Hệ thống chính sách markeitng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á châu

nước. Các ngân hàng buộc phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này chỉ có thể thực hiện tốt khi họ áp dụng các giải pháp marketing năng động, đúng hướng. Marketing trở nên một bộ phận chức năng quan trọng đối với mọi loại hình doanh nghiệp trong đó có ngân hàng trong. Marketing được các ngân hàng đề cập đến như một phương pháp quản trị tổng hợp để gắn kết các khâu, các bộ phận của họ với thị trường. Thực tế cho thấy, marketing đã tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Nó giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa ngân hàng và khách hàng. Nó giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và chủ ngân hàng. Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường đồng thời góp phần tạo vị thế cạnh tranh cho ngân hàng. Việc tạo lập vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả năng, trình độ marketing của mỗi ngân hàng. Nó đòi hỏi bộ phận Marketing phải nhận thức đầy đủ cả về khả năng của ngân hàng, các kĩ thuật được sử dụng, cũng như nhu cầu cụ thể của thị trường mục tiêu. Qua quá trình nghiên cứu thực tế tại NHTMCP Á Châu em nhận thấy việc ứng dụng marketing mặc dù đã được thực hiện nhưng vẫn chưa đầy đủ và có hệ thống do đó hiệu quả đem lại cho ngân hàng chưa cao. Vì vậy em chọn vấn đề: “Hệ thống chính sách Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu: Thực trạng và giải pháp” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động marketing-mix của ngân hàng TMCP Á Châu và chỉ ra nguyên nhân hạn chế trong chính sách. Từ đó đưa ra các gợi ý nhằm hoàn thiện hơn hoạt động marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu, trong đó chủ yếu tập trung vào việc cải thiện các dịch vụ hiện có nhằm thoả mãn và thu hút được nhiều khách hàng hơn. Các thông tin cần thu thập bao gồm: thông tin về hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính của NHTMCP Á Châu, thông tin về thực trạng marketing tại NHTMCP Á Châu đã và đang hoạt động. Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chính sách marketing-mix và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và hệ thống chính sách, biện pháp để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Trên cơ sở đó, hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa ngân hàng với khách hàng và thực hiện các mục tiêu đã xác định của ngân hàng. Phương pháp nghiên cứu: thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp nghiên cứu quan sát và thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn tài liệu, qua thu thập thông tin từ báo chí, các tạp chí chuyên nghành, báo cáo thường niên… Phạm vi nghiên cứu: Đề tài của em nghiên cứu về toàn bộ hoạt động marketing của NHTMCP Á Châu đã và đang thực hiện trên thị trường Việt Nam. Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn tốt nghiệp gồm 3 phần chính: Chương I: Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu Chương II: Thực trạng chính sách Marketing tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu Chương III: Giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 1. Lịch sử hình thành và phát triển NHTMCP Á Châu 1.1. Bối cảnh thành lập Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về ngân hàng thương mại (NHTM), hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, ngân hàng Thương mại Cổ phần (NHTMCP) Á Châu (ACB) đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động. Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) là một ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam đăng kí hoạt động tại nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu được Ngân hàng nhà nước Việt Nam (NHNN) cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 4 năm 1993. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Việt Nam cho thời hạn hoạt động 50 năm. Ngân hàng bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng 6 năm 1993. Hiện nay tính đến hết tháng 14/2/2006, vốn điều lệ của ngân hàng là 1100,047 tỷ đồng. Tên Tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank Tên viết tắt: ACB Logo của Ngân hàng: - Ý nghĩa biểu tượng của ACB: + Logo ACB: ACB là chữ viết tắt của Asia Commercial Bank, nghĩa là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu. Màu sắc: Logo có màu xanh. Màu xanh là biểu trưng của niềm tin, hy vọng, sự trẻ trung và năng động. Ý nghĩa: Logo có 12 vạch chạy ngang ba chữ cái A, C, B và có vị trí trung tâm. Con số 12 đại diện cho 12 tháng trong năm (thời gian), Các vạch ngang biểu trưng cho dòng lưu thông tiền tệ (ngân lưu) trong hoạt động tài chính ngân hàng. Vị trí trung tâm biểu trưng cho trạng thái cân bằng.Tổng quát lại, dòng lưu thông tiền tệ của ACB luôn ở trạng thái ổn định, cân bằng giữa hai mặt an toàn và hiệu quả, và luôn luôn như thế theo thời gian Ngay từ khi thành lập ACB đã phải đối mặt với nhiều thách thức, nhưng với những nỗ lực của mình, ACB đã tự khẳng định mình và có một chỗ đứng vững chắc, tạo được uy tín cao trên thị trường. Đến năm 1994, vốn điều lệ của Ngân hàng đã tăng lên 70 tỷ đồng theo quyết định số 143/QĐ-NH5 ngày 30/01/1994 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Trong năm 1998, vốn điều lệ của Ngân hàng được điều chỉnh lên 341,428 tỷ đồng theo quyết định số 341/1998/QĐ-NH5 ngày 13/10/1998 và quyết định 362/1998/QĐ-NH5 ngày 24/10/1998 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Với số vốn điều lệ này, ACB đã được ngân hàng nhà nước Việt Nam đánh giá là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam 5 năm (2006 - 2011) và tầm nhìn 2015. 1.2. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của NHTMCP Á Châu Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên ACB đồng tâm bám sát trong suốt 13 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB. Đó cũng chính là tiền đề giúp Ngân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của ACB: 04/6/1993: ACB chính thức hoạt động. 27/4/1996: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACBMasterCard. 15/10/1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa. Năm 1997- Tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại: Công tác chuẩn bị nhằm nhanh chóng đáp ứng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng đã được bắt đầu tại ACB, dưới hình thức của một chương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm. Thông qua chương trình đào tạo này ACB nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu điều chỉnh trong điều kiện Việt Nam để áp dụng trong thực tiễn hoạt động ngân hàng. Thành lập Hội đồng ALCO: ACB là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam thành lập Hội đồng quản lý tài sản Nợ-Có (ALCO). ALCO đã đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả của ACB. Mở siêu thị địa ốc: ACB là ngân hàng tiên phong trong cung cấp các dịch vụ địa ốc cho khách hàng tại Việt Nam. Hoạt động này đã góp phần giúp thị trường địa ốc ngày càng minh bạch và được khách hàng ủng hộ. ACB trở thành ngân hàng cho vay mua nhà mạnh nhất Việt Nam. Năm 1999: ACB bắt đầu triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động của ACB. Năm 2000 - Tái cấu trúc: Với những bước chuẩn bị từ năm 1997, đến năm 2000 ACB đã chính thức tiến hành tái cấu trúc (2000 - 2004) như là một bộ phận của chiến lược trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối kinh doanh gồm có khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân quỹ. Các đơn vị hỗ trợ gồm có khối công nghệ thông tin, khối giám sát điều hành, khối phát triển kinh doanh, khối quản trị nguồn lực và một số phòng ban. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở Giao dịch. Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Ban Chiến lược, ban kiểm tra - kiểm soát nội bộ, ban Chính sách và quản lý rủi ro tín dụng, ban đảm bảo chất lượng, phòng Quan hệ quốc tế và phòng Thẩm định tài sản. Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống. Sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng. Phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro được quan tâm đúng mức. Các kênh phân phối tập trung phân phối sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu. 29/6/2000 - Tham gia thị trường vốn: Thành lập ACBS. Với sự ra đời công ty chứng khoán, ACB có thêm công cụ đầu tư hiệu quả trên thị trường vốn tuy mới phát triển nhưng được đánh giá là đầy tiềm năng. Rủi ro của hoạt động đầu tư được tách khỏi hoạt động ngân hàng thương mại. 02/01/2002 - Hiện đại hóa ngân hàng: ACB chính thức vận hành TCBS. 06/01/2003 - Chất lượng quản lý: Đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội Sở. 14/11/2003 - Thẻ ghi nợ: ACB là NHTMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ ghi nợ quốc tế ACB-Visa Electron. Trong năm 2003, các sản phẩm ngân hàng điện tử phone banking, mobile banking, home banking và Internet banking được đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện ích của TCBS. 10/12/2004 - Công nghệ sản phẩm cao: Đưa ra sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại tệ. ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phái sinh cho khách hàng. 17/06/2005 - Đối tác chiến lược: SCB & ACB ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật. Cũng từ thời điểm này, SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Hai bên cam kết dựa trên thế mạnh mỗi bên để khai thác thị trường bán lẻ đầy tiềm năng của Việt Nam 25/7/2006 – Khai trương Sàn giao dịch Dự án Bất động sản 21/11/2006 – Khai trương giao dịch cổ phiếu ACB. Khai trương trụ sở mới công ty chứng khoán ACBS – chi nhánh Hà Nội. Lần đầu tiên ra mắt trên sàn Hà Nội của cổ phiếu ACB 2. Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của NHTMCP Á Châu Cơ cấu tổ chức của ACB nói chung về mặt nội dung tuân theo quy chế tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị, kiểm soát viên, người điều hành Ngân hàng, công ty tài chính cổ phần theo quyết định số 166/QĐ-NH5 ngày 10/08/1994. ACB đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ) và các hướng dẫn về các tổ chức và hoạt động của hội đồng quản trị, ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân (Quyết định 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng nhà nước) Cơ cấu tổ chức của ACB bao gồm : - Bảy khối: Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Giám sát điều hành, Quản trị nguồn lực, Công nghệ thông tin. - Bốn ban: Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính sách và Quản lý tín dụng. - Hai phòng: Quan hệ Quốc tế, Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc). Có thể tóm tắt cơ cấu tổ chức của ngân hàng bằng sơ đồ sau: Hội Đồng Quản trị Ban Tổng Giám Đốc Các Hội Đồng Đại Hội Đồng Cổ Đông Ban kiểm soát Văn phòng HĐQT Ban đảm bảo chất lượng Ban Chiến lược Ban kiểm tra- Kiểm soát Nội bộ Phòng Quan hệ Quốc tế BanChính sách& Quản lý Tín dụng Phòng Thẩm định tài sản Khối Khách hàng cá nhân Khối Khách hàng Doanh nghiệp Khối Ngân quỹ Khối Phát triển kinh doanh Khối Giám sát điều hành Khối Quản trị Nguồn lực Khối Công nghệ thông tin Phòng Huy động Vốn và DV Tài chính cá nhân Phòng Kinh doanh Phòng Tín dụng Phòng Ngân hàng Điện tử Phòng Phân tích Thông tin Phòng Phân tích Tín dụng Phòng Thanh toán Quốc tế Phòng Phân tích Sản phẩm & Khách hàng Bộ phận Bao Thanh toán Phòng Kinh doanh Vốn Phòng Kinh doanh Ngoại hối Phòng Kinh doanh Vàng Phòng Quản lý Quỹ Phòng Hỗ trợ & Phát triển Chi nhánh Phòng Marketing Phòng Nghiên cứu Thị trường TT chuyển tiền Nhanh ACB-Western Union Phòng Kế toán Phòng Quản lý rủi ro Phòng Tổng hợp Ban Pháp chế Bộ phận Giám sát & Quản lý Danh mục đầu tư Phòng Nhân sự Phòng Hành chính Trung tâm Đào tạo Phòng Kỹ thuật Công nghệ Thông tin Phòng Hệ thống Công nghệ thông tin Phòng Phát triển Công nghệ thông tin Phòng Kỹ thuật Thẻ TT Dịch vụ Khách hàng Tổng đài 247 Sở Giao dịch, Các chi nhánh, Phòng Giao dịch & Trung tâm Thẻ Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng Trong đó chức năng và nhiệm vụ của ban quản trị điều hành như sau: Hội đồng quản trị: gồm 12 thành viên, trong đó có 8 thành viên Việt Nam và 4 thành viên nước ngoài, và không tham gia điều hành trực tiếp. Hội đồng họp định kì hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng. Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có, và Hội đồng đầu tư, v.v. Ban điều hành: gồm có Tổng giám đốc điều hành chung và 9 Phó tổng giám đốc phụ tá cho Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng. Ban kiểm tra - Kiểm soát nội bộ: Ban Kiểm soát Nội bộ được chính thức thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên là ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ. Nhiệm vụ của ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có. Hội đồng Tín dụng: được thành lập từ năm 1995. Hội đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài chính trong và ngoài nước, quyết định chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí. Hội đồng quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO): được chính thức thành lập vào ngày 05/07/1997. Hiện nay, Hội đồng có 11 người là thành viên HĐQT, ban Tổng giám đốc, giám đốc khối. Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh. Hội đồng đầu tư: được chính thức thành lập ngày 11/01/1996. Hiện nay, Hồi đồng có mười người là thành viên HĐQT, Ban điều hành, trưởng Ban pháp chế và giám đốc đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư. Các lĩnh vực kinh doanh chính của ACB bao gồm: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư Nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước Cho vay ngắn, trung và dài hạn Chiết khấu thương phiếu, công trái và các giấy tờ có giá Đầu tư vào các tổ chức kinh tế Làm dịch vụ thanh toán giữa khách hàng Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc Thanh toán quốc tế Các dịch vụ khác… Mục tiêu cụ thể của ACB đến 2010-2011 là: chiếm 10% thị phần huy động, 5% thị phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. 3. Thị trường và đối thủ cạnh tranh 3.1. Khách hàng mục tiêu Khách hàng là đối tượng mà ngân hàng phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của ngân hàng. Khách hàng sẽ bao hàm nhu cầu mà bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng. Vì vậy, nhu cầu, mong muốn và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng, kết cấu, chất lượng dịch vụ và kết quả hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự đoán những thay đổi về nhu cầu của họ. Khách hàng mục tiêu của ACB gồm: - Cá nhân: Là những người có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế trọng điểm; - Doanh nghiệp: Là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có lịch sử hoạt động hiệu quả thuộc những ngành kinh tế không quá nhạy cảm với các biến động kinh tế - xã hội. Khách hàng mục tiêu của ACB theo ngành nghề kinh doanh bao gồm: Thương mại Nông lâm nghiệp Sản xuất và gia công chế biến Xây dựng Dịch vụ cá nhân và cộng đồng Kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc Giáo dục và đào tạo Tư vấn, kinh doanh bất động sản Nhà hàng và khách sạn Dịch vụ tài chính Các ngành nghề khác Trong đó khách hàng chủ yếu của ACB là dịch vụ cá nhân và cộng đồng - chiếm gần 40% thu nhập của ngân hàng tính theo ngành nghề kinh doanh. Đứng thứ 2 là khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực thương mại với tỷ trọng chiếm 30,12%. Đứng thứ 3 là khách hàng kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và gia công chế biến với tỷ trọng gần 22,62%. 3.2. Địa bàn mục tiêu Là nơi khách hàng mục tiêu đang sống và làm việc. Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hướng cho chiến lược mở rộng mạng lưới của ACB từ năm 2004 đến 2010. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch mới của ACB nhằm đưa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ được tốt nhất. Khách hàng của ACB được phân theo khu vực địa lý như sau: Khu vực thành phố Hồ Chí Minh Khu vực đồng bằng sông Cửu Long Khu vực miền Trung Khu vực miền Bắc Gần 80% thu nhập của ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu tập trung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Khu vực miền Bắc chỉ chiếm khoảng 13,6% thu nhập của ngân hàng. Còn lại là khu vực miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long 3.3. Đối thủ cạnh tranh Trong hệ thống tài chính hiện đại với sự ra đời ngày càng nhiều của các định chế tài chính ngân hàng và phi ngân hàng cùng với sự phát triển mạnh của các công cụ tài chính mới thì hoạt động ngân hàng sẽ chịu nhiều tác động lớn, làm tăng tính cạnh tranh và khả năng bị thu hẹp thị trường lớn hơn. Với sự cạnh tranh gia tăng từ các công ty môi giới tài chính, bảo hiểm, phi ngân hàng và các tổ chức khác, các ngân hàng nói chung cũng như ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu nói riêng phải luôn nỗ lực để tìm cách giữ chân khách hàng tiềm năng của mình. Điều đó khiến cho các ngân hàng ngày càng phải có nhiều nỗ lực Marketing mới, khuyếch trương thương hiệu, đối mới nhãn mác sản phẩm cũng như các quyết định về giá cả (lãi suất), cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng, mở rộng phạm vi tiêu thụ sản phẩm, liên doanh, liên kết để có thể tung vào thị trường sản phẩm mới, dịch vụ mới. Sự phát triển của thương mại điện tử đã mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng không ít khó khăn cho các ngân hàng nói chung và ACB nói riêng. Các công ty phi ngân hàng đang lấn sân trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thanh toán qua mạng và kinh doanh ngoại hối. Điều này làm tăng nguy cơ giảm lượng khách hàng của ngân hàng và tăng áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính và các ngân hàng. Những đòi hỏi khách quan và chủ quan đã thúc đẩy hệ thống ngân hàng trong thời gian qua tiến hành cải cách mạnh mẽ trên tất cả các lĩnh vực, tạo cho hệ thống ngân hàng cũng ngày càng phát triển cả về qui mô, chất lượng hoạt động, làm tăng độ sâu tài chính, sức cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng và thị trường tài chính ngày càng đa dạng. Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế, nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các NHTM cổ phần trong nước và ngân hàng liên doanh đã được thành lập và phát triển: Những năm 1990 -1991, các trung gian tài chính ở Việt Nam chỉ bao gồm 4 NHTM Nhà nước và 10 NHTM cổ phần và số ít các hợp tác xã tín dụng (chưa có chi nhánh ngân hàng nước ngoài...), đến năm 1992, thành lập thêm 5 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 1 ngân hàng liên doanh và đến đầu năm 2007, tổng số các TCTD đã lên tới 79 (bao gồm 6 TCTD Nhà nước, 31 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 37 NHTM cổ phần), 1 ngân hàng liên doanh. Ngoài ra, còn có Quỹ tín dụng Trung ương với 24 chi nhánh và gần 940 quĩ tín dụng nhân dân cơ sở, 6 công ty tài chính, 11 công ty thuê mua tài chính, quĩ đầu tư và công ty bảo hiểm. Cùng với việc phát triển số lượng các trung gian tài chính, thì qui mô hoạt động của từng trung gian tài chính cũng phát triển mạnh, chỉ xét khối NHTM Nhà nước, qui mô tổng tài sản có đến tháng 6/2006, tăng hơn 15 lần so với tổng tài sản có năm 1994. Các NHTM cổ phần đã có những bước đột phá trong phát triển, nhất là trong 2 năm 2005 - 2006. Vốn điều lệ của các NHTMCP tăng mạnh (riêng NHTM cổ phần đô thị vốn điều lệ đến 9/2006 tăng hơn gấp đôi năm 2004) và một số ngân hàng có sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài. Sự gia tăng mạnh giá cổ phiếu của một số ngân hàng TMCP niêm yết trên thị trường chứng khoán và trên thị trường OTC cũng phần nào phản ánh sự lớn mạnh của các NHTM cổ phần. Mặt khác, trong suốt thời gian cải cách, nhiều điều kiện hoạt động được nới lỏng cho các ngân hàng nước ngoài, song thị phần của khối ngân hàng nước ngoài hầu như không tăng (chỉ chiếm trên dưới 10%). Số lượng như vậy có thể xem là khá nhiều so với qui mô nền kinh tế Việt Nam do vậy sự cạnh tranh của các ngân hàng sẽ rất mạnh. Xét về mức độ cạnh tranh của hệ thống ngân hàng, đã có sự gia tăng mạnh mẽ, nhất là những năm gần đây. Sự xuất hiện của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các NHTM trong nước. Trên thực tế từ năm 1991 đến 2005, mức độ cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam đã được nâng cao rõ rệt: Tổng tài sản có/GDP tăng từ mức 31,1%% GDP năm 1992 lên 107% GDP năm 2005, độ sâu tài chính tăng mạnh như đề cập phần trên, lãi suất cũng đã được tự do hoá, tỷ lệ nợ xấu trong tổng dư nợ của hệ thống ngân hàng cũng đã giảm từ 13,7% năm 1992 xuống còn 3,17% năm 2005… Bên cạnh đó, việc Việt Nam gia nhập WTO và thực hiện đầy đủ các cam kết trong Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ, các ngân hàng nước ngoài sẽ có cơ hội được cung cấp nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng mà hiện nay vẫn chỉ là độc quyền của các ngân hàng trong nước, như phát hành thẻ nội địa tại thị trường trong nước hay cung cấp các dịch vụ tín dụng không hạn chế cho các khách hàng trong nước. Với các thế mạnh về uy tín, mạng lưới toàn cầu, công nghệ cao và kinh nghiệm lâu năm, đây sẽ là lực lượng cạnh tranh rất mạnh mẽ trên thị trường dịch vụ ngân hàng của Việt Nam. Tuy nhiên cũng do đặc điểm của hoạt động kinh doanh ngân hàng là tính thông dụng, sản phẩm đơn điệu, khách hàng như nhau nên đôi khi sự hoạt động độc lập của từng ngân hàng lẻ lại là một hạn chế, gây nên sự nhàm chán và dịch vụ chồng chéo. Do đó các tổ chức tài chính và các ngân hàng có thể bắt tay hợp tác để cùng nhau đưa ra sản phẩm mới hoặc liên kết với nhau để phục vụ khách hàng tốt hơn. Từ đó hình thành xu thế mới trong hoạt động kinh doanh ngân hàng đó là hợp tác kinh doanh cùng phát triển. Các ngân hàng đã cùng nhau bắt tay với đối thủ cạnh tranh để khẳng định và hậu thuẫn cho những sản phẩm dịch vụ nào đó với chi phí phát triển và ứng dụng công nghệ trong toàn ngành có thể giảm xuống mức hợp lý, để từ đó có thể giảm giá và đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn. Xu hướng trên không những không làm giảm lợi nhuận mà còn có thể làm tăng thị phần của các ngân hàng. Trước thực trạng và xu hướng phát triển như trên các ngân hàng ở Việt Nam luôn cố gắng để phát huy được những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình để ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ mà ngân hàng mình cung cấp. 3.4. Các đối tác chiến lược khác Các khoản đầu tư của Tập đoàn vào các đơn vị khác với tỷ lệ đầu tư dưới 11% bao gồm: Bảng 1.1: Cơ cấu đầu tư của Tập đoàn Tên Ngành nghề kinh doanh Ngày 31/12/2005 Nguyên giá triệu đồng Ngày 31/12/2004 Nguyên giá triệu đồng Công ty Cổ phần Sài Gòn- Phú Quốc Nhà hàng, khách sạn 1901 1714 Công ty cổ phần(CTCP) Bảo hiểm Nhà Rồng(Bảo Long) Bảo hiểm 7700 7700 CT Bất động sản Togi Bất động sản 1000 1000 CT Thương mại và dich vụ Đông Anh Thương mại, dich vụ 1000 1000 CTCP Thể thao ACB Thể thao 300 300 CT Kính mắt Sài Gòn Mắt kính 1076 1076 CT Thương mại và du lich Sài Gòn Du lịch, thương mại 638 638 CTCP Thủy Tạ Thương mại, sản xuất 8681 - CTCP Sông Tân Kinh doanh cơ sở hạ tầng KCN 16000 - CTCP Thương mại, sản xuất và dịch vụ Bình Chánh Kinh doanh thủy sản 4785 - CT Đào tạo Ngân hàng Đào tạo ngân hàng 310 150 CTCP Khu công nghiệp Tân Tạo Kinh doanh cơ sở hạ tầng KCN 30000 2580 Ngân hàng TMCP Việt Á Ngân hàng 1430 - Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu VN Ngân hàng 17759 14019 Ngân hàng TMCP Gia Định Ngân hàng 500 500 CTCP Chuyển Mạch Tài chính Dịch vụ tài chính 10000 10000 CT Thương mại,sản xuât và dịch vụ Đại Cát Hoàng Long Sản xuất, dịch vụ 84 - CTCP Đầu tư và phat triển Bình Thăng Phát triển KCN 1238 1238 CTCP Khu công nghiệp Đức Hòa III Phát triển KCN 12272 3347 CTCP Lụa Châu Á Dệt may 1000 - CTCP Dược phẩm 3/2 Dược phẩm 3710 - CTCP Viconship Vận tải 2527 - CTCP Du lịch Sài gòn Du lịch 1092 - CTCP Tân Uyên Vật liệu xây dựng 5400 Tổng cộng 125003 50662 (Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2005) 4. Điều kiện kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu 4.1. Cơ cấu sở hữu vốn, tài sản Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu là một ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam đăng ký tại nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam Ngân hàng được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 4 năm 1993. Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng Việt Nam cho thời gian hoạt động 50 năm.Ngân hàng bắt đầu hoạt động từ ngày 4 tháng 6 năm 1993. Vốn điều lệ của Ngân hàng tại ngày 31 tháng 12 năm 2006 là 1.100,047 tỷ đồng. Tại thành phố Hồ Chí Minh ngày 9/3/2007, ngân hàng TMCP Á Châu đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông, quyết định điều chỉnh kế hoạch hoạt động năm 2007 trong đó có tăng vốn điều lệ theo 3 đợt với tổng mức tăng lên tới 1.530 tỷ đồng. Hội sở chính của Ngân hàng đặt tại số 442, đường Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3, thành phố Hồ Chí Minh. Ngân hàng có 81 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước. Ngân hàng sở hữu 2 công ty con là Công ty chứng khoán ACB (ACBS) thành lập theo giấy phép số 06/GP/HĐKD ngày 29 tháng 06 năm 2000 và Công ty Quản lý Nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000099 ngày 11 tháng 10 năm 2004 Những nhà xưởng, tài sản thuộc sở hữu của Ngân hàng Á Châu: Bảng 1.2: Danh mục tài sản của Ngân hàng ĐVT: Triệu đồng CHỈ TIÊU 31/12/2005 30/9/2006 Nguyên giá GT còn lại % GTCL/NGiá Nguyên giá GT còn lại % GTCL/NG Trụ sở làm việc 173.804 159.293 91,7% 254.629 234.982 92,28% Máy móc thiết bị 84.411 56.756 67,2% 120.891 76.053 62,91% Phương tiện vận tải 46.881 37.836 80,1% 49.122 34.881 71,01% Tài sản cố định khác 7.011 3.995 57,0% 10.531 6.645 63,10% Tổng cộng 312.107 257.880 82,6% 435.173 352.561 81,02% (Nguồn: Báo cáo thường niên 2005) 4.2.Các yếu tố môi trường kinh doanh 4.2.1. Môi trường chính trị-luật pháp Ngân hàng là một trong những ngành đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế do vậy nó chịu sự giám sát chặt chẽ của các cơ quan Chính phủ thông qua các quy định pháp luật. Chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước ảnh hưởng tới sự phát triển các dịch vụ Ngân hàng thương mại Chính sách kinh tế vĩ mô tổng thể tác động định hướng và điều hành nền kinh tế nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản. Chính sách đó càng tác động trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua khu vực sản xuất đến lĩnh vực Ngân hàng. Một nền kinh đóng bắt buộc các ngân hàng hướng về việc khai thác các nguồn vốn trong nước một cách đơn điệu, các hoạt động ngân hàng bị bó hẹp trong các quan hệ kinh tế với các doanh nghiệp nội địa đang còn yếu kém và có nhu cầu về vốn cao. Ngược lại, trong một nền kinh tế mở, khả năng huy động vốn của ngân hàng tăng lên, nguồn vốn từ bên ngoài vào qua nhiều hình thức để mở ra các lĩnh vực đầu tư. Bên cạnh đó khả năng bị tác động bởi những ảnh hưởng của thị trường tài chính quốc tế cũng tăng lên trên nhiều mặt mà trước hết đó là sự cạnh tranh về công nghệ kỹ thuật và nguồn vốn dồi dào của các ngân hàng quốc tế. b. Chính sách tài chính và ngân sách quốc gia Như chính sách cấp vốn đối với các ngân hàng thương mại quốc doanh và các doanh nghiệp, nếu coi ngân hàng như một doanh nghiệp đặc biệt thì mỗi ngân hàng đều phải được cấp vốn điều lệ ban đầu tương ứng với quy mô và khả năng kinh doanh của nó. Cũng như vậy các doanh nghiệp nhà nước đều phải được nhà nước cấp vốn, các doanh nghiệp tư nhân cổ phần phải có đủ nguồn lực tài chính khi bắt đầu sản xuất kinh doanh. Nếu như khả năng cấp vốn và vốn tự có của các doanh nghiệp được xử lý thỏa đáng thì sức ép về vốn đối với các ngân hàng sẽ giảm, rủi ro tín dung càng hạn chế hơn. Các chính sách về thuế và các hệ thống thuế sẽ quyết định đến mức lợi nhuận và khả năng tích lũy để phòng chống rủi ro của các ngân hàng. Hệ thống thuế đánh vào các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng gián tiếp ảnh hưởng đến ngân hàng và những thay đổi về chính sách thuế đối với các doanh nghiệp sẽ tác động trực._. tiếp tới chi phí sản xuất, giá thành và kế hoạch tài chính lợi nhuận. Nếu mức thuế tăng lên, việc trả nợ của các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng. Chính sách giá cả của nhà nước có vai trò định hướng và điều tiết thị trường hàng hóa. Sự thay đổi và biến động về giá cả đã đặt ra nhiều vấn đề cho các doanh nghiệp và các ngân hàng nhất là khi giá cả hàng hóa bị thả nổi, tốc độ tăng giá nhanh ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội. Lạm phát tăng làm cho các ngân hàng huy động vốn khó khăn hơn vì người chuyển tiền muốn chuyển tiền từ giá trị tiền tệ sang giá trị bằng hiện vật, rủi ro tín dụng tăng lên, tỉ giá và trạng thái ngoại hối sẽ biến động. Một số thách thức và khó khăn cần khắc phục, tháo gỡ khi gia nhập WTO: Trước hết, đối với NHNN, gia nhập WTO đã cho thấy hệ thống pháp luật ngân hàng còn thiếu, chưa đồng bộ và một số điểm chưa phù hợp với thông lệ quốc tế. Hệ thống chính sách, pháp luật ngân hàng còn có phân biệt đối xử giữa các loại hình tổ chức tín dụng, giữa các nhóm ngân hàng, giữa ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài, tạo nên sự cạnh tranh thiếu lành mạnh. Những điều đó đặt ra thách thức sửa đổi nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng thông thoáng theo nguyên tắc không phân biệt đối xử của WTO. Ngoài ra, hệ thống pháp luật của Việt Nam còn chứa đựng nhiều hạn chế mang tính định lượng áp dụng đối với các tổ chức tín dụng trong nước và mâu thuẫn với một số nội dung của GATS và Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ. Cơ cấu tổ chức của NHNN chưa đáp ứng được yêu cầu hoạt động có hiệu lực của một hệ thống được quản lý tập trung thống nhất. Đáng chú ý hơn, hội nhập quốc tế sẽ làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro hệ thống ngân hàng. Trong khi đó, các công cụ chủ yếu của chính sách tiền tệ chưa được đổi mới kịp thời, năng lực điều hành chính sách tiền tệ cũng như giám sát hoạt động ngân hàng của NHNN vẫn còn hạn chế, thiếu sự phối hợp chặt chẽ của các bộ, ngành liên quan. Đối với các NHTM, gia nhập WTO đồng nghĩa với sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng nước ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ, trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng, có chất lượng cao hơn và có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Các NHTM Việt Nam sẽ gặp khó khăn rất lớn do đồng thời phải hướng các hoạt động ra thị trường bên ngoài và cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam. Trong khi đó, Việt Nam mới chỉ đề cập đến một vài nội dung của chính sách cạnh tranh, chưa có chính sách thống nhất để quản lý có hiệu quả hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và hầu như chưa chú ý đến việc nghiên cứu xây dựng chính sách nhà nước đối với cạnh tranh ngân hàng. Thậm chí, các ngân hàng cũng chưa kịp thời chú trọng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, công nghệ chưa được coi là công cụ hàng đầu để nâng sức cạnh tranh, dịch vụ cung cấp vì thế còn nghèo nàn, thiếu an toàn. Như vậy có thể thấy rằng những thay đổi của môi trường pháp lý đã đem đến cho lĩnh vực kinh doanh ngân hàng một loạt các cơ hội mới và cả thách thức mới. Nếu những thay đổi đó có lợi cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng như việc quy định lãi suất thỏa thuận sẽ làm cho các ngân hàng linh hoạt hơn trong việc huy động tiền gửi và cho vay đối với khách hàng, hoặc cũng có thể đặt cho các ngân hàng trứoc những nguy cơ cạnh tranh mới như những thay đổi trong Luật ngân hàng của một nước cho phép thành lập các ngân hàng nước ngoài sẽ đặt các ngân hàng của nước đó vào tình thế bị cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Do vậy, các ngân hàng phải thường xuyên nắm bắt được những thay đổi của các quy định pháp luật để chủ động điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp với những quy định mới. Bên cạnh đó, phải phân tích và dự báo xu hướng thay đổi của môi trường luật pháp cũng như xu hướng toàn cầu hóa thị trường tài chính ngân hàng sẽ tác động đến cách thức điều tiết, kiểm soát của ngân hàng trung ương đối với các ngân hàng thương mại và các quy định của các tổ chức tài chính thương mại quốc tế có những liên quan đến hoạt động của ngân hàng như AFTA, WTO… 4.2.2. Môi trường văn hóa-xã hội Năng lực cạnh tranh của ngân hàng cũng bị chi phối khá nhiều bởi các yếu tố văn hóa. Mỗi đất nước, mỗi vùng, mỗi miền có môi trường văn hóa khác nhau. Nó có ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm của ngân hàng. Do vậy, môi trường văn hóa là một trong những yếu tố được các nhà kinh doanh ngân hàng nghiên cứu kỹ lưỡng trong việc ra các quyết định kinh doanh của mình. Văn hóa được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan điểm, niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ thẻ nào đó được chia sẻ một cách cụ thể. Ví dụ như thói quen sử dụng và cất giữ tiền tệ, sự hiểu biết của dân chúng về hoạt động ngân hàng. Văn hóa bao gồm rất nhiều các yếu tố như trình độ văn hóa, thói quen tiêu dùng của người dân, vấn đề tâm lý… Vấn đề tâm lý cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân. Ví dụ, nếu người dân có tâm lý không tin tưởng vào ngân hàng thì họ sẽ không gửi tiền vào ngân hàng mà cất giữ dưới dạng tiền mặt, vàng bạc, đá quý; hoặc có thể rút tiền một cách ồ ạt nếu có thông tin không tốt về ngân hàng. Trình độ văn hóa của người dân cũng ảnh hưởng tới nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của họ. Những người có trình độ văn hóa cao sẽ hiểu được những tiện ích của việc giao dịch với ngân hàng, còn những người có trình độ văn hóa thấp họ sẽ không tin tưởng ngân hàng và thay vào đó là cất giữ tiền ở nhà. Tập quán, thói quen của người dân sẽ ảnh hưởng lớn tới hành vi và nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Ví dụ, ở Việt Nam, người dân có thói quen tiêu tiền mặt, do vậy việc phát hành các loại hình thanh toán không dùng tiền mặt của ngân hàng trong dân cư gặp nhiều khó khăn. Hoặc những người có thói quen ngại đến ngân hàng gửi tiền, điều này cũng làm giảm nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Văn hóa là rào cản rất lớn khi ngân hàng muốn thâm nhập vào thị trường mới. Việc nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường văn hóa không những để xác định rõ các tác động của chúng tới hành vi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và lựa chọn ngân hàng của khách hàng, mà còn giúp các nhà quản trị ngân hàng chủ động trong việc thiết kế mô hình tổ chức phù hợp với đặc điểm văn hóa từng vừng, từng khu vực thị trường trong cả nước và quốc tế, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. 4.2.3. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng. Chúng chịu tác động bởi các yếu tố sau đây: thu nhập hiện tại (mức thay đổi, tỷ lệ thay đổi và xu thế thay đổi của nó), tỷ lệ xuất nhập khẩu, tốc độ tăng trưởng và phát triển kinh tế quốc dân, tỷ lệ lạm phát, sự ổn định về kinh tế, chính sách đầu tư, tiết kiệm của Chính phủ… Xu hướng thắt chặt tiền tệ thế giới đã có một số tác động đối với Việt Nam trong điều kiện hiện nay. Xu hướng thắt chặt tiền tệ của các nước phát triển có ảnh hưởng đáng kể đối với các nước mới nổi và đang phát triển. Theo nghiên cứu của một số chuyên gia kinh tế thì sự chậm trễ của các nước đang phát triển trước xu hướng thắt chặt tiền tệ của các nước phát triển có nhiều khả năng dẫn đến một số hậu quả như lạm phát tăng cao, đồng bản tệ mất giá, qua đó có thể dẫn đến mất cân đối kinh tế vĩ mô. Xu hướng thắt chặt tiền tệ trên thế giới có tác động nhất định đối với Việt Nam thông qua ảnh hưởng đến lãi suất và tỷ giá, qua đó ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu, diễn biến luồng vốn vào, ra Việt Nam... Điều này đòi hỏi chính sách vĩ mô nói chung và chính sách tiền tệ nói riêng phải có sự điều chỉnh và phản ứng kịp thời, phù hợp với bối cảnh kinh tế. Ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu Những lo ngại về sức ép lạm phát gia tăng ở Mỹ, thâm hụt thương mại của Mỹ cũng có dấu hiệu gia tăng, trong khi từ quý II/2006, kinh tế Mỹ có dấu hiệu tăng trưởng chậm lại là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho đồng USD đứng trước nguy cơ giảm giá mạnh. Trên thực tế, đồng USD đã giảm giá so với hầu hết các đồng tiền chủ chốt trên thế giới (đến cuối tháng 9/2006, giảm gần 8,99% so với GBP, khoảng 7,25% so với EUR và giảm khoảng 0,26% so với JPY...). Đối với trường hợp của Việt Nam, từ năm 2004 đến nay, do ảnh hưởng của tăng giá dầu và các sản phẩm đầu vào trên thị trường thế giới, lạm phát trong nước gia tăng mạnh. Nếu như các yếu tố khác không thay đổi thì đồng Việt Nam có nhiều khả năng bị giảm giá mạnh. Tuy nhiên, trên thực tế, đồng đô la Mỹ mất giá mạnh so với các đồng tiền chủ chốt; Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và luồng ngoại tệ vào Việt Nam tiếp tục gia tăng mạnh do hội nhập và cải thiện môi trường đầu tư. Do vậy, đồng Việt Nam chỉ giảm giá nhẹ so với đồng USD. Theo một số nghiên cứu, hàng hóa xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam là gạo, dầu thô, hàng may mặc... Việc mở rộng xuất khẩu các mặt hàng này chủ yếu phụ thuộc vào giá cả trên thị trường quốc tế, khả năng mở rộng thị trường hơn là phụ thuộc vào ảnh hưởng của tỷ giá. Trên thực tế, trong năm 2006, xuất khẩu của Việt Nam vẫn tiếp tục gia tăng. Trong 6 tháng đầu năm, Việt Nam đã đạt thặng dư cán cân thương mại 195 triệu USD. Trong nửa cuối năm 2006, nhu cầu nhập khẩu nguyên, nhiên vật liệu, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất tăng cao hơn những tháng đầu năm, nên cán cân thương mại đã chuyển sang thâm hụt. Song với việc tiếp tục mở rộng hoạt động xuất khẩu với các nước trên thế giới, cán cân thương mại vẫn được cải thiện đáng kể so với các năm trước. Ước tính thâm hụt thương mại trong năm 2006 là 100 triệu USD so với mức thâm hụt 838 triệu USD của năm 2005. Trong đó, xuất khẩu đạt khoảng 39,5 tỷ USD (giá FOB), tăng 22% so với năm 2005, nhập khẩu đạt khoảng 44 tỷ USD (giá CIF) tương đương 39,6 tỷ USD, tăng 19% so với năm 2005. Riêng xuất khẩu vào thị trường Mỹ ước tăng khoảng 33% so với năm 2005. Như vậy, xu hướng thắt chặt tiền tệ trên thế giới chưa có ảnh hưởng rõ nét đến hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam trong thời gian qua. Tuy nhiên, khi nền kinh tế hội nhập, luân chuyển vốn mạnh mẽ hơn, thì hoạt động xuất nhập khẩu chắc chắn sẽ bị ảnh hưởng bởi các xu hướng thắt chặt tiền tệ. Ảnh hưởng đến luồng vốn Về nguyên lý, khi mở cửa nền kinh tế, lưu chuyển vốn giữa các quốc gia dễ dàng hơn, nếu các nước đang phát triển không có phản ứng kịp thời trước xu hướng thắt chặt tiền tệ của các nước phát triển thì luồng vốn sẽ chảy ra và đồng bản tệ có xu hướng mất giá. Điều này sẽ ảnh hưởng đến sự ổn định tiền tệ nhất là đối với các nước đô la hóa như Việt Nam hiện nay. Trong thời gian qua, ảnh hưởng của việc các nước thắt chặt tiền tệ đến lưu chuyển vốn của Việt Nam chưa thực sự rõ nét do có nhiều yếu tố khác tác động triệt tiêu một phần ảnh hưởng này. Có thể điểm qua một số yếu tố như sau: Đến nay, Việt Nam chưa tự do hóa hoàn toàn giao dịch vốn và còn có những quy định hạn chế về việc đầu tư cũng như chuyển tiền ra nước ngoài, trong khi đó, môi trường đầu tư tiếp tục được cải thiện, luồng vốn FDI, ODA cũng như kiều hối vẫn tăng mạnh. Thêm vào đó, chính sách tiền tệ của Việt Nam cũng có những điều chỉnh kịp thời theo xu hướng kiểm soát tiền tệ thận trọng để thực hiện mục tiêu kiểm soát lạm phát, đảm bảo ổn định tiền tệ, ổn định tỷ giá. Do tác động của các yếu tố trên, trên thực tế, trong năm 2006, luồng vốn nước ngoài vào Việt Nam tiếp tục gia tăng. Nhờ đó, cán cân vốn tiếp tục thặng dư, góp phần tạo thặng dư cán cân tổng thể. Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó, mức lãi suất trên thị trường quốc tế tăng cao cũng có ảnh hưởng nhất định đến cán cân vốn của Việt Nam. Thực tế, do lãi suất quốc tế có xu hướng tăng và ở mức cao đã làm cho các ngân hàng thương mại vẫn gửi tiền ra nước ngoài. Trong năm 2006, hệ thống ngân hàng đã đầu tư dưới dạng tiền gửi ở nước ngoài ước khoảng 1,3 tỷ USD. Điều này đã làm giảm mức thặng dư cán cân vốn mặc dù các luồng vốn đổ vào Việt Nam đều gia tăng. ước đến cuối năm 2006, thặng dư cán cân vốn đạt khoảng 2,73 tỷ USD, thấp hơn so với mức thặng dư 2,97 tỷ USD của năm 2005. Ảnh hưởng đến lãi suất trong nước Từ đầu năm 2006 đến nay, với việc thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt của một số NHTW trên thế giới, lãi suất trên thị trường quốc tế cũng tăng cùng với xu hướng tăng lãi suất của các NHTW lớn. Lãi suất LIBOR và SIBOR liên tục tăng trong các tháng đầu năm 2006, và đầu tháng 7/2006 khi Fed tăng lãi suất lên 5,25%/năm sau đó LIBOR có xu hướng giảm nhẹ do Fed chấm dứt chu kỳ tăng lãi suất vào tháng 8/2006. Lãi suất trên thị trường quốc tế tăng có ảnh hưởng nhất định đến lãi suất USD trong nước. Từ đầu năm đến tháng 7/2006, do tác động của việc Fed tăng lãi suất định hướng liên ngân hàng, lãi suất tiết kiệm bằng USD trong nước có xu hướng tăng nhưng bắt đầu ổn định trong hai tháng gần đây. Bên cạnh đó, lãi suất huy động dưới hình thức phát hành giấy tờ có giá bằng USD thường cao hơn lãi suất tiết kiệm cùng kỳ hạn khoảng 0,1 - 0,4%/năm và các giấy tờ có giá này chủ yếu do các NHTM nhà nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài phát hành. Hiện nay, lãi suất huy động USD phổ biến kỳ hạn 3 tháng là 3,9 - 4,3%/năm, 6 tháng là 4,1 - 4,4%/năm, 12 tháng là 4,5 - 5,0%/năm. Lãi suất cho vay bằng USD tăng nhưng chậm hơn mức tăng lãi suất huy động. Hiện nay, lãi suất cho vay đối với ngắn hạn khoảng 5,8 - 6,7%/năm, đối với trung, dài hạn khoảng 6,0 - 8,0%/năm. Lãi suất USD trong nước tăng cũng gây sức ép nhất định đến lãi suất VND, buộc các ngân hàng phải tăng lãi suất huy động VND nhằm tránh sự chuyển dịch từ VND sang ngoại tệ. Lãi suất huy động VND so với cuối năm 2005 tăng khoảng 0,1 - 0,4%/năm; lãi suất cho vay VND tương đối ổn định; Lãi suất huy động phổ biến kỳ hạn 3 tháng là 7,56 - 8,52%/năm, 6 tháng là 7,8 - 8,76%/năm, 12 tháng là 8,4 - 9,24%/năm. Lãi suất cho vay phổ biến ở mức 10,2 - 13,8%/năm đối với cho vay ngắn hạn và 10,8 - 15,3%/năm đối với cho vay trung, dài hạn. Đến nay, diễn biến lãi suất thị trường quốc tế đã bắt đầu có xu hướng chững lại và giảm nhẹ. Tuy nhiên, lãi suất quốc tế trong thời gian tới chưa có xu hướng rõ ràng. Fed đưa ra quan điểm tạm dừng việc điều chỉnh tăng lãi suất do nguyên nhân tăng trưởng kinh tế chậm lại, lạm phát có thể kiểm soát ở mức thấp; tuy nhiên, Fed cũng có thể tiếp tục điều chỉnh tăng lãi suất định hướng liên ngân hàng nếu xét thấy cần thiết trong thời gian tới. Về giá chứng khoán, khi nguồn vốn tư nhân đổ vào thường sẽ làm tăng mạnh giá các loại chứng khoán trong khi tổng doanh thu sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cổ phần chỉ tăng ở mức thấp hơn nhiều. Người dân có xu hướng rút tiền gửi vào ngân hàng để đầu tư vào chứng khoán trong thời gian gần đây. Thực tế là chỉ số trên thị trường chứng khoán Việt Nam đã tăng hơn gấp 2 lần trong giai đoạn 2003-2006 (nhanh hơn nhiều thị trường chứng khoán khác trên thế giới), trong khi doanh thu của đa phần các doanh nghiệp niêm yết chỉ tăng khoảng trên dưới 10%/năm. Điều này có nghĩa là thị trường chứng khoán đang bùng nổ theo kiểu bong bóng và đang đối mặt với rủi ro bong bóng xì hơi, theo đó các nhà đầu tư nước ngoài rút vốn ra khỏi Việt Nam. Tài khoản vãng lai của Việt Nam bị thâm hụt liên tục suốt từ năm 2002, có lúc lên tới 4,9% GDP, trong khi ở các nước đang phát triển nói chung khác là thặng dư liên tục từ năm 2000. Chênh lệch về thặng dư trên tài khoản vãng lai của các nước đang phát triển giữa 2 thời kỳ 1999-2001 và 2002-2004 là 1,3%, so với mức của Việt Nam là âm 6,2% (tức cán cân thương mại đã bị xấu đi nhanh chóng). Nói cách khác, tăng trưởng xuất khẩu không đủ bù đắp được sự tăng mạnh mẽ của nhập khẩu ở Việt Nam trong mấy năm qua. Điều này là do tiền VND đã bị lên giá, tuy ở mức nhẹ, trong thời kỳ 2002-2005, trong khi đồng bản tệ của đa phần các nước đang phát triển bị phá giá, ở các cấp độ khác nhau. Môi trường kinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng cũng như các hoạt động của ngân hàng như công tác huy động vốn và khả năng thỏa mãn nhu cầu vốn cùng các dịch vụ tài chính cho nền kinh tế. Môi trường kinh tế vừa tạo cho ngân hàng những cơ hội kinh doanh, đồng thời cũng tạo ra cả những thách thức đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Ví dụ: khi nền kinh tế đang suy thoái, thu nhập bình quân đầu người giảm sẽ dẫn tới khả năng huy động vốn của ngân hàng sẽ bị giảm đi do người dân không còn nhiều tiền để tiết kiệm nữa. 4.2.4. Môi trường công nghệ Sự thay đổi về công nghệ có tác động mạnh mẽ tới nền kinh tế và xã hội. Nó làm thay đổi phương thức sản xuất, cách thức tiêu dùng và cả phương thức trao đổi của xã hội nói chung cũng như của ngân hàng nói riêng. Phương thức trao đổi giữa khách hàng với ngân hàng trên thị trường rất nhạy cảm với các tiến bộ về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin. Ngân hàng là một trong những ngành rất quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, hoạt động của ngân hàng không thể tách rời khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin. Trên thực tế, những thay đổi của công nghệ thông tin đã tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Công nghệ mới cho phép ngân hàng đổi mới không chỉ quy trình nghiệp vụ mà còn đổi mới cả cách thức phân phối, đặc biệt là phát triển dịch vụ mới như sự phát triển của mạng lưới máy tính mạng cho phép ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng 24/24. Những thay đổi công nghệ vừa tác động mạnh mẽ tới phương thức sản xuất của các ngành sản xuất, vừa tác động tới cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của dân cư, vừa tạo ra những nhu cầu, đòi hỏi mới về dịch vụ ngân hàng và hoạt động ngân hàng như sự ra đời và phát triển của thương mại điện tử đã đặt ra yêu cầu mới cho ngân hàng trong việc cung ứng dịch vụ thanh toán… Công nghệ ngân hàng cũng có bước phát triển đáng ghi nhận. Trong vài năm gần đây, các NHTM đã đẩy nhanh việc ứng dụng CNTT trong các dịch vụ ngân hàng hiện đại như: gửi tiền một nơi rút nhiều nơi bằng mạng online trực tuyến; dịch vụ thanh toán điện tử, với sự phổ biến trong việc ứng dụng công nghệ trong các hoạt động của nền kinh tế, như vấn tin số dư, thanh toán hàng hoá, dịch vụ qua Internet, qua Mobile; sử dụng thẻ thanh toán ngày càng tăng (lĩnh vực thẻ ngân hàng tăng trưởng đặc biệt nhanh, tốc độ bình quân đạt trên 300%/năm từ năm 2003 đến nay. Đến cuối năm 2006, có 3,5 triệu thẻ phát hành so với gần 21 nghìn thẻ năm 2002. Ngân hàng thành viên tham gia thị trường ngày càng nhiều, hiện nay, đã có hơn 20 NHTM tham gia; trong đó: 17 ngân hàng phát hành thẻ nội địa, 06 ngân hàng phát hành thẻ tín dụng quốc tế, hơn 20 ngân hàng có hoạt động đại lý thanh toán thẻ, có trên 2.154 máy ATM, 17.000 thiết bị ngoại vi (EDC và POS) và trên 11.000 đơn vị chấp nhận thẻ). Như vậy, việc nghiên cứu môi kỹ thuật công nghệ bao hàm những nguồn lực có ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo những dịch vụ mới và cả kỹ thuật liên lạc giữa ngân hàng và khách hàng nhằm khai thác những cơ hội thị trường để đưa ra những chính sách phù hợp. Kỹ thuật – công nghệ là sức mạnh mãnh liệt nhất của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Nó đem đến những điều kỳ diệu của nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng như chuyển tiền nhanh, máy gửi, rút tiền tự động ATM, thanh toán tự động, card điện tử, ngân hàng tự động, ngân hàng Internet… Chính vì vậy mà thái độ của khách hàng đối với một ngân hàng còn tùy thuộc rất lớn vào những kỹ thuật mà ngân hàng sử dụng và mức độ mà ngân hàng thỏa mãn cho những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Điều kiện kinh doanh và môi trường hoạt động như trên đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh cũng như việc hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận… của ngân hàng TMCP Á Châu. Tận dụng các cơ hội và phát huy các tiềm năng sẵn có, khi mà nền kinh tế Việt Nam bươc vào giai đoạn công nghiệp hóa và hội nhập, quá trình tiền tệ hóa nền kinh tế ngày càng sâu sắc cùng với sự dịch chuyển thị phần của các ngân hàng diễn ra nhanh hơn, ACB cần tạo nên sự bứt phá. Tuy nhiên đây là quá trình dài, liên tục và đặt ra cho ACB không ít thách thức CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 1. Marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu 1.1. Nhận thức của ngân hàng TMCP Á Châu về marketing Ngày nay, các định chế ngân hàng hoạt động trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh và cuộc chiến tranh giành giật thị trường diễn ra ngày càng khốc liệt cả trong và ngoài nước. Điều đó đòi hỏi các ngân hàng phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp với môi trường, nâng cao khả năng khám phá kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này theo ngân hàng TMCP Á Châu là chỉ được thực hiện tốt một khi có các giải pháp marketing năng động, đúng hướng. Ngân hàng TMCP Á Châu đã nhận thức được tầm quan trọng của marketing ngân hàng và tính thiết yếu của marketing ngân hàng trong bối cảnh kinh tế quốc tế và khu vực như hiện nay. Ngân hàng đã chỉ ra được vai trò quan trọng của marketing trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình. Thứ nhất, marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Bộ phận marketing sẽ giúp chủ ngân hàng xác định được loại sản phẩm và dịch vụ cần cung ứng ra thị trường thông qua các hoạt động như tổ chức thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ và lựa chọn ngân hàng của khách hàng, nghiên cứu xác định nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp cùng xu thế thay đổi của chúng, nghiên cứu chủng loại sản phẩm mà các định chế tài chính khác đang cung ứng trên thị trường….Đó là những căn cứ quan trọng để chủ ngân hàng quyết định loại sản phẩm dịch vụ cung ứng ra thị trường ở cả hiện tại và tương lai. Đây là những vấn đề kinh tế quan trọng vì nó quyết định phương thức hoạt động, kết quả hoạt động, khả năng cạnh tranh cùng vị thế của mỗi ngân hàng trên thị trường. Ngoài ra, bộ phận marketing ngân hàng có nhiều biện pháp khác nhau để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố, các bộ phận. Đặc biệt là khai thác lợi thế của từng yếu tố thông qua các chiến lược phát triển kĩ thuật công nghệ, chiến lược đào tạo nhân lực và chiến lược khách hàng phù hợp với từng ngân hàng. Marketing giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường. Marketing còn góp phần giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và chủ ngân hàng thông qua các hoạt động như: tham gia xây dựng và điều hành chính sách lãi, phí, kích thích hấp dẫn phù hợp đối với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích, lợi ích trong sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng… Thứ hai, marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường. Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ tác động hữu cơ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau. Do vậy, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn chặt chẽ hoạt động của ngân hàng với thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả cao. Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối marketing bởi marketing giúp chủ ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách hàng, về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng. Mặt khác, marketing là một công cụ dẫn dắt hướng chảy của tiền vốn, khai thác khả năng huy động vốn, phân chia vốn theo nhu cầu của thị trường một cách hợp lý. Nhờ có marketing mà chủ ngân hàng có thể phối kết hợp và định hướng được hoạt động của tất cả các bộ phận, toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhừng nhu cầu của khách hàng. Thứ ba, marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của marketing ngân hàng là tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu, đồng thời phải làm cho khách hàng thấy được lợi ích thực tế từ những sản phẩm dịch vụ đó. Do vậy, việc tạo lập vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả năng, trình độ marketing của mỗi ngân hàng. Nó đòi hỏi bộ phận marketing phải nhận thức đầy đủ cả về khả năng của ngân hàng, các kĩ thuật được sử dụng, cũng như nhu cầu cụ thể của thị trường mục tiêu. Nhận biết được vai trò quan trọng của marketing ngân hàng, ngân hàng TMCP Á Châu đã và đang cố gắng để có các giải pháp marketing năng động, đúng hướng. 1.2. Đầu tư cho marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu Với mục tiêu của ACB là tiếp tục giữ vị thế hàng đầu của ngành ngân hàng Việt Nam trong 5 năm tiếp theo ở các chỉ tiêu: tăng trưởng (phấn đấu cao hơn 2 lần so với tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành), chỉ số tài chính (duy trì ở mức an toàn cao, trong đó ROE cần đạt 25% đến 30%), chất lượng tài sản có, quản lý rủi ro theo thông lệ tốt nhất, các chỉ tiêu tăng trưởng bền vững, hệ thống sản phẩm và kênh phân phối đa dạng, chất lượng dịch vụ tốt. ACB sẽ tiếp tục là NHTMCP có quy mô tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP và dần rút ngắn khoảng cách đối với các NHTMNN. Nếu các NHTMNN tiếp tục tăng trưởng bình quân như các năm vừa qua và ACB duy trì tốc độ tăng trưởng cao gấp 2 - 2,5 lần tốc độ tăng trưởng chung như đã có trong 3 năm qua, thì sau khoảng 7 năm ACB có thể đuổi kịp các NHTMNN về quy mô. Tăng trưởng bền vững, mà trước hết là nguồn vốn huy động, là mục tiêu quan trọng nhất trong vòng 5 năm tới. Do đó ACB đã chú trọng đầu tư và tổ chức cơ cấu bộ phận marketing của ngân hàng. Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing ACB Phó giám đốc Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận thiết kế Bộ phận quảng cáo Bộ phận PR Giám đốc Trong đó, kế hoạch marketing và các hoạt động marketing cụ thể được thông qua: các bộ phận đề xuất ý kiến lên giám đốc marketing, giám đốc khối phát triển kinh doanh và Tổng giám đốc/ Hội đồng quản trị (tùy cấp độ của hoạt động cụ thể). Thông tin marketing được thu thập qua hai nguồn: Nguồn 1: tự tổng hợp thông tin hàng ngày. Nguồn 2: thông qua một công ty PR tổng hợp thông tin liên quan tới ACB và hệ thống ngân hàng tài chính, hàng ngày gửi tới phòng marketing ACB ACB đã chú trọng công tác nghiên cứu thị trường để phát hiện ra nhu cầu của khách hàng nhằm thay đổi phương hướng hoạt động của mình cho phù hợp với nhu cầu của thị trường. Quá trình này là thu thập thông tin sau đó phân tích tổng hợp và đưa ra các quyết định về sản phẩm cũng như chiến lược kinh doanh. Nghiên cứu thị trường của ngân hàng gồm nghiên cứu cung cầu và các yếu tố tác động đến hành vi mua của khách hàng. Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng có vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Quá trình nghiên cứu cầu nhằm tìm ra xem ai là khách hàng của ngân hàng, khách hàng đó thuộc đối tượng nào, ngân hàng phát triển dịch vụ gì để thỏa mãn khách hàng đó. Nhu cầu cá nhân và nhu cầu tài chính có mối liên hệ mật thiết với nhau. Dưới đây là sơ đồ phân tích của ACB về mối quan hệ giữa nhu cầu cá nhân gắn liền với nhu cầu tài chính và các sản phẩm có khả năng cung ứng: Nhu cầu cá nhân Nhu cầu tài chính Sản phẩm 1. Nhu cầu cơ bản Dễ dàng sử dụng, thuận tiện Tài khoản tiết kiệm, thẻ ATM, các sản phẩm ngân hàng cho sự thuận tiện khác 2. Dịch vụ và hàng hóa cá nhân Thanh toán nhanh chóng, thuận tiện Tiền gửi thanh toán, thẻ ATM 3. Nghĩa vụ làm cha mẹ Tín dụng được gia hạn Tín dụng tiêu dùng, cho vay du học 4. Sự khôn ngoan Tránh thuế Tài khoản hưu trí 5. Tính an toàn Tư vấn tài chính Chứng chỉ tiền gửi, môi giới chiết khấu, quản lý danh mục đầu tư 6. Địa vị Tín dụng Cho vay thế chấp, cho vay thông thường Do đặc điểm của ngân hàng là kinh doanh dịch vụ nên chất lượng sản phẩm được phản ánh thông qua mức độ thỏa mãn của khách hàng. Vì thế mà ACB rất quan tâm đến lòng trung thành của khách hàng và coi đó là một trong những tiêu thức để xác định nhu cầu của thị trường. Thị trường ngân hàng đang hoạt động và thị trường ngân hàng đang dự định xâm nhập luôn được ACB quan tâm và đánh giá cao. Nội dung của phòng nghiên cứu thị trường ACB là phân tích quy mô, cơ cấu và sự vân động của thị trường để xác định các tiềm năng, nhằm giúp ngân hàng đưa ra những quyết định marketing có hiệu quả nhất. 1.3. Chiến lược STP tại ngân hàng TMCP Á Châu Khi nói đến khách hàng cá nhân là chúng ta đang nói đến đó là một người, một hộ gia đình có nhu cầu sử dụng ngân hàng khi họ cần tiền để mua nhà, mua ô tô…, hay khi họ muốn tiền của họ được cất giữ an toàn mà vẫn được lãi. Nhu cầu của khách hàng cá nhân rất đa dạng và phức tạp. Đó là các nhóm dân cư khách nhau về thu nhập, giới tính, độ tuổi, địa vị xã hội, thói quen tiêu dùng do đó họ sẽ có nhu cầu khách nhau. Thị trường khách hàng cá nhân tuy nhỏ hơn về quy mô nhưng lại lớn hơn về số lượng đối với thị trường khách hàng là công ty, doanh nghiệp. Để thành công trên thị trường này đòi hỏi ngân hàng phải biết phân đoạn thị trường và biết được nhu cầu của khách hàng trên từng đoạn đó. Đặc thù của ngành ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ nên khi khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng có nghĩa là họ đã mua, đã tiêu dùng sản phẩm đó. Hành vi “mua” của khách hàng có thể xuất hiện ngay sau khi hình thành nhu cầu nhưng cũng có thể chưa xảy ra ngay mà đó chỉ là nhu cầu tiềm ẩn. Điểm cốt lõi của các nhà marketing ngân hàng phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của khách hàng để có những sản phẩm và phương pháp tiếp cận phù hợp. Cá nhân là người tiêu dùng cuối cùng nên ngoài những lợi ích hiện hữu trước mắt, họ còn cần thấy được những lợi ích về mức độ thỏa mãn đối với sản phẩm đó. Bước 1: Phân đoạn thị trường Ngân hàng TMCP Á Châu đã tiến hành phân đoạn thị trường khách hàng mục tiêu theo các tiêu chí sau: Ngành nghề kinh doanh (Thương mại, nông lâm nghiệp, sản xuất và gia công chế biến, xây dựng, dịch vụ cá nhân và cộng đồng, giao thông vận tải và thông tin liên lạc, giáo dục và đào tạo, tư vấn và kinh doanh bất động sản, nhà hàng và khách sạn, dịch vụ tài chính…) Bảng 2.8: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh Ngành nghề Năm 2006 (triệu đồng) Năm 2005 (triệu đồng) Th._.ùm toàn bộ mục tiêu và nội dung cơ bản của Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Lộ trình này được sắp xếp theo trình tự thời gian và mức độ ưu tiên, đồng thời được cập nhật thường xuyên theo tiến độ cải cách hệ thống ngân hàng trong thời gian tới. Ngoài ra, các hỗ trợ kỹ thuật từ IMF, ADB, IFC, EC, GTZ, AFD, CIDA, SIDA… đã và đang được thực hiện nhằm hỗ trợ trong các lĩnh vực như thanh tra ngân hàng, quản lý và điều hành chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối, đào tạo cán bộ... NHNN cũng đã khai thác được nhiều chương trình hợp tác về đào tạo cán bộ ngân hàng với NHTƯ các nước và vùng lãnh thổ như Canada, Thụy Điển, Luxembourg, EU, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan. Nhờ đó, nhiều cán bộ ngân hàng đã có cơ hội tham dự các khoá đào tạo và khảo sát nhằm tiếp cận và nâng cao kiến thức về lĩnh vực chính sách tiền tệ, hệ thống thanh toán,... Những hoạt động đối ngoại của NHNN Việt Nam trong năm qua có một ý nghĩa hết sức quan trọng, tạo đà cho quá trình hội nhập của các năm tiếp theo và tiếp tục khẳng định quyết tâm mạnh mẽ của ngành Ngân hàng trong công cuộc cải cách và hội nhập quốc tế, khẳng định hệ thống Ngân hàng Việt Nam có đủ khả năng vượt qua được những khó khăn và thử thách, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Trong năm 2007, NHNN sẽ tiếp tục chủ động thực hiện các cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời củng cố và tăng cường quan hệ hợp tác song phương trên cơ sở các nghị định thư liên chính phủ, các hiệp định và thỏa ước hợp tác quốc tế về tiền tệ - ngân hàng, phát triển quan hệ hợp tác song phương và đa phương nhằm tận dụng tối đa mọi nguồn vốn, công nghệ và kỹ thuật quản lý tiên tiến của các đối tác. Về quan hệ với IMF, WB, ADB, MIB, MBES, NHNN sẽ tiếp tục củng cố và phát triển các mối quan hệ hợp tác nhằm tranh thủ các nguồn hỗ trợ về tài chính và kỹ thuật để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và hiện đại hóa hệ thống ngân hàng, thực hiện thành công Đề án phát triển ngành Ngân hàng đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006. 1.2. Định hướng phát triển của NHTMCP Á Châu 1.2.1. Đ ịnh hướng phát triển lâu dài Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2015, ACB đặt mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao. Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng kế hoạch phát triển của ACB là: Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt hóa trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tói khách hàng Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả Xây dựng “ Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt Mục tiêu của ACB đến 2010-2011 là: chiếm từ trên 10% thị phần huy động, 5% thị phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. Quy mô hoạt động tương đương các ngân hàng của khu vực: Tổng tài sản đạt 11-12 tỷ USD, vốn chủ sở hữu trên 500 triệu USD, ROE duy trì ở mức 27%-30%, ROA bình quân trên 1,2%-1.5%. 1.2.2. Kế hoạch hoạt động năm 2007 Năm 2007 là năm đầu tiên các cam kết WTO và PNTR chính thức có hiệu lực, góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho sự tăng trưởng nền kinh tế. Đối với khối ngân hàng, năm 2007 được dự đoán sẽ là cuộc cạnh tranh quyết liệt về thị phần giữa các ngân hàng cổ phần với các ngân hàng quốc doanh và giữa các ngân hàng cổ phần với nhau. Đồ thị tăng trưởng của năm 2007 của các ngân hàng cổ phần được dự đoán đi lên ngang bằng, lãi suất tiền gửi tăng cao do các ngân hàng đẩy mạnh cạnh tranh bằng lãi suất. Cổ phiếu của nhóm NHTMCP tăng giá và hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước; thị trường OTC giao dịch cổ phiếu ngân hàng sôi động và dưới áp lực của thị trường lại tạo động lực, tiền đề thúc đẩy đổi mới hơn nữa và minh bạch hơn nữa hoạt động của các NHTMCP. Trong năm 2007 và trong các năm tới, cổ phiếu của nhóm NHTMCP tiếp tục hấp dẫn và trở thành cổ phiếu hàng đầu trên cả thị trường OTC và thị trường niêm yết. Hoạt động kinh doanh của các NHTMCP tiếp tục có hiệu quả, ổn định, vững chắc. Theo quy định các NHTMCP sẽ đạt được số vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng vào năm 2010, nhiều NHTMCP sẽ đạt 4.000 - 5.000 tỷ đồng, hoặc cao hơn nữa vào thời điểm đó. Đặc biệt đến tháng 4/2007, các ngân hàng nước ngoài được thành lập chi nhánh 100% vốn thì thị trường ngân hàng cạnh tranh sẽ càng sôi động hơn, thị phần sẽ được chia sẻ. Một số mục tiêu tài chính của ACB trong năm 2007: Vốn điều lệ tăng lên 2.630 tỷ đồng Tổng tài sản tăng từ 42.500 tỷ đồng lên 65.000 tỷ đồng Dư nợ tín dụng toàn hệ thống từ 16.000 tỷ đồng sẽ tăng lên 25.010 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế từ 661 tỷ đồng lên 1500 tỷ đồng Mức chia cổ tức dự kiến cho năm 2007 là 41,69% trên số vốn điều lệ mới là 2.630 tỷ đồng 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu Hiện nay không chỉ trong ngành ngân hàng mà các ngành kinh tế khác nói chung đều nhận thấy rõ marketing chính là công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập quốc tế. Marketing không đơn giản là đưa sản phẩm ra thị trường và làm thế nào để người ta chấp nhận và sử dụng nó mà nó bao hàm cả một quá trình từ lúc phát hiện ra nhu cầu của thị trường đến hình thành sản phẩm, đưa sản phẩm ra thị trường, đến công tác chăm sóc khách hàng sau khi họ đã sử dụng sản phẩm. Sau đây là một số gợi ý nhằm đem lại hiệu quả hơn cho chính sách marketing tại NHTMCP Á Châu. 2.1. Giải pháp marketing chiến lược Thông tin là một vấn đề không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì ban lãnh đạo ngân hàng phải xây dựng được một hệ thống thông tin hiệu quả để phục vụ cho công việc của mình Ngân hàng cần thực hiện các biện pháp sau: 2.1.1. Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng Để có thể thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng, bên cạnh việc thành lập một bộ phận chuyên phụ trách thu thập thông tin hàng ngày, hàng tuần về khách hàng theo lượng giao dịch, ngân hàng cần tiến hành thu thập các thông tin về khách hàng thông qua các cuộc hội nghị,hội thảo khách hàng. Ngân hàng nên sử dụng các tiêu thức khác nhau để có thể chia nhỏ thị trường theo các đơn vị nhỏ có sự đồng nhất về bản chất hay tính chất hoạt động. Từ đó ngân hàng có thể nắm cụ thể hơn về khách hàng của mình. 2.1.2. Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế Nghiên cứu thông tin qua các phương tiện truyền thông như báo chí (Thời báo ngân hàng, thời báo kinh tế, báo doanh nghiệp…), tài liệu thống kê, các loại báo cáo liên quan thông tin từ trung tâm phòng ngừa rủi ro, internet để nắm bắt thông tin về tình hình kinh tế, diễn biến của thị trường và xu hướng phát triển của các ngành nghề kinh doanh. Tiến hành thu thập thông tin về luật pháp, theo dõi sự biến động về lãi suất, tỷ giá, giá dịch vụ, tín dụng, chính sách huy động vốn, đầu tư công nghệ và triển khai dịch vụ mới của đối thủ cạnh tranh… Tổ chức thu thập thông tin bằng mẫu điều tra thị trường có định kỳ về sự đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. 2.1.3. Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn Thông qua hoạt động này, ngân hàng và khách hàng có điều kiện hiểu nhau hơn; cùng nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện quá trình hợp tác giữa đôi bên, thu nhận ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, vướng mắc về cơ chế, chính sách, thủ tục, điều kiện, thái độ phục vụ… và nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Trên cơ sở đó, ngân hàng sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn các hoạt động, nghiệp vụ của ngân hàng, làm cho khách hàng thấy được những lợi ích khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng; có biện pháp chấn chỉnh phong cách phục vụ, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; giải thích để khách hàng hiểu những gì quá khả năng giải quyết của ngân hàng. Đây cũng là một cơ hội tốt để ngân hàng giới thiệu, quảng cáo về những sản phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, ngân hàng có thể tư vấn, giúp đỡ khách hàng giải quyết các vướng mắc. khó khăn mà họ đang gặp phải trong khả năng và điều kiện của mình. Chính từ các hoạt động này sẽ tạo nên được hệ thống thông tin đầy đủ hơn về khách hàng. 2.1.4. Tăng cường khả năng phân tích thông tin Để nâng cao khả năng phân tích và xử lý thông tin, ngân hàng cần kiện toàn hệ thống thống kê, kế toán đảm bảo tinh gọn. Gắn liền việc phân tích thông tin voéi việc phân loại khách hàng để làm cơ sở cho việc “Thiết kế sản phẩm hay nhóm sản phẩm” thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. bằng cách này, ngân hàng có thể cung cấp một sản phẩm dịch vụ hoàn hảo với một chi phí thấp nhất đồng thời có thể cá biệt hóa sản phẩm đối với từng khách hàng, từng nhóm khách hàng. 2.1.5. Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng Từ bộ hồ sơ khách hàng có thể nắm được: năng lực kinh doanh, tình hình tài chính, nhu cầu của khách hàng, từ đó có thể nắm bắt được xu thế và thói quen của khách hàng để đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hồ sơ khách hàng là cơ sở quan trọng để ngân hàng hiểu được quá khứ, hiện tại và xu hướng tương lai của khách hàng, qua đó để hoạch định chính sách khách hàng cho phù hợp. Thường xuyên tiến hành cập nhật thông tin có liên quan đến khách hàng Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong việc cung cấp thông tin về khách hàng để có thể hiểu được khách hàng 2.2. Giải pháp marketing chiến thuật 2.2.1. Giải pháp về sản phẩm Để đáp ứng và thu hút nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân thì ngoài việc tiếp tục thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có như phát hàng thẻ Visa, Master Card, tập trung vào thẻ ghi nợ Visa-Debit và thẻ tín dụng Visa Card… ngân hàng nên tiến hành nghiên cứu để phát triển thêm các sản phẩm mới với nhiều tính năng và tiện ích hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng còn có thể gia tăng thêm các tiện ích cho các sản phẩm hiện thời để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Với sản phẩm tiết kiệm, ngân hàng có thể phát hành miễn phí thẻ ATM cho khách hàng hay với sản phẩm cho vay tiêu dùng trả góp, ngân hàng có thể tư vấn, liên hệ với công ty bất động sản, công ty tư vấn du học, các hãng luật để giúp khách hàng thuận tiện hơn trong quá trình vay và cảm thấy hài lòng hơn. Đối với hình thức cho vay tín dụng, ngân hàng có thể giảm bớt thủ tục, giấy tờ hơn do ACB thường cấp tín dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi có chi nhánh và phòng giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực phát triển kinh tế. Điều này có thể làm tăng số lượng khách hàng đến với ngân hàng hơn. Ngoài ra ACB có thể triển khai một số dịch vụ mà hiện nay ở Việt Nam chưa có nhiều ngân hàng thực hiện như dịch vụ két sắt, dịch vụ tư vấn tài chính,… để phục vụ cho những khách hàng có nhu cầu giữ tài sản hoặc cất giữ những giấy tờ quý giá tại một nơi an toàn, hoặc tư vấn cho khách hàng những phương thức đầu tư, kinh doanh có hiệu quả nhằm đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng. 2.2.2. Giải pháp về giá Lãi suất luôn là yếu tố nhạy cảm, là căn cứ quan trọng để khách hàng quyết định có sử dụng dịch vụ của ngân hàng hay không, là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của ngân hàng và khách hàng, Do đó, xây dựng chính sách lãi suất như thế nào để vừa đảm bảo hài hòa lợi ích của khách hàng và ngân hàng, vừa có tính cạnh tranh hơn luôn được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm. Để thu hút thêm khách hàng đến ngân hàng, ACB có thể thực hiện tăng lãi suất tiền gửi lên cao.Lãi suất tiền gửi của ACB hiện tại là 9,6%/năm thấp hơn so với Seabank là 10,08%, Techcombank là 9,72%/năm). Ngoài ra ngân hàng nên giảm lãi suất cho vay để tạo nên mức giá cạnh tranh hơn, khuyến khích các cá nhân cũng như doanh nghiệp vừa và nhỏ đến vay vốn để kinh doanh. Khi định giá cho sản phẩm tài chính, ACB có thể căn cứ vào các yếu tố sau: Vị trí sản phẩm trên thị trường Mục tiêu marketing của ngân hàng Độ co dãn của nhu cầu Hiện trạng nền kinh tế Khả năng cung ứng của ngân hàng Mức phí và lãi suất của đối thủ cạnh tranh Quy định của Chính phủ về mức lãi suất cơ bản cũng như mức lãi trần, lãi sàn của các khoản vốn huy động hay các khoản tín dụng… 2.2.3. Giải pháp về phân phối Sản phẩm ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình khác nên khi đưa các sản phẩm này tới người sử dụng thì vai trò của các chi nhánh, phòng giao dịch là rất quan trọng. ACB có thể phân phối sản phẩm của mình một cách trực tiếp hoặc gián tiếp qua các kênh giao dịch điện tử. Bên cạnh việc tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ từ kênh phân phối truyền thống là các chi nhánh và phòng giao dịch và từ kênh phân phối hiện đại như ngân hàng điện tử (internet banking, phone banking, mobile banking, home banking) thì ngân hàng cần chú trọng việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, kênh phân phối. Ngân hàng nên mở rộng thêm 40 chi nhánh và phòng giao dịch trong năm 2007, cơ cấu lại toàn diện hoạt động của ACB, mở rộng thêm các kênh phân phối điện tử, máy rút tiền tự động ATM (hiện tại đối thủ cạnh tranh chính của ACB là Sacombank đã mở rộng mạng lưới khoảng 165 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước). Ngoài ra ngân hàng nên đẩy mạnh thị trường ra miền Bắc, miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long. Để mở rộng mạng lưới phân phối và chi nhánh có hiệu quả, tạo điều kiện phân phối sản phẩm một cách nhanh nhất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, ngân hàng cần chú ý một số nội dung sau: Phải dựa trên cơ sở chiến lược và quy hoạch phát triển kinh tế của quốc gia, xu hướng phát triển các ngành nghề kinh doanh và nhu cầu thị trường, đồng thời phải phù hợp với khả năng, điều kiện của ngân hàng. Nghiên cứu tính toàn kỹ về các thông số kinh tế, kỹ thuật, môi trường, điều kiện hoàn cảnh của từng địa phương, để việc mở rộng mạng lưới có tính hiệu quả và thiết thực hơn. Các điểm giao dịch mới phải có địa điểm thuận lợi dễ nhìn thấy, mặt bằng đủ rộng; chú trọng phát triển mạng lưới ở các khu đông dân cư, khu đô thị mới, trung tâm thương mại; đồng thời phải trang bị đầy đủ phương tiện vật chất, kỹ thuật và con người để thực hiện được các nghiệp vụ cơ bản của một ngân hàng hiện đại. Nghiên cứu, khảo sát địa điểm lắp đặt mát rút tiền tự động 2.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp a. Quảng cáo Tiến hành thiết kế mẫu tờ rơi cho một số dịch vụ cần khuyếch trương Phát động nhân viên tham gia các bài viết về dịch vụ của ACB Sử dụng tuyên truyền miệng Sử dụng các phương tiện quảng cáo rộng khắp như truyền thanh, truyền hình và các phương tiện quảng cáo ngoài trời như: quảng cáo trên xe buýt, pano, áp phích… Tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ của ngân hàng. b. Xúc tiến bán Tiếp tục tổ chức hội nghị khách hàng ghi nhận ý kiến Phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên khúc thị trường: khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Tổ chức hội thảo, các chương trình tư vấn tại các trường đại học c. Quan hệ cộng đồng Duy trì quỹ từ thiện và tham gia các hoạt dộng vì cộng đồng Khuyến khích các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên thực hiện các hoạt động xã hội khác d. Quan hệ đối tác Mở rộng mối qua hệ với ngân hàng và các tổ chức khác trong ngành ngân hàng Duy trì và phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Cần phải quan hệ với khách hàng từ mọi hướng có thể được. Tạo mối quan hệ mật thiết và cung cấp thông tin trực tiếp cho khách hàng. 2.3. Một số đề xuất khác 2.3.1. Giải pháp về con người Để hoạt động marketing đạt được thành công, việc trước tiên phải làm là nâng cao nhận thức về vai trò của marketing đối với mọi cán bộ công nhân viên trong ngân hàng. Để tạo ra hình ảnh thân thiện và tin cậy nơi khách hàng ngay khi họ bước chân vào ngân hàng thì ngay cả những nhân viên bảo vệ cũng cần những kiến thức marketing căn bản. Cách đón khách, hướng dẫn khách gửi xe, thái độ hòa nhã, thân thiện của những nhân viên bảo vệ là ấn tượng ban đầu khi khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng. Để làm được việc này thì phòng marketing phải có chức năng chuyên hoạch định các chiến lược marketing, hướng dẫn các phòng ban và nhân viên thực hiện marketing như thế nào. Đào tạo các cán bộ marketing chuyên nghiệp cũng như hướng dẫn cho tất cả mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng những kiến thức marketing. Mỗi nhân viên ngân hàng phải hiểu rõ vai trò của mình trong sự phát triển chung của cả hệ thống và đảm bảo sao cho khách hàng nhìn vào đó và thấy được những mặt tích cực của ngân hàng. Họ cần nhận thức được rằng mình chính là hình ảnh của ngân hàng, khách hàng nhìn vào đó để đánh giá ngân hàng như thế nào. Chính vì vậy ngân hàng nên đào tạo cách thức giao dịch, trình độ nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng cảu toàn bộ nhân viên. Mỗi nhân viên phải có chuyên môn vững vàng, thao tác nhanh nhẹn, đúng quy trình để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Thái độ nhân viên tươi tỉnh và dễ gần cũng là yếu tố làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Để làm được điều đó, ACB cần chú trọng hơn nữa việc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc hoàn thiện về: tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực; lựa chọn và phân hạng nhân lực; chức danh; tiền lương và chế độ đãi ngộ, khen thưởng, khuyến khích; các nguyên tắc giao tiếp nội bộ… với mục tiêu nâng cao tầm và kỹ năng cán bộ lãnh đạo, xây dựng đội ngũ cán bộ có chuyên môn sâu, có khả năng quản trị công nghệ hiện đại và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt. 2.3.2. Giải pháp về huy động vốn - Tiếp tục cải thiện thủ tục, nâng cao chất lượng các hình thức huy động vốn hiện có như tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán liên ngân hàng, phát hành trái phiếu, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán,… Áp dụng công nghệ tin học để tự động hóa hoạt động gửi tiền, rút tiền của khách hàng để tạo cho các khoản tiền gửi có tính chuyển hóa dễ dàng hơn. - Hiện đại hóa mạng lưới thanh toán trong hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu và kết nối được với hệ thống thanh toán quốc gia nhằm rút ngắn tối đa thời gian thanh toán để thu hút khách hàng thực hiện thanh toán chyển tiền qua ACB. Tăng cường các biện pháp khuyến khích phát triển tài khoản cá nhân và thanh toán qua ngân hàng. - Đẩy mạnh vốn huy động dài hạn để tăng cho vay, đầu tư trung dài hạn. Tăng cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng bạn để tranh thủ các nguồn vốn nước ngoài đặc biệt là vốn trung, dài hạn. - Áp dụng các hình thức huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản linh hoạt, tài khoản vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn, tài khoản cá nhân thanh toán bằng thẻ, rút tiền tự động qua máy ATM. 2.3.3. Giải pháp về công nghệ thông tin Ngày nay, công nghệ đã trở thành một công cụ đắc lực của các ngân hàng trong quá trình cạnh tranh. Ngân hàng có trình độ công nghệ cao sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trình độ công nghệ của ngân hàng được thể hiện qua tốc độ xử lý các giao dịch, tốc độ thanh toán, số lượng các máy rút tiền tự động, các dịch vụ internet banking, phone banking… Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, ACB nên tiếp tục cập nhật, ứng dụng những công nghệ mới, những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào ngân hàng. Xây dựng được hệ thống thông tin có đường truyền, tốc độ thông tin phải nhanh chóng, chính xác, đầy đử nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh đó, ACB cần xây dựng một đội ngũ nhân viên tin học vững chắc về nghiệp vụ và chuyên môn, am hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng các phần mềm tin học phải tạo được sự thuận tiện và thân thiện cho người sử dụng. 3. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý vĩ mô 3.1. Kiến nghị với Nhà nước Xây dựng và phát triển đồng bộ cơ sở hạ tầng, đặc biệt là cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và viễn thông, tạo điều kiện cho các ngân hàng có điều kiện để phát triển các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tự động… Đảm bảo thực hiện đồng bộ các chính sách kinh tế vĩ mô, đặc biệt cần thực hiện chính sách tài khóa lành mạnh, có sự phối hợp nhất quán giữa chính sách tiền tệ, chính sách tỷ giá và chính sách tài khóa, có chính sách xuất khẩu hợp lý và thực hiện các giải pháp thúc đẩy xuất khẩu. Tạo môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ cho hoạt động cho hoạt động tín dụng ngân hàng. Nhà nước cần ban hành và hoàn thiện nhanh chóng các văn bản hướng dẫn thi hành, các văn bản pháp lý có hiệu lực cao hơn như Luật Giao dịch điện tử, Nghị định thanh toán không dùng tiền mặt…; ban hành các văn bản điều chỉnh hoạt động ngân hàng ngày càng sát hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời phù hợp với tập quán kinh doanh của Việt Nam. Nhà nước nên tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn nước ngoài. 3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Đối với chính sách tiền tệ, ngân hàng Nhà nước cần có giải pháp chủ động trong điều hành chính sách tiền tệ (CSTT), thực hiện chính sách tiền tệ theo các nguyên tắc thị trường, hạn chế sự phụ thuộc bởi chính sách tiền tệ của một quốc gia khác, hạn chế tác động hoặc vô hiệu hóa tác động của luồng vốn vào đến diễn biến tiền tệ trong nước. Theo đó: + Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần theo dõi chặt chẽ diễn biến thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế, nâng cao năng lực phân tích dự báo để có những giải pháp phản ứng kịp thời trước những biến động của thị trường thế giới; + Chính sách tiền tệ cần theo đuổi một mục tiêu duy nhất là ổn định giá cả, không nên thực hiện đồng thời nhiều mục tiêu như hiện nay, nhất là vừa kiểm soát lãi suất, vừa kiểm soát tỷ giá và cung tiền; + Một chiến lược kiềng ba chân cần được áp dụng để tạo thuận lợi cho việc điều hành CSTT, đó là: nâng cao tính minh bạch; phát triển hệ thống thanh toán; và thúc đẩy việc hoàn thiện khuôn khổ pháp lý và các qui định về an toàn. - Thực hiện có hiệu quả cơ chế tỷ giá thị trường theo hướng gắn với một rổ đồng ngoại tệ mạnh để hạn chế sự phụ thuộc về CSTT của Việt Nam vào nước mà mình neo tỷ giá. Hơn nữa, để hạn chế ảnh hưởng của chuyển dịch luồng vốn đến các diễn biến tiền tệ trong nước, đảm bảo các cân đối vĩ mô, tỷ giá hối đoái cần được điều hành linh hoạt, theo nguyên tắc thị trường. Biên độ tỷ giá cần được xem xét nới rộng, cho phép NHNN linh hoạt hơn trong việc can thiệp thị trường ngoại hối và đối phó với sự gia tăng luồng vốn vào trong thời gian dài. - Nâng cao năng lực quản lý và can thiệp thị trường ngoại tệ thông qua các nghiệp vụ thị trường của NHNN nhằm kiểm soát tỷ giá, cung, cầu trên thị trường ngoại tệ. - Điều hành lãi suất theo các nguyên tắc thị trường, tăng cường vai trò điều tiết, định hướng của các lãi suất do NHNN công bố đối với lãi suất thị trường. Chính sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ, đảm bảo cân bằng mức độ hấp dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch chuyển từ việc nắm giữ đồng nội tệ sang ngoại tệ. - Xây dựng cơ chế quản lý dự trữ ngoại hối hiệu quả, thực hiện các nguyên tắc quản lý dự trữ đảm bảo tính thanh khoản, an toàn, sinh lời, có cơ chế sử dụng hợp lý phục vụ cho mục tiêu can thiệp CSTT và chính sách tỷ giá. - Xây dựng và điều hành hạn mức vay nợ nước ngoài trên nguyên tắc phù hợp với các chỉ tiêu an toàn nợ được quốc tế thừa nhận và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô lành mạnh quốc gia; tăng cường thực hiện các biện pháp kiểm soát luồng vốn, nhất là luồng vốn nước ngoài ngắn hạn và sự đổi chiều đột ngột của các luồng vốn. - Cần thiết lập cơ chế giám sát và quản lý thận trọng hoạt động ngân hàng, đảm bảo sự ổn định của thị trường tài chính; hệ thống các định chế tài chính cần hoạt động hiệu quả để giảm thiểu tác động bất lợi và rủi ro do biến động về lưu chuyển vốn, rủi ro về tỷ giá. Ngoài ra, để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng, ngân hàng Nhà nước cần có chính sách riêng để quản lý cạnh tranh. Đó có thể là tăng cường vai trò của ngân hàng Nhà nước trong việc kiểm soát, điều tiết lãi suất thị trường thông qua lãi suất định hướng của mình. Lãi suất cần được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế-xã hội trong từng thời kỳ. Chính sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ, đảm bảo cân bằng mức độ hấp dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch chuyển từ việc nắm giữ đồng nội tệ sang ngoại tệ. Nhận xét chung: Qua một số phân tích về chính sách marketing-mix của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu tôi xin bổ sung một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix của ngân hàng để từ đó có thể đạt được các chỉ tiêu ngân hàng đã đề ra. Trong chương ba này tôi đã đưa ra một số gợi ý về việc hoàn thiện hệ thống thông tin, giải pháp về sản phẩm, giải pháp về giá, về phân phối, về con người, về huy động vốn và công nghệ thông tin. Theo tôi, ngân hàng nên tăng cường thông tin cho các chi nhánh và phòng giao dịch trong hệ thống ACB. Tăng cường tính tự chủ trong hoạt động kinh doanh của các chi nhánh. Tăng thêm tính tự quyết của các chi nhánh để các chi nhánh có thể tự chủ hơn trong việc phục vụ khách hàng, các quyết định đưa ra sẽ phù hợp hơn với tình hình của các chi nhánh ở các địa phương khác nhau. Bên cạnh đó, ngân hàng cần quan tâm đến chiến lược con người. Phát huy và khai thác mọi tiềm năng, thế mạnh của cán bộ nhân viên ngân hàng. hỗ trợ các chi nhánh và phòng giao dịch đào tạo nhân viên và cán bộ quản lý như tổ chức các lớp học tập trung, cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài… Tiến hành đầu tư marketing theo quan điểm vào tất cả các phòng ban, tất cả các bộ phận nhân viên. Bổ sung, sửa đổi qui trình nghiệp vụ, thủ tục giao dịch, xây dựng giải pháp triển khai phù hợp với từng nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ. Tôi rất hy vọng những gợi ý trên phần nào có thể hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix của ACB. KẾT LUẬN Đã qua rồi thời kỳ các ngân hàng quay lưng với các khách hàng cá nhân bởi cho rằng không tương xứng với công sức và chi phí bỏ ra. Tại Việt Nam, với đà phát triển của kinh tế, thu nhập và đời sống của dân cư được nâng cao thì thị trường với 84 triệu dân này, triển vọng về lợi ích thu được thu trong cho vay bán lẻ cao hơn rất nhiều so với cho vay bán buôn. Chính vì vậy việc hoàn thiện các chính sách marketing-mix là rất quan trọng. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam hiện giờ - khi có sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài. Trong chuyên đề thực tập, tôi đã trình bày khái quát, tổng quan về ngân hàng TMCP Á Châu. Đặc điểm hoạt động cũng như quy mô, quá trình phát triển của ngân hàng. Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh đồng thời phân tích marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu. Trong đó tôi tiến hành phân tích nhận thức và đầu tư của ngân hàng dành cho marketing, chiến lược STP, chính sách marketing-mix mà ngân hàng đã thực hiện từ đó đưa ra các đánh giá chung về việc vận dụng marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Đánh giá các kết quả đã đạt được cũng như nhìn nhận những hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế đó. Trên cơ sở đó, tôi có đưa ra một số gợi ý nhằm khắc phục những hạn chế và hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Theo tôi thì những gợi ý trên là tương đối khả thi. Nó sẽ giúp ngân hàng cải thiện hơn các dịch vụ hiện có, thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Hy vọng rằng những gợi ý này sẽ phần nào có ích trong việc mở rộng thị trường hay thu hút khách hàng của ngân hàng. Điều này hết sức quan trọng bởi nó ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại của các ngân hàng trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo - ThS Phạm Thị Huyền, các anh chị phòng marketing ACB đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi hoàn thành bài viết này. Tuy nhiên do thời gian có hạn và sự hạn chế về trình độ nhận thức của bản thân mà bài viết của tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, rất mong được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của cô giáo để bài viết thêm hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1-/ Quản trị Marketing – Philip Kotler 2-/ Giáo trình Marketing căn bản – PGS.TS. Trần Minh Đạo 3-/ Giáo trình Marketing Ngân hàng – NGƯT.TS Nguyễn Thị Minh Hiền - Học viện ngân hàng 4-/ Lý thuyết tiền tệ ngân hàng – PGS Nguyễn Ngọc Hùng – NXB Tài chính 2001 5-/ Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính – Frederic S.Minshkin 6-/ Báo cáo thường niên ACB 2005 7-/ Báo cáo tài chính ACB năm 2004, 2005 và 9 tháng đầu năm 2006 8-/ Thời báo Ngân hàng 9-/ Thời báo Kinh tế 10-/ Báo cáo tổng kết của Tổng giám đốc ACB 11-/ Webside: http:// www.acb.com.vn 12-/ Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại – GS.TS. Lê Văn Tư – NXB Thống Kê Hà nội 2000 13-/ TS. Phan Minh Ngọc - Khoa Kinh tế, Đại học Kyushu, Nhật Bản 14-/ Nguyễn Thành Long,Vụ Các ngân hàng - NHNN 15-/ Ths.Nguyễn Thị Kim Thanh, Phó Vụ trưởng, Ngân hàng Nhà nước MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ BẢNG Bảng 1.1: Cơ cấu đầu tư của Tập đoàn 13 Bảng 1.2: Danh mục tài sản của Ngân hàng 15 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính 26 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 28 Bảng 2.3: Chỉ tiêu về thu nhập 28 Bảng 2.4: Chỉ tiêu về chi phí 28 Bảng 2.5: Hoạt động đầu tư của ACB 29 Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của ACB 29 Bảng 2.7: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2005 30 Bảng 2.8: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh 34 Bảng 2.9: Phân tích khách hàng theo nhóm 35 Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý 35 Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo loại tiền tệ 36 Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay 36 Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế 36 Bảng 2.14: Một số lãi suất của ACB 41 Bảng 2.15: Kết quả hoạt động của Trung tâm Đào tạo 47 BIỂU Biểu 1: Tổng tài sản 27 Biểu 2: Vốn huy động 27 Biểu 3: Dư nợ cho vay 27 Biểu 4: Lợi nhuận trước thuế 27 Biểu 5: Suất lợi nhuận/Vốn tự có 27 Biểu 6: Thu nhập từ phí 27 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng 7 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing ACB 32 ._.