Hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001-2000 tại Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Châu - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

au. Bánh kẹo cũng vậy. Với sự phát triển của thị trường, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã để người tiêu dùng lựa chọn. Các sản phẩm này được biết đến với rất nhiều hãng khác nhau, cạnh tranh vô cùng khốc liệt .Không chỉ có các hãng trong nước mà các hãng nước ngoài cũng đang thâm nhập sâu vào thị trường Việt Nam. Các công ty phải nỗ lực hết mình thì mới tồn tại được. Để các sản phẩm của mình có chất lượng không phải là một điều dễ dàng, nó đòi hỏi sự tham gia nỗ lực và sự phối hợp của rất nhiều bộ phận. Vai trò của bộ máy quản trị và lãnh đạo cấp cao là vô cùng quan trọng. Chất lượng của bộ máy quản trị đóng vai trò quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. Để cho chương trình quản lý chất lượng mang lại hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp để áp dụng. Hội nhập kinh tế thế giới các sản phẩm xuất khẩu được lợi thế về thuế quan nhưng lại đặt ra hàng rào phi thuế quan. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 – 2000 sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty và chứng minh cho khách hàng thấy rằng các hoạt động của Công ty đều được kiểm soát. Chứng chỉ ISO 9001 – 2000 sẽ là tấm vé để các doanh nghiệp xâm nhập thị trường nước ngoài. Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu, em được biết Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản trị định hướng chất lượng ISO 9001 -2000. Em nhận thấy rằng việc xây dựng và triển khai hệ thống quản trị định hướng chất lượng tại Công ty còn nhiều bất cập, vì vậy em chọn đề tài : “Hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 -2000 tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”. để viết chuyên đề tốt nghiệp. Đề tài này gồm 3 chương: Chương 1:Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. Chương 2:Thực trạng xây dựng và vận hành hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. Em xin chân thành cảm ơn thầy:T.S. Trần Việt Lâm và các cô chú trong công ty đã giúp em hoàn thành đề tài này. CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU 1.1.Tổng quan về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu 1.1.1. Thông tin chung về công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu Tên công ty: Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu. Tên giao dịch quốc tế: hai chau confectionnery joint stock company. Tên viết tắt: hachaco.jsc. Trụ sở: 15 Mạc Thị Bưởi – Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Điện thoại: (04)6361692. Fax: (04) 6365010. Email: pkhpt@fpt.vn. Webside: http:// www.haichau.com.vn. Tài khoản: 7301.0660F Ngân hàng đầu tư và phát triển – Hà Nội. Mã số thuế: 01.001141184 - 1 Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Châu là công ty cổ phần trực thuộc TổngCông Ty Mía Đường I - Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn. Theo quyết định số 305/QĐBT của Bộ Trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ, ngày 2/9/1965 đã tách ban kiến thiết cơ bản ra khỏi Công ty Miến Hoàng Mai, Thành lập Ban kiến thiết và sản xuất cho nhà máy Hải Châu. Theo quyết định số 1335 NN – TCCB ngày 29/9/1994 của Bộ Trưởng Bộ NN & CNTP, nhà máy Hải Châu được bổ sung ngành nghề kinh doanh và đổi tên thành Công ty Bánh Kẹo Hải Châu. Theo quyết định 3656/QĐ/BNN – TCCB ngày 22/10/2004 của Bộ NN & PTNT về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần. Ngày 30/12/2004 Công ty Bánh Kẹo Hải Châu đã được đổi tên thành công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. Diện tích mặt bằng của Công ty hiện nay: 55000 m2. 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Hải Châu 1.1.2.1.Thời kỳ: 1965 – 1975 Ngày 2/9/1965, theo quyết định 305/QĐBT của Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ, Nhà máy Hải Châu đã được cắt băng khánh thành. Công ty được xây dựng với sự giúp đỡ của hai tỉnh Thượng hải và Quảng Châu (Trung Quốc) về trang thiết bị trên cơ sở nhà xưởng, kho tàng cũ của xí nghiệp Bộ Nội Thương để sản xuất bánh kẹo các loại. Trong thời gian từ khi thành lập đến 1975, ngoài những trang thiết bị ban đầu, do tuổi đời còn non trẻ và với số vốn ban đầu khá hạn hẹp nên nhà máy hầu như không đầu tư mới trang thiết bị công nghệ. Năng lực sản xuất trong thời gian này cũng còn tương đối nhỏ bé và thô sơ. Phân xưởng sản xuất mỳ sợi: một dây chuyền sản xuất mỳ thanh (mỳ trắng bán cơ giới), công suất 1 – 1,2 tấn/ca, sau nâng lên 1,5 – 1,7 tấn/ca. Thiết bị sản xuất mỳ ống 500 – 800 kg/ca, sau nâng lên 1 tấn/ca.Hai dây mỳ vàng công suất 1,2 – 1,5 tấn/ca sau nâng lên 1,8 tấn/ca. Sản phẩm chính của phân xưởng là: mỳ sợi, mỳ thanh, mỳ hoa. Phân xưởng bánh 1: gồm dây chuyền máy cơ giới công suất 2,5 tấn/ca, 2 máy ép lương khô công suất mỗi máy 1 tấn/ca. Sản phẩm chính: bánh quy (hương thảo, quy dứa, quy bơ, quýt), lương khô. Phân xưởng kẹo: gồm hai dây chuyền bán cơ giới công suất mỗi dây chuyền 1,5 tấn/ca. Số cán bộ công nhân viên trong thời kỳ này khoảng: 850 người/năm. 1.1.2.2.Thời kỳ: 1976 – 1985 Năm 1976 Bộ Công nghiệp thực phẩm cho sáp nhập nhà máy sữa Mẫu Sơn (Lạng Sơn) thành phân xưởng Sấy phun. Phân xưởng sản xuất 2 mặt hàng: Sữa đậu nành (công suất: 2,4 – 2,5 tấn/ca), bột canh (công suất: 35 – 7 tấn/ca). Năm 1978, Bộ Công nghiệp thực phẩm thành lập phân xưởng mỳ ăn liền với 4 dây chuyền sản xuất, công suất mỗi dây chuyền: 2,5 tấn/ca. Năm 1982, nhà máy dừng sản xuất mỳ ăn liền do khó khăn về nguyên liệu và thay vào đó là việc đầu tư 12 lò sản xuất bánh kem xốp thủ công với công suất 240 kg/ca. Số cán bộ công nhân viên trong thời kỳ này là: 950 người/năm. 1.1.2.3.Thời kỳ: 1986 – 1993 Đây là thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá của đất nước ta bắt đầu chuyển dần sang nền kinh tế thị trường. Để theo kịp với sự chuyển biến của đất nước, nhà máy chuyển sang tự bù đắp chi phí và chuyển dần sang hoạt động theo cơ chế thị trường. Đây là nền kinh tế mà các sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau rất gay gắt, và để tồn tại được thì các doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tự đổi mới mình, tự cải tiến các sản phẩm của mình để phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Năm 1989, để tận dụng diện tích mặt bằng của phân xưởng sấy phun và để thử sức mình nhà máy đã lắp đặt dây chuyền sản xuất bia với công suất 200 lit/ngày. Năm 1991, nhà máy lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất bánh quy Đài Loan với công suất 2,5 – 2,8 tấn/ca. Năm 1993, nhà máy đầu tư dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của Cộng Hoà Liên Bang Đức công suất 1 tấn/ca. Số cán bộ công nhân viên bình quân trong thời gian này là: 950 người/năm. 1.1.2.4.Thời kỳ: 1993 – 2003 Ngày 29/9/1994, theo quyết định số 1335 NN – TCCB/QĐ của Bộ trưởng bộ NN&CNTP, nhà máy đổi tên thành Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Năm 1994, Công ty đầu tư dây chuyền phủ sôcôla của CHLB Đức công suất 0,5 tấn/ca đã làm cho sản phẩm của công ty phong phú và đa dạng hơn. Năm 1996, Công ty liên doanh với Bỉ sản xuất sôcôla, sản phẩm này tiêu thụ ở thị trường trong nước rất khó khăn( chỉ khoảng 30% sản phẩm làm ra), còn lại là xuất khẩu. Do vậy mà đến năm 1998, Công ty đã ngừng sản xuất sản phẩm này. Cũng trong năm này Công ty đầu tư thêm 2 dây chuyền kẹo của CHLB Đức: Dây chuyền sản xuất kẹo cứng công suất: 2400 kg/ca. Dây chuyền sản xuất kẹo mềm công suất: 1200 kg/ca. Năm 1998, Công ty đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh quy Hải Châu, nâng công suất lên 4 tấn/ca. Năm 2001, Công ty đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của Đức nâng công suất từ 1 tấn/ca lên 1,6 tấn/ca và dây chuyền sản xuất sôcôla có năng suất rót khuôn là 200 kg/giờ. Năm 2002 - 2003, Công ty đã đầu tư 55 tỷ đồng đầu tư một dây chuyền bánh mềm cao cấp, thiết bị công nghệ hiện đại của Hà Lan với công suất 2.200 tấn sản phẩm/năm. Số cán bộ công nhân viên bình quân: 1050 người/năm 1.1.2.4. Thời kỳ: 2004 đến nay Năm 2004, Công ty đã triển khai chương trình sắp xếp lại doanh nghiệp theo quyết định của Chính phủ và lộ trình Cổ phần hoá của Tổng công ty mía đường I. Tháng 9/2004, Công ty chuyển đổi theo mô hình công ty cổ phần. Tháng 10/2005, Công ty đầu tư mới hệ thống máy bao gói bột canh tự động, đến tháng 7/2006 đã đầu tư 7 máy bao gói tự động. Số cán bộ công nhân viên bình quân: 900 người/năm 1.2. Các đặc điểm chủ yếu của Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Hải Châu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh 1.2.1. Hình thức pháp lý và loại hình kinh doanh Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần. Loại hình hoạt động: Sản xuất kinh doanh. Sản xuất và kinh doanh bánh kẹo, sôcôla, gia vị, mỳ ăn liền và chế biến các loại thực phẩm khác, sản xuất và kinh doanh nước uống có cồn và không cồn. Kinh doanh các loại nguyên vật liệu phục vụ sản xuất của công ty, dịch vụ thương mại tổng hợp, kinh doanh khách sạn, nhà hàng, kinh doanh nữ hành nội địa, lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch. Cho thuê văn phòng, nhà xưởng, mua bán vật liệu xây dựng. Tư vấn chuyển giao công nghệ trong ngành chế biến thực phẩm. Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá. Chế biến gỗ và kinh doanh các sản phẩm làm từ gỗ. Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu. Đặc điểm về sản phẩm của công ty: Sản phẩm của công ty có thời hạn sử dụng ngắn và khó bảo quản. Sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ của người tiêu dùng. Vì vậy mà việc chế biến và bao gói phải đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt vệ sinh an toàn thực phẩm. Đây là loại sản phẩm rất hấp dẫn đối với trẻ nhỏ. Vì vậy sản phẩm ngộ nghĩnh, màu mè kết hợp với hương vị ngọt nhẹ có thể sẽ chiếm ưu thế hơn. Đây là loại sản phẩm có tính chất thời vụ, được tiêu thụ mạnh nhất là vào dịp lễ tết, hội hè. Là loại sản phẩm rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã. Người tiêu dùng thoả sức lựa chọn các loại sản phẩm khác nhau với giá cả phù hợp với nhiều tầng lớp.Vì vậy các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau rất gay gắt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tạo được sản phẩm có chất lượng, giữ được uy tín với khách hàng. 1.2.2. Cơ cấu tổ chức. Quan hệ trực tuyến 1.2.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức Quan hệ chức năng (Nguồn: P.Tổ chức) Phòng tổ chức Phòng hành chính bảo vệ Phòng kỹ thuật Phòng tài vụ Phòng đầu tư XDCB Phòng kế hoạch vật tư Phòng kinh doanh thị trường XN Quy kem xốp XN Bánh Cao cấp XN gia vị thực phẩm XN Kẹo Chi nhánh Hà Nội Chi Nhánh Nghệ An Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh TP Hồ Chí Minh Chi nhánh Việt Trì Chi nhánh Hải Dương Chi nhánh Hà Nam Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban giám đốc Ban kiểm soát Sơ đồ 1.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu Sơ Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng. Trước đây, mô hình này có nhiều ưu điểm và được áp dụng rộng rãi ở Việt Nam. Nhưng hiện nay mô hình này đã nỗi thời, bộc lộ nhiều nhược điểm, không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay. Vì vậy Công ty nên thay đổi cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp hơn với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp hiện nay. 1.2.2.2.Bộ máy quản trị Hội đồng quản trị: Nắm quyền điều hành mọi hoạt động của Công ty, quyết định mọi vấn đề liên quan đến lợi ích và quyền lợi của công ty, xây dựng các chiến lược kinh doanh để tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế tối thiểu các đe doạ. Ban kiểm soát có chức năng, nhiệm vụ sau: Kiểm tra các sổ sách chứng từ và tài sản của công ty. Báo cáo trước đại hội đồng cổ đông về các sự kiện tài chính bất thường xảy ra, những ưu điểm và khuyết điểm trong quá trình quản lý tài chính của hội đồng quản trị. Ban điều hành:có nhiệm vụ quản lý chung, quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng kỹ thuật có chức năng và nhiệm vụ: Tổ chức hoạt động nghiên cứu và phát triển để đưa ra những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Quản lý máy móc thiết bị, quản trị quy trình quy phạm kỹ thuật, quản lý các hồ sơ, tài liệu kỹ thuật. Tổ chức công tác bảo dưỡng, sửa chữa, đo lường. Tổ chức các hoạt động phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất. Phòng tổ chức: chịu trách nhiệm về nhân sự của Công ty (tuyển dụng nhân sự, sắp xếp, bố trí nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên), đưa ra kế hoạch tiền lương, giúp Tổng giám đốc xây dựng các phương án tổ chức bộ máy cán bộ quản lý, đề ra các giải pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động trong quá trình sản xuất. Phòng kế toán tài chính: Quản lý công tác kế toán thống kê tài chính, tổ chức các nghiệp vụ tài chính, tính toán chi phí sản xuất và giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu – chi, theo dõi dòng lưu chuyển tiền tệ của công ty, tính toán trích nộp đúng quy định các khoản nộp ngân sách nhà nước, tổng hợp đề suất giá bán cho phòng kế hoạch vật tư. Phòng kế hoạch vật tư: Xây dựng kế hoạch về vật tư nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, quản lý và chịu trách nhiệm cung cấp kip thời, đầy đủ các loại vật tư, nguyên vật liệu, máy móc và phụ tùng thay thế để đảm bảo quá trình hoạt động sản xuất đúng tiến độ. Phòng hành chính bảo vệ: Quản lý công tác hành chính quản trị, theo dõi và giám sát giờ làm việc của cán bộ công nhân viên, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế, quản lý sức khỏe. Tổ chức công tác bảo vệ Công ty, tuần tra , canh gác ra vào, giữ gìn vệ sinh, môi trường trong Công ty. Phòng đầu tư xây dựng cơ bản: Thiết kế, xây dựng nhà xưởng, kho tàng, bố trí máy móc thiết bị hợp lý để đảm bảo hiệu quả sản xuất được tốt nhất, lập kế hoạch xây dựng dài hạn và ngắn hạn, kế hoạch sủa chữa nhỏ. Phòng kinh doanh thị trường: tiếp nhận khách hàng, chao đổi buôn bán với khách hàng, giới thiệu mẫu mã sản phẩm với khách hàng, nghiên cứu và tìm kiếm thị trường mới, nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng nhằm giúp Công ty đưa ra những sản phẩm có khả năng cạnh tranh. Xí nghiệp: giám đốc hoặc phụ trách các xí nghiệp là người chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc về toàn bộ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của đơn vị theo quy định của Công ty. 1.2.2.3. Hệ thống sản xuất Hệ thống sản xuất của Công ty gồm 4 Xí nghiệp với 5 phân xưởng sản xuất chính và 1 phân xưởng sản xuất phụ. Xí nghiệp Quy kem xốp gồm: Phân xưởng bánh 1:Sản xuất bánh Hương thảo, Lương khô, Bánh quy hoa quả trên dây chuyền của Trung Quốc. Phân xưởng bánh 2: Sản xuất bánh kem xốp các loại, kem xốp phủ sôcôla trên dây truyền của CHLB Đức. Phân xưởng bánh 3: Sản xuất bánh quy hộp, bánh Hải Châu, bánh Marie, petit,… trên dây chuyền của Đài Loan. Xí nghiệp Bánh cao cấp có :Phân xưởng bột canh: Chuyên sản xuất các loại bột canh thường, bột canh Iốt do Việt Nam tự sản xuất. Xí nghiệp Kẹo có: Phân xưởng kẹo sản xuất các loại kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo xốp trên dây chuyền sản xuất của CHLB Đức. Xí nghiệp Bánh cao cấp có: Phân xưởng bánh mềm sản xuất bánh mềm cao cấp trên dây chuyền bánh mềm của Hà Lan. Phân xưởng phục vụ sản xuất (dịch vụ): Đảm nhiệm sửa chữa, bảo dưỡng máy ,…phục vụ bao bì, in ngày tháng sản xuất, hạn sử dụng các sản phẩm. Mỗi tổ trong các phân xưởng được chia làm 4 nhóm để làm việc theo ca. Mỗi ca đều do trưởng ca phụ trách, chịu trách nhiệm chung các công việc diễn ra trong ca. Sơ đồ 1.2: Hệ thống sản xuất của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu PX Kẹo Kẹo Kẹo Kẹo cứng mềm xốp PX Bột canh BC BC iốt thường PX Bánh mềm Bánh Bánh custard tulip XN Quy kem xốp XN Bánh cao cấp XN Kẹo XN gia vị thực phẩm PX Bánh I Bánh Lương quy khô PX Bánh III Sôcôla Kem xốp PX Bánh II Bánh Lương quy khô (Nguồn: P. kế hoạch vật tư) 1.2.3. Đội ngũ lao động của Công ty. 1.2.3.1.Cơ cấu lao động của CTCP Bánh kẹo Hải Châu Do đặc điểm của bánh kẹo là tiêu thụ theo mùa, vì vậy mà nguồn nhân lực của Công ty cũng không ổn định. Ngoài số công nhân chính thức thì Công ty còn phải ký hợp đồng theo thời vụ, số lượng công nhân ký hợp đồng theo thời vụ là bao nhiêu phụ thuộc vào nhu cầu trên thị trường. Ta có bảng số liệu lao động của Công ty trong một số năm gần đây như sau: Bảng 1.1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu Năm Tổng số LĐ Phân loại Theo giới tính Theo trình độ Theo hình thức làm việc Nam Nữ Đại học CĐ, Trung cấp CNKT, PTTH LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp 2003 Số lượng (người) 1072 316 756 178 64 830 900 172 Tỷ trọng (%) 100 29,5 70,5 16,6 6,0 77,4 84,0 16,0 2004 Số lượng (người) 1069 359 710 184 59 826 927 142 Tỷ trọng (%) 100 33,6 66,4 17,2 5,5 77,3 86,7 13,3 2005 Số lượng (người) 852 283 569 154 51 647 741 111 Tỷ trọng (%) 100 33,2 66,8 18,1 6,0 75,9 87,0 13,0 2006 Số lượng (người) 804 267 537 152 74 578 707 97 Tỷ trọng (%) 100 33,2 66,8 18,9 9,2 71,9 87,9 12,1 2007 Số lượng (người) 765 261 504 148 63 554 676 89 Tỷ trọng (%) 100 34,1 65,9 19,3 8,2 72,5 88,4 11,6 (Nguồn: P.Tổ chức) Cùng với tiến trình cổ phần hoá của đất nước, cuối năm 2004 Công ty đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty Cổ phần. Việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức và đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, lượng lao động của Công ty năm 2005 giảm đáng kể so với 2003. Các năm tiếp theo Công ty tiếp tục đầu tư theo chiều sâu, thực hiện triệt để tiết kiệm, hạ giá thành sản phẩm nhằm đưa Hải Châu đến với mọi người tiêu dùng. Với việc nhập khẩu máy móc thiết bị có trình độ tự động hoá ngày càng cao, Công ty dần giảm nhẹ số lượng công nhân viên của mình trong các năm gần đây. Về cơ cấu lao động ta thấy: tỷ lệ lao động nữ thường gấp 1,9 – 2,4 lần lao động nam. Đây cũng là một điều dễ hiểu vì công việc sản xuất kẹo không nặng nhọc nhưng đòi hỏi sự nhanh nhẹn, tháo vát và đảm bảo vệ sinh. Điều này hợp với phụ nữ hơn. Tuy nhiên đây cũng là một bất lợi đối với công ty do lao động nữ có chế độ nghỉ thai sản, nuôi con ốm. Tỷ lệ công nhân viên có trình độ học vấn cao ngày càng tăng, tỷ lệ người có trình độ đại học và cao đẳng tăng lên qua các năm. Số người này trong các năm trước tập trung chủ yếu ở các phòng ban của công ty, nhưng trong các năm gần đây do công ty có chính sách đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân của mình và do công ty có chính sách đãi ngộ hấp dẫn đối với những người có năng lực, tay nghề cao nên thu hút được nhiều kỹ sư, lao động giỏi; số người có trinh độ học vấn cao ở các phân xưởng cũng dần tăng lên. Đây là lợi thế của Công ty, nếu biết tận dụng và phát huy được hết khả năng của họ thì sẽ là động lực thúc đẩy sự phát triển của công ty. Đây là doanh nghiệp sản xuất nên lao động gián tiếp chỉ chiếm khoảng 11,6% – 16,0 % trong tổng số lao động của công ty. Lực lượng lao động gián tiếp có xu hướng giảm qua các năm, trong đó số lượng công nhân viên ở các phòng ban có xu hướng giảm xuống, đó là do công ty đang dần sắp xếp lại cơ cấu của mình với phương trâm gọn nhẹ và tiết kiệm nhưng hiệu quả. Tỷ lệ lao động trực tiếp tăng lên so với lao động gián tiếp, tay nghề của họ cũng dần được nâng lên (bậc thợ bình quân của công nhân hiện nay là 4/7) góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, hạ giá thành sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. 1.2.3.2.Tình hình trả lương và thời gian làm việc của người lao động trong CTCP Bánh kẹo Hải Châu Về mặt tiền lương: Bảng 1.2.Thu nhập bình quân của lao động trong những năm gần đây (Đơn vị: 1000 đồng) Chỉ tiêu Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Thu nhập bình quân 1104 1200 1300 1450 1725 (Nguồn: Phòng tổ chức) Nhìn vào bảng trên ta thấy thu nhập bình quân người lao động có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2004 tăng 96.000 đ so với năm 2003, tương ứng 8,7%; năm 2005 tăng 100.000 đ so với 2004, tương ứng tăng 8,33%; năm 2006 tăng 150.000 đ so với 2005, tương ứng tăng 11,54%; năm 2007 tăng 275.000 đ so với năm 2006. Tốc độ tăng năm 2007 tăng cao hơn khá nhiều so với năm 2006, tuy vậy ta không thể khẳng định mức sống của người lao động cao hơn hẳn so với các năm trước vì năm 2007 nước ta có tốc độ lạm phát khá cao (12,6 %). Mặc dù vậy, đời sống công nhân viên cũng đã được cải thiện hơn so với trước. Đây cũng là một điều đáng ghi nhận. Thời gian lao động: Thời gian lao động của mỗi công nhân dài hạn là 45h/tuần; số ngày nghỉ phép, ốm là 12 ngày và 7,5 ngày nghỉ lễ trong một năm. 1.2.4. Cơ sở vật chất và nguồn vốn kinh doanh của CTCP Bánh kẹo Hải Châu 1.2.4.1. Cơ sở vật chất Nhà máy bánh kẹo Hải Châu được trang bị các dây chuyền thiết bị tiên tiến theo công nghệ tự động hoá, như: Dây chuyền bánh quy Hương thảo (Trung Quốc): sản xuất bánh quy 1 + Lương khô. Dây chuyền bánh Hải Châu của (Đài Loan): sản xuất bánh quy 3 + lương khô. Dây chuyền bánh kem xốp, kem xốp phủ sôcôla (CHLB - Đức): sản xuất bánh kem xốp, kem xốp phủ sôcôla. Dây chuyền kẹo cứng (CHLB - Đức): sản xuất kẹo cứng, kẹo cúng có nhân. Dây chuyền kẹo mềm (CHLB - Đức): sản xuất kẹo mềm. Dây chuyền bột canh Iốt (Việt Nam): sản xuất bột canh. Dây chuyền sôcôla viên (Tây Âu): sản xuất sôcôla. Dây chuyền sản xuất bánh trứng (Hà Lan): sản xuất bánh trứng. 1.2.4.2. Nguồn vốn kinh doanh Ngồn vốn kinh doanh là điều kiện không thể thiếu được của một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập và trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuỳ từng loại hình doanh nghiệp mà có cách huy động vốn khác nhau để có lợi nhất. Vốn điều lệ của công ty là 30 tỷ đồng, đây chủ yếu là vốn của Nhà nước. Sau khi cổ phần hoá nhà nước chỉ nắm giữ 58% cổ phần, người lao động nắm giữ 38,7% cổ phần, còn lại là người ngoài nắm giữ 3,3% cổ phần. Số vốn này tăng không ngừng qua các năm. Ta có bảng tình hình tài sản của công ty trong những năm gần đây như sau: Bảng 1.3. Tình hình tài sản của Công ty trong những năm gần đây (đơn vị: triệu đồng) STT Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng tài sản 132317,9 147820,3 166062,6 174697,8 180351,4 TSLĐ & ĐTNH 43210,7 49523,1 50165,5 51670,5 58632,7 TSCĐ & ĐTNH 89107,2 98297,2 115897,1 121027,3 121718,7 Tổng nguồn vốn 132317,9 147820,3 166062,6 174697,8 180351,4 Nợ phải trả 104535,2 119342,9 135867,7 133101,6 136840,3 Vốn CSH 27782,7 28477,4 30194,9 41596,2 43511,1 NVKD 27805,7 31678,4 26391,9 40235,6 39847,8 Nguồn khác -23 -3201 3803 1360,6 3663,3 (Nguồn: P. Tài chính kế toán) Nhìn vào bảng trên ta thấy tài sản của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Nhất là năm 2004 và 2005, năm 2004 so với 2003 tăng 15502,4 triệu đồng tương ứng tăng 11,72%; năm 2005 so với 2004 tăng 18242,3 triệu đồng tương ứng tăng 12,34%. Có được điều đó là do trong năm này doanh nghiệp doanh nghiệp chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần hoá nên thu hút được nhiều vốn đầu tư. Trong năm 2005 doanh nghiệp đầu tư mua máy móc thiết bị hiện đại nên TSCĐ và ĐTDH trong năm này tăng cao. Đây là điều rất tốt giúp công ty nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của mình. Việc bán cổ phiếu cũng giúp nguồn vốn CSH của công ty tăng lên nhanh chóng trong hai năm 2004 và 2005. Những năm gần đây tốc độ tăng của VCSH có chậm lại, đó là vì giá cổ phiếu của công ty tăng chậm và số lượng cổ phiếu bán thêm hàng năm rất hạn chế. Nguồn vốn kinh doanh năm 2005 và 2007 đều giảm so với năm trước. Cụ thể là năm 2005 so với 2004 giảm 5286,5 triệu đồng tương ứng giảm 16,7%, năm 2007 so với 2006 giảm 387,8 triệu đồng tương ứng giảm 0,96%; đó là do khách mua hàng trả chậm diễn ra thường xuyên và số nợ quá hạn tăng giảm thất thường. Điều này rất bất lợi cho công ty vì công ty đã thiếu vốn lại càng thiếu hơn. Công ty cần có kế hoạch đòi nợ và có chính sách bán hàng phù hợp để luôn có vốn để sản xuất. 1.2.4.3. Khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh của Công ty 1.2.4.3.1.Khách hàng Khách hàng của Công ty chủ yếu là những đối tượng thuộc thu nhập thấp đến trung bình. Các sản phẩm của công ty rất được ưa chuộng ở các vùng nông thôn miền bắc nước ta. Tại các thành phố lớn với những người có thu nhập cao thì sản phẩm của công ty không cạnh tranh được với các sản phẩm của Kinh Đô, Bibica, Hải Hà và các loại bánh kẹo ngoại. 1.2.4.3.2. Thị trường Hiện nay công ty đã có mặt trên hầu khắp các tỉnh trong cả nước. Công ty đã có 350 đại lý là đầu mối chính tại các tỉnh, thành phố trong cả nước, sắp tới công ty sẽ mở thêm các cửa hàng bán lẻ bánh mềm cao cấp kèm theo đồ giải khát, thức ăn nhanh tại các thành phố lớn, thị trấn và khu công nghiệp…đây là cách bán hàng dự định sẽ thu hút lượng khách hàng lớn cho công ty. Các vùng thị trường của công ty được chia ra như sau: Khu vực miền Bắc gồm các tỉnh miền Bắc và Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình. Khu vực miền Trung gồm có: Quảng Trị, Quảng Nam, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Huế, Đắc Lắc, Nha Trang. Khu vực miền Nam gồm TP HCM, các tỉnh miền Đông và miền Tây được quản lý thông qua chi nhánh HCM. Tuy có mặt ở hầu khắp các tỉnh trong cả nước nhưng thị trường chủ yếu của công ty là khu vực miền Bắc. Đó là do trụ sở chính của công ty tại Hà Nội đã tồn tại trong thời gian dài và nắm được khẩu vị của người tiêu dùng tại đây. Tại các thị trường miền Trung và Nam do công ty chưa có chính sách nghiên cứu thị trường hợp lý nên chưa hiểu biết về tâm lí và khẩu vị của người dân nơi đây nên lượng tiêu thụ ở đây là rất nhỏ. Cùng với việc đầu tư mở rộng hơn nữa thị trường nội địa, trong thời gian qua công ty tiếp tục triển khai trương trình xúc tiến thương mại và tham gia các chương trình hội trợ quốc tế và từng bước đưa sản phẩm của mình xuất khẩu xang Lào, Trung Quốc, Nga. 1.2.4.3.3. Đối thủ cạnh tranh Thị trường bánh kẹo hiện nay vô cùng phong phú với rất nhiều lựa chon đối với người tiêu dùng. Vì vậy công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Hiện nay công ty đang sử dụng chiến lược giá làm công cụ cạnh tranh. Trên khu vực thị trường bánh kẹo cao cấp công ty không cạnh tranh được với các sản phẩm của Kinh Đô, Bibica và các sản phẩm nhập ngoại. Trên khu vực thị trường bánh kẹo cấp trung bình và cấp thấp thì các sản phẩm của Hải Hà, Tràng An hay các sản phẩm kẹo gia công…cũng là đối thủ rất đáng lo ngại. Ta có bảng so sánh sản phẩm của một số công ty trong ngành sản xuất bánh kẹo Bảng 1.4. Bảng so sánh sản phẩm của một số công ty trong ngành sản xuất bánh kẹo Đối thủ Chỉ tiêu Hải Châu Kinh Đô Hải Hà Bánh Kẹo nhập ngoại Bánh kẹo gia công, hàng nhập lậu Chất lượng Trung bình Rất tốt Tốt Rất tốt Kém Mẫu mã, kiểu dáng bao bì Bình thường Tương đối đẹp Bình thường Đẹp mắt Đẹp mắt Giá bán Rẻ Phù hợp Phù hợp Phù hợp Rất rẻ Mức độ hợp khẩu vị người tiêu dùng Phù hợp với người miền Bắc và một số ở miền Trung Mỗi vùng có một loại sản phẩm riêng phù hợp Rất phù hợp với người miền Bắc và một số miền Trung Ngon miệng và tạo sự khác lạ Không phù hợp Kênh phân phối Khắp cả nước nhưng tập trung chủ yếu ở miền Bắc Tập trung chủ yếu ở các thành phố Khắp cả nước Ở các siêu thị , cửa hàng bán lẻ lớn tại các thành phố lớn Rất nhiều, khắp cả nước, ở mọi ngõ ngách Kinh Đô, Bibica, Hải Hà… là những thương hiệu nổi tiếng đang được người tiêu dùng rất ưa chuộng với các sản phẩm như: Mỗi nhà sản xuất đã tạo cho mình một ưu thế riêng đối với nhóm sản phẩm nhất định. Chẳng hạn, Hải Hà mạnh về bánh xốp, Đức Phát mạnh bởi dòng bánh tươi, Kinh Đô mạnh về bánh biscuit, trong khi Bibica lại mạnh về kẹo và bánh bông lan... Không chỉ thị trường TP HCM mà ngay cả thị trường miền Bắc, người tiêu dùng cũng rất ưa thích sản phẩm của các hãng này. Đây là những sản phẩm có chất lượng và có uy tín trên thị trường. Trong thời đại hiện nay, khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì hàng nhập ngoại ngày càng nhiều với chất lượng cao, giá cả rất phải chăng. Đây sẽ là những đối thủ cạnh tranh rất quyết liệt của không chỉ Hải Châu mà tất cả các hãng bánh kẹo trong cả nước. Ngoài ra, các sản phẩm hàng gia công, hàng nhập lậu từ Trung Quốc tràn lan khắp mọi nơi với giá rất rẻ cho mọi đối tượng. Bên cạnh đó là hiện tượng làm giả, làm nhái hàng kém chất lượng làm giảm uy tín của các công ty. Đối thủ cạnh tranh của Hải Châu rất nhiều và rất mạnh, vì vậy để có thể đứng vững trên trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như thế, công ty phải cố gắng nâng cao chất lượng không chỉ là chất lượng sản phẩm mà cả chất lượng trong toàn bộ các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh từ khâu mua nguyên vật liệu đến dịch vụ sau bán hàng, thực hiện tốt chiến lược giá của mình. 1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu 1.3.1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 1.3.1.1 Tình hình sản xuất Mỗi công ty đều phải có kế hoạch làm việc của mình để dựa vào đó để sắp xếp công việc và thời gian cho phù hợp. Cứ cuối mỗi kỳ tổng kết, phòng kế hoạch vật tư sẽ dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ đã qua để có kế hoạch sản xuất cho kỳ sắp tới. Hàng năm công ty cung cấp ra thị trường 120 loại sản phẩm với chất lượng, kiểu dáng , mẫu mã và hương vị khác nhau. Sau đây là bảng về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất một số loại sản phẩm của công ty: Bảng 1.5. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của một số loại sản phẩm Stt Sản phẩm 2006 2007 KH TH TH/KH KH TH KH/TH Bánh quy 5150 5645 109,6 5798 5612 96,79 Quy bơ 1935 2202 113,8 2306 2085 90,42 Hương cam 564 604 107,1 604 613 101,49 Hương thảo 1387 1508 108,7 1539 1539 100,00 Bánh vani 459 459 100,0 472 463 98,09 Quy canxi 325 347 106,8 352 374 106,25 Quy nếp 480 525 109,4 525 538 102,48 Kem xốp 1569 1507 96,05 1476 1450 98,24 Kem xốp sôcala 852 793 93,08 763 758 99,34 Kem xốp chay 298 295 99,00 290 269 92,76 Kem xốp canxi 419 419 100,00 423 423 100,00 Bột canh 10200 10781 105,70 10853 11050 101,81 Bột canh cao cấp 3150 3197 101,49 3248 3347 103,05 Bột canh iôt 5022 5379 107,11 5400 5498 101,81 Bột canh ngũ vị 2028 2205 108,73 2205 2205 100,00 Kẹo 2087 2171 104,02 2243 2392 106,64 Kẹo mềm 436 543 124,54 574 595 103,66 Kẹo xốp 809 826 102,10 859 953 110,94 Kẹo caramen 125 155 124,00 163 197 102,56 Kẹo cứng 617 647 102,86 647 647 100,00 ........ (Nguồn: Phòng KHVT) Nhìn vào bảng trên ta thấy : Năm 2006 sản phẩm bánh quy vượt kế hoạch, nhưng đến năm 2007, việc sản xuất bánh quy thấp hơn so với kế hoạch. Bánh quy vốn là sản phẩm được người tiêu dùng rất ưa thích, nhất là Bánh hương c._.am và hương thảo, Công ty cần có kế hoạch sản xuất phù hợp để đáp ứng đúng, đầy đủ và kịp thời nhu cầu thị trường. Kem xốp tuy không phải là sản phẩm có thế mạnh cạnh tranh của công ty nhưng không phải vì thế mà trong hai năm liền việc sản xuất không đạt kế hoạch đề ra. Bột canh và kẹo luôn sản xuất vượt kế hoạch. Đây là hai sản phẩm truyền thống, nhất là bột canh là sản phẩm được người tiêu dùng rất ưa chuộng. Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ hết. Công ty cần có kế hoạch sản xuất nhiều hơn trong các năm tiếp theo để đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu thị trường. 1.3.1.2.Tình hình tiêu thụ 1.3.1.2.1.Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm Sản phẩm 2003 2004 2005 2006 2007 Tốc độ tăng ( %) SL (tấn) % SL (tấn) % SL (tấn) % SL (tấn) % SL (tấn) % 04 so 03 05 so 04 06 so 05 07 so 06 Bánh 8635 49,02 8174 44,83 7685 41,88 6235 34,22 6079 32,05 -5,34 -5,98 -18,87 -2,5 Kẹo 1632 9,26 1875 10,28 1735 9,46 2059 11,30 1095 10,04 14,89 -7,47 18,67 -7,48 Bột canh 7350 41,72 8184 44,89 8930 48,66 9927 54,48 10983 57,91 11,35 9,12 11,16 10,64 Tổng 17617 100 18233 100 18350 100 18221 100 18967 100 3,50 0,64 -0,70 4,09 Bảng 1.6. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm (Nguồn: P. kinh doanh thị trường) Nhìn vào biểu đồ trên cho thấy sản lượng bánh tiêu thụ giảm liên tục trong những năm gần đây đó là do bánh của Trung Quốc tràn vào, giá rất rẻ, chất lượng cũng không kém. Mà thị trường truyền thống của Hải Châu là những người có thu nhập thấp, có độ nhạy cảm cao về giá. Vì thế thị trường bánh của Hải Châu giảm hơn so với trước. Bánh của Hải Hà, bánh gia công cũng là đối thủ đang dần chiếm lĩnh thị trường bánh Hải Châu. Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc cải tiến chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, đồng thời cần thâm nhập sâu hơn vào khu vực khách hàng có thu nhập cao. Việc tiêu thụ kẹo không ổn định, năm 2004 tăng so với 2003 là 14,89%, năm 2005 lại giảm so với 2004 là 7,74 %, năm 2006 lại tăng (18,67 %) nhưng 2007 lại giảm (7,48 %). Điều này chứng tỏ việc tiêu thụ kẹo không ổn định là do kẹo Hải Châu chưa thực sự nhận được sự trung thành từ khách hàng. Bột canh là mặt hàng có tốc độ tăng trưởng cao hàng năm( năm 2004 là 11,35%, 2005 là 9,12%, 2006 là 11,16%, 2007 là 10,64%). Đây là mặt hàng rất được khách hàng ưa chuộng. Ngày nay bột canh được dùng nhiều thay cho muối trước kia. Công ty cần tiếp tuc phát triển sản phẩm ngày càng có chất lượng cao hơn. Nhìn chung tổng sản lượng tiêu thụ của công ty dao động năm tăng, năm giảm do lượng tiêu thụ của một số mặt hàng tăng (bột canh), một số mặt hàng giảm (bánh), một số mặt hàng tiêu thụ không đều (kẹo). Công ty cần có chiến lược mới để cải thiện lượng hàng tiêu thụ trong những năm tiếp theo. 1.3.1.2.2. thụ theo khu vực thị trường Bảng 1.7. Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường Thị trường 2003 2004 2005 2006 2007 Tốc độ tăng (%) sản lượng (tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỷ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỷ trọng (%) 03 so 04 05 so 04 06 so 05 07 so 06 Miền Bắc 11829,1 67,2 12368,7 67,8 12405,9 67,6 12053,8 66,1 11968,1 63,1 4,56 0,30 -2,84 -0,17 Miền Trung 4865,7 27,6 5309,3 29,1 5338,6 29,1 5223,2 28,7 6095,3 32,1 9,12 0,55 -2,16 16,70 Miền Nam 381,1 2,2 382,9 2,5 453,1 2,5 6721,5 3,7 738,2 3,9 0,48 18,33 48,44 9,76 Xuất khẩu 181,1 1,0 172,1 0,8 152,4 0,8 271,5 1,5 165,4 0,9 -4,92 -11,53 78,27 -39,06 Tổng 17617 100,0 18233 100,0 18350 100,0 18221 100,0 18967 100,0 3,50 0,64 -0,7 4,09 (Nguồn: P.Kinh doanh thị trường) Nhìn vào bảng trên ta thấy Thị trường miền Bắc tiêu thụ mạnh nhất. Đây là thị trường ruột thịt của công ty. Nhưng những năm gần đây thị trường tiêu thụ không ổn định. Đây là thị trường đang bị đe doạ bởi các sản phẩm của Kinh Đô, Tràng An, hay các mặt hàng nhập khẩu từ Trung Quốc. Thị trường miền Trung và Nam có xu hướng tiêu thụ mạnh hơn nhưng cũng không ổn định. Công ty cần đầu tư nghiên cứu các thị trường này nhiều hơn để tạo ra sản phẩm phù hợp với khẩu vị của họ. Các thị trường này chưa được công ty khai thác nhiều. Thị trường xuất khẩu cũng tương đối tiềm năng nhưng năng lực cạnh tranh của công ty tại các thị trường này còn rất yếu, sản phẩm tiêu thụ không ổn định qua các năm. Công ty cần có kế hoạch quảng cáo sản phẩm của mình nhiều hơn để khách nước ngoài biết đến. 1.3.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Ta có bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây như sau. Bảng 1.8.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( Đơn vị: triệu đồng ) TT CHỈ TIÊU Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 148.173 178.471 185.936 203.272 215.863 2 Doanh thu thuần bán hàng, cung cấp dịch vụ 126.021 165.850 180.450 195.188 203.459 Giá vốn hàng bán 100.295 133.238 146.250 157.919 164.405 3 Lợi nhuận gộp bán hàng, cung cấp dịch vụ 25.726 32.612 34.195 37.269 39.054 4 Doanh thu hoạt động tài chính 13.972 14.342 15.145 15.773 16.350 5 Chi phí tài chính 8.902 8.982 9.522 11.253 11.982 6 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 5.070 5.360 5623 4520 4.368 7 Chi phí bán hàng 15.293 19.652 20.443 21.830 22.910 8 Chi phí quản lý doanh nghiệp 14.298 15.968 16.620 16.920 16.965 9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.205 2.352 2.755 3.039 3.547 0 Thu nhập khác 1.028 1.250 1.260 1.298 1.307 1 Chi phí khác 949 1.160 1.157 1.182 1.035 2 Lợi nhuận khác 79 90 103 116 272 3 Tổng lợi nhuận trước thuế 1562 2442 2.858 3.155 3.819 1 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 437,36 683,76 800,24 883.4 1069,32 5 Lợi nhuận sau thuế 1124,64 1.758,24 2.057,76 2.271,6 2.749,68 (Nguồn: P. TCKT) Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng dần lên hàng năm. Đây là điều rất đáng mừng. Đặc biệt là năm 2004 tăng rất cao so với năm 2003 (633,6 triệu đồng tương ứng tăng 56,34%). Có được điều đó là do năm 2004 Công ty áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, và đã phát huy tác dụng. Cùng với việc chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, công ty đã từng bước thích nghi và dần đi vào nhịp tăng trưởng. Điều này thể hiện qua lợi nhuận sau thuế năm 2005 là 205,76 tăng 17,06%. Năm 2006 tốc độ tăng có giảm hơn so với năm trước (tăng 10,39 % so với năm 2005), nhưng đến năm 2007 tốc độ tăng lại vọt lên ( 478,08 triệu đồng tương ứng tăng 21,05% so với 2006). Với lợi nhuận này công ty hàng năm đóng gốp cho ngân sách hơn 1 tỷ đồng. Công ty cần cố gắng phát huy nhịp độ tăng trưởng như vậy trong các năm tiếp theo. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG THEO BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9001 – 2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU 2.1. Sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 -2000 tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu Trong thời đại kinh tế thị trường như hiện nay, các sản phẩm đều sẵn có và với nhiều chủng loại khác nhau, người tiêu dùng thoả sức lựa chọn những sản phẩm phù hợp cho mình, sức mạnh của người tiêu dùng là rất lớn. Bên cạnh đó, thu nhập của người lao động cũng ngày càng tăng lên, yêu cầu của họ về sản phẩm ngày càng cao. Lúc này khách hàng không chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Vì vậy yếu tố có thể mang lại sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp lúc này không chỉ là chất lượng sản phẩm, giá cả mà còn là chất lượng dịch vụ (cung cách phục vụ của nhân viên, dịch vụ sau bán hàng …). Muốn có được những sức mạnh cạnh tranh đó, điều cần thiết trước tiên là phải có một hệ thống quản trị có hiệu quả, doanh nghiệp cần lựa chọn và thiết kế cho mình một hệ thống quản trị chất lượng phù hợp để áp dụng. Bánh kẹo là một trong những ngành có số lượng doanh nghiệp tham gia rất lớn, các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau rất quyết liệt để dành lấy từng phần nhỏ thị trường. Không chỉ có các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh với nhau mà các doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia ngày càng đông. Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường như vậy, Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu cần phải nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Muốn làm được thì điều cần thiết hiện nay là phải xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng. Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu từ lâu đã áp dụng chiến lược về giá. Đây cũng là điểm mạnh của Công ty. Có được giá thành hạ là do việc sử Tuy nhiên trong môi trường cạnh tranh như hiện nay thì điều đó là chưa đủ. Nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi, các doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới mẫu mã, chất lượng sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Việc áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001 – 2000 sẽ giúp Công ty quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hệ thống và kế hoạch, cải tiến liên tục hệ thống theo yêu cầu của tiêu chuẩn, và với việc theo dõi từng thay đổi của khách hàng sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm. Như vậy hệ thống quản trị chất lượng rất cần thiết để Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu cung cấp các sản phẩm có chất lượng và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Công ty nào cũng vậy, dù yếu hay mạnh đều mong muốn sản phẩm của mình được vươn xa tới thị trường các nước trên thế giới. Với điều kiện kinh tế mở cửa và hội nhập như hiện nay, hàng rào thuế quan giữa các nước đã bị xoá bỏ, tuy nhiên lại có một hàng rào mới được lập lên để bảo vệ người tiêu dùng trong nước đó là hàng rào phi thuế quan. Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu tuy đã hoạt động được một thời gian dài nhưng số lượng hàng xuất khẩu là rất nhỏ (chỉ chiếm khoảng 0,83% - 1,49% một năm). Trong những năm tới,Công ty rất muốn mở rộng thị trường của mình xang các nước. Chứng nhận hệ thống quản trị chất lượng phù hợp với bộ tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000 sẽ là tấm vé giúp Công ty xâm nhập vào thị trường các nước được dễ dàng hơn. Đây cũng là bằng chứng khách quan đảm bảo với khách hàng là các sản phẩm mà họ sản xuất phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng mà họ đã cam kết. Nâng cao uy tín và sức mạnh cạnh tranh cho Công ty. Để đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay,cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì việc áp dụng và duy trì hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001 – 2000 là cần thiết. 2.2. Quá trình xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001-2000 tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu 2.2.1. Quá trình xây dựng 2.2.1.1. Lựa chọn đội ngũ lãnh đạo Công ty coi việc áp dụng và vận hành hệ thống quản trị chất lượng là rất quan trọng và cần thiết cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, vì thế Công ty đã tập trung hầu hết mọi nguồn lực để triển khai áp dụng có hiệu quả hệ thống. Ban lãnh đạo công ty đã lựa chọn đội ngũ lãnh đạo để quản lý trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống quản trị chất lượng. Trong đó đồng chí tổng giám đốc trực tiếp làm trưởng ban điều hành, đồng chí phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm chính về dự án. Ngoài ra còn có đại diện của các phòng ban và các bộ phận. Công ty đã xác định quy chế hoạt động của ban chỉ đạo cũng như chức năng, nhiệm vụ của ban chỉ đạo và của từng thành viên cụ thể. Sơ đồ 2.1: hệ thống quản lý chất lượng của Công ty XN Bánh Cao Cấp XN Bánh Quy Kem Xốp XN Kẹo XN Bánh Cao Cấp TỔNG GIÁM ĐỐC QMR-PHÓ TGĐ KỸ THUẬT SẢN XUẤT (Đại diện lãnh đạo về chất lượng) Phòng Kế Toán Tài Chính Phòng Hành Chính Bảo Vệ Phòng Kế Hoạch Vật Tư Phòng Kỹ Thuật Phòng Tổ Chức Phòng Kinh Doanh Thị Trường Phòng Kế Toán Tài Chính (Nguồn:P.Tổ chức) 2.2.1.2. Xây dựng chính sách và mục tiêu chất lượng của công ty 2.2.1.2.1. Chính sách chất lượng Chính sách chất lượng là định hướng chung của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức. Tổng giám đốc công ty cam kết đề ra và thực hiện chính sách chất lượng như sau: Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu phấn đấu trở thành một trong những Công ty sản xuất bánh kẹo, sôcôla, bột canh và bánh mềm chất lượng cao của Việt Nam. Công ty cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, luôn luôn tìm cơ hội cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm không ngừng thoả mãn yêu cầu của khách hàng “Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu”. Đảm bảo chính sách chất lượng được truyền đạt đến mọi người trong công ty. Công ty phấn đấu thực hiện đầy đủ các cam kết trên bằng tất cả uy tín, nhiệt tình của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.2.1.2.2. Mục tiêu chất lượng Để đảm bảo mục tiêu chất lượng được thực hiện, hàng năm cùng với việc xây dựng kế hoạch sản xuất Công ty sẽ công bố mục tiêu chất lượng vào cuối tháng 2 hàng năm. Các đơn vị trên cơ sở mục tiêu chất lượng của Công ty tiến hành xây dựng mục tiêu chất lượng của đơn vị mình. Năm 2008 Công ty đề ra mục tiêu chất lượng là: Công ty xác định và tiến hành xây dựng các quy trình, các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với quy mô sản xuất, dịch vụ của Công ty, đồng thời thường xuyên khắc phục, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ngày càng hoàn thiện theo mô hình quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 . Các đơn vị kiểm soát việc thực hiện để đảm bảo tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, thường xuyên tìm kiếm cơ hội cải tiến nâng cao tính hiệu quả, tính thích hợp của hệ thống. Đảm bảo luôn cung cấp đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng. Luôn giao hàng đúng chất lượng, số lượng, chủng loại và thời hạn yêu cầu của khách hàng. Phấn đấu giảm lượng phế phẩm trong quá trình sản xuất, giảm định mức tiêu hao nguyên vật liệu. 2.2.1.3. Công tác văn bản hoá Các tài liệu liên quan đến hệ thống quản trị chất lượng được trình bày dưới dạng văn bản như các hướng dẫn, biểu mẫu, các quy trình, quá trình…Các phiên bản của tài liệu luôn sẵn có ở nơi cần sử dụng. 2.2.1.3.1. Hướng dẫn kiểm tra vật tư nguyên vật liệu (HD03) Chất lượng nguyên vật liệu đóng vai trò quyết định đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy việc kiểm tra vật tư nguyên vật liệu là rất quan trọng. Hướng dẫn kiểm tra vật tư nguyên vật liệu qui định nội dung việc kiểm tra vật tư nguyên vật liệu phục vụ sản xuất các loại bánh, kẹo, bột canh, sôcôla nhằm đảm bảo chất lượng vật tư nguyên vật liệu mua vào đáp ứng yêu cầu chất lượng của Công ty. Người kiểm tra vật tư phải nắm vững được phương pháp lấy mẫu, phương pháp kiểm tra và được phòng Kỹ thuật phân công. Khi tiến hành kiểm tra phải có đại diện nhà cung ứng, đại diện phòng kế hoạch vật tư, phòng kinh doanh - thị trường và thủ kho công ty. Người kiểm tra vật tư nguyên liệu phải ghi vào phiếu kiểm tra vật tư nguyên liệu theo mẫu: HĐ03.F01. Nguyên tắc kiểm tra: Lấy mẫu: nguyên liệu, bao bì…Lấy mẫu đại diện cho lô hàng, bao bì…Kết quả kiểm tra của mẫu đại diện là kết quả của chung lô hàng. Kiểm tra: Nếu trong hợp đồng không có qui định nào khác thì việc kiểm tra sẽ dựa trên : Kí, mã hiệu thông tin về chỉ tiêu chất lượng, ngày sản xuất, hạn sử dụng in trên bao bì. Thông số kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng vật tư, nguyên vật liệu quy định tại TC01 của Công ty. Giấy chứng nhận nguồn gốc sản phẩm, chứng nhận về chất lượng do nhà cung cấp gửi. Đánh giá cảm quan: theo phương pháp mẫu đối chứng, phương pháp cho điểm… Trường hợp nghi ngờ về chất lượng tiến hành kiểm tra theo phương pháp hoá lý, các chỉ tiêu Công ty không kiểm tra được thì gửi mẫu đến các cơ quan ngoài để kiểm tra. Trong trường hợp nếu nhà cung cấp không chấp nhận kết quả kiểm tra của Công ty thì hai bên sẽ thoả thuận chọn cơ quan kiểm tra, nếu hai bên không thoả thuận được cơ quan kiểm tra thì mẫu sẽ được gửi đến phòng thí nghiệm được công nhận. Khi tiến hành kiểm tra không đạt thì tiến hành lấy mẫu lại với lượng mẫu gấp đôi, kết quả kiểm tra lại là kết quả cuối cùng áp dụng cho cả lô hàng. Chỉ có vật tư nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu chất lượng của Công ty mới được nhập kho. Có các loại hồ sơ sau: Bảng 2.1. Các loại hồ sơ trong hướng dẫn kiểm tra vật tư nguyên vật liệu Tên tài liệu / hồ sơ Ký mã hiệu Nơi lưu Thời gian lưu Phiếu báo kiểm tra vật tư / nguyên liệu HD03.F01 Phòng Kỹ thuật 6 tháng Phiếu kết quả kiểm tra vật tư HD03.F02 Phòng Tài vụ 2 năm Phiếu kết quả kiểm tra nguyên liệu HD03.F03 Phòng Tài vụ 2 năm Sổ nhật ký kiểm tra vật tư HD03.F04 Phòng Kỹ thuật 2 năm Sổ nhật ký kiểm tra nguyên liệu HD03.F05 Phòng Kỹ thuật 2 năm Phiếu báo kiểm tra vật tư nguyên vật liệu có mẫu như sau: CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU Phòng KHVT(KD-TT) Số:…………… PHIẾU BÁO KIỂM TRA VẬT TƯ NGUYÊN VẬT LIỆU HD03.F01 -Kính gửi: Phòng Kỹ thuật, thủ kho -Số hoá đơn / hợp đồng: -Đơn vị cung cấp: -Thời gian kiểm: Nơi kiểm: TT Tên vật tư/nguyên liệu Đơn vị Số lượng Ghi chú Hà Nội, ngày tháng năm 200 Cán bộ KHVT (KD-TT) (Ký, ghi rõ họ tên) (Nguồn: P.Kinh doanh thị trường) 2.2.1.3.2.Qui trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất (QT05) Để bảo đảm kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được thực hiện có căn cứ, có hệ thống và đúng tiến độ thì Công ty cần lập qui trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất. Nguyên tắc xây dựng Dựa vào chiến lược phát triển của Công ty và các chỉ tiêu trong giai đoạn 5 năm, phòng kế hoạch vật tư xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch tác nghiệp cũng như chỉ đạo thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch đề ra. Kế hoạch năm. Hàng năm vào tháng 7 phòng Kế hoạch vật tư xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm sau gồm các chỉ tiêu như: sản lượng sản phẩm (bao gồm số lượng và chủng loại) và giá trị tổng sản lượng. Sau khi được Tổng giám đốc duyệt chỉ tiêu “sản lượng sản phẩm”, phòng kế hoạch vật tư gửi các đơn vị liên quan để xây dựng các chỉ tiêu, biểu mẫu theo chức năng nhiệm vụ của mình. Trong thời gian khoảng 6-10 ngày các đơn vị nộp biểu mẫu về phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch cho năm sau trên tất cả các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trình Tổng giám đốc công ty ký và gửi Hội đồng quản trị phê duyệt. Trên cơ sở bản đăng ký kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đã được Hội đồng quản trị phê duyệt, Tổng công ty Mía đường I cân đối với các đơn vị thuộc thành viên Tổng công tyvà nhiệm vụ nhà nước giao, vào quý 4 hàng năm Hội đồng quản trị mía đường I phê duyệt tạm giao nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm sau cho Công ty gồm các chỉ tiêu chủ yếu: sản lượng sản phẩm (bao gồm số lượng và chủng loại), giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách. Trên cơ sở các chỉ tiêu hội đồng quản trị giao, phòng kế hoạch vật tư triển khai thực hiện kế hoạch năm cho các đơn vị trong Công ty, cụ thể theo kế hoạch từng quí, tháng, tuần. Hàng năm trên cơ sở kế hoạch Hội đồng quản trị đã giao, các xí nghiệp cùng phòng ban căn cứ năng lực máy móc thiết bị, khả năng tiêu thụ, rà soát xây dựng chỉ tiêu phấn đấu vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh Hội đồng quản trị kinh doanh đã giao, báo cáo và thông qua trước Đại hội cổ đông các chỉ tiêu phấn đấu. Chỉ tiêu đại hội cổ đông được ký là căn cứ để các phòng ban, xí nghiệp thực hiện. Kế hoạch quý, tháng, tuần: Căn cứ vào: tình hình thực hiện kế hoạch của kỳ trước, số lượng tồn kho; dự báo tình hình tiêu thụ của kỳ tới và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của cả năm; kế hoạch đưa các dây truyền mới đầu tư vào khai thác; căn cứ vào năng lực sản xuất hiện có và sự phấn đấu của tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty để xây dựng kế hoạch quý, tháng, tuần. Các kế hoạch quý, tháng, tuần sẽ lập thành văn bản được Tổng giám đốc duyệt gồm các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, sản lượng sản phẩm chủ yếu (của từng phân xưởng), huy động năng lực sản xuất (số ca, năng suất máy/ca, năng suất bao gói/ca, năng suất lao động). Kế hoạch quý, tháng, tuần được giao cho các phòng ban theo dõi còn phân xưởng làm cơ sở thực hiện. Dựa vào kế hoạch được giao xí nghiệp tự bố trí máy móc thiết bị, lao động, chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu, vật tư để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Nếu có thay đổi kế hoạch sản xuất trong tháng cho các xí nghiệp phải có lệnh điều chỉnh kế hoạch sản xuất do Tổng giám đốc ký. Hàng ngày thống kê các xí nghiệp phải báo cáo tình hình sản xuất (lao động, năng suất ca, sản lượng, tình hình hoạt động máy móc thiết bị các ca) cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp báo cáo ban Tổng giám đốc. Báo cáo 10 ngày và cuối tháng tổng hợp báo cáo thực hiện kế hoạch sản xuất tiêu thụ cho ban Giám đốc, trưởng phòng kế hoạch vật tư, cán bộ điều độ phòng kế hoạch vật tư. Đầu tháng tiến hành đánh giá tình hình thực hiện theo kế hoạch tháng đã được Tổng giám đốc Công ty giao về các chỉ tiêu chính sản xuất, từ đó làm cơ sở tính hệ số lương và hiệu chỉnh cho kế hoạch sản xuất tháng sau. Có các tài liệu, hồ sơ sau: Bảng 2.2. Các loại hồ sơ trong quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất STT Tên tài liệu Ký mã hiệu Thời gian lưu Nơi lưu Danh mục các thiết bị đo lường, thử nghiệm QT07.F01 4 năm P.Kỹ thuật, Xí nghiệp Kế hoạch hiệu chuẩn kiểm định thiết bị dụng cụ đo lường thử nghiệm QT07.F02 2 năm Phòng Kỹ thuật Sổ theo dõi hiệu chuẩn nội bộ thiết bị/dụng cụ đo lường thử nghiệm QT07.F03 2 năm Phòng Kỹ thuật, Xí nghiệp Giấy đề nghị sửa chữa thiết bị đo QT07.F04 1 năm Phòng Kỹ thuật Sổ theo dõi sửa chữa thiết bị/dụng cụ đo lường thử nghịêm QT07.F05 2 năm Phòng Kỹ thuật, Xí nghiệp Tem hiệu chuẩn nội bộ QT07.F06 2 năm Phòng Kỹ thuật, Xí nghiệp Các giấy chứng nhận kiểm định QT07.F07 5 năm Phòng Kỹ thuật, Xí nghiệp (Nguồn: P.KDTT) 2.2.1.3.3. Hướng dẫn kiểm tra thành phẩm Quy định thủ tục và nội dung việc kiểm tra thành phẩm bánh, kẹo, bột canh, sôcôla, nhằm kiểm soát chất lượng thành phẩm theo quy định Quy định chung: Người kiểm tra phải nắm vững phương pháp lấy mẫu, nội dung kiểm tra và được phòng Kỹ thuật phân công. Trong quá trình kiểm tra phải đảm bảo ánh sang. Các sản phẩm chưa được kiểm tra và đã được kiểm tra phải để riêng, khi cần thiết phải có dấu hiệu nhận biết. Nguyên tắc kiểm tra: lấy mẫu đại diện. Khi kết quả kiểm tra không đạt thì lấy mẫu lại với lượng mẫu gấp đôi. Kết quả kiểm tra áp dụng cho cả lô. Định kỳ lấy mẫu kiểm tra các chỉ tiêu hoá lý 12 tháng một lần, các chỉ tiêu vệ sinh an toàn thực phẩm 6 tháng một lần cho mỗi dòng sản phẩm (bánh, kẹo, sôcôla, bột canh) Có các loại hồ sơ sau: Bảng 2.3. Các loại hồ sơ trong hướng dẫn kiểm tra thành phẩm STT Tên hồ sơ/tài liệu Ký mã hiệu Thời gian lưu Nơi lưu Phiếu kết quả kiểm tra thành phẩm HD05.F01 1 năm P.KT Sổ nhật ký kiểm tra thành phẩm HD05.F02 2 năm P.KT (Nguồn:P.KDTT) 2.2.1.3.4. Quy trình hành động khắc phục, phòng ngừa Mục đích: là quy định thống nhất các hành động khắc phục phòng ngừa, nhằm loại bỏ các nguyên nhân gây ra sự không phù hợp hiện tại hay tiềm ẩn. Tất cả sự không phù hợp hiện có hoặc tiềm ẩn được phát hiện trong khi kiểm tra, kiểm soát quá trình sản xuất, đánh giá nội bộ, xem xét đánh giá của lãnh đạo, các ý kiếm của khách hàng… đều phải có ngay hành động khắc phục phòng ngừa. Quy định chung: Khi phát hiện có sự không phù hợp, người phát hiện báo cáo trưởng bộ phận nơi có sự không phù hợp và kết hợp cùng tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Sau khi tìm ra nguyên nhân, tiến hành hành động khắc phục nhưng sản phẩm vẫn không phù hợp thì Trưởng bộ phận có sự không phù hợp lập phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa” theo mẫu QT.09.F01. ghi vào phần 1 của phiếu này và gửi cho Trưởng phòng Kỹ thuật. Trưởng bộ phận nơi có sự không phù hợp kết hợp tìm nguyên nhân và biện pháp hành động khắc phục phòng ngừa, ghi vào phần 2 và phần 3 của “Phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa” theo mẫu QT.09.F01, gửi QMR phê duyệt và chuyển cho bộ phận/ người thực hiện đã được chỉ định. Trường hợp liên quan đến nhiều bộ phận cần thành lập nhóm khảo sát gồm đại diện các bộ phận liên quan. Bộ phận/người được chỉ định khắc phục phòng ngừa theo biện pháp và thời gian được quy định trong phần 3 của “Phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa” theo mẫu QT.09.F01. Khi hoàn thành, bộ phận/người thực hiện chuyển phiếu trên cho Trưởng phòng Kỹ thuật để kiểm tra. Trưởng phòng Kỹ thuật kiểm tra kết quả hành động khắc phục phòng ngừa ghi vào phần 4 của “Phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa”. Nếu đạt yêu cầu thì ký xác nhận để kết thúc hành động khắc phục phòng ngừa. Nếu chưa đạt thì lập phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa mới. Có các hồ sơ sau: Bảng 2.4. Các loại hồ sơ trong quy trình hành động khắc phục phòng ngừa TT Tên hồ sơ Ký mã hiệu Nơi lưu Thời gian lưu Phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa QT09.F01 Phòng KT Đơn vị có sự không phù hợp 03 năm Bảng theo dõi thực hiện hành động KPPN QT09.F02 Phòng Kỹ thuật 3 năm (Nguồn: P.KDTT) Mẫu phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU Phòng:…………………….. Số:………………………… PHIẾU YÊU CẦU HÀNH ĐỘNG KHẮC PHỤC PHÒNG NGỪA QT.09.F01 Số phiếu: 1. Kính gửi: Trưởng phòng Kỹ thuật Nơi khắc phục: Thời gian khắc phục: Nguyên nhân: Biện pháp khắc phục: Ngày tháng năm 200 Đơn vị đề nghị 2. Kính gửi: Ban đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) 3. Người thực hiện: Nơi khắc phục: Thời gian khắc phục: Nguyên nhân: Biện pháp khắc phục: Ngày tháng năm 200 Đơn vị đề nghị 2.2.1.3.5. Hướng dẫn bảo quản thành phẩm, bán thành phẩm, vật tư, nguyên liệu. Mục đích là quy định các yêu cầu, cách sắp xếp và các điều kiện về bảo quản, trách nhiệm của các phòng ban chức năng trong việc bảo quản thành phẩm, bán thành phẩm, vật tư, nguyên liệu. Quy định chung: Kho phải kín, khô ráo, sạch sẽ, có cửa sổ thông thoáng khi cần thiết, có đủ ánh sáng để kiểm tra, quạt thông gió, không có mùi vị lạ. Kho phải có lưới bảo vệ ngăn không cho sinh vật hại xâm nhập vào trong,kho phải đảm bảo không bị dột, không bị ngập khi trời mưa. Phải xếp riêng từng loại, có biển báo ghi tên, số lượng, ngày sản xuất… Thành phẩm, bán thành phẩm, vật tư, nguyên liệu xếp trên bục cách nền nhà ≥15cm, cách tường ≥ 20cm. Thành phẩm, bán thành phẩm, vật tư, nguyên liệu nhập trước xuất trước, nhập sau xuất sau. Quy định xếp kho và bảo quản. Bảo quản thành phẩm, bán thành phẩm: Sản phẩm có khối lượng 7 – 10 kg/thùng không được xếp cao quá 7 lớp. Sản phẩm có khối lượng 5 – 6,5 kg/thùng không được xếp cao quá 8 lớp. Sản phẩm có khối lượng nhỏ hơn 5 kg/thùng không được xếp cao quá 2,2 mét. Quy định bảo quản sôcôla, bánh kem xốp phủ sôcôla: nhiệt độ không khí 18 – 220C, độ ẩm: 60 – 70%. Bán thành phẩm sản xuất lương khô phải được để trong thùng phuy sắt có giấy lót, được đậy kín hoặc đựng trong bao tải dứa sạch có túi nilon bên trong, không rách, buộc chặt đầu. Trên thùng phuy hoặc bao tải phải ghi: tên bán thành phẩm, ca, ngày sản xuất. Bao đựng bán thành phẩm phải để trên bục kê, không được xếp quá 5 lớp. Thời hạn bảo quản bán thành phẩm £ 20 ngày. Bảo quản nguyên liệu: Nguyên liệu có khối lượng 50 kg/túi xếp không quá 14 lớp. Nguyên liệu có khối lượng 20 – 25 kg/túi xếp không quá 15 lớp. Nguyên liệu có khối lượng 20 – 25 kg/thùng carton xếp không quá 5 lớp. Nguyên liệu đựng trong can nhựa to hoặc thùng phi xếp 1 lớp. Bảo quản vật tư: Bao bì đựng trong túi nhựa xếp không quá 5 lớp. Bao bì đựng trong thùng carton xếp không quá 6 lớp. Bao bì thùng carton xếp chiều cao không quá 2,2 mét. Kiểm tra trong quá trình bảo quản: Thủ kho phải thường xuyên theo dõi tình hình chất lượng của thành phẩm, bán thành phẩm, vật tư, nguyên liệu nếu phát hiện nghi ngờ về chất lượng thì báo cáo phòng Kế hoạch vật tư, phòng Kinh doanh thị trường để có biện pháp sử lý kịp thời. Kiểm tra các thông số môi trường trong bảo quản (đối với kho có đặt điều hoà không khí) P.KT, P.KHVT, P.KDTT định kỳ cử cán bộ kiểm tra tình trạng kho định kỳ 3 tháng 1 lần (kiểm tra đột xuất khi cần thiết). Có các loại hồ sơ sau: Bảng 2.5. Các tài liệu trong hướng dẫn bảo quản thành phẩm, bán thành phẩm, vật tư, nguyên liệu STT Tên hồ sơ Mã hiệu Thời gian lưu Nơi lưu Báo cáo bất thường của kho BM01.HD02 1 năm P.KHVT Biên bản huỷ sản phẩm BM02.HD01 1năm P.KT P.KDTT Biên bản kiểm tra BM03.HD01 2 năm P.KT, P.KHVT, P.TV (Nguồn: P.Vật tư) 2.2.1.4. Tổ chức thực hiện các thủ tục quy trình Tất cả các tài liệu về thủ tục quy trình được phổ biến rộng rãi đến tất cả các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Các thủ tục quy trình được lưu ở các phòng ban có liên quan để mọi người biết và thực hiện theo đúng các hướng dẫn đã đưa ra. Tất cả mọi thành viên trong phòng đều phải nắm rõ các thủ tục quy trình trong quá trình làm việc. Các cán bộ quản lý thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các thủ tục quy trình, các hướng dẫn công việc. Bất cứ một sai sót nào cán bộ công nhân viên phải hoàn toàn chịu trách nhiệm. Vì vậy mọi người đều có ý thức tự giác chấp hành nghiêm chỉnh. Việc thực hiện đúng các thủ tục này sẽ giúp cho mọi hoạt động trong Công ty được thống nhất. Qua đó cũng cho phép ggi chép các dữ liệu theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra những quyết định hợp lý. Các quy trình về kiểm tra vật tư nguyên vật liệu được dán ở phòng Kỹ thuật để mọi thành viên luôn ghi nhớ những công việc cần làm trong quá trình kiểm tra, tiếp nhận nguyên vật liệu. Các quy trình về hướng dẫn bảo nguyên vật liệu, thành phẩm được dán ở phòng Vật tư để nguyên vật liệu được đảm bảo đủ điều kiện bảo quản. Các tiêu chuẩn về nguyên liệu, thành phẩm và bán thành phẩm được dán ở khắp các phân xưởng trong Công ty để mọi người đều nhìn thấy và có biện pháp loại bỏ, sửa chữa kịp thời. 2.2.1.5. Tổ chức hoạt động đào tạo Do đội ngũ nhân lực hiện thời của Công ty hầu hết đều chưa có kiến thức về hệ thống quản lý chất lượng ISO nên ban lãnh đạo Công ty đã tổ chức đào tạo cho hầu hết cán bộ công nhân viên những kiến thức về ISO. Công ty đảm bảo nhận biết và xác định các nhu cầu để hoạch định việc đào tạo hay tuyển dụng cán bộ, nhân viên cho Công ty nhằm cung cấp nguồn lực có đủ trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp cho các hoạt động ảnh hưởng đ._.nh đó, ban lãnh đạo Công ty phải thường xuyên cập nhật các thông tin về hệ thống quản trị chất lượng. Đồng thời cần định kỳ xem xét hệ thống quản trị chất lượng. Từ đó cải tiến hệ thống quản trị chất lượng cho phù hợp với môi trường kinh doanh, không thoả mãn với những kết quả đạt được mà xem thường sự học hỏi cái mới tiến bộ hơn. Lãnh đạo Công ty tăng cường sự quản lý của mình trong việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 bằng cách: Thường xuyên kiểm tra xem việc thực hiện các công việc có theo đúng quy trình, quá trình và hướng dẫn đã đề ra hay không. Đảm bảo rằng mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty đều am hiểu chính sách chất lượng, đồng thời đảm bảo mọi cá nhân đều có mục tiêu chất lượng nhất quán với những mục tiêu của toàn tổ chức. Công ty cần có phương hướng giải quyết vấn đề nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về chất lượng và quản lý chất lượng. Công ty biên soạn chương trình đào tạo gồm những nội dung cơ bản về chất lượng. Phát động phong trào thi đua khen thưởng về chất lượng. Những thành viên đạt thành tích trong viêc xây dựng và thực hiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 được khen thưởng xứng đáng và kịp thời và được nêu gương trong toàn Công ty. Điều kiện thực hiện giải pháp: Để giải pháp mang tính khả thi, Công ty cần có những điều kiện sau: Công ty phải tạo điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật để ban lãnh đạo có thể thu thập được những thông tin về hệ thống quản trị chất lượng trên thế giới. Tổ chức các chuyến tham quan các Công ty đã thành công trong và ngoài nước vừa để giao lưu, hợp tác, vừa để học hỏi những kinh nghiệm trong việc quản trị chất lượng. Đây là những điều mà Công ty hoàn toàn có thể làm được. Ban lãnh đạo Công ty là những người nghiêm túc học hỏi và trao đổi kinh nghiệm với các đồng nghiệp về hệ thống quản trị chất lượng. Luôn có ý thức trách nhiệm để Công ty ngày càng phát triển hơn. Hàng năm Công ty nên trích ra khoảng 300 triệu để mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong Công ty về cách thức thực hiện hệ thống quản trị chất lượng. Mở các buổi thực hành để họ có thể hiểu và rõ ràng hơn những gì cần làm và làm như thế nào. 3.2.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Cơ sở của giải pháp: Nghiên cứu thị trường là quá trình nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố của thị trường tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà khi ra các quyết định sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải tính tới. Việc nghiên cứu thị trường nhằm phát hiện những biến động của thị trường để tận dụng các cơ hội và hạn chế những tác động tiêu cực. Việc nghiên cứu thị trường giải thích giải thích các ý kiến về cầu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, những lý do người tiêu dùng không mua sản phẩm của mình mà mua của đối thủ cạnh tranh hay tìm ra sự khác biệt giữa sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và sản phẩm của Công ty mình. Bên cạnh đó việc nghiên cứu thị trường để có thể phát hiện ra những thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng từ đó có xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp. Ngoài ra nghiên cứu thị trường cũng giúp tìm kiếm những loại nguyên vật liệu mới với chất lượng cao hơn, giá rẻ hơn thay thế. Với mục tiêu của quản trị chất lượng là đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, việc nghiên cứu thị trường đối với một doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Sau thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu em nhận thấy rằng Công ty thực sự chưa chú ý tới công tác nghiên cứu thị trường thể hiện là công ty chưa có phòng Marketing mà nhiệm vụ này được giao cho phòng kinh doanh thị trường, mặt khác nhiệm vụ đó cũng không được phân giao cho từng người cụ thể đảm nhiệm. Chính vì vậy mà việc nắm bắt những thông tin về thị trường không nhanh chóng và chính xác khiến cho Công ty không có những phản ứng kịp thời và phù hợp trước những thay đổi của môi trường. Nội dung của giải pháp: Tăng cường công tác nghiên cứu cầu về sản phẩm, những thay đổi trong sở thích, thị hiếu của khách hàng ở từng vùng miền. Công ty phải phân chia thị trường: thị trường miền Bắc, thị trường niềm Trung, thị trường miền Nam có những đặc điểm gì, sở thích của họ là gì, hương vị và khẩu vị họ thích là gì, những nhân tố nào tác động đến cầu, làm gì để có thể tác động vào cầu đó, đồng thời những biện pháp Marketing như thế nào để có thể giữ chân được khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng mới.Một ví dụ cụ thể là ngày nay có rất nhiều người bị bệnh tiểu đường và họ thích ăn kẹo, vì vậy nếu sản xuất ra loại kẹo dành cho người tiểu đường thì sẽ bán rất chạy…Từ những nghiên cứu đó công ty xem xét về sản phẩm, giá cả, chất lượng, dịch vụ và các chính sách đã phù hợp chưa, còn điểm nào cần sửa đổi, bổ xung cho phù hợp. Tăng cường công tác nghiên cứu cung: là việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, trong bất cứ thời kỳ nào, mỗi doanh nghiệp cũng phải hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu số lượng đối thủ cạnh tranh, xác định đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn, những điểm nào họ hơn mình để có thể học tập. Phân tích các yếu tố, nhân tố có ảnh hưởng tới chất lượng, số lượng, sự khác biệt hoá, đa dạng hoá sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách xúc tiến, phương pháp Marketing và dịch vụ khách hàng. Bên cạnh đó phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các chính sách giá cả, phân phối, dịch vụ… của Công ty. Xây dựng “quy trình nghiên cứu và phát triển thị trường” để đưa ra cách thức nghiên cứu thị trường có hiệu quả. Công ty nên thành lập phòng Marketing để hoạt động nghiên cứu thị trường có hiệu quả. Em xin đưa ra sơ đồ bộ máy tổ chức phòng nghiên cứu và phát triển như sau: Sơ đồ 3.1.Sơ đồ tổ chức phòng Marketing Trưởng phòng Marketing Bộ phận chức năng Bộ phận tác nghiệp Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận lập kế hoạch Marketing Nghiên cứu và phát triển (R&D) Hỗ trợ xúc tiến bán Giám sát thị trường Nhiệm vụ và chức năng của từng người như sau: Trưởng phòng: là người chỉ đạo hoạt động Marketing của phòng, đưa ra các quyết định chiến lược, phối hợp hoạt động của các cá nhân. Bộ phận nghiên cứu thị trường: tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin về khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh. Bộ phận lập kế hoạch Marketing: tổng hợp các thông tin mà bộ phận nghiên cứu thị trường thu thập được, phân tích và sử lý các thông tin để đưa ra các dự báo về tình hình biến động của thị trường, đưa ra hướng giải quyết và giao nhiệm vụ cho bộ phận tác nghiệp. Bộ phận nghiên cứu và phát triển: từ các thông tin về dự báo và sự phân tích về thị hiếu của người tiêu dùng, nghiên cứu hình thành các ý tưởng về sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Bộ phận giám sát thị trường: phụ trách tiêu thụ sản phẩm và quản lý địa bàn mình phụ trách. Bộ phận hỗ trợ xúc tiến bán: phụ trách các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, hội trợ, triển lãm… để tăng tiêu thụ, phát triển thị trường, nâng cao hình ảnh của Công ty. Để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình phòng Marketing có thể dùng những phương pháp sau: Tổ chức hội nghị khách hàng để giới thiệu sản phẩm mới, xem thái độ của họ về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ của Công ty, và nghiên cứu luôn ý kiến của họ về sản phẩm mới. Thu thập những yêu cầu của họ về sản phẩm của Công ty. Thường xuyên xây dựng và tổ chức thực hiện các cuộc điều tra thông qua bảng hỏi gửi tới các đại lý hay nhóm khách hàng để xem phản ứng của họ trước những sự thay đổi trong giá bán, mẫu mã sản phẩm, các chương trình khuyến mại, quảng cáo…của Công ty và của đối thủ cạnh tranh. Thường xuyên theo dõi hành động của đối thủ cạnh tranh, của thị trường để có thể đưa ra các chiến lược thích ứng. Điều kiện thực hiện giải pháp: Công ty có đội ngũ lao động có đầy đủ kinh nghiệm, năng lực để thực hiện công tác nghiên cứu thị trường có hiệu quả. Các thành viên trong phòng Marketing sẽ được lấy từ một số nhân viên trong phòng Kỹ thuật đảm nhiệm công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm; một số nhân viên trong phòng Kinh doanh thị trường đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường và hỗ trợ xúc tiến bán; số cán bộ nhân viên còn lại sẽ được tuyển dụng từ bên ngoài. Trước khi đi vào làm việc chính thức số cán bộ công nhân viên này sẽ được đào tạo cho phù hợp với công việc của mình. Trong Công ty còn một phòng trống đối diện với phòng kinh doanh thị trường, hiện nay dùng để đựng một số bộ bàn nghế cũ của phòng Kinh doanh thị trường có thể dùng phòng này làm phòng Marketing là rất thích hợp. Các trang thíêt bị cho phòng cũng không lớn. Vì vậy điều này có thể thực hiện được. Hàng năm, Công ty nên dành khoảng 12% lợi nhuận để hỗ trợ cho việc nghiên cứu thị trường, quảng cáo sản phẩm, 10% lợi nhuận để hỗ trợ cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. 3.2.3. Sử dụng công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng Cơ sở của giải pháp: Sử dụng các công cụ thống kê trong để phân tích, đánh giá và kiểm soát chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng. Kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê chính là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê trong thu thập, phân loại, sử lý và trình bày các dữ liệu thống kê thu được dưới một dạng nào đó cho phép người thực hiện quá trình có thể nhận biết được thực trạng của quá trình, nhờ đó tạo cơ sở khoa học và thực tiễncho việc ra các quyết định về chất lượng. Thông qua sử dụng các công cụ thống kê giúp chúng ta giải thích được tình hình chất lượng một cách đúng đắn, phát hiện nguyên nhân gây sai sót để có biện pháp khắc phục kịp thời, đảm bảo chất lượng của sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê cho phép hoạt động một cách nhất quán hơn và thực hiện đúng những mục tiêu đã đề ra. Thông qua các công cụ thống kê sẽ đánh giá được các yếu tố thiết bị, nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác một cách chính xác, cân đối. Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu từ khi áp dụng hệ thống quản trị chất lượng đến nay mới chỉ sử dụng hai công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng là sơ đồ lưu trình và phiếu kiểm tra chất lượng. Đây là hai công cụ thống kê đơn giản nhất cho biết tổng quát về tình hình chất lượng quản lý và chất lượng sản phẩm Hồ sơ chất lượng, hướng dẫn, biểu mẫu, quy trình và quá trình chỉ đưa ra cách thức, trình tự thực hiện công việc, hay ghi lại các số liệu một cách đơn thuần, cho chúng ta biết sự bất ổn trong quá trình áp dụng những quy trình, quá trình hay biết được nguyên nhân tác động đến quá trình nhưng những thông tin đó chưa được phân loại, xử lý, chọn lọc để tìm ra đâu là nguyên nhân chính, nguyên nhân cốt lõi gây ra những vấn đề về chất lượng, do đó giải pháp khắc phục là chung chung, dẫn đến phân tán, lãng phí nguồn lực, thời gian và hiệu quả không cao. Nội dung của giải pháp: Sử dụng sơ đồ nhân quả: Sơ đồ nhân quả là sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi, đánh giá; nguyên nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó. Mục đích của việc sử dụng sơ đồ nhân quả là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân gây ra những trục trặc về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình. Từ đó đề xuất những biện pháp khắc phục nhằm cải tiến và hoàn thiện chất lượng của đối tượng quản lý. Trong doanh nghiệp thường có nhiều nguyên nhân, tuy nhiên, người ta thấy thường có một số nhóm yếu tố chính như con người, nguyên vật liệu, công nghệ, máy móc và môi trường . Sơ đồ 3.2. Sơ đồ nhân quả Con người Nguyên vật liệu chỉ tiêu chất lượng Môi trường Máy móc Công nghệ Phòng Kỹ thuật và các giám đốc nên sử dụng sơ đồ nhân quả để kiểm soát chất lượng, tìm ra đâu là nguyên nhân dẫn đến những sai sót trong chất lượng quản lý hay chất lượng sản phẩm. Phòng kinh doanh thị trường sử dụng sơ đồ nhân quả để kiểm soát doanh số bán hàng, tìm ra đâu là nguyên nhân dẫn đến doanh số tăng, giảm để có biện pháp khắc phục kịp thời. Biểu đồ Pareto: là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, xắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp, chỉ rõ vấn đề nào cần được ưu tiên giải quyết trước. Nhìn vào biểu đồ người ta thấy rõ kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng. Nhờ đó kích thích, động viên được tinh thần trách nhiệm của người lao động trong hoạt động cải tiến đó. Biểu đồ Pareto có thể áp dụng trong trường hợp các dạng khuyết tật hoặc số lỗi được quy về giá trị. Khi đó thứ tự ưu tiên được xác định căn cứ vào giá trị những lãng phí hoặc tổn thất do các dạng khuyết tật mang lại. Biểu đồ 3.1. Biểu đồ Pareto Quản lý các phân xưởng và cán bộ phòng Kỹ thuật sử dụng sơ đồ lưu trình để xác định nguyên nhân dẫn đến sai hỏng trong quá trình sản xuất. Xác định các dạng sai hỏng lớn nhất, tìm nguyên nhân và xác định thứ tự ưu tiên khắc phục. Biểu đồ phân bố mật độ: Là một dạng biểu đồ cột cho thấy bằng hình ảnh sự thay đổi,biến động của một tập hợp các dữ liệu theo những hình ảnh nhất định. Căn cứ vào đồ thị đó người ta có những kết luận chính xác về tình hình bình thường hay bất thường của chỉ tiêu chất lượng hoặc quá trình. Đó là cơ sở để có những biện pháp can thiệp, giải quyết kịp thời. Các phân xưởng nên xây dựng biểu đồ phân bố mật độ để kiểm soát quá trình làm việc của công nhân. Biểu đồ kiểm soát sẽ được gián ở các phân xưởng để công nhân có thể nhận thức được quá trình có chuẩn không để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Phòng Kỹ thuật nên sử dụng biểu đồ phân bố mật độ để kiểm tra độ chính xác của thiết bị. Biểu đồ kiểm soát: là biểu đồ biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của chỉ tiêu chất lượng để đánh giá quá trình sản xất có ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận được hay không. Giám đốc và phụ trách các xí nghiệp sử dụng biểu đồ kiểm soát để kiểm soát sản phẩm sai hỏng, công cụ này sẽ cho biết những biến động về sai hỏng sản phẩm và xu thế biến động của nó, qua đó có thể xác định được nguyên nhân gây ra sự bất thường để có biện pháp sử lý. Nếu tỷ lệ sản phẩm sai hỏng nằm trong định mức cho phép và có xu hướng ổn định thì không cần bất kỳ sự thay đổi nào, nếu tỷ lệ sản phẩm sai hỏng quá mức cho phép thì phải tìm cách điều chỉnh quá trình sản xuất bằng cách phát hiện và loại bỏ những nguyên nhân gây ra sự bất thường đó. Điều kiện thực hiện giải pháp: Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, nhiệt tình, ham học hỏi và luôn mong muốn nâng cao sự hiểu bíêt và năng lực làm việc của mình, số có trình độ Đại học, Cao đẳng chiếm tỷ lệ cao (năm 2007 chiếm 27,5% tổng lao động toàn Công ty). Vì vậy việc học tập để sử dụng sơ đồ lưu trình sẽ được mọi người hưởng ứng. Để có thể sử dụng được các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng, các cán bộ công nhân viên trong Công ty phải được đào tạo để có thể hiểu và sử dụng công cụ thống kê có hiệu quả. Công ty nên mời các chuyên gia về chất lượng ở trong nước đến hướng dẫn cách sử dụng sơ đồ lưu trình. Việc sử dụng các công cụ thống kê là không khó và chiếm thời gian ngắn (khoảng 5 buổi) nên kinh phí là không nhiều. Công ty có thể mở lớp đào tao vào buổi tối hoặc các ngày nghỉ. 3.2.4. Xây dựng chính sách dịch vụ khách hàng và thành lập bộ phận dịch vụ hỗ trợ khách hàng tại Công ty Cơ sở của giải pháp. Mỗi khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty không chỉ muốn mua được sản phẩm có chất lượng mà còn mong muốn được quan tâm sau khi mua sản phẩm, đó là các hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Khi xã hội ngày càng phát triển, thu nhập của mỗi người tăng lên, người mua hàng không chỉ quan tâm đến sản phẩm và chất lượng sản phẩm mà họ còn rất quan tâm đến chất lượng trong dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng là một hoạt động mà sản phẩm của nó là vô hình và nó được khách hàng cảm nhận. Khách hàng khi được quan tâm, chăm sóc sẽ thấy thoải mái và thân thiện hơn với Công ty.Đây là yếu tố giúp duy trì mối quan hệ và giữ chân khách hàng, là sợi dây vô hình gắn bó giữa công ty với khách hàng. Do đó dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng là một công cụ cạnh tranh rất hữu hiệu đối với các Công ty. Từ vị trí, vai trò của dịch vụ khách hàng đối với việc phân phối sản phẩm thì việc xây dựng chính sách dịch vụ và thành lập bộ phận dịch vụ là rất quan trọng. Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu chưa quan tâm tới dịch vụ chăm sóc khách hàng, cụ thể là chưa xây dựng chính sách dịch vụ và chưa có bộ phận dịch vụ khách hàng. Sau khi sản phẩm được giao tới khách hàng thì Công ty không có trách nhiệm gì nữa, việc sử lý hàng bị trả lại diễn ra rất chậm chạp và phức tạp khiến khách hàng cảm thấy không hài long. Do không có phòng dịch vụ hỗ trợ khách hàng nên khi khách hàng có khó khăn cần được giải quyết không biết hỏi bộ phận nào, làm khách hàng mất rất nhiều thời gian và công sức. Khách hàng chưa thấy được sự quan tâm của Công ty và chưa thân thiện với Công ty. Nội dung của giải pháp: Để chính sách dịch vụ có hiệu quả, việc xây dựng chính sách dịch vụ cần dựa trên những tiêu thức sau: Cần xác định những dịch vụ chính cần cung cấp cho khách hàng và tầm quan trọng của nó. Mỗi khách hàng cần những hình thức dịch vụ khác nhau, có khách hàng dịch vụ này là quan trọng, nhưng với khách hàng khác thì nó không quan trọng. Vì vậy cần xác định những hình thức dịch vụ cho từng loại khách hàng. Khách hàng không chỉ cần một số dịch vụ mà còn muốn chúng đúng mức và đúng lúc. Công ty cần so sánh số lượng và chất lượng dịch vụ của mình và của đối thủ cạnh tranh và với những mong muốn của khách hàng để có chính sách dịch vụ cho phù hợp. Công ty cần thiêt lập bộ phận dịch vụ khách hàng để giải quyết những khiếu nại, đổi hàng, cung cấp thông tin cho khách…Tất cả những dịch vụ này phải được phối hợp và sử dụng để tạo nên sự thoả mãn và sự trung thành của khách hàng. Chính sách dịch vụ khách hàng cần được ban lãnh đạo Công ty soạn thảo dưới dạng văn bản và phổ biến cho tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chính sách phải đưa ra quy trình, quy định sử lý các vấn đề một cách nhanh chóng, tránh gây phiền hà, mất thời gian cho khách. Các cán bộ công nhân viên trong Công ty cần nắm rõ những nguyên tắc này, có thái độ hoà nhã với khách hàng và coi đó như phương châm sống của mình. Cần đưa ra tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng hoàn hảo, đưa ra tiêu chuẩn cụ thể về tiêu chuẩn của dịch vụ khách hàng hoàn hảo để nhân viên hướng tới, có chế độ khen thưởng kịp thời đối với nhân viên bán hàng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Công ty cũng cần phổ biến thông tin về quy trình, quy định trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình mua và sử dụng hàng hoá của Công ty. Công ty cần thường xuyên giám sát hoạt động bán hàng và theo dõi thái độ của khách hàng để có những cải tiến kịp thời. Điều kiện thực hiện giải pháp: Hiện nay có rất nhiều công ty có những chính sách và bộ phận chăm sóc khách hàng có hiệu quả mà Công ty có thể học tập. Bên cạnh đó tuỳ thuộc vào việc nghiên cứu những dịch vụ mà khách hàng cần để có thể đưa ra chính sách có hiệu quả, mang lại sức mạnh cạnh tranh. Kinh phí để đầu tư cho các dịch vụ chăm sóc khách hàng là không lớn. Chủ yếu là các thiết bị liên lạc để giải đáp những thắc mắc của khách hàng. Nhân viên của bộ phận này khoảng 2 – 3 người, không đòi hỏi có trình độ cao mà chủ yếu là phải có thái độ hoà nhã khi tiếp xúc với khách hàng. 3.2.5. Đổi mới hệ thống kho tàng, trang thiết bị và máy móc hiện đại Cơ sở của giải pháp: Thời đại ngày nay là thời đại của cách mạng khoa học công nghệ hiện đại. Máy móc thiết bị thường xuyên được cải tiến hiện đại hơn. Tầm quan trọng của công nghệ ngày càng lớn trong việc nâng cao cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Với máy móc thiết bị cũ kỹ và lạc hậu, năng suất không cao mà chất lượng không được đảm bảo, bên cạnh đó các loại máy này rất tốn nhiên liệu và năng lượng, không tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khi Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới, các sản phẩm của Việt Nam không còn được sự bảo hộ của Nhà nước nữa, các sản phẩm nước ngoài vào được giảm thuế nhập khẩu khi vào Việt Nam. Do đó các sản phẩm của Việt Nam rất khó cạnh tranh. Sản phẩm của các nước phát triển sẽ tràn vào Việt Nam, họ có máy móc thiết bị vô cùng hiện đại, chất lượng sản phẩm cao, giá cả phù hợp. Nếu chúng ta không chủ động đổi mới máy móc thiết bị công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm và tìm cho mình lợi thế cạnh tranh thì sẽ khó đứng vững được trên thị trường. Vì vậy việc cải tiến máy móc thiết bị là vô cùng quan trọng. Nhìn vào thực tiễn của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu, hệ thống kho tàng, máy móc thiết bị đã cũ. Hiện nay Công ty vẫn còn sử dụng những loại máy móc nhập từ năm 1991, 1993,…nhất là máy để kiểm tra và đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu không còn có khả năng để kiểm tra chính xác và hiệu quả, từ đó ảnh hưởng không tốt đến chất lượng sản phẩm. Hệ thống kho tàng nhiều nơi đã bị nứt, không còn đảm bảo đủ điều kiện về ánh sáng, nhiệt độ, độ ẩm trong việc bảo quản sản phẩm. Do đó không đảm bảo chất lượng sản phẩm đưa tới tay người tiêu dùng. Hiện nay sản phẩm bánh kẹo trên thị trường rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã với rất nhiều doanh nghiệp khác nhau. Trong nước Hải Châu bị cạnh tranh bởi các thương hiệu hiện đang được người tiêu dùng ưa thích như: Kinh Đô, Bibica, Tràng An, Hải Hà… và rất nhiều loại bánh kẹo nhập ngoại có chất lượng cao. Vì vậy muốn sản phẩm của Hải Châu có thể cạnh tranh được với sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước thì điều cần thiết là chúng ta phải đổi mới trang thiết bị hiện đại hơn. Nội dung của giải pháp. Công ty cần kiểm tra tình trạng kho tàng, máy móc thiết bị của mình để xác định những loại máy nào cần thay, thay ở bộ phận nào trước, bộ phận nào có thể chậm lại. Hệ thống kho tàng nếu chưa thể xây mới được thì cần tu sửa để đảm bảo các điều kiện về gió và ánh nắng mặt trời. Công ty cũng cần xác định số vốn hiện có và số vốn cần có để đầu tư, từ đó có kế hoạch huy động vốn phù hợp. Đầu tư tuần tự, có hiệu quả, tránh đầu tư tràn lan. Trước khi mua máy móc thiết bị mới, Công ty nên hỏi ý kiến của các nhà tư vấn có uy tín, họ là người có sự hiểu biết sâu rộng về máy móc thiết bị và công nghệ để chọn cho mình công nghệ tốt nhất, phù hợp nhất Mua máy móc thiết bị mới về Công ty cũng cần thoả thuận với nhà cung ứng về việc chuyển giao công nghệ và việc đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Việc đầu tư cũng cần phải xem xét đến năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên xem họ có thể sử dụng được những loại máy móc thiết bị nào, trước khi tiến hành đầu tư Công ty cần cho công nhân viên của mình đi đào tạo để có thể sử dụng thành thạo máy móc thiết bị, tránh tình trạng mua máy móc về mà không sử dụng được hoặc không sử dụng hết công suất của nó, gây lãng phí. Máy móc thiết bị sau khi mua về cần được bảo dưỡng thường xuyên, giúp máy móc thiết bị không gặp sự cố trong quá trình hoạt động để hoạt động sản xuất của Công ty diễn ra liên tục. Điều kiện thực hiện giải pháp: Điều kiện chủ yếu để thực hiện giải pháp này là vốn. Việc đầu tư máy móc thiết bị, nhà xưởng cần một lượng vốn rất lớn. Công ty có thể huy động vốn tự có, vốn vay ngân hàng, liên doanh với nước ngoài hoặc huy động vốn nhàn rỗi từ phía các nhà đầu tư. Hiện nay Công ty đã tiến hành cổ phần hoá, vì vậy Công ty có thể phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn. Bên cạnh đó Công ty cũng cần có đội ngũ cán bộ kỹ thuật có thể sử dụng thành thạo máy móc thiết bị mua về. Vì vậy trước khi mua Công ty phải có kế hoạch cho họ đi thực hành trước rồi mới nhập về. 3.3.Một số kiến nghị với nhà nước Bất kể một ngành nghề kinh doanh nào cũng đều chịu sự quản lý của nhà nước. Nhà nước tạo môi trường kinh doanh cho doanh nghiệp hoạt động. Vai trò quản lý của nhà nước là vô cùng quan trọng. Bộ Công nghiệp nhẹ cần có chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. Do Việt Nam đã gia nhập WTO nên các sản phẩm kẹo nhập khẩu được dần dần giảm thuế nhập khẩu, vì vậy các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh kẹo đang bị cạnh tranh gay gắt. Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu cần được hỗ trợ về tài chính để đầu tư nhà xưởng, máy móc thiêt bị mới. Bên cạnh đó, nhà nước cần có chính sách giảm thuế cho các doanh nghiệp trong một vài năm hoặc có chính sách khuyến khích người dân trong nước tiêu dùng các sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao. Bộ giáo dục cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, được thực hành các kiến thức đã học trong thực tế chứ không chỉ học tập lý thuyết. Chú trọng đào tạo cán bộ có kiến thức về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 -2000. Ngân hàng nhà nước phải có chính sách vay vốn, lãi suất ưu đãi để các doanh nghiệp có thể có đủ khả năng để đầu tư máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại hơn. Bộ Công nghiệp cũng cần thành lập tổ chức tư vấn công nghệ cho các doanh nghiệp để giúp họ có kinh nghiệm trong việc lựa chọn và sử dụng công nghệ. Trên đây là một số ý kiến mà em đề xuất, rất mong các cấp lãnh đạo nhà nước giúp đỡ để bánh kẹo Việt Nam có thể cạnh tranh được với bánh kẹo thế giới. LỜI KẾT LUẬN Việt Nam gia nhập WTO vưa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. Liệu các doanh nghiệp này có đứng vững được trên thị trường đầy chông gai và khốc liệt naỳ hay không, đó là một câu hỏi lớn khó tìm ra câu trả lời. Nhưng với việc áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 vào việc nâng cao chương trình quản lý chất lượng chúng ta hi vọng và tin tưởng rằng các doanh nghiệp Việt Nam sẽ ngày càng phát triển và vươn xa hơn nữa ra thị trường thế giới. Cùng với sự chuyển biến của đất nước, công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu cũng đang cố gắng hết mình để xây dựng nên thương hiệu “Hải Châu chỉ có chất lượng vàng” ngày càng được người tiêu dùng tin tưởng và ưa thích.Việc áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 nhằm đảm bảo sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. Quá trình áp dụng đã đi được một đoạn đường dài, những gì mà Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu đã đạt được là rất đáng ghi nhận, nhưng bên cạnh đó còn rất nhiều những nhược điểm mà Công ty cần phải khắc phục và hoàn thiện hơn. Bài viết nêu ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. Với thời gian thực tập có hạn, kiến thức và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên việc nghiên cứu hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 tại công ty để đưa ra giải pháp gặp rất nhiều khó khăn và có rất nhiều thiếu sót. Các ý kiến đề xuất còn mang lý thuyết nhiều, do vậy em rất mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn của các thầy cô giáo, các anh chị và cô chú trong Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu để bài viết của em có ý nghĩa thực tiễn nhiều hơn. Cuối cùng em xin cảm ơn thầy: TS.Trần Việt Lâm cùng các anh chị, cô chú trong công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu đã giúp em hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Hà Nội, ngày 15 tháng 4 năm 2008 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình: Quản trị chất lượng – NXB.Lao động xã hội GS.TS.NGuyễn Đình Phan 2. Giáo trình: Quản trị kinh doanh – NXB. Lao động xã hội GS.TS.Nguyễn Thành Độ - TS.Nguyễn Ngọc Huyền 3. www.baothuongmai.com.vn 4. www.dddn.com.vn 5. www.hanoimoi.com.vn 6. www.haichau.com 7. www.laodong.com.vn 8. www.moi.gov.vn 9. www.mpi.gov.vn 10. www.trangvangthuonghieu.com 11.Các thông tin tài liệu thu thập được tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CĐ : Cao đẳng CNKT : Công nhân kỹ thuật CP : Cổ phần CTCP : Công ty Cổ phần ĐGNB : Đánh giá nội bộ ĐTDH : Đầu tư dài hạn L Đ : Lao động P.KDTT : Phòng kinh doanh thị trường P.KHVT : Phòng kế hoạch vật tư P.KT : Phòng kỹ thuật P.TCKT : Phòng tài chính kế toán PTTH : Phổ thông trung học PX : Phân xưởng QMR : Đại diện lãnh đạo về chất lượng TGĐ : Tổng giám đốc TNHHTM : Trách nhiệm hữu hạn thương mại TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh TSCĐ : Tài sản cố định XN : Xí nghiệp XNK : Xuất nhập khẩu YC HĐKP/PN : Yêu cầu khắc phục phòng ngừa MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP 89 DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu 8 Sơ đồ 1.2: Hệ thống sản xuất của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu. 12 Sơ đồ 2.1: hệ thống quản lý chất lượng của Công ty 31 Sơ đồ 2.2: qui trình đánh giá nội bộ 46 Sơ đồ 2.3. Kênh phân phối của Công ty 63 Sơ đồ 3.1.Sơ đồ tổ chức phòng Marketing 76 Bảng 1.1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu 13 Bảng 1.2.Thu nhập bình quân của lao động trong những năm gần đây 15 Bảng 1.3. Tình hình tài sản của Công ty trong những năm gần đây 16 Bảng 1.4. Bảng so sánh sản phẩm của một số công ty trong ngành 19 sản xuất bánh kẹo 19 Bảng 1.5. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của một số loại sản phẩm 21 Bảng 1.6. Tình hình tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm 23 Bảng 1.7. Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường 25 Bảng 1.8.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 27 Bảng 2.1. Các loại hồ sơ trong hướng dẫn kiểm tra vật tư nguyên vật liệu 34 Bảng 2.2. Các loại hồ sơ trong quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất 37 Bảng 2.3. Các loại hồ sơ trong hướng dẫn kiểm tra thành phẩm 39 Bảng 2.4. Các loại hồ sơ trong quy trình hành động khắc phục phòng ngừa 40 Bảng 2.5. Các tài liệu trong hướng dẫn bảo quản thành phẩm, bán thành phẩm, vật tư, nguyên liệu 43 Sơ đồ 2.2: qui trình đánh giá nội bộ 46 Bảng 2.6. Tiến độ thực hiện quy trình đánh giá và cấp chứng chỉ 48 Bảng 2.7. Tình hình thực hiện chất lượng tại Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu 56 Bảng 2.8. Tiêu chuẩn chất lượng cho bột canh 57 Bảng 2.9. Tiêu chuẩn chất lượng chung cho các loại bánh 58 Bảng 2.10. Tiêu chuẩn chất lượng các loại kẹo 59 Bảng 2.11. Tiêu chuẩn chất lượng lương khô 60 Bảng 3.1. Mục tiêu năm 2008 của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu 71 Biểu đồ: 1.1. Biểu đồ tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm 56 Biểu đồ 1.2: Đánh giá của khách hàng về tình hình cung cấp dịch vụ của công ty 65 Biểu đồ 3.1. Biểu đồ Pareto 80 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN GIÁOVIÊN NHẬN XÉT TS. TRẦN VIỆT LÂM ._.