Giáo trình Tổ chức quản lý sản xuất (Trình độ Cao đẳng) (Phần 2)

rị nhân sự. Khi người ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v... mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ? Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: đó là về con người, tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong hoạt động sản xuất - kinh doanh. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục 55 áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được. Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v... cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường, mối quan hệ này được biểu hiện qua sơ đồ dưới đây: Sơ đồ: Phương pháp tiếp cận hệ thống trong quản trị nguồn nhân sự. 56 Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Ðiều đáng lưu ý, mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyên tắc mối liên hệ công việc và con người - công việc phải phù hợp. - Mối quan hệ công việc: nền tảng của quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực yêu cầu rằng tất cả các quyết định nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ: đó là tiêu chuẩn sử dụng trong thuê mướn, đánh giá, thăng thưởng nhân viên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện công việc. - Cốt lõi của mối quan hệ công việc là con người -công việc phải phù hợp: đó là quá trình bố trí nhân viên phù hợp, đáp ứng với yêu cầu công việc. Những nhà quản trị nhân sự giỏi là người phát hiện ra những kỹ năng của nhân viên, hiểu biết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn công việc. Một khi con người được sắp xếp, bố trí tương xứng với công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện với hiệu quả cao và đạt được sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì được những nhân viên có hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắng mặt. Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết, bởi lẽ: - Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. - Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh 57 được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, lao động là yếu tố quan trong nhất, năng động nhất. Vì vậy nếu doanh nghiệp sử dụng lao động hợp lý sẽ là cơ sở quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của công tác tổ chức quản lý lao động là nhằm tăng năng suất lao động tức là tăng số sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian. Nhiệm vụ của công tác tổ chức quản lý lao động trong doanh nghiệp là: - Sử dụng hợp lý sức lao động - Đảm bảo diều kiện làm việc và đời sống cho người lao động - Phát huy năng lực sở trường của người lao động - Thực hiện phân phối thu nhập công bằng - Khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động. 1.2. Các biện pháp tăng năng suất lao động Muốn tăng năng suất lao động, doanh nghiệp phải tìm mọi cách để nâng cao số lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian hay nói cách khác là giảm thời gian để hoàn thành một đơn vị sản phẩm. Để thực hiện điều đó, doanh nghiệp phải có các biện pháp như: - Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ mới, cải tiến máy móc, thiết bị, phát triển công cụ chuyên môn, cải tiấn quy trình công nghệ - Cải tiến và nâng cao năng lực của công tác tổ chức sản xuất, kiện toàn bộ máy quản lý, nâng cao năng lực chỉ huy - Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, nâng cao ý thức trách nhiệm và kỷ kuật lao động; đẩy mạnh các phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến hợp lý hoá sản xuất. - Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động chính là thực hiện tổ chức lao động có khoa học trong doanh nghiệp. 1.2.1. Nội dung và phương hướng chung Việc tổ chức lao động trong doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động, đảm bảo sức khoẻ và an toàn cho người lao động. Phương hướng chung để thực hiện như sau: - Phân công lao động hợp lý: trong quá trình sản xuất, mỗi người chỉ hoàn thành một phần công việc, do đó cần phải phân chia công việc chính xác, bố trí công nhân hợp lý vào các vị trí công tác thích hợp. Việc bố trí công nhân cần xem xét đến nhu cầu sản xuất, năng khiếu và trình độ của người lao động, đồng thời phải 58 quan tâm đến tổ chức hiệp tác lao động, đảm bảo quan hệ giữa các lao động trong quá trình sản xuất. - Cải tiến tổ chức phục vụ tốt hơn nơi làm việc, tạo điều kiện cho công nhân nâng cao năng suất lao động. - Áp dụng thao tác và phương pháp tiên tiến nhằm giảm nhẹ sức lao động và tăng năng suất. - Định mức lao động có cơ sở khoa học. - Cải thiện điều kiện làm việc, cơ giới hoá quá trình lao động nặng nhọc, đảm bảo vệ sinh môi trường - Tổ chức hợp lý chế độ làm việc và nghỉ ngơi - Tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động - Áp dụng các hình thức kích thích lao động đồng thời tăng cường kỷ luật lao động. - Hoàn thiện và thực hiện tốt các biện pháp giáo dục 1.2.2. Sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp: Để góp phần nâng cao năng suất lao động, doanh nghiệp phải thường xuyên tổ chức hợp lý quá trình lao động, trong đó việc sắp xếp lại lao động cho phù hợp là vần để quan trọng nhất. Việc sắp xếp lại lao động phải kết hợp thực hiện tốt các nhiệm vụ: a. Phân tích lao động: Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanh phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự. Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm: * Thu thập thông tin: - Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong một tổ chức. - Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào hồ sơ nhân viên. Loại thông tin này sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, kỹ năng, sở thích về nghề nghiệp, sở thích muốn được đào tạo phát triển của người lao động. - Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác có liên quan như sự thỏa mãn đối với công việc, môi trường văn hóa của tổ chức... 59 * Ðánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả công suất máy móc thiết bị... * Tổng hợp các nguồn thông tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lao động của doanh nghiệp. * Ðề ra các giải pháp, cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năng thực tế của doanh nghiệp. - Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng các biện pháp sau: + Hạn chế việc tuyển dụng. + Giảm bớt giờ lao động. + Giãn thợ cho nghỉ tạm thời. + Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật. - Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp hoàn thiện như sau: + Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất. + Thăng chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năng làm việc của nhân viên. + Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng, không chịu học hỏi thêm, lười biếng... Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn do đó đòi hỏi nhà quản trị phải hết sức thận trọng khi thực hiện quyết định. Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫn không cân đối được nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn qua việc khai thác nguồn nhân lực từ bên ngoài. b. Phân tích các khả năng thu hút nhân sự từ bên ngoài: * Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút lao động từ bên ngoài: Các yếu tố bên ngoài: - Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung. 60 - Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động. - Văn hóa - Xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động. - Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình, do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sao cho khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình.... Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một cách có hiệu quả. - Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải... lao động. Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp: - Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc. - Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công việc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi. - Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đối với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp, Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp 61 gặp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường. * Các hình thức thu hút lao động từ bên ngoài: - Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo: Nhật báo, Tạp chí chuyên ngành, đài truyền hình, phát thanh, gửi thư trực tiếp - Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm: Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu việc làm không vì mục đích lợi nhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội, các tổ chức nghiệp đoàn, các tổ chức từ thiện...; Các tổ chức tư nhân; Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn. c. Bố trí và sử dụng lao động Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: - Người lao động và đối tượng lao động. - Người lao động và máy móc thiết bị. - Người lao động với người lao động trong quá trình lao động Để bố trí và sử dụng lao động có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt các nội dung: * Phân công lao động. Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ. Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý. Các hình thức phân công lao động: - Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân. - Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công 62 nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân. - Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành chánh... Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ. * Hiệp tác lao động. Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm sẽ tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào. Ðây chính là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm. Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết. Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề. Ðồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa người quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau. Lựa chọn giải pháp và thực hiện. Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó. Các hình thức hiệp tác lao động: Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định. - Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau. Hình thức này tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hóa, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trong sản xuất. 63 - Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau. Tổ sản xuất tổng hợp có thể tổ chức dưới hai dạng: Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan chặt chẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất. Ví dụ: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình thức này giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng suất lao động; Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện một giai đoạn công nghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất. Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoàn thành toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm, giảm thời gian sản xuất trong ngày. - Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc. - Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ở những chỗ nhất định hoặc cùng sử dụng chung máy móc thiết bị. Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức số ca phụ thuộc các yếu tố sau: - Ðặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt động liên tục nếu ngừng gây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim...phải sản xuất 3 ca. - Ðộ dài ca làm việc (8 giờ): 2 hoặc 3 ca. - Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao động. Do đó chú ý ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca). Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá trình thực hiện công việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự trao đổi thông tin với nhau. Qua đó cấp trên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến khích họ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều hơn. Quá trình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên, mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên muốn đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, nhờ vậy mà năng suất lao động được cải thiện. * Đào tạo, huấn luyện và phát triển lao động Loài người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo 64 kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là: - Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau. - Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. - Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp. Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn. Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển. Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này. Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động. Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự được thể hiện qua sơ đồ: 65 Sơ đồ: Quá trình dào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề. Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo huấn luyện: - Huấn luyện tại nơi làm việc. Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và kinh nghiệm. - Huấn luyện ngoài nơi làm việc: Công việc sắp tới Kết quả thực hiện thực tế Năng lực hiện nay Năng lực mới cần có do công nghệ và phương pháp thay đổi Công việc tương lai Công việc hiện tại Kết quả thực hiện dự định Năng lực cần có Nhu cầu bổ sung xác định bởi ban quản trị cấp cao Chênh lệch nhu cầu xác định bằng kiểm tra việc thực hiện Đào tạo trong và ngoài doanh nghiệp Chênh lệch nhu cầu xác định bằng kiểm tra việc thực hiện Nhu cầu đào tạo từng người Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Phát triển tổ chức Đào tạo tại chỗ 66 Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang (vestribule training), trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự, nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo. Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... . d. Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động: Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá: - Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. - Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. - Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. 67 - Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. Tiến trình đánh giá được thực hiện theo sơ đồ: Sơ đồ: Tiến trình đánh giá Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao động, công đoàn. hẳng hạn, như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân tích công việc. bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá. Việc đánh giá có thể thực hiện theo các phương pháp: - Phương pháp mức thang điểm - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp ghi chép lưu trữ - Phương pháp đánh giá quan sát hành vi - Phương pháp đánh giá theo mục tiêu - Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau: - Tiêu chuẩn không rõ ràng. 68 - Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. - Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình. - Ðịnh kiến cá nhân. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khíc...ao hoặc thấp hơn cấp bậc công việc được giao làm cho đơn giá sản phẩm thay đổi, sẽ phá vỡ tính thống nhất của chế độ tiền lương trả theo sản phẩm và tính hợp lý của quy luật phân phối theo lao động. Về định mức lao động, khi tính đơn giá ta phải xác định mức của công việc đó là mức thời gian hay mức sản lượng để tính cho chính xác. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế thích hợp với những loại công việc có thể tiến hành định mức lao động, giao việc và nghiệm thu từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm riêng rẽ được. Tùy theo đặc điểm về tổ chức kỹ thuật sản xuất, nếu những công việc người công nhân có thể tiến hành thống kê nghiệm thu sản phẩm riêng cho từng cho công nhân và trả lương trực tiếp cho từng công nhân. Nếu công nhân việc cần nhiều công nhân phối hợp, cộng tác với nhau mới sản xuất ra một sản phẩm thì có thể tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm hoặc tổ sản xuất đó. - Chế độ tiền lương theo sản phẩm gián tiếp Chế độ lương này không áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất mà chỉ áp dụng cho công nhân phục vụ sản xuất. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt và vượt mức của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm. Nhiệm vụ và thành tích của họ gắn liền với lương của công nhân đứng máy. Tiền lương của công nhân phục vụ được tính căn cứ vào số lượng sản phẩm của công nhân đứng máy sản xuất ra. Những công nhân sửa chữa máy nếu áp dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cần phải quy định và kiểm tra chặt chẽ việc nghiệm thu trong định kỳ sửa chữa máy, đề phòng hiện tượng tiêu cực đồng tình với công nhân đứng máy chạy theo sản lượng, cho máy chạy quá mức làm cho máy hỏng. Đơn giá sản phẩm gián tiếp được tính bằng cách lấy mức lương tháng của công nhân phục vụ chia cho định mức sản xuất chung của những công nhân đứng máy 83 do công nhân đó phục vụ. Như vậy nếu những công nhân đứng máy trực tiếp sản xuất sản phẩm càng nhiều, tiền lương của số công nhân phục vụ càng nhiều và ngược lại. Nếu như những công nhân đứng máy sản xuất được ít sản phẩm thì tiền lương của công nhân phục vụ càng ít. Khi thực hiện chế độ tiền lương này thường xảy ra hai trường hợp và cách giải quyết như sau: Nếu bản thân công nhân phục vụ có sai lầm làm cho công nhân chính sản xuất ra sản phẩm hỏng, chất lượng xấu thì tiền lương của công nhân phục vụ hưởng theo chế độ trả lương khi làm ra sản phẩm hỏng, không đảm bảo chất lượng song vẫn đảm bảo ít nhất bằng mức lương cấp bậc của người đó. Nếu công nhân đứng máy không hoàn thành định mức sản lượng của công nhân phục vụ sẽ không tính theo đơn giá sản phẩm gián tiếp mà theo lương cấp bậc của họ. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ. - Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến: Đối với số sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến thì được trả theo đơn giá bình thường, còn số sản phẩm được sản xuất ra vượt mức khởi điểm lũy tiến được trả theo đơn giá lũy tiến, nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sản phẩm vượt mức khởi điếm lũy tiến. Nếu vượt mức với tỉ lệ cao thì được tính những sản phẩm vượt mức bằng những đơn giá cao hơn. Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở những khâu quan trọng, lúc sản xuất khẩn trương để bảo đảm tính đồng bộ, ở những khâu mà năng suất tăng có tính chất quyết định đối việc hoàn thành chung kế hoạch của xí nghiệp. Tiền lương của công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến được tính theo công thức: L = [ Q1 x P ] + [ Q1 – Q0 ].PK Trong đó: L: Tổng tiền lương công nhân được lĩnh. Q1: Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra. Q0: Định mức sản lượng P: Đơn giá lương sản phẩm K: Hệ số tăng đơn giá sản phẩm Muốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bị những điều kiện sau: 84 - Định mức lao động có căn cứ kỹ thuật, đây là vấn đề quan trọng vì đơn giá sản phẩm sẽ tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt mức sản lượng. - Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng sản phẩm tiền lương của công nhân, mức lũy tiến, mức hạ giá thấp giá thành và giá trị tiết kiệm được. - Phải dự kiến được kết quả kinh tế của chế độ lương tính theo sản phẩm lũy tiến nhằm xác định mức lũy tiến cao nhất của đơn giá sản phẩm. Vì khi thực hiện chế độ tiền lương này lương của công nhân sẽ tăng nhanh hơn sản phẩm làm cho phần tiền lương trong đơn vị sản phẩm cũng tăng lên. Do đó giá thành sản phẩm cũng tăng theo, bởi vậy khi áp dụng chế độ lương này phải tính toán kết quả kinh tế, nâng cao năng suất lao động làm hạ giá thành sản phẩm. - Hình thức lương khoán sản phẩm Chế độ lương khoán là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định. Chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, bởi vì trong sản xuất có nhiều công việc mang tính chất tổng hợp không thể giao việc mà thống kê kinh nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơn vị sản phẩm từng phần riêng biệt của từng công nhân hoặc từng tổ sản xuất. Như vậy, ngay từ khi nhận việc, công nhân đã biết ngay được toàn bộ số tiền mà mình được lãnh sau khi hoàn thành khối lượng công việc giao khoán. Do đó, nếu đơn vị công tác nhận khoán giảm bớt được số người hoặc rút ngắn được thời gian hoàn thành khối lượng giao khoán thì tiền lương tính theo ngày làm việc của mỗi người trong đơn vị sẽ được tăng lên. Ngược lại nếu kéo dài thời gian hoàn thành thì tiền lương tính theo mỗi người sẽ ít đi. Do đó chế độ lương khoán có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất lao động,phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn hoặc giảm bớt số người không cần thiết. Khi xây áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm tốt công việc thống kê và định mức lao động cho từng phần việc, tính đơn giá từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khối lượng công việc, thành đơn giá cho toàn bộ công việc. Cần phải xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, vì trong thực tế khi áp dụng lương khoán công nhân không chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xay ra hiện tượng công nhân tự ý làm thêm giờ để mau chóng hoàn thành công việc chung nhưng không ghi vào phiếu giao khoán làm cho công việc thống kê phân tích năng suất lao động của công nhân không chính xác, làm ảnh hưởng đến 85 chất lượng công việc, ảnh hưởng đến sức khỏe và các mặt sinh hoạt của công nhân. - Hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng và hình thức lương khoán có thưởng. Hình thức lương khoán sản phẩm có thưởng là hình thức tiền lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế hoặc hình thức lương khoán kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạt những chỉ tiêu về số lượng, chất lượng hay thời gian đã quy định. Nhưng nếu vượt quá các chỉ tiêu đã qui định về chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên liệu bảo đảm an toàn hoặc nâng cao công suất máy móc, thiết bị... thì được thêm tiền thưởng. Khoản tiền thưởng này chi trả khi công nhân hoàn thành định mức sản lượng. Thực hiện hình thức tiền lương này phải xác định rõ những chỉ tiêu và điều kiện thưởng. Tỉ lệ tiền thưởng cũng phải xác định đúng đắn. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm có thưởng sẽ quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên tắc phân phối lao động, khuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa tới việc cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ qui định của đơn vị giao cho. * Hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian công tác của họ. Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao động mà người công nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm. Nói cách khác, phần tiền lương mà người lao động được hưởng không gắn liền với kết quả lao động mà họ tạo ra. Chính vì lẽ đó, nên hình thức tiền lương theo thời gian đã không mang lại cho người công nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động của mình, không tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến khích họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian trong quá trình công tác. Thông thường ở doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian cho những bộ phận mà quá trình sản xuất đã được tự động hóa, những công việc chưa xây dựng được định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sửa chữa thiết bị máy móc. Hình thức trả lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương thời gian giản đơn và tiền lương thời gian có thưởng. 86 * Trả lương khoán theo nhóm Trả lương khoán theo nhóm thường được áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi cho việc bảo đảm chất lượng thực hiện. Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả các nhân viên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của cả nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong nông nghiệp, v.v... Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, việc phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm căn cứ vào các yếu tố sau: - Trình độ nhân viên (thông qua hệ số mức lương: Hsi của nhân viên). - Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti). - Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện của nhóm. Như vậy, thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân sẽ được tính theo công thức: Tci = Hsi x Tti x Ki Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính theo công thức: Tổng thời gian chuẩn bị = Trong đó: n là số công nhân trong nhóm. Tiền lương của mỗi công nhân sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán chung cho cả nhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người, theo công thức: Số tiền khóa cho cả nhóm x Tci Wi = Tổng thời gian chuẩn bị * Hình thức kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu 87 quả nhằm gắn chặt tiền công cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí, v.v... và chia lãi (nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp). 2.5.2. Các chế độ tiền thưởng Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Chế độ tiền thưởng có nhiều tính linh hoạt và rất có hiệu lực trong việc cải tiến các chỉ tiêu chất lượng, động viên tinh thần thi đua, thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Nguồn tiền thưởng chủ yếu trích từ quỹ khen thưởng trích từ lợi nhuận của doanh nghiệp theo quy định mà không được dùng bất kỳ nguồn tài chính nào khác. Nguyên tắc chung của việc thưởng là phải gắn liền với chế độ trách nhiệm cá nhân, có tinh thần trách nhiệm hoàn thành tốt công việc thì được thưởng, thiếu tinh thần trách nhiệm thì phải xử lý. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp 3. Giá thành sản phẩm. 3.1. Khái niệm giá thành sản phẩm Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ các khoản hao phí về lao động sống và lao động vật hoá liên quan đến khối lượng công tác, sản phẩm lao vụ đã hoàn thành. Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh kết quả sử dụng tài sản vật tư, lao động, tiền vốn trong quá trình sản xuất cũng như tính đúng đắn của các giải pháp tổ chức, kinh tế, kỹ thuật. Những chi phí đưa vào giá thành sản phẩm phản ánh được giá trị thực của các tư liệu sản xuất tiêu dùng cho sản xuất và các khoản chi tiêu khác có liên quan tới việc bù đắp giản đơn hao phí, lao động sống. Kết quả thu được là sản phẩm, công việc lao vụ đã hoàn thành đánh giá được mức độ bù đắp chi phí và hiệu quả của chi phí. 88 3.2. Phân loại giá thành sản phẩm Phân loại giá thành giúp cho kế toán nghiên cứu và quản lý, hạch toán tốt giá thành sản phẩm và cũng đáp ứng tốt yêu cầu xây dựng giá cả sản phẩm. Dựa vào tiêu thức khác nhau và xét dưới nhiều góc độ mà người ta phân thành các loại giá thành khác nhau. * Phân loại gía thành xét theo thời điểm tính và nguồn số liệu để tính giá thành. Theo cách này thì giá thành được chia thành: - Giá thành kế hoạch: Là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở chi phí sản xuất kế hoạch và sản lượng kế hoạch. Giá thành kế hoạch được xác định trước khi bước vào sản xuất trên cơ sở giá thành thực tế kỳ trước và các định mức các dự toán chi phí của kỳ kế hoạch. Gía thành kế hoạch là giá thành mà các doanh nghiệp lấy nó làm mục tiêu phấn đấu, nó là căn cứ để so sánh phân tích đánh giá tình hình thực hiện hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Giá thành định mức: là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở các định mức chi phí hiện hành tại từng thời điểm nhất định trong kỳ kế hoạch và chỉ tính cho đơn vị sản phẩm. Giá thành định mức cũng được xác định trước khi bắt đầu sản xuất sản phẩm và là công cụ quản lý định mức của doanh nghiệp là thước đo chính xác để xác định kết quả sử dụng vật tư, tài sản lao động trong sản xuất. Giá thành định mức luôn thay đổi phù hợp với sự thay đổi của các định mức chi phí trong quá trình sản xuất. Giá thành định mức giúp cho việc đánh giá tính đúng đắn của các giải pháp kinh tế kỹ thuật mà doanh nghiệp đã áp dụng trong sản xuất nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao. - Giá thành thực tế: Là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở số liệu chi phí thực tế phát sinh tổng hợp trong kỳ và sản lượng sản phẩm đã sản xuất trong kỳ. Sau khi đã hoàn thành việc sản xuất sản phẩm dịch vụ và được tính toán cho cả chỉ tiêu tổng giá thành và giá thành đơn vị thực tế, là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh kết quả phấn đấu của doanh nghiệp là cơ sở để xác định kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Phân loại theo phạm vi phát sinh chi phí, giá thành sản phẩm được chia thành: - Giá thành sản xuất (giá thành công xưởng): Giá thành sản xuất của sản phẩm bao gồm các chi phí sản xuất phát sinh liên quan đến việc sản xuất chế tạo sản phẩm trong phạm vi phân xưởng, bộ phận sản xuất như chi phí NVLTT, chi phí NCTT, chi phí sản xuất chung tính cho sản phẩm, dịch vụ hoàn thành. Giá thành sản xuất được sử dụng để hạch toán thành phẩm nhập kho và giá vốn hàng bán (trong trường hợp bán thẳng cho khách hàng không qua kho). Giá thành 89 sản xuất là căn cứ để xác định giá vốn hàng bán và mức lãi gộp trong kỳ của các doanh nghiệp. - Giá thành tiêu thụ (giá thành toàn bộ): Bao gồm giá thành sản xuất sản phẩm cộng thêm chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp được tính toán xác định khi sản phẩm được tiêu thụ. Giá thành toàn bộ sản phẩm tiêu thụ là căn cứ để xác định mức lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp. 3.3. Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm - Nâng cao năng suất lao động. Nâng cao năng suất lao động làm cho số giờ công tiêu hao để sản xuất ra mỗi đơn vị sản phẩm giảm bớt hoặc làm cho số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian tăng thêm. Kết quả của việc nâng cao năng suất lao động làm cho chi phí về tiền lương của công nhân sản xuất và một số khoản chi phí cố định khác trong giá thành được hạ thấp. Nhưng sau khi năng suất lao động tăng thêm, chi phí tiền lương trong mỗi đơn vị sản phẩm hạ thấp nhiều hay ít còn phụ thuộc vào chênh lệch giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng lương bình quân. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch và quản lý quỹ tiền lương phải quán triệt nguyên tắc: tốc độ tăng năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng lương bình quân sao cho việc tăng năng suất lao động một phần dùng để tăng thêm tiền lương, nâng cao mức sống cho công nhân viên chức trong doanh nghiệp, phần khác để tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo phát triển sản xuất. Muốn không ngừng nâng cao năng suất lao động để hạ thấp giá thành sản phẩm, doanh nghiệp phải nhanh chóng đón nhận sự tiến bộ của khoa học công nghệ, áp dụng những thành tựu về khoa học công nghệ mới vào sản xuất. - Tận dụng công suất máy móc thiết bị. Khi sử dụng phải làm cho các loại máy móc thiết bị sản xuất phát huy hết khả năng hiện có của chúng để sản xuất sản phẩm được nhiều hơn, để chi phí khấu hao và một số chi phí cố định khác giảm bớt một cách tương ứng trong một đơn vị sản phẩm. Muốn tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị phải lập kế hoạch sản xuất và phải chấp hành đúng đắn sử dụng thiết bị, chấp hành nghiêm chỉnh chế độ bảo quản, kiểm tra, sửa chữa thường xuyên, tổ chức sản xuất và tổ chức lao động hợp lý, cân đối năng lực sản xuất trong dây truyền sản xuất, cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. - Giảm bớt những tổn thất trong sản xuất. Những tổn thất trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp là những chi phí về sản phẩm hỏng và chi phí ngừng sản xuất. Các khoản chi phí này không tạo thành giá trị sản phẩm nhưng nếu phát sinh trong sản xuất đều dẫn đến lãng phí và chi phí nhân lực, vật lực, giá thành sản phẩm sẽ 90 tăng cao. Bởi vậy, doanh nghiệp phải cố gắng giảm bớt những tổn thất về mặt này. Muốn giảm bớt sản phẩm hỏng phải không ngừng nâng cao kỹ thuật sản xuất, công nghệ và phương pháp thao tác. Chi phí sản xuất của doanh nghiệp là toàn bộ chi phí về lao động, nguyên vật liệu, khấu hao máy móc, dụng cụ, điện, thuế, quảng cáo, tiếp thị, lãi suất tín dụng Giá thành sản phẩm là tổng chi phí để sản xuất ra một sản phẩm. Nó là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp thể hiện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là thước đo hao phí đề bù đắp trong quá trình sản xuất, là căn cứ để xây dựng phương án giá cả sản phẩm hàng hoá. Với điều kiện cạnh tranh hiện nay, việc xác định mức chi phí hợp lý và hạ giá thành sản phẩm là biện pháp quan trong để đạt hiệu quả sản xuất, bảo toàn vốn và có lãi. Muốn hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp: - Tổ chức hợp lý quá trình sản xuất ở phân xưởng - Áp dụng công nghệ mới để giảm thời gian gia công - Tăng năng suất lao động để giảm chi phí gián tiếp, chi phí khấu hao - Tăng cường tiết kiệm vật tư để giảm chi phí đàu tư - Tăng cường sử dụng năng lực của máy móc, thiết bị để giảm khấu hao - Giảm bớt lao động gián tiếp - Giảm chi phí hành chính - Triệt để tiết kiệm năng lượng, điện năng tiêu thụ - Đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn để tiết kiệm vốn, hạn chế chi phí lãi tín dụng. - Tiết kiệm chi phí quản lý hành chính. Chi phí quản lý hành chính bao gồm tiền lương của cán bộ nhân viên quản lý, chi phí về văn phòng, bưu điện tiếp tân, khánh tiết Muốn tiết kiệm chi phí quản lý hành chính doanh nghiệp phải chấp hành nghiêm chỉnh dự toán chi phí về quản lý hành chính. Mặt khác, luôn phải cải tiến phương pháp làm việc để nâng cao hiệu suất trong công tác quản lý, giảm bớt số lượng nhân viên quản lý. Ngoài ra việc phấn đấu tăng năng suất lao động để tăng thêm sản lượng cũng là biện pháp quan trọng để giảm chi phí quản lý hành chính. 4. Quản lý lao động trong doanh nghiệp. 4.1. Phân công lao động và hợp tác lao động * Khái niệm phân công lao động. Phân công lao động là sự phân chia công việc giữa những người tham gia sản xuất cho phù hợp với khả năng của họ về chức năng, nghề nghiệp, trình độ 91 chuyên môn, sức khoẻ, giới tính, sở trường. Nó là một hình thức nhất định của mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. Thực chất của phân công lao động là chuyên môn hoá những hoạt động sản xuất khác nhau nhằm nâng cao năng suất lao động. * Nguyên tắc phân công lao động. - Căn cứ vào năng lực, sở trường của người lao động. - Căn cứ vào nguyện vọng của người lao động. - Phân công phải xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn của người lao động. - Đảm bảo sự phù hợp giữa các cá nhân người lao động với nhau. - Phân công phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động. - Phải đảm bảo quan hệ thích hợp giữa nhiệm vụ với quyền lợi. * Tác dụng của phân công lao động. Phân công lao động hợp lý có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất, tăng năng suất và hiệu quả lao động. Phân công lao động hợp lý tạo điều kiện chuyên môn hoá lao động, chuyên môn hoá được công cụ lao động, sử dụng những công cụ có năng suất lao động cao, người lao động có thể thực hiện thuận lợi các công đoạn của quá trình lao động được giao. Phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá tạo cho người lao động nhanh chóng quen với công việc, tạo điều kiện nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn, người lao có được kỹ năng, kỹ xảo khi thực hiện công việc của mình. * Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp. Trong nội bộ doanh nghiệp, phân công lao động được thực hiện trên cả ba mặt: theo vai trò, vị trí của từng loại công việc đối với quá trình sản xuất sản phẩm, theo tính chất công nghệ của sự thực hiện công việc và theo mức độ phức tạp của công việc hay nói cách khác phân công lao động trong doanh nghiệp thực hiện trên ba hình thức: - Phân công lao động theo chức năng: Là hình thức phân công trong đó tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định căn cứ vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp. Loại hình này tạo nên cơ cấu lao động chung toàn xí nghiệp, cơ cấu phụ thuộc vào phân chia quyền hạn giữa các bộ phận chức năng giúp cho người lao động làm đúng phạm vi, không hao phí thời gian, nhờ đó đạt năng suất cao. - Phân công lao động theo công nghệ: Là chia quá trình sản xuất ra các giai đoạn, các công đoạn, các dạng công việc, các bước công việc dựa trên tính chất, 92 đặc điểm của công cụ lao động và quá trình công nghệ để bố trí lao động cho phù hợp. Nhờ đó người lao động được chuyên môn hoá sâu, nhanh chóng có được kỹ năng , kỹ xảo do đó nâng cao được chất lượng sản phẩm và giảm chi phí đào tạo, tạo điều kiện cơ khí hoá, tự động hoá và nâng cao trình độ tổ chức. - Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Là hình thức trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau tuỳ theo tính chất phức tạp của nó. Hình thức này cho phép sử dụng những nhân viên có trình độ lành nghề, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo điều kiện trả thù lao hợp lý. Ba hình thức phân công trên có quan hệ tương hỗ với nhau, nhà quản lý lao động dựa vào phân công lao động theo chức năng để phân công lao động theo công nghệ và phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc. Ngược lại, từ phân công lao động theo công nghệ và theo tính chất phức tạp của công việc nhà quản lý biết lao động thuộc chức năng nào. * Hợp tác lao động. Phân công lao động nhằm mục đích phát triển toàn diện con người và làm cho nội dung lao động phong phú, hấp dẫn, phát huy động lực sáng tạo bên trong quá trình lao động. Khi phân công lao động hợp lý sẽ có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động. Phân công lao động càng hợp lý thì hợp tác lao động càng rộng. Hợp tác lao động là sự phối hợp hoạt động của cơ cấu lao động trong không gian và thời gian. C.Mác định nghĩa hợp tác lao động như sau: “ Khi nhiều người cùng làm việc với nhau nhằm mục đích chung trong cùng một quá trình lao động, hoặc trong quá trình lao động khác nhau nhưng có quan hệ với nhau thì lao động mang tính chất hợp tác”1. (Trích: CC.Mác Tư Bản, quyển 1, tập 2, NXB sự thật 1969 , tr 22) Yêu cầu: - Phải có các điều kiện vật chất như vốn máy móc thiết bị, nguyên vật liệu. - Phải có sự quản lý. - Phải có kỷ luật lao động. Có hai hình thức hợp tác lao động: - Hợp tác lao động về mặt không gian là hợp tác lao động giữa các phân xưởng,giữa các ngành chuyên môn, hợp tác giữa những người lao động trong tổ sản xuất. - Hợp tác về mặt thời gian là việc tổ chức ca làm việc trong ngày và đêm. Loại này thường được áp dụng đối với loại hình sản xuất vật chất, sản xuất lớn. 93 Phân công lao động và hợp tác lao động là hai nội dung liên kết chặt chẽ với nhau. Muốn quá trình sản xuất được tiến hành liên tục, nhịp nhàng và đồng bộ thì phải có sự phân công lao động hợp lý, hợp tác lao động chặt chẽ. Trong doanh nghiệp công nghiệp, giải quyết được vấn đề phân công hợp tác lao động chính là giải quyết vấn đề quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng lực lượng lao động. 4.1. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp * Cơ cấu bộ máy quản lý và các chính sách có liên quan: Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác quản lý lao động .Việc tổ chức sắp xếp, điều phối lực lượng lao động có khoa học hợp lý hay không còn phụ thuộc vào cơ cấu ngành nghề, quy mô sản xuất, đặc điểm kỹ thuật của doanh nghiệp và việc tổ chức các phòng chức năng cũng như tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp . Muốn sử dụng có hiệu quả con người trong sản xuất, trong lao động, điều quan trọng có ý nghĩa quyết định là xây dựng chính sách nhân lực.Việc định ra chính sách trước hết phải phụ thuộc vào quan niệm về yếu tố con người .Trong lĩnh vực này đã từng có những trường phái khác nhau; trên cơ sở đó đã nảy sinh tính cách cư xử với con người theo những chính sách khác nhau và tất nhiên mang lại những hiệu quả khác nhau.Mỗi trường hợp phải có ưu, nhược điểm riêng.Tuy nhiên để tránh những điểm cực đoan của từng mô hình khi đề ra chính sách quản lý ,tổ chức lao động cần dựa trên những nguyên tắc sau: + Chính sách quản lý con người phải thật sự coi trọng con người + Chính sách quản lý con người vừa cứng rắn,vừa phải mềm dẻo để thích nghi với môi trường xung quanh. + Chính sách quản lý con người phải tạo cơ hội tốt để con người phát triển toàn diện hơn. * Các vấn đề về phát triển sản xuất kinh doanh: Chiến lược của ngành kinh tế nói chung,của doanh nghiệp nói riêng có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp. Các vấn đề về chính sách quản lý lao động như tạo nguồn lao động, cơ cấu lao động tối ưu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tất cả đều chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi chiến lược chung của nền kinh tế Nhà nước và của doanh nghiệp . * Môi trường xã hội: 94 Nấc thang giá trị sống thay đổi đã làm ảnh hưởng đến chất lượng sống của công nhân. Đây cũng là vấn đề mà những người quản lý lao động trong doanh nghiệp cần quan tâm. Mục tiêu của mỗi doanh nghiệp hiện nay không chỉ là lợi nhuận đơn thuần mà còn kèm theo mục tiêu về kinh tế xã hội. Do đó khi hình thành một chiến lược về lao động thì doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở các chiến lược về sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp mong muốn đạt được để có những chiến lược đúng đắn. * Các vấn đề về thị trường : Có thể nói thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý trong doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung đều gắn với thị trường ,bằng quy luật cung cầu của mình thị trường sẽ quyết định xem doanh nghiệp đó có phát triển hay không, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt kết quả như thế nào .Trong khi đó,việc tổ chức quản lý lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học và phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển của doanh nghiệp đó trong nền kinh tế. 4.3. Biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý lao động trong doanh nghiệp * Thực hiện tốt công tác tuyển dụng: + Tuyển những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. + Tuyển được những người có kỷ luật , trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. + Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. * Hoàn thiệt tốt công tác phân công lao động: Phân công công việc là một công việc đầu tiên cần thiết phải biết của 1 quản trị gia trong lĩnh vực công nghiệp quản lý lao động. Là việc mở đầu cho các vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Đặt đúng người vào đúng việc hay ngành nghề mà họ đã được đào tạo sâu rộng. * Thuyên chuyển và đề bạt người lao động: - Thuyên chuyển người lao động: Nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt. thực hiện việc thuyên chuyển nhằm đáp ứng những đòi hỏi cần thiết về tổ chức. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu, do 95 đó một số doanh nghiệp thực hiện thuyên chuyển lao động ngay khi mà khả năng của họ tăng lên và bảo đảm những điều