Hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc Công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên - Thực trạng và giải pháp

: 59 Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh nhà hàng Hoa Sen 1 65 Bảng 2.8: Các hằng số trong phương trình hồi quy 68 Bảng 2.9: Nguồn vốn kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1 từ năm 2005 đến năm 2008: 69 Bảng 2.10: Hiệu quả kinh tế của nhà hàng Hoa Sen 1 từ năm 2005 đến năm 2008 70 Bảng 2.11: Chỉ tiêu doanh lợi tính theo chi phí từ năm 2005 đến năm 2008 72 Bảng 2.12: Chỉ tiêu doanh lợi tính theo vốn kinh doanh từ năm 2005 đến năm 2008 72 Bảng 2.13: Hiệu quả sử dụng vốn tính theo tổng lợi nhuận 74 Bảng 2.14: Hiệu quả sử dụng vốn tính theo tổng doanh thu 74 Bảng 2.15: Tổng lao động nhà hàng Hoa Sen 1 qua các năm 2005 -2008 76 Bảng 2.16: Năng suất lao động bình quân 76 Bảng 2.17: Hiệu quả lao động bình quân 77 PHẦN MỞ ĐẦU Từ những năm 90 của thế kỷ trước trở về đây, du lịch thế giới không ngừng phát triển do nhu cầu của con người ngày càng tăng cao. Và hiện nay, du lịch dần trở thành một nhu cầu không thể thiếu đối với con người. Cũng trong trào lưu đó, du lịch Việt Nam là một trong những điểm đến mới lạ và ngày càng thu hút nhiều khách du lịch với mức tăng trưởng cao trên 2 con số. Cụ thể tốc độ tăng trưởng của du lịch Việt Nam qua các năm đều tăng trên 14%. Theo hãng nghiên cứu du lịch toàn cầu RNCOS dự báo Việt Nam sẽ lọt vào danh sách mười điểm du lịch hấp dẫn nhất thế giới vào năm 2016. Các doanh nghiệp lữ hành, các khách sạn cũng dần được mọc lên. Chất lượng cũng không ngừng phát triển để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao cuả khách du lịch trong nước và quốc tế. Công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên là một trong những doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam không ngừng đổi mới và phát triển sánh vai với các cường quốc trên thế giới. Công ty đã có sự chuyển biến vượt trội từ một doanh nghiệp nhà nước chuyển sang công ty cổ phần. Từ đó, công ty đã và đang đạt được không ít những thành tựu trong kinh doanh đồng thời là một trong những thương hiệu có tiếng ở Hà Nội cũng như trong cả nước về kinh doanh lữ hành, ăn uống và dịch vụ buồng phòng. Trong đó, nhà hàng Hoa Sen 1 là một nhà hàng có quy mô và được đầu tư lớn nhất trong hệ thống nhà hàng của công ty. Nhà hàng đã đóng góp vào doanh thu của toàn công ty với tỷ trọng cao vào bậc nhất trong hệ thống các dịch vụ của công ty. Vậy hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1 có thực sự tăng theo tỷ lệ tăng doanh thu hay không? Bởi bất kỳ một nhà hàng hay một doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu về hiệu quả kinh doanh cũng được đặt lên hàng đầu. Nó có tính chất quyết định sự sống còn, sự hưng thịnh hay tồn vong của mỗi nhà hàng hay doanh nghiệp nói riêng và toàn nền kinh tế nói chung. Quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả sẽ giúp cho nhà hàng củng cố nguồn lực tài chính mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao công nghệ kỹ thuật trong nhà hàng. Hơn nữa, khi đó nhà hàng sẽ đảm bảo khả năng thanh toán tạo uy tín với các nhà cung cấp. Ngoài ra kinh doanh có hiệu quả góp phần cải thiện và nâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên trong nhà hàng. Nó sẽ tác động tích cực lại quá trình sản xuất kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh chung của nhà hàng cũng như toàn công ty. Trong quá trình thực tập tại nhà hàng Hoa Sen số 1 em đã có những quan sát và tìm hiểu đặc biệt về quá trình hoạt động kinh doanh của nhà hàng thực sự có hiệu quả hay không. Chính vì vậy, em đã quyết định lựa chọn đề tài: “Hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên - thực trạng và giải pháp” Mục tiêu của đề tài: Đánh giá đúng tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1 thông qua đánh giá hiệu quả kinh doanh. Và đưa ra chiến lược hoạt động hợp lý cho nhà hàng trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế như hiện nay, đồng thời giúp nhà hàng hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm. Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả kinh doanh thực tế của nhà hàng Hoa Sen số 1 thông qua báo cáo tài chính của nhà hàng. Nhiệm vụ: Tìm hiểu tổng quan về công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên về vị trí, quá trình phát triển và các điều kiện kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh chung của toàn công ty. Tìm hiểu về thực trạng hiệu quả kinh doanh tại nhà hàng Hoa Sen số 1 trong những năm gần đây từ ănm 2005 đến năm 2008. Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu: Thu thập các thông tin sơ cấp từ thực tế làm việc trong quá trình thực tập tại nhà hàng Hoa Sen số 1. Bằng cách tiến hành phỏng vấn trực tiếp: cô Thu An – Cửa hàng trưởng nhà hàng Hoa Sen 1,cán bộ nhân viên trong nhà hàng, khách đến dự tiệc. Qua quan sát thực tế cơ sở vật chất kỹ thuật và hoạt động phục vụ trực tiếp tại nhà hàng trong quá trình thực tập. Đồng thời kết hợp với các thông tin thứ cấp được lấy từ phòng hành chính nhân sự - công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên, website của công ty: và một số các website khác. Số liệu phòng kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cũng như của nhà hàng Hoa Sen số 1. Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính theo thời gian để dự đoán tổng doanh thu của nhà hàng Hoa Sen số 1 – công ty cổ phần Du Lịch kim Liên. Bằng cách lập phương trình tuyến tính theo thời gian trên cơ sở nguồn số liệu đã biết trong thời gian từ năm 2005 đến năm 2008. từ đó phân tích và dự đoán doanh thu của nhà hàng trong tương lai. Sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong du lịch xử lý số liệu và đưa ra những nhận xét. Bao gồm các chỉ tiêu: chỉ tiêu lợi nhuận – doanh lợi, chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn, chỉ tiêu hiệu quả lao động gồm năng suất lao động bình quân và hiệu quả lao động bình quân, chỉ tiêu năng suất lao động và thu nhập bình quân. Kết cấu của đề tài: Đề tài gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh. Chương 2: Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại nhà hàng Hoa Sen số 1. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1. Hiệu quả và hiệu quả kinh doanh: 1.1.1. Hiệu quả: Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Chúng ta cần biết thế nào là hiệu quả? Hiệu quả là phạm trù kinh tế xã hội, là một chỉ tiêu phản ánh trình độ của con người sử dụng các yếu tố cần thiết tham gia trong các hoạt động để đạt được kết quả với mục đích của mình. ( Giáo trình Kinh Tế Du Lịch – Tr258) Trong mỗi một doanh nghiệp, nếu là làm ăn có hiệu quả thì điều đó sẽ được thể hiện rất rõ ở doanh thu và lợi nhuận. Hay nói cách khác là doanh nghiệp đó làm ăn đã có hiệu quả kinh doanh. Vậy hiệu quả kinh doanh là gì? Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế, là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp, đánh giá chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là sự so sánh cái thu về với cái doanh nghiệp bỏ ra trong quá trình kinh doanh trên cơ sở giải quyết ba vấn đề cơ bản của nền kinh tế đó là: sản xuất cái gì, sản xuất kinh doanh như thế nào và sản xuất cho ai? Trong cơ chế thị trường hiện nay, đặc biệt khi đất nước ta bắt đầu tiến trình gia nhập WTO. Ngành du lịch nói chung và các doanh nghiệp du lịch nói riêng đang phải đương đầu với những cạnh tranh gay gắt, khắc nghiệt. Muốn đứng vững ngành và doanh nghiệp cần phải tính đến hiệu quả ngay từ trong chiến lược và phương án kinh doanh. Đây là điều rất quan trọng vì hiệu quả là mối quan tâm hàng đầu và là yêu cầu số một đối với mỗi doanh nghiệp du lịch nói riêng và toàn xã hội nói chung. Để đạt được hiệu quả kinh doanh trong du lịch cũng như trong tất cả các ngành dịch vụ. Chúng ta cần hiểu rõ hiệu quả kinh tế du lịch là gì? Hiệu quả kinh tế du lịch thể hiện mức độ sử dụng các yếu tố sản xuất và tài nguyên du lịch nhằm tạo ra và tiêu thụ một khối lượng lớn nhất các dịch vụ và hàng hóa có chất lượng cao trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của khách với chi phí nhỏ nhất, đạt doanh thu cao nhất và thu lợi nhuận tối đa. (Giáo trình: Kinh Tế Du Lịch –Tr262) Hiệu quả kinh tế có thể được xem xét trên những phạm vi khác nhau: trên toàn quốc, toàn ngành, toàn doanh nghiệp, hay một loại dịch vụ, một nhà hàng,… và có thể xem xét theo thời gian: một năm, năm năm, một chu kỳ kinh doanh,… Các yếu tố sản xuất kinh doanh hay các nguồn lực nói trên bao gồm: tài nguyên du lịch, vốn sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn nhân lực. Các chi phí sản xuất kinh doanh bao gồm: chi phí về tư liệu lao động, đối tượng lao động và các chi phí về lao động. Doanh thu đó là tiền thu được từ bán hàng hóa và dịch vụ. Hiệu quả kinh tế du lịch đạt được cao hay thấp ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, cả những yếu tố khách quan và những yếu tố chủ quan. 1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh: Vì hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế đặc biệt quan trọng phản ánh yêu cầu tiết kiệm thời gian, trình độ sử dụng lực lượng sản xuất và mức độ hoàn thiện quan hệ sản xuất trong nền sản xuất xã hội, do đó có rất nhiều các yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh rất đa dạng và phức tạp. Chúng bao gồm cả những yếu tố tác động trực tiếp và các yếu tố tác động gián tiếp. Cụ thể các yếu tố đó là: 1.1.2.1. Các nhân tố khách quan: Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: đó là cơ sở hạ tầng của địa phương, nơi doanh nghiệp kinh doanh như hệ thống đường sá, mạng lưới thông tin liên lạc, vị trí địa lý của doanh nghiệp,… Các chủ trương, chính sách của Trung Ương, chính quyền địa phương,…; trình độ dân trí, bản sắc văn hóa dân tộc, lối sống,… Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội có ảnh hưởng gián tiếp nhưng là ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh. Sự ảnh hưởng đó thông qua nguồn khách và chính sách giá cả đối với các dịch vụ hàng hóa. Môi trường kinh doanh: Cụ thể, môi trường được biểu hiện như là một tập hợp các điều kiện chủ quan và khách quan đến các tổ chức và hoạt động của con người. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những điều kiện, yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường đó bao gồm: Môi trường vĩ mô: bao gồm hệ thống pháp luật, các chủ trương, chính sách của Nhà nước và của ngành. Các luật lệ, chế độ chính sách nơi doanh nghiệp du lịch hoạt động ảnh hưởng không ít tới hiệu quả kinh tế của các doanh nghiệp. Nhất là chính sách đối ngoại của Nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến lượng khách quốc tế. Môi trường trực tiếp: là môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Do sự phát triển nhanh chóng của du lịch và các dịch vụ kèm theo trong những năm gần đây. Số lượng các doanh nghiệp du lịch, nhất là số lượng các khách sạn và nhà hàng tăng lên nhanh chóng, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, trong cơ chế thị trường hiện nay các doanh nghiệp nói chung cũng như trong kinh doanh nhà hàng phải chấp nhận cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng, nó vừa là đối thủ cạnh tranh gây trở ngại cho nhà hàng đồng thời lại là động lực để nhà hàng phát triển. Thông thường khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh thì việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng sẽ bị giảm một cách tương đối. Các nhà hàng muốn tồn tại và phát triển phải tìm hiểu, nghiên cứu thị trường từ đó vạch ra những bước đi phù hợp với tình hình cụ thể của nhà hàng, phải nhanh chóng nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm cũng như cơ sở vật chất kỹ thuật,... Thị trường: thị trường của một doanh nghiệp nói chung hay một nhà hàng nói riêng xét về tổng quát nó bao gồm thị trường đầu vào và thị trường đầu ra, nó có tính chất quyết định qúa trình tái sản xuất của một nhà hàng, thị trường đầu vào cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình phục vụ khách bao gồm: nguyên vật liệu, hàng hóa,... có tính chất đảm bảo khả năng kinh doanh liên tục của nhà hàng. Bên cạnh đó thì thị trường đầu ra lại quyết định đến doanh thu của nhà hàng trên cơ sở chấp nhận hay không chấp nhận dịch vụ hàng hóa của nhà hàng. Từ đó nhà hàng có kế hoạch để sản xuất kinh doanh tạo khả năng tăng doanh thu bán hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tập quán dân cư và thu nhập của dân cư: đây là nhân tố quan trọng trong việc nâng cao doanh số bán của nhà hàng. Mỗi thị trường có đặc điểm tập quán văn hóa khác nhau, do đó họ có nhu cầu khác nhau, thị hiếu khác nhau khi tiêu dùng sản phẩm. Mặt khác những người tiêu dùng lại có mức thu nhập khác nhau nên mức sống của họ là khác nhau và khả năng thanh toán khác nhau. Vì vậy nhà hàng cần phải căn cứ và từng thị trường cụ thể có chiến lược và chính sách khác nhau để tiêu thụ sản phẩm càng nhiều càng tốt nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhân tố môi trường tự nhiên: nó bao gồm các nhân tố như thời tiết, khí hậu, mùa vụ,... chúng có ảnh hưởng rất lớn đến hầu hết các lĩnh vực kinh doanh nhưng đặc biệt trong dịch vụ ăn uống - kinh doanh nhà hàng thì sự ảnh hưởng đó càng rõ nét. Cụ thể như nhân tố vị trí điạ lý - đây là nhân tố có ảnh hưởng rất rõ rệt đến hoạt động kinh doanh ăn uống, nó góp phần tạo sự thuận lợi cho người tiêu dùng khiến họ thuận lợi hơn trong tiêu dùng sản phẩm từ đó tăng doanh thu nhà hàng và tăng hiệu quả kinh doanh. Hay nhân tố thời tiết khí hậu cũng là nhân tố ảnh hưởng lớn tới kinh doanh nhà hàng. Cũng như vậy nhân tố mùa vụ trong ngành kinh doanh dịch vụ là điều không thể tránh khỏi và có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Nhân tố môi trường pháp luật: bất kỳ một doanh nghiệp nào nói chung cũng như kinh doanh nhà hàng nói riêng đều phải tuân theo một khuôn khổ nhất định và đó chính là môi trường pháp luật. Pháp luật ra đời không chỉ đơn thuần để quản lý xã hội mà pháp luật còn là công cụ đảm bảo cho sự an toàn cho các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Pháp luật làm cho các doanh nghiệp làm ăn trong một khuôn khổ nhất định không cho phép họ làm ăn phi pháp. Ngoài ra pháp luật còn là bùa bảo hộ cho tất cả các doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung nhằm ổn định nền kinh tế xã hội. Từ đó làm cho các doanh nghiệp yên tâm hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nói tóm lại nhân tố môi trường là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. 1.1.2.2. Các nhân tố chủ quan: Môi trường bên trong của các doanh nghiệp: đó là cơ cấu quản lý, chính sách, nội quy, quy định, cơ sở vật chất kỹ thuật, vốn… của mỗi một doanh nghiệp Vốn và nguồn vốn kinh doanh của nhà hàng là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh. Bởi vì bất kỳ một doanh nghiệp hay nhà hàng nào muốn hoạt động kinh doanh đều phải có một nguồn vốn nhất định. Vốn là biểu hiện bằng tiền của tổng tài sản để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách thường xuyên liên tục. Bất kỳ một doanh nghiệp hay nhà hàng nào có nguồn vốn dồi dào sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng kinh doanh, sản xuất sẽ ít công đoạn, khả năng thanh toán cao, mở rộng nguồn vốn sẽ có sức cạnh tranh lớn trên thị trường. Ngoài ra nếu nhà hàng có nguồn vốn lớn còn giảm bớt được các khoản chi phí nếu phải trả lãi vay dẫn đến hiệu quả kinh doanh được nâng cao. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp: đây là yếu tố làm cơ sở cho yếu tố kinh tế là sức mạnh “tàn phá sáng tạo”. Kỹ thuật và công nghệ bắt nguồn từ thành quả của công cuộc nghiên cứu khoa học đem lại những phát minh sáng tạo làm thay đổi bộ mặt thế giới và là một nhân tố quan trọng nhất tạo ra thời cơ hay những thách thức đối với tất cả các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực. Công cuộc cạnh tranh về kỹ thuật công nghệ mới không chỉ cho phép các doanh nghiệp, nhà hàng chiến thắng trên phạm vi toàn cầu mà còn làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh vì chúng tác động mạnh mẽ đến chi phí sản xuất và năng suất lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Do vậy với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật ngày này các doanh nghiệp cũng như nhà hàng muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh phải thay đổi công nghệ kỹ thuật hiện đại và tiến tiến. Cụ thể như ở nhà hàng Hoa Sen 1 muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động cần bổ sung thêm: máy rửa bát, máy sấy bát,... tạo tính chuyên nghiệp hơn trong kinh doanh ăn uống. Yếu tố lao động: đây là hoạt động của con người nhằm cải tiến tự nhiên phục vụ cho mục đích của mình. Lao động trong nhà hàng đó là toàn bộ nguồn nhân lực với trình độ tay nghề, kỹ năng và khả năng tiếp thu của người lao động. Máy móc kỹ thuật dù hiện đại đến đâu cũng do con người sản xuất và điều khiển, vì vậy yếu tố con người tác động trực tiếp đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Trong nhà hàng tổ chức và phân công lao động một cách hợp lý cho phép nhà hàng vận dụng tối đa khả năng cũng như trình độ của người lao động cũng như khơi dậy lòng say mê nhiệt tình của họ đối với công việc. Nếu đội ngũ lao động giỏi sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường cho nhà hàng. Do vậy quản lý lao động trong kinh doanh là một trong những giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó tạo ra hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Quản lý lao động phải đảm bảo: tăng năng suất lao động, tăng chất lượng phục vụ cũng như chất lượng sản phẩm,... Vì vậy muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh từ đội ngũ lao động nhà hàng cần có những chính sách hợp lý về tuyển mộ tuyển chọn, hay những chính sách đãi ngộ nhân viên, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và có cơ hội thăng tiến. Trình độ quản lý của nhà hàng: yếu tố kinh nghiệm và khả năng quản lý trong kinh doanh được coi là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển hay không của một nhà hàng. Bởi vì nguồn lực của doanh nghiệp có dồi dào đến đâu nhưng nếu không có cách quản lý đúng đắn và không có kinh nghiệm trong điều hành hoạt động kinh doanh thì cuối cùng những nguồn lực ấy cũng không phát huy được hết khả năng. Quản lý là một phạm trù khoa học và nghệ thuật do chính con người sáng tạo ra và được đúc kết qua kinh nghiệm thực tế. Do vậy nhà hàng phải biết áp dụng quản lý cho từng tình huống, từng giai đoạn cụ thể,... để mang lại hiệu qủa kinh tế cao nhất cho nhà hàng. Vị thế và uy tín của nhà hàng: Uy tín của một nhà hàng trên thị trường là một trong những nhân tố không nhỏ tác động đến hiệu quả kinh doanh của nhà hàng, đặc biệt là trong cơ chế thị trường hiện nay có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà hàng. Hầu hết các nhà hàng đều coi uy tín của mình là sức mạnh chiến lược phát triển trong cơ chế mới. Đó là tài sản vô hình phải được xây dựng và gìn giữ trong nhiều năm mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Giá trị của tài sản vô hình này giúp nhà hàng thâm nhập và mở rộng thị trường nhanh nhưng ngược lại nếu uy tín của nhà hàng không cao sẽ làm giảm đi sự tín nhiệm và nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Do vậy mỗi nhà hàng hay một doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh cần phải không ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình trên thị trường trong nước cũng như trên thế giới. Riêng đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch còn chịu ảnh hưởng bởi: Các nguồn lực có sẵn: Tài nguyên du lịch là một yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả kinh tế của kinh doanh du lịch, dịch vụ. Tài nguyên càng phong phú, càng đa dạng càng thu hút được lượng lớn khách du lịch trong và ngoài nước. Ngoài ra , vị trí địa lý còn có tác động không nhỏ tới hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Đồng thời các nguồn lực khác như lao động, vốn… là những yếu tố cực kỳ quan trọng. Cơ chế quản lý kinh tế: đây là một yếu tố rất quan trọng, nó chi phối, tác động đến hiệu quả kinh tếcảu cả nền kinh tế nói chung và kinh doanh du lịch nói riêng. Cơ cấu tổ chức và phương pháp quản lý của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp phải gọn nhẹ và có hiệu quả. Các nhân tố khách quan và chủ quan bên trên có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Nhưng chúng có mối liên hệ và tác động qua lại lẫn nhau. Do đó việc đánh giá một cách đúng đắn và khai thác một cách triệt để những tác động có lợi tới doanh nghiệp, là điều kiện hết sức quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.2. Cách phân tích hiệu quả kinh doanh: Để đánh giá hiệu quả kinh doanh một cách chính xác, rõ ràng và khách quan cần sử dụng hệ thống các chỉ tiêu, mỗi chỉ tiêu trong hệ thống nói lên một mặt của vấn đề. Cả hệ thống tổng hòa các chỉ tiêu sẽ phản ánh hiệu quả cuối cùng một cách đúng đắn. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh trong du lịch hết sức đa dạng và phức tạp bởi vì bản thân khái niệm hiệu quả cũng phức tạp và phong phú. Để đánh giá hiệu quả kinh doanh trong du lịch, có thể dùng các chỉ tiêu gắn với khách (tổng số khách, tổng số lượt khách,…) và hệ thống các chỉ tiêu giá trị (tổng doanh thu, tổng chi phí, tổng lợi nhuận,…). Mặt khác, để đánh giá hiệu quả kinh doanh cần đảm bảo các yêu cầu sau: Phân tích hiệu quả kinh doanh cần phải tiến hành trên cơ sở phân tích lý luận kinh tế từ đó giúp chúng ta hiểu tính chất, xu hướng của hiện tượng. Trên cơ sở này dùng số liệu và phương pháp phân tích khẳng định tính chất cụ thể của nó. Phải lựa chọn nội dung, sưu tầm và kiểm tra tài liệu theo một nội dung án định, xây dựng hệ thống chỉ tiêu và lựa chọn hệ thống phương pháp thích hợp. Căn cứ vào tính tổng thể, thống nhất của đối tượng được nghiên cứu và đặt các chỉ tiêu trong mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau. Để có thể đánh giá một cách toàn diện vì mỗi chỉ tiêu chỉ phản ánh một khía cạnh. Vận dụng tổng hợp các phương pháp để thấy được tình hình kinh doanh, vạch ra những tiềm năng còn có thể khai thác trong kỳ kinh doanh tới và chỉ rõ những hạn chế, tìm biện pháp khắc phục và sửa chữa trong kinh doanh. 1.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh: Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp: Công thức tính: H1= D/C Trong đó: + H1: Hiệu quả kinh tế + D: Doanh thu của nhà hàng Hoa Sen 1 + H: Chi phí của nhà hàng Hoa Sen 1 Chỉ tiêu lợi nhuận, doanh lợi: Công thức tính: L = D - C H2 = (L/C)*100 H’2 = (L/V)*100 Trong đó: + H2, H’2 là doanh lợi + L: tổng lợi nhuận trong kỳ + C: tổng chi phí trong kỳ + V: vốn kinh doanh trong kỳ Chỉ tiêu hiệu qủa sử dụng vốn: Công thức tính: H3A= L/V H3B= D/V Trong đó: + H3A, H3B: là hiệu quả sử dụng vốn + L: tổng lợi nhuận trong kỳ + D: Tổng doanh thu trong kỳ + V: tổng vốn Chỉ tiêu hiệu quả lao động: - Năng suất lao động bình quân: + Công thức tính: H4 = D/N Trong đó: H4: năng suất lao động bình quân D: Tổng doanh thu N: số lao dộng bình quân - Hiệu quả lao động bình quân: + Công thức tính: H’4= L/N Trong đó : H’4: Hiệu quả lao động bình quân L: tổng lợi nhuận Năng suất lao động và thu nhập bình quân - Năng suất lao động = Tổng doanh thu / tổng lao động. - Thu nhập bình quân đầu người của nhà hàng Hoa Sen số 1. Từ những chỉ tiêu trên, chúng ta nêu ý nghĩa của từng chỉ tiêu, và tính toán theo công thức, đưa ra nhận xét từ kết quả thu được. Các kết quả đó sẽ phản ánh được hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện. 1.4. Các phương pháp phân tích hiệu quả kinh doanh: Phương pháp xác định hiệu quả kinh doanh gồm nhiều nội dung lý luận và phương pháp phong phú. Do đó để có một kết quả đúng đắn về hiệu quả kinh doanh của một nhà hàng đòi hỏi phải có phương pháp phân tích hợp lý để vận dụng những cái chung và cái riêng trong phân tích để xác định hiệu quả kinh doanh một cách chính xác nhất. 1.4.1.Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh là phương pháp được sử dụng phổ biến và rộng rãi nhất trong phân tích để xác định hướng và mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích. Phương pháp so sánh trong phân tích hoạt động kinh doanh là việc dùng con số về một chỉ tiêu nào đó để so sánh, bao gồm nhiều nội dung khác nhau. Để tiến hành so sánh được cần phải giải quyết những vấn đề cơ bản như xác định rõ gốc để so sánh, xác định điều kiện và mục tiêu so sánh. 1.4.2. Phương pháp chi tiết: Phương pháp này thường được thực hiện theo ba hướng cụ thể như sau: Chi tiết theo các bộ phận cấu thành chỉ tiêu: tức là mọi kết quả kinh doanh đều thể hiện trên các chỉ tiêu, đều gồm nhiều bộ phận giúp ích cho việc đánh giá chính xác kết quả đạt được. Phương pháp chi tiết theo các bộ phận cấu thành được sử dụng trong phân tích mọi mặt của kết quả kinh doanh. Chi tiết theo thời gian: Theo nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau, tiến độ thực hiện quá trình kinh doanh trong từng đơn vị thời gian xác định thường không đồng đều và không giống nhau. Vì vậy chi tiết theo thời gian sẽ khiến cho việc đánh giá kết quả kinh doanh được sát và đúng từ đó tìm ra các giải pháp có hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Chi tiết theo địa điểm: tức là từng bộ phận, từng tổ,... thực hiện các kết quả kinh doanh được ứng dụng rộng rãi trong phân tích kinh doanh: đánh gía kết quả hạch toán kinh doanh nội bộ, phát hiện được những bộ phận tiên tiến hoặc lạc hậu trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh, khai thác các khả năng, tiềm năng về sử dụng lao động, tiền vốn,... sau khi chi tiết xong số liệu cần phải tiến hành các công việc tiếp theo. + Xem xét, so sánh mức độ đạt được. + Xác định mức độ ảnh hưởng đến kết quả chung. + Đánh gía tiến độ thực hiện. 1.4.3.Phương pháp loại trừ: Đây là phương pháp để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh bằng cách loại trừ ảnh hưởng của các nhân tố khác. Điều kiện ứng dụng phương pháp loại trừ: + Các nhân tố có quan hệ với chỉ tiêu phân tích dưới dạng một tích số hoặc một thương số. + Việc sắp xếp và xác định ảnh hưởng của các nhân tố cần tuân theo quy luật “lượng biến dẫn đến chất biến”. 1.4.4.Phương pháp liên hệ: Mọi kết quả kinh doanh đều có mối liên hệ mật thiết với nhau giữa các bộ phận và để lượng hóa mối liên hệ đó trong phân tích kinh doanh còn sử dụng các cách nghiên cứu liên hệ phổ biến như: + Liên hệ cân đối: có cơ sở là sự cân bằng về lượng giữa hai mặt của các yếu tố trong quá trình kinh doanh như giữa tổng số vốn và tổng số nguồn, giữa tổng số nhu cầu thanh toán và khả năng thanh toán. + Liên hệ trực tuyến: bao gồm liên hệ trực tiếp và liên hệ gián tiếp. + Liên hệ phi tuyến: là mối liên hệ giữa các chỉ tiêu trong đó mức độ liên hệ không được xác định theo tỷ lệ và chiều hướng luôn biến đổi. 1.5. Khái niệm chiến lược kinh doanh: Để cụ thể hơn về chiến lược kinh doanh của nhà hàng thì khái niệm chiến lược kinh doanh của nhà hàng được hiểu là: + Chiến lược kinh doanh là nơi mà nhà hàng cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) + Nhà hàng sẽ phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào nhà hàng thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? + Nhà hàng sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó (lợi thế)? + Những nguồn lực nào (Kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để nhà hàng có thể cạnh tranh? + Các nhân tố từ bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của nhà hàng (môi trường)? + Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài công ty cần là gì? (những người góp vốn) TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đã trình bày những nội dung lý thuyết sau: Cơ sở lý luận về hiệu quả và hiệu quả kinh doanh. Trong phần này đã giải thích được những thuật ngữ về hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là đưa ra khái niệm về hiệu quả kinh tế trong du lịch. Và trong phần này cũng phân tích những yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh. Những yếu tố đó bao gồm những yếu tố tác động khách quan: chính trị, pháp luật, xã hội,… và những yếu tố tác động chủ quan: nguồn vốn, lao động, tổ chức quản lý của doanh nghiệp… Cách phân tích hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp nói chung. Cách phân tích hiệu quả kinh doanh phải đảm bảo bốn yêu cầu. Yêu cầu thứ nhất phân tích hiệu quả kinh doanh phải dựa trên phân tích lý luận kinh tế. Yêu cầu thứ hai, lựa chọn nội dung và tài liệu phân tích kỹ lưỡng. Yêu cầu thứ ba, các chỉ tiêu phân tích phải có mối liên hệ ràng buộc. Yêu cầu thứ ba, cần vận dụng tổng hợp các phương pháp phân tích. Đưa ra các hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh. Hệ thống bao gồm năm chỉ tiêu chính: chỉ tiêu kinh tế tổng hợp, chỉ tiêu lợi nhuận – doanh lợi, chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn, chỉ tiêu hiệu quả lao động, chỉ tiêu năng suất lao động và thu nhập bình quân. Các phương pháp phân tích hiệu quả kinh doanh, bao gồm bốn phương pháp phân tích. Phương pháp so sánh, phương pháp chi tiết, phương pháp loại trừ và phương pháp liên hệ. Khái niệm chiến lược kinh doanh là gì? CHƯƠNG 2THỰC TRẠNG VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NHÀ HÀNG HOA SEN SỐ 1 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Du lịch Kim Liên 2.1.1.Vị trí của công ty: Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên nằm trên đất làng Kim Liên cổ nay thuộc phường Phương Mai, quận Đống Đa. Làng Kim Liên trước năm 1841 là làng Kim Hoa còn có tên là Đồng Lầm - Cửa ô Đồng Lầm theo hướng từ trung tâm kinh thành Thăng Long đi về phía Nam, nay là cửa ngõ phía Nam Hà Nội. Công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên nằm tại địa chỉ số 7 phố Đào Duy Anh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. Đây là một con phố náo nhiệt ở Hà Nội và gần nhiều trường đại học, bệnh viện lớn, các di tích lịch sử, danh lam của thủ đô. Như trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, đại học Bách Khoa Hà Nội, đại học Xây Dựng, bệnh viện Bạch Mai, chùa Kim Liên, đình Kim Liên - một trong Tứ Trấn Thăng Long thờ Cao Sơn Đại Vương, vị thần nổi tiếng từ thời Hùng Vương, khu tưởng niệm Bác Hồ. Đặc biệt công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên nằm ngay gần công viên Thống Nhất. Đây là một công viên nổi tiếng với mặt hồ đẹp và những lối đi dạo lãng mạn và tạo không gian môi trường xanh sạch đẹp. Công ty cách sân ga khoảng 5- 10 phút lái xe và khoảng 45 phút lái xe để tới sân bay Quốc Tế Nội Bài. Không những vậy, công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên nằm tại một vị trí rất có lợi thế thương mại. Đây là cửa ngõ phía Nam của thủ đô không những vậy vị trí này còn nằm gần hai nút giao thông hiện đại, quan trọng ở phía Nam thủ đô. Công ty nằm trong một khuôn viên rộng 33.434m2 tại khu A Kim Liên gần ngã tư Đại Cồ Việt đang được đầu tư xây dựng nối giữa Kim Liên và Ô Chợ Dừa. Tuyến đường này sẽ làm thay đổi sâu sắc bộ mặt giao thông đô thị, làm tăng lưu lượng, mật độ giao thông giữa hai khu v._.ực Đông và Tây thành phố. Thêm nữa, công ty cổ phần Du lịch Kim Liên còn nằm trong khu vực với các dự án lớn. Các dự án này theo xu hướng đầu tư xây dựng phát triển hiện nay của Hà Nội là khuyến khích tập trung vào các công trình nhà cao tầng. Như trung tâm thông tin công nghệ Hàng Hải cao 19 tầng, khu nhà cao tâng B4 và B14 Kim Liên cao từ 11- 22 tầng, đã và đang hình thành một điểm đô thị văn minh và hiện đại. Với vị trí thuận lợi như vậy công ty cổ phần Du lịch Kim Liên đã và đang ngày càng thu hút một lượng lớn khách với nhiều nhu cầu khác nhau. 2.1.2. Quá trình phát triển của công ty cổ phần Du lịch Kim Liên: Công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên ngày nay được thành lập vào ngày 12/5/1961 của Cục trưởng Cục Chuyên Gia. Khách sạn Bạch Đằng và Khách sạn Bạch Mai được hợp nhất thành khách sạn Bạch Mai, tiền thân của khách sạn Chuyên Gia Kim Liên - công ty cổ phần du lịch Kim Liên ngày nay.Trong thời gian Bác Hồ còn sống, công ty đã vinh dự được Bác về thăm hai lần vào các năm: 5/6/1960 và lần hai là vào ngày 17/3/1963. Trước đây, vào những năm 1961 - 1992 Khách sạn chuyên gia Kim Liên là một đơn vị phục vụ chuyên gia trực thuộc cục Chuyên Gia, phủ Thủ Tướng, nay là Văn Phòng Chính Phủ. Đối tượng phục vụ chủ yếu của khách sạn là chuyên gia các nước xã hội chủ nghĩa và gia đình sang giúp chúng ta xây dựng đất nước. Đây là cơ sở phục vụ chuyên gia lớn nhất miền Bắc thời bấy giờ. Sau khi đất nước ta thống nhất, số lượng các chuyên gia ngày một đông không những vậy công ty còn phải phục vụ các buổi chiêu đãi, ăn nghỉ cho khách của Đảng và Nhà Nước, đại biểu Quốc Hội. Chứng tỏ công ty đã được Đảng và Nhà Nước ta rất tin tưởng vào tinh thần phục vụ của cán bộ nhân viên. Điều đó đã như tiếp thêm sức mạnh để khách sạn ngày càng phát triển và đạt được kết quả như ngày hôm nay. Năm 1971, Sau mười năm hoạt động, khách sạn Bạch Mai được phép đổi tên thành khách sạn Chuyên Gia Kim Liên.Và đến khi miền Nam được giả phóng, sau hơn 30 năm phục vụ chuyên gia nước ngoài, Kim Liên là đơn vị hàng đầu của cục Chuyên Gia, được xem là đơn vị trụ cột của cục Chuyên Gia luôn đi đầu với tinh thần đâu cần Kim Liên có việc gì khó có Kim Liên. Năm 1986, sau đại hội VI của Đảng Cộng Sản Việt Nam định ra đường lối đổi mới nhằm đưa nên kinh tế vượt qua khủng hoảng, tiếp tục xây dựng đất nước theo con đường xã hội chủ nghĩa. Và theo phương hướng đó, thực hiện nghị định 217- HDBT của hội đồng bộ trưởng khách sạn Chuyên Gia Kim Liên bắt đầu chuyển từ một đơn vị sự nghiệp bao cấp thành đơn vị hạch toán kinh tế kinh doanh xã hội chủ nghĩa. Đến năm 1991 khi Liên Xô sụp đổ kéo theo sự tan vỡ của các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu. Khách sạn Chuyên Gia Kim Liên đã lâm vào tình trạng khó khăn nhưng với sự nỗ lực to lớn của cán bộ công nhân viên, năm 1991 khách sạn đã vượt qua thử thách và đứng vững trong cơ chế mới. Đến năm 1992 khách sạn Chuyên Gia Kim Liên được chuyển đổi thành khách sạn Chuyên Gia Du Lịch Kim Liên với chức năng vừa phục vụ chuyên gia, vừa kinh doanh khu vực nội địa, từng bước tham gia dịc vụ du lịch quốc tế để chuẩn bị cùng các đơn vị khác thuộc cục Chuyên Gia và Du Lịch, trong đó có khách sạn Chuyên Gia Du Lịch Kim Liên là một đơn vị thành viên . Tháng 3 năm 1993 khách sạn Chuyên Gia Du Lịch Kim Liên trở thành đơn vị trực thuộc tổng cục Du Lịch. Năm 1996 công ty có sự thay đổi lớn về tổ chức cán bộ. Ông Phan Đức Mấn được tổng cục Du Lịch bổ nhiệm làm giám đốc công ty và công ty đổi tên thành công ty Khách Sạn và Du Lịch Kim Liên với chức năng kinh doanh đa nghành nghề. Bộ mặt của công ty hầu như được cải tạo và nâng cấp để trở thành một khách sạn hiện đại đủ tiêu chuẩn phục vụ khách du lịch quốc tế theo nội dung của pháp lệnh du lịch . Và công ty đã được tổng cục du lịch công nhận và gắn biển 3 sao . Từ đó đến nay công ty Khách sạn Du Lịch Kim Liên không ngừng phát triển và đưa ra những giải pháp khẩu hiệu hành động mới nhằm đưa công ty vượt qua được những khó khăn trong cơ chế thị trường , những tác động về mặt khách quan như dịch bệnh..... để công ty luôn luôn có một vị thế quan trọng trong làng du lịch Việt Nam và có thể sánh vai với các công ty du lịch hàng đầu trong cả nước . Điều đó được thể hiện ở việc thành lập trung tâm lữ hành quốc tế vào năm 2002 là một chủ trương đúng đắn của đảng ủy và công ty, là một quyết định mang tính chiến lược lâu dài để doanh nghiệp phát triển bền vững. Đến nay cùng với xu hướng toàn cầu hóa, ngày 29/02/2008 công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đã chuyển đổi thành công ty cổ phần du lịch Kim Liên và mang cho mình một thương hiệu mới, một tầm vóc mới ngày càng không ngừng phát triển. 2.1.3. Loại hình công ty: Ngay ở cái tên công ty: công ty cổ phần du lịch Kim Liên đã giúp chúng ta nhận ra ngay loại hình công ty là công ty cổ phần. Đặc điểm của loại hình công ty cổ phần: Để hiểu được loại hình công ty cổ phần có đặc điểm như thế nào chúng ta cần tiếp cận về định nghĩa công ty cổ phần: công ty cổ phần là một thể chế kinh doanh, một loại hình doanh nghiệp hình thành, tồn tại và phát triển bởi sự góp vốn của nhiều cổ đông. Trong công ty cổ phần số vốn điều lệ của công ty được chia nhỏ thành các phần bằng nhau gọi là cổ phần. Các cá nhân hay tổ chức sở hữu cổ phần được gọi là cổ đông. Công ty cổ phần là một trong loại hình công ty căn bản tồn tại trên thị trường và nhất là để niêm yết trên thị trường chứng khoán. Từ đó có thể đưa ra các đặc điểm của loại hình công ty cổ phần: Bộ máy của công ty cổ phần được cơ cấu theo nguyên tắc cơ cấu của tam quyền phân lập nhằm đảm bảo tính chuẩn mực, minh bạch. Nền tảng và nguyên tắc hoạt động của công ty cổ phần chính là tính dân chủ. Trong luật Việt Nam quy định rõ công ty cổ phần có ít nhất ba cổ đông bất kể đó là pháp nhân hay thể nhân. Tuy nhiên các quy định đối với một công ty niêm yết thường yêu cầu công ty phải có số cổ đông lớn hơn nhiều. Cơ quan tối cao của công ty cổ phần là Đại Hội Cổ Đông. Các cổ đông sẽ tiến hành bầu ra hội đồng quản trị với chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch và các thành viên. Sau đó hội đồng quản trị sẽ tiến hành thuê, bổ nhiệm giám đốc, tổng giám đốc hoặc giám đốc điều hành. Hội đồng này cũng có thể thuê hoặc bổ nhiêm phó giám đốc hoặc ủy nhiệm cho ban giám đốc quyết định. Quan hệ giữa hội đồng quản trị và ban giám đốc là quan hệ quản trị công ty. Quan hệ giữa ban giám đốc và người lao động là quan hệ quản lý. Và để đảm bảo khách quan nhiều công ty đã quy định chặt chẽ hội đồng quản trị và ban quản lý sẽ tách bạch riêng không có mối liên quan. Tại Việt Nam theo điều 77 luật doanh nghiệp 2005 quy định công ty cổ phần là doanh nghiệp trong đó: + Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần. + Cổ đông có thể là tổ chức cá nhân, số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa. + Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp. + Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác. + Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. + Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn. - Công ty cổ phần phải có đại hội cổ đông, hội đồng quản trị và giám đốc hoặc tổng giám đốc. Đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát. - Lợi thế của công ty cổ phần là trách nhiệm của công ty cổ phần là trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi ro của các cổ đông không cao. Khả năng hoạt động của công ty cổ phần rất rộng, trong hầu hết các lĩnh vực, ngành nghề. Cơ cấu vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt và tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều người góp vốn. Khả năng huy động vốn của công ty cổ phần rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra thị trường - đây là điểm riêng có của công ty cổ phần. Và việc chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần cũng là tương đối dễ dàng do vậy phạm vi, đối tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng ngay cả cán bộ công chức cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty cổ phần. Cụ thể, đối với công ty cổ phần du lịch Kim Liên gồm có những cổ đông là: Bộ Văn Hóa Thể Thao và Du Lịch có nguồn vốn nhà nước chiếm 35% vốn điều lệ. Người đại diện phần vốn này là ông Tạ Xuân Lai – phó vụ trưởng vụ kế hoạch tài chính Bộ Văn Hóa Thể Thao và Du Lịch. Phần còn lại là 65% vốn điều lệ của công ty được bán cho nhân viên trong công ty với tỷ lệ từ cao xuống thấp theo chức vụ. Và công ty còn huy động vốn từ cổ đông ở các doanh nghiệp và cá nhân khác ngoài nội bộ. Nhưng mỗi cổ đông thuộc diện này đều nắm dưới 35% vốn điều lệ. Vì vậy, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy cổ đông chi phối là ông Tạ Xuân Lai – phó vụ trưởng vụ kế hoạch tài chính Bộ Văn Hóa Thể Thao và Du Lịch. Hay có thể hiểu, vốn điều lệ của công ty là do Nhà Nước chi phối. Và ông Tạ Xuân Lai hiện nay là chủ tịch hội đồng quản trị của công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên 2.1.4. Sản phẩm chính của công ty cổ phần du lịch Kim Liên: Công ty cổ phần du lịch Kim Liên có hệ thống khách sạn lớn gồm 3 khách sạn: Khách sạn Kim Liên 1, khách sạn Kim Liên 2, khách sạn Kim Liên 3. Vì vậy sản phẩm của công ty là sản phẩm lưu trú với số lượng buồng phòng lớn với nhiều dịch vụ bổ sung đặc biệt: bể bơi thông minh, cửa hàng lưu niệm, trung tâm vật lý trị liệu. Không những vậy, khi nói đến công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên nhiều người sẽ dễ dàng nhận ra một sản phẩm nổi trội của công ty đó là phục vụ ăn uống với hệ thống bẩy nhà hàng: nhà hàng Hoa Sen 1, Hoa Sen 2, Hoa Sen 3, Hoa Sen 5, Hoa Sen 6, Hoa Sen 7, Hoa Sen 9. Hệ thống nhà hàng trong công ty cổ phần du lịch Kim Liên là một trong những bộ phận lớn và quan trọng trong công ty, doanh thu chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu. Ỏ đây, phục vụ ăn uống tất cả các món Âu, Á, phục vụ tất cả những bữa tiệc lớn nhỏ. Tổ chức phục vụ tiệc cưới, hội nghị hội thảo, vui chơi giải trí từ 50-1000 khách với chất lượng tốt. Công ty cổ phần du lịch Kim Liên còn bao gồm trung tâm lữ hành quốc tế Kim Liên - là một hãng lữ hành có tiếng tại Việt Nam với các sản phẩm chính như: chuyên tổ chức phục vụ các chương trình tham quan du lịch trong và ngoài nước, các chương trình tham quan, khảo sát cho doanh nhân, các doanh nghiệp. Ngoài ra trung tâm còn cung cấp dịch vụ visa, đặt chỗ khách sạn, vận chuyển bằng đường không, đường bộ và đường biển với nhiều chương trình du lịch phong phú và hấp dẫn. Đặc biệt trung tâm còn tổ chức các chuyến du lịch công vụ cho cá nhân, tập thể gặp gỡ, trao đổi với các cấp chính quyền Việt Nam về các vấn đề kinh tế nhất là vến đề về đầu tư trực tiếp nước ngoài. Trung tâm thương mại thuộc công ty cổ phần du lich Kim Liên còn hoạt động trong các lĩnh vực: làm dịch vụ xuất nhập khẩu với Lào, Campuchia và các nước Đông Âu. Trung tâm còn kinh doanh các sản phẩm mỹ nghệ, các thiết bị tin học, thiết kế cải tạo và xây lắp mạng điện thoại, mạng tin học, mạng truyền hình cáp... Từ hệ thống sản phẩm như trên, công ty đã đưa ra những thị trường mục tiêu: Trước hết để xác định thị trường mục tiêu thì công ty đã tổ chức phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm nhỏ hơn trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn và các đặc điểm trong hành vi. Chúng ta có thể phân đoạn thị trường dựa trên các cơ sở: địa lý, nhân khẩu, tâm lý và hành vi. Công ty cổ phần du lịch Kim Liên gồm ba khách sạn và họ phân đọan thị trường dựa trên cơ sở tâm lý: tức là dựa theo yếu tố tầng lớp xã hội và lối sống. Công ty cổ phần du lịch Kim Liên là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao nên họ lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu đó là khách có thu nhập trung bình, khá ở tầng lớp trung lưu. Cụ thể là: Khách sạn Kim liên 1 bao gồm các khu nhà 4A, 4B,nhà 8, nhà 9. Đối tượng chính là khách quốc tế và trong nước đi du lịch, công vụ, thương mại và các mục đích khác. Đặc biệt là tổ chức các hội nghị, hội thảo và các tour du lịch lớn đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao với giá phòng giao động từ 32$ đến 150$. Khách sạn Kim Liên 2 bao gồm nhà 1, nhà 2, nhà3, nhà 5 và nhà 6. Đối tượng chính là khách dự hội nghị, hội thảo, công vụ từ các cơ quan, đơn vị trong cả nước, các tour du lịch quốc tế và nội địa. Ngoài ra khách sạn Kim Liên 2 còn là địa chỉ thân quen cuả khách hàng đi thăm quan, lễ hội, thăm thân và học sinh, sinh viên... với giá cả giao động từ 15$-40$. Khách sạn Kim Liên 3 bao gồm hai khu biệt thự riêng biệt với phong cách kiến trúc Pháp, nằm ở trung tâm thành phố nơi tập trung các cơ quan văn phòng chính phủ, đại sứ quán và các tổ chức nước ngoài tại Hà Nội. Khách sạn Kim Liên 3 hướng tới những khách công vụ và những khách có mục đích lưu trú dài hạn hoặc đặt văn phòng đại diện. Không những vậy với vị trí đẹp và hệ thống nhà hàng lớn, sang trọng công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên còn có một đoạn thị trường mục tiêu mà họ đang hướng tới và đã làm tăng doanh thu đáng kể cho doanh nghiệp đó là dịch vụ tổ chức hội nghị, hội thảo, tổ chức đám cưới... 2.1.5. Các điều kiện kinh doanh: 2.1.5.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Vào những năm 1061-1990 của thế kỷ trước công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên là cơ sở phục vụ chuyên gia lớn nhất miền Bắc hồi đó bao gồm 10 nhà 4 tầng với trến 600 phòng được xây dựng trên khu đất rộng tới 5,6ha. Khi đó cơ sở vật chất của khách sạn còn chưa đồng bộ thậm trí rất nghèo nàn. Sau khi công ty trở thành đơn vị trực thuộc Tổng Cục Du Lịch vào tháng 3 năm 1993 thì số vốn kinh doanh là 9 tỷ 447 triệu đồng, vốn ngân sách cấp là 6 tỷ 893 triệu đồng. Khi đó tài sản cố định có tới 50% không phù hợp với yêu cầu kinh doanh dịch vụ du lịch. Phải tới năm 1996, khi ông Phan Đức Mấn được bổ nhiệm làm giám đốc công ty thì ban giám đốc quyết định vay vốn ngân hàng và huy động nguồn vốn nội bộ để cải tạo và nâng cấp công ty. Công ty đã đầu tư 30 tỷ đồng nâng cấp 200 phòng khách sạn và xây mới một nhà hàng có thể phục vụ cùng lúc 1000 khách ăn và hội họp, một bể bơi 500m3 nước với trang thiết bị hiện đại theo công nghệ Pháp, cải tạo khách sạn Kim Liên 1 đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao, phần còn lại là khách sạn Kim liên 2 chủ yếu phục vụ khách nội địa. Cho tới nay, với diện tích khuôn viên rộng 33.434m2 tại khu A Kim Liên được đầu tư liên tục bằng vốn vay ngân hàng, vốn tự tích lũy và các nguồn vốn khác lên đến hàng trăm tỉ đồng. Công ty đã tạo nên một cơ ngơi khang trang hiện đại với 450 phòng khách sạn trong đó có 70 phòng tương đương tiêu chuẩn 4 sao, 7 nhà hàng, phòng hội nghị từ 50- 600 chỗ và hàng loạt cơ sở vật chất giành cho các dịch vụ bổ sung như: sân tenis, tắm hơi, karaoke, bể bơi, thể dục, bán hàng mỹ nghệ... cụ thể như sau: Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận lưu trú: Khách sạn Kim Liên 1 trang thiết bị đạt tiêu chuẩn 3 sao có tổng số phòng là 183 phòng với diện tích từ 25m2 tới 50m2 / 1 phòng bao gồm các trang thiết bị: ti vi vệ tinh, điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh, điện thoại, bồn tắm, bình nóng lạnh, két an toàn, máy sấy tóc, máy tập thể dục, cân đo sức khỏe tùy theo giá phòng và hạng phòng. Khách sạn Kim Liên 2 với tổng số 256 phòng, trong đó 144 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao, mỗi phòng có diện tích từ 24m2 đến 33m2 với các trang thiết bị ti vi vệ tinh, điều hòa nhiệt độ, bình tắm nóng lạnh và tủ lạnh,... tùy theo giá từng loại phòng. Khách sạn Kim Liên 3 là hai khu biệt thự, khu biệt thự đường Trần Phú với diện tích mặt bằng 400m2, diện tích sử dụng 2 tầng là 6 phòng 200m2, bãi để ô tô chứa từ 4 - 6 xe, hệ thống điện nước ổn định. Khu biệt thự đường Chu Văn An diện tích mặt bằng 300m2, diện tích sử dụng 3 tầng 9 phòng 290m2, gara ô tô 4 xe, hệ thống điện nước ổn định. Cơ sở vật chất của bộ phận nhà hàng: Nhà hàng Hoa Sen 1 có hai tầng mới được xây dựng theo kiểu kiến trúc Pháp hiện đại với trang thiết bị hiện đại các sảnh xung quanh rộng được trang trí nhã nhặn. Xung quanh là các lối đi được trồng rất nhiều cây xanh và có một không gian thoáng đạt. Ở nhà hàng này cùng một lúc có thể phục vụ được 1000 du khách với tầng trên khoảng 700 người và tầng dưới là 300 người. Trong nhà hàng có đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho hội nghị, hội thảo, tiệc như loa đài, âm thanh, ánh sang và mỗi tầng có một sân khấu rộng tầm 10m2. Trong nhà hàng được trang trí trong rất sang trọng và tiện nghi, sạch sẽ. Nhà hàng Hoa Sen 2 cách nhà hàng Hoa Sen 1 khoảng 50m có một tầng song trang thiết bị cũng rất hiện đại, có sảnh xung quanh được trang trí nhã nhặn cùng một lúc có thể phục vụ được 400 du khách. Nhà hàng này chuyên phục vụ tiệc lớn nhỏ. Nhà hàng Hoa Sen số 3 nằm ở vị trí ngay cổng ra vào của công ty nên nhà hàng rất thuận tiện cho việc phục vụ các bữa cơm văn phòng cho nhân viên trong và ngoài công ty. Vì vậy nhà hàng này với hai tầng, phòng ăn nhỏ chuyên phục vụ khách cá nhân hoặc nhóm khách không quá lớn ăn ở trong cũng như ngoài công ty. Trong cùng một thời gian nhà hàng có thể phục vụ 240 khách. Nhà hàng Hoa Sen 5 với quy mô nhỏ nên nhà hàng không tổ chức phục vụ các tiệc lớn hay hội nghị hội thảo mà nhà hàng này chuyên phục vụ khách với nhu cầu cá nhân và thường xuyên trong và ngoài công ty. Nhà hàng hoa sen 6 là nhà hàng được thiết kế theo kiến trúc hiện đại bao gồm ba tầng (tầng 1 và tầng 2 làm phòng ăn, phòng 3 là hội trường), nằm ở thẳng cổng chính đi vào với vị trí trung tâm của công ty. Nhà hàng gồm các trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất của công ty nên nhà hàng này thường xuyên tổ chức tiệc cưới và hội nghị hội thảo lớn. Cụ thể để phục vụ đám cưới tầng 1 có thể phục vụ 220 người, tầng hai phục vụ được khoảng 350 người và tầng 3 phục vụ được 260 người, đối với hội nghị, hội thảo hội trường tầng 3 có sức chứa tới 400 khách. Nhà hàng Hoa Sen 7 có hai tầng với trang thiết bị hiện đại, các gian phòng được bài trí hợp lý và sang trọng với quy mô lớn cùng một thời gian có thể phục vụ tới 700 khách. Vì vậy, nơi đây thường xuyên có những cuộc hội nghị, hội thảo lớn nhỏ, tiệc cưới, tiệc trà... Nhà hàng Hoa Sen 9 là nơi có trang thiết bị hiện đại mang phong cách Châu Âu có bar uống cốc tay và thư giãn. Nhà hàng này chuyên phục vụ những du khách có nhu cầu cao và phong cách hiện đại. Bên cạnh đó, nhà hàng còn kinh doanh phục vụ hội nghị, hội thảo, tiệc cưới có thể phục vụ khoảng 350 khách. Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận lễ tân bao gồm: Khu vực lễ tân của khách sạn Kim Liên 1 thuộc gian tiền sảnh nhà 4 với diện tích rộng và thoáng tới 50 m2. Trong quầy lễ tân bao gồm; quầy lễ tân và khu vực đón tiếp khách với cơ sở vật chất kỹ thuật tiện nghi để phục vụ khách một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất: 4 bàn kính, hai máy tính nối mạng, 2 ti vi siêu phẳng 17inch, hai điều hòa lớn, máy điện thoại trong nước và quốc tế, một hòm từ thiện gây quỹ giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn. Bên cạnh đó còn có 1 tủ để giấy và chìa khóa phòng, 1 máy photocopy, 1 máy Fax, 1 máy in laser, đồng hồ treo tường có giờ của các nước Việt Nam, Nga, Anh, Pháp, Trung Quốc, Nhật Bản. Quầy đổi tiền cho khách du lịch đến lưu trú và sử dụng các dịch vụ của công ty. Quầy lễ tân của khách sạn Kim Liên 2 có diện tích 35m2 và trong đó quầy lễ tân chiếm 8 m2 diện tích, còn lại là để khoảng không cho du khách. Bên cạnh những lĩnh vực kinh doanh đó, công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên còn có trung tâm lữ hành quốc tế đặt tại công ty đồng thời thiết lập nhiều văn phòng đại diện tại nước ngoài như Trung Quốc, Đức cũng như các văn phòng đại diện ở trong nước như Quảng Ninh, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh. Và trong công ty còn có các tòa nhà giành cho trung tâm thương mại, trung tâm công nghệ. Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước cùng với sự phát triển của dịch vụ ăn uống tại càng nhà hàng tại Hà Nội. Và căn cứ vào tình hình kinh doanh dịch vụ ăn uống của khối nhà hàng trên cả nước những năm gần đây. Nhất là kết quả kinh doanh hội nghị và tiệc cưới, công ty cổ phần du lịch Kim Liên nhận thấy rằng: đây là một trong những thế mạnh của khối nhà hàng và đã góp một phần không nhỏ trong việc tăng doanh thu của toàn công ty. Từ đó công ty cổ phần du lịch Kim Liên đã có những cải tạo và nâng cấp cho cơ sở vật chất kỹ thuật như sau: Đối với nhà hàng hoa sen 1: cải tạo lại hệ thống cửa cách âm giữa phòng lớn tầng hai và phòng C và phòng D, lắp đặt mới hệ thống loa đài tại phòng D để tận dụng tối đa khả năng nhận một lúc 3 hội thảo tại tầng 2 nhà hàng Hoa Sen 1. Đồng thời làm mới hệ thông cách âm, cải tạo nội thất của hai phòng VIP nhỏ tại tầng 1 cụ thể trong phòng được bố trí rất đẹp và lịch sự bằng những bức trang lụa với cảng đồng lúa, phong cảnh hữu tình mang đậm bản sắc văn hóa Việt Nam nhằm nhận thêm những hội thảo có số lượng nhỏ từ 15- 20 người. Nhà hàng cũng thay thế một số rèm cửa đã cũ tại tần một và tầng hai đồng thời có biện pháp cải tạo và nâng cấp cũng như mua mới để tạo điều kiện tốt nhất phục vụ hội nghị hội thảo cũng như tiệc cưới. Không những vậy nhà hàng Hoa Sen 1 cũng được làm mới mặt tiền tại 3 cửa khách ra vào ở tầng 1. Với những tu sửa cần thiết đó nhà hàng Hoa Sen 1 có thể cùng một lúc phục vụ được năm hội nghị, hội thảo. Nhà hàng Hoa Sen 2 công ty đã có kế hoạch xây dựng lên thành hai tầng đồng thời nâng cấp sửa chữa tầng 1 để có để phục vụ tối đa được 600 khách trong cùng một thời điểm. Nhà hàng Hoa Sen 3 sẽ cải tạo nội thất, thay rèm, làm phông, lắp đặt điều hòa để có thể nhận được cả hội nghị, hội thảo và tiệc cưới. Nhà hàng Hoa Sen 6 lắp thêm hệ thống chiếu sáng, may áo bọc ghế ở cả 3 tầng tạo không gian sang trọng và sạch sẽ hơn, bổ sung hệ thống âm thanh ở tầng 1. Mở rộng diện tích tầng một nhằm tăng diện tích phục vụ khách. Mở rộng diện tích khu phụ tầng 2 để làm kho chứa đồ. Đồng thời mở rộng quy mô cả về diện tích và nhân lực đội bánh nhằm đa dạng hóa các sản phẩm về bánh cả về số lượng và chất lượng để phục vụ du khách một cách tốt nhất. Thay thế hệ thống thang máy vận hành thức ăn từ tầng 1 lên tầng 2 và 3 để đảm bảo một cách tốt nhất và vệ sinh nhất công đoạn vận chuyển thức ăn để phục vụ khách. Nhà hàng Hoa Sen 9 là nơi chuyên phục vụ các bữa tiệc đứng nhưng hiện tại diện tích rất hẹp, nếu khách ăn sáng trên 150 khách là bị thiếu chỗ. Và công ty có định hướng sẽ cải tạo nhà hàng 9 rộng hơn để phục vụ đa dạng hơn với số lượng khách đông hơn. 2.1.5.2. Nguồn vốn: Năm 2008, công ty có số vốn điều lệ là 44.000.000.000 Việt Nam đồng, và vốn kinh doanh của công ty qua các năm như sau: Bảng 2.1: Vốn kinh doanh của công ty từ năm 2005 đến năm 2008 Đơn vị: Nghìn đồng STT Diễn giải Năm 2005 Năm2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng nguồn vốn 27.441.831 31.036.173 32.588.119 35.132.839 2 Vốn vay 274.420 310.354 325.083 356.379 3 Nợ phải trả khác 6.311.621 7.130.567 7.488.367 7.477.674 4 Vốn chủ sở hữu 20.306.954 22.940.271 24.115.208 26.564.002 5 Nguồn kinh phí và quỹ khác 548.836 654.981 659.461 734.784 ( Theo: phòng hành chính nhân sự - công ty cổ phần du lịch Kim Liên) Là một công ty cổ phần nên nguồn vốn lưu động của công ty do các cổ đông cung cấp thông qua việc phát hành cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. Cụ thể, đối với công ty cổ phần du lịch Kim Liên gồm có những cổ đông là: Bộ Văn Hóa Thể Thao và Du Lịch có nguồn vốn nhà nước chiếm 35% vốn điều lệ. Người đại diện phần vốn này là ông Tạ Xuân Lai – phó vụ trưởng vụ kế hoạch tài chính Bộ Văn Hóa Thể Thao và Du Lịch. Phần còn lại là 65% vốn điều lệ của công ty được bán cho nhân viên trong công ty với tỷ lệ từ cao xuống thấp theo chức vụ. Và công ty còn huy động vốn từ cổ đông ở các doanh nghiệp và cá nhân khác ngoài nội bộ. Nhưng mỗi cổ đông thuộc diện này đều nắm dưới 35% vốn điều lệ. HÀNH CHÍNH TỔ CHỨC NHÂN SỰ TIỀN LƯƠNG Y TẾ KẾ HOẠCH, TỔNG HỢP THỐNG KÊ QUẢN LÝ TÀI SẢN THỰC PHẨM NGUYÊN NHIÊN VẬT LIỆU CÔNG CỤ TÀI SẢN BẢO VỆ SỬA CHỮA CÂY CẢNH VỆ SINH NGOẠI CẢNH AIT HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ KẾ HOẠCH MUA HÀNG KHO KĨ THUẬT GIẶT LÀ NỘI BỘ AN NINH KIỐT G/LÀ(K/DOANH) PHÓ TỔNG GIÁM ĐÓC TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN THƯ KÝ DỊCH VỤ KHÁC KẾ TOÁN KIỂM TRA NỘI BỘ BAN KIỂM SOÁT BAN ĐẦU TƯ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THU NGÂN KẾ TOÁN VĂN PHÒNG CÁC HOA SEN Trang trí, âm thanh THỊ TRƯỜNG THỊ TRƯỜNG LẾ TÂN LƯU TRÚ BÃI XE Ô TÔ SÂN TENNIS BỂ BƠI 2.1.5.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy: (sơ đồ2.1) Đặc điểm của các vị trí: Đại hội đồng cổ đông: là những người tham gia cuộc họp thường kỳ hoặc bất thường của các cổ đông của công ty cổ phần du lịch Kim Liên để: tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh qua một năm tài chính, biểu quyết về chiến lược và các kế hoạch phát triển công ty trong những năm tới, giải quyết những vấn đề quan trọng khác liên quan đến đường lối phát triển công ty, bầu chủ tịch hội đồng quản trị mới khi chủ tịch hội đồng cũ đã hết nhiệm kỳ. Hội đồng quản trị: là cơ quan đại diện cho các cổ đông để quản trị công ty. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh các cổ đông của công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông. Về vị thế, hội đồng quản trị là bộ phận có vị thế cao nhất trong công ty quyết định mọi vấn đề quan trọng nhất của ban giám đốc công ty và bản thân công ty đó. Ban Kiểm soát: có nhiệm vụ giống như các cơ quan tư pháp trong mô hình tam quyền phân lập nhằm giúp các cổ đông kiểm soát các hoạt động quản trị và quản lý điều hành công ty. Ban kiểm soat bao gồm: trưởng ban kiểm soát, thành viên ban kiểm soát chuyên trách và thành viên ban kiểm soát không chuyên trách. Ban kiểm soát thường có nhiệm kỳ 3- 5 năm trùng với nhiệm kỳ của hội đồng quản trị và do đại hội cổ đông bầu ra. Tổng giám đốc: là chức vụ điều hành cao nhất của nột tập đoàn, công ty hay tổ chức, phụ trách tổng điều hành một tập đoàn, công ty, tổ chức hay một cơ quan nào đó đồng thời chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị hoặc cấp trên tương đương hội đồng quản trị về kết quả kinh doanh của công ty. Phó tổng giám đốc: là chức vụ chịu sự điều hành trực tiếp của tổng giám đốc và điều hành hoạt động của các bộ phận phụ trách chức năng, chuyên môn nghiệp vụ trong công ty. Ban thư ký: ban thư ký do hội đồng quản trị chỉ định bao gồm một hoặc nhiều người tùy theo quy mô của công ty với nhiệm kỳ và những điều khoản theo quyết định của hội đồng quản trị. Vai trò và nhiệm vụ của ban thư ký là tổ chức các cuộc họp của hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và đại hội đồng cổ đông theo lệnh của chủ tịch hội đồng quản trị hoặc ban kiểm soát. Đồng thời làm biên bản các cuộc họp, tư vấn về thủ tục của các cuộc họp, cung cấp các thông tin tài chính, bản sao biên bản họp hội đồng quản trị và các thông tin khác cho các thành viên của hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Thư ký công ty có trách nhiệm bảo mật thông tin theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty. Ban đầu tư: là những người chịu sự lãnh đạo trực tiếp của tổng giám đốc nhằm đưa ra những quyết định nên hay không nên đầu tư vào bộ phận nào, công trình nào và đầu tư như thế nào? đầu tư vào đâu? để nguồn vốn của công ty được sử dụng có hiệu quả nhất. Ban kiểm tra nội bộ: kiểm soát, kiểm tra tính hợp lý, tính chính xác của hoạt động tại công ty, công tác pháp chế tại công ty, đề xuất kiến nghị và yêu cầu công ty hoạt động theo đúng quy định của pháp luật và quy định tài chính hiện hành. Kế toán: có vai trò quản trị tài chính và kế toán của doanh nghiệp và có các nhiệm vụ sau: tổ chức thực hiện các công việc tài chính kế toán của công ty như theo dõi, ghi chép chi tiêu, doanh thu của doanh nghiệp theo đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán của nhà nước, theo dõi và phản ánh tình hình sử dụng vốn, tài sản của doanh nghiệp. Phòng hành chính nhân sự: có vai trò quản trị nhân lực và văn phòng của công ty. Nhiệm vụ chủ yếu của phòng hành chính nhân sự là: thực hiện toàn bộ các công việc trong quy trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thực hiện các công việc quản trị văn phòng của doanh nghiệp. Phòng kế hoạch: thực hiện các công việc về kế hoạch tổng hợp, thống kê và quản lý tài sản. Cụ thể xây dựng và tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh theo định hướng phát triển của công ty, báo cáo và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của các bộ phận trong công ty. Các công việc thư ký tổng hợp cho ban giám đốc và hội đồng quản trị, là đầu mối quan hệ với các cổ đông của công ty, quản trị mạng internet và quản lý các tài sản chung trong công ty. Phòng mua hàng: thực hiện chức năng mua hàng hóa đầu vào cho công ty như: thực phẩm, nguyên vật liệu, công cụ, tài sản cho toàn công ty để hàng hóa được chuyển vào kho và phân phát cho các bộ phận chức năng có nhu cầu sử dụng. Bộ phận kho: tổ chức lưu kho cất trữ những hàng hóa được phòng mua hàng nhập về và phân loại hàng hóa được nhập sau đó tổ chức phân phát cho các bộ phận chức năng có nhu cầu sử dung đồng thời cho lưu kho những sản phẩm dự trữ hoặc thừa ra. An ninh: bao gồm hai bộ phận nhỏ đó là bảo vệ và vệ sinh ngoại cảnh thực hiện các công việc: bảo vệ tài sản chung của khách sạn cũng như tài sản của khách đến khách sạn lưu trú hoặc sử dụng các dịch vụ khác của công ty đồng thời đảm bảo an ninh, an toàn tuyệt đối 24/24 cho công ty mọi vị trí. Bộ phận vệ sinh ngoại cảnh tức là có trách nhiệm vệ sinh sạch sẽ không gian bên ngoài khach sạn và các nhà hàng tạo cho du khách có một không khí trong lành và thoáng đạt. Kỹ thuật: bao gồm ba bộ phận nhỏ đó là: sửa chữa, cây cành và AIT. Trong đó, bộ phận sửa chữa chuyên phụ trách vấn đề sửa chữa, bảo trì và tu sửa các thiết bị, máy móc, tài sản cố định của công ty khi có yêu cầu từ phía khách hàng cũng như nhân viên trong công ty. Bộ phận cây cảnh chịu trách nhiệm trồng và chăm sóc tất cả các cây xanh trong công ty nhằm tạo cho công ty có một khuôn viên đẹp và không khí thoáng mát. Bộ phận AIT có chức năng trang bị, mua mới, sửa chữa những thiết bị liên quan tới công nghệ thông tin trong toàn công ty. Bộ phận giặt là nội bộ: Chuyên chịu trách nhiệm giặt là cho nội bộ công ty như giặt chăn, ga, gối, rèm cửa, thảm ... của dịch vụ lưu trú, trang trí các nhà hàng và giặt là khăn ăn, khăn trải bàn, phông,... phục vụ cho việc kinh doanh của nhà hàng. Khách sạn: bao gồm lễ tân, lưu trú, thị trường có nhiệm vụ là tổ chức ngh._.vốn 2.853.000 3.397.000 3.538.000 4.456.000 3 Hiệu quả sử dụng vốn 4,0813 3,8225 3,7758 3,5657 Từ số liệu đã tính chúng ta thấy được năm 2005 hiệu quả sử dụng vốn dựa trên là doanh thu lớn nhất - cụ thể nhà hàng đầu tư 1 đồng thu được trên 4 đồng doanh thu tuy vậy dựa vào tính toán bên trên thì hiệu quả sử dụng vốn về lợi nhuận năm 2005 không phải là cao nhất không bằng năm 2006 từ đó cho thấy chi phí năm 2005 là khá lớn. Các năm còn lại tuy hiệu quả sử dụng vốn dựa trên doanh thu có giảm nhưng vẫn giữa ở mức cao - cụ thể nhà hàng đầu tư 1 đồng vốn thu vế trên 3,5 đồng doanh thu. Và nhìn từ hai bảng số liệu 2.13 và 2.14 chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy một điều là hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1 theo tổng doanh thu trong kỳ là rất lớn. Tuy nhiên khi tính hiệu quả sử dụng vốn theo lợi nhuận thì giảm đi rất nhiều và không theo một tỷ lệ, hay một chiều nhất định. Ví dụ như năm 2006 hiệu quả sử dụng vốn theo tổng doanh thu trong kỳ là giảm so với năm 2007 .Nhưng cũng vào hai năm đó thì hiệu quả sử dụng vốn theo lợi nhuận lại tăng từ năm 2006 đến năm 2007. Chỉ tiêu hiệu quả lao động: - Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân: Chỉ tiêu này cho chúng ta biết doanh thu bình quân trên tổng số lao động của nhà hàng, hay một lao động thì tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này còn dùng để đánh gía hiệu quả sử dụng lao động của nhà hàng và so sánh giữa hai kỳ phân tích. Công thức tính: H4 = D/ N Trong đó: H4: Năng suất lao động bình quân. D: Tổng doanh thu N: Tổng số lao động Bảng 2.15: Tổng lao động nhà hàng Hoa Sen 1 qua các năm 2005 -2008 Đơn vị: Người Năm 2005 2006 2007 2008 Tổng lao động 47 49 53 53 ( Theo: cửa hàng trưởng nhà hàng Hoa Sen số1) Áp dụng công thức ta có: H4(2005) = 11.644.000.000/ 47 = 247.744.680 H4(2006) = 12.985.000.000/ 49 = 265.000.000 H4(2007) = 13.359.000.000/ 53 = 252.056.600 H4(2008) = 15.889.000.000/ 53 = 299.792.450 Bảng tổng hợp kết quả: Bảng 2.16: Năng suất lao động bình quân Đơn vị:Nghìn đồng, Nghìn đồng/ người STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng doanh thu 11.644.000 12.985.000 13.359.000 15.889.000 2 Tổng số lao động (người) 47 49 53 53 3 Năng suất lao động BQ 247.744,680 256.000,000 252.065,600 299.792,450 Từ số liệu đã được tính toán chúng ta thấy rằng hiệu quả lao động của nhà hàng khá cao cụ thể năng suất lao động bình quân của nhà hàng đạt trên từ sấp sỉ 2,5 tỷ đồng đến 3 tỷ đồng trên 1 lao động. Nhìn từ số liệu này chúng ta cũng nhận thấy năng suất lao động bình quân của nhà hàng tăng dần từ năm 2005 đến năm 2008 đạt mức cao nhất. Điều này cũng rất dễ lý giải bởi mỗi năm nhà hàng luôn có sự thay đổi về cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ mới nhằm hoàn thiện hơn và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc. Hiệu quả lao động bình quân: Chỉ tiêu này cho chúng ta biết cứ mỗi một người trong nhà hàng làm ra bình quân bao nhiêu lợi nhuận và dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của nhà hàng và so sánh giữa hai kỳ phân tích. Công thức tính: H’4= L/N Trong đó: H’4: Hiệu quả lao động bình quân L: Tổng lợi nhuận Hiệu quả lao động bình quân cảu nhà hàng Hoa Sen 1 từ năm 2005 đến năm 2008: H’4(2005) = 4.890.500.000/ 47 = 104.053.191,50 H’4(2006) = 5.843.550.000/ 49 = 119.256.112,45 H’4(2007) = 5.993.700.000/ 53 = 113.088.679,24 H’4(2008) = 6.356.500.000/ 53 = 119.933.962,26 Bảng tổng hợp kết quả: Bảng 2.17: Hiệu quả lao động bình quân Đơn vị: Nghìn đồng, nghìn đồng/ người STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng lợi nhuận 4.890.500 5.843.550 5.993.700 6.356.500 2 Tổng số lao động (Người) 47 49 53 53 3 Hiệu quả lao động BQ 104.053,191 119.256,112 113.088,679 119.933,962 Từ số liệu đã tính ta thấy hiệu quả lao động bình quân của nhà hàng qua các năm khá cao và rất đồng điều. Cụ thể một lao động trong nhà hàng mỗi năm làm ra bình quân trên 1 tỷ lợi nhuận. Từ bảng trên chúng ta thấy được năm 2006 và năm 2008 hiệu quả lao động là cao nhất và hiệu quả thấp nhất là vào năm 2007 mặc dù năng suất lao động bình quân của năm 2007 không phải là thấp nhất. Điều này chứng tỏ hiệu quả lao động bình quân và năng suất lao dộng bình quân cuả một nhà hàng hay 1 doanh nghiệp không phải bao giờ cũng biến đổi cùng chiều và cùng tỷ lệ bởi vì nó còn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố khác và đặc biệt là chi phí. Năng suất lao dộng và thu nhập bình quân: - Năng suất lao động: Từ chỉ tiêu hiệu quả lao động chúng ta đã tính được năng suất lao động bình quân của nhà hàng từ năm 2005 đến năm 2008. Và chúng ta nhận thấy được năng suất lao động cuả nhà hàng tăng lên từng năm, đó là điều rất đáng mừng. Nguyên nhân của sự tăng năng suất lao dộng là do cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng được hoàn thiện, đồng thời trình độ cuả đội ngũ lao động cũng được nâng cao qua các năm. - Thu nhập bình quân đầu người của nhà hàng Hoa Sen số 1: Từ bảng 2.2 chúng ta đã có thống kê về thu nhập bình quân đầu người của nhà hàng Hoa Sen 1. Từ đó chúng ta có thể đưa ra nhận xét: Thu nhập bình quân đầu người của nhà hàng khá cao so với toàn công ty. Thu nhập đã được tăng lên hàng năm mặc dù không lớn và chưa bằng với tốc độ lạm phát của nền kinh tế trong tiêu dùng hàng ngày. Thu nhập bình quân đầu người khá ổn định và tăng theo định kỳ. 2.2.4.2.Phân tích sản phẩm do nhà hàng cung cấp qua ma trận SWOT: Vì sản phẩm của nhà hàng là sản phẩm dịch vụ nên nó bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố đặc biệt là yếu tố con người. Điểm mạnh sản phẩm: Sản phẩm nhà hàng đa dạng phục vụ với số lượng khách lớn với nhiều mục đích sử dụng: tiệc cưới, hội nghị,... Sản phẩm đạt chất lượng tiêu chuẩn 3 sao và khuôn viên rộng và đẹp, giá cả hợp lý phù hợp với nhiều tầng lớp tiêu dùng hiện nay. Đội ngũ nhân viên nhiệt tình và đã qua đào tạo. Nhà hàng có vị trí đẹp ở khu trung tâm thành phố Hà Nội và cửa ngõ phí nam thành phố. Nhà hàng Hoa Sen 1 là nhà hàng có quy mô lớn nhất và được đầu tư nhiều nhất của công ty cổ phần Du lịch Kim liên. Nhà hàng Hoa Sen số 1 nằm trong hệ thống nhà hàng của công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên đã có uy tín và thương hiệu trên thị trường kinh doanh ăn uống trong cả nước. Điểm yếu của sản phẩm: Đội ngũ nhân viên còn chưa chuyên nghiệp Sản phẩm của nhà hàng chỉ cung cấp cho khách nội địa mà rất ít và hầu như không có khách quốc tế đến tiêu dùng. Trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật đã xây dựng và mua sắm từ lâu mà ít thay thế nên bị lạc hậu về công nghệ. Cụ thể mọi việc từ phục vụ khách đến lau dọn, rửa bát... tất cả các công việc đều được nhân viên làm bằng phương thức thủ công không có máy móc công nghệ. Vấn đề vệ sinh chung của nhà hàng cũng như vệ sinh an toàn thực phẩm vẫn còn hạn chế và ít được quan tâm. Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên nhà hàng mặc dù có được bồi dưỡng và đào tạo tuy nhiên vẫn ở mức trung bình khó giao tiếp được với khách nước ngoài. Từ những điểm mạnh và điểm yếu sản phẩm của nhà hàng chúng ta có thể đưa ra những cơ hội và nguy cơ: Những cơ hội: Trong thời kỳ kinh tế ngày càng phát triển, lối sống cuả con người thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới. Vì vậy với trình độ dân trí ngày càng cao và nhu cầu của con người cũng cao hơn. Họ có nhu cầu tổ chức tiệc cưới, hội ngị, hay các bữa tiệc khác ở những nới sang trọng và thể hiện đẳng cấp. Vì vậy nhu cầu sử dụng các dịch vụ của nhà hàng ngày càng ra tăng và nhà hàng Hoa Sen số 1 sẽ ngày càng thu hút nhiều khách hơn với sự phát triển này. Sự ổn định về chính trị, luật pháp và các nhân tố chính phủ là điều kiện rất tốt để mỗi doanh nghiệp cũng như nhà hàng phát triển và thể hiện bản thân. Việc Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế như WTO hay ASEAN,... cũng tạo điều kiện tốt để nhà hàng có cơ hội tiếp cận với nhiều đoạn thị trường. Nhu cầu của khách hàng càng cao đặc biệt trong dịch vụ nhà hàng, mặt khác hàng Hoa Sen 1 là một nhà hàng có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh này, điều đó tạo cơ hội rất lớn cho nhà hàng so với đối thủ cạnh tranh. Những nguy cơ: Việt Nam gia nhập WTO sẽ có rất nhiều các nhà đầu tư nước ngoài với nguồn vốn lớn, tính chuyên nghiệp cao hơn, và công nghệ hiện đại hơn. Đây sẽ là những nguy cơ lớn cho nhà hàng nếu không có chiến lược lâu dài và chính sách về nguồn nhân lực cũng như chính sách sản phẩm cụ thể và hoàn thiện hơn. Ngành dịch vụ luôn có tính mùa vụ, và nhà hàng Hoa Sen 1 cũng vậy mùa đông khách chỉ rơi vào mấy tháng trong năm. Vậy nếu nhà hàng không có kế hoạch cho mùa vắng khách sẽ gây lãng phí nguồn lực: cơ sở vật chất cũng như nhân lực sẽ giảm tính cạnh tranh của nhà hàng về giá. Nếu nhà hàng không có chính sách thu hút khách quốc tế với thu nhập cao sẽ là lỗ hổng lớn trong kinh doanh và đặc biệt khi Việt Nam đang có chính sách cưới hỏi theo nếp sống văn minh, nếp sống mới và thực hiện tiết kiệm. Khi đó nhà hàng sẽ hoạt động như thế nào khi nhu cầu giảm sút. Vì là dịch vụ ăn uống nên có rất nhiều sản phẩm thay thế đa dạng và nhanh gọn. Nhà hàng nên tập trung vào những sản phẩm đặc trưng của nhà hàng mà không thể thay thế được. Hiện tại các món ăn cuả nhà hàng quá quen thuộc dễ dẫn đến nhàm chán. 2.2.4.3. Đánh giá khái quát về kết quả hoạt dộng kinh doanh: Từ những tính toán và phân tích bên trên chúng ta có thể đưa ra được những nhận xét chung về tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1: Những ưu điểm: - Tổng doanh thu của nhà hàng tăng hàng năm và đạt ở mức cao trong tổng thu nhập toàn công ty. - Hiệu quả sử dụng vốn của nhà hàng ở mức khá không gây lãng phí nguồn vốn. - Năng suất lao động bình quân khá cao và hiệu quả lao động bình quân cũng ở mức khá, từ đó cho thấy việc sử dụng nguồn nhân lực của nhà hàng rất triệt để và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà hàng đồng đều. - Nhà hàng đã tạo được uy tín với khách hàng và với bạn hàng trong nhiều năm tạo được mối quan hệ lâu dài và bền vững đó là một lợi thế trong kinh doanh. - Nhà hàng có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ tốt quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Nhà hàng cũng từng bước sửa đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn tạo đà cho sự phát triển vững mạnh của nhà hàng cũng như toàn công ty. - Cơ cấu tổ chức quản lý cuả công ty khá phù hợp và có sự chuyên môn hóa cao. Và công ty có đội ngũ nhân viên giầu kinh nghiệm đồng thời có đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình trong công việc. Những hạn chế: Bên cạnh những ưu điểm bên trên, thì ngược lại nhà hàng cũng còn rất nhiều những khó khăn và những mặt hạn chế: Mặc dù nhà hàng đã chiếm lĩnh được một đoạn thị trường nhất định nhưng công tác nghiên cứu và mở rộng thị trường còn chưa triệt để. Vẫn còn tình trạng móc ngoặc chia nhau tiền doanh thu mà không công khai hết doanh thu trong thu các dịch vụ khác khiến hoang mang và bức xúc cho nhân viên không tạo môi trường làm việc công bằng và tạo động lực làm việc cho họ. Thời gian chết trong quá trình là việc còn nhiều chưa tận dụng hết, đội ngũ nhân viên phục vụ thiếu chuyên nghiệp và nhiệt tình. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2 đã trình bày nội dung quan trọng nhất trong bài khóa luận, đó là thực trạng hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc công ty cổ phần Du lịch Kim Liên. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Du lịch Kim Liên: vị trí, quá trình phát triển, loại hình công ty, sản phẩm chính của công ty. Các điều kiện kinh doanh của công ty về cơ sở vật chất kỹ thuật: bộ phận lưu trú, nhà hàng và bộ phận lễ tân. Từ đó đưa ra những cải tạo nâng cấp cho cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện kinh doanh của công ty về nguồn vốn: vốn điều lệ của công ty năm 2008 và ngồn vốn kinh doanh qua các năm 2005 đến năm 2008. Nguồn nhân lực của toàn công ty từ năm 2005 đến năm 2008, đưa ra cơ cấu nam và nữ trong nguồn nhân lực. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và chính trị của cán bộ công nhân viên toàn công ty. Từ đó đưa ra những nhận xét về nguồn nhân lực. Quan hệ với các nhà cung cấp: vận chuyển, lưu trú, tham quan giải trí, hàng hóa đặc biệt, các dịch vụ công cộng, hành chính,… Sơ đồ tổ chức bộ máy toàn công ty và chức năng nhiệm vụ cảu các bộ phận. Đặc biệt trong phần này, đưa ra bảng kết quả kinh doanh toàn công ty từ năm 2005 đến năm 2008 và đưa ra những nhận xét chung và các đề xuất. Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại nhà hàng Hoa Sen số 1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng Hoa Sen số 1.Vị trí, chức năng nhiệm vụ của nhà hàng đối với toàn công ty, và đưa ra chiến lược kinh doanh của nhà hàng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các chức danh trong nhà hàng. Phân tích hiệu quả kinh doanh trong nhà hàng bằng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong du lịch. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, thách thức cảu sản phẩm do nhà hàng cung cấp. Đưa ra những đánh giá khái quát về kết qủa hoạt động kinh doanh trong nhà hàng. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NHÀ HÀNG HOA SEN SỐ 1 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển: 3.1.1.Mục tiêu: Trong những năm qua, nhà hàng Hoa Sen số 1 đã và đang không ngừng phát triển và đạt được những thành tựu đáng kể góp phần đẩy mạnh sự phát triển của toàn công ty. Để kinh doanh ngày càng có hiệu quả trong những năm tiếp theo nhà hàng đã đặt ra những mục tiêu dựa trên sự chỉ đạo và yêu cầu của hội đồng quản trị: Phấn đấu trở thành một nhà hàng có uy tín trên thị trường và được nhiều người biết đến nhằm tăng khả năng cạnh tranh tiến tới sự ổn định và phát triển trong quá trình hội nhập của đất nước. Nhà hàng phấn đấu đạt mức độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 20% trở lên. Nhà hàng đảm bảo kinh doanh có hiệu quả góp phần tăng lợi nhuận của toàn công ty tăng lợi tức cho cổ đông. Phấn đấu thu nhập bình quân đầu người của nhân viên tăng hàng năm và trên mức lạm phát của nền kinh tế đưa ra mức lương thực tế hợp lý tạo cho nhân viên cuộc sống ổn định làm động lực cho họ làm việc. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ đủ trình độ, năng lực và xây dựng đội ngũ nhân viên có tay nghề cao, có tính chuyên nghiệp cao đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trên thị trường trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế. 3.1.2. Định hướng phát triển: - Nhà hàng luôn phải có chính sách đảm bảo thị: nhà hàng phải giữ vững thị trường hiện tại đồng thời đáp ứng cao hơn nữa các nhu cầu về số lượng, chất lượng và dịch vụ với giá cả phù hợp cơ cấu chủng loại đa dạng. - Củng cố thị trường truyền thống và mở rộng, chiếm lĩnh thị trường trong tương lai. - Nhà hàng cần phát triển và không ngừng hoàn thiện mạng lưới phân phối sản phẩm đồng thời đảm bảo chất lượng, số lượng, dự trữ lưu thông một cách hợp lý. - Nhà hàng cần luôn luôn quan tâm và đảm bảo vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm vệ sinh đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất thức ăn. - Nhà hàng cần quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực sao cho hợp lý về cơ cấu, đủ về số lượng, đạt về chất lượng. Đồng thời nâng cao trình độ phẩm chất chính trị, tác phong trong lao động cho toàn cán bộ công nhân viên trong nhà hàng. - Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn do công ty phân bổ nhằm đạt mục tiêu và trến mức mục tiêu mà ban quản trị công ty đề ra. - Khai thác tốt các trang thiết bị hiện có nhằm tăng năng suất lao động, tăng hệ số sử dụng máy móc thiết bị, không gây lãng phí tài sản cố định. - Hiện đại hóa dần các bước trong quy trình phục vụ khách và các giai đoạn chuẩn bị nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận. - Hoàn thành chỉ tiêu nộp doanh thu cho toàn công ty đề ra và đảm bảo hoạt động tài chính kế toán lành mạnh. 3.2. Một số giải pháp cơ bản: 3.2.1. Các chính sách marketting: 3.2.1.1. Chính sách sản phẩm: Chính sách sản phẩm là một trong bốn chính sách marketting hỗn hợp, chịu sự ảnh hưởng chi phối trực tiếp bởi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm là các biện pháp mà doanh nghiệp đã nghiên cứu kỹ để áp dụng trong một giai đoạn nhất định giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm thành công và đáp ứng được nhu cầu của thị trường mục tiêu. Nhà hàng muốn phát triển bền vững cần hoạch định sản phẩm một cách rõ ràng: sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? Danh mục sản phẩm nào phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu trong hiện tại và khách hàng mới trong tương lai. Khi cung cấp sản phẩm ra thị trường nhà hàng cần quan tâm tới các vấn đề sau: + Độ lớn và giá trị của cầu trên thị trường đối với sản phẩm đó. + Tương quan gía cả và chất lượng phục vụ + Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm này và các sản phẩm thay thế. + Năng lực nổi bật của nhà hàng khi cung cấp sản phẩm đó. Khi phân tích và hoạch định sản phẩm nhà hàng cần bắt đầu từ sự phân tích của khách hàng mục tiêu. Nhà hàng cần thường xuyên có những chính sách xây dựng sản phẩm mới tránh gây sự nhàm chán đơn điệu cho du khách kho sử dụng sản phẩm. Cần xây dựng thương hiệu cho sản phẩm qua uy tín và chất lượng của nhà hàng. Vì sản phẩm của nhà hàng là sản phẩm dịch vụ nhiều hơn sản phẩm hàng hóa nên nhà có chính sách thích hợp nhằm kéo dài chu kỳ sống cuả mỗi sản phẩm mà nhà hàng đưa ra. 3.2.1.2: Chính sách về giá: Nhà hàng phải có chính sách về giá hợp lý để tạo sự cạnh tranh trên thị trường: Đối với những sản phẩm mới nhà hàng cần xác định chiến lược giá nhằm tạo uy tín và vị thế cho doanh nghiệp hay chiến lược giá nhằm thâm nhập thị trường hoặc chiến lược gía hớt váng thị trường. Ngoài việc xây dựng chính sách gía cho sản phẩm mới nhà hàng cũng phải có những chính sách cho các sản phẩm hiện tại nhằm tăng trưởng doanh số bán: + Nhà hàng cần đưa ra những chiến lược giá cho gói sản phẩm, khi khách hàng sử dụng chọn gói tất cả các sản phẩm gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ đăng ký ngoài sẽ có chính sách gía ưu đãi. + Nhà hàng cần có các chiến lược điều chỉnh giá: chiết giá nếu khách hàng mua và đặt hàng với số lượng khách lớn trên 600 người (100 mâm; chiết giá mùa vụ - nếu là mùa vắng khách mà khách hàng vẫn sử dụng sản phẩm sẽ được giảm giá, chiết giá phân biệt - đối với đối tượng khách đã sử dụng dịch vụ khác của công ty: dịch vụ lưu trú, lữ hành,... rồi sử dụng tiếp dịch vụ nhà hàng sẽ được chiết giá hoặc khách du lịch sẽ được giảm giá. Nhà hàng cần có những chính sách khuyến mại vào những ngày lễ tết, ngày đặc biệt trong năm khi sử dụng sản phẩm của nhà hàng sẽ được tặng thêm đồ uống, hoặc giảm giá... 3.2.1.3. Chính sách phân phối: - Nhà hàng cần lựa chọn những chính sách phân phối hợp lý: qua các đại lý lữ hành, phân phối trực tiếp,... cho sản phẩm của nhà hàng dựa vào mục tiêu của kênh phân phối, đặc điểm của thị trường mục tiêu, phân phối của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nhà hàng. - Cần quản lý các kênh phân phối và tổ chức bán: Nhà hàng cần quản lý kênh phân phối gắn với các nội dung sau: tuyển chón các thành viên kênh, chính sách chiết khấu, quản lý sự xung đột, quản lý về hiệu quả thực tiễn của các thành viên kênh. 3.2.1.4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: - Nhà hàng cần tăng cường hoạt động quảng cáo, tuyên truyền: báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, ngoài ra nhà hàng còn có thể sử dụng catalogue, truyền miệng,... - Cần có chiến lược quan hệ công chúng tuyên truyền thông qua các hội trợ, thi tay nghề giỏi,... - Tiến hành xúc tiến bán bằng các hình thức khuyến mại, trao giải thưởng: ăn ở nhà hàng sẽ trúng thưởng,... - Nhà hàng cần tổ chức bán hàng trực tiếp, bán hàng qua mạng nhiệt tình và chu đáo. 3.2. Công tác đầu tư và nâng cao năng lực kinh doanh: - Nhà hàng cần đầu tư và nâng cao năng lực kinh doanh của nguồn nhân lực bằng cách: có chính sách ưu đãi nguồn nhân lực, tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân viên, đồng thời tổ chức các cuộc thi tay nghề và quản lý giỏi theo định kỳ. - Đầu tư và nâng cao năng lực kinh doanh của cơ sở vật chất kỹ thuật: nhà hàng thường xuyên tu sửa bảo dưỡng tài sản cố định đồng thời mua mới và cập nhật những công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất lao động và doanh thu cho nhà hàng. 3.2.3. Công tác kiểm tra: Kiểm tra, kiểm soát là chức năng không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào đặc biệt nhà hàng Hoa Sen 1 lại chuyên cung cấp sản phẩm ăn uống nên vấn đề này càng quan trọng. Nếu nhà hàng không làm tốt công tác này thì không có cơ sở để đánh giá đúng hiệu quả kinh doanh cuả nhà hàng. Công tác kiểm tra bao gồm một mặt giám sát các sổ sách, chứng từ của nhà hàng theo định kỳ đồng thời kiểm tra, giám sát nguyên vật liệu đầu vào cũng như sản phẩm đầu ra của nhà hàng và quy trình phục vụ khách của đội ngũ nhân viên nhà hàng. Ngoài ra nhà hàng cần kiểm tra giám sát thời gian làm việc của nhân viên có nhiệt huyết và hiệu quả không nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Kiểm tra hiệu quả sử dụng tài sản cố định của nhân viên và trách nhiệm bảo vệ tài sản công của mỗi cá nhân trong nhà hàng. - Kiểm tra vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm. 3.2.4.Công tác tổ chức lao động: - Nhà hàng cần có cơ cấu lao động hợp lý hơn và cân đối giữa nhân viên bếp và nhân viên bàn với tỷ lệ nhất định: 1 nhân viên bếp có 4 nhân viên bàn, nhưng trên thực tế hiện nay nhà hàng Hoa Sen 1 có đội ngũ nhân viên bếp nhiều hơn nhân viên bàn 4 người. Điều này gây lãng phí về nguồn lực và hiệu qủa sử dụng lao động chưa cao. - Nhà hàng cần tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ và nâng cao tay nghề của nhân viên, đồng thời tổ chức lao động mang tính chuyên môn hóa và chuyên nghiệp. - Nhà hàng cần quan tâm đến đời sống toàn bộ cán bộ nhân viên tạo động lực cho nhân viên và thu hút những người có trình độ tay nghề cao. 3.2.5.Công tác tìm hiểu đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trong ngành bao gồm những đối thủ cạnh tranh hiện có và những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai có thể sẽ tham gia vào ngành, số lượng các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều đặc biệt những đối thủ có quy mô lớn làm cho sự cạnh tranh nghành càng gay gắt và phức tạp. Cạnh tranh là một qúa trình đấu tranh giữa các doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường, tăng lợi nhuận dựa trên những ưu thế của mình về giá cả, uy tín,... Vì vậy mỗi doanh nghiệp nói chung và nhà hàng nói riêng cần phân tích, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh một cách triệt để nhằm tạo ra lợi thế và tránh những nguy cơ mà có thể hoặc đã xẩy ra với đối thủ của mình. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh chúng ta cần quan tâm tới: điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ của đối thủ cạnh tranh để nahf hàng cso những chiến lược và chính sách hợp lý trong kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cảu mình. Nhà hàng cần tìm hiểu những sản phẩm cùng loại và sản phẩm thay thế của các đối thủ từ đó đưa ra những chính sách hợp lý về sản phẩm của mình. 3.2.6. Công tác đời sống văn hóa xã hội: Nhà hàng cần thực hiện tốt các công tác đời sống, lao động, việc làm và các phong trào thi đua, công tác xã hội nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên có tri thức, đời sống vật chất ổn định đời sống tinh thần phong phú. Đây là nhiệm vụ rất quan trọng của nhà hàng để giải quyết được những nhiệm vụ này nhà hàng cần: Tìm kiếm, đảm bảo việc làm cho nhân viên ở tất cả các tháng, các mùa trong năm, nâng cao thu nhập cho người lao động đảm bảo đời sống vật chất. Giải quyết mọi điều kiện việc làm, thực hiện tốt các công tác bảo hộ, an toàn lao động, hỗ trợ chỗ ăn chỗ ở và đi lại cho nhân viên, đồng thời thường xuyên may mới và thiết kế đồng phục cho nhân viên theo định kỳ. Thực hiện tốt mọi chế độ cho người lao động về tiền lương, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, ăn ca, chính sách thăm hỏi ốm đau... Đặc biệt nhà hàng cần thanh toán và trả lương cho cán bộ nhân viên đúng kỳ hạn. Thường xuyên nhà hàng tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất tiết kiệm nhằm thực hiện hoàn thành các phần việc và kế hoạch kinh doanh của nhà hàng. Tiến hành tổng kết đánh giá và có hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời đối với các cá nhân có thành tích hay vi phạm quy định cảu nhà hàng cũng như công ty đề ra. Tổ chức hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu theo các chủ đề và các ngày lễ lớn đồng thời duy trì không khí sôi nổi đoàn kết trong nhà hàng, góp phần xây dựng nét văn hóa trong nhà hàng nói riêng và toàn công ty nói chung. Cùng với công đoàn thực hiện các chế độ cho người lao động như: trợ cấp thăm hỏi, chế độ bảo hiểm, khám chữa bệnh. Thường xuyên phổ biến các chế độ chính sách của Đảng, nhà nước và công ty với mọi cán bộ nhân viên nhà hàng cùng thực hiện. 3.3. Những kiến nghị: 3.3.1. Tăng nguồn vốn kinh doanh đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật: Vốn kinh doanh là có vai trò hết sức quan trọng để mang lại hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. Để nhà hàng có thể hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất thì cần có: - Nhà hàng cần có kiến nghị đối với ban quản trị nhằm tăng nguồn vốn kinh doanh đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm. - Đồng thời nhà hàng cũng có những kiến nghị tới công ty nhằm nâng cao đời sống nhân viên cả về vật chất cũng như tinh thần: tăng lương, có chế độ đi du lịch trong năm,... 3.3.2. Hạ thấp chi phí: Chi phí kinh doanh là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh, nếu giảm được chi phí bao nhiêu thì lợi nhuận của nhà hàng tăng lên bấy nhiêu. Tuy nhiên thực hiện việc tiết kiệm chi phí không có nghĩa là cắt giảm một cách tùy tiện mà là giảm đến mức tối thiểu những khoản chi phí không hợp lý hoặc không cần thiết vì có chi phí kinh doanh mới tạo ra được lợi nhuận. Do đó, nhà hàng phải thường xuyên theo dõi và đôn đốc tình hình thực hiện chi phí để nâng cao trách nhiệm và ý thức tiết kiệm của nhân viên, đồng thòi phải phân tích tình hình kinh doanh từ đó đưa ra những quyết định về chi phí cho hợp lý nhất. Nhà hàng cần có chính sách tiết kiệm chi phí từng khâu, từng lúc, chú ý tránh tình trạng một số cá nhân biến tài sản chung của nhà hàng làm tài sản riêng của cá nhân, giám sát chặt chẽ giá cả vật tư hàng hóa được nhập vào và xuất ra. Để tiết kiệm chi phí một cách hiệu quả nhất, nhà hàng cần có một kế hoạch chi phí: + Kế hoạch chi phí có thể được lập theo dự toán ngắn hạn về chi phí kinh doanh trên cơ sở kế hoạch tài chính năm, quý trước. Trong việc dự toán chi phí ngắn hạn phải xác định đúng đắn nhu cầu chi tiêu cần thiết đồng thời tiến hành phân tích và rà soát lại xem mức chi tiêu có hợp lý hay chưa. + Dựa vào kế hoạch chi phí trong kế hoạch tài chính mà công ty chỉ lập kế hoạch chi tiêu đối với những khoản mục chi phí chủ yếu chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí kinh doanh. + Khi thực hiện kế hoạch chi phí nhà hàng nên dựa vào kế hoạch kỳ trước làm cơ sở điều chỉnh cho phù hợp đồng thời tiến hành kiểm tra định kỳ, phân tích đánh giá trình hình thực hiện. 3.3.3.Tăng doanh số bán hàng: Mặc dù doanh số bán của nhà hàng ra tăng hàng năm, nhưng không có nghĩa là nhà hàng dừng lại ở đó mà nhà hàng phải dựa vào ưu thế của mình để phát huy khả năng đó và tăng cao hơn nữa doanh số bán trong những năm tới góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhà hàng phải có chiến lược bán và biện pháp thu hút khách hàng, cụ thể phương thức thanh toán, liên hệ đặt hàng phải tiến hành nhanh chóng và gọn nhẹ, thái độ phục vụ của nhân viên văn minh lịch sự, bán dúng bán đủ tạo uy tín cho nhà hàng trong lâu dài. Nhà hàng cần đặt ra những mục tiêu doanh số từng kỳ, từng giai đoạn, cụ thể như mục tiêu của tháng, quý hay năm. Bên cạnh đó nhà hàng cũng là nơi đóng góp những ý kiến nhằm đưa ra những kiến nghị để công ty cổ phần du lịch Kim Liên kiến nghị với Nhà Nước và Tổng Cục Du Lịch về sự phát triển của ngành. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen số 1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của nhà hàng trong hiện tại và tương lai. Các giải pháp cơ bản cho nhà hàng nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Bao gồm những chính sách về giá, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối, chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Năm công tác nâng cao hiệu quả kinh doanh. Những kiến nghị đối với nhà hàng Hoa Sen số 1: tăng vốn kinh doanh, đảm bảo cơ sở vật chất, hạ thấp chi phí, tăng doanh số bán. KẾT LUẬN Du lịch ngày càng trở thành một nhu cầu không thể thiếu của con người. Công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên với bề dầy lịch sử truyền thống 48 năm đã, đang và sẽ không ngừng phát triển trong làng du lịch. Điều đó được thể hiện rằng công ty ngày càng thu hút nhiều khách du lịch trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Với sự phát triển vượt bậc trong vài năm gần đây, công ty cổ phần Du Lịch Kim liên dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế với nhiều dịch vụ có chất lượng, công nghệ cao. Nhà hàng Hoa Sen số 1 cũng tiếp nối truyền thống đó bằng cách không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao lợi nhuận và ngày càng thu hút nhiều khách sử dụng dịch vụ của mình. Trên đây những nhận xét và đánh giá chủ quan của em về hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1. Trong quá trình hoàn thành đề tài do thời gian có hạn cùng với kiến thức thực tế cũng như trình độ kiến thức còn hạn chế nên còn nhiều thiếu sót. Qua đây, em mong nhận được sự giúp đỡ và đóng góp của các thầy cô cho bài viết của em được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy PGS. TS Nguyễn Văn Mạnh cùng toàn bộ cán bộ nhân viên trong toàn công ty cổ phần Du Lịch Kim Liên đặc biệt là nhà hàng Hoa Sen 1 đã giúp đỡ em tận tình để hoàn thành đề tài này. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BQ: bình quân Đ: đồng VNĐ: Việt Nam Đồng SWOT: Strengths (điểm mạnh), weaknesses (điểm yếu), opportunities (thời cơ), threats (nguy cơ). Tr: trang. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành Đồng chủ biên: PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh và TS Phạm Hồng Chương. Nhà xuất bản đại học Kinh Tế Quốc Dân. Giáo trình Công nghệ phục vụ trong khách sạn - nhà hàng Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Văn Đính và Th.S Hoàng Lan Hương Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội (2003) Giáo trình Markettinh du lịch Giáo trình marketting căn bản Chủ biên: GS.TS Trần Minh Đạo. Nhà xuất bản đại học Kinh Tế Quốc Dân. Giáo trình kinh tế du lịch Đồng chủ biên: GS. TS Nguyễn Văn Đính và TS. Trần Thị Minh Hòa Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội. Giáo trình quản trị chiến lược Chủ biên: PGS.TS Lê Văn Tâm Nhà xuất bản Thống Kê (2005) Kim Liên - 45 năm phát triển và hội nhập Công ty cổ phần Du lịch Kim Liên Và một số website: Trang web tìm kiếm: ._.