Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long - Thực trạng và giải pháp

u sử dụng thuốc lá. Mặt khác, sau khi gia nhập vào sân chơi kinh tế quốc tế, WTO, ngành thuốc lá Việt Nam đang đứng trước những vận hội và thử thách mới. Là một trong những đơn vị sản xuất thuốc lá điếu lớn nhất của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam, trong những năm qua Công ty Thuốc lá Thăng Long đã cố gắng nỗ lực, đạt và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, đóng góp cho Nhà nước ngân sách lớn. Công ty cũng đã chuẩn bị kĩ lưỡng các chiến lược, kế hoạch nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập. Với chủ trương “Chứng nhận Hệ thống quản lí chất lượng là tấm giấy thông hành để sản phẩm của Công ty có thể bước ra thị trường thế giới”, một trong những chiến lược của Thuốc lá Thăng Long là áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 vào hệ thống quản lí. Từ năm 2001 tới nay, Hệ thống đã vận hành tốt nhưng luôn luôn cần phải được cải tiến để nâng cao hiệu quả áp dụng. Trong thời gian thực tập tại Công ty, Em đã có được nhiều nhận thức mới về Hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 trên thực tế. Dưới sự hướng dẫn của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình của các Anh (Chị) trong phòng Quản lí chất lượng - Công ty Thuốc lá Thăng Long, Em đã lựa chọn đề tài “Hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long - Thực trạng và giải pháp” để viết chuyên đề tốt nghiệp cho mình. Chuyên đề này sẽ đi sâu tìm hiểu nghiên cứu và phân tích thực trạng quá trình thực hiện Hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. Từ đó, đề xuất một số giải pháp đối với Công ty cũng như kiến nghị với Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng vào thực tế. Chuyên đề sử dụng kết hợp các phương pháp so sánh, thống kê, phân tích tổng hợp trên cơ sở các số liệu về tình hình thực hiện ISO 9001:2000 tại Công ty giai đoạn 2005-2008. Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, chuyên đề còn có 3 phần chính sau: Chương I: Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật ảnh hưởng đến QLCL tại Công ty Thuốc lá Thăng Long Chương II: Thực trạng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long Chương III: một số giải pháp hoàn thiện HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long. Sau cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình và chu đáo của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền đã giúp em hoàn thành bài viết này. Chương I: Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật ảnh hưởng đến quản lý chất lượng tại Công ty Thuốc lá Thăng Long 1.1. Giới thiệu Công ty Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá Thăng Long. Tên viết tắt: Công ty Thuốc lá Thăng Long Tên giao dịch quốc tế: Thăng Long Tobaco company limited. Hình thức pháp lí: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị chuyên ngành Thuốc lá và các ngành nghề khác theo qui định của pháp luật. Địa chỉ trụ sở chính: 235 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội. Điện thoại: 858 4342 – 858 4441 Fax : 8584344 E-mail: thanglongtabac@hn.vnn.vn - Sản phẩm chính: các loại thuốc lá điếu, thuốc lá sợi, cigar, phụ tùng cho thiết bị máy móc chuyên ngành thuốc lá. * Thuốc lá đầu lọc: 100% * Sợi thuốc lá để cuốn điếu và sợi cho người hút tẩu (Pipe). - Năng lực sản xuất hiện tại: 700 triệu bao/ năm. 1.2. Quá trình hình thành và phát triển 1.2.1. Lịch sử hình thành Trước năm 1954, miền Bắc nước ta không có ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá. Việc trồng và sản xuất thuốc lá lúc này chủ yếu được hình thành một cách tự phát, quy mô nhỏ bé nên không đáp ứng được nhu cầu xã hội đang ngày càng tăng. Năm 1955, theo Quyết định số 2990/QĐ của Phủ Thủ tướng, đồng chí Trịnh Văn Ty cùng một số đồng chí khác đã được vụ quản lí các xí nghiệp giao nhiệm vụ khảo sát tình hình thực tế, nghiên cứu để xây dựng một nhà máy thuốc lá quốc doanh. Từ đây, việc sản xuất thuốc lá với quy mô công nghiệp dưới sự quản lí của Nhà nước - dù bước đầu còn nhỏ bé, đã được hình thành. Sau hơn 1 năm vừa khảo sát tình hình vừa chuẩn bị, qua 3 lần chuyển địa điểm sản xuất thử; những con người giàu trí sang tạo phấn đấu không mệt mỏi vượt qua nhiều thách thức đã đặt nền móng cho sự ra đời của nhà máy thuốc lá Thăng Long - đứa con đầu long của ngành Thuốc lá Việt Nam: Ngày 6/1/1957 được coi là ngày thành lập Công ty Thuốc lá Thăng Long. Và cũng từ đó, ngày 6/1 hàng năm đã trở thành Ngày Truyền thống của Công ty Thuốc lá Thăng Long. 1.2.2. Quá trình phát triển Sự ra mắt ấn tượng Những bàn tay khối óc của Thuốc lá Thăng Long đã rất tự hào khi hoàn thành kế hoạch đầu tiên mà Bộ Công nghiệp giao trước 1 tuần: Trong khoảng thời gian chưa đầy 1 tháng (từ 6/1 – 30/2/1957), Công ty đã giao 100.000 bao thuốc lá Thăng Long cho Công ty Phát hành cấp 1 của Nhà nước. Cuối năm 1958, Công ty đã có 905 công nhân. Các tổ chức như tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên đã được thành lập. Năm 1958, lần đầu tiên, Thuốc lá Thăng Long xuất hiện trên thị trường quốc tế, có thể coi đây là một sự ra mắt ấn tượng. Xây dựng nhà máy chính qui, hiện đại, phát triển sản xuất, xây dựng chủ nghĩa xã hội (1958-1964) Ngày 22/12/1958 lễ khởi công xây dựng Nhà máy Thuốc lá Thăng Long đã được tiến hành. Tháng 9/1959, Nhà máy đã hoàn thành giai đoạn kiến thiết cơ bản. Và đến tháng 1/1960, Thuốc lá Thăng long đã chính thức hoạt động tại cơ sở mới ở khu công nghiệp Thượng Đình. Thuốc lá Thăng Long đã có biến đổi về chất: Từ một xí nghiệp nửa cơ khí trở thành một nhà máy bán tự động và cơ cấu sản xuất đã được tổ chức hoàn chỉnh hơn. Công ty Thuốc lá Thăng Long hàng năm đều hoàn thành vượt mức kế hoạch nộp ngân sách từ 30-35%. Năm 1964, giá trị tổng sản lượng đạt gần 40 triệu đồng; sản xuất được 136.362.000 bao thuốc lá. Tính đến năm 1959, số công nhân đã là 1006 người. Có thể nói trong một thời gian ngắn, Thuốc lá Thăng Long đã tiến một bước dài trên con đường phát triển. Trên tuyến đầu chống Mỹ (1965-1975) Trong năm 1965, Công ty đã sản xuất được một khối lượng sản phẩm cao nhất kể từ khi thành lập:165.400.000 bao thuốc lá, trong đó xuất khẩu 40.357.500 bao; đạt giá trị tổng sản lượng hơn 39 triệu đồng. Ngay từ giữa năm 1966, Công ty di chuyển một bộ phận lên Lạng Sơn, xây dựng khu sản xuất T 2. Một bộ phận chuyển lên Ba Thá xây dựng cơ sở sản xuất T 3. Sang năm 1967, Công ty xây dựng thêm cơ sở sản xuất ở khu lăng Hoàng Cao Khải (T4) và cơ sở T 5 tại Kim Anh, Vĩnh Phú. Bình quân trong 4 năm chiến tranh (1965 – 1968), Công ty Thuốc lá Thăng Long đạt 103,32% kế hoạch giá trị tổng sản lượng và 101,11% sản lượng sản phẩm. Đến cuối năm 1971, kế hoạch cơ khí hóa hoàn thành. Năm 1975, Công ty đã đạt sản lượng rất cao: sản xuất được 190 triệu bao thuốc lá. Khôi phục và phát triển sản xuất (1975-1985) Phong trào thi đua phát huy sang kiến cải tiến kĩ thuật dấy lên rộng khắp. Có thể nói, nét nổi bật của hoạt động sản xuất tại Công ty Thuốc lá Thăng Long những năm 1980 là sự kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất với khoa học kĩ thuật và công nghệ.Trong thời gian 1981-1985, cán bộ công nhân Công ty đã đề xuất hàng nghìn sang kiến cải tiến kĩ thuật, làm lợi cho Công ty gần 2,4 triệu đồng. Năm 1985 đã đạt mức sản xuất khá cao: 235.890.000 bao thuốc lá. Cái tên Thuốc lá Thăng Long đã trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam và thế giới . Thời kì tiến hành công cuộc đổi mới, bắt đầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế (1986-1995) Công ty Thuốc lá Thăng Long bước vào một thời kì mới với những thuận lợi và khó khăn chung; đặc biệt là vấn đề thị trường với việc cạnh tranh bởi trong một thời gian dài, Công ty hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung. Năm 1994, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt kết quả tốt, sản xuất được 156.435.000 bao thuốc lá. Công ty đã đưa ra những sản phẩm mới được thị trường ưa chuộng. Năm 1995, tốc độ phát triển của Công ty đạt kết quả vượt trội với số sản phẩm sản xuất được đạt hơn 202 triệu bao thuốc lá. Tiến hành công nghiệp hoá (1996-2000) Chiến lược đầu tư chiều sâu tiếp tục được thực hiện theo kế hoạch. Tổng giá trị của các dây chuyền là 38,5 tỷ đồng. Tổng Công ty đã chỉ đạo các đơn vị thành viên xác định chiến lược về nguyên liệu đến năm 2000. Nhờ vậy, ngoài việc có đủ nguyên liệu cho sản xuất, năm 2000, Công ty đã xuất khẩu được 425 tấn.Trong năm 2000, số sản phẩm truyền thống đã có mức tiêu thụ tăng trưởng so với các năm trước như các loại thuốc lá Thăng Long, Hoàn Kiếm, Thủ Đô, Điện Biên đầu lọc,… Một số sản phẩm mới được phục hồi theo gu mới và yêu cầu thị hiếu người tiêu dùng như loại sản phẩm: “M” xanh, “M” đỏ, Viland, Sa Pa,… Bước vào thế kỉ 21 Công ty đã nhận diện các thách thức trong tiến trình toàn cầu hóa và thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp trong sản xuất kinh doanh đi kèm với việc quản lí chất lượng. Công tác quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 được đẩy mạnh, nhằm thực hiện thành công Chính sách và mục tiêu chất lượng của Công ty. Công ty Thuốc lá Thăng Long tiếp tục đổi mới công tác quản lý, đầu tư thiết bị, thay thế máy móc cũ, hiện đại hóa dây chuyền sản xuất, chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, đẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường thế giới đồng thời tích cực chuẩn bị tốt mọi điều kiện, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. 1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 1.3.1 .Cơ cấu sản xuất Để phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty được chia thành các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất. Bộ phận sản xuất gồm 4 phân xưởng: Phân xưởng Sợi: có nhiệm vụ chuẩn bị sợi cho cuốn điếu. Phân xưởng bao mềm: có nhiệm vụ cuốn điếu; sản phẩm là các loại thuốc lá bao mềm. Phân xưởng bao cứng: có nhiệm vụ cuốn điếu và cho ra đời các sản phẩm là các loại thuốc lá bao cứng. Phân xưởng cơ điện: thực hiện nhiệm vụ cung cấp điện, hơi nước, tham gia trung tu, đại tu máy móc thiết bị theo kế hoạch hàng năm. Phân xưởng Sợi sẽ là nơi bắt đầu cho quy trình sản xuất, cung cấp đầu vào là sợi thuốc cho 2 phân xưởng Bao cứng và Bao mềm triển khai cuốn điếu, đóng bao, đóng tút. Còn phân xưởng Cơ điện tham gia trong mọi khâu thuộc quy trình, đảm bảo sự hoạt động tốt của máy móc dây chuyền. Để trợ giúp, phục vụ cho công tác sản xuất này, Công ty còn tổ chức một số tổ đội khác. Những đội này được bố trí xung quanh khu vực các phân xưởng để thực hiện kịp thời và nhanh chóng những thao tác hỗ trợ; gồm 3 tổ đội: Đội bốc xếp: chịu trách nhiệm thực hiện công việc bốc dỡ vật tư, nguyên liệu, hàng hóa theo quy định của Công ty. Đội xe: thực hiện vận chuyển và bảo quản sản phẩm thuốc lá bao từ Công ty đến các nhà phân phối an toàn về số lượng, chất lượng và thời gian. Đội bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ nguyên vẹn tài sản của Công ty, chống lại mọi hành vi xâm phạm của Công ty. Công ty đã xây dựng một dây chuyền chuyên môn hóa cao trong quá trình sản xuất sản phẩm, có khả năng tận dụng được tối đa các nguồn lực của Công ty. Các đơn vị trong Công ty đều liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm. Nếu một bộ phận không hoàn thành nhiệm vụ của mình, hoặc có sự sai sót trong các công đoạn sản xuất thì sẽ ảnh hưởng tới kết quả chung của các bộ phận dẫn đến việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của từng bộ phận. 1.3.2. Bộ máy quản lí 1.3.2.1. Trách nhiệm, quyền hạn của ban Giám đốc Công ty - Giám đốc: Giám đốc Công ty do Chủ tịch Công ty tuyển chọn, bổ nhiệm hoặc kí hợp đồng có thời hạn, tối đa là 5 năm. Giám đốc là người đại diện theo Pháp luật của Công ty, nếu Chủ tịch Công ty không kiêm Giám đốc Công ty. Hình 1. Sơ đồ tổ chức của công ty * Các phòng ban gồm: - Phòng Hành chính - Phòng Kế hoạch vật tư - Phòng Xuất - Nhập khẩu - Phòng Tổ chức nhân sự - Phòng Tài chính kế toán - Phòng Thị trường - Phòng Tiêu thụ - Phòng Kĩ thuật – Công nghệ - Phòng Quản lí chất lượng - Phòng Kĩ thuật cơ điện - Ban bảo vệ * Các phân xưởng gồm: - Phân xưởng Sợi - Phân xưởng Bao cứng - Phân xưởng Bao mềm - Phân xưởng Cơ điện. Giám đốc Công ty điều hành toàn bộ hoạt động của công ty thông qua các phòng ban chức năng, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Công ty và trước Pháp luật về mọi hoạt động điều hành của Công ty. - Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho Giám đốc và là người đại diện lãnh đạo chất lượng, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về điều hành các công việc thuộc lĩnh vực kĩ thuật của Công ty. Chịu trách nhiệm về công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và môi trường. - Phó giám đốc kinh doanh: Giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các vấn đề có liên quan tới lĩnh vực kinh doanh: xây dựng chiến lược và chính sách tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm đối với các loại, xây dựng mạng lưới các nhà phân phối tiêu thụ sản phẩm khắp cả nước... Khi Giám đốc ủy quyền, hai phó giám đốc có chức năng và nhiệm vụ trực tiếp giải quyết các công việc của Giám đốc. 1.3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ , quyền hạn của các phòng ban - Phòng hành chính: Chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện mọi công việc về quản trị văn phòng, lưu trữ các hồ sơ, tài liệu, văn bản... công tác đối ngoại của công ty, chăm lo về đời sống, sức khỏe, bữa ăn cho công nhân viên chức công ty, thực hiện công tác đầu tư xây dựng cơ bản và các kế hoạch xây dựng sửa chữa lớn hàng năm của công ty. - Phòng tổ chức nhân sự: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những quy định của Nhà nước và công ty trong công tác quản trị nhân sự, lao động, tiền lương, tiền thưởng và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động. Tổ chức thực hiện công tác đào tạo, điều chỉnh lao động cho các đơn vị. Tổ chức thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động. Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể cho cán bộ công nhân viên. Quản lí toàn bộ hồ sơ của cán bộ công nhân viên công ty theo quy định của Nhà nước và công ty. - Phòng kế hoạch, vật tư: Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc xây dựng phương án chiến lược sản xuất kinh doanh ngắn, trung, dài hạn. Xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch mua vật tư, phụ liệu, phù hợp với yêu cầu sản xuất. Tiếp nhận, sắp xếp, bảo quản, cấp phát vậtt tư cho các phân xưởng và các đơn vị trong Công ty. Sắp xếp quản lý hệ thống kho tang do đơn vị mình quản lý... - Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu cho Giám đốc trong việc điều hành và quản lí kinh doanh trong lĩnh vực xuất khẩu, nhập khẩu theo quy định của Pháp luật và các quy định của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam. Xây dựng kế hoạch xuất nhập khẩu ngắn hạn và dài hạn của Công ty, trình Giám đốc Công ty phê duyệt và tổ chức thực hiện. Tham gia công tác nghiên cứu thị trường, đánh giá nhu cầu khách hàng nước ngoài đề xuất giải pháp xuất khẩu theo từng đối tác. - Phòng tài chính- kế toán: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và Nhà nước về việc thực hiện Pháp luật và các quy định hiện hành về công tác tài chính, kế toán, thống kê. Tổng hợp theo dõi kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, đề xuất các biện pháp kinh tế phù hợp với tình hình thực tế. Xây dựng giá thành và giá bán sản phẩm mới. Tính toán các chỉ tiêu tài chính, theo dõi công nợ và các khoản nộp ngân sách. Tổ chức đánh giá và kiểm kê tài sản các đơn vị trong công ty. - Phòng kĩ thuật- công nghệ: Giữ vững và ổn định chất lượng sản phẩm đồng thời không ngừng cải tiến chất lượng theo thị trường. Thực hiện các chức năng công tác kỹ thuật của công ty, quản lý quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá. Xây dựng các tiêu chuẩn nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm. Quản lí các đề tài tiến bộ kĩ thuật và áp dụng tiến bộ kĩ thuật vào sản xuất. - Phòng kỹ thuật cơ điện: có trách nhiệm theo dõi quản lý toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, cơ khí thiết bị chuyên dùng, chuyên ngành, điện lạnh, điện hơi nước cả về số lượng và chất lượng của công ty. Tham mưu cho Giám đốc về xây dựng đề án đầu tư thiết bị. Tham gia dạy nâng cấp, nâng bậc cho công nhân viên trong công ty. - Phòng quản lý chất luợng: chịu trách nhiệm về công tác quản lý chất lượng nguyên liệu, vật tư nhập kho và trước khi đưa từ kho vào sản xuât cũng như chất lượng của sản phẩm trong quá trình sản xuất và thành phẩm trước khi xuất kho. Theo dõi, giám sát, duy trì hệ thống chất lượng của công ty. Hàng năm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện đánh giá chất lượng nội bộ theo sự phê chuẩn của đại diện lãnh đạo chất lượng. Xây dựng và thực hiện kế hoạch chất lượng. - Phòng thị trường: phòng có trách nhiệm nghiên cứu thị trường, nắm bắt các thông tin thị trường để từ đó có căn cứ đề ra các chiến lược kinh doanh. Đồng thời làm công tác tiếp thị, giới thiệu sản phẩm mới, tham dò nhu cầu thị hiếu khách hàng để từ đó cùng phòng tiêu thụ tham mưu cho Giám đốc về công tác tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường. Xây dựng hình ảnh của công ty và sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế thông qua việc tham gia các hội chợ triển lãm và các chương trình khác nhằm đạt mục tiêu này. - Phòng tiêu thụ: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công tác tiêu thụ sản phẩm. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và báo cáo thống kê công tác tiêu thụ sản phẩm ngày, tháng, quý, năm. Đề xuất với lãnh đạo công ty về công tác lựa chọn và theo dõi hoạt động các nhà cung cấp, các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hỗ trợ phòng thị trường trong việc nghiên cứu xây dựng thị trường. - Ban bảo vệ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi hoạt động: an ninh trật tự, quốc phòng quân sự địa phương của công ty theo quy định của nhà nước. Tham mưu giúp viêc cho Đảng uỷ, Giám đốc công ty trong công tác bảo vệ an ninh trật tự và công tác quốc phòng quân sự ở địa phương. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch, phương án về công tác bảo vệ, phòng chống cháy nổ, quân sự cuả công ty. Trực tiếp tuần tra, canh gác, kiểm tra kiểm soát người, hàng hoá, phương tiện ra vào công ty. Tổ chức cứu chữa khi có tình huống cháy nổ xảy ra. Đấu tranh và phát hiện kịp thời những trường hợp vi phạm nội quy. - Bộ máy quản trị các phân xưởng - Quản lý các hoạt động sản xuất tại phân xưởng. - Căn cứ nhiệm vụ sản xuất tháng, quý, năm được công ty giao xây dựng phương án tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất. - Tham gia thực hiện giải quyết các khiếu nại của khách hàng. - Trả lương cho cán bộ nhân viên theo đúng chế độ và quy định của công ty. - Thực hiện nhiệm vụ thành viên Hội đồng bình hút. - Ký duyệt các chứng từ có tính pháp quy về lĩnh vực có liên quan. - Xây dựng và ban hành các quy định, hướng dẫn. 1.4. Các thành tựu mà công ty thuốc lá Thăng Long đã đạt được từ năm 2005 đến nay 1.4.1. Kết quả sản xuất kinh doanh Năm 2005, công tác chuyển đổi cơ cấu sản phẩm tiếp tục được Công ty thực hiện. Việc nghiên cứu, phối chế và đưa ra thị trường một số sản phẩm có chất lượng với giá bán phù hợp như: Hoàn Kiếm, Phù Đổng, Xuân Mới,…(có giá bán 2000 đồng) và một số sản phẩm có giá bán trên 3.000 đồng, bước đầu đã được thị trường chấp nhận. Do vậy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt kết quả đáng phấn khởi. Năm 2006, ngành sản xuất Thuốc lá Việt Nam vẫn gặp phải nhiều khó khăn, trong đó có Thuốc lá Thăng Long, hơn thế mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng thuốc lá lại tăng. Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất năm 2006, năm đầu tiên thực hiện kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 của Công ty Thuốc lá Thăng Long được Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam giao cũng rất nặng nề. 1.4.1.1. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dù tình hình sản xuất kinh doanh gần đây gặp khó khăn về: giá nguyên vật liệu tăng, nguồn nguyên liệu nhập khẩu không ổn định, cạnh tranh trên thị trường gây gắt, các sản phẩm phổ thông chịu sức ép của thuốc nhập lậu, giả mạo. Nhưng cùng sự quan tâm của Tổng công ty cùng cơ quan liên quan đã giúp Công ty đạt nhiều kết quả khả quan. Sản lượng năm 2006 so với năm 2005 tăng 1.138 nghìn bao, tương ứng 0,28%. Sản lượng năm 2007 so với năm 2006 tăng 87.730 nghìn bao, tương ứng 21,86% . Sản lượng năm 2008 so với năm 2007 tăng 75.969 nghìn bao, tương ứng 15,53% . Vậy, sản lượng tiêu thụ theo các năm đều tăng, đặc biệt 2 năm mới đây tăng mạnh do số lượng đơn đặt hàng tăng từ việc Công ty hiểu được nhu cầu tiêu dùng trên thị trường. Về sản phẩm nội tiêu, sản lượng Vinataba cùng các sản phẩm khác đều tăng, năm 2008 so với năm 2007 tăng 11.659 nghìn bao, tương ứng 4,31%. Giá trị xuất khẩu năm 2006 so với năm 2005 tăng 32,446 tỷ đồng, tương ứng 33,73% Giá trị xuất khẩu năm 2007 so với năm 2006 tăng 48,832tỷ đồng , tương ứng 37,96% Giá trị xuất khẩu năm 2008 so với năm 2007 tăng 87,238 tỷ đồng, tương ứng 49,15%. Trong đó loại 20 điếu năm 2008 so với năm 2007, tăng 38.080 nghìn bao, tương ứng 190,79%, một con số ấn tượng. Để đạt được kết quả đó, Công ty đã tập trung củng cố hệ thống tiêu thụ, đổi mới nhận thức, nâng cao hiệu quả hoạt động, trách nhiệm tinh thần của đội ngũ tiếp thị, phát triển kênh phân phối. Đồng thời, công ty cũng tận dụng các cơ hội, nắm bắt thị trường xuất khẩu. Hiện nay, các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty có các nhãn hiệu như: Gold Seal, Empire full, Fisher, Empire light, Gold seal full (20 điếu), Tex,….Thị trường xuất khẩu chính của Công ty trong thời gian trước là: Liên Xô (cũ) , các nước trong khối Ả rập, Cộng hoà Séc. Gần đây, Công ty đã và đang nghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Trung Đông và nhiều nước khác. Có thể thấy xuất khẩu năm 2007, 2008 của Công ty tăng mạnh, kéo theo nó là sự tăng lên không kém của doanh thu và lợi nhuận. Bảng 1: Sản lượng và giá trị sản phẩm sản xuất và tiêu thụ giai đoạn 2005-2008 Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 2006 2007 2008 1. Sản lượng SPSX 1000bao 401.264 401.925 491.865 566.970 - SP xuất khẩu 1000bao 120.358 157.522 225.102 281.579 - SP nội địa 1000bao 280.907 244.403 266.763 285.391 2. Sản lượng SPTT 1000bao 400.193 401.331 489.061 565.030 - Xuất khẩu 1000bao 118.885 157.225 218.595 282.095 + Loại 10 điếu 1000bao - 142.002 198.636 224.866 + Loại 20 điếu 1000bao - 15.223 19.959 58.039 - Nội tiêu 1000bao 281.308 241.106 270.466 274.147 + SP Vinataba 1000bao 77.024 84.020 101.298 106.233 + Sản phẩm khác 1000bao 204.284 160.086 169.168 175.892 3. GTSXCN Tỷ đồng 937,677 920,128 1.105,010 1.267,136 4. Doanh thu Tỷ đồng 909,518 953,585 1.189,137 1.516,942 - Xuất khẩu Tỷ đồng - 128,646 177,478 264,716 - Nội địa Tỷ đồng - 824,939 1.011,659 1.252,226 Nguồn: Phòng TT 1.4.1.2. Kết quả sản xuất kinh doanh Bảng 2: Các chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 2005-2008 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 2006 2007 2008 1. Lợi nhuận Triệu đồng 20.056 20.100 25.300 30.000 2. Doanh thu Triệu đồng 909,518 953,585 1.189,137 1.516,942 3. Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu % 2.205 2.108 2.128 1.978 4. Nộp ngân sách Triệu đồng 308.023 350.156 396.589 564.738 - Thuế TTĐB Triệu đồng - 293.640 331.821 473.460 - Thuế GTGT Triệu đồng - 49.716 60.292 79.672 - Thuế TNDN Triệu đồng - 6.799 4.476 11.606 Nguồn: Phòng TCKT Về tổng doanh thu Doanh thu năm 2006 so với năm 2005 tăng 44,067 tỷ đồng, tương ứng 4,85% Doanh thu năm 2007 so với năm 2006 tăng 235,552 tỷ đồng, tương ứng 24,7% Doanh thu năm 2008 so với năm 2007 tăng 327,805 tỷ đồng, tương ứng 27,57% Bằng chiến lược đầu tư theo chiều sâu với nhiều thiết bị hiện đại nên Công ty đã đạt được tính phát triển bền vững và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam. Các sản phẩm của Công ty đã được xuất khẩu trên nhiều nước trên thế giới và thương hiệu Thuốc lá Thăng Long đã trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường trong và ngoài nước, thúc đẩy sự tăng doanh thu. Về lợi nhuận Lợi nhuận năm 2006 so với năm 2005 tăng 0,044 tỷ đồng, tương ứng 0,22%. Lợi nhuận năm 2007 so với năm 2006 tăng 5,2 tỷ đồng, tương ứng 25,93%. Lợi nhuận năm 2008 so với năm 2007 tăng 4,7 tỷ đồng, tương ứng 18,58%. Vậy, theo các năm, lợi nhuận năm sau đều tăng so với năm trước. Tuy nhiên, năm 2006, lợi nhuận tăng rất ít so với năm 2007, vì thời điểm này, Công ty vừa mới chuyển đổi sang mô hình mới ảnh hưởng đến công tác tổ chức quản lí sản xuất kinh doanh, đồng thời, Nhà nước cũng đã áp dụng mức thuế TTĐB lên 55%, làm giảm hẳn giá trị tiêu thụ nội địa. Nhưng 2 năm sau đó, năm 2007 và 2008, lợi nhuận tăng mạnh. Sở dĩ như vậy vì Công ty đã đầu tư thêm máy móc, công nghệ mới vào sản xuất, đem lại năng suất và hiệu quả cao hơn; cùng với việc xuất khẩu được đẩy mạnh trong 2 năm gần đây. Về nộp ngân sách Nộp ngân sách năm 2006 so với năm 2005 tăng 42,133 tỷ đồng, tương ứng 13,68% Nộp ngân sách năm 2007 so với năm 2006 tăng 46,433 tỷ đồng , tương ứng 13,26% Nộp ngân sách năm 2008 so với năm 2007 tăng 168,149 tỷ đồng, tương ứng 42,40%. Ngân sách Công ty nộp ngày càng cao, nhất là năm 2008, nộp lên tới 564,738 tỷ đồng. Có được kết quả này là do năm 2008, Công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, doanh thu tăng mạnh,, dẫn đến lợi nhuận trước thuế tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp cũng tăng theo. 1.4.1.3. Thu nhập bình quân người lao động Bảng 3: Tình hình lao động, tiền lương Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 2006 2007 2008 Lao động tổng số Người 1227 1122 957 948 Tiền lương bình quân tháng Triệu đồng/ người 4.186 4.771 5.857 6.234 Nguồn: Phòng TCNS Những năm gần đây, số lượng lao động ngày càng giảm từ 1227 người năm 2005 xuống chỉ còn 948 người năm 2008, do Công ty chú trọng đầu tư theo chiều sâu, sử dụng nhiều máy móc thiết bị hiện đại, tự động hóa; tay nghề công nhân cũng được nâng cao. Vậy nên thu nhập bình quân của CBCNV xu hướng tăng. Cụ thể: Năm 2006, tiền lương bình quân tăng 0,585triệu đồng/người so với năm 2005, tương ứng 13,98%. Năm 2007, tiền lương bình quân tăng 1,086 triệu đồng/người so với năm 2006, tương ứng 22,76%. Năm 2008, tiền lương bình quân tăng 0,377 triệu đồng/người so với năm 2007, tương ứng 6,44 %. Vậy, bên cạnh công tác thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cũng luôn quan tâm đến đời sống người lao động. 1.4.2. Các thành tựu ở lĩnh vực khác Trong nửa thế kỉ qua, cùng với những thành tựu về sản xuất,kinh doanh, các mặt công tác khác như: công tác chăm lo đời sống cho người lao động, công tác an toàn - bảo hộ lao động, phong trào thực hành tiết kiệm, công tác xã hội từ thiện… của Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng đạt được những kết quả đáng phấn khởi. Trước hết người lao động được đảm bảo việc làm và được lãnh đạo công ty cùng các đoàn thể chú trọng nâng cao đời sống về mọi mặt. Phong trào thi đua an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ, công tác quốc phòng quân sự địa phương tại C.T được thực hiện tốt với phương châm đảm bảo sản xuất an toàn, môi trường sạch đẹp. Công ty đã được Bộ Công nghiệp, Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam công nhận là đơn vị an tòan và có thành tích suất sắc trong phong trào Xanh - Sạch - Đẹp. 1.5. Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000 1.5.1. Đặc điểm thị trường tiêu thụ Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn. Họ không chỉ để ý đến hình thức, mẫu mã bên ngoài mà đang ngày càng chú ý nhiều về chất lượng bên trong. Bên cạnh duy trì, mở rộng thị trường trong nước, Công ty cũng tích cực tìm kiếm thị trường quốc tế. Thị trường xuất khẩu chính của Công ty trong thời gian trước là: Liên Xô (cũ) , các nước trong khối Ả rập, Cộng hoà Séc. Gần đây, Công ty đã và đang nghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Trung Đông và nhiều nước khác. Hiện nay trên thị trường có khoảng 21 doanh nghiệp sản xuất thuốc lá điếu trong nước thuộc Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam như: Thăng Long, Sài Gòn, Thanh Hóa,…và một số doanh nghiệp tư nhân ở địa phương, những doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài như: Manborrol, Dunhill, 555,… Thị trường cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt khi thuốc lá nhập ngoại tràn vào sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Quản lí chất lượng phải xác định được đầu vào của quá trình là khách hàng. Điều này muốn thực hiện được phải cần đến công cụ thống kê, phân tích, xử lí thông tin hiệu quả, đánh giá những yếu tố làm thỏa mãn khách hàng. Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ kéo theo sự biến động của thị trường, Công ty phải cải tiến liên tục để bắt nhịp được những thay đổi đó. Công ty cũng cần đạt được các mục tiêu chất lượng đề ra đông thời giảm khiếu nại khách hàng. Muốn thực hiện điều đó, các quá trình tạo ra thuốc lá điếu của Công ty phải được thực hiện theo nguyên tắc làm đúng ngày từ đầu, đồng thời tăng cường các hoạt động kiểm tra, kiểm soát để giảm sai lỗi, khuyết tật, đảm bảo chất lượng. 1.5.2. Đặc điểm sản phẩm Công ty kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh các loại thuốc lá điếu; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị máy móc chuyên ngành thuốc lá và các ngành nghề khác nhưng mặt hàng chính vẫn là kinh doanh thuốc lá điếu các loại, đây là sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu. Hiện nay, Công ty đang sản xuất trên 50 loại sản phẩm thuốc lá điếu đa dạng về chủng loại, mẫu mã, đặc biệt là chất lượng. Các sản phẩm như: Đống Đa, Đống Đa đầu lọc, Hồng Hà, Hồng Hà bạc hà, Thăng Long, Hoàn Kiếm, Vinataba, Dunhill, Rest, Tex,…Với mỗi loại sản phẩm thì cần có những qui trình kiểm soát tương ứng nhằm hướng đến đảm bảo chất lượng. Thành phần chủ yếu của thuốc lá là sợi thuốc và giấy cuốn ngoài. Ngoài ra, mỗi loại cũng được pha thêm các hương liệu đặc trưng riêng. Sản phẩm của Công ty chia làm hai loại có đầu lọc và không có đầu lọc, trong sản phẩm có đầu lọc lại chia thành sản phẩm có đầu lọc bao cứng và đầu lọc bao mềm. Kết cấu sản phẩm khá đơn giản như vậy sẽ giúp cho quá trình kiểm soát các khâu sản xuất các phần của thuốc lá dễ dàng hơn. Việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 được thuận tiện. Công ty cần kiểm tra các công đoạn nhập nguyên vật liệu, sản xuất bán thành phẩm, thành phẩm. Trong đó, kiểm tra sản phẩm cần chú ý đến các chỉ tiêu: độ ẩm, hàm lượng nicotin, kích thước sợi, rỗ đầu, eo lưng, tỷ lệ bụi trong sợi,… Bảng 4. Các loại sản phẩm Loại sản phẩm Các mác thuốc Thuốc lá có đầu lọc Bao cứng Vinataba, Dunhill, Thăng Long bao cứng,… Bao mềm Điện Biên đầu lọc, Du lịch, Hoàn Kiếm,… Thuốc lá không đầu lọc Sapa, Thủ đô, Hồng Hà,… Nguồn: Phòng TT Tuy nhiên, một đặc điểm nữa của sản phẩm thuốc lá đó là dễ mốc, đặc biệt là vào mùa đông do độ ẩm tăng cao. Do vậy, Công ty cần có một quy trình bảo quản chặt chẽ thành phẩm thuốc, tránh những thiệt hại do hư ._.hỏng. 1.5.3. Công nghệ sản xuất Quy trình chế biến, sản xuất: Bước 1: Chuẩn bị nguyên liệu Nhận nguyên liệu về đúng theo công thức phối chế, kiểm tra chất lượng từng mẻ. Hấp chân không, phối chế trên băng tải Làm ẩm lá kiểu gió nóng. Bước 2: Sản xuất sợi cuộng Làm ẩm cuộng bằng hơi nước Hấp cuộng – ép cuộng và loại bỏ các tạp vật, cuộng hỏng: nhũng , đen. Thái cuộng thành sợi; Trương nở cuộng, sấy cuộng, phân ly sợi cuộng Bước 3: Sản xuất sợi lá Thêm nguyên liệu để tăng phẩm chất thuốc lá và làm ẩm lá Thái lá, sấy sợi khô, cố định màu sắc thuốc lá; Phun hương Chứa sợi: bảo quản sợi cho đến khi cuốn điếu. Bước 4: Cuốn điếu, đóng bao, đóng tút, đóng kiện. Đơn vị thành phẩm: thùng thuốc. Trong các khâu của quy trình chế biến sản xuất thì có một số khâu rất dễ phát sinh lỗi, đó là các khâu: hấp chân không; phối chế lá trên băng tải; thêm liệu; sấy sợi; phun hương. Ở các khâu này, Công ty cần vạch rõ những tiêu chuẩn cho từng công đoạn thuộc quy trình cụ thể để cho những người trực tiếp sản xuất và kiểm tra có thể thực hiện đảm bảo theo yêu cầu. Như ở khâu hấp chân không, việc xếp các kiện thuốc lên xe phải theo đúng công thức phối chế cho 1 mẻ hấp (từ 1600-2000kg); kiểm tra chất lượng nguyên liệu từng mác; thời gian hấp: 25-30 phút; tỷ lệ làm ẩm: 98%; và cuối cùng, nhiệt độ trong bao phải đạt tiêu chuẩn: thuốc tốt là < 70 độ còn thuốc trung bình là < 80 độ. Ở khâu phun hương, tỷ lệ hương theo quy định là 6%. Công ty phải kiểm tra thiết bị và sợi thường xuyên để phát hiện tắc hương, trường hợp tắc phải báo cho phòng QLCL và người vận hành máy sấy để ngừng đưa sợi lên thêm. Công ty sản xuất thuốc lá điếu, máy móc thiết bị đòi hỏi sự thống nhất trong dây chuyền sản xuất, dẫn đến việc cải tiến hay thay thế không thể diễn ra trong một thời gian ngắn. Vì vậy, trình độ công nghệ hiện tại của Công ty là một yếu tố mà Công ty không thể tác động để thay đổi ngay được nhưng cũng do đó mà có ảnh hưởng lớn đến chất lượng các sản phẩm cũng như hệ thống quản lí chất lượng. Công ty không chỉ đầu tư để nghiên cứu tìm ra các biện pháp kĩ thuật nhằm khắc phục những máy móc đã lạc hậu mà còn đầu tư xây dựng mới, mua sắm, lắp đặt nhiều phương tiện hiện đại như: máy MK8- MAX3-Cascade, Mcline HLP,… để tăng năng suất, chất lượng. Hình 2. Sơ đồ tóm tắt quá trình công nghệ sản xuất Các máy móc thiết bị có xuất xứ hầu hết là các nước có công nghệ phát triển như: Anh, Đức, Pháp,…Năm sản xuất hầu hết từ 1990 trở lại đây, các máy phần lớn đang ở tình trạng tốt. Tuy nhiên, với việc đa dạng hóa sản phẩm hiện nay, Công ty có hơn 50 mác thuốc, trong đó 18 mác xuất khẩu. Điều này dẫn đến việc máy móc luôn phải căn chỉnh để chạy nhiều mác thuốc khác nhau. Nhưng do trình độ công nhân vẫn còn hạn chế, thiếu thợ bậc cao; các phụ liệu như: sáp vàng, bóng kính, giấy cuốn, chỉ xé,…không đồng bộ; một số thiết bị thay thế các chi tiết máy không đạt tiêu chuẩn, thời gian chết máy làm ảnh hưởng đến năng suất chất lượng. Khó khăn như vậy nhưng nhìn chung, Công ty cũng đã nỗ lực ứng dụng khoa học công nghệ, ghóp phần đảm bảo chất lượng cũng như hiệu quả của hệ thống quản lí ISO 9001:2000. Bảng 5. Tổng hợp máy móc thiết bị TT Nước sản xuất Số chủng loại 1 Anh 7/17 2 Trung Quốc 4/17 3 Tiệp Khắc 1/17 4 Hà Lan 1/17 5 Pháp 1/17 6 Đức 3/17 Nguồn: Phòng KTCĐ 1.5.4. Đặc điểm nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào của mọi quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là ngành sản xuất thuốc lá, nó chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị sản phẩm (65-70%). Những nguyên vật liệu chính gồm: Lá thuốc: lá vàng hoặc lá nâu được chế biến thành sợi, chiếm tỷ lệ 85% sản phẩm; Hương liệu: 1% sản phẩm; Các loại giấy cuốn; Các loại sáp vàng, sáp trắng; Lưỡi gà, chỉ xé, giấy nhôm; Các loại keo: keo điếu, keo bao,…; Nhãn, vỏ, tút, đầu lọc. Đặc điểm tổ chức sản xuất ở Công ty lại chủ yếu là sản xuất theo các đơn hàng mà mỗi đơn hàng đều có những yêu cầu về quy cách, mẫu mã, chất lượng khác nhau. Do vậy, nguyên vật liệu mà Công ty sử dụng rất đa dạng về chủng loại. Điều này gây khó khăn cho cho công tác quản lí nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng ở tất cả các khâu. Công tác thu mua, bảo quản nguyên liệu có ý nghĩa quan trọng trong quản lí và tổ chức hoạt động sản xuất của Công ty. Phòng quản lí Chất lượng chịu trách nhiệm về tình hình nguyên vật liệu. Hàng tuần, hàng tháng, các phân xưởng phải gửi báo cáo sử dụng vật tư để Công ty theo dõi, kiểm tra theo những quy trình nhất định. Để phù hợp với tình hình sản xuất công nghiệp hiện nay, Công ty không trực tiếp trồng cây thuốc lá mà chủ động mua sắm nguyên vật liệu với cả hai nguồn trong và ngoài nước. Công ty chủ yếu nhập khẩu nguyên liệu từ: Campuchia, Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ,…Thị trường đầu vào trong nước như: Cao Bằng, Gia Lai, Lạng Sơn. Công ty cung kí hợp đồng với những người trồng cây thuốc lá, kiểm tra, giám sát thực hiện các điều khoản đã cam kết và có trách nhiệm đầy đủ với họ. Công tác quản lí chất lượng phải triển khai cả khâu kiểm soát các nhà cung ứng theo yêu cầu bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nhằm đảm bảo nguyên vật liệu được mua đáp ứng các yêu cầu mua hàng đã xác định. 1.5.5. Trình độ nguồn nhân lực Trình độ nhân lực ảnh hưởng đến quản lí chất lượng qua việc các nhân viên có đủ khả năng áp dụng các tiêu chuẩn, yêu cầu bộ tiêu chuẩn ISO từ lí thuyết vào thực tế hay không. Trình độ nhân lực cao giúp người lao động có quan điểm hệ thống, hiểu được ISO là bọ tiêu chuẩn cho một hệ thống chất lượng chứ không phải là tiêu chuẩn về riêng chất lượng sản phẩm và trách nhiệm quản lí chất lượng thuộc về tất cả mọi thành viên. Nếu họ không hiểu thì hệ thống quản lí chất lượng sẽ không đồng bộ. Có thể hiểu được ý nghĩa của ISO và các quá trình thì các CBCNV mới có thể biến các quy định lí thuyết của ISO thành hiện thực. Trình độ nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở việc hiểu ISO mà còn là trình độ chuyên môn thực hiện ISO. Lao động trực tiếp giảm từ 972 người năm 2005 xuống còn 729 năm 2008 , giảm 243 người, tương ứng 25%, chứng tỏ công ty đã xấy dựng một dây chuyền sản xuất ngày càng tự động hóa, hiện đại, giảm sức người. Số lao động gián tiếp cũng giảm mạnh cho thấy bộ máy quản lí được tinh giảm, gọn nhẹ hơn, giúp việc phổ biến và áp dụng hệ thống ISO thuận lợi. Bên cạnh đó trình độ đội ngũ lao động cũng được cải thiện, đến năm 2008, công ty đã không còn lao động phổ thông. Số lượng người có trình độ trên đại học tăng theo các năm. Tuy nhiên, tỷ lệ công nhân lành nghề chưa cao, năm 2008, tỷ lệ CN bậc 5-7 giảm chỉ còn gần 33 %, thấp hơn tỷ lệ CN bậc 3-4 (39%). Bảng 6. Cơ cấu lao động Công ty từ năm 2005 đến 2008 Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Tổng số CBCNV 1227 100 1122 100 957 100 948 100 Theo tính chất Trực tiếp 972 79.22 900 80.21 747 78.06 729 76.9 Gián tiếp 255 20.78 222 19.79 210 21.94 219 23.1 Theo Trình độ Trên đại học 5 0.41 5 0.45 4 0.42 6 0.63 Đại học, Cao đẳng 180 14.67 176 15.69 174 18.18 147 15.5 Trung cấp 40 3.26 37 3.3 33 3.45 27 2.85 CN kỹ thuật bậc 5-7 591 48.17 569 50.71 492 51.41 312 32.91 CN kỹ thuật bậc 3-4 350 28.52 270 24.06 197 20.59 372 39.24 CN kỹ thuật bậc 1-2 41 3.34 40 3.57 35 3.66 80 8.44 Lao động phổ thông 20 1.63 25 2.23 22 2.3 0 0 Theo tuổi Dưới 30 tuổi 112 9.13 97 8.65 78 8.15 114 12.01 Từ 31 – 35 92 7.5 88 7.84 82 8.57 82 8.84 Từ 36 – 40 299 24.37 281 25.04 252 26.33 131 13.8 Từ 41 – 45 446 36.35 433 38.59 360 37.62 411 43.34 Từ 46 – 50 196 15.97 158 14.08 135 14.11 186 19.61 Từ 51 – 55 68 5.54 58 5.17 42 4.39 28 2.94 Trên 55 14 1.14 7 0.62 8 0.84 3 0.3 Nguồn: Phòng TCNS Tuy nhiên, ta có thể thấy độ tuổi trung bình CBCNV Công ty trên 41 tuổi, cho thấy đội ngũ lao động tương đối già, sẽ không phát huy được sức trẻ và có thể gây khó khăn trong triển khai những cải tiến theo hệ thống ISO, vì những người già thường theo chủ nghĩa kinh nghiệm, ngại thay đổi. Chương II. Thực trạng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long 2.1. Đánh giá khái quát kết quả đạt được về việc thực hiện ISO 9001:2000 2.1.1. Chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm đã không ngừng được nâng cao, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Kết quả sau một thời gian áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000, thuốc Sapa được xếp hạng A1 trong Hội tuổi trẻ sáng tạo thủ đô, thuốc Du Lịch đầu lọc và Điện Biên không đầu lọc đạt huy chương bạc tại hội chợ triển lãm kinh tế toàn quốc. Để thấy rõ hơn tình hình chất lượng sản phẩm, ta đi vào nghiên cứu chất lượng những sản phẩm chủ yếu trong bảng dưới đây. Ta thấy chất lượng toàn bộ sản phẩm năm 2008 cao hơn năm 2007 về cả 2 loại chỉ tiêu: Về chỉ tiêu vật lí: Tỷ lệ rỗ đầu năm 2008 so với năm 2007 ở cả hai loại bao cứng và bao mềm hầu hết giảm, thể hiện qua số chênh lệch âm đã được tính theo bảng trên. Tỷ lệ lỗi điếu cũng tương tự, Công ty đã có những tiến bộ trong việc kiểm soát các chỉ tiêu vật lí. Về chỉ tiêu cảm quan: Nhìn chung, chất lượng các sản phẩm là chấp nhận được, đều từ mức trung bình trở lên, không có chất lượng kém. Điểm cảm quan tất cả các mác thuốc hầu như năm 2008 cao hơn 2007, mức chênh lệch điểm 2 năm là đáng kể và dương. Tuy nhiên, nhìn vào bảng, ta thấy được chất lượng sản phẩm bao mềm còn kém hơn nhiều so với sản phẩm bao cứng. Điều này thể hiện đặc biệt rõ qua kiểm tra cảm quan, các mác thuốc bao mềm chỉ toàn là chất lượng trung bình. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu vật lí như trọng lượng rỗ đầu, lỗi điếu sản phẩm bao mềm cũng đạt những con số còn khá cao: trọng lượng rỗ đầu trung bình > 1,00gr; còn tỷ lệ lỗi điếu trung bình xấp xỉ 4%. Mác thuốc Chỉ tiêu vật lí Chất lượng cảm quan Rỗ đầu (gr) Lỗi điếu (%) Điểm 2008 Mức CL Điểm 2007 ChL 2008 2007 ChL 2008 2007 ChL Bao cứng Gold Fish, Capital Deluxe 10’s 0,65 0,57 0,08 2,07 2,07 0,00 44,03 Tốt 43,17 0,86 Thăng Long hộp thiếc 0,61 0,77 -0,16 2,28 1,17 1,11 40,44 Khá 39,59 0,85 Hà Nội, Tex 10’s 0,65 0,69 -0,04 2,45 2,14 0,31 37,16 Khá 36,99 0,17 Hồng Hà, Sapa đỏ tráng kim 0,64 0,86 -0,22 1,30 2,47 -1,17 37,74 khá 37,72 0,02 Xuân mới, Phù đổng, Hoàn kiếm 0,82 0,88 -0,06 2,70 1,63 1,07 37,35 Khá 37,38 -0,03 Sapa, Viland đỏ, Sapa núi 0,05 1,17 -1,12 2,35 1,90 0,45 34,26 TB 33,39 0,87 Sapa đỏ 1,26 1,17 0,09 1,93 0,57 1,36 33,66 TB 32,91 0,75 Bao mềm M menthol 1,31 1,18 0,13 5,01 5,75 -0,74 34,48 TB 32,33 2,15 Thăng Long 0,85 0,90 -0,05 3,24 3,19 0,05 36,10 TB 35,51 0,59 Thủ đô, Phù đổng, Hoàn kiếm 1,13 0,87 0,26 3,36 3,72 -0,36 34,63 TB 34,37 0,26 Hoàn kiếm Menthol 1,30 1,71 -0,41 3,96 4,25 -0,29 34,62 TB 33,99 0,63 Hạ Long menthol 1,31 0,97 0,34 3,22 5,45 -2,23 34,04 TB 33,00 1,04 Điện biên đầu lọc 1,17 1,41 -0,24 3,61 4,41 -0,80 34,77 TB 33,78 0,99 Điện biên đầu lọc đỏ 0,90 1,15 -0,25 2,64 3,95 -1,31 34,24 TB 33,52 0,72 Nguồn: Phòng QLCL Bảng 7: Kết quả kiểm tra chất lượng thuốc lá bao thành phẩm Sản phẩm được sản xuất ở phân xưởng bao mềm, lợi nhuận đơn vị kém hơn các sản phẩm khác nhưng nhu cầu tiêu thụ cao. Máy móc ở đây cũ và lạc hậu hơn so với phân xưởng bao cứng, lại do nhiều nước không thật sự phát triển về công nghệ sản xuất ra như: Trung Quốc, Tiệp Khắc, Hà Lan…. Ở đây còn có những máy móc thuộc loại cổ nhất trong Công ty. Cho nên sản phẩm bao mềm thường rỗ đầu, đầu lọc xơ, đầu điếu bai, bẹp đáy bong hồ, cạnh bao nhanh bẩn, chất lượng nói chung kém hơn bao cứng. Như vậy, sản phẩm bao mềm tuy đã phù hợp vơí người tiêu dùng cả về chất lượng và giá cả nhưng Công ty cần đầu tư máy móc hiện đại hơn. Sản phẩm bao cứng được sản xuất trên dây chuyền đồng bộ của Mollils- Anh, được tân trang lại hàng loạt. Đây là thuận lợi cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm bao cứng. Xét về chỉ tiêu cảm quan sản phẩm bao cứng đạt chất lượng về chu vi điếu, trọng lượng điếu, hương, vị, độ cháy, màu sắc sợi, điếu thuốc tròn đều, mẫu mã bao bì in đẹp, không trầy xước, vết cắt đúng vị trí đúng độ sâu. 2.1.2. HTQLCL tại Công ty được đảm bảo Ngay từ năm 2001, Công ty đã chỉ đạo thực hiện áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 đảm bảo hiệu lực và hiệu quả. Sau khi áp dụng HTQL chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, Công ty đã có một HTQL chất lượng ổn định, hoạt động khá chặt chẽ và đồng bộ. Ngày 23/1/2003, Công ty đã được tổ chức Chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế QUACERT cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Trong năm 2005, Công ty đã được Trung tâm chứng nhận sự phù hợp QUACERT cấp lại Chứng nhận ISO 9001:2000. Theo định kì của quá trình chứng nhận hệ thống QLCL của tổ chức chứng nhận, Công ty sẽ được chứng nhận lại nếu như duy trì tốt. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như sau: Giảm hàng bán bị trả lại Bảng 8. Tình hình tiêu thụ Năm 2006 2007 2008 Các chỉ tiêu Kế hoạch (nghìn bao) Thực hiện (nghìn bao) Tỷ lệ (%) Kế hoạch (nghìn bao) Thực hiện (nghìn bao) Tỷ lệ (%) Kế hoạch (nghìn bao) Thực hiện (nghìn bao) Tỷ lệ (%) Lượng gửi đi 401.331,00 401.331,00 100,00 489.061,00 489.061,00 100,00 565.030,00 565.030,00 100,00 Lượng TT 400.528,34 400.608,60 100,02 488.571,94 489.013,00 100,09 565.000,00 565.030,00 100,01 Lượng Gửi lại 802,66 722,40 90,00 489,06 48,00 9,80 30,00 0 0 Tỷ lệ gửi lại (%) 0,20 0,18 90,00 0,10 0,01 10,00 0,005 0 0 Nguồn: Phòng TT Qua bảng trên ta thấy, qua các năm gần đây, Công ty đều vượt kế hoạch đề ra khi thực hiện chương trình tiêu thụ về lượng hàng tiêu thụ được và lượng hàng bị gửi lại. Nhờ thực hiện tốt quy trình sản xuất, kinh doanh, lượng sản phẩm sai hỏng giảm hẳn và do đó lượng hàng bán bị gửi lại cũng giảm và một thành tựu đáng phát huy đó là trong năm 2008, lượng hàng bán bị trả lại đã giảm xuống tối thiểu và bằng 0. Tiết kiệm nguyên vật liệu Bảng 9. Tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2008 Chỉ tiêu Tiêu hao nguyên liệu (kg/1000 bao) Nội địa Xuất khẩu (Bao cứng) Bao mềm Bao cứng Loại 10 điếu Loại 20 điếu Định mức 18,53 17,33 8,51 16,62 Thực hiện 18,15 16,91 8,11 16,51 Chênh lệch Kg/1000 bao -0,38 -0,42 -0,4 -0,11 % -2,05 -2,42 -4,70 -0,66 Nguồn : Phòng QLCL Như vậy, tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2008 đã thực hiện tiết kiệm tốt hơn định mức một lượng đáng kể trên các loại sản phẩm sản xuất. Đặc biệt là loại sản phẩm bao cứng 10 điếu xuất khẩu, năm 2008 đã giảm được 0,42kg/1000 bao, tương ứng hơn 4% lượng tiêu hao nguyên liệu so với định mức kế hoạch. Điều này cho thấy Công ty đã ngày càng thực hiện tốt hơn hệ thống QLCL của mình đi đến hiệu quả tiết kiệm nguyên liệu trong quá trình sản xuất. 2.2. Thực trạng áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 2.2.1. Trách nhiệm của lãnh đạo 2.2.1.1. Cam kết của lãnh đạo Giám đốc Công ty cam kết huy động mọi nguồn lực để phát triển sản xuất và thực hiện hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000, nhằm luôn thoả mãn khách hàng và các đối tác. 2.2.1.2. Hướng vào khách hàng Công ty coi việc định hướng khách hàng là trung tâm của hoạt động kinh doanh, là yếu tố chiến lược quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong tương lai. Nhằm giữ vững và mở rộng thị trường, thu hút khách hàng, Công ty cố gắng tìm hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu chính đáng của khách hàng. Lãnh đạo Công ty từ sự tham mưu của Phòng TT, Phòng TTr và các báo cáo liên quan theo định kì, nghiên cứu, tìm ra các yêu cầu cụ thể của khách hàng về: số lượng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ; những yếu tố thời gian, địa điểm, loại hình phục vụ,… ; từ đó xây dựng, chỉ đạo phương pháp thực hiện. Đánh giá sự thoả mãn của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do Công ty cung cấp, trên cơ sở đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng thông qua quy trình cụ thể. 2.2.2. Mục tiêu chất lượng Hàng năm, Công ty đề ra mục tiêu chất lượng cụ thể để thực hiện. Mục tiêu chất lượng Công ty năm 2008: Thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát, đảm bảo hệ thống quản lí chất lượng của Công ty đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2000. 100% CBCNV học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ kiểm tra chất lượng, đáp ứng yêu cầu của hệ thống QLCL. Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo 100% đúng yêu cầu hợp đồng. Đảm bảo 100% sản phẩm ra ngoài thị trường đạt yêu cầu chất lượng. Các mục tiêu trên được thực hiện thống nhất trong toàn Công ty. Căn cứ vào mục tiêu chung toàn Công ty, các đơn vị xác định mục tiêu riêng cho mình phù hợp đặc thù từng đơn vị. Các mục tiêu chất lượng này được treo trong từng phòng cùng với chính sách chất lượng thể hiện quyết tâm áp dụng và duy trì hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của toàn CBCNV. Kết quả là trong năm 2008, Công ty đã thực hiện tốt các mục tiêu chất lượng đề ra. 2.2.3. Chính sách chất lượng Giám đốc Công ty cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện có hiệu lực và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000, đảm bảo ổn định chất lượng các mác thuốc, không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng nhằm thoả mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Khi có lỗi phát sinh, Công ty sẽ triệt để làm rõ nguyên nhân, tìm biện pháp khắc phục kịp thời. 2.2.4. Hoạch định Công ty xây dựng kế hoạch chất lượng trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm với các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật đồng thời nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. Công ty xác định và tiến hành xây dựng các qui trình, các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với qui mô sản xuất, dịch vụ của Công ty, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đại diện lãnh đạo về chất lượng, trưởng các bộ phận kiểm soát việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên tìm kiếm cơ hội để cải tiến. 2.2.5. Tổ chức thực hiện 2.2.5.1.Cơ cấu tổ chức hệ thống QLCL Giám đốc và phó Giám đốc sản xuất là người chỉ đạo chung và chịu trách nhiệm chính về chất lượng sản phẩm. Công tác QLCl chủ yếu tập trung ở 2 phòng: Phòng QLCL và phòng KTCN. Phòng Kĩ thuật công nghệ có trách nhiệm soạn thảo các thông số tiêu chuẩn cho từng công đoạn sản xuất, nghiên cứu các tiêu chuẩn cơ sở, tiêu chuản của Tổng Công ty và truyền đạt xuống từng bộ phận. Ngoài ra, phòng còn quản lí quy trình công nghệ sản xuất, sửa chữa máy móc, bảo dưỡng, nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới. Phòng Quản lí chất lượng có nhiệm vụ quản lí nguyên vật liệu, hương liệu, chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, phát hiện sai sót, báo cáo để Giám đốc chỉ thị khắc phục, giám sát chất lượng thành phẩm khi xuất kho, kiểm tra kết luận nguyên nhân hàng bị trả lại hoặc hàng giả. Hiện phòng có 37 nhân viên, chia làm 5 tổ: + Tổ văn phòng, + Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Sợi, + Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Bao mềm, + Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Bao cứng, + Tổ kiểm tra nguyên liệu. Tuy có nhiệm vụ chuyên trách tại từng phân xưởng nhưng khi có yêu cầu, các kiểm nghiệm viên đều có thể bổ sung, hoán đổi vị trí và phải đảm bảo công việc tại vị trí mới. Tất cả các kiểm nghiệm viên đều được lựa chọn từ những công nhân có năng lực trên dây chuyền và có tay nghề kiểm nghiệm (90% kiểm nghiệm viên đều có trình độ trung cấp, còn lại là công nhân bậc 5/6). Như vậy, với việc tổ chức hệ thống QLCl như trên, Công ty đã sắp xếp một hệ thống khá gọn nhẹ , loại trừ tối đa sự dôi thừa các chi phí gián tiếp, trong đó, Giám đốc trực tiếp tham gia vào nhiều hoạt động và có trách nhiệm chủ đạo trong hệ thống QLCL nên nắm bắt được tình hình và định hướng hoạt động được theo cách tối ưu. Tuy nhiên, tất cả các đơn vị đều có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm nên đòi hỏi ý thức trách nhiệm của tất cả các bộ phận. Nhưng công tác QLCL lại chủ yếu tập trung ở hai phòng QLCL và phòng KTCN cùng với việc Giám đốc là người quyết định cao nhất trong Công ty làm giảm tính năng động của các đơn vị, khiến cho một số lãnh đạo đơn vị khác chưa hình thành được ý thức chủ động, ỷ lại vào những phòng chuyên trách trong công tác QLCL. Mặt khác, do đặc thù tổ chức quản lí tại Công ty, các phân xưởng sản xuất nhận lượng theo số lượng sản phẩm nên người công nhân chú trọng vào số lượng, thiếu ý thức về chất lượng. Việc kiểm tra chất lượng nhiều lúc còn phụ thuộc vào các kiểm nghiệm viên bộ phận chuyên trách. Vì thế, trên dây chuyền sản xuất còn phát sinh nhiều lỗi, gây sai hỏng sản phẩm trên các công đoạn và dẫn đến sai hỏng cho thành phẩm cuối cùng. 2.2.5.2. Hệ thống tài liệu Các tài liệu của HTQLCL của Công ty gồm: Sổ tay chất lượng. Các quy trình và quá trình theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Các hướng dẫn. Các biểu mẫu. Các tài liệu cần thiết để đảm bảo cho việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát có hiệu lực trong việc thực hiện các quy trình, quá trình. Các hồ sơ chất lượng. Tầng 1: Sổ tay chất lượng Văn bản của HTQLCL của Công ty được sắp xếp theo sơ đồ sau: Tầng 2: Các quy trình, quá trình Tầng 3: Các hướng dẫn, biểu mẫu + Tài liệu tầng 1: Sổ tay chất lượng xác định chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, và cơ cấu tổ chức quản lý chất lượng; các công việc cần làm để đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. + Tài liệu tầng 2: Các qui trình và quá trình của các công việc trong nhà máy. Các qui trình nêu rõ: ai làm, khi nào, làm ở đâu, phương tiện gì, làm theo hướng dẫn nào? + Tài liệu tầng 3: Các hướng dẫn chỉ rõ cách thức tiến hành một công việc cụ thể. + Các biểu mẫu để thống nhất cách ghi chép, để phân loại và quản lý. Kiểm soát hồ sơ: + Hồ sơ chất lượng của nhà máy được lưu giữ để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu và hoạt động có hiệu quả của hệ thống QLCL. + Hồ sơ chất lượng đảm bảo dễ đọc, dễ tra cứu, dễ nhận biết và truy cập. + Hồ sơ chất lượng của nhà máy đảm bảo được lưu giữ, bảo vệ, phục hồi, được phân loại và qui định thời gian lưu giữ và phương thức huỷ hồ sơ. 2.2.5.3. Hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho QLCL Hiện trạng thiết bị sản xuất Trong những năm gần đây, Công ty có những nỗ lực nhằm thực hiện đầu tư chiều sâu, thay thế từng bước cho thiết bị cũ, lạc hậu đồng thời ứng dụng những thành tựu khoa học mới vào trong sản xuất. Bảng 10. Năng lực thiết bị sản xuất TT Danh mục Số lượng Nước chế tạo Năm sản xuất Năng suất Hiệu suất sử dụng (%) Thiết kế Thực tế PHÂN XƯỞNG SỢI 1 Dây chuyền đồng bộ sản xuất sợi thuốc lá 01 Trung Quốc 1993 2.500 kg/h 2.500 kg/h 100 PHÂN XƯỞNG BAO CỨNG 1 Máy cuốn điếu đầu lọc MK8-MAX3TFU 02 Anh 1990 2300 điếu/phút 2000 điếu/phút 87 2 Máy đóng bao bong kính 01 Anh 1990 120 bao/phút 115 bao/phút 96 3 Máy đóng tút bong kính BOXER-ME4 01 Anh 1990 28 tút/phút 24 tút/phút 86 4 Máy cuốn điếu dầu lọc MK8-AX5HCM 01 Anh 1998 3000 điếu/phút 2500 điếu/phút 83 5 Máy đóng bao bong kính HLP 01 Anh 1998 160 bao/ phút 115 bao/ phút 72 6 Máy đóng tút- Tút bong kính 01 Anh 1998 24 tút/phút 20 tút/ phút 83 7 Máy vấn ghép 3D 6000/HCF-1B 01 Pháp 2000 6000 điếu/phút 5000 điếu/phút 83 8 Máy đóng bao FOCKE348 01 Đức 2000 250 bao/phút 220 bao/phút 88 PHÂN XƯỞNG BAO MỀM 1 Máy cuốn điếu không đầu lọc 04 Trung Quốc 1968 1000 điếu/phút 670 điếu/phút 67 2 Máy cuốn điếu MK8-MAX3 01 Anh 1999 2500 điếu/phút 2300 điếu/phút 92 3 Máy cuốn điếu đầu lọc 04 Tiệp Khắc 1985 3000 điếu / phút 1800 điếu/phút 60 4 Máy cuốn điếu đầu lọc Ỵ14 03 Trung Quốc 1995 2200 điếu / phút 2100 điếu/phút 95 5 Máy cuốn điếu đầu lọc MK8-MAX4 01 Hà Lan 1992 2500 điếu/phút 2000 điếu/phút 80 6 Máy đóng bao mềm Đông Đức 04 Đức 1973 240 bao /phút 100 bao/phút 42 7 Máy đóng bao mềm Tây Đức Nepman 03 Đức 1985 250 bao/phút 200 bao/phút 80 8 Máy đóng tút mềm YB 62- YB92 04 Trung Quốc 1993 24 tút/phút 22 tút/phút 92 Nguồn: phòng KTCĐ Ưu điểm Dây chuyền sản xuất của Công ty là dây chuyền khép kín, từ khâu chế biến nguyên vật liệu đến khâu sản xuất thuốc lá điếu. Nhờ đó giảm được sự tiêu hao nguyên vật liệu, tiết kiệm cho sản xuất. Trên dây chuyền chế biến sợi có lắp những máy kiểm tra chất lượng sản phẩm như máy đo độ ẩm, khối lượng sợi… nhờ đó, người công nhân có thể nắm bắt tình hình chất lượng nhờ quan sát các thông số công nghệ trên giây chuyền. Nhìn chung hiệu suất sử dụng của các thiết bị tương đối cao, đều từ 80% trở lên. Nhược điểm Trong dây chuyền chế biến sợi, khâu đánh lá - tước cuộng chỉ được thực hiện một lần nên tỷ lệ cuộng trong lá mảnh còn lớn, vì vậy hiệu suất thu hồi lá chưa cao. Phân xưởng Bao mềm còn tập trung nhiều máy móc có hiệu suất sử dụng thấp, năm sản xuất quá lâu, điều này đã dẫn tới chất lượng các sản phẩm Bao mềm thấp hơn nhiều so với sản phẩm Bao cứng. Công ty đã trang bị một số máy móc giúp đo lường một số chỉ tiêu vật lí quan trọng như bảng sau: Bảng 11: Thiết bị đo lường chỉ tiêu vật lí tại phân xưởng cuốn điếu TT Thiết bị đo lường Nước sản xuất Số lượng (cái) Năm sản xuất 1 Máy đo độ thông thoáng Anh 01 1997 2 Máy đo chu vi điếu Anh 01 1997 Nguồn: P.QLCL Tuy nhiên, những thiết bị này đều tập trung tại PX. Bao cứng vì đây là PX sản xuất những mác thuốc cấp cao và xuất khẩu nên đòi hỏi nghiêm ngặt hơn về chất lượng. Trong khi đó tại PX. Bao mềm chủ yếu sử dụng phương pháp cảm quan. Do vậy, tỷ lệ phế phẩm thải ra trong quá trình cuốn điếu của PX. Bao mềm luôn cao hơn so với PX Bao cứng. Phòng hóa nghiệm của Công ty được thành lập từ năm 1996. Hiện phòng đang phân tích 03 chỉ tiêu hóa học nhưng hệ thống điện và hệ thống cấp thoát nước cho phòng không đảm bảo tiện nghi và an toàn nếu như bổ sung thêm chỉ tiêu. Bảng 12: Hiện trang phòng Hóa nghiệm Tên chỉ tiêu Khu vực kiểm tra Thiết bị Hiện trạng Nicotin - Nguyên liệu - Thành phẩm Cân phân tích Bộ nghiền mẫu Tủ sấy và tủ lạnh Bộ chưng cất Các thiết bị, dụng cụ hóa chất, đều được đầu tư từ năm 1996 trở lại đây. Đường khử, đường tổng Máy hút chân không Bếp điện Bếp cách thủy Nguồn : Phòng KTCN Phép thử Nicotin của phòng hóa nghiệm là phương pháp cũ, chủ yếu dựa vào tay nghê và kinh nghiệm của nhân viên. Thêm vào đó, kết quả xác định đường tổng số và đường khử thực hiện bằng phương pháp giống nhau nên kết quả gần tương tự nhau. Nhìn chung, các thiết bị đo lường - thử nghiệm của các đơn vị được sử dụng và bảo quản đạt yêu cầu, các thiết bị được hiệu chuẩn đúng kế hoạch. Tuy nhiên, các phép thử chưa mang lại kết quả chính xác do máy móc chưa được trang bị hiện đại theo tiêu chuẩn. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên từng công đoạn Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào Bảng 13: Chỉ tiêu kiểm tra nguyên liệu Chỉ tiêu kiểm tra Phương pháp kiểm tra Cấp loại TC26-1-02 Nicotin Phương pháp PLIT và SMIT Vùng nguyên liệu Cảm quan Quy cách thùng, kiện nguyên liệu, khối lượng thuốc lá lá Cảm quan, cân Độ ẩm Theo quy định của Công ty Nguồn: phòng QLCL Bảng 14 :Các chỉ tiêu kiểm tra vật tư Chỉ tiêu kiểm tra Phương pháp kiểm tra Thùng carton: màu sắc, bố cục, in ấn. Kích thước, số ghim Cảm quan Đo Nhóm nhãn, tút: chất liệu, màu sắc, bố cục, mùi kích thước, định lượng Cảm quan Đo Nhóm phụ liệu: Chất liệu, màu sắc Kích thước, định lượng Cảm quan Đo TCVN1270:2000 Cây đầu lọc: Chu vi, độ giảm áp, khối lượng. Tỷ lệ bong hồ Đo trên máy chuyên dụng. TCVN 6672:2000 Hương liệu Cảm quan Nguồn: phòng QLCL Nguồn vật tư nhập từ nước ngoài như: keo, giấy cuốn, ...chưa có tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra nên nhân viên kiểm tra chủ yếu dựa vào hợp đồng và cho chạy thử trên máy. Điều này ảnh hưởng đến sự đảm bảo chất lượng đầu vào của vật tư phụ liệu. Nhìn chung, việc mua sắm nguyên vật liệu đã được lên kế hoạch cẩn thận nên Công ty đã giảm được chi phí tồn kho, nhờ đó mà giảm chi phí sử dụng nguyên vật liệu. Công ty cũng thực hiện đáng giá nhà cung cấp, đây là một biện pháp tích cực trong việc giảm chi phí nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên, do thiếu thiết bị kiểm tra chất lượng nên việc kiểm tra vật tư phụ thuộc vào nhà cung cấp. Công ty cần đầu tư một số thiết bị đo lường phục vụ một số chỉ tiêu quan trọng như: độ nhẵn vật liệu, độ thông khí, độ xốp của giấy cuốn.... Đánh giá chất lượng trong quá trình sản xuất Công ty luôn xác định đảm bảo chất lượng sản phẩm không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên kiểm tra chất lượng mà là của mọi thành viên trong Công ty. Vì vậy, việc kiểm tra chất lượng trên dây chuyền là trách nhiệm của mọi người tham gia sản xuất. Công ty quy định rõ chỉ tiêu kiểm tra và phương pháp xác định. Ngoài những chỉ tiêu kiểm tra trên dây chuyền, công nhân phân xưởng và kiểm nghiệm còn theo dõi thông số công nghệ trên từng công đoạn. Khi phát hiện có sự sai lệch thì báo ngay với người có trách nhiệm để khắc phục. Bên cạnh đó, kiểm nghiệm phải theo dõi vệ sinh môi trường sản xuất và nhiệt độ, độ ẩm để kịp nhắc nhở, không để ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Sản phẩm qua mỗi công đoạn đều phải có xác nhận của kiểm nghiệm thì mới được tiếp tục được đưa vào sản xuất. Nhờ đó, chất lượng sản phẩm nói chung đã được cải thiện như đã phân tích ở phần trên. Đánh giá chất lượng thành phẩm Hiện nay các tiêu chuẩn và hướng dẫn xác định chất lượng sản phẩm đã được phổ biến theo hệ thống văn bản ISO do phòng quản lí chất lượng soạn thảo. Công ty có hơn 40 tiêu chuẩn sản phẩm các mác thuốc. Tiêu chuẩn sản phẩm được lập ra dựa vào các tiêu chuẩn sau: Tiêu chuẩn Việt Nam; Tiêu chuẩn ngành; Tiêu chuẩn cơ sở. Việc đánh giá chất lượng thành phẩm do trưởng phòng QLCL, trực tiếp phụ trách. Các lô thuốc trước khi xuất kho phải có sự xác nhận của nhân viên kiểm tra thành phẩm. Sản phẩm thuốc lá của Công ty có hai chỉ tiêu đánh giá chất lượng là chỉ tiêu vật lí và chỉ tiêu hóa học. Chỉ tiêu hóa học bao gồm: Độ ẩm, hàm lượng nicotin, hàm lượng gluxit hòa tan, hàm lượng các chất khử. Chỉ tiêu vật lí bao gồm: kích thước sợi, rỗ đầu, eo lưng, độ lỏng chặt điếu, bong hồ, tỷ lệ bụi trong sợi,…Để đánh giá chỉ tiêu hóa học, Công ty dùng phương pháp phân tích, còn đánh giá chỉ tiêu vật lí, dùng đồng thời cả phương pháp phân tích và cảm qu._. duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO 9001:2000 thành công, Công ty cần xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo phù hợp nhằm bồi dưỡng kiến thức cho CBCNV để có khả năng khai thác tốt máy móc thiết bị, am hiểu về các yêu cầu công việc trong QLCL và phát huy sáng kiến để mở rộng hệ thống ISO 9001:2000 cho toàn Công ty. Để nâng cao trình độ cho toàn CBCNV, Công ty cần thực hiện nhiều lần, liên tục. Lãnh đạo cần tham gia đào tạo trước, lãnh đạo không hiểu ISO 9001:2000 thì khó có thể mà áp dụng được. Khi lập kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp cần trả lời chính xác các câu hỏi sau đây: - Đào tạo về cái gì, để làm gì ? - Đào tạo cho ai ? - Hình thức đào tạo là gì? - Đào tạo ở đâu ? - Ai đào tạo ? - Kiểm định kết quả bằng cách nào ? Các lớp đào tạo dưới nhiều hình thức, cập nhật thông tin để nâng cao kiến thức cho toàn thể cán bộ công nhân viên, kể cả những cán bộ lãnh đạo cấp cao. Cụ thể hoá loại hình nâng cao trình độ cho CBCNV ở các quy mô phù hợp cho từng đơn vị trong toàn Công ty như: - Xây dựng thư viện. - Tổ chức hội thảo, chuyên đề. - Cử đi học những nơi có tiến bộ khoa học tiên tiến. Trước mắt cần chú trọng vào lĩnh vực công nghệ. - Tổ chức học nghề tại chỗ phù hợp với điều kiện bố trí công tác luân chuyển nhằm đạt được hiệu suất lao động cao. Vấn đề lớn nhất của công tác đào tạo là phải có chiến lược nâng cao chất lượng lao động nhằm đáp ứng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty và sự tiến bộ khoa học xã hội nói chung. - Thực hiện chính sách khuyến khích mọi người tham gia vào các khoá đào tạo với các loại hình sinh động, nhóm chuyên đề, nội dung đào tạo chất lượng mang tính thực tiễn cao... Có như vậy mới nâng cao toàn diện kiến thức cho toàn công ty - Đối với cán bộ quản lý Công ty cần thường xuyên tham gia các cuộc hội thảo, tập huấn về chất lượng do cơ quan Nhà nước tổ chức, hoặc tham gia các diễn đàn chất lượng… Đồng thời tham gia các khoá học quản lý chất lượng cấp cao… để nâng cao kiến thức và học hỏi kinh nghiệm nhằm không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng cho Công ty. Đối với cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật chịu trách nhiệm về chất lượng tại bộ phận mình phụ trách cần có những hiểu biết chung về mục đích và yêu cầu chất lượng của Công ty, về yêu cầu và quy định của hệ thống quản ký chất lượng ISO 9001, và hiểu biết rõ về yêu cầu chất lượng của bộ phận mình. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là bộ phận trực tiếp tạo ra chất lượng sản phẩm, cần có những lớp đào tạo về chuyên môn, nâng cao hiểu biết về ngành nghề nhằm đảm bảo chất lượng công tác của mình, phát huy tiềm năng của người lao động, sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm Sau khi đào tạo cần phải có kiểm định kết quả thực tế để xem xét những tiến bộ so với trước khi đào tạo. Có thể đánh giá việc đào tạo qua phiếu đánh giá bằng cách cho điểm các chỉ tiêu, tổ chức, kĩ năng giảng, giá trị cơ bản với điểm 5 là tốt nhất, điểm 1 là kém nhất. Khi tông hợp các phiếu đánh giá này lại, ta sẽ có được kết quả về chất lượng của khóa đào tạo. Nếu chất lượng cao thì sẽ tiếp tục phát huy, nếu chất lượng thấp thì phái có sự thay đổi, cải tiến. Bảng 21: Đánh giá khóa đào tạo Chỉ tiêu Điểm số Tổ chức kháo đào tạo: 1 2 3 4 5 1. Mục tiêu (rõ ràng/không) 1 2 3 4 5 2. Yêu cầu (thách thức/không) 1 2 3 4 5 3. Truyền thụ (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 4. Tài liệu (tốt/không) 1 2 3 4 5 5. Kiểm tra (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 6. Mức độ thực hành (tốt/không) 1 2 3 4 5 7. tổng quát về tổ chức (tốt/không) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Kỹ năng dạy 1. Thời gian trên lớp (hiệu quả /không) 1 2 3 4 5 2. Bài giảng (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 3. Thảo luận (cân đối/không) 1 2 3 4 5 4. ý kiến phản hồi (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 5. Phản ứng của các học viên (thường xuyên/không) 1 2 3 4 5 6. Giúp đỡ của giáo viên (thường xuyên/không) 1 2 3 4 5 7. tổng quát về kỹ thuật giảng (tốt/không) 1 2 3 4 5 Góp ý ... ... ... ... ... ... ... ..... . Giá trị cơ bản 1. Khoá học đã (tác dụng/không) 1 2 3 4 5 2. ý kiến của giảng viên (thích hợp/không) 1 2 3 4 5 3. Tổng quát về giá trị cơ bản (tốt/không) 1 2 3 4 5 Góp ý Lợi ích thực hiện Khi đã đào tạo và có những biện pháp làm nâng cao tinh thần trách nhiệm của các CBCNV trong Công ty thì coi như hệ thống ISO 9001:2000 đã thành công 90% vì yếu tố con người và ý thức của họ quyết định sự thành công của cả hệ thống. Việc huy động và làm cho cán bộ công nhan viên trong Công ty nhận thức rõ và hành động theo tôn chỉ của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là rất khó khăn và đòi hỏi thời gian khá dài, tuy nhiên khi đã thành công thì hiệu quả mang lại của nó là rất lớn đối với toàn thể các cán bộ trong Công ty. 3.2.3. Đầu tư chiều sâu, mua sắm máy móc, thiết bị, xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng cho hệ thống QLCL Cơ sở của giải pháp Công nghệ là một yếu tố cấu thành cơ sở vật chất, tạo điều kiện tồn tại và phát triển của Công ty, đặc biệt, công nghệ ảnh hưởng trực tiếp và quyết định tới năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc đưa máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại vào trong sản xuất, giúp Công ty sử dụng tiết kiệm các nguồn lực cho sản xuất, sử dụng các nguyên vật liệu rẻ, các phương pháp và các phương tiện cho năng suất, chất lượng cao. Máy móc thiết bị ngày càng khẳng định được vị trí quan trọng trong QLCL. Đặc biệt là trong việc duy trì hệ thống QLCL ISO 9001:2000 ở Công ty. Căn cứ vào chiến lược phát triển của Tổng công ty và thực trạng sản phẩm của Công ty, hệ thống máy móc thiết bị hiện tại dã không còn đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh của toàn xã hội nói chung. Mặt khác, các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng ở Công ty còn thiếu. Nhiều chỉ tiêu lý hoá chưa có thiết bị đo, chủ yếu phải đánh giá bằng phương pháp cảm quan nên độ chính xác không cao, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Do vậy để duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO 9001:2000, Công ty cần biện pháp đổi mới máy móc thiết bị, đặc biệt là các thiết bị đo lường các chỉ tiêu chất lượng. Tạo ra một hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến, đồng bộ. Giảm tác hại của thuốc lá tới sức khoẻ con người cũng là một vấn đề Công ty cần nghiên cứu. Phương pháp thực hiện Để có thể đổi mới công nghệ hiện có sang công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng ISO 9001:2000, Công ty Thuốc lá Thăng Long cần phải: - Song song với chiến lược phát triển sản phẩm, Công ty nên đầu tư các dây chuyền cuốn điếu đóng bao có công suất lớn kèm theo với thiết bị kiểm tra đo lường trên dây chuyền đồng bộ, như vậy đã thực hiện việc kiểm tra 100% sản phẩm đồng thời giảm chỉ tiêu cảm quan, tăng độ tin cậy của việc kiểm tra. Điều này cũng cần phải đặc biệt chú ý ở PX Bao mềm. - Tuy nhiên để thực hiện hiệu quả công tác hiện đại hoá, Công ty cần phải xác định chính xác đầu tư ưu tiên công đoạn nào. - Công ty cần đầu tư nghiên cứu các phương pháp sản xuất hiện đại, tìm ra các bí quyết trong sản xuất và xây dựng hệ thống thông tin để thu thập thông tin về công nghệ và khách hàng trên thị trường. - Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất để họ có thể đáp ứng được các yêu cầu của công nghệ mới. - Sử dụng nguyên vật liệu hợp lý để giảm hàm lượng TAR và Nicotin trong khói thuốc lá. - Đầu tư nâng cấp phòng hóa nghiệm: việc này có thể chia làm nhiều phần, trang bị dần dần thiết bị. Hình thức đầu tư: Tận dụng những trang thiết bị hiện có tại phòng hóa nghiệm cũ đồng thời mua mới các thiết bị phục vụ cho việc phân tích các chỉ tiêu; Tu bổ phòng thử nghiệm tại gác 2 của tòa nhà cơ khí cũ. Đồng thời đầu tư xây dựng phòng đánh giá cảm quan đạt tiêu chuẩn về các điều kiện liên quan như: nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm,... Lợi ích từ thực hiện Đầu tư thêm cơ sở hạ tầng sẽ giúp Công ty cải tiến được sản phẩm cũ, tạo sản phẩm mới; giảm lượng tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, đặc biệt là ở phân xưởng Bao mềm; và tiết kiệm nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất. Hơn nữa, còn giúp Công ty tiết kiệm chi phí nhờ tự kiểm tra được các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm, hướng đến một hệ thống QLCL có đầy đủ cơ sở hạ tầng để việc triển khai được thuận tiện. 3.2.4. Thiết lập hệ thống tính chi phí chất lượng tại Công ty Cơ sỏ lí thuyết Hệ thống tính chi phí chất lượng giúp cung cấp số liệu cụ thể để đánh giá hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng một cách toàn diện và rõ nét nhất. Đó cũng là xu hướng mà nhiều hệ thống Quản lí chất lượng tiên tiến đang tiến đến áp dụng. Tại Công ty, kể từ khi áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 đến nay, công tác tính toán chi phí chất lượng hầu như chưa được thực hiện. Hầu hết các chi phí liên quan đến chất lượng chưa được thống kê hết một cách rõ ràng, chi tiết qua từng tháng, quí, năm như: chi phí kiểm tra, chi phí khắc phục sai sót, chi phí sửa chữa văn bản không phù hợp,...Công ty mới chỉ tính được những chi phí trực tiếp như: chi phí tiền lương cho cán bộ chất lượng, chi phí đào tạo cho quản lí chất lượng, ....Do đó chưa có số liệu cụ thể để đánh giá chính xác hiệu quả kinh tế mang lại từ việc thực hiện hệ thống ISO qua các kì sản xuất kinh doanh. Hiện mới chỉ theo dõi hiệu quả qua các chỉ tiêu: doanh thu, số hàng bán bị trả lại, tiết kiệm nguyên vật liệu, số lỗi sản phẩm thành phẩm,... Bởi vậy, trong thời gian tới để áp dụng và duy trì, cải tiến và không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lí chất lượng, ban Lãnh đạo Công ty cần đẩy mạnh, hoàn thiện công tác tính chi phí chất lượng một cách chính quy, chuyên nghiệp. Phương pháp thực hiện Quá trình tính chi phí chất lượng được thực hiện theo sơ đồ sau: Hình 5: Quá trình phát sinh chi phí chất lượng Phát hiện các yếu tố chi phí chất lượng Thu thập các dữ liệu về chi phí chất lượng Tính các chi phí liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh Hình thành chi phí chất lượng Sử dụng phương pháp tính chi phí theo điểm để xác định chi phí chất lượng phát sinh, công việc tính chi phí chất lượng là bước thứ hai sau khi đã tính toán chi phí theo loại. Cán bộ chất lượng sẽ xem xét và hình thành các điểm chi phí chất lượng sau đó tập hợp các loại chi phí chung của phòng vào các điểm thích hợp, rồi mới tìm cách phân bổ chi phí cho từng điểm chi phí chất lượng. Theo đó, cán bộ QLCL sẽ đánh giá hiệu quả từng điểm chi phí và cách thức tập hợp các chi phí diễn ra như sau: Tính các chi phí có liên quan đến chi phí chất lượng sản phẩm như: chi phí sai hỏng đã đưa vào ngân sách; chi phí của sai hỏng ngoài kế hoạch (như là : chi phí bảo quản hồ sơ, chi phí cho việc làm lại,....); chi phí thuộc bộ phận sản xuất: chi phí sản phẩm hỏng, lỗi, chi phí nguyên vật liệu sai qui cách,...; chi phí thuộc về bán hàng như: chi phí vè chất lượng dịch vụ giao hàng do chậm trễ tiến độ chuẩn bị hồ sơ làm mất khách hàng,....; Chi phí sai hỏng bên ngoài: khi sản phẩm dịch vụ không đủ điều kiện tiêu chuẩn chất lượng, bị khách hàng phàn nàn, trả lại hàng, đòi bồi thường, ...và khó lượng hóa hơn đó là chi phí thiệt hại về uy tín, thương hiệu Công ty. Phân bổ chi phí chất lượng theo các điểm đã xác định được trong quá trình tính phân chia chi phí để tổng hợp được chi phí chung về QLCL. Liệt kê tất cả các loại chi phí này thành một bản tổng kết trong tháng, quý hoặc năm, nó sẽ được phòng QLCL phối hợp phòng TCKT xử lí làm báo cáo tổng kết chất lượng. Những chi phí này tính tỷ lệ trên tổng doanh thu, lợi nhuận của Công ty. Bộ phận tính chi phí chất lượng kèm theo báo cáo chi phí chất lượng hàng tháng, quí hoặc năm đưa ra thảo luận , so sánh tỷ lệ phần trăm đó giữa các đơn vị thực hiện. Kết luận được rút ra xem các chi phí ấy bỏ ra đúng chưa, từ đó đưa ra các biện pháp cắt giảm chi phí này, tăng phần chi phí kia một cách phù hợp. Mặt khác phải so sánh mối tương quan giữa chi phí chất lượng và tình hình thực hiện kế hoạch chất lượng để thấy được hiệu quả của công tác chất lượng . Khi đã đạt được mức chất lượng cao thì chi phí không phù hợp phải giảm. Dựa vào đó kiểm tra tính đung đắn của công tác chi phí chất lượng. Lợi ích từ thực hiện Khi đã xác định được hệ thống tính chi phí chất lượng trong Công ty, cán bộ lãnh đạo sẽ xác định được chính xác các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của chúng đến chất lượng, từ đó có các quyết định kịp thời nhằm nâng cao chất lượng trong mọi hoạt động. Tiết kiệm được chi phí chất lượng một cách hợp lí góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty, nâng cao uy tín, thương hiệu. Hơn nữa, việc lượng hóa được các chi phí chất lượng một cách cụ thể sẽ giúp tạo động lực làm việc theo đúng qui trình vì nó thể hiện rõ ràng những tác hại của việc không đảm bảo chất lượng một cách cụ thể nhất. 3.2.5. Xây dựng các nhóm chất lượng 5S Cơ sở lí luận 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn. 5S theo tiếng Nhật là: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” và “SHITSUKE”, theo tiếng Việt là: “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”, “SẠCH SẼ”, SĂN SÓC” và “SẴN SÀNG”. 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp, mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc; xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người; phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế; xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến. Thuốc lá Thăng Long là một công ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chính là thuốc lá điếu. Dây chuyền sản xuất thuốc lá trong quá trình hoạt động thường thải ra lượng lớn bụi của sợi thuốc, một số phụ liệu , hương liệu...Điều này có thể gây ra sự bừa bộn trong khu vực sản xuất, sự không thoải mái, thiếu sạch sẽ nếu như không có biện pháp xử lí kịp thời, phù hợp. Thực hiện 5S sẽ rất hữu ích cho Công ty trong vấn đề cải tạo môi trường làm việc và là tiền đề để thực hiện những mục tiêu cao hơn. Phương pháp thực hiện Kế hoạch thực hiện 5S có 6 bước: thứ nhất là chuẩn bị, thứ nhì là thông báo chính thức của giám đốc, thứ ba, tiến hành tổng vệ sinh, thứ tư bắt đầu bằng sàng lọc, thứ năm là thực hiện hàng ngày sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ, bước cuối cùng là tổ chức đánh giá định kỳ. Chuẩn bị là khâu cốt lõi để đảm bảo thực hiện 5S thành công sau này. Ở đây ta phải đánh giá thực trạng có minh họa bằng hình ảnh, nhận xét, đánh giá một cách khách quan. Ông cha ta thường nói “đầu xuôi, đuôi lọt”. Cho nên sự quyết tâm thực hiện 5S cần có sự cam kết bằng văn bản chính thức của lãnh đạo cấp cao nhất. Quyền lực tối cao này được thống nhất phân công và phối hợp chặt chẽ bằng việc lãnh đạo cấp cao nhất chỉ định các cán bộ trong ban chỉ đạo 5S thay mặt mình tổ chức triển khai nhằm đạt được mục tiêu là thực hiện 5S thành công. Cụ thể, ban chỉ đạo 5S phải tổ chức đào tạo, huấn luyện; lập kế hoạch hành động; phát động phong trào thi đua sôi nổi như thi đua làm khẩu hiệu về 5S vừa súc tích, vừa khó quên; thu gom những đồ vật không cần thiết vào khu vực tạm chứa; thiết lập biểu mẫu để mọi người dễ dàng thực hiện công việc được giao. Đào tạo nhận thức về 5S cho tất cả mọi người từ lãnh đạo cấp cao nhất đến nhân viên phục vụ, bảo vệ, lái xe là điều kiện cần thiết để tư tưởng được thông suốt trong các mối quan hệ dọc ngang ở các cấp. Mục đích chương trình, kế hoạch đào tạo nhận thức về 5S phải phù hợp với từng cấp quản lý, phù hợp với trình độ của mọi người. Chẳng hạn, có thể có 4 lớp đào tạo như lớp đào tạo cho cán bộ cấp cao, lớp đào tạo cho cán bộ cấp trung, lớp đào tạo cho cán bộ cấp thấp và lớp đào tạo cho nhân viên. Để có hành động đúng ngay từ đầu, ban chỉ đạo 5S phải tổ chức triển khai xác định chính xác mục tiêu tổng quát muốn đạt đến của tổ chức doanh nghiệp cũng như xác định chính xác mục tiêu cụ thể của từng khu vực, phòng làm việc, kho chứa nguyên vật liệu, sản phẩm và thiết kế các biểu mẫu thật dễ hiểu, không nhầm lẫn và có tính thực hành cao giúp mọi người thực hiện dễ dàng như ăn cơm, uống nước. Thông báo chính thức của giám đốc trên thực tế là mệnh lệnh “tấn công” khi tư tưởng và hành động nhận thức về 5S của tất cả mọi người đã thật sự rõ ràng.“ Tiền hô hậu ủng”, việc tiến hành tổ chức tổng vệ sinh và bắt đầu bằng S1- Seiri-Sàng lọc nên phối hợp làm một nhằm tạo động lực và khí thế cho thực hiện 5S, hàng ngày ta tổ chức thực hiện S1,tiếp theo, S2 – Seiton – Sắp xếp và S3 – Seiso – Sạch sẽ. Và cuối cùng ta tổ chức đánh giá định kì, thực tế là tiếp tục thực hiện S4 – Seiketsu – Săn sóc và S5 – Shitsuke – Sẵn sàng là để luôn luôn nhắc nhở và có qui định thật cụ thể để mọi người tự giác thực hiện 3S đầu tiên liên tục, dễ dàng như một thói quen đánh răng, rửa mặt hàng ngày. Để giúp tất cả mọi người trong Công ty dễ nhớ khái niệm đơn sơ về 5S có người đã làm bài thơ thế này: Sàng lọc đi thôi lộn xộn rồi Sắp xếp gọn gàng sạch sẽ thôi Săn sóc hàng ngày như sắc đẹp Sẵn sàng mọi lúc đẹp mọi nơi Tóm lại, thực hiện 5S thật dễ vì 5S được hình thành từ nguyên tắc tư duy logic của con người, theo một chuỗi rất tự nhiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Thực hành 5S khó duy trì và cải tiến vì bản tính con người rất khó bỏ đi một thói quen cũ kỹ và thay vào đó một thói quen mới mẻ . Để “chữa khỏi” căn bệnh này cần phải “điều trị” bằng kĩ thuật đánh giá thực hiện 5S tại Công ty. Việc thực hiện 5S chỉ đạt kết quả tốt và hiệu quả cao khi tất cả mọi người trong Công ty có tư tưởng thông suốt và tham gia thực hiện 5S một cách tự giác. Đây cũng chính là bí quyết huy động nguồn nhân lực nội tại để tạo sự thành công và đồng thời cũng là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao năng suất và chất lượng của Công ty trong thời đại mới. Lợi ích từ thực hiện Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đem lại nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh có hiệu quả hơn. Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố (PQCDSM): Cải tiến Năng suất (P – Productivity), nâng cao Chất lượng (Q – Quality), giảm chi phí (C – Cost), giao hàng đúng hạn (D – Delivery), đảm bảo an toàn (S – Safety), nâng cao tinh thần (M – Morale). Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc có thái độ tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc. 3.2.6. Đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ thống kê vào quản lí chất lượng Cơ sở của giải pháp Các công cụ thống kê là phương tiện hỗ trợ cho các nhà quản lí trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quản lí chất lượng nói riêng.Công cụ thống kê giúp xử lí và số liệu hóa để ta có thể đánh giá được các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng rõ ràng và khả năng so sánh, đối chiếu các vấn đề. Từ đó, việc nhận biết , theo dõi các nguyên nhân cũng dễ dàng hơn và có cơ sở mang tính định lượng để ra quyết định cải tiến. 7 công cụ thống kê đó là: Sơ đồ lưu trình;Sơ đồ nhân quả; Phiếu kiểm tra chất lượng; Biểu đồ Pareto; Biểu đồ phân bố mật độ; Biểu đồ kiểm soát; Biểu đồ phân tích. 7 công cụ đã được áp dụng bước đầu tại Công ty, tuy nhiên hiệu quả của việc áp dụng là chưa cao. Hiện, Công ty mới chỉ sử dụng các công cụ đơn giản như: lưu đồ, phiếu kiểm tra, các hồ sơ, báo cáo do nhân viên ghi chép. Điều này dẫn tới Công ty mới chỉ dừng lại ở việc phát hiện chứ chưa chú trọng được vào phòng ngừa. Vậy Công ty cần phải tích cực đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ thống kê vào QLCL nhằm thực hiện kiểm soát sự biến thiên của các yếu tố đầu vào, của quá trình sản xuất đến quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, hạn chế tối đa chi phí trong sản xuất kinh doanh nhằm khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp, cải tiến liên tục, đồng thời xây dựng được chiến lược phù hợp với sự phát triển chung của xã hội. Phương pháp thực hiện - Để việc áp dụng 7 công cụ thống kê đạt được hiệu quả cao Công ty cần cụ thể hoá trách nhiệm của từng cá nhân thực hiện, thực hiện như thế nào. - Xây dựng văn bản áp dụng các công cụ thống kê vào quản lí chất lượng. Phạm vi áp dụng: áp dụng cho toàn Công ty từ khâu kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào đến quá trình sản xuất, kinh doanh. Nội dung: Hình 6: Sơ đồ hướng dẫn phân tích dữ liệu thống kê Xác định nhu cầu thống kê Phê duyệt Thu thập dữ liệu Phân tích dữ liệu Báo cáo Biện pháp thực hiện Phê duyệt Đề xuất các biện pháp khắc phục Lập yêu cầu hành động KP/PN Các bước tiến hành lập xây dựng biểu đồ phân tích: Công ty có thể sử dụng một hoặc kết hợp một số các công cụ thống kê để giải quyết các vấn đề. Cách áp dụng một số công cụ: Biểu đồ nhân quả: là biểu đồ thể hiện một cách dễ hiểu ảnh hưởng của các yếu tố (nguyên nhân) có liên quan đến kết quả công việc (đặc tính) bằng cách phân loại và liên kết bằng các đường mũi tên. Các bước phân tích: + Quyết định một vấn đề làm đặc tính để giải quyết, vạch một đường mũi tên từ trái sang phải làm trục chính. Những đặc tính có thể tập trung vào bốn vấn đề lớn sau: Chất lượng: kích thước, chức năng, bề ngoài... ; Năng suất: Số máy, tỷ lệ hoạt động, số lượng sản xuất; An toàn: Số vụ sự cố, thời gian không có thiệt hại, số ngày không có sự cố... .; Các đặc tính khác: tỷ lệ đi làm, tỷ lệ tham gia..... + Ghi đặc tính vào xương chính và khoanh bằng 1 ô vuông thông thường ghi theo: Nguyên liệu, thiết bị - Con người - Phương pháp hoặc có thể ghi tên công đoạn... làm yếu tố nguyên nhân. Hình 7: Mô hình biểu đồ nhân quả chất lượng điếu Con người Phương pháp Chất lượng điếu Máy móc Mức độ hiện đại Sửa chữa Bảo dưỡng Cuốn máy Thủ công Cảm quan Máy đo So sánh Đào tạo Kinh nghiệm Thái độ Trình độ Tay nghề Lá thuốc lá Hương liệu CL sợi Keo dán Mực in Nguyên vật liệu Môi trường Độ ẩm Nhiệt độ Ánh sáng + Làm rõ nguyên nhân: Từ mỗi xương chính theo trình tự từ lơn đến nhỏ, tình ngược từ xương vừa đến xương nhỏ, cho tới khi thực hiện đầy đủ các yếu tố công việc được thực hiện cụ thể trên thực tế và biểu hiện mối liên hệ bằng các hình mũi tên. + Ghi những thông tin cần thiết: Mục đích của biểu đồ, thời gian, người thiết lập. Biểu đồ Pareto: + Xác định các loại sai sót và thu thập dữ liệu. + Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé. + Tính tỷ lệ % từng loại sai sót +Vẽ đồ thị hình cột theo tỷ lệ % các loại sai sót vừa tính được ở trên + Vẽ đường tích lũy theo số % tích lũy đã tính +Viết tiêu dề nội dung và ghi đặc trưng các sai sót lên đồ thị. Sử dụng: Nhìn vào biểu đồ ta thấy được kiểu sai sót phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của quá trình cải tiến chất lượng. Hình 8: Áp dụng các công cụ thống kê trong từng giai đoạn cụ thể Tìm sai sót, trục trặc Phân tích, tìm nguyên nhân Thu thập số liệu Lựa chọn vấn đề, ưu tiên Đề xuất biện pháp sửa chữa Xây dựng lưu đồ Biểu đồ Pareto Biểu đồ tần suất Sơ đồ nhân quả Biểu đồ kiểm soát Lợi ích thực hiện Sử dụng các công cụ thống kê là điều kiện cơ bản đảm bảo QLCL có căn cứ thực tế và khoa học để ra quyết định. Thông qua kiểm soát thống kê sẽ đánh giá được các yếu tố như: cam kết của lãnh đạo, ý thức CBCNV, ....Việc sử dụng các công cụ này còn tiết kiệm thời gian trong việc tìm ra các nguyên nhân gây nên vấn đề chất lượng, nhận biết được các báo động về những trục trặc xảy ra trong quá trình , giúp ứng phó kịp thời. 3.3. Kiến nghị với Nhà nước Thuốc lá cũng như rượu bia là những mặt hàng bị đánh thuế tiêu thụ dặc biệt với mức thuế suất rất cao. Ngoài ra Công ty Thuốc lá Thăng Long còn phải chịu cả thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp. Với khoản nộp ngân sách quá lớn sẽ hạn chế khả năng tài chính của doanh nghiệp. Hơn thế, Công ty là một doanh nghiệp hoạt động với 100% vốn Nhà nước, hiện, Công ty đang rất cần thêm kinh phí đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng nhằm nâng cao chất lượng hoạt động, vậy Nhà nước cần có sự quan tâm, hỗ trợ kịp thời. Chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu trên thị trường cần phải được quản lý chặt chẽ hơn nữa, không để tình trạng lan tràn thuốc lá giả, thuốc lá nhập lậu, trốn thuế…Nhà nước phải xử lý nghiêm ngặt những trường hợp vi phạm pháp luật như buôn bán thuốc lá trái phép, câu kết trong việc sử dụng tem…. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay dặt ra cho các doanh nghiệp bài toán cạnh tranh bằng chất lượng. Muốn vậy, Nhà nước cần có những định hướng cơ bản về đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Hoàn thiện hơn nữa những tiêu chuẩn, qui chuẩn kĩ thuật và các văn bản hướng dẫn để làm cơ sở cho đảm bảo chất lượng. Nhà nước cũng tăng cường các hoạt động trao đổi, hợp tác với các tổ chức chất lượng quốc tế nhằm nâng cao trình độ chất lượng và quản lí chất lượng cho ngành công nghiệp thuốc lá trong nước. Đồng thời, Nhà nước cũng cần tạo điều kiện thuận lợi trong xây dựng chính sách để Công ty có thể hợp tác dễ dàng, thuận lợi hơn với các tổ chức kinh tế khác trên thế giới, đưa các sản phẩm thuốc lá Việt Nam thâm nhập vào các thị trường khó tính. Lời kết luận Khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển ở trình độ cao hơn thì cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ càng trở nên có hiệu quả. Sản phẩm chỉ có thể được tiêu thụ nhanh khi nó có chất lượng thoả mãn nhu cầu thị trường, giá cả phù hợp với mức thu nhập của người tiêu dùng. Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được điều đó và luôn luôn chú ý đến việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm một cách đặc biệt, coi chất lượng là yếu tố quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp. Công ty Thuốc lá Thăng Long với hơn 50 năm hình thành và phát triển cũng không nằm ngoài qui luật ấy. Ban lãnh đạo và công nhân Công ty luôn luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu và ra sức thực hiện bằng được kế hoạch đã đặt ra. Sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng chấp nhận với một sự tin tưởng lớn về mặt chất lượng. Tuy nhiên chẳng có sản phẩm nào lại có chất lượng hoàn hảo cả, sản phẩm thuốc lá của Thăng Long cũng còn một số hạn chế. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực trạng cũng như khả năng của Công ty em đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp để chất lượng sản phẩm của Công ty càng ngày càng trở nên hoàn thiện. Em hy vọng rằng những ý kiến của mình sẽ đóng góp một phần nhỏ vào mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Cuối cùng, em xin cảm ơn thầy giáo hướng dẫn thực tập PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền và các cô, các chú trong Công ty đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Danh mục tài liệu tham khảo Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2007), Quản trị kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Trịnh Xuân Giáp (2007), Hoàn thiện hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Phòng Xuất nhập khẩu Công ty viễn thông FPT, Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Nguyễn Thị Thu Hà (2006), Cải tiến một số quy trình trong hệ thống Quản trị chất lượng ở Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Vĩnh Phúc, Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Nguyễn Đình Phan (2005), Quản lí chất lượng trong các tổ chức, Nxb Lao động – xã hội. Phó Đức Trù, Phạm Hồng (2001), ISO 9000:2000, Nxb Khoa học & Kỹ thuật Hà Nội. Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007, 2008 của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Tài liệu hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000 của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Trang web của Tổng cục đo lường chất lượng MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1. Sơ đồ tổ chức của công ty 8 Hình 2. Sơ đồ tóm tắt quá trình công nghệ sản xuất 20 Hình 3: Sơ đồ thực hiện xem xét đánh giá chất lượng nội bộ: 40 Hình 5: Quá trình phát sinh chi phí chất lượng 62 Hình 6: Sơ đồ hướng dẫn phân tích dữ liệu thống kê 68 Hình 7: Mô hình biểu đồ nhân quả chất lượng điếu 70 Hình 8: Áp dụng các công cụ thống kê trong từng giai đoạn cụ thể 71 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Sản lượng và giá trị sản phẩm sản xuất và 13 Bảng 2: Các chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 2005-2008 14 tiêu thụ giai đoạn 2005-2008 13 Bảng 3: Tình hình lao động, tiền lương 15 Bảng 4. Các loại sản phẩm 18 Bảng 5. Tổng hợp máy móc thiết bị 21 Bảng 6. Cơ cấu lao động Công ty từ năm 2005 đến 2008 23 Bảng 7: Kết quả kiểm tra chất lượng thuốc lá bao thành phẩm 26 Bảng 8. Tình hình tiêu thụ 27 Bảng 9. Tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2008 28 Bảng 10. Năng lực thiết bị sản xuất 33 Bảng 11: Thiết bị đo lường chỉ tiêu vật lí tại phân xưởng cuốn điếu 34 Bảng 12: Hiện trang phòng Hóa nghiệm 35 Bảng 13: Chỉ tiêu kiểm tra nguyên liệu 36 Bảng 14 :Các chỉ tiêu kiểm tra vật tư 36 Bảng 15. Một số chỉ tiêu chất lượng thuốc lá điếu 38 Bảng 16. Đánh giá thuốc lá: Du lịch 39 Bảng 17. Điểm chất lượng cho thuốc Du Lịch 39 Bảng 18. Hành động khắc phục phòng ngừa 41 Bảng 19: Lượng nguyên liệu hao hụt và giảm phẩm cấp (đơn vị: kg) 47 Bảng 20: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2005 – 2008 48 Bảng 21: Đánh giá khóa đào tạo…………………………………………………...59 Danh mục các chữ viết tắt P.QLCL : Phòng Quản lí chất lượng P.KHVT : Phòng Kế hoạch- vật tư P.HC : Phòng Hành chính P.TT : Phòng Tiêu thụ P.TTR : Phòng Thị trường P.KTCĐ : Phòng Kĩ thuật cơ điện P.KTCN : Phòng Kĩ thuật- công nghệ P.TCNS : Phòng Tổ chức nhân sự P.TCKT : Phòng Tài chính kế toán P.XNK : Phòng Xuất nhập khẩu PXS : Phân xưởng Sợi PXBM : Phân xưởng Bao mềm PXBC : Phân xưởng Bao cứng PXCĐ : Phân xưởng Cơ điện BM : Bao mềm BC : Bao cứng TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam ISO : Tổ chức tiêu chuẩn hóa Quốc tế BB : Biên bản CBCNV : Cán bộ công nhân viên GĐ : Giám đốc KPPN : Khắc phục phòng ngừa KPH : Không phù hợp C.T : Công ty QT : Qui trình QLCL : Quản lí chất lượng HTQLCL : Hệ thống Quản lí chất lượng ChL : Chênh lệch CG : Chuyên gia ._.