Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa & nhỏ

ẽ tham gia hoạt động kinh doanh.Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoài những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng không thể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy được những nguồn lực đó là bộ máy quản lý điều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ khả năng. Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn khoa học quản lý em nhận thấy đây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu “Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” cụ thể là công ty nhựa Hà nội. Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót,em mong nhận được những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn. Phần i cơ sở lý thuyết vể tuyển dụng &quản lý nhân viên I. Đội ngũ nhân viên và mối quan hệ với nhân viên. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên với tư cách là một yếu tố sản xuất trong kinh doanh nhỏ.Mỗi doanh nghiệp có triển vọng đều mong có một điểm ưu việt nào đó so với các đối thủ cạnh tranh của mình.Lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn có lẽ chính là sự tiếp xúc cá nhân chặt chẽ của nó và do đó chính là một mối liên lạc và công việc đồng đội có hiệu quả hơn của nó,giữa nghiệp chủ/nhà quản lý và các nhân viên. Nguyên vật liệu,thiết bị,máy móc và những vật dụng khác mà doanh nghiệp sử dụng sẵn có cho mọi hãng cạnh tranh với giá cả gần như nhau.Chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp là yếu tố độc đáo và có thể có cho sự phát triển riêng của nó.Kết quả của các quan hệ tốt đối với nhân viên đó là một đội ngũ công nhân trung thành,hiệu quả không thể bị các hãng cạnh tranh bắt chước hay mua được.Hơn nữa hiệu quả của của công nhân tăng lên thường kèm theo những mối quan hệ tốt với nhân viên và có tầm quan trọng lớn hơn trong doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn.Hãng lớn hơn thường được trang bị những vật chất tốt hơn,có các máy móc chuyên dụng và các phương tiện cơ khí trợ giúp do đó doanh nghiệp nhỏ phải dựa nhiều hơn vào chính bản thân đội ngũ nhân viên của riêng mình. Tuyển chọn. Doanh nghiệp nhỏ thường bị hạn chế về mặt địa lý khi tuyển chọn nhân viên và đôi khi nó còn bị thiệt thòi nhiều hơn bởi thực tế là những tài năng tốt nhất của địa phương lại có thể muốn làm cho những công ty nổi tiếng hơn.Bằng cách trả lương ngang với mức của các chủ hãng lớn và chú trọng vào những cơ hội thăng tiến hoặc những thời cơ thuận lợi cho việc học hỏi kinh doanh,chủ doanh nghiệp nhỏ có thể bù đắp lại phần lớn sự thiệt thòi này.Sự vận động và cách bán hàng năng nổ của một chủ doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tiếp tục làm giảm bớt một số trong những hạn chế này và giúp tạo ra loại công việc phù hợp với những người xin việc.Những người chủ cần phải gắng công nhằm tạo ra một hình ảnh chung về nhà máy hoặc cửa hàng của mình với tư cách là một nơi làm việc tốt. Một điểm đặc biệt quan trọng khác biệt đối với doanh nghiệp nhỏ là chủ động tìm kiếm và lựa chọn những người dự tuyển chứ không thể chờ đợi để có các đơn xin việc làm.Có lẽ,nguồn nhân lực tốt nhất là sự giới thiệu của các nhân viên hiện tại cũng có thể nhờ các nhà cung ứng cũng như thông tin về việc tuyển chọn trên các phương tiện đại chúng như truyền hình,báo chí để tìm kiếm những nhân viên có kỹ năng và nhân cách phù hợp với yêu cầu cần tuyển dụng.Bất luận trường hợp nào khi nhận được đơn xin việc cần phải tuân theo các thủ tục thuê mướn chuẩn mặc dù tại các doanh nghiệp nhỏ có thể hình thức ít chính thức hơn so với các hãng lớn. 1.1.1Chọn lọc nhân viên dựa trên mẫu đơn xin việc. Có thể tuân theo một số thủ tục trong việc chọn lọc những người xin việc trong đó điều căn bản nhất là mẫu đơn xin việc.tác dụng đầu tiên của nó là để loại trừ những người xin việc rõ ràng không dủ tiêu chuẩn .Nó cũng được dùng như bản hướng dẫn khi phỏng vấn những người dự tuyển xin việc,một hình thức khác của việc chọn lọc.Trong một số trường hợp,những người xin việc “qua được” qua trình phỏng vấn có thể được trao một bài tập thử thách hoặc một hệ thống các bài tập thử thách. Mẫu đơn xin việc là một bản ghi các lời khai được thực hiện vào lúc người xin khởi đầu tìm kiếm công việc.Ngoài họ tên,địa chỉ,số chứng minh thư mẫu đơn chỉ nên bao hàm những thông tin giúp cho việc quyết định xem người đi xin có đủ trình độ học ván và kinh nghiệm làm việc.Những điều luật và các qui định của toà án hiện nay đòi hỏi về một cơ hội xin việc bình đẳng và tác động kiên quyết ngăn ngùa một cách có hữu hiệu những câu hỏi có liên quan tới chủng tộc,tôn giáo,giới tính,màu da hoặc tiền án tiền sự của người xin việc.Những điều luật và các qui định này buộc các chủ doanh nghiệp phải cẩn trọng khi xét đến nội dung mẫu đơn xin việc của họ cũng như những câu hỏi đặt ra đối với người xin việc trong các cuộc phỏng vấn về công ăn việc làm. Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng,thông tin cần thiết cho hồ sơ như tuổi tác,giới tính ...cũng có thể được bổ sung sau khi người xin việc đã được chấp nhận,với điều kiện thông tin này sẽ không sử dụng cho bất cứ hoạt động phân biệt đối xử nào khác sau này như trong việc thăng chức hoặc sắp xếp công việc. Các luật về cơ hội có công ăn việc làm bình đẳng cũng không có chủ định ngăn cản các chủ doanh nghiệp thu thập những thông tin đầy đủ liên quan tới công việc về những người xin việc,chừng nào những câu hỏi đó không dùng để suy luận ra những thông tin có thể sử dụng vào các mục đích phân biệt đối xử.Những đạo luật này không hạn chế quyền hạn của các nghiệp chủ trong việc xác định những tiêu chí cần thiết để thực hiện công việc một cách thoả đáng nhưng những đạo luật này đòi hỏi rằng việc điêù tra hoặc hạn chế khi tuyển dụng nhân công chỉ được phép nếu tồn tại một tiêu chí nghề nghiệp xác thực-BFOQ(Bona Fide Occupational Qualification) và rằng những tiêu chí nghề nghiệp hoặc trình độ nghề nghiệp giống nhau trong tuyển dụng cũng được áp dụng công bằng đối với tất cả mọi người đang được xem xét. Mẫu đơn xin việc cần thiết kế cho khớp với các nhu cầu của một công ty cụ thể.Tuy nhiên tối thiểu nó cũng phải bao hàm những dữ liệu cơ bản cho việc tuyển dụng như:trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc.Cũng cần có các thư giới thiệu về tính cách(bao gồm chức vụ nghề nghiệp cũng như tên địa chỉ của mỗi người giới thiệu) cùng với tên,chức danh của người giám sát trực tiếp người xin việc đối với mỗi nghề nghiệp mà người xin việc đã làm trước đây. Ngoài việc sử dụng nó để tuyển chọn nhân viên,mẫu đơn xin việc còn tạo ra một hồ sơ tuyển dụng ban đầu nếu như sau này có những vấn đề thực tiễn phát sinh,và cũng có thể dùng nó như một bộ phận của hồ sơ lâu dài trong đó có chỗ để bổ sung các kinh nghiệm hoặc sự đào tạo đạt được. Phỏng vấn tuyển dụng. Như một thủ tục tuyển chọn,phỏng vấn là hình thức cơ bản đánh giá ngoại hình ,tư thế,cách ăn nói và những cá tính khác của người xin việc.Ngoài ra, vì mục đích ở đây là tuyển chọn cá nhân,là người có thể thoả mãn những yêu cầu của một chức danh nhất định,đơn xin việc hoàn chỉnh cần thiết phải được nghiên cứu trước khi phỏng vấn và hầu như cần phải sẵn có các mô tả công việc và các quy định nghề nghiệp. Cuộc phỏng vấn cần được tiến hành ở một địa điẻm phù hợp,như văn phòng hoặc một nơi yên tĩnh của toà nhà.Ngay từ đầu cần phải tạo ra không khí thoải mái cho người xin việc.Thông thường,việc hỏi những câu hới chung được thiết kế để khích lệ người xin việc nói và “phá vỡ băng giá” là cần thiết.Tính chất không nghi thức kết hợp với sự trang trọng hoặc sự quan trọng của cuộc phỏng vấn là mục đích thường được theo đuổi.Xu hướng ở các công ty lớn là tiến hành hai hoặc ba cuộc phỏng vấn,thậm chí người chủ doanh nghiệp nhỏ còn có thể để các thành viên khác trong doanh nghiệp phỏng vấn người xin việc.Ngoài mục đích tìm kiếm thông tin từ người xin việc,người phỏng vấn cũng cần cung cấp toàn bộ các thông tin quan trọng liên quan tới công ty,công việc,các điều kiện tuyển dụng,tiền lương chính sách của công ty,và những dữ kiện tương tự, cũng như cần phải trả lời những câu hỏi mà người xin việc nêu ra.Nếu được tuyển dụng,người mới vào làm cần phải được khuyến khích và hướng dẫn cẩn thận.Nếu bị từ chối,người xin việc cần phải rời khỏi văn phòng với tình cảm thiện chí đối với công ty. Sử dụng các bài kiểm tra. Ba hình thức kiểm tra hoặc sát hạch chung thường được sử dụng trong quá trình tuyển dụng là: +Các bài kiểm tra về tâm lý. +Các bài kiểm tra về khả năng thực hiện công việc. +Các kiểm tra sức khoẻ. Có rất nhiều kiểu kiểm tra về tâm lý;một số được thiết kế nhằm xác định trí thông minh hoặc khả năng học tập còn một số khác dùng để đánh giá năng lực,các mối quan tâm,thái độ ứng xử và những đặc điểm nhân cách cụ thể.Các ý kiến khác là khác nhau theo giá trị của chúng đối với một hãng nhỏ.Tuy nhiên khi được sử dụng,chúng không thể được thi hành hoặc giải thích thiếu sự hướng dẫn của chuyên gia.Hướng dẫn kiểu như vậy có thể thu được từ nhiều cơ sở giáo dục đào tạo,cơ sở tổ chức cán bộ và từ các nhà thực hành tâm lý. Nên sử dụng các bài kiểm tra về thành tích thực hiện hoặc hoàn thành công việc ngay cả trong các doanh nghiệp nhỏ,nếu bản chất công việc mà cá nhân đang xin làm cho phép.những bài kiểm tra này không nhất thiết phải thật tỉ mỉ;thông thường chỉ cần việc sơ bộ làm thử phù hợp với công việc thực sự là đủ.Việc kiểm tra sức khoẻ cần được áp dụng phổ biến hơn so với mức áp dụng hiện nay,đặc biệt khi công việc đòi hỏi sức mạnh,mắt tinh,tai thính,khả năng đứng liên tục,khả năng chịu đựng hoặc những phẩm chất khác trên mức trung bình và tại những nơi sức khoẻ và sự an toàn của các công nhân chung hoặc cá biệt cần được quan tâm. Tuy nhiên khi áp dụng các bài kiểm tra nhằm sàng lọc những người xin việc,chủ doanh nghiệp nhỏ cần đặc biệt thận trọng để đảm bảo rằng các bài kiểm tra đó khớp với những mô tả công việc và những qui định của nó,và đảm bảo rằng các bài kiểm tra này đáp ứng tiêu chuẩn cơ hội công ăn việc làm bình đẳng về độ tin cậy và giá trị. Kiểm tra các thư giới thiệu. Người chủ khôn ngoan không xem xét một đơn xin việc theo giá trị bề mặt của nó.các thư giới thiệu đã biết cần phải được điều tra trực tiếp,hoặc bằng thư từ,hoặc qua điện thoại.Dĩ nhiên người xin việc sẽ chọn những người mà anh ta/cô ta nghĩ rằng họ sẽ giới thiệu mình một cách tốt nhất.Thường thường,nên loại những người họ hàng,các nhà chính trị ra khỏi diện xem xét kĩ lưỡng,bởi lẽ bản chất vị trí của họ gạt bỏ khả năng tìm kiếm được những thông tin hữu ích có liên quan tới người xin việc. Người xin việc cần có những thư giới thiệu công việc có căn cứ lôgic,hoàn toàn rõ ràng cho bất cứ một nghiệp chủ nào;lấy từ nghiệp chủ cũ hoặc nghiệp chủ hiện tại của người xin việc,chủ ngân hàng,các cán bộ nhà trường(trong trường hợp của những người mới tốt nghiệp) và có thể từ một vài nguồn quen biết với công việc.Những người xin việc trao những thư giới thiệu ngoài những liệt kê trên có thể muốn che dấu những chuyện “không may mắn” nào đó trong quá khứ của mình,nhưng họ có thể có những lý do hoàn toàn xác đáng để làm như vậy.Những người quản lý và người chủ thường thiên lệch trong việc đánh giá của họ đối với những nhân viên cũ và hàng loạt những hoàn cảnh không may mắn như xung đột cá nhân,sự cố...có thể làm cho các ý kiến của họ bị sai lệch.Trong những trường hợp như vậy,người nộp đơn xin việc có thể chỉ muốn trao những thư giới thiệu không thiên lệch của các nhân viên-đồng nghiệp hoặc của những người khác chứ không phải của các ông chủ cũ hoặc hiện tại của mình.Các tổ chức thuộc mọi loại và mọi qui mô đều có những chính sách nội bộ của mình.Thông thường ,sự công khai về phương diện này trong một tổ chức cụ thể,hoặc sự hiểu biết của nhiều cá nhân về sự tồn tại chính sách nội bộ đó sẽ giúp cho người chủ tương lai xác định được những thư giới thiệu nào là có trọng lượng nhất.Trên một thái cực khác người chủ lại có thể bỏ qua những yếu điểm của nhân viên cũ để không làm tổn hại đến cơ hội của nhân viên đó trong việc tìm kiếm một công ăn việc làm khác.Do đó các chủ doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ bối cảnh trong việc đánh giá các thư giới thiệu làm việc,khi họ lượng giá về những thư giới thiệu cá nhân đối với những người nộp đơn xin việc. 1.1.5 Các hồ sơ tuyển dụng. Nếu người nộp đơn xin việc được tuyển dụng thì đơn xin việc của anh ta/chị ta,điểm kiểm tra hoặc các báo về kiểm tra,các thư giới thiệu cùng với những nhận xét của người phỏng vấn và bất kì một thư từ trao đổi nào trước khi tuyển dụng đều cần phải được lưu trữ trong hồ sơ tuyển dụng của nhân viên mới.Ngoài ra,trong thời kì làm việc của anh ta/chị ta,một loạt các báo cáo nhân sự cần được hoàn chỉnh theo định kỳ hoặc khi có nhu cầu phát sinh,báo cáo rõ về những sự việc như hoàn thành công việc một cách xuất sắc,sự phá vỡ kỉ luật,sự tiến bộ trong công việc,tình trạng uể oải vắng mặt hoặc sự thay đổi thái độ đối với công việc hoặc bất cứ một sự kiện nào khác trong hoạt động lao động của nhân viên.Sau khi được lưu trữ vào hồ sơ vĩnh viến của nhân viên,những báo cáo này có thể được sử dụng như cơ sở cho việc thăng chức lấy ý kiến tư vấn và kỉ luật cũng như trong các cuộc thương lượng với công đoàn về các ý kiến bất bình. 1.2.Sắp xếp công việc. Việc sắp xếp công việc cho các nhân viên sau khi họ được tuyển dụng cũng rất quan trọng.Nhiều chủ doanh nghiệp có thể sử dụng những đồng lương của họ một cách hiệu quả hơn so với hiện nay bằng cách hoàn toàn tập trung vào năng lực đặc biệt của nhân viên khi giao nhiệm vụ cho họ.Một người chủ không khi nào đi một đôi giày đắt tiền để làm vườn thường cũng chính là ngườim sử dụng một người bán hàng với mức tiền công 600 USD một tuần cho việc bán kẹo cao su và dây giày.Bởi lẽ thời gian của người bán hàng trị giá 15 USD/h hoặc 25 xu/ph và chi phí bán hàng ít nhất bằng 5% của doanh thu,cho nên mỗi nhân viên cần phải bán được 20 đôi dây giày trị giá 25 xu/ph để giúp cho cửa hàng thu được đầy đủ giá trị từ tiền lương của nhân viên đó. Ví dụ cho thấy rằng những mặt hàng giá thấp cần được bán với sự trợ giúp không đắt,hoặc bằng cách thông qua hình thức tự phục vụ,và cho thấy rằng những người bán hàng được trả công cao cần dành thời gian của mình chỉ cho những mặt hàng có giá trị.Một cửa hàng buôn bán cả hai mặt hàng:giá thấp và giá cao cần có những người hưởng lương thấp để bán một loại thương phẩm và những chuyên gia có trình độ cao để bán các loại hàng hoá khác nếu như đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo.Các quĩ lương chi sai sẽ trực tiếp làm tổn thất lợi nhuận.Lợi nhuận bị thiệt hại bất kỳ khi nào nhân viên bị phân công sai công việc và trả lương sai.Hơn nữa công việc không thể được thực hiện một cách đúng đắn và người nhân viên dường như cũng trở nên chẳng hài lòng. Những ngày đầu ở cương vị mới thường là những ngày khó khăn nhất.Nhân viên mới cần được giới thiệu với những người khác,được xem vị trí các phương tiện dành cho nhân viên,được thông báo mọi qui chế...Nên chỉ định nhân viên lớn tuổi,nhiều kinh nghiệm đóng vai trò hướng dẫn,bảo trợ...Người chủ phải trực tiếp theo dõi nhân viên mới bằng cách thỉnh thoảng viếng thăm họ cho đến khi họ cảm thấy quen thuộc trong cơ quan.Việc quan tâm chăm sóc đúng mức vào giai đoạn này là khoản đầu tư tốt cho các quan hệ với nhân viên. 1.3.Huấn luyện. Việc huấn luyện ban đầu về các phương pháp làm việc tiêu chuẩn hoá là một bộ phận quan trọng của việc giới thiệu công việc cho nhân viên mới.Điều này có thể đòi hỏi vài giờ,vài ngày thậm chí vài tuần hoặc vài tháng tuỳ theo bản chất công việc và sự đào tạo hoặc kinh nghiệm trước đây của nhân viên. Việc huấn luyện chấn chỉnh nhằm sử chữa những sai lầm hoặc khuyết tật mà người cá nhân,người công nhân mắc phải,không phụ thuộc vào việc họ đã được tuyển dụng trong bao lâu.Nó thường dựa trên các báo cáo về khuyết điểm của các cá nhân,báo cáo của người quản lý trực tiếp,các báo các hoạt động định kỳ của mỗi bộ phận hoặc dựa trên khối lượng công việc bị hỏng...Có thể sử dụng phương pháp huấn luyện theo nhóm,hoặc cá nhân trong công tác huấn luyện chấn chỉnh. Nhiều lợi ích trực tiếp thu được từ một chương trình tốt trong huấn luyện điều chỉnh hoặc huấn luyện phát triển.Nó giảm sự luân chuyển lao động,cải tiến chất lượng công việc thực hiện,giảm bơt tai nạn,tạo điều kiện cho việc khám phá ra những công nhân xứng đáng được thăng chức và có xu hướng làm giảm bớt chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. 1.4.Thuyên chuyển thăng cấp. Cả đội ngũ nhân viên lẫn công việc đều không tĩnh tại.Các công việc thay đổi liên tục,cả về mặt nội dung lẫn nhu cầu của công ty trong việc thực hiện chúng.Đội ngũ nhân viên cũng thay đổi,nhiều người đạt tiệu chuẩn làm những công việc tốt hơn trong khi những người khác trở nên không hài lòng hoặc thất vọng với những công việc hiện tại của họ.Những điều chỉnh thay đổi này được thực hiện chủ yếu thuyên chuyển hoặc thăng cấp sang làm việc khác. Sự thuyên chuyển là những thay đổi về chỗ công tác và không thể đồng nhất với sự thăng chức hay giáng chức:thuyên chuyển là việc chỉ định một công việc có chức danh và cấp bậc ngang bằng với công việc cũ.Nhu cầu thuyên chuyển phát sinh ra từ một trong bốn điều kiện: (1): Chấm dứt một công việc. (2): Đề nghị thay đổi của nhân viên. (3): Nhận định của quản lý là nhân viên đã bị sắp xếp không đúng chỗ. (4): Những dao động về nhu cầu đối với những loại công việc nhất định. Việc thăng cấp bao gồm việc giao phó một công việc khó khăn hơn,đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc phạm vi trách nhiệm rộng hơn và thông thường được trả lương tốt hơn.Trong việc tiến hành thăng cấp,công lao và thâm niên công tác là những yếu tố quan trọng .Tuy nhiên chỉ trong những trường hợp mà ở đó mọi nhân viên đều tương đối sàn sàn như nhau thì mới cần kiểm tra về sự thâm niên.Bởi công lao có tầm quan trọng hàng đầu,cho nên cần phải có sự chuẩn bị nào đó cho việc đánh giá một cách hệ thống về thành tích hoạt động của nhân viên theo công việc hiện thời.Các báo cáo cần được bổ sung theo định kỳ,đánh giá công bằng về các phẩm chất cũng như thái độ làm việc,sáng kiến,khả năng tự phát triển và việc chuẩn bị cho sự thăng tiến.Thông thường việc thăng cấp có thể diễn ra sau một hay vài thời kỳ thử thách ở vị trí mới. 1.5.Trả công. Mức lương mà nhân viên riêng lẻ nhận được chỉ phụ thuộc một phần vào những yêu cầu công việc.Đó cũng là chức năng hoàn thành công việc của công nhân.Do vậy đây là cách thực hành chung trong việc quản lý tièn lương nhằm xác lập một thang bậc lương cho mỗi loại công việc bằng cách lượng giá công việc và nhằm xác định mức lương của mối nhân viên riêng lẻ trong phạm vi thang bậc đó dựa trên cơ sở thâm niên hoặc cả công lao đóng góp.Sự xếp loại công lao(hoặc mức đóng góp của nhân viên vào công việc chứ không phải xếp loại bản thân công việc) cũng được sử dụng trong việc xác định xem có cần thiết phải đề bạt một nhân viên lên vị trí khác có mức lương cao hơn hay không,khi nhân viên này đã đạt tới bậc cao nhất của thang lương trong công việc hiện tại. 1.5.1 Các phương pháp trả công. Tiền công cũng thay đổi theo phương pháp tră công.Một hãng nhỏ có xu hướng tìm kiếm các hệ thống trả công đơn giản hơn,phù hợp với nhu cầu của nó.Đó là tiền công trực tiếp hoặc tièn công theo thời gian,tiền hoa hồng trực tiếp hoặc các mức trả khoán và các kế hoạch tặng thưởng đơn giản,chẳng hạn như trả lương bình thường rồi cộng thêm một khoản tiền thưởng hoặc quà tặng nhất định cho thành tích vượt tiêu chuẩn hoặc định mức đã thoả thuận từ trước.Một kế hoạch trả lương khuyến khích cần mang lại cho công nhân mức lương cao hơn cho cùng một khôí lượng thời gian công tác,mang lại cho ban quản lý mức chi phí lao động thấp hơn(hoặc chi phí đơn vị xác định trước nhằm để định giá và hoạch định ngân sách) có thể hiểu được và chấp nhận được đối với công nhân và tiết kiệm với việc điều hành quản lý. Thái độ tiêu cực của một số nhân viên đối với các kế hoạch trả lương khuyến khích đôi khi làm cho nhà quản lý thiếu kinh nghiệm khó hiểu.Không phải mọi nhân viên đều có tham vọng,nhiều người thích khoản thu nhập hiện tại của mình hơn lag những triển vọng thu nhập cao hơn nếu như điều này bao gồm việc thay đổi thói quen cố hữu. 1.5.2 Các khoản phụ cấp tiền lương. Trong những năm gần đây các khoản phụ cấp tiền lương đã trở nên phổ biến.Các hình thức phụ cấp thu nhập này-thường được nhắc tới như “những khoản phúc lợi ngoại phụ” - bao gồm những khoản như các kỳ nghỉ được thanh toán,bảo hiểm tập thể,nghỉ ốm,trợ cấp hưu trí và các phương án chia sẻ lợi nhuận. Mặc dù những khoản phụ cấp tiền lương như vậy là phổ biến hơn đối với các hãng lớn nhưng các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng thấy ngày càng cần thiết hơn phải đưa các khoản này nhằm đảm bảo cạnh tranh trên thị trường lao động.Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp của những phương án trả phụ cấp hưu trí.Tuy nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ hình thức phụ cấp tiền lương phổ cập nhất là chia sẻ lợi nhuận. 1.5.3 Phân chia lợi nhuận. Trên nhiều khía cạnh,hình thức phân chia lợi nhuận là phù hợp với doanh nghiệp nhỏ hơn so với doanh nghiệp lớn.Để kế hoạch này thành công cần phải có thái độ tin tưởng lẫn nhau và sự tin cậy giữa ban quản lý và nhân viên.Các sổ sách kế toán của công ty cần phải được công khai đối với sự kiẻm tra của những người tham gia phân chia lợi nhuận.Cần phải thiết lập và tuân thủ một cơ sở thoả thuận trước để phân chia lợi nhuận và cần duy trì một tháng lương hợp lý. 1.5.4 Phụ cấp hưu trí. Mục đích cơ bản của kế hoạch phụ cấp hưu trí là nhằm cung cấp một khoản thu nhập thường xuyên cho nhân viên sau khi họ về hưu từ công ty.Phần lớn các kế hoạch phụ cấp hưu trí cũng cung cấp các khoản phụ cấp về mất khả năng làm việc cho nhân viên và phụ cấp tử tuất cho người vợ hoặc chồng đang còn sống.Phụ cấp hưu trí ,mất sức,tử tuất có thể lấy từ quĩ bảo hiểm hoậc quĩ công ty. 1.6 Sự lãnh đạo . Tuy nhiên việc trả lương(và các nguồn lợi ngoại phụ) công bằng và thích hợp chưa phải là tất cả những gì cần thiết làm cho nhân viên hạnh phúc;các công việc của họ cũng cần phải là sự thoả mãn đối với họ.Chìa khoá cho sự thoả mãn của nhân viên hay các quan hệ nhân viên tốt là sự lãnh đạo và một hệ thống liên lạc hiệu quả. Những mối liên lạc hiệu quả trong bất kỳ tỏ chức kinh doanh nào cũng đều là con đường hai chiêù.Một mặt nhân viên muốn được thông báo về các qui tắc,các chính sách nhân sự của công ty,các thủ tục tác nghiệp,các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng và những kế hoạch mở rộng trong tương lai của doanh nghiệp;nói cách khác họ muốn biết ông chủ họ đang nghĩ gì.Mặt khác ông chủ muốn biết nhận viên của mình hiểu biết tốt tới mức nào về các qui tắc,các chính sách,các chương trình và các kế hoạch của công ty và đặc biệt muốn biết thái độ những lời kêu ca hoặc phàn nàn của các nhân viên trước khi chúng phát triển thành những nỗi bất bình lớn. Hai tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân sự là việc đối xử công bằng và việc thừa nhận mỗi nhân viên là một cá thể chứ không đơn thuần là một cái đinh vít trong bộ máy. Ngày nay chủ doanh nghiệp nhỏ phải dựa vào năng lực lãnh đạo của mình chứ không phải là quyền lực để đạt được lòng trung thành,thái độ kính trọng và sự hợp tác của các nhân viên của họ. Họ phải thừa nhận rằng,việc giữ được niềm tin tưởng của các nhân viên của mình là đều mang tính chất sống còn cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hơn nhiều so với sự duy trì các lĩnh vực giáo điều của quyền lực.Họ phải nghĩ ít hơn về những đặc quyền của quản lý và nhiều hơn về lợi ích thu được từ sự thể hiện dân chủ của các nhân viên của mình.Cũng y như một chính phủ chính trị hoạt động với sự nhất trí của những người bị trị,hoạt động quản lý cũng cần phải có sự nhất trí như vậy của những người bị quản lý. II Tổ chức quản lý. Tổ chức. Tổ chức là bước đầu trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh.Chức năng quản lý này bao gồm việc phân loại và phân chia công việc hay những hoạt động của doanh nghiệp thành những đơn vị có thể quản lý được. Tuy nhiên tổ chức của doanh nghiệp không thể thực sự hình thành được chừng nào người ta chưa “cấp người” cho nó Biên chế cán bộ là tìm ra con người thích hợp và là bước logic tiếp theo công việc tổ chức.Trong việc tổ chức,người quản lý phải ấn định các chức vụ và quyết định xem các nhiệm vụ và trách nhiệm nào sẽ thuộc về chức vụ đó.Biên chế có thể trở thành một bộ phận của việc tổ chức nếu công ty vững vàng đã có các nhân viên để đưa vào những vị trí có sẵn.Tuy vậy,biên chế là một chức năng riêng biệt và cốt yếu của công tác quản lý,đòi hỏi phải có sự chú ý thường xuyên vì cần phải có những nhân viên mới để thay thế cho những người rời khỏi tổ chức và cấn thiết cho sự phát triển và biến đổi tổ chức.Việc làm thế nào để tuyển dụng những nhân nhân viên tốt nhất có thể có cho mỗi công việc và làm thế nào để giữ cho người đó luôn là một nhân viên có hiệu quả và trung thành đã được trình bày ở phần trước. 2.2 Cơ cấu điều hành hay hành chính. Ngay cả một doanh nghiệp kiểu “gia đình” cũng cần phải có một cơ cấu hành chính để điều hành doanh nghiệp.Để phát huy tính hiệu quả và tránh sự hiểu lầm,mỗi người trong doanh nghiệp cần phải biết được ai sẽ chịu trách nhiệm làm cái gì.Tất nhiên,số người cần thiết để biên chế cho doanh nghiệp,phụ thuộc vào khối lượng công việc cần phải làm. Về cơ bản,công tác tổ chức hành chính bao gồm hai bước: 1.Phân chia,thông qua phân tích hoạt động kinh doanh thành các chức năng hay các hoạt động cần phải thực hiện. 2.Giao chức năng cho các cá nhân. 2.2.1 Phân tích công việc. Một biện pháp đơn giản đối với công tác tố chức được gọi là phân tích công việc,bằng cách liệt kê tất cả các hoạt động cần phải được thực hiện nếu muốn cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã định.Những hoạt động này sau đó được nhóm gộp lại thành những hoạt động có liên quan như sản xuất,phân phối hay tiếp thị và các chức năng phụ trợ. Sản xuất (các hàng hoá hay dịch vụ) là nguồn lợi ích chủ yếu do phần lớn các công ty tạo ra;phân phối đem lại nguồn thu nhập cho công ty và các chức năng phụ trợ như tài chính được tiến hành chủ yếu nhằm làm cho hai chức năng cơ bản trên thực hiện được hoặc trở nên hiệu quả hơn và có khả năng sinh lợi hơn.Do đó,trong một công ty hạch toán-kế toán công cộng,công việc hạch toán-kế toán cho khách hàng là hoạt động sản xuất,nhưng việc lưu giữ hồ sơ của bản thân những nhà hạch toán-kế toán lại là chức năng phụ trợ. Việc thực hiện chức năng sản xuất bao gồm việc mua (tậu lại) các thành phần được dùng để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ(nguyên liệu hay hàng hoá,nhà xưởng và thiết bị,và đội ngũ nhân viên) cũng như việc tận dụng các yếu tố sản xuất.Vì vậy trong nghành bán lẻ,việc lắp ráp (mua) hàng để bán tại một địa điểm kinh doanh được trang bị tiện lợi là một dịch vụ mà người bán lẻ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng về những sản phẩm này;người bán buôn cũng thực hiện dịch vụ tương tự cho bản thân các nhà bán lẻ.Các chức năng phụ trợ bao gồm tất cả các hoạt động có liên quan đến việc cấp tài chính của công ty cho những hoạt động mua bán của nó.Sản xuất,phân phối và cấp tài chính là những chức năng đặc trưng của một doanh nghiệp kinh doanh. 2.2.2 Phân công công việc. Bước tiếp theo trong việc thiết lập cơ cấu và tổ chúc hành chính là giao các chức năng và các chức năng bộ phận cho các thành viên của công ty theo đúng khả năng,năng lực và mối quan tâm tương ứng của họ,đảm bảo không giao quá nhiều việc cho các cá nhân có trình độ cao hơn.Trong một công ty tương đối ít nhân viên,tất nhiên mỗi chức vụ sẽ bao gồm nhiều nhiệm vụ hơn so với mỗi cá nhân ở một công ty lớn.Có hạn chế đối với việc chuyên môn hoá trong một công ty nhỏ.Có thể không có khả năng có được dù chỉ một người với trách nhiệm duy nhất tập trung vào,chẳng hạn việc mua hàng hay quản lý dự trữ.Thường thì những chức năng này do cùng một người đảm nhận,có lẽ là cùng với các chức năng khác.Trong mọi trường hợp điều quan trọng là các nhân viên của công ty phải biết được ai chịu trách nhiệm việc gì và chịu trách nhiệm với ai. Nếu trách nhiệm chức năng được thể hiện bởi 6 khối giữa trong sơ đồ sau có độ lớn đủ để chiếm hết toàn bộ thời gian của 6 nhân viên và để cho hai uỷ viên được tự do tập trung vào các hoạt động bán hàng quan trọng nhất,thì những đường kẻ đơn trong phần minh hoạ có thể cho thấy sự giao quyền trực tuyến,hay những mối quan hệ qua lại trong công ty đó.Như vậy,người nhân viên chịu trách nhiệm mua hàng sẽ báo cáo cho uỷ viên A,nhân viên chịu trách nhiệm quản lý dự trữ sẽ báo cho uỷ viên B...Nếu công ty phát triển lớn hơn và mỗi nhân viên trong số 6 người này cần có một hoặc nhiều người giúp đỡ cho mình thì 6 nhân viên này có thể trở thành người quản lý trong bộ phận tương ứng của họ.trong một tổ chức thuần tuý trực tuyến như kiểu tổ chức trình bày trong sơ dồ thì mỗi người quản lý hay giám sát một bộ phận sẽ chịu trách nhiệm thuê những nhân viên cho riêng mình. Sơ đồ 1:Sự phân chia công việc&giao quyền trong một công ty hợp doanh (hay một hãng có hai thành viên) ủy viên A ủy viên B Mua vào Định giá Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng Bán hàng Quản lý dự trữ Kế toán tài chính Cấp tín dụng&thu tiền Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp,có thể đạt tới một điểm,tại đó đòi hỏi phải có sự chú ý toàn diện của một người hay một phòng vào chức năng nhân sự.Trong trường hợp như vậy,chuyên gia hay phòng phụ trách những mối quan hệ về nhân sự thường có nhiệm vụ giao quyền tham mưu chứ không phải giao quyền trực tiếp;có nghĩa là người phụ trách nhân sự chỉ có thể đề nghị hay cố vấn cho những người điều hành trực tuyến và những người điều hành trực tuyến sẽ giữ quyền ra quyết định cuối cùng.Những mối quan hệ tham mưu được thể hiện trên biểu đồ tổ chức bằng các đường đứt nét như sơ đồ 2: Sơ đồ 2:Mối quan hệ giữa trực tuyến & tham mưu trong một tổ chức nhỏ. Uỷ viên A Uỷ viên B Bộ phận nhân sự Mua vào và quản lý dự trữ Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng Kế toán & tài chính Cấp tín dụng & thu tiền Giao quyền trực tuyến. Giao quyền tham mưu. Sơ đồ này mô tả bốn bộ phận trực tuyến (chưa không phải sáu bộ phận như sơ đồ1),chức năng định giá do hai uỷ viên cùng gánh vác,cộng chức năng mua hàng và quản lý dự trữ được kết hợp vào trong một bộ phận duy nhất,các thành viên đảm nhận toàn bộ chức năng thuộc cơ sở bán hàng. Hình thức phổ biến nhất ở ._.