Hệ thống quản trị chất lượng tại Công ty May 10 - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

uẩn mới mà Việt Nam phải vượt qua để vào được thị trường Mỹ. Chất lượng hàng hoá chính là một tiêu chuẩn mà các hàng hoá của Việt Nam phải đạt được. Chất lượng phải được coi là một vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hoá. Thứ nhất, vũ khí đó giúp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thứ hai, vũ khí này giúp cho sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam xâm nhập được vào thị trường quốc tế và cuối cùng làgiúp cho sản phẩm Việt Nam cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, lọt vào sự lựa chọn của khách hàng. Là một con chim đầu đàn của ngành dệt may Việt Nam, công ty May 10 có một bề dầy truyền thống phát triển hào hùng với uy tín và thương hiệu sản phẩm trên thị trường. Sản phẩm May 10 mà chủ yếu là áo sơ mi nam đã có mặt tại nhiều nước Châu Âu, nhiều hãng may mặc tên tuổi trên thế giới là đối tác của Công ty và đã thừa nhận sản phẩm của công ty đạt chuẩn. Tháng 5 năm 2000 công ty đã đựơc tổ chức quốc tế AFAQ – ASCERT của Pháp chứng nhận và cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9002 : 1994 cho hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty. Trong những năm tới, công ty đã đề ra mục tiêu chiếm lĩnh thị trường Mỹ khó tính với việc áp dụng và triển khai các tiêu chuẩn quốc tế, đặc biệt là quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Công ty May 10 cam kết đáp ứng mọi yêu cầu đã được thoả thuận với khách hàng, coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty. Qua thời gian nghiên cứu thực tập tại công ty May 10, dưới sự hướng dẫn giảng dậy tận tình của thầy giáo hướng dẫn T.S. Trần Việt Lâm và sự giúp đỡ chỉ bảo của các cô chú quản lý tại công ty, em đã hoàn thành chuyên đề thực tập “Hệ thống quản trị chất lượng tại công ty May 10 – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”. Mục đích nghiên cứu cuả đề tài: - Nghiên cứu sự hình thành, phát triển của hoạt động quản lý chất lượng và của hệ thống quản lý chất lượng. - Tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng hoạt động quản ký chất lượng của công ty May 10. - Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng cho công ty. Phạm vi nghiên cứu đề tài: Khảo sát, tìm hiều nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng và hoạt động của Hệ thống tại công ty . Kết cấu chuyên đề gồm 3 phần chính: Phần I : những lý luận chung về hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng hoạt động quản trị chất lượng tại công ty May 10. Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng tại công ty May 10 . Chương I Lý luận về hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Chất lượng và quản trị chất lượng 1.Khái niệm và đặc điểm về chất lượng sản phẩm ( dịch vụ) 1.1.1. Quan niệm chất lượng sản phẩm Khái niệm chất lượng sản phẩm đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ biến và rất thông dụng hàng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo. Tuy nhiên, hiểu như thế nào là chất lượng sản phẩm lại là vấn đề không đơn giản. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm. Mỗi khái niệm đều có những cơ sở khoa học và nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất định trong thực tế. Đứng trên những góc độ khác nhau và tuỳ theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể đưa ra những quan niệm về chất lượng xuất phát từ người sản xuất, người tiêu dùng, từ sản phẩm hay từ đòi hỏi của thị trường. Quan niệm tuyệt đối của các nhà triết học cho rằng giá trị sử dụng của một sản phẩm tạo nên thuộc tính: tính hữu ích của nó và đó chính là chất lượng của sản phẩm. Quan niệm xuất phát từ sản phẩm cho rằng chất lượng sản phẩm được coi là đại lượng mô tả những đặc tính kinh tế - kỹ thuật nội tại phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó, đáp ứng những nhu cầu định trước cho nó. Theo quan niệm của các nhà sản xuất thì chất lượng sản phẩm được xác định trên cơ sở sự hoàn hảo và phù hợp của hệ thống sản xuất với các đặc tính sẵn có của sản phẩm. Xuất phát từ người tiêu dùng, chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Xuất phát từ mặt giá trị, chất lượng được hiểu là đại lượng đo bằng tỷ số giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí phải bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Xuất phát từ tính cạnh tranh của sản phẩm thì chất lượng cung cấp những thuộc tính mang lại lợi thế cạnh tranh nhằm phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Ngày nay, người ta thường nói đến chất lượng tổng hợp bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ sau khi bán và chi phí bỏ ra để đạt được mức chất lượng đó. Quan niệm này đặt chất lượng sản phẩm trong mối quan hệ chặt chẽ với chất lượng của dịch vụ, chất lượng các điều kiện giao hàng và hiệu quả sử dụng các nguồn lực. Còn hệ thống tiêu chuẩn Việt Nam ISO 8402 định nghĩa: " chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể ( đối tượng ) tạo cho thực thể ( đối tượng ) đó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn". 1.1.2. Đặc điểm của phạm trù chất lượng sản phẩm Chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong tất cả mọi hoạt động, mọi quá trình tạo ra sản phẩm. Chất lượng sản phẩm phải đựoc xem xét trong mối quan hệ chặt chẽ, thống nhất giữa các quá trình trước, trong và sau sản xuất: nghiên cứu, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, sản xuất và sử dụng sản phẩm. Do chất lượng được đo bởi sự thoả mãn nhu cầu mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng sản phẩm cũng có tính tương đối cần được xem xét trong mối quan hệ chặt chẽ với thời gian và không gian. Chất lượng cần được đánh giá trên cả hai mặt chủ quan và khách quan. Tính chất chủ quan của chất lượng sản phẩm biểu hiện rõ nét ở sự phụ thuộc của chất lượng sản phẩm vào các giải pháp thiết kế (75%), kiểm tra (20%) và nghiệm thu (5%) trong quá trình sản xuất sản phẩm. Tính chất khách quan của chất lượng sản phẩm biểu hiện ở chỗ chất lượng sản phẩm là sản phẩm của trình độ kỹ thuật sản xuất và trình độ tiêu dùng của nền kinh tế. Cùng với sự thay đổi về kỹ thuật sản xuất cũng như nhu cầu về sản phẩm tất yếu chất lượng sản phẩm sẽ thay đổi theo. 1.2. Khái niệm về quản trị chất lượng Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Quản lý chất lượng là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách chất lượng. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng. Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng. Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô ( GOST 15467-70 ), quản lý chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng. A.G.Robertson, một chuyên gia người Anh về chất lượng đơn vị kinh tế) chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu của tiêu dùng. Trong các tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản ( JST ) xác định: quản lý chất lượng là hệ thống các phương pháp sản xuất tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những hàng hoá có chất lượng cao hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng. Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO cho rằng: quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm đề ra các chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng. Một số thuật ngữ trong định nghĩa trên được ISO định nghĩa như sau: Chính sách chất lượng: Toàn bộ ý đồ và định hướng về chất lượng do lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp chính thức công bố. Hoạch định chất lượng: Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượng. Kiểm soát chất lượng: Các kỹ thuật và hoạt động tác nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng: Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống trong hệ thống chất lượng và được khẳng định nếu cần, để đem lại lòng tin thoả đáng rằng thực thể thoả mãn các yêu cầu đối với chất lượng. Cải tiến chất lượng: Các hành động tiến hành trong toàn bộ tổ chức để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động và qúa trình để cung cấp lợi nhuận thêm cho tổ chức và cả khách hàng. Hệ thống chất lượng: Bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng. Như vậy, tuy còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chất lượng, song nhìn chung chúng có nhiều điểm tương đồng và phản ánh được bản chất của quản lý chất lượng như: - Mục tiêu trực tiếp của quản lý chất lượng là đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng phù hợp với nhu cầu thị trường, với chi phí tối ưu. - Thực chất của quản lý chất lượng là tổng hợp các hoạt động của chức năng quản lý như: hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh. Nói cách khác, quản lý chất lượng chính là chất lượng của công tác quản lý. - Quản lý chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp ( hành chính, tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý ). Quản lý chất lượng là nhiệm vụ của tất cả mọi người, mọi thành viên trong xã hội, trong doanh nghiệp, là trách nhiệm của tất cả các cấp, nhưng phải được lãnh đạo cao nhất chỉ đạo. - Quản lý chất lượng được thực hiện trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, từ thiết kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm. 1.3. Sự cần thiêt phải xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng Đối với nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của đất nước. Khả năng công ty của mỗi nước phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước đó. Vấn đề mang tính cấp bách đối với các doanh nghiệp nước ta là nâng cao chất lượng sản phẩm để theo kịp trình độ về chất lượng sản phẩm để theo kịp với trình độ về chất lượng sản phẩm ở các nước trong khu vực và thế giới. Xét trên giác độ sử dụng sản phẩm, trong những điều kiện nhất định việc nâng cao chất lượng tương đương với việc tăng năng suất lao động xã hội. Chất lượng quản trị và chất lượng sản phẩm có mối liên hệ nhân quả. Chất lượng sản phẩm do chất lượng của hệ thống quản trị quyết định. Các nhà quản trị đều thống nhất cho rằng các đặc trưng kỹ thuật đơn thuần không đủ đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của khách hàng cần có các điều khoản quản trị bổ sung thêm vào các đặc trưng kỹ thuật đó mới đủ đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu cuả khách hàng vì vậy cần thiết phải xây dựng hệ thống quản trị chất lượng.Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm là điều kiện không thể thiếu để có thể tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở thị trường trong nước và quốc tế. Trong xu thế toàn cầu hoá về kinh tế, rào cản thuế quan giữa các nước, các khu vực ngày càng giảm thì rào cản phi thuế quan được dựng lên để đảm bảo quyền lợi cho ngươì tiêu dùng. Hiệp định của tổ chức thương mại thế giới( WTO) về rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế BTB có hiệu lực trên toàn thế giới từ 01/01/1980 xác lập các rào cản kỹ thuật trong thương mại nhằm tạo ra cac cơ cấu, các định chế trong các doanh nghiệp, các quốc gia, trong các khu vực nhằm làm giảm thiểu hoặc loại trừ dần rào cản kỹ thuật giữa các tổ chức. Từ lâu trên thế giới đã hình thành hệ thống mua bán tin cậy không có sự kiểm tra chất lượng của bên thứ ba khi giao nhận hàng hoá nên đã giảm nhiều chí phí kinh doanh kiểm tra, rút ngắn thời gian xuất nhập hàng, tạo điều kiện thuận lợi giữa người mua và người và bán Cơ sở của hệ thống mua bán tin cậy là các chứng thư chất lượng do một số tổ chức phi chính phủ được nhiều nước công nhận cấp .Đó là cách chứng nhận về ISO 9000, ISO 14000, GMP, HACCP, ISM Code Đến nay trên thế giới đã có hơn 200.000 giấy chứng nhận phù hợp ISO 9000 được cấp cho các doanh nghiệp trên 100 nước (Việt Nam mới được cấp khoảng trên 30 giấy chứng nhận ). Nhiều tổ chức tế đã khuyến cáo trong vài năm tới bạn hàng thế giới chỉ mua hàng của các doanh nghiệp Việt Nam nào được cấp giấy chứng nhận ISO 9000. Có lẽ trong bối cảnh kinh doanh ngày càng mang đậm tính khu vực hoá và toàn cầu hoá hiện nay điều này không chỉ khẳng định sự cần thiết mà cón là tính hiệu cấp cứu đối với các doanh nghiệp nước ta vì ISO 9000 không phải chỉ tạo ra sự đảm bảo chất lượng sản phẩm mà còn đem lại nhiều lợi ích trong quản trị nên chứng nhận ISO 9000 cần thiết cho mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích. 2. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và việc xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 2.1. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 2.1.1Quá trình hình thành và phát triển Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu và quản trị chất lượng đã quan tâm rất nhiều đến việc xây dựng các mô hình quản trị chất lượng nhằm đáp ứng các yêu cầu và mục tiêu khác nhau. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ( ISO ) ban hành lần đầu năm 1987 nhằm mục đích đưa ra một mô hình được chấp nhận ở mức độ quốc tế về hệ thống đảm bảo chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. ISO 9000 là sự kế thừa của các tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử dụng rộng rãi, trước tiên là trong lĩnh vực quốc phòng như tiêu chuẩn quốc phòng của Mỹ, của khối NATO. Năm 1979, Viện tiêu chuẩn Anh ( BSI ) đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750 về đảm bảo chất lượng sử dụng trong dân sự. Để phục vụ cho nhu cầu giao lưu thương mại quốc tế, Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã thành lập ban Kỹ thuật TC 176 để soạn thảo bộ tiêu chuẩn về quản trị chất lượng. Những tiêu chuẩn đầu tiên của bộ tiêu chuẩn này được ban hành năm 1987. ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lượng như chính sách chất lượng, thiết kế triển khai sản phẩm và quá trình cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo… ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản trị chất lượng tốt nhất đã được thực thi tại nhiều quốc gia và khu vực và được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lần thứ nhất vào năm 1994 và phiên bản ISO 9000 :1994 này sẽ có giá trị đến năm 2003 (tồn tại song song với phiên bản mới ). Lần sửa đổi thứ hai tháng 12/2000, với lần sửa đổi này ra đời phiên bản ISO 9000 :2000. Phiên bản ISO 9000: 2000 có nhiều thay đổi về cấu trúc và nội dung tiêu chuẩn so với phiên bản cũ, nhưng sự thay đổi này không gây trở ngại cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng, duy trì hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000. Phiên bản ISO 9000:2000 có tác động tích cực hơn tới hoạt động quản trị chất lượng tại mỗi doanh nghiệp. Thay vì tồn tại nhiều tiêu chuẩn, phiên bản mới chỉ còn bốn tiêu chuẩn: ISO 9000: mô tả cơ sở của các hệ thống quản trị chất lượng và qui định các thuật ngữ cho hệ thống quản trị chất lượng. ISO 9001: qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản trị chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu chế định tương ứng và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. ISO 9004: cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên quan tâm. ISO 19011: cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản trị chất lượng và môi trường. Như vậy, sáu tiêu chuẩn của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được cơ cấu lại: ISO 9001/2/3 được nhập lại thành ISO 9001:2000. ISO 8402 về thuật ngữ và định nghĩa nay được đề cập cùng với các nguyên tắc cơ bản trong ISO 9000:2000. ISO 9004 cũng được điều chỉnh lại và trở thành cặp đồng nhất với ISO 9001 nhằm hướng dẫn tổ chức cải tiến để vượt qua những yêu cầu cơ bản của ISO 9001. Về cấu trúc, từ 20 yêu cầu theo phiên bản cũ nay được tổ chức lại theo cách tiếp cận quá trình và phân nhóm theo các hoạt động của tổ chức thành 5 phần chính: - Các yêu cầu chung của hệ thống quản trị chất lượng gồm cả các yêu cầu về hệ thống văn bản, tài liệu và hồ sơ. - Trách nhiệm của lãnh đạo: trách nhiệm của lãnh đạo cao cấp đối với hệ thống quản trị chất lượng, gồm cam kết của lãnh đạo, định hướng vào khách hàng, hoạch định chất lượng và thông tin nội bộ. - Quản lý nguồn lực: gồm các yêu cầu về cung cấp nguồn lực cần thiết cho hệ thống quản trị chất lượng trong đó có các yêu cầu về đào tạo. - Tạo sản phẩm: gồm các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ trong đó có việc xem xét hợp đồng, mua hàng, thiết kế, sản xuất, đo lường và hiệu chuẩn. - Đo lường, phân tích và cải tiến: gồm các yêu cầu cho các hoạt động đo lường, trong đó có việc đo lường sự thoả mãn khách hàng, phân tích dữ liệu và cải tiến liên tục. 2.2.2. Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 bao gồm 24 tiêu chuẩn sau: ISO 8042: Các thuật ngữ về quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng . ISO 9001: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong hoạch định về khâu thiết kế, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. ISO 9002: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong quá trình, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ. ISO 9003: Hệ thống chất lượng để đảm bảo chất lượng trong quá trình kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm. ISO 9000 – 1: Hướng dẫn sự lựa chọn áp dụng ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 vào doanh nghiệp. ISO 9000 –2: Hướng dẫn chung về việc áp dụng các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng như ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. ISO 9000 – 3: Hướng dẫn việc áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển, cung ứng và bảo trì phần mềm sử dụng trong quản trị . ISO 9000 – 4: áp dụng các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng để quản trị độ tin cậy của sản phẩm. ISO 9004 –1: Hướng dẫn chung về quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng. ISO 9004 – 2: hướng dẫn về quản trị chất lượng dịch vụ trong và sau quá trình kinh doanh. ISO 9004 –3: Hướng dẫn về quản trị chất lượng và các nguyên liệu đầu vào của quá trình. ISO 9004 –4: Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với việc cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp . ISO 9004 –5: Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với hoạch định chất lượng. ISO 9004 –6: Hướng dẫn về đảm bảo chất lượng đối với việc quản trị dự án. ISO 9004 –7: Hướng dẫn về quản trị các kiểu dáng, mẫu mã hoặc tái thiết kế các sản phẩm . ISO 10011 –1: Hướng dẫn về việc đánh gía hệ thống chất lượng áp dụng trong doanh nghiệp. ISO 10011 –2: Các chỉ tiêu chất lượng đối với chuyên gia đánh giá hệ thống chất lượng . ISO 10011 –3: Quản trị các chương trình đánh giá hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp . ISO 10012 –1: Quản trị các thiết bị đo lường sử dụng trong doanh nghiệp. ISO 10012 –2: Kiểm soát các quá trình đo lường. ISO 10013: Hướng dẫn việc triển khai sổ tay chất lượng trong doanh nghiệp. ISO 10014: Hướng dẫn đối với việc xác định hiệu quả kinh tế của chất lượng trong doanh nghiệp. ISO 10015: Hướng dẫn về giáo dục và đào tạo thường xuyên trong doanh nghiệp để cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng đối với nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp. ISO 10016: Hướng dẫn việc đăng ký chất lượng với bên thứ ba. 2.1.3. Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 Lý do thay thế bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :1994 bằng ISO 9000 : 2000. Theo quy định của ISO, tất cả các tiêu chuẩn cần phải xem xét 5 năm một lần để xác định lại sự phù hợp của tiêu chuẩn cũng như có những bổ sung cho phù hợp với từng giai đoạn. Chính vì vậy, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cũng đã được tiểu ban kỹ thuật ISO/TC 176 quyết định soát xét lại vào các thời điểm thích hợp. Lần sửa đổi thứ ba đã được tiến hành và ban hành tiêu chuẩn ISO 9000 . Sự thay đổi giữa ISO 9000 :1994 và ISO 9000 :2000. Bộ tiêu chuẩn mới ra đời vẫn dựa trên những cơ sở của bộ tiêu chuẩn cũ nên nó có những điểm tương đồng và tất nhiên có những thay đổi đáng kể. Những thay đổi chủ yếu của ISO 9000 :2000 so với ISO 9000 : 1994 thể hiện ở cách tiếp cận mới, cấu trúc mới và các yêu cầu mới. + Cách tiếp cận mới: Trong phiên bản 2000 khái niệm quản trị chất lượng theo quá trình được cụ thể hoá và chính thức đưa vào trong bản thân tiêu chuẩn. Hơn nữa, quản trị theo quá trình còn được phân chia thành hai quá tình vòng lặp, tạo thành một cấu trúc cặp đồng nhất, quyện vào nhau và cùng vận động theo nguyên tắc của vòng tròn PDCA phát triển theo vòng xoắn đi lên. + Cấu trúc mới: Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc cũ gồm 20 điều mô tả các điều khoản khác nhau trong các điều khoản riêng biệt. Điều đó cũng thật sự không dễ hiểu khi áp dụng. Trong lần soát xét mới này, cấu trúc của tiêu chuẩn ISO 9001 chỉ bao gồm 8 điều khoản, trong đó vận hành chủ yếu bởi 4 điều khỏan, mỗi điều khoản gộp toàn bộ các yêu cầu liên quan tới : 1/ Trách nhiệm của lãnh đạo( điều khoản 5), 2/ Quản lý nguồn lực (điều khoản 6), 3/ Quản lý quá trình ( Điều khoản 7), 4/ Đo lường , phân tích và cải tiến (điều khoản 8). Mặt khác cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :2000 cũng được rút gọn, đơn giản hóa từ 24 tiêu chuẩn hiên hành xuống còn 4 tiêu chuẩn cốt lõi. Đó là: ISO 9002 : 2000: Những cơ sở từ vựng. Là tiêu chuẩn cung cấp những khái niệm, định nghĩa, các phương pháp cơ bản nhằm thống nhất cách hiểu và áp dụng trong khi thực hiện. ISO 9000 : 2000 thay thế cho ISO 8402 và ISO 9001-1: 1994. ISO 9001 : 2000: Các yêu cầu. Tiêu chuẩn này thay thế hoàn toàn cho các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 : 1994 và bao gồm toàn bộ các yêu cầu cho hệ thống quản trị chất lượng , đồng thời là các tiêu chí đánh giá hệ thống. ISO 9004 : 2000: sẽ được sử dụng như một công cụ hướng dẫn cho các doanh nghiệp muốn cải tiến và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình sau khi áp dụng ISO 9001:2000. ISO 19011 đưa ra những hướng dẫn, kiểm chứng hệ thống quản trị chất lượng và môi trường. Như vậy, bộ tiêu chuẩn mới ban hành đã rút gọn đáng kể bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Tiêu chuẩn mới mang tính phổ thông và đồng nhất cho mọi ngành nghề, mọi tổ chức. + Yêu cầu mới: Có thể khắng định rằng, phiên bản mới 2000 của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 không hề loại bỏ hay hạn chế bất kỳ một yêu cầu nào của phiên bản 1994. Tuy nhiên, có một số yêu cầu cao hơn và mới hơn: Thay đổi thuật ngữ. Một số thuật ngữ được thay đổi giúp cho người đọc dễ hiểu và thống nhất, tránh sự nhầm lẫn bởi những từ tối nghĩa, ví dụ “ hệ thống chất lượng” được thay thế bằng “ hệ thống quản trị chất lượng”…nhằm mục đích sử dụng trong toàn bộ hệ thống một cách thống nhất hơn, chính xác hơn. Thay đổi về phạm vi. Từ khi tiêu chuẩn mơí chính thức được ban hành, không còn tồn tại các tiêu chuẩn ISO 9001/ 9002/ 9003 để quy định phạm vi nữa mà trong tiêu chuẩn mới có những điều khoản giới hạn phạm vi áp dụng cho từng loại hình doanh nghiệp Những yêu cầu bổ sung về thoả mãn khách hàng. Việc thoả mãn khách hàng được coi là mục tiêu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 mới. Trong đó tiêu chuẩn chính thức được bổ sung một số điều khoản nhấn mạnh ý nghĩa quan trọng của việc áp dụng các yêu cầu khách hàng (điều khoản 5.1, 5.2, 5.6, 7.2.1, 7.2.3, 8.2.1). Chính thức yêu cầu sự cải tiến liên tục. Điều khoản 8.4, 8.5.1 trong phiên bản mới đã chính thức yêu cầu doanh nghiệp sử dụng nguồn lực thích hợp để sử dụng nguồn lực thích hợp để đạt được sự cải tiến liên tục. Điều này dễ dàng hơn khi áp dụng và thể hiện rõ lợi ích của ISO 9000 . Với đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ có chất lượng với giá cả cạnh tranh thì không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tạo ra chất lượng bằng việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 và ISO 14000. Sự ra đời của phiên bản ISO 9000 : 2000 vừa tạo điều kiện thuận lợi vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam do những yêu cầu mới ngày càng đòi hỏi cao hơn. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong xu thế hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam kể cả các doanh nghiệp đã áp dụng mô hình quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000 :1994 cần quan tâm và cập nhật kiến thức, cải tiến hệ thống của mình theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 để có thể đáp ứng được những đòi hỏi của tiêu chuẩn này khi những tiêu chuẩn của ISO 9000: 1994 hết hiệu lực vào cuối năm 2003. Lợi ích của việc áp dụng tiêu chuẩn mới ISO 9000 : 2000. Việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 2000 sẽ đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho các bên có liên quan khác. + Bộ tiêu chuẩn mới có thể áp dụng cho mọi loại hình sản phẩm, cho mọi lĩnh vực, mọi quy mô sản xuất. + Sử dụng đơn giản hơn, rõ ràng hơn và dễ hiểu hơn + Giảm đáng kể số lượng các thủ tục + Định hướng rõ ràng hơn việc cải tiến liên tục và thoả mãn khách hàng. + Tương thích với các hệ thống quản lý khác như ISO 14000 + Cung cấp nền tảng để xử lý các nhu cầu, các mối quan tâm của những tổ chức y tế, viến thông. + Việc ban hành cặp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và đề cập đến những yêu cầu của ISO 9004 coa phạm vi vượt quá các yêu cầu này nhằm cải tiến hơn nữa hiệu quả của tổ chức. + Có lưu ý đến nhu cầu và quyền lợi của cácbên liên quan. 2.1.4.Các nguyên tắc của ISO 9000 Muốn tác dộng đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng đến chất lượng, hướng dẫn quản trị chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng . Chất lượng là sự thoả mãn khách hàng, chính vì vậy việc quản trị chất lượng phải đáp ứng mục tiêu đó. Quản trị chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất. Trách nhiệm của lãnh đạo Quản lý nguồn lực Đo lường phân tích cải tiến nguồn lực Thực hiện sản phẩm Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng Khách hàng Thoả mãn Khách hàng Các yêu cầu sản phẩm Đầu vào Mô hình Phương pháp tiếp cận quá trình Nguyên tắc 2: Vai trò lãnh đạo. Lãnh đạo công ty thống nhất mục đích, định hướng và môi trường nội bộ của công ty, huy động toàn bộ nguồn lực để đạt được mục tiêu của công ty. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người. Con người là yếu tố quan trong nhất cho sự phát triển. Việc huy động con người một cách đầy đủ sẽ tạo ra cho họ kiến thức và kinh nghiệm thực hiện công việc, đóng góp cho sự phát triển của công ty. Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình. Hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạt động có liên quan được quản trị như một quá trình. Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống . Việc quản lý một cách có hệ thống sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của công ty . Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này trở nên đặc biệt quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay. Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên thực tế. Các quyết định và hành động có hiệu lực dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin. Nguyên tắc 8: Quan hệ cùng có lợi với bên cung cấp. Thiết lập mối quan hệ cùng có lợi với bên cung ứng sẽ nâng cao khả năng tạo ra giá trị của cả hai bên. 2.2. Triết lý của bộ ISO 9000 2.2.1 Xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng Hệ thống quản trị hướng vào chất lượng, quyết định chất lượng sản phẩm. Điều này có ý nghĩa là hệ thống tập trung vào giải quyết vấn đề theo qui tắc nhân quả bằng việc sử dụng các công cụ thống kê. Quá trình giải quyết theo triết lý này phải được bắt đầu và kết thúc một cách triệt để, nó đi từ khâu thiết kế, chế thử, sản xuất hàng loạt và dịch vụ sau khi bán. 2.2.2. Làm đúng ngay từ đầu Đây là triết lý quan trọng nhất của ISO 9000 được hình thành từ ý tưởng không sai lỗi ( Zero defect ). Để thực hiện triết lý làm đúng ngay từ đầu cần phải: Phải biết dự báo chính xác môi trường và thị trường sản phẩm để hoạch định chiến lược. Tập trung công tác hoạch định toàn bộ quá trinh kinh doanh trong suet vòng đời các sản phẩm. Đó là quá trình lặp đi lặp lại các hoạt động: hoạch định hoạt động marketing, thiết kế sản phẩm, thiết kế công nghệ sản xuất, thiết kế sản xuất thử và bán thử, hoạch định công tác quảng cáo và mạng lưới phân phối, hoạch định công tác bán hàng và dịch vụ Sau bán hàng. Công tác hoạch định làm càng cẩn thận bao nhiêu sẽ càng dẫn tới khả năng làm đúng ngay từ đầu bấy nhiêu. Phương châm: " Hoạch định chậm để thực hiện nhanh chứ đừng hoạch định nhanh để thực hiện chậm ". 2.2.3. Thực hiện quản trị theo quá trình. Ngày nay quản trị kinh doanh đang chuyển từ mô hình quản trị cổ điển hay quản trị theo mục tiêu tài chính sang mô hình quản trị theo quá trình. Quản trị theo mục tiêu tài chính chỉ chú ý tới lợi nhuận, coi nó là mục tiêu cuối cùng và trong quản lý chất lượng thì quá chú trọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng đó là kiểm tra chất lượng sản phẩm. Còn quản trị theo quá trình thì cần quản lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng đó là các khâu từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. Quản trị theo quá trình luôn luôn đề cập tới người cung ứng, người tiêu dùng và quá trình tạo ra sản phẩm phù hợp với cầu của người tiêu dùng trên cơ sở sử dụng nguyên vật liệu mà người cung ứng cung cấp. 2.2.4. Phương châm phòng ngừa là chính Mô hình quản trị theo quá trình lấy phòng ngừa là chính. Phương châm phòng ngừa phải được quán triệt trong mọi hoạt động quản trị và đặc biệt chú trọng khâu hoạch định, thiết kế nhằm mục tiêu luôn luôn làm đúng ngay từ đầu. Trong khâu hoạch định, phương châm phòng ngừa là chính thể hiện ở nâng cao chất lượng khâu dự báo: phải chú trọng dự báo chính xác các biến động của môi trường kinh doanh và thị trường đầu ra, thị trường các yếu tố đầu vào nhằm xác định chính xác các cơ hội và đe doạ. Trên cơ sở nâng cao chất lượng công tác dự báo, chất lượng hoạch định thể hiệ._.n ở lựa chọn các mục tiêu và giải pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ hội và chủ động phòng tránh các rủi ro có thể xảy ra. Kết quả hoạch định chiến lược lại làm cơ sở để thiết kế sản phẩm ; chú trọng khâu phân tích thông tin thị trường, biến ý tưởng của người tiêu dùng thành sản phẩm phù hợp cầu của họ cũng là điều kiện để thực hiện phương châm phòng ngừa là chính…. Phòng ngừa ngay từ khi thiết kế, làm đúng ngay từ đầu là cách phòng ngừa đem lại hiệu quả cao nhất. 2.3. Xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 2.3.1. Lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng Bộ ISO 9000 gồm ba tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003, trong đó: tiêu chuẩn ISO 9001 đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật (khâu giao hàng); tiêu chuẩn ISO 9002 đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật và tiêu chuẩn ISO 9003 đảm bảo chất lượng trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của mình, doanh nghiệp phải lựa chọn tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 để áp dụng nhằm chuyển từ quản trị truyền thống sang quản trị theo quá trình, đảm bảo các điều kiện cần thiết cho mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên trong ba tiêu chuẩn trên, tiêu chuẩn ISO 9001 chứa đựng điều khoản kiểm soát thiết kế đặt ra các yêu cầu khắt khe đối với quản trị, tiêu chuẩn ISO 9002 chứa đựng cả những điều khoản phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế về an toàn trong sử dụng sản phẩm nên trước mắt các doanh nghiệp Việt Nam nên lựa chọn tiêu chuẩn ISO 9002. Phạm vi điều chỉnh của bộ ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Doanh nghiệp Khách hàng Marketing Thiết kế sản phẩm (dịch vụ) Cung cấp nguồn lực đầu vào SXSP(dịch vụ) Tiêu thụ sản phẩm (dịch vụ) Dịch vụ sau bán hàng ISO 9003 ISO 9002 ISO 9001 2.3.2. Xây dựng chính sách chất lượng Doanh nghiệp phải xây dựng chính sách chất lượng một cách thận trọng, phù hợp thực tế nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chất lượng trong từng giai đoạn phát triển của mình. Một chính sách chất lượng đúng đắn cho các doanh nghiệp nước ta hiện nay phải coi “ chất lượng là quan trọng nhất”. Chính sách này có thể không đem lại kết quả cao trước mắt nhưng lại là điều kiện để thực hiện chiến lược phát triển doanh nghiệp lâu dài. 2.3.3.Xác định trách nhiệm của các bộ phận trong doanh nghiệp Trước hết, phải xây dựng các nhóm chất lượng. Đó có thể là các nhóm chuyên môn về chính sách chất lượng, cải tiến chất lượng, giáo dục và đào tạo, kiểm soát chất lượng, kiểm tra tính toán và đánh giá hiệu quả, phòng ngừa và khắc phục. Phải xác định rõ mục tiêu, nguyên tắc cũng như quy chế hoạt động của từng nhóm. Thiếu mục tiêu cụ thể, hoạt động của các nhóm trở thành không có hiệu quả. Chẳng hạn, nhóm cải tiến chất lượng phải thực hiện các mục tiêu cụ thể: thường xuyên cải tiến chất lượng sản phẩm, thường xuyên cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo mạng lưới nhân viên đã qua đào tạo và giúp đỡ họ tham gia vào cải tiến dịch vụ đối với khách hàng, tạo cơ hội đaò tạo nhân viên, tạo ra sắc thái văn hoá riêng của mình. Để các nhóm hoạt động có hiệu quả phải chú ý đến các nhân tố thành công của nhóm: kết hợp chặt chẽ với lãnh đạo, nguyên tắc thừa nhận, phát triển nhóm, quản trị tốt các cuộc họp, thông tin cho mọi thành viên của nhóm, tập trung vào quá trình và áp dụng quá trình đã thiết lập. Phải xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi bộ phận, cá nhân gắn với việc đảm bảo chất lượng. Quy định trách nhiệm đối với từng bộ phận, cá nhân một cách rõ ràng là điều kiện để xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng . Các bộ phận có trách nhiệm trực tiếp đối với việc đảm bảo chất lượng trong doanh nghiệp thường là: lãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận Marketing và tiêu thụ, bộ phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận điều hành và kiểm soát sản xuất, bộ phận đảm bảo chất lượng, bộ phận cung ứng vật tư…Tuy nhiên, bộ ISO 9000 cũng quy định rõ trong số đó bộ phận nào chịu trách nhiệm hỗ trợ gắn với việc đảm bảo hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp . 2.3.4. Văn bản hoá hệ thống chất lượng Việc văn bản hoá hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phải thoả mãn các nguyên tắc chủ yếu sau: Chỉ viết những gì phài làm theo phương châm “ làm đúng ngay từ đầu”. Làm những gì đã viết và viết lại những gí đã thực hiện. Kiểm tra những việc đã và đang làm theo những cái đã viết và lưu trữ tài liệu. Thường xuyên đánh giá và xét duyệt lại hệ thống chất lượng. Sổ tay chất lượng do doanh nghiệp xây dựng nhằm mô tả các thủ tục quy trình sẽ áp dụng cũng như trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân đối với việc đảm bảo chất lượng. Những nội dung cơ bản được đề cập trong sổ tay chất lượng là: + Tên gọi, phạm vi và lĩnh vực áp dụng. + Mục lục. + Giới thiệu về tổ chức, mô tả trách nhiệm, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân. + Chính sách chất lượng và mục tiêu của các bộ phận. + Mô tả các yếu tố của hệ thống chất lượng. + Các giải thích, hướng dẫn cần thiết. + Phụ lục. Khi mô tả sổ tay chất lượng phải nêu rõ nguồn gốc tài liệu và phải thường xuyên cập nhật sổ tay chất lượng. Soạn thảo các thủ tục quy trình cho từng công đoạn nhỏ. Thủ tục quy trình phải hướng dẫn các hoạt động cần thiết ở mọi bộ phận cấu thành hệ thống chất lượng từ khâu mua nguyên vật liệu, quá trình sản xuất, các hoạt động phòng ngừa và khắc phục, công tác lưu kho, bao gói bốc dỡ; các dịch vụ kỹ thuật, xác định các hoạt động kiểm tra và kiểm soát cụ thể: kiểm tra thiết kế, kiểm tra nguồn gốc và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào...; thủ tục quy trình hướng dẫn trình tự công việc theo mục tiêu đã xác định của một nhiệm vụ. Thủ tục quy trình phải ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu và đề cập đến : tên, nội dung, các công việc cần làm, trách nhiệm, tài liệu tham khảo và phê duyệt. Soạn thảo hướng dẫn công việc mô tả chi tiết cách thức tiến hành một côngviệc cụ thể. Hướng dẫn công việc cần tỷ mỉ, chi tiết, ngắn gọn và dễ hiểu. Muốn vậy phải mô tả: tên công việc, nội dung công việc, thiết bị, nguyên vật liệu sử dụng, cách thức tiến hành, rủi ro trục trặc cụ thể. Bộ ISO 9000 quy định xây dựng thủ tục quy trình cho các nhóm công việc. Chính sách chất lượng Trách nhiệm và quyền hạn Tài liệu hệ thống chất lượng. Hoạch định chất lượng Xem xét hợp đồng Kiểm soát thiết kế. Xây dựng phương án thiết kế Quy định về tổ chức và kỹ thuật Yêu cầu đối với đầu vào của thiết kế Kế hoạch chỉ đạo duyệt lại thiết kế Yêu cầu đối với đầu ra của thiết kế Hồ sơ đo đạc kiểm soát thiết kế Phê duyệt thiết kế Thay đổi trong thiết kế Xét duyệt, ấn hành văn bản, tài liệu Thủ tục quy trình mua hàng Lập hồ sơ thay đổi văn bản Thủ tục quy trình mua hàng Đánh giá, theo dõi và lưu trữ hồ sơ với các nhà thầu phụ Lập hồ sơ mua hàng Thủ tục quy trình kiểm soát đầu vào Xác định nguồn gốc và theo dõi quá trình giao hàng Các thủ tục kiểm soát quá trình Quy trình kiểm tra, thử nghiệm Duy trì ghi chép các kết qủa kiểm tra Kiểm tra thiết bị theo yêu cầu Duy trì theo dõi tiêu chuẩn dụng cụ đo lường thiết bị Xác định công tác kiểm định, kiểm tra theo yêu cầu thủ tục quy trình. Xử lý các sản phẩm không phù hợp Đánh giá lại và xử lý những vấn đề không phù hợp Cách thức khắc phục và phòng ngừa Bốc xếp, đóng gói, lưu giữ, bảo quản theo các thủ tục quy trinh Kiểm soát hồ sơ chất lượng theo quy trình Chỉ đạo đánh giá chất lượng nội bộ theo quy trình Lập thủ tục quy trình huấn luyện, dịch vụ và thống kê. 2.3.5. áp dụng thống nhất các văn bản đã sọan thảo Để áp dụng thống nhất hệ thống chất lượng đã được soạn thảo cần thực hiện tốt các công việc chủ yếu sau: Xác định các nhà quản trị cao cấp điều hành chương trình: Người điều hành phải nhận thức đúng vai trò của quản trị chất lượng, đủ thẩm quyền, đủ uy tín, nhiệt tình với công việc, tin tưởng ở người dưới quyền Cam kết thực hiên chương trình quản trị định hướng chất lượng và lựa chọn đội ngũ thực hiện chương trình Tổ chức soạn thảo thủ tục quy trình, lưu trữ hồ sơ và thường xuyên soát xét lại nhằm cải tiến hệ thống. Duy trì sự vận hành liên tục của hệ thống. + Tổ chức phổ biến, hướng dẫn mọi nhân viên thực hiện + Tổ chức cho nhân viên cam kết thực hiện những điều đã được hướng dẫn + Tổ chức các buổi toạ đàm về chất lượng Tổ chức đội ngũ cán bộ đánh giá chất lượng nội bộ và đào tạo nghiệp vụ cho họ Thường xuyên xem xét lại các thủ tục quy trình, hướng dẫn công việc cũng như công tác đánh giá và điều chỉnh. 2.3.6. Tổ chức đào tạo và hướng dẫn . Công tác tổ chức đào tạo, hướng dẫn phải phù hợp với từng đối tượng: Các nhà quản trị cao cấp phải nhận thức rõ tính tất yếu của quản trị chất lượng theo các tiêu chuẩn ISO Các nhà quản trị cao cấp trung gian được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về: + Nhận thức đúng vai trò của quản trị theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 + Quản trị theo quá trình + Hệ thống chất lượng ISO 9000 + Kỹ thuật soạn thảo thủ tục quy trình + Các kỹ thuật quản trị , thống kê Các nhân viên phải được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về: + Nhận thức đúng vai trò của quản trị theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 + Quản trị theo quá trình + Kỹ thuật xây dựng lưu đồ công việc, sơ đồ nhân quả + Kỹ thuật tự lực kiểm soát. chương 2 Thực trạng hoạt động quản trị chất lượng tại công ty May 10 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty May 10 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty May 10 là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt nam ( VINATEX ) thuộc bộ công nghiệp . Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất hàng may mặc Tên giao dịch Việt Nam : công ty may 10 Tên giao dịch Quốc tế : Garment Company 10 Địa chỉ :Sài Đồng – Gia Lâm – Hà Nội Cơ quan quản lý cấp trên :Tổng công ty dệt may Việt Nam Giấy phép kinh doanh số 266/CCN-TCLD ngày 24 tháng 3 năm 1995 Cơ quan cấp : Bộ công nghiệp nhẹ Ngành nghề kinh doanh : May mặc Điện thoại :8276932 Fax:8276925 Email: Garco10@fpt.vn Tiền thân của công ty May 10 là xưởng may quân trang được hình thành ở chiến khu trên toàn quốc từ năm 1946 đến năm 1956 chuyển về Hà nội với tên gọi là xưởng may 10. Năm 1961, do nhu cầu của hình thành thực tế, xưởng may 10 trực thuộc bộ quốc phòng đổi tên thành xí nghiệp May 10 trực thuộc bộ công nghiệp nhẹ. Đó là một sự chuyển đổi lớn của công ty May 10 sản phẩm chủ yếu là quân trang quân phục (chiếm 90-95% tổng sản lượng hàng hoá được giao của xí nghiệp ) Trong các năm 1961 – 1964, từ bao cấp đến làm quen với hoạch toán kinh dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng xí nghiệp đã vượt qua và đứng vững. Trong các năm 1965 – 1975 công ty sản xuất trong khói lửa chiến tranh phá hoại của không quân Mỹ. Đây là giai đoạn gay go và vất vả đối với tất cả các đơn vị sản xuất hàng cho quân đội Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang làm hàng xuất khẩu theo đơn đặt hàng của Liên Xô và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu. Công việc quản lý đã đi vào nề nếp, do đó quy mô của xí nghiệp phát triển rất nhanh , mỗi năm May 10 xuất khẩu sang các nước xã hội chủ nghĩa từ 4 - 5 triệu sản phẩm chất lượng cao . Giai đoạn 1990-1991, Liên xô tan rã, các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu liên tiếp tan rã theo làm cho thị trường quen thuộc của May 10 mất đi khiến xí nghiệp May 10 cũng như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam gặp rất nhiều khó và có nguy cơ giải thể . Trước tình hình đó , xí nghiệp đã thực hiện các biện pháp cần thiết như: chuyển hướng thị trường sang Khu vực II ( các nước trừ Đông Âu cũ cũng như các nước XHCN trước đây) và phục vụ tiêu dùng trong nước, thực hiện giảm biên chế đầu tư đổi mới máy móc thiết bị sản xuất hiện đại hơn. Nhờ đó, mà xí nghệp May 10 đã đứng vững và hàng năm sản xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, hàng ngàn áo jecket và các sản phẩm may mặc khác đồng thời vẫn phục vụ khá lớn một số nhu cầu trong nước. Ngày 14/12/1992, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi xí nghiệp May 10 thành Công ty May 10 như hiện nay thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam Thời gian qua, dù dươí hình thức hay tên gọi nào, Công ty May 10 vẫn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao . Cơ sở vật chất, máy móc ngày càng hiện đại hơn . Đến nay, Công ty đã có 7 xí nghiệp thành viên và 4 xí nghiệp liên doanh ở các địa phương như ở Thái Bình, Nam Định … 80 % sản phẩm của công ty được xuất khẩu vào thị trường chủ yếu của công ty là liên minh Châu Âu (EU), Nhật Bản, Hàn Quốc ,Hồng Kông ,Thái Lan, Hà Lan, Canada, Hungary…Tuy vậy, Công ty cũng rất coi trọng thị trường trong nước và đã tổ chức một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp trong cả nước gồm hơn 10 cửa hàng giới thiệu sản phẩm và hơn 40 đại lý. 2.1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong mấy năm gần đây. Công ty có nhiệm vụ sản xuất hàng dệt may và các hàng hoá khác có liên quan đến ngành may mặc. Cụ thể công ty chuyên sản xuất và gia công hàng may mặc xuất khẩu, đồng thời sản xuất hàng tiêu dùng trên thị trường nội địa với sản phẩm chính là áo sơ mi nam cao cấp, áo jacket, quần jean, áo thể thao, hàng nữ…Việc sản xuất hàng may mặc của công ty được tiến hành theo ba phương thức: - Nhận gia công toàn bộ : Công ty nhận nguyên vật liệu của khách hàng để gia công sản phẩm cho hoàn chỉnh và giao trả cho khách hàng. - Sản xuất và nhập khẩu hàng hoá theo phương thức FOB (phương thức kinh doanh thương mại): căn cứ hợp đồng tiêu thụ đã ký với khách hàng, công ty tự sản xuất sản phẩm và xuất sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng - Sản xuất hàng nội địa: thực hiện toàn bộ quá trình kinh doanh từ đầu vào đến tiêu thụ phục vụ cho nhu cầu trong nước. Công ty May 10 chuyên sản xuất và gia công hàng may mặc theo quy trìn khép kín từ A đến Z ( bao gồm: cắt may, là, đóng goí, đóng hòm, nhập kho). Tính sản xuất hàng hoá trong công ty là sản xuất phức tạp kiểu liên tục, loại hình sản xuất hàng loạt lớn, chu ký sản xuất ngắn, quy May 10 sản xuất lớn. Tổ chức sản xuất ở công ty theo các xí nghiệp: - Sản xuất kinh doanh của công ty được tiến hành ở xí nghiệp, mỗi xí nghiệp lại được chia thành các tổ, bộ phận.. + 5 xí nghiệp may từ 1 đến 5 đóng tại trụ sở chính của công ty ở Hà Nội. + 1 xí nghiệp may Vị Hoàng ở Nam Định + 1 xí nghiệp may hoa phượng đỏ ở Hải Phòng. Công ty còn có 4 đơn vị liên doanh là + Công ty may Phù Đổng ở Gia Lâm – Hà Nội + Công ty may Thái Hà ở Thái Bình + Công ty may Đông Hưng ở Thái Bình + Công ty may Hưng Hà ở Thái Bình Ngoài ra, công ty còn đạt một chi nhánh xuất nhập khẩu ở Hải Phòng, có trường đào tạo công nhân kỹ thuật may thời trang tại Hà Nội cũng với 10 cửa hàng giới thiệu sản phẩm và hơn 40 đại lý bán hàng. - Đơn vị phụ trợ: Phân xưởng thêu in, phân xưởng bao bì, phân xưởng cơ điện. Ngoài hoạt động chính là sản xuất kinh doanh, công ty May 10 còn thực hiện các nghĩa vụ với Nhà nước, tạo công ăn việc làm cho hàng nghìn lao động và tham gia nhiều hoạt động xã hội khác. - Hàng năm số nộp ngân sách của công ty lớn. Năm 1998 số tiền nộp là 2844 triệu đồng, lớn nhất trong vòng mấy năm trở lại đây. Năm 2000, công ty nộp 2652 triệu đồng, tăng1.4, lần so với năm 1996. - Ngoài ra công ty còn tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động. Năm 1996 công ty chỉ có 2184 công nhân nhưng con số đó đã tăng lên 3243 vào năm 2002. Công ty May 10 trong những năm vừa qua luôn là một trong những con chim đầu đàn của ngành dệt may Việt Nam. Công ty không chỉ hoàn thành tôta nhiệm vụ kinh doanh mà còn làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước, tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, góp phần nâng cao hiêu quả chung cho xã hội Một số chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty May 10 - Doanh thu. Chỉ tiêu Đv tính 1999 2000 2001 2002 Tổng doanh thu Nội địa Xuất khẩu tỷ đồng 78,811 11,970 66.911 97.000 14,877 82,123 112,170 21,325 90,845 124,647 29,263 95,384 (Nguồn: Phòng TCKT- Công ty May 10 ) Công ty May 10 là một công ty hướng chủ yếu vào xuất khẩu nên doanh thu xuất khẩu luôn chiếm hơn 2/3 trong tổng số doanh thu của công ty.Tổng doanh thu qua các năm của công ty tăng nhanh cho thấy được sự làm ăn rất hiệu quả của công ty trong các năm gần đây ( doanh thu mỗi năm tăng hơn 10 tỷ đồng so với năm trước). Kết quả tiêu thụ của công ty cũng tăng nhanh trong các năm gần đây. Ta có thể thấy điều đó qua bảng số liệu sau: Bảng: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty May 10 . Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1. GTSL ( Triệu đồng) 27.500 35.936 42.349 47.560 2. SPSX chủ yếu ( chiếc) 1.509.000 1.590.000 2.567.000 3.673.000 3. SLSP tiêu thụ ( chiếc ) 1.464.208 1.543.292 2.251.971 3.420.000 Xuất khẩu 1.069.000 1.168.292 2.086.995 2.875.623 Nội địa 395.208 375.000 435.016 544.377 4. Doanh thu ( triệu đồng) 64.500 78.881 97.000 112.170 DTXK 57.515 66.911 82.123 91.845 DTNĐ 7.200 11.970 14.877 21.325 ( Nguồn : Phòng kế hoạch công ty May 10 ). Biểu đồ doanh thu tiêu thụ Đồ thị trên cho thấy, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt hiệu quả tốt, số lượng sản phẩm tiêu thụ các năm sau luôn cao hơn các năm trước đặc biệt trong năm 2001 số lượng sản phẩm tiêu thụ lên tới 3.420.000 sản phẩm hơn năm 2000 : 898.029 chiếc gấp 1.356 lần. - Lợi nhuận. Chỉ tiêu đv tính 1999 2000 2001 2002 Lợi nhuận tỷ đồng 4,300 4,900 5,600 6,412 (Nguồn:Phòng TCKT – công ty May 10 ). Nhìn vào kết quả đạt được, ta thấy tổng lợi nhuận của công ty tăng hơn 1 tỷ đồng qua các năm và là một trong các công ty có lợi nhuận cao nhâts trong số các công ty may mặc Việt Nam . Kết quả này cho thấy công ty làm ăn rất phát triển trong các năm gần đây. Tuy nhiên, hình thức xuất khẩu sản phẩm chính của công ty là gia công xuất khẩu , công ty không chủ động trong sản xuất , phụ thuộc nhiều vào phía đối tác, giá gia công rẻ nên lợi nhuận thấp. Hiện nay, công ty cần chuyển dần sang phương thức xuất khẩu trực tiếp để khắc phục những hạn chế của phương thức gia công có như vậy thì lợi nhuận của công ty sẽ thu được nhiều hơn. - Nộp ngân sách và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên. Chỉ tiêu đv tính 1999 2000 2001 2002 Nộp ngân sách tỷ đồng 2,942 3,236 2,574 2,652 Thu nhập BQ 1000 đ 1297 1387 1337 1356 (Nguồn: Phòng TCKT- công ty May 10 ) Công ty đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước và các khoản phải nộp vào ngân sách. Đối với lao động trong công ty, công ty đã từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động , đem lại thu nhập ổn định cho hàng ngàn lao động , từng bước nâng cao đời sống của họ. Công ty cũng tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội khác góp phần nâng cao hiệu quả chung cho xã hội. 2.2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty ảnh hưởng tới việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng 2.2.1.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý. - Bộ máy của công ty bao gồm: + Ban giám đốc gồm có: 1 Tổng giám đốc. 1 Phó tổng giám đốc 2 Giám đốc điều hành. Giúp việc cho ban giám đốc có các phòng ban chức năng và nghiệp vụ được tổ chức theo yêu cầu của đơn vị, chịu sự quản ký của ban giám đốc bao gồm: + Văn phòng công ty (phong tổ chức) : Phụ trách công tác quản lý lao động : tuyển chọn, thuê mướn, bố trí sử dụng, sa thải lao động, lựa chọn hình thức lương thưởng. Thực hiện công tác văn thư kưu trữ, nhà trẻ, ytế, bảo hiểm xã hội cho công ty. + Phòng kế toán tài chính + Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu + Quản lý công tác kế hoạch và công tác xuất nhập khẩu + Phòng kinh doanh Quản lý cung cấp vật tư, thiết bị sản xuất, tổ chức mạng lưới bán hàng cả trong và ngoài nước. + Phòng kỹ thuật + Phòng quản lý chất lượng Kiểm tra chất lượng, quy cách sản phẩm trước khi tiêu thụ. + Các xí nghiệp thành viên, phân xưởng phụ trợ, các công ty liên doanh + Ban đầu tư xây dựng và quản lý công trình + Trường đào tạo - Sơ đồ tổ chức của công ty May 10 : Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất nói chung và May 10 nói riêng đều phải thực hiện hình thức hạch toán giá thành sản phẩm, lời ăn, lỗ chịu. Do đó, bộ máy quản lý của công ty đã được thu gọn lại không còn cồng kềnh như trước, công ty phải từng bước giảm bớt lao động gián tiếp, những cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu đổi mới của sản xuất. Đồng thời các phòng ban nghiệp vụ đều có gắng đi vào sự hiệu quả. Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng. Kiểu tổ chức này rất phù hợp với tình hình của công ty trong giai đoạn hiện nay, gắn cán bộ công nhân viên của công ty với chức năng nhiệm vụ của họ, đồng thời các nhiệm vụ mệnh lệnh và thông báo tổng hợp cũng được chuyển từ lãnh đạo của công ty đến áp cuối cùng cũng dễ dàng. Các can bộ liên quan đến một công việc nào đó của công ty cũng có sự thống nhất với nhau khi đưa ra các quyết định của mình. Tuy nhiên, nó đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty . Đây là những nhân tố tác động trực tiếp, liên tục đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng có thể nói với cơ cấu tổ chức này, phần nào đã giúp cho việc điều hành và quany lý sản xuất được trôi chảy, duy trì sản xuất được liên tục, giúp công ty ngày càng có điều kiện đảm bảo và nâng cao công tác quản trị chất lượng. 2.2.2. Đặc điểm về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh . Công ty May 10 là một doanh nghiệp Nhà nước, một thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty Dệt May Việt Nam, hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước, các quy định của pháp luật và điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty Dệt May Việt Nam. Công ty May 10 có nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh hàng may mặc theo kế hoạch, quy hoạch của Tổng công ty và theo đơn đặt hàng của khách hàng, theo yêu cầu của thị trường : từ đầu tư sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, phụ liệu, thiết bị phụ tùng sản phẩm dệt may mặc liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước nghiên cứu và ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến, đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý công nhân kỹ thuật tiến hành hoạt động kinh doanh của ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật và các nhiệm vụ khác do Tổng công ty Dệt may giao. Doanh thu so với các đối thủ cạnh tranh. Đơn vị : Triệu đồng Công ty 1998 1999 2000 20 01 2002 May 10 119.416 146.047 189.000 200.000 250.000 Thăng long 72.500 90.500 105.010 112.350 120.089 Chiến Thắng 50.300 65.466 91.050 107.563 116.012 Đức Giang 91.000 107.658 134.250 148.320 162.463 (Nguồn : công ty May 10 ) Với nhiệm vụ sản xuất như vậy, công ty có toàn quyền lựa chọn các hướng đi có lợi cho Công ty, chủ động trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế hoạt động sản xuất của công ty còn quá nhiều phụ thuộc vào việc ký kết các đơn đặt hàng , gia công cho các bạn hàng nước ngoài. Vì vậy, công ty còn gặp nhiều khó khăn trong các hoạt động tổ chức sản xuất. 2.2.3. Đặc điểm về sản phẩm. Về sản phẩm của công ty, hầu hết là các sản phẩm may mặc như: áo sơ mi, áo Jacket, quần âu, quần soóc…Trong đó, sản phẩm chính của công ty là áo sơmi nam. áo sơ mi nam là một mặt hàng có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty may mặc, không chỉ trên thị trường quốc tế mà ngay ở trong thị trường nội địa, giữa các công ty thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam (VINATEX). Đây là một sản phẩm thông dụng có nhu cầu lớn trên thị trường . Nó biến đổi theo mùa và theo từng thời kỳ mốt, ví dụ: Mùa nóng mặc áo ngắn tay, với gam mầu sáng, chất liệu mỏng và mát. Mùa lạnh mặc áo dài tay, với gam mầu đậm, chất liệu dày giữ ấm…Các nguyên liệu đầu vào của sản phẩm cũng rất phong phú về cả chủng loại cũng như chất lượng. Có rất nhiều nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho ngành may mặc có tên tuổi, ở cả nước ngoài cũng như Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi cho nhà sản xuất . Có thể nói công ty May 10 có thế mạnh hơn các công ty may khác đó là bề dày sản xuất áo sơ mi, kinh nghiệm làm áo sơmi từ rất lâu, một thời kỳ dài làm áo sơ mi xuất khẩu cho thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu. Đó chính là thế mạnh của công ty. Từ những đặc điểm về sản phẩm của công ty và để đáp ứng được nhu cầu của thị trường thì công ty phải xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn phù hợp, phản ánh chất lượng sản phẩm. Công ty đã đề ra khẩu hiệu: “ chất lượng sản phẩm là hệ thống những đặc tính nội tại của sản phẩm , được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được phù hợp với những điều kiện kỹ thuật hiện đại và thoả mãn được những nhu cầu nhất định của xã hội” 2.2.4. Đặc điểm về lao động Trong những năm gần đây, công ty May 10 luôn chú trọng trong việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường một bước cả về số lượng và chất lượng nguồn lao động của công ty . Công ty May 10 có hơn 2000 lao động trong đó 75 % lao động là nữ , tuổi đời trung bình của công nhân là 27 tuổi. Đơn vị: Người Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng số CBCNV + Đại học + Trung cấp 2058 36 81 2031 44 82 2005 63 79 2177 68 80 2467 74 82 2630 103 81 2834 118 83 Tổng số CBQL + Đại học + Trung cấp 78 6 24 62 11 22 61 13 18 53 16 15 51 22 14 57 25 14 59 26 15 Công nhân + Thợ bậc cao + Bậc thợ bình quân 46 3.22/7 43 3.26/7 51 2.54/6 58 2.57/6 73 2.61/6 84 2.67/6 86 272/6 (Nguồn : công ty May 10 ) Trong thời gian qua, công ty đã từng bước cải thiện được đời sống cho người lao động , nâng cao tay nghề người lao động , tuân thủ các quy định của nhà nước về quản lý lao động . Công ty đã tổ chức các lớp dạy nghề cho đội ngũ lao động mới học nghề, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân đang làm việc tại các xưởng sản xuất của công ty . Chính nhờ các cố gắng đó của công ty mà trong các năm qua số thợ bậc cao tăng từ 52 người ( 1995) đến 84 người năm 2001. Tay nghề của người lao động cũng được nâng cao, người lao động yên tâm với công việc và làm tròn phạm vi trách nhiệm của mình, nâng cao chất lượng sản phẩm , hạn chế lượng sản phẩm sai hỏng hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh của công ty . Công ty cũng ý thức rõ đựơc vai trò của nguồn nhân lực, là chìa khoá cho mọi thành công. Do đó, công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm từ khâu nhận xét đánh giá, phát hiện khả năng để bố trí sắp xếp phù hợp trong môi trường bình đẳng. Với phương châm “ Hỗ trợ cung phát triển” nhằm tạo ra sức mạnh tập thể hướng tới hoàn thành tốt nhất những mục tiêu chiến lược đề ra. Trong xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh, nguồn nhân lực đã được đề cập đến với vai trò quan trọng, mang tính quyết định cho mọi sự thàn công. Để đáp ứng những nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, công ty đã xây dựng kế hoạch, quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Vớí phương châm “ Xây dựng một lực lượng lao động đủ năng lực trình đô, thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu khách hàng và thị trường”. 2.2.5. Đặc điểm về máy móc thiết bị Với quan điểm tập trung vốn đầu tư chiều sâu vào xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng, lắp đặt trang thiết bị mới đồng bộ và hiện đại nên từ năm 1996 đến năm 2001 công ty May 10 đầu tư một lượng vốn khá lớn phục vụ cho sản xuất . Bảng : Tình hình đầu tư trang bị máy móc nhà xưởng của công ty May 10 . Đơn vị : Tỷ đồng. Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng số Thiết bị 1.765 1.212 2.253 3.569 4.895 2.017 15.707 Xây lắp 1.601 1.254 3.397 2.759 2.743 1.760 13.514 Cộng 3.366 2.466 5.650 6.328 7.683 3.777 29.221 ( Nguồn: Phòng kinh doanh – công ty May 10) Công ty May 10 áp dụng mô hình sản xuất khép kín, chuyên môn hoá sản xuất từng mặt hàng, từng chủng loại sản phẩm theo từng xí nghiệp. Hiện nay, tổng số máy móc thiết bị của công ty có khoảng trên 1500 máy các loại, hầu hết là bán tự động và tự động. Bảng : Tổng hợp máy móc thiết bị của công ty May 10 . Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng ( chiếc ) Máy may 1 kim Juki Nhật, Đức 94 Máy may 2 kim Juki Nhật, Đức 24 Máy cuốn ốp Juki Nhật , Đức 47 Máy vắt sổ 3 chỉ Đức 15 Máy vắt sổ 4 chỉ Nhật 16 Máy vắt sổ 5 chỉ Nhật 79 Máy đính cúc Juki Nhật 50 Máy đính bo Juki Nhật 25 Máy thùa đầu tròn Singer Mỹ 4 Máy thêu đầu bằng Nhật 45 Máy thêu tự động 12 đầu Nhật 2 Máy thêu tự động 20 đầu Nhật 2 Máy ép Mex Nhật, Đức 8 Máy cắt vòng Hung, Nhật, Đức 14 Hệ thống là ủi Nhật 93 Máy dập nút Nam Triều Tiên 15 Máy nẹp sơ mi Nhật 27 Máy thiết kế và vẽ tự động LECTRA SYSTEMS Nhật 1 Tổng 561 Các máy móc trên đều là máy móc hiện đại trong công nghiệp may. Các hệ thống máy được nhập đồng bộ và tương thích, hầu hết đều được sản xuất mới và sử dụng công nghệ tiên tiến. Nổi bật là các loại máy của Nhật Bản và CHLB Đức dễ sử dụng mà có tính năng cao, cho phép người sử dụng dễ sử dụng, phù hợp với khả năng sản xuất của người công nhân Việt Nam để cho năng suất tối đa với chất lượng đồng thời đảm bảo tính ổn định của chất lượng sản phẩm do máy móc thiết bị đó sản xuất ra. 2.2.6. Đặc điểm về quy trình công nghệ Bao gói đóng hộp Nguyên liệu Thiết kế giác sơ Công đoạn cắt Công đoạn in Công đoạn mài Công đoạn thêu Công đoạn giặt Công đoạn may Thùa - đính Là - gấp Thành phẩm nhập kho Quy trình công nghệ sản xuất Quy trình sản xuất chính. Quy trình sản xuất phụ ở May 10, từ công tác chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật cho tới việc thực hành được triển khai từ phòng kỹ thuật xuống tới các xí nghiệp, rồi đến tổ sản xuất và từng công nhân. Việc giám sát, chỉ đạo, kiểm tra và bán thành phẩm được tiến hành thường xuyên và kịp thời, qua đó mà những thông tin phản hồi cũng phản ánh lại cho biết quá trình sản xuất diễn ra như thế nào để kịp thời điều chỉnh đảm bảo cho tới khi sản phẩm được hoàn thiện với chất lượng cao. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty có thể được chia thành các công đoạn sau: + Công ty nhập khẩu nguyên liệu sau đó chuyển sang công tác thiết kế, giác mẫu + Công đoạn thiết kế, giác mẫu, sáng tác mẫu hoặc căn cứ vào mẫu của từng mã hàng với thông số kỹ thuật yêu cầu + Công đoạn cắt: Nhân mẫu cứng từ tổ giác mẫu, xếp vải và thực hiện các thao tác như cắt pha, cắt gọt, viết số …để cuối cùng tạo ra sản phẩm cắt. + Công đoạn in - thêu – giặt – mài: Nhân các bán thành phẩm cắt thực hiện in thêu ở những bộ phận quy định và mài giặt theo yêu cầu của nó. + Công đoạn may: Nhân bán thành phẩm từ các khâu trên và ._.