Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

iệc sử dụng những công cụ Marketing. Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đối với mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường. Chính vì thế, thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp doanh nghiệp tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển thị trường đó. Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường. Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc. Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắp để chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc, thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc". Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm của nó; dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc. Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương: Chương I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối. Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quí báu của cô giáo, Thạc sỹ Trần Thạch Liên và các cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tập chuyên đề này. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn ! Chương I NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix. Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau: Marketing-Mix Sản phẩm Giá cả Xúc tiến hỗn hợp Phân phối Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối. Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối. Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra. Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"… 1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối. Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình. Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix. Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh Marketing. Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing - Mix. 1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing . Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là: + Dòng chảy sản phẩm. + Dòng chảy thương lượng (đàm phán). + Dòng chảy quyền sở hữu. + Dòng chảy thông tin. + Dòng chảy xúc tiến. Dòng thông tin Dòng đàm phán Dòng sản phẩm Dòng sở hữu Dòng xúc tiến Người sản xuất Người bán buôn Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Công ty vận tải Người bán lẻ Công ty vận tải Người tiêu dùng Đại lý quảng cáo Người bán buôn Người tiêudùng gdùng Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người bán lẻ Người sản xuất + Dòng chảy tiền tệ. Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng. Người sản xuất Đại lý Người phân phối công nghệ Người sử dụng công nghệ Người sản xuất Đại lý Người sử dụng công nghệ Người sản xuất Người phân phối công nghệ Người sử dụng công nghệ Người sản xuất Người sử dụng công nghệ Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ. - Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng. - Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh. - Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. - Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v… - Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm. Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên. Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh Marketing. Từ quan điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing. Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác như đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực tự nhiên của các kênh Marketing. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của phân phối, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người phân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh Marketing. Các dòng chảy của kênh phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. Các chiến lược kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra. 1.1.4. Chức năng của kênh phân phối. Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải được thực hiện. Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan. Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối: - Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại. - Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nghiệp. - Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp. - Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm hàng tương đối đồng nhất. - Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn. - Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa. - Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng. - Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi. - Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch. - Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. - Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng. - Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng. - Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá. - Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh… 1.2. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING). 1.2.1. Khái niệm. Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp. Các biến số của cấu trúc kênh: - Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó. - Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối. Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối. 1.2.2. Phân loại kênh phân phối. Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh. 1.2.2.1. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian. Nhà sản xuất Tổng đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng (4) (3) (2) (1) Sơ đồ 4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau: * Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc kênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân phối. Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối. Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán. Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp. * Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu. * Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên. * Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu. Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống. 1.2.2.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết. Các kênh Marketing Kênh đơn và kênh thông thường Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) VMS được quản lý VMS tập đoàn VMS hợp đồng Các tổ chức hợp tác bán lẻ Độc quyền kinh tiêu Chuỗi bán lẻ được người BB đảm bảo Sơ đồ 5: Kênh Marketing theo mức độ liên kết * Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập. những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí. * Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống. Có 3 loại kênh VMS : - Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra. - Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức. Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh. + Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó. Kênh VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối đa hoá. - Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng. + Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng. Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó. + Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá. Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn. + Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh. Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền. Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc. Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp. 1.2.3. CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. Những người tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối. Những người tham gia kênh Thành viên chính thức của kênh Các tổ chức bổ trợ Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Người tiêu dùng cuối cùng Không đàm phán Có đàm phán Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối * Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ. * Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ. Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất. Các tổ chức bán buôn Những trung gian độc lập Những trung gian được làm chủ bởi nhà sản xuất Bán buôn hàng hoá Chi nhánh và đại lý bán của nhà sản xuất Đại lý môi giới và bán hàng hoá ăn hoa hồng Sơ đồ 7: Các loại bán buôn * Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua. * Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm. 1.3. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI. 1.3.1. Tổ chức (thiết kế) kênh. Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phối hiện tại. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước: - Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh. - Xác định và phối hợp kênh phân phối. - Phân loại công việc phân phối. - Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh. - Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. - Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất. - Tìm kiếm các thành viên kênh. Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý kênh riêng. Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối. 1.3.1.1. Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh. Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng loạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối: Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động phân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các nhà quản lý phân chia vùng thị trường. Có những khó khăn về thị trường mà buộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phối do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trường mới. Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh. Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường. Ở đây chúng ta đề cập đến số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta hãy xem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc kênh: Chi phí một đơn vị Cd d Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua t._.rong chi phí tương đối của kênh trực tiếp và kênh có thành phần trung gian Cd: Chi phí của kênh trực tiếp. d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian chuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn. Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao dịch cao và do dự trữ cho kênh lớn. Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó cho việc tạo lập kênh đó. Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc tạo lập kênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống. Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trung gian. Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai. Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh. Đó là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng tồn kho sẽ thấp. Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn. Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị trường là: - Thị trường mua khi nào? - Thị trường mua ở đâu? - Thị trường mua như thế nào? - Ai mua? Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh. Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường. Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không. Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác. Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường mua sắm như thế nào? - Mua với khối lượng lớn. - Mua tại nhà. - Yêu cầu dịch vụ hay không… Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới kênh phân phối đa dạng và phong phú. + Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người mua. Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng. 1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh. Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất. - Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân phối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh. - Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các thành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các công ty có khả năng như mình. - Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường. 1.3.1.3. Chiến lược Marketing và thiết kế kênh. Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketing chung của toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh. Như chúng ta đã biết, mục tiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống kênh phân phối nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh. Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hướng đầu tư khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống kênh phân phối. Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành công của hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thống Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu. 1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh. Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên kênh. Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này. 1.3.2.1. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng. Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là: - Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty. - Các nguồn tin thương mại. - Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng. Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như : - Quảng cáo. - Tham gia hội chợ. - Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn… 1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh. Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là: - Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty. - Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: + Chất lượng của lực lượng bán. + Số lượng người bán thực sự đang làm việc. + Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng. - Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền của. - Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian. - Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng. 1.3.3. Quản lý kênh phân phối. 1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên kênh. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết. - Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao. - Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. - Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết. Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua". Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý. 1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh. Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh. - Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: + Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử. + So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh. + Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp. - Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi: + Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? + Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? - Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. Chương II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC 2.1. KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC. 2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển. Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gương mặt trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đó chính là bà Bảo Ngọc. Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầu tiên đặt nền móng cho sự thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay. Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành lãnh đạo của bà, Bảo Ngọc đã từng bước vững chắc khẳng định được vị thế của mình trên thị trường Hà Nội. Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và một cửa hàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng, Bảo Ngọc đã dần dần phát triển hệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ chất lượng cao và các đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội. Cho tới nay, thời kỳ hoàng kim phát triển rực rỡ, thịnh vượng và bền vững của Bảo Ngọc bắt đầu khi có sự quản lý lãnh đạo của vị giám đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông Nguyễn Xuân Quá. Đây là bước ngoặt quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển huy hoàng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. 2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài. Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp Bảo Ngọc nằm dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá. Để đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp đều phải "đổi mới" mang tính cách mạng. Khi nắm quyền lãnh đạo doanh nghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó là thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ những khâu trọng yếu. Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lý hơn: giảm bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyển thêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng. Bên cạnh đó thiết lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạo nên một hệ thống làm việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết chế quản lý chặt chẽ. Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo trường phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản. Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từng bước vững chắc. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Từ một xưởng sản xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánh lớn với công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởng thức bánh của khách hàng. Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Hai xưởng sản xuất bánh: - Số 40, phố Linh Quang Hà Nội. - Số 99, phố Linh Quang Hà Nội. Và hệ thống các cửa hàng: - Số 98, 126 - Hai Bà Trưng. - Số 28 - Nguyễn Trãi. - Số 63 - Lò Sũ. - Số 2 - Đại học Thương mại. - Số 144 - Giảng Võ. - Số 217 - Lê Duẩn. - Số 423 - Bạch Mai. - Số 274 - Đội Cấn. - Số 2A - Cầu Giấy. - Số 9B - Nguyên Hồng. - Số 8 - Yên Phụ. - Số 7 - Hoà Mã. - Số 34 - Đồng Xuân. Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội và các tỉnh: Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Quảng Ninh… Nhờ sự phát triển vượt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đã hân hạnh nhận được danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêu dùng bình chọn trong nhiều năm liền. Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc. 2.2. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI. 2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp. 2.2.1.1.Đặc điểm trong phương pháp quản lý của doanh nghiệp. Ông Nguyễn Xuân Quá áp dụng thành công bước đầu phương pháp quản trị Kaizen của Nhật Bản với những đặc điểm chính sau đây: - Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn. Hiệu quả mang tính lâu dài và không có tác động đột ngột. - Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bước nhỏ, vững chắc. - Áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần. - Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục. - Mức độ liên quan rộng, tới mọi người trong doanh nghiệp. - Tiến hành với tập thể người lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lực tập thể đồng bộ và có hệ thống. - Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dần cải tiến. - Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thường và hiện đại. - Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì. - Hướng của các nỗ lực quản lý: hướng vào con người là chính. - Các tiêu chuẩn đánh giá: đánh giá chủ yếu vào quá trình và cố gắng để có kết quả tốt hơn. - Lợi thế của phương pháp quản lý Kaizen: Có thể đạt được kết quả tốt với hệ thống kinh tế phát triển chậm. 2.2.1.2. Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp được khái quát trong sơ đồ sau đây: Sơ đồ 9: Giám đốc Các cửa hàng trưởng Các cửa hàng trưởng Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng Kế toán tài chính Phòng Nhân sự Phòng Marketing Quản đốc Quản đốc Quản đốc Đốc công Đốc công Tổ trưởng Tổ trưởng Sơ đồ 9: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp 2.2.1.3. Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp Giám đốc Đặt mục tiêu - Doanh số, lợi nhuận chi phí. - Các tỷ suất. - Chất lượng . - Khả năng thanh toán (tiềm lực tài chính) Chỉ huy các lĩnh vực. - Lĩnh vực vật tư - Lĩnh vực sản xuất. - Lĩnh vực Marketing - Lĩnh vực nhân sự - Lĩnh vực tài chính-kế toán -Lĩnh vực tổ chức thông tin. - Lĩnh vực hành chính pháp chế. Phân tích - So sánh (sẽ và đã). - Phân tích mạnh và yếu. - Phân tích Marketing trong cơ hội và rủi ro Xây dựng kế hoạch - Bản cân đối kế hoạch - Kế hoạch thanh toán lãi lỗ - Kế hoạch chi phí (loại chi phí, mức chi phí) Kiểm soát - Bảng tổng kết - Thực lãi, thực lỗ. - Chi phí thực (loại chi phí, mức chi phí…) Thực hiện - Những người thực hiện. - Các cộng sự Các mức độ ảnh hưởng Dự thảo chiến lược Quản trị nhân viên Kiểm tra Bố trí các phương tiện và kỹ thuật quản trị Quy trình quản trị trong doanh nghiệp được khái quát theo sơ đồ dưới đây: (Sơ đồ 10). Sơ đồ 10: Quy trình quản trị doanh nghiệp 2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp 2.2.2.1. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp. a. Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn đóng vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất. Đối với doanh nghiệp Bảo Ngọc, khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo. Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2002) - Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ. - Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ. - Vốn lưu động: 3.000 triệu VNĐ. - Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ. - Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ. - Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ. b. Một vài chỉ số về vốn. - Chỉ số: Vốn lưu động = 3000 = 0,15 Tổng vốn kinh doanh 20000 Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao. Doanh nghiệp luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chỉ số: Vốn cố định = 17.000 = 0,85 Tổng vốn kinh doanh 20000 Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc, nhà xưởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng… - Chỉ số: Vốn chủ sở hữu = 5000 = 0,25 Tổng vốn kinh doanh 20000 Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảo đảm tài chính của doanh nghiệp. - Chỉ số: Vốn vay dài hạn ngân hàng = 5000 = 0,25 Tổng vốn kinh doanh 20000 Doanh nghiệp chỉ vay dài hạn ngân hàng có 5.000 triệu VNĐ, chiếm 25% tổng vốn kinh doanh. Đây là một tỉ lệ không cao, thể hiện khả năng tài chính vững chắc của công ty. - Chỉ số: Vốn cổ phần = 10.000 = 0,5 Tổng vốn kinh doanh 20000 Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanh nghiệp là rất cao. 2.2.2.2. Lao động của doanh nghiệp. a. Số lượng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh nghiệp. a1. Số lượng lao động trong doanh nghiệp. Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quan trọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan trọng đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhất về chất và lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảo Ngọc. Doanh nghiệp coi quản trị lao động trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp tổng hợp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn đào tạo, phát triển người lao động. Nói cách khác, Doanh nghiệp quản lý lao động một cách hợp lý nhất để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực này vì đây là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp. Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lượng nhân sự khoảng gần 200 lao động trong đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng 17% tổng số lao động trong doanh nghiệp. Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp là những lao động khác như: công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị… nhân viên quản lý của doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nhân có tay nghề bậc cao luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc. a2. Các loại lao động. Lao động trong doanh nghiệp được phân chia cụ thể như sau: - Lao động quản lý văn phòng. + Các phó giám đốc: giúp việc cho giám đốc, quản lý chung. + Các phòng ban, các trưởng phòng ban: ² Phòng kế toán tài chính: phụ trách các hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp. ² Phòng nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng nhân sự. ² Phòng Marketing: phụ trách tiêu thụ, quảng cáo, nghiên cứu thị trường. ² Phòng kỹ thuật: kiểm soát các hệ thống kỹ thuật máy móc, kỹ thuật về sản phẩm, giám sát kỹ thuật trong sản xuất. - Lao động khác: + Các quản đốc: quản lý sản xuất tại các xưởng sản xuất. + Các đốc công: quản lý sản xuất trong các phân xưởng. + Các tổ trưởng ca sản xuất: chịu trách nhiệm chính trong các ca sản xuất. + Các cửa hàng trưởng: phụ trách hoạt động của các cửa hàng. + Các tổ sản xuất: các lao động là công nhân. ² Tổ thành phẩm: lo xuất hàng, kiểm soát hàng khi hàng hoá được xuất kho. ² Tổ vệ sinh: chịu trách nhiệm về vệ sinh. ² Tổ bảo vệ: chịu trách nhiệm bảo vệ trật tự an ninh, bảo vệ tài sản của doanh nghiệp. ² Tổ tiếp thị: chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, đưa hàng phân phối giờ cao điểm với số lượng hàng nhỏ lẻ. ² Tổ nướng: sản xuất bánh theo phương pháp nướng. ² Tổ Sanwich: sản xuất các loại bánh Sanwich. ² Tổ gatô 40: sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số 40 - Linh Quang. ² Tổ bánh sinh nhật: phụ trách sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số 99 - Linh Quang. ² Tổ mì trứng: sản xuất các loại bánh mỳ, bánh ngọt có hàm lượng trứng sữa cao, có nhân trứng sữa. ² Tổ bánh ngọt: đảm nhận sản xuất các loại bánh ngọt Âu - Á. ² Tổ Sài Gòn: sản xuất các loại bánh mì, bánh ngọt theo phong cách khẩu vị Sài Gòn. ² Tổ tạp vụ: đảm nhiệm các công việc mang tính tạp vụ tại xưởng sản xuất. ² Tổ ôtô: Đảm nhận lái xe vận chuyển bánh đến các cửa hàng và các đại lý, các điểm tiêu thụ sản phẩm trên khắp thành phố và các tỉnh bạn. + Nhân viên bán hàng: chịu trách nhiệm bán hàng tại các cửa hàng và các điểm phân phối. a3. Trình độ lao động . Xét về trình độ tay nghề của người lao động ta có những số liệu thống kê sau đây: - Lao động quản lý, văn phòng. + 60% trình độ Đại học. + 30% trình độ Cao đẳng. + 10% trình độ Trung cấp. - Lao động khác: + Quản đốc, đốc công phân xưởng: 100% trình độ Cao đẳng trở lên, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý sản xuất. + Cửa hàng trưởng: ² 45% trình độ Đại học. ² 46% trình độ Cao đẳng. ² 9% trình độ Trung cấp. + Tổ trưởng các ca sản xuất. ² 60% có trình độ tay nghề bậc 7/7. ² 30% có trình độ tay nghề bậc 6/7. ² 10% có trình độ tay nghề bậc 4/7. + Nhân viên bán hàng: ² 90% trình độ 12/12. ² 10% trình độ trung cấp. + Công nhân các tổ sản xuất: ² 65% trình độ tay nghề bậc 5/7. ² 15% trình độ tay nghề bậc 6/7. ² 20% trình độ tay nghề bậc 3/7; 4/7. Qua số liệu thống kê trên ta thấy năng lực trình độ lao động của doanh nghiệp là tương đối cao, có tiềm năng phát triển về lâu dài. b. Các phương thức thù lao lao động và thu nhập bình quân của người lao động . b1. Các phương thức thù lao lao động. Doanh nghiệp sử dụng hệ thống chính sách tiền lương và tiền thưởng hợp lý nên luôn có tác dụng khuyến khích người lao động, lấy đây làm cơ sở tạo đà thúc đẩy doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp luôn áp dụng nguyên tắc trả lương sau đây: - Trả lương công bằng : những lao động như nhau, được trả lương bằng nhau. - Tiền lương bình quân có tốc độ tăng lớn hơn năng suất lao động bình quân. - Luôn đảm bảo tiền lương thực tế cho người lao động. Thông thường, doanh nghiệp áp dụng trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Trong những đợt mùa vụ cao điểm, doanh nghiệp luôn áp dụng phương thức thưởng theo thành tích và thưởng theo vị trí người lao động. (Có khi lên tới 50% lương người lao động). Hình thức này luôn mang tính khích lệ mạnh người lao động. b2. Thu nhập bình quân của người lao động . Trong doanh nghiệp, thu nhập bình quân của người lao động ngày càng được nâng cao đi đôi với việc dần cải thiện môi trường làm việc của người lao động. Trong 5 năm, từ năm 1995 tới năm 2000 thu nhập bình quân của người lao động đã tăng lên 20%. Ta có các số liệu sau đây về mức lương bình quân của người lao động. - Lao động quản lý, văn phòng - ban: 1,5 - 1,9 triệu đồng/tháng. - Lao động khác: + Cửa hàng trưởng: 1,5 - 2,2 triệu đồng/tháng. + Tổ trưởng ca sản xuất: 1,7 - 2 triệu đồng/tháng. + Công nhân các tổ sản xuất: 1,0-1,2 triệu đồng/tháng. + Quản đốc, đốc công: 1,8 - 2,2 triệu đồng/tháng. + Lao động đơn giản: 0,6-0,8 triệu đồng/tháng. Các số liệu cho thấy thu nhập bình quân của người lao động trong doanh nghiệp là khá cao, đây là một trong những ưu điểm của doanh nghiệp. 2.2.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . a. Số liệu cơ bản. Nhờ những bước đi hợp lý trong chiến lược cũng như sách lược kinh doanh, doanh nghiệp đã liên tiếp dành được nhiều thành công mới: doanh thu của doanh nghiệp mỗi năm tăng hơn 10% và lợi nhuận mỗi năm tăng gần 6%. Ta có các số liệu thống kê sau: - Tổng giá trị sản lượng: 3.100 triệu VNĐ. - Doanh thu: 4.000 triệu VNĐ. - Lợi nhuận trước thuế: 1.200 triệu VNĐ. - Lợi nhuận sau thuế: 750 triệu VNĐ. - Tổng nguồn vốn: 20.000 triệu VNĐ. + Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ. + Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ. + Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ. b. Hệ thống chỉ số: - Chỉ số: Lợi nhuận sau thuế = 750 = 0,1875 Doanh thu 4.000 Chỉ số cho thấy khả năng sinh lãi của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tương đối cao. Nó thể thiện khả năng làm ăn kinh doanh phát đạt của doanh nghiệp. - Chỉ số: Lợi nhuận sau thuế = 750 = 0,2419 Tổng giá trị sản lượng 3.100 Chỉ số cho thấy rằng, để sản xuất được một đồng giá trị sản lượng thì thu được 0,2419 đồng lợi nhuận sau thuế. Nó thể hiện khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là tương đối cao. - Chỉ số: Tổng giá trị sản lượng = 3.100 = 0,775 Doanh thu 4.000 Chỉ số cho biết với mỗi đồng chi để tạo ra giá trị sản lượng thì ứng với bao nhiêu đồng doanh thu. Số liệu ở đây là 0,775. Cho thấy khả năng kinh doanh của doanh nghiệp là khá thuận lợi. - Chỉ số: Doanh thu = 4.000 = 0,2 Tổng nguồn vốn 20.000 Chỉ số cho biết khả năng tạo ra doanh thu của mỗi đồng vốn. Mỗi một đồng vốn của doanh nghiệp tạo ra được 0,2 đồng doanh thu cho doanh nghiệp. - Chỉ số: Tổng giá trị sản lượng = 3.100 = 0,155 Tổng nguồn vốn 20.000 Chỉ số cho thấy với một đồng vốn bỏ ra, doanh nghiệp tạo ra được 0,155 giá trị sản lượng. - Chỉ số: Doanh thu = 4.000 = 0,8 Vốn chủ sở hữu 5.000 Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì tạo ra được 0,8 đồng doanh thu. Đây là tỉ lệ khá cao. - Chỉ số: Doanh thu = 4.000 = 0,4 Vốn cổ phần 10.000 Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn cổ phần doanh nghiệp tạo ra được 0,4 đồng doanh thu. - Chỉ số: Doanh thu = 4.000 = 0,8 Vốn vay ngân hàng 5.000 Với một đồng vốn vay ngân hàng tạo ra được 0,8 đồng doanh thu cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Chỉ số: Tổng giá trị sản lượng = 3.100 = 0,62 Vốn chủ sở hữu 5.000 Chỉ số cho thấy với 1 đồng vốn chủ sở hữu, doanh nghiệp có được 0,62 đồng giá trị sản lượng. Tổng giá trị sản lượng = 3.100 = 0,31 Vốn góp cổ phần 10.000 Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay cổ phần doanh nghiệp có được 0,31 đồng giá trị sản lượng. - Chỉ số: Tổng giá trị sản lượng = 3.100 = 0,62 Vốn vay ngân hàng 5.000 Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay ngân hàng, doanh nghiệp tạo ra được 0,62 đồng giá trị sản lượng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Qua hệ thống các chỉ số trên ta thấy khả năng kinh doanh của doanh nghiệp là tương đối khả quan. Tuy nhiên trong thời gian tới doanh n._.hát triển của doanh nghiệp. Các mục tiêu của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đề ra để thực hiện như sau: + Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh. + Phải tối đa hoá lợi nhuận. + Tăng cường thế mạnh của Doanh nghiệp. + Mở rộng thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường. + Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh. + Đáp ứng các mục tiêu xã hội. + Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. + Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất. + Các mục tiêu khác… Sau khi xác định các mục tiêu, doanh nghiệp phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng của nó. Như vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các chiến lược, doanh nghiệp sẽ ưu tiên thoả mãn các mục có tính chất quan trọng trước. Dựa vào kết quả khả năng kinh doanh của Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc, mục tiêu của Doanh nghiệp trong thời gian tới được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như sau: + Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để Doanh nghiệp hướng tới sản xuất kinh doanh. + Mục tiêu mở rộng thị phần của Doanh nghiệp. + Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. + Tăng cường vị thế của Doanh nghiệp và các mục tiêu an toàn trong kinh doanh… 3.2.2. Nhiệm vụ của Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trong thời gian tới. Trước tình hình phát triển kinh tế hiện nay đồng thời với những mục tiêu kinh doanh đã định, doanh nghiệp đã tìm cho mình một hướng kinh doanh riêng và đã đề ra cho mình một số phương hướng phát triển trong những năm tới như sau: - Năng lực sản xuất của Doanh nghiệp theo thiết kế có thể đạt năng suất cao. Hiện nay mới khai thác được khoảng 90%. Vì vậy Doanh nghiệp đưa ra các biện pháp quan trọng của doanh nghiệp là nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị đã đầu tư và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị đó. - Thường xuyên cải tiến thay đổi mặt hàng, mẫu mã bao bì nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. - Nghiên cứu để sử dụng nguyên vật liệu trong nước và thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm làm giảm giá thành sản phẩm, hạn chế những ảnh hưởng do sự biến động ngoại tệ. - Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lượng giá cả phù hợp với thị trường vùng sâu, vùng xa để từ đó hỗ trợ cho hệ thống phân phối hệ thống, phân phối giải quyết các sản phẩm còn tồn đọng. - Củng cố và phát triển thị trường trong nước và tăng cường mở rộng xuất khẩu. - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa các hoạt động tiếp thị, công tác bán hàng, kênh phân phối… không dừng lại ở những gì mà mình đã đạt được, doanh nghiệp đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trên cả nước và hệ thống phân phối sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Từ những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường, thể chế pháp luật của Nhà nước và thực trạng về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ở trên em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng kinh doanh cũng như hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc thời gian tới. 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC . 3.3.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong thời gian tới. 3.3.1.1. Đối với thị trường trong nước. Sản phẩm của Doanh nghiệp đã có uy tín trên thị trường, do vậy Doanh nghiệp cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này. * Đối với thị trường miền Bắc: Là thị trường truyền thống của doanh nghiệp, vì vậy phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường song không chỉ dừng lại ở đó vì nhu cầu của con người ngày càng tăng lên kể cả về số lượng và chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống đó là rất cần thiết, đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường để từ đó đáp ứng tốt hơn. Thị trường Hà Nội, đây là thị trường có mức tiêu thụ cao nhất chiếm khoảng 90% năm 2000; 92% năm 2001 và 93% năm 2002. Hiện nay thị trường của Doanh nghiệp đang bị thu hẹp dần vì thế Doanh nghiệp cần phải có chính sách đối phó thích hợp. Đặc điểm của thị trường này là có đông dân cư, thu nhập đầu người cao. Nhu cầu sử dụng hàng năm với mức độ ổn định, vì thế Doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao và mẫu mã đẹp để thay thế các sản phẩm cũ. Doanh nghiệp nên có những ưu tiên khuyến khích các đại lý bởi phần lớn các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp ở đây là nơi chu chuyển sản phẩm của Doanh nghiệp đến các vùng lân cận khác. * Đối với thị trường miền Nam: Đây là thị trường tiềm năng của Doanh nghiệp, thu nhập bình quân đầu người cao nhất nước (9000USD/người/năm). Sản phẩm của Doanh nghiệp sớm có mặt ở đây nhưng sản lượng tiêu thụ còn rất ít, chỉ chiếm khoàng 3 - 4% sản lượng tiêu thụ của toàn doanh nghiệp. Mức tiêu thụ của thị trường này tương đối cao, Doanh nghiệp nên có chính sách về giá cả để cạnh tranh với các đối thủ khác như Biên Hoà, Kinh Đô… Đồng thời cũng đưa ra các sản phẩm phù hợp với vùng này. + Doanh nghiệp nên có những chính sách quảng cáo tiếp thị mạnh mẽ, rầm rộ để người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Doanh nghiệp cũng như biết đến uy tín của Doanh nghiệp. + Thiết lập một mạng lưới đại lý ở đây là nơi cung cấp, chu chuyển hàng hoá ra các vùng lân cận. Như vậy cần phải có các chính ssách để khuyến khích các đại lý mở ra ở đây như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phương thức thanh toán. + Liên kết với các cơ sở ở đây để cung cấp nhiều hàng hoá hơn, có chất lượng tốt hơn và giá thành rẻ hơn. * Đối với thị trường Thanh Hoá, Nghệ An, Phú Thọ, Nam Định… đây là thị trường Doanh nghiệp tiêu thụ chiếm tỷ trọng nhỏ, có lượng khách hàng quen thuộc của doanh nghiệp. Tuy nhiên phải có những biện pháp để duy trì và củng cố vững hơn nữa sản phẩm của Doanh nghiệp ở địa phương này, đó là: tăng cường đưa ra sản phẩm mới có chất lượng cao. * Đối với thị trường tiềm năng là các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, nơi mà sản phẩm của Bảo Ngọc vẫn hầu như chưa có mặt. Nơi đây là khu vực đất rộng người đông nhưng thu nhập khá ổn định, công ty cần có những chính sách thâm nhập thị trường mới: - Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có trình độ, kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc và có khả năng đi công tác xa, lâu ngày để thực hiện tốt công việc tiếp thị ở vùng này. - Đưa ra các loại mặt hàng độc đáo, có tính chất đặc sắc, phù hợp với thị hiếu tiêu thụ của từng vùng. - Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở nơi này. - Quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Đây là những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Họ là những người truyền bá, quảng cáo sản phẩm cho Doanh nghiệp. Do địa bàn ở những khu vực này khó đi lại, chủ yếu là ghe thuyền cho nên đội ngũ bán lẻ là hết sức quan trọng. Dần dần đưa sản phẩm của doanh nghiệp quen thuộc với mọi người ở đây khi thị trường này có sự có mặt của các loại bánh kẹo khác là rất ít, người dân chủ yếu sử dụng các mặt hàng của địa phương. 3.3.2. Giải pháp về việc tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý hơn. 3.3.2.1. Thực trạng hệ thống phân phối và giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối cho doanh nghiệp Bảo Ngọc. Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối trên của doanh nghiệp bánh Bảo Ngọc đã đạt được những thành công nhất định, nó cho phép doanh nghiệp đạt được mức độ bao phủ thị trường lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích mở rộng thị trường vào khu vực miền Nam, miền Trung và thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Bắc thì doanh nghiệp cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn. Hiện nay 95% sản lượng của doanh nghiệp được tiêu thụ ở khu vực miền Bắc, như vậy doanh nghiệp đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng ở miền Bắc vẫn còn như: Cao Bằng, Hà Giang, Lào Cai,… doanh nghiệp vẫn chưa khai thác. Trong khi đó số lượng đại lý ở Hà Nội quá đông, điều này gây tốn kém chi phí đồng thời làm cho việc quản lý cũng không hiệu quả. - Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động. Với chiến lược bao phủ thị trường, doanh nghiệp đã chiếm được thị phần không nhỏ trong ngành sản xuất bánh, tuynhiên doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc mới chỉ thiết lập được mạng lưới phân phối ở các khu vực thành phố, thị xã. Còn cả một thị trường ở nông thôn thì doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được nhiều. Vì vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường này. Ở thị trường Hà Nội, người dân có thu nhập cao hơn nên sản phẩm cũng đòi hỏi cao hơn, chất lượng cao. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp có cách thức phân phối hàng đến các đại lý cho phù hợp. Với thị trường miền Bắc, trong thời gian tới doanh nghiệp cần tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống kênh phân phối ở đó với một số lượng đại lý phù hợp đảm bảo thoả mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị trường. Để chiếm lĩnh thị trường nội địa, doanh nghiệp cần chủ trương xâm nhập vào thị trường miền Trung, nhất là thị trường miền Nam. Như chúng ta đã biết, thị trường miền Nam là một thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, và cũng khá khó tính, số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, sản lượng tiêu thụ còn thấp. Vì vậy, đối với thị trường miền Nam, doanh nghiệp cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị trường này. Cấu trúc kênh phân phối hiện nay doanh nghiệp đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên doanh nghiệp cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường mà trước đây doanh nghiệp chưa quản lý. Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến công ty mua với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được doanh nghiệp giảm giá từ 2-5% nhưng không được doanh nghiệp quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy doanh nghiệp phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn. Đồng thời doanh nghiệp nên xây dựng một danh sách khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu đãi để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn. Việc khuyến khích này là cần thiết nhưng doanh nghiệp cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra. Vì vậy công ty có thể thay vì giảm giá hay tặng thêm khối lượng bằng việc thưởng cho họ những chuyến đi du lịch nước ngoài hay bằng những quà tặng có giá trị… Doanh nghiệp nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời. Riêng khu vực Hà Nội, doanh nghiệp phân chia theo quận, huyện bởi khu vực này rất đông số lượng cửa hàng. Đồng thời khi phân chia khu vực, các nhà quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu các nguồn hàng cũng như thị trường tiêu thụ của họ. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp tìm kiếm bạn hàng mới, vươn tới thị trường mới, từ đó thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng hơn các đối thủ cạnh tranh. 3.3.2.2. Mô hình kênh phân phối mà Doanh nghiệp Bảo Ngọc nên áp dụng để đáp ứng được tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như thoả mãn được nhu cầu của thị trường: Là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh phục vụ nhu cầu của nhân dân trong cả nước và tiến tới là xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, doanh nghiệp Bảo Ngọc cần phải xây dựng cho mình một mạng lưới phân phối hợp lý cũng như phải phù hợp với diễn biến của thị trường nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh của mình. Thông qua việc tìm hiểu thị trường và nghiên cứu hệ thống kênh phân phối hiện nay của doanh nghiệp em nhận thấy mô hình kênh phân phối tốt nhất mà doanh nghiệp nên áp dụng để có thể đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng nhanh nhất với chất lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho doanh nghiệp phân phối sản phẩm tốt nhất, đạt hiệu quả kinh tế cao nhất đó là mô hình kênh phân phối kết hợp của 3 loại kênh phân phối sau: Đại lý bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc Người tiêu dùng cuối cùng + Kênh 1: Kênh trực tiếp. Đây là kênh bán hàng trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. - Ưu điểm của kênh: * Thời gian lưu thông sản phẩm từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng ngắn * Giảm được chi phí vận chuyển. * Lợi nhuận ít bị chia sẻ. * Doanh nghiệp có thể khống chế tiêu thụ theo chính sách của mình. * Thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, có thể là khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng. - Nhược điểm: * Công tác bán hàng phức tạp hơn, bán hàng chậm hơn, khối lượng tiêu thụ bị hạn chế. * Chi phí lưu kho cao, chi phí cho bán hàng lớn. * Quymô thị trường hẹp. + Kênh 2: Kênh gián tiếp ngắn. Đối với kênh này, thời gian lưu thông tương đối nhanh, lượng sản phẩm tiêu thụ thông qua kênh này đã tăng lên. Khối lượng sản phẩm thông qua kênh này chiếm khoảng 20% sản lượng của doanh nghiệp. + Kênh 3: Kênh gián tiếp dài (áp dụng khi người tiêu dùng ở xa doanh nghiệp). - Ưu điểm: *Tính chất kênh này tương đối chặt chẽ. * Tốc độ luân chuyển hàng hoá nhanh. * Thoả mãn tốt nhu cầu của thị trường. * Giúp doanh nghiệp có được thị trường rộng lớn. * Lượng hàng hoá tiêu thụ cao. - Nhược điểm: * Lợi nhuận bị giảm. * Sản xuất sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt nếu mối quan hệ giữa nhà đại lý và người tiêu dùng không tốt. Chính vì vậy, việc áp dụng cả ba kênh này sẽ giúp doanh nghiệp lưu chuyển hàng hoá trong từng trường hợp cụ thể tốt nhất, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng nhanh nhất và đem lại doanh thu cao nhất. 3.3.3. Giải pháp về việc quản lý hệ thống kênh phân phối: 3.3.3.1. Quản lý dòng chảy. Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn một số hạn chế. Điều đó làm cho dòng sản phẩm của doanh nghiệp chưa có hiệu quả. Với sản phẩm mới, doanh nghiệp thực hiện phân phối hàng cho các thành viên kênh dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì được phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh ở nông thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn. 3.3.3.2. Tuyển chọn các thành viên kênh. Trước khi mở thêm một đại lý, bên cạnh một số yêu cầu như: Tài chính, vị trí cửa hàng,… doanh nghiệp cần nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường khu vực đó. Khi tuyển chọn các thành viên kênh tiềm năng, doanh nghiệp phải làm sao cho các thành viên thấy được lợi ích của họ để thuyết phục họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của mình. - Thể hiện ưu thế lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh - Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với đối thủ cạnh tranh. - Chiết khấu cho thành viên kênh được hưởng là lớn, dòng sản phẩm có nhiều uy tín trên thị trường. - Đáp ứng được các nhu cầu của các thành viên kênh. 3.3.3.3. Khuyến khích các thành viên kênh. Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công việc mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình. Còn nhiều biện pháp để khuyến khích các thành viên kênh nhưng lựa chọn cách nào thì không phải đơn giản. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích của Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc: + Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho doanh nghiệp khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn, miền núi, nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận được lợi ích của họ. + Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho doanh nghiệp một cách kịp thời. + Ngoài ra hàng năm doanh nghiệp còn chọn ra các đại lý có số lượng tiêu thụ cao nhất và thưởng cho họ như đi du lịch nước ngoài đối với đại lý đứng đầu và đi du lịch trong nước đối với 4 đại lý tiếp theo. Điều này đã làm cho các thành viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 3.3.3.4. Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các thành viên kênh. - Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh. - Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời. - Tìm ra những thành viên kênh trung thành với Doanh nghiệp cũng như có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời. - Tìm ra những thành viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém để từ đó có biện pháp thích hợp để giải quyết. - Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau: + Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng đã qua. + So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên trong kênh. + Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức mà doanh nghiệp đề ra. 3.3.4. Giải pháp thành lập phòng Marketing . 3.3.4.1. Đôi nét về hoạt động Marketing. Hoạt động Marketing đặc biệt có vai trò quan trọng trong mỗi một doanh nghiệp hoạt động Marketing giúp doanh nghiệp có được những thông tin quí giá về tình hình thị trường, đối thủ cạnh trnh, cũng như các vấn đề có liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp. Ngoài ra, hoạt động Marketing còn giúp cho sản phẩm ngày càng có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu và đặc điểm tiêu dùng ở từng vùng thị trường nhất định. Một chính sách sản phẩm đúng đắn tạo cho doanh nghiệp nâng cao được chữ tín trong kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên để đẩy mạnh khả năng tiêu thụ và xâm chiếm thị trường doanh nghiệp phải cần chú ý đến hệ thống phân phối của mình. Đó chính là chính sách bộ phận không thể thiếu được trong Marketing, nó đảm bảo mối quan hệ mật thiết giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa cung và cầu trên thị trường. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải tạo lập hệ thống Marketing, tổ chức một bộ máy Marketing hoàn chỉnh để giúp cho hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn. 3.3.4.2. Thực trạng về tổ chức bộ máy Marketing của doanh nghiệp Bảo Ngọc. Hiện nay bộ máy Marketing của doanh nghiệp thuộc phòng kinh doanh quản lý. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động quản lý kinh doanh của Bảo Ngọc. Chính vì vậy hiệu quả Marketing chưa được quan tâm nhiều. Trong thời gian tới doanh nghiệp nên thành lập một phòng Marketing độc lập với các bộ phận khác. Trong phòng Marketing doanh nghiệp nên thiết lập một bộ phận chuyên trách và quản lý hệ thống kênh phân phối. Hiện nay nhân viên Marketing của doanh nghiệp còn rất ít mà lại phải đảm đương nhiều công việc nên hiệu quả làm việc chưa cao. Vì vậy với bộ phận chuyên nghiên cứu về kênh phân phối, vai trò và nhiệm vụ của từng cá nhân sẽ được nâng cao và công việc quản lý kênh sẽ có trách nhiệm hơn. Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải tạo ra sự thống nhất trong việc điều hành quản lý hệ thống kênh phân phối. Vì vậy thiết lập một bộ phận độc lập về thiết kế và quản lý kênh phân phối là một yêu cầu cấp thiết. Nhiệm vụ của bộ phận quản lý kênh phân phối: - Quản lý và thực hiện các hoạt động phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh. - Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để có thể xác định được các kênh phân phối trọng tâm để từ đó có chủ trương đầu tư đúng hướng. - Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối để thu thập các thông tin trên thị trường có hiệu quả sử dụng cao. - Xây dựng các chính sách khuyến khích hệ thống kênh phân phối để nâng cao khả năng cạnh tranh. - Phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp, đặc biệt là phòng kinh doanh để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. 3.3.4.3. Giải pháp hoàn thiện bộ máy Marketing trong doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc để từ đó tổ chức và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Từ thực trạng về tổ chức bộ máy Marketing của doanh nghiệp nêu trên, doanh nghiệp cần phải tạo lập một phòng Marketing có đầy đủ các bộ phận để từ đó thông qua các bộ phận này có thể tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân phối một cách có hiệu quả. Thông qua hệ thống kênh phân phối và bộ máy Marketing này doanh nghiệp sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh khác, đồng thời nhanh chóng nắm bắt được các thông tin về thị trường từ đó kịp thời hoạch định các chiến lược phân phối phù hợp. Chính vì thế, phòng Marketing phải được đặt ngang về chức năng, nhiệm vụ và vai trò đối với các phòng khác trong doanh nghiệp. Cơ cấu nhân sự và các bộ phận cần thiết trong bộ máy Marketing: + Phải có một trưởng phòng Marketing phụ trách chung. + Phải có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm. Bộ phận này giúp có được thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường cũng như hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và khối lượng sản phẩm cần thiết bán ra trên thị trường của doanh nghiệp từ đó giúp cho việc tạo lập hệ thống kênh phân phối phù hợp nhất đảm bảo cung ứng tối đa nhu cầu của khách hàng đủ cả về số lượng và chất lượng của sản phẩm. + Bộ phận nghiên cứu và xây dựng hệ thống kênh phân phối. Cơ chế thị trường đã tạo được bước ngoặt lớn trong công tác tổ chức và triển khai hệ thống kênh phân phối của mỗi doanh nghiệp. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, được giao quyền tự chủ độc lập trong kinh doanh, doanh nghiệp phải đổi mới công tác bán hàng một cách toàn diện dẫn đến doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối thích hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Từ đó dẫn đến nhiệm vụ của bộ phận này là phải luôn đưa ra được một hệ thống kênh phân phối thích hợp giúp cho việc vận chuyển tiêu thụ mặt hàng doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất. Bộ phận này cần phải có những người có năng lực cũng như trình độ chuyên môn cao. Cần phải có một người có trình độ cao để làm trưởng nhóm giám sát và triển khai hệ thống kênh. + Bộ phận thẩm định, đánh giá khả năng phân phối của hệ thống kênh phân phối. Bộ phận này nhằm kiểm tra, đánh giá khả thi của hệ thống kênh phân phối, từ đó giúp cho việc ra quyết áp dụng hệ thống kênh phân phối đó hay không và nó còn giúp cho công tác chỉnh sửa và ngày càng làm cho hệ thống kênh hoàn thiện, đạt kết quả cao. 3.3.4.4. Hiệu quả của việc thành lập phòng Marketing: Giúp cho doanh nghiệp triển khai, vận hành hệ thống kênh phân phối dễ dàng và thu được kết quả cao. Giúp doanh nghiệp thu nhập được khối lượng thông tin lớn, chính xác, nhanh chóng, kịp thời. Giúp cho doanh nghiệp có được những thị trường mới, tạo lập hệ thống kênh phân phối mới. Làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp đến với mọi người tiêu dùng. Giúp doanh nghiệp đáp ứng và thoả mãn nhu cầu thị trường nhanh nhất, tốt nhất. - Giúp cho hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện và mở rộng. Đảm bảo sản phẩm của doanh nghiệp luôn có mặt ở mọi thị trường và lượng lưu kho sản phẩm luôn hợp lý. Làm tăng thị phần cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh khác. Giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường. 3.3.5. Một số kiến nghị về giải pháp vĩ mô. - Về mặt quản lý vĩ mô, Nhà nước cần tập trung các công ty sản xuất bánh kẹo thành một ngành do một bộ phận chỉ đạo hoặc thành lập hiệp hội các nhà sản xuất bánh để có thể thường xuyên trao đổi thông tin, nắm vững thị trường tránh tình trạng đầu tư chồng chéo, cạnh tranh quá mức dẫn tới sản xuất yếu kém, kinh doanh không hiệu quả. - Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn để đưa ra mức thuế hợp lý nhằm khuyến khích doanh nghiệp tăng cường sản xuất và không ngừng phát triển mở rộng thị trường. - Nhà nước cần có chính sách chống lại hàng lậu, hàng giả, xử lý nghiêm minh kiên quyết hơn đối với hành vi nhập lậu, tiêu thụ hàng giả trên thị trường để từ đó có thể bảo hộ sản xuất cho ngành sản xuất bánh kẹo. - Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công nghệ đối với doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc. KẾT LUẬN Trải qua gần 20 năm ra đời và phát triển, Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã phần nào khẳng định tầm quan trọng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế cũng như công cuộc xây dựng đất nước, ở từng thời kỳ, với các dịch vụ và mục tiêu kinh tế khác nhau, doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành bánh. Thực vậy, với những kết quả đạt được trong năm 2002 vừa qua. Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã ngày càng khẳng định được uy tín, năng lực cũng như vị thế của mình trên thị trường cũng như khẳng định tầm quan trọng của mình đối với nền kinh tế cũng như công cuộc xây dựng đất nước. Với thị trường bánh kẹo ngày càng phát triển, nhu cầu của khách hàng không ngừng tăng lên. Bảo Ngọc đã nhận ra rằng: Không còn con đường nào khác, muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm thị trường, thăm dò thị trường để từ đó phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Một trong những công cụ góp phần vào sự thành công của chiến lược trên là hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Thấy rõ được tầm quan trọng của nó, vận dụng lý thuyết vào thực tế, em đi sâu nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc để tìm ra ưu, nhược điểm của nó và từ đó đưa ra một số giải pháp cho hệ thống kênh phân phối. Em hy vọng rằng những đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp phần làm cho Doanh nghiệp được hoàn thiện hơn để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thị trường. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Th.S Trần Thạch Liên, các cô, các chú phòng kinh doanh đã giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài này. Hà Nội, ngày 30 tháng 3 năm 2003 Sinh Viên Nguyễn Thanh Hải MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 2 Chương I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4 1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối 4 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối 4 1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp 5 1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing 7 1.1.4. Chức năng của kênh phân phối 10 1.2. Cấu trúc kênh phân phối 11 1.2.1. Khái niệm 11 1.2.2. Phân loại kênh phân phối 17 12 1.2.3. Các thành viên của kênh phân phối 17 1.3. Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối 19 1.3.1. Tổ chức thiết kế kênh 19 1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh 23 1.3.3. Quản lý kênh phân phối 25 Chương II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC 28 2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc 28 2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển 28 2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài 28 2.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật củ doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc có ảnh hưởng đến kênh phân phối 30 2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp. 30 2.2.2. Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp. 34 2.2.3. Những đặc điểm về công nghệ - kinh tế chủ yếu 42 2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trên thị trường 46 2.3.1. Khái quát đặc điểm thị trường và kênh phân phối của doanh nghiệp 46 2.3.2. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh 50 2.3.3. Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc 51 2.3.4. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trên thị trường 53 2.3.5. Thực trạng về hoạt động Marketing của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc những năm qua 54 2.3.6. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc 61 Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC 64 3.1. Dự báo môi trường, thị trường và khả năng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc 64 3.1.1. Dự báo môi trường 64 3.1.2. Dự báo thị trường bánh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trong những năm tới 65 3.1.3. Dự báo khả năng của doanh nghiệp trong thời gian tới 66 3.2. Xây dựng phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trong thời gian tới 67 3.2.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp 67 3.2.2. Nhiệm vụ của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trong thời gian tới 72 68 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc 69 3.3.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong thời gian tới 69 3.3.2. Giải pháp về tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý hơn 72 3.3.3. Giải pháp về việc quản lý hệ thống kênh phân phối 76 3.3.4. Giải pháp thành lập phòng Marketing 78 3.3.5. Một số kiến nghị về giải pháp vĩ mô 82 KẾT LUẬN 83 ._.