Giáo trình Quản lý kinh doanh

át triển. Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải Dơng, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi nhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu cho các đơn vị trong ngành nh Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân với chi nhánh xăng dầu Hải Dơng và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp đợc tốt nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dơng làm cơ sở thực tập cho mình. Trong thời gian thực tập tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này. Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo, cô giáo khoa Khoa học quản lý Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn thành tốt bài chuyên đề này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn. Sinh viên thực hiện Phần I: Quản lý kinh doanh Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở nên sâu sắc, qua đó các thị trờng đợc mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng đợc gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trờng cạnh tranh rất gay gắt và nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Để đáp ứng đợc những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh nghiệp Việt Nam với t cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội, là những công cụ quan trọng để Nhà nớc thực hiện các chính sách kinh tế của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đờng lối chính sách hợp lý nhằm nâng cao chất lợng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp của mình. Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. I. Khái niệm quản lý kinh doanh I.1. khái niệm kinh doanh Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm. Theo cách hiểu thông thờng, kinh doanh là việc đa ra một số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị trờng để thu một lợng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó. Trớc đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thờng chỉ nói đến sản xuất (tạo ra sản phẩm vật thể). Trong nền kinh tế thị trờng, khái niệm sản xuất đợc hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất đợc hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services) tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào (Inpust) thành các đầu ra (Outputs) đợc thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh. I.2. khái niệm quản lý kinh doanh Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới đối tợng quản lý là tập thể những ngời lao động trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh với hiệu quả tối u. II. Đặc điểm của quản lý kinh doanh Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là: - Cần có sự tác động thờng xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp. - Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và ngời điều hành. 2 - Đối tợng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con ngời (thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác). - Mục tiêu không chỉ là thực hiện đợc khối lợng công việc (sản phẩm, dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép. - Luôn gắn với môi trờng (chủ yếu là thị trờng, thể chế kịp thời thích ứng với các biến động của môi trờng). III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phơng pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định. III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau: Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật. 3 Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý). Ba là, phải vận dụng các phơng pháp khoa học (nh đo lờng định lợng hiện đại, dự đoán, xử lý lu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội); và biết sử dụng cơ chế quản lý (nh quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính, v.v..) Bốn là, phải dựa trên sự định hớng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hớng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phơng pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là tính nghệ thuật). III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm khó định lợng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng ngời quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v.. Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phơng pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm đợc tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm đợc đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số ngời đợc đào tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện. Ngời làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý chí làm 4 giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nớc, cho bản thân), có học vấn cơ bản, đợc đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phơng pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v.. IV. Vai trò quan trọng của quản lý Để tồn tại và không ngừng phát triển, con ngời có thể hành động riêng lẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hớng vào những mục tiêu chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an toàn của cộng đồng xã hội ngày càng đợc thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các con ngời trong tổ chức. Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: "Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tơng đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã đa ra một hình tợng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trởng". Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân c đến một đất nớc và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phơng thức quản lý trên đại thể đợc chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phơng, một nớc) Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, đợc đào tạo bài bản và kinh nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma cha kết hợp đợc cả hai : kinh nghiệm và lý thuyết. V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý kinh doanh Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con ngời tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tợng lao động, t liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lợng sản phẩm, chất lợng sản phẩm và giá thành). Mục đích của quản lý là đạt đợc hiệu quả cao nhất cả về số lợng và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao. Để đạt đợc mục đích đó, quản lý phải xác định đợc mục tiêu rõ ràng, hoạch định đợc chiến lợc và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trờng hoạt động thuận lợi (trớc hết là luật pháp, chính sách và sự hớng 5 dẫn, điều tiết, kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nớc). VI. Các phơng pháp quản lý kinh doanh VI.1. khái quát chung Các phơng pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý (cấp dới và tiềm năng của doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trờng kinh doanh) để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phơng pháp đợc sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống. Các phơng pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối tợng quản lý cũng nh năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa chọn phơng pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà cần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc phục các trở ngại phát sinh cha lờng trớc. Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phơng pháp quản lý. Vì vậy, sử dụng các phơng pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý. Có nhiều cách phân loại phơng pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau, tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành: - Các phơng pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp - Các phơng pháp tác động lên khách hàng - Các phơng pháp cạnh tranh với các đối thủ - Các phơng pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác) - Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nớc VI.2. Các phơng pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ doanh nghiệp A. Tác động lên con ngời: Bằng các phơng pháp hành chính, các phơng pháp kinh tế và các phơng pháp giáo dục. a. Các phơng pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ điều khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tợng chấp hành các quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể ngời lao động theo hai hớng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý. Tác động về mặt tổ chức đợc thực hiện bằng việc ban hàng các quy định của doanh nghiệp 6 bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy làm chuẩn mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý đợc thực hiện bằng những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hớng dẫn cấp dới thực hiện những nhiệm vụ nhất định. Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngời thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ ngời ra quyết định mới đợc thay đổi quyết định, cấp dới bắt buộc phải chấp hành, không đợc lựa chọn. Khi sử dụng các phơng pháp hành chính, ngời quản lý phải nắm chắc hai yêu cầu sau: Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, đợc luận chứng đầy đủ vè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy, phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lờng trớc các khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ. Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngời ra quyết định; chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của ngời thi hành quyết định. Các phơng pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì đợc kỷ cơng trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp. b. Các phơng pháp kinh tế tác động vào đối tợng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử dụng các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh nghiệp qua các phơng án đợc lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các quy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép ngời lao động tự lựa chọn phơng án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ. Đặc điểm của các phơng pháp kinh tế là tác động lên đối tợng quản lý không bằng sự c- ỡng chế hành chính, mà đa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế và những phơng tiện vật chất có thể huy động đợc để thực hiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội. Do đó, các phơng pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và phát huy đợc tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của ngời lao động; đồng thời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ. Với các phơng pháp kinh tế, ngời quản lý giảm đợc nhiều việc điều hành, đôn đốc, kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Ngời quản lý doanh nghiệp sử dụng các phơng pháp kinh tế theo hớng sau: + Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thởng phạt về vật chất. + Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế 7 + Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thởng, phạt về vật chất. Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phơng pháp kinh tế là xu hớng chung của các nớc theo kinh tế thị trờng; trong đó chú trọng các vấn đề sau: + Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lơng, tiền thởng + Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý - điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dới. + Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng các đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc. c) Các phơng pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm của ngời lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đối tợng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là con ngời, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mối quan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công). Các phơng pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã hội với đặc trng và tính thuyết phục, làm cho ngời lao động phân biệt đợc đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phơng pháp này không đem lại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phơng pháp khác một cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo. B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp Đólà các phơng pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào của quá trình kinh doanh, nh: tài chính, lao động, công nghệ, vật t, thông tin, .v.v.. Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các phơng pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công nghệ, quản lý vật t, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu t, quản lý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v.. (Nội dung quản lý chuyên ngành đợc đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng). C. Các phơng pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng Đó là các phơng pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố quyết định kết quả kinh doanh. Nhân tố này thờng thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh, song lại cần đợc tác động ngay từ đầu vào, chiến lợc kinh doanh, phơng án sản phẩm Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phơng pháp chính: điều tra xã hội học và hoạt động chiêu thị. a) Phơng pháp điều tra xã hội học 8 Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trờng chi phối quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. - Động cơ mua hàng của ngời tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy ngời tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó: + Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa bệnh, sống an toàn và hạnh phúc. + Trí tởng tợng tạo ra những ấn tợng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu dáng, màu sắc một cái áo chẳng hạn). + Mong muốn bức thiết đợc đáp ứng. - Yếu tố môi trờng của ngời tiêu dùng gồm: + Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, d luận về tiêu dùng + Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cới, vợ chồng già, goá bụa, giới tính) + Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo) + Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tởng tợng) + Mức thu nhập, khả năng mua sắm + Tính tình, thói quen tiêu dùng. - Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lợng nhu cầu: + Tính năng, hình dáng, chất lợng sản phẩm đem ra bán. + Giá cả hiện hành, giá cả trong tơng lai gần, giá cả của sản phẩm thay thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ. + Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào hàng, bán hàng). - Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trờng vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ đối ngoại (với nớc ngoài, với địa phơng khác), sức mua của đồng tiền, sự ổn định chính trị - xã hội. Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu đợc mô tả trên sơ đồ sau 9 Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu thụ của doanh nghiệp trên thị trờng nói chung và thị trờng mục tiêu (target market) nói riêng của doanh nghiệp. Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có cạnh tranh trên thị tr ờng; nó có tác động rất to lớn và đợc là một bộ phận hữu cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều n- ớc, chi phí chiêu thị trờng chiếm 10-20% tổng chi phí trong giá bán sản phẩm). Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm: - Chào hàng: cho nhân viên đa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách. Ngời chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, u thế so với sản phẩm cạnh tranh tơng tự) và biết nghệ thuật giới thiệu có hiệu quả. - Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của ngời tiêu dùng. Các phơng tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh Quảng cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tợng mạnh, thờng xuyên lặp lại, trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả. - Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình thức độc đáo, công phu, nh: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm D. Các phơng pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh Các phơng pháp chủ yếu là cạnh tranh, thơng lợng và né tránh a) Các phơng pháp cạnh tranh Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành giật thị trờng và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải 10 hợp pháp và có lơng tâm (đầu cơ lành mạnh). b) Các phơng pháp thơng lợng Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trờng một cách ôn hoà, các bên đều có lợi. Thờng sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi (theory of game) để lựa chọn chiến lợc cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu đợc lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn". c) Các phơng pháp né tránh Trong trờng hợp doanh nghiệp kém u thế rõ ràng thì tìm cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trờng khác dù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi cha giải pháp khác. d) Các phơng pháp quan hệ với khách hàng Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, phụ tùng, bán thành phẩm); thờng hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh tranh. Phơng pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phơng (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng). e) Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nớc Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nớc (chính trị, hành chính, kinh tế) để định hớng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở hai khía cạnh: sự cha hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức. Cần sử dụng kết hợp các phơng pháp sau: a) Chủ động trong t thế ngời nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nớc. Không đặt mình ở thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm vững pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp (trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng t vấn pháp lý trớc khi thực hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp luật và thông lệ kinh doanh. Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hớng dẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng. Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung. b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công an điều tra, kiểm 11 sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách trung thực. Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ động tiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra để kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý. c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không phải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nớc, mà tránh biến sự việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu tranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái hoá. d) Luật pháp có ảnh hởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp theo hớng có lợi. Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có sở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v.. VII. Các chức năng quản lý kinh doanh VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải thực hiện thờng xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu xác định Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hớng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn đợc giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan hệ làmviệc. Chức năng cần đợc xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng đợc thể hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), đợc phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lợt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển. VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí khác nhau: a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý (từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý). Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra). Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, nh vậy chỉ còn 4 chức 12 năng cụ thể. Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lợng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay đ ợc coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức, để xác định khối lợng công việc và nguồn lực. b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm: - Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng) - Quản lý chiến lợc kinh doanh - Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ) - Quản lý cung ứng vật t kỹ thuật - Quản lý tài chính - Quản lý bộ máy và con ngời Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài. VII.2 Chức năng hoạch định VII.2.1 khái niệm Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của doanh nghiệp. Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng nh cho từng chu kỳ kinh doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lợc (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện. VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng nh sau: a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tợng và tơng lai, làm tăng khả năng đạt đợc các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là chiến lợc trong quản lý. b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trờng kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo trong quản lý. c) Hớng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt đợc mục tiêu với kết quả tối u, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết đợc mọi ngời ở mọi vị trí cùng hành động theo một hớng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý. 13 e) Có cơ sở để kiểm tra đợc tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh giá đợc đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. ...ng/lít ở nhiệt độ thực tế. Hoặc: 160 đồng/lít ở nhiệt độ thực tế. - Mức thù lao tối đa với Tổng đại lý không quá 15 đồng/lít ở nhiệt độ thực tế. - Mức thù lao trên không áp dụng đối với lợng xăng dầu bán cho các hộ tiêu dùng trực tiếp. Thù lao đại lý quy định trên là mức thù lao tối đa tại cửa hàng / trạm / điểm bán xăng dầu đại lý đã bao gồm thuế giá trị gia tăng và lợi nhuận định mức; Không bao gồm chi phí vận chuyển từ kho của bên giao đại lý đến cửa hàng/trạm/điểm bán xăng dầu của đại lý; gắn liền với mức công nợ (nếu có) tối đa không quá 7 ngày (đại lý chậm thanh toán tiền hàng không tính 31 lãi); không gắn liền với chính sách đầu t hỗ trợ bán hàng của bên giao đại lý cho đại lý. Chi nhánh cũng quy định: đơn vị cửa hàng, đại lý nhập khẩu xăng dầu đầu mối dùng bất cứ hình thức nào để tăng thù lao đại lý cao hơn mức thù lao đã quy định, nh thanh toán cớc vận chuyển cao hơn đơn giá cớc Nhà nớc đã quy định (đối với trờng hợp đại lý tự vận chuyển); hoặc cao hơn giá cớc thị trờng trên cùng một tuyến đờng cùng một loại hình vận tải; khuyến mãi; giảm giá bán; chi thù lao bổ sung..... VI.4 - Quy định về kiểm tra việc giao nhận lấy mẫu và lu mẫu xăng dầu tại hệ thống đại lý bán lẻ ( đảm bảo chất lợng xăng dầu ) VI.4.1 - Giao nhận bằng ô tô sitéc của chi nhánh tại cửa hàng đại lý. a. Giao nhận về số lợng. * Đo tính kiểm tra xitéc ô tô trớc khi nhập xăng dầu vào bể. + Đo kiểm tra tại xe: - Dùng thớc đo dầu đo mức xăng dầu thực tế trong xitéc, xác định mức chênh lệch giữa tấm mức xitéc với chiều cao thực tế và so sánh mức chênh lệch ghi trên hoá đơn bán hàng với (xác định +/- tấm mức). - Dùng nhiệt kế cốc bao đo nhiệt độ tại xitéc ô tô khi nhận hàng so sánh với nhiệt độ ghi trên hoá đơn bán hàng (nhiệt độ tại bến xuất Chi nhánh). + Kiểm tra ô tô xitéc trớc khi nhập hàng: - Kiểm tra hóa đơn bán hàng (03 liên) - Giấy chứng nhận kiểm định dung tích xitéc ô tô. - Hệ thống thoát khí của xitéc ô tô. - Vị trí xác định của tấm mức chứa hàng so với giấy chứng nhận kiểm định. - Kiểm tra các vị trí niêm phong hàng hoá (bao gồm: Tình trạng con niêm, độ căng của giấy niêm, độ chặt và tính nguyên vẹn của con niêm), đối chiếu số hiệu từng con niêm đã ghi trong hoá đơn với thực tế, chứng từ hàng hoá v.v... * Kiểm tra sau nhập hàng: + Kiểm tra xitéc ô tô: Kiểm tra hết hàng trong xitéc ô tô. * Xác định dung tích thực nhận: + Tính toán lợng bằng thừa thiếu: - Căn cứ vào hệ số giãn nở vì nhiệt đối với xăng dầu: Xăng=0.0013; Diezel=0.0009; Dầu hoả=0.0010/10C. - Căn cứ những thông tin trên hoá đơn kiểm phiếu xuất kho và xác nhận tại nơi xuất hàng nh: Nhiệt độ, D/15, VCF, +/- Tấm Mức....) -Nếu có thừa thiếu phát sinh thì hai bên (Đại lý và lái xe) lập biên bản xác định rõ nguyên nhân thừa thiếu và quy trách nhiệm cụ thể. * Xử lí hàng thừa thiếu (nếu có). 32 - Thừa hàng: Vì bất kỳ lý do gì mà lợng hàng thực tế tại xitéc nhiều hơn lợng hàng theo hoá đơn (vợt quá 0,5% so với giấy chứng nhận kiểm định xitéc ô tô), thì hai bên lập biên bản cụ thể về lợng hàng thừa đó và cáo Giám đốc Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng xin ý kiến chỉ đạo. - Thiếu hàng: Nếu thiếu hàng do lỗi của lái xe bên giao nhận đại lý thì lái xe phải chịu trách nhiệm bồi thờng vật chất đối với toàn bộ số lợng hàng hoá thiếu đó theo giá bán lẻ hiện hành (tại thời điểm giao nhận). - Nếu thiếu hàng do lỗi bên Đại lí thì bên giao Đại lí không chịu trách nhiệm đối với lợng hàng thiếu đó. b. Giao nhận về chất lợng. * Kiểm tra chất lợng trớc khi nhập hàng vào bể. - Kiểm tra giấy chứng chỉ phẩm chất (kết quả thử nghiệm) của từng xe nhập hàng. - Kiểm tra nớc tự do (xả van xả cặn hoặc họng xuất) * Lấy mẫu và lu mẫu + Lấy mẫu: - Chai lấy mẫu: Chai thuỷ tinh màu trắng loại 500ml hoặc 650ml đợc xúc sạch (Chai chứa mẫu trớc khi lấy đợc xúc sạch bằng loại hàng mẫu và sử dụng riêng cho từng loại hàng). - Lấy mẫu: Lấy 01 chai mẫu, thực hiện niêm phong kẹp chì và lập biên bản bàn giao (theo mẫu đính kèm) có xác nhận của lái xe bên giao và bên nhận đại lí. Khi lấy mẫu lu, niêm phong kẹp chì phải có hai ngời của Đại lí và lái xe của Chi nhánh và cùng ký xác nhận vào biên bản giao mẫu. + Lu mẫu: - Mẫu lu đợc lu tại cửa hàng đại lí (để nơi khô ráo, không có ánh nắng và đảm bảo an toàn PCCC). - Thời gian lu mẫu: Mẫu lu và biên bản mẫu lu từ khi lấy mẫu đến sau khi nhập 02 xe hàng cùng loại tiếp theo. VI.4.2 - Giao nhận tại bến xuất ô tô chi nhánh đối với ô tô xitéc của Tổng Đại lí, Đại lí tự vận chuyển. a.Giao nhận về số lợng. * Số lợng hàng hoá giao nhận: + Xuất bán tự động: Số lợng hàng hoá đợc xác định theo hóa đơn bán hàng và giao nhận theo tấm mức của xitéc ô tô ghi trong giấy chứng nhận dung tích hợp pháp của xitéc. + Xuất tự động ( theo lu lợng kê). Số lợng hàng hoá đợc xác định theo hoá đơn bán hàng và giao hàng theo mức chứa hàng thực tế trong xitéc so với tâm mức của xitéc. * Giao nhận chì niêm phong: Số hiệu của con niêm đợc ghi cụ thể trên hoá đơn bán 33 hàng. b.Giao nhận về chất lợng. + Kiểm tra giấy chứng chỉ phẩm chất (kết quả thử nghiệm) của từng xe hàng nhập. + Kiểm tra nớc tự do (xả từ van xả cặn hoặc họng xuất của xitéc ô tô). + Giao nhận con niêm ở các vị trí niêm phong của xitéc ô tô (đợc ghi và ký nhận và hoá đơn bán hàng). Trong quá trình thực hiện các bộ phận liên quan, các bên tham gia giao nhận vận chuyển cần phối hợp thống nhất với nhau, nếu có vấn đề vớng mắc không tự giải quyết đợc báo cáo thủ trởng đơn vị xin ý kiến chỉ đạo cụ thể. VI.5 - Quản lý về biển hiện quảng cáo Các hạng mục quảng cáo bắt buộc tại cửa hàng xăng dầu, đại lý; Biển trng chữ P; biển hiệu; sơn riềm mái che. Phơng thức thực hiện: có 02 phơng thức nh sau: + Công ty và đơn vị đầu t, lắp đặt biển hiệu quảng cáo cho đạilý, tổng đại lý. + Nếu đại lý, tổng đại lý tự làm , Công ty ( Chi nhánh, xí nghiệp ) giao cho đại lý, tổng đại lý gia công, lắp đặt theo mẫu quy định của Tồng công ty xăng dầu Vịêt Nam và hỗ trợ chi phí, đại lý, tổng đại lý cung cấp hoá đơn giá trị gia tăng của Công ty ( Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng nhánh, Xí nghiệp) Để làm thủ tục thanh quyết toán. Trớc mắt, đề nghị đại lý, tổng đại lý thực hiện việc treo biểu trng chữ P trớc, tháo dỡ và xoá bỏ các quảng cáo trớc đây trái với quy định của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam và của Công ty xăng dầu B12. Về mức hỗ trợ: Quy định mức hỗ trợ tối đa đối với 01 cửa hàng/ đại lý nh sau: -Đại lý, cửa hàng trên bộ :05 triệu - Đại lý trên sông( cửa hàng Bến Hàn.) 04 triệu Mức hỗ trợ thực tế theo hoá đơn gia công, lắp đặt các hạng mục quảng cáo nhng không v ợt quá mức tối đa trên. VI.6. Quản lý hệ thống bán lẻ Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng đã ký hợp đồng với hệ thống đại lý và bán lẻ trong bảng nh sau: Hệ thống tổng đại lý và đại lý bán lẻ đã ký hợp đồng với chi nhánh Tính đến thời điểm 31/12/2004 34 Sản lợng đăng ký trong hợp đồng bình quân tháng(M3, Tấn) Tổng số Xăng 90 Xăng 92 DIEZel Dầu hoả Mazut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A Tổng đại lý I Doanh nghiệp t nhân Mạnh Cờng Ga Phú Thuỵ- Dơng Xá- Gia lâm - Hà Nội 048 765 108 1 550 260 530 710 50 1 CH Thuộc sở hữu của Bên B CHXD Phú Thuỵ Dơng Xá- Gia Lâm -Hà Nội 150 2 CH Đại Lý của Bên B 1487 300 587 550 50 2.1 Đại lý bán lẻ xăng dầu Hải Linh Hội Xá- Gia Lâm -Hà Nội 48 765 882 135 15 70 50 2.2 Đại lý bán lẻ xăng dầu Láng Thợng Láng Thợng- Đống Đa- Hà Nội 330 60 200 20 50 2.3 Doanh nghiệp XD Đỗ Kính Đông Kết- Khoái Châu -Hng Yên 321 910 401 65 20 15 30 2.4 Doanh nghiệp T nhân Ngọc Hớng Hàn Mãn- Thuận Thành- Bắc Ninh 241 866 146 50 10 20 20 2.5 Đại lý bán lẻ xăng dầu Cửu Cao Cửu Cao- Văn Giang- Hng Yên 321 931 182 60 15 25 20 2.6 Đại lý bán lẻ xăng dầu Đông Kết Đông Kết- Khoái Châu-Hng Yên 70 20 20 30 2.7 Đại lý bán lẻ xăng dầu An Vĩ An Vĩ- Khoái Châu -Hng Yên 80 25 25 30 2.8 Đại lý bán lẻ xăng dầu Bút Tháp Bút Tháp- Thuận Thành- Bắc Ninh 241 866 146 47 10 7 30 2.9 Công ty cơ khí 30.4 Trâu Quỳ-Gia Lâm- Hà Nội 48 766 798 100 15 35 50 2.10 Đại lý bán lẻ xáng dầu Tân Dân Tân dân- Khoái Châu- Hng Yên 321 910 152 60 10 20 30 2.11 Công ty TNHH Mai Linh Nghĩa Hiệp- Yên Mỹ Hng Yên 321 964 802 90 20 20 50 2.12 Doanh nghiệp t nhân Thông Thái Minh Châu- Yên Mỹ- Hng Yên 321 975 105 50 10 15 25 213 Doanh nghiệp t nhân Ngọc Lợi Khoái Châu- Hng Yên 321 713 249 45 10 15 20 2.14 Doanh nghiệp t nhân Mong Nga Khoái Châu- Hng Yên 321 715 816 55 10 15 30 2.15 Doanh nghiệp t nhân Hồng Nhất Minh Châu- Yên Mỹ- Hng Yên 321 975 031 30 5 10 15 2.16 Doanh nghiệp t nhân Thành Huệ Thành Huệ- Khoái Châu -Hng Yên 55 10 15 30 2.17 Cửa hàng xăng dầu Bình Minh Bình Minh- Khoái Châu- Hng Yên 321 915 847 65 15 20 30 2.18 Doanh nghiệp t nhân Tuấn Thành TT Bần- Yên Nhân- Hng Yên 50 10 20 20 2.19 Cửa hàng Xăng dầu Hoàng Long Văn Lâm- Hng Yên 50 10 20 20 II Doanh nghiệp T nhân Hoàng Long Dơng Xá- Gia Lâm -Hà Nội 48 766 648 1000 50 150 800 1 CH Thuộc sở hữu của Bên B 630 40 70 490 30 1.1 CHXD Phú Thuỵ Gia Lâm- Hà Nội 48 766 648 530 40 70 390 30 1.2 CHXD Cảng Tây Sơn Sơn tây-Hà Tây 34 832 440 100 100 2 CH Đại lý của Bên B 657 85 134 428 10 35 2.1 XHXD Minh Huệ Hà Tây Phú Xuyên- Hà tây 60 10 20 20 10 2.2 CTy TNHH Thành Công Phờng Phơng Lâm- TX Hoà Bình 150 10 20 120 2.3 CHXD Chính Ngân Yên Phụ- Yên Phong- Bắc Ninh 241 880 534 10 4 3 3 2.4 CHXD Hồng Thoại Yên Phong -Bắc Ninh 241 860 856 15 3 3 9 2.5 DNTN Trung Đông Đông Tiến- Yên Phong- Bắc Ninh 16 4 4 8 2.6 DNTN Khơng Thoa Yên Phong- Bắc Ninh 16 4 4 8 2.7 CHXD Yên Viên Hà Nội Thạch Đà- Mê Linh -Vĩnh Phúc 250 20 40 190 2.8 DNTM Hoa Đông Thạch Đà- Mê Linh - Vĩnh Phúc 45 10 10 25 2.9. CHXD Việt Hùng Việt Hùng- Đông Anh- Hà Nội 45 10 10 25 2.10 Doanh nghiệp t nhân Anh quân Hồng Quang- Ân- Thỉ trấn Hng Yên 50 10 20 20 III Xí nghiệp Vật t và xăng dầu Hải D- ơng Phờng Hải Tân- TP Hải Dơng 320 860 600 600 87 107 826 1 CH Thuộc sở hữu của Bên B 770 55 55 660 0 1.1 Cửa hàng số 1 Hải Tân Hải Tân- Hải Dơng 320 860 600 300 20 20 260 1.2 Cửa hàng xăng dầu Quý Cao Tứ Kỳ- Hải Dơng 320 749 411 150 20 20 110 1.3 Cửa hàng Diezel Hng long Ninh Giang- Hải Dơng 320 769 269 250 250 1.4 Cửa hàng xăng dầu Đức Xơng Gia Lộc-Hải Dơng 70 15 15 40 2 CH Đại lý của Bên B 160 42 37 81 VII. Phơng pháp quản lý hệ thống bán lẻ Hệ thống bán lẻ của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng nhánh Xăng dầu Hải Dơng rất rộng với bao gồm trên 28 cửa hàng tại các huyện và thành phố trong tỉnh. Vì vậy việc quản lý rất phức tạp, mà công việc quản lý chủ yếu do phòng kinh doanh thực hiện.Việc giao nhận xăng dầu tới các cửa hàng chủ chốt là 3 hình thức: Đờng ống, xe tec và đờng thuỷ. Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dơng và phòng kinh doanh chủ yếu quản lý hệ thống bán lẻ trên cơ sở giấy tờ sổ sách nh: biên bản giao nhận hàng, biên bản bán lẻ trong ngày,biên bản kiểm tra màu xăng, biên bản kiểm tra tỷ lệ dầu trong xăng, biên bản kiểm tra kẹp chì tại các cột bơm xăng.. Và phòng kinh doanh thờng xuyên kiểm tra đột xuất hệ thống bán lẻ về thái độ của nhân viên đối với khách hàng, công tác phòng cháy, chữa cháy, tổng tiền hàng trong ngày đợc báo về phòng kinh doanh và phòng tài vụ trong ngày, các phòng lập báo cáo để báo cáo lên Giám đốc Chi nhánh và các phòng ban khác, dựa theo báo cáo đó, lãnh đạo chi nhánh sẽ có phơng pháp xử phạt, khen thởng đối với các cửa hàng, đại lý kinh doanh – sản xuất tốt hoặc cha tốt. Đó là những phơng pháp quản lý hệ thống bán lẻ của chi nhánh xăng dầu Hải Dơng hiện nay. VIII. Thực trạng hiệu quả quản lý kinh doanh của chi nhánh xăng dầu Hải Dơng 36 trong năm 2004 1. Chịu trách nhiệm kinh doanh trong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng Ttrong chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, phụ trách về mảng kinh doanh chỉ có 01 Phó Giám Đốc kinh doanh và phòng kinh doanh trong đó cơ cấu của Phòng kinh doanh bao gồm 10 ngời có cơ cấu nh sau: 37 Tuy nhiên với số nhân viên hạn chế và phải quản lý, chăm sóc khánh hàng , mở rộng thị trờng nhng kết quả kinh doanh đạt đợc trong năm 2004 là: Bán hàng qua đờng ống cho các công ty Xăng dầu Thái Bình, Hng Yên, Hà Sơn Bình... đạt doanh thu 300.000 tỷ đồng và bán cho hệ thống bán lẻ đạt doanh thu là 20.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế là 3.980.000.000 đồng, thu nhập bình quân là:1.860.000đ Phòng kinh doanh phải tuân theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo Chi nhánh về phơng án chăm sóc khách hàng, mở rộng thị trờng. Phó giám đốc kinh doanh trực tiếp chỉ đạo Trởng phòng kinh doanh và phối hợp với trởng phòng kinh doanh lãnh đạo nhan viên của phòng kinh doanh. IX. Một số tồn tại của hệ thống cửa hàng bán lẻ của chi nhánh xăng dầu Hải D ơng 1. Tồn tại Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu đối với sản xuất, đời sống và an ninh quốc phòng, nó có ý nghĩa chiến lợc đối với phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia. Với ý nghĩa quan trọng đó, từ nhiều năm nay Nhà nớc Việt Nam luôn quan tâm và có những chính sách nhằm đảm bảo ổn định thị trờng xăng dầu trên cả nớc. Trên địa bàn tỉnh Hải Dơng những năm qua, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế trong tỉnh, hệ thống bán buôn, bán lẻ xăng dầu trên địa bàn đã và đang phát triển lớn mạnh cả về số lợng và chất lợng. Bên cạnh những kết quả đạt đợc, hoạt động kinh doanh xăng dầu cũng còn bộc lộ một số những hạn chế, tồn tại cần đợc khắc phục. I. Thực trạng hoạt động kinh doanh xăng dầu trên địa bàn 1. Cơ sở vật chất của hệ thống phân phối xăng dầu Theo báo cáo tổng hợp đề án " Quy hoạch tổng thể phát triển thơng mại Hải Dơng đến 38 năm 2010" đã đợc UBND tỉnh Hải Dơng phê duyệt tại Quyết định số 3651/QĐ-UB ngày 04/12/2000, khảo sát thực trạng năm 1999 cả tỉnh mới có 77 cửa hàng kinh doanh xăng dầu đ ợc phân bổ đều khắp tại các huyện thành phố trong tỉnh, trong đó 42 cửa hàng của các DNNN, 25 cửa hàng của DN ngoài quốc doanh và có 10 cửa hàng của các hộ kinh doanh cá thể. Sau 3 năm phát triển, tháng 12 năm 2004 qua khảo sát thực tế tại 12 huyện, thành phố trong tỉnh - số cửa hàng bán lẻ xăng dầu đã tăng thêm 66 cửa hàng đa tổng số cửa hàng bán lẻ xăng, dầu cả tỉnh lên 143 cửa hàng, trong đó DNNN có 56 cửa hàng, DN ngoài quốc doanh có 46 cửa hàng và hộ kinh doanh cá thể có 41 cửa hàng. Các cửa hàng kinh doanh xăng dầu chủ yếu đợc bố trí trên các hệ thống giao thông đờng bộ, các sông lớn có lợng tầu thuyền qua lại th ờng xuyên và các trung tâm kinh tế, văn hoá, chính trị của tỉnh, huyện và các xã phờng trên địa bàn. Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng đã phát triển đợc 28 cửa hàng đại lý trên địa bàn tỉnh. Còn các đại lý khác tuy không trực thuộc Chi nhánh nhng lại là khách hàng nhập xăng dầu của Chi nhánh. Hiện nay, công tác phục vụ và trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên Chi nhánh tham gia kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh đợc nâng lên và cải thiện đáng kể; Hệ thống trang thiết bị kinh doanh đợc đầu t hiện đại, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và phục vụ đời sống nhân dân. Các đơn vị tham gia kinh doanh xăng dầu trực thuộc Chi nhánh đều cơ bản chấp hành tốt các điều kiện cần thiết nh: phòng chông cháy nổ, vệ sinh môi trờng đáp ứng yêu cầu bảo vệ quyền lợi cho ngời tiêu dùng và hạn chế thấp nhất thiệt hại tài sản của Nhà nớc cũng nh của nhân dân. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh Với hệ thống trên 28 cửa hàng kinh doanh xăng dầu đợc phân bố khắp nơi trên địa bàn tỉnh, hoạt động kinh doanh, cung ứng xăng dầu những năm qua đã đáp ứng tốt mọi nhu cầu của đông đảo nhân dân cũng nh nhu cầu phục vụ sản xuất và an ninh quốc phòng. Kết quả kinh doanh cụ thể qua các năm nh sau: - Năm 2003 có 20 cửa hàng kinh doanh, đảm bảo duy trì việc làm thờng xuyên cho gần 200 lao động, thực hiện kinh doanh khoảng 84.190 m3 xăng dầu các loại và nộp ngân sách Nhà nớc trên 32,4 tỷ đồng. - Năm 2004 có 28 cửa hàng kinh doanh, đảm bảo duy trì việc làm thờng xuyên cho gần 300 lao động, thực hiện kinh doanh khoảng 102.190 m3 xăng dầu các loại và nộp ngân sách Nhà nớc trên 52 tỷ đồng. 3. Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu * Tồn tại: Còn khá nhiều các cửa hàng kinh doanh xăng dầu trên địa bàn cha phù hợp với quy 39 hoạch phát triển kinh doanh xăng dầu trong báo cáo tổng thể quy hoạch phát triển thơng mại Hải Dơng đến năm 2010 đã đợc UBND tỉnh phê duyệt. Trong tổng số trên 20 cửa hàng hiện nay, mới chỉ có 15 cửa hàng phù hợp với quy hoạch phát triển, số còn lại (5 cửa hàng) cha phù hợp với quy hoạch phát triển kinh doanh xăng dầu trên địa bàn đến năm 2010. Do còn gần 20 cửa hàng mới xây dựng và đang xây dựng sau năm 2004 đang kinh doanh hoặc chuẩn bị kinh doanh cha đợc bổ sung vào quy hoạch mạng lới bán lẻ xăng dầu của Chi nhánh nên hiện tại, 20 cửa hàng này cha đợc Sở Thơng mại - Du lịch Hải Dơng cấp giấy chứng nhận ĐĐKKD xăng, dầu theo Nghị định số 11/1999 của Bộ Thơng mại "Hớng dẫn điều kiện kinh doanh xăng, dầu". Tham gia kinh doanh xăng dầu trên địa bàn hiện nay còn khá nhiều các hộ kinh doanh cá thể với phơng thức quản lý còn nhiều bất cập; việc ghi chép, hạch toán kế toán và tính trách nhiệm của những đơn vị này con bộc lộ nhiều hạn chế so với các đơn vị đăng ký kinh doanh dới hình thức doanh nghiệp. Cá biệt còn một số các cửa hàng kinh doanh không đảm bảo đúng các thông số kỹ thuật về chất lợng xăng dầu bán ra, do nhập từ nhiều nguồn trôi nổi trên thị trờng; các thiệt bị, dụng cụ đo lờng không thờng xuyên đảm bảo có độ chính xác cao; hiện tợng đầu cơ găm hàng vì lợi ích cụ bộ có lúc nhiều cửa hàng đóng cửa chờ giá lên làm ảnh hởng tới sản xuất kinh doanh và quyền lợi của ngời tiêu dùng. Và ảnh hởng tới uy tín của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng. Vì đa số ngời dân quan niệm là: các cửa hàng, đại lý xăng dầu trên địa bàn tỉnh đều trực thuộc Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng. * Nguyên nhân: - Một số huyện khi lập quy hoạch cha tính đợc nhu cầu tăng nhanh của mặt hàng xăng dầu nên không quy hoạch các cửa hàng xăng dầu ở các thị trấn, thị tứ, các tuyến giao thông quan trọng hoặc bỏ sót các cửa hàng không đa vào quy hoạch. Công tác theo dõi, giám sát hoặc bỏ sót các cửa hàng không đa vào quy hoạch. Công tác theo dõi, giám sát đối với việc phát triển, xây dựng mới các cửa hàng kinh doanh bán lẻ xăng dầu cha đợc chặt chẽ, dẫn tới các cửa hàng của Chi nhánh nằm tại địa bàn đã có cửa hàng xăng dầu của đơn vị , cá nhân khác. - Trong việc kinh doanh xăng dầu, các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh phát triển nhanh chóng song Nhà nớc cha xây dựng đợc một chính sách quản lý phù hợp với thực tế. Công tác kiểm tra, kiểm soát việc kinh doanh xăng dầu cha thờng xuyên, còn bất cập, thiếu các công cụ kiểm tra thực hiện, cha xử lý nghiêm đối với những cửa hàng có vi phạm nên hiện tợng tái vi phạm khá phổ biến. - Việc phân bổ mạng lới kinh doanh xăng dầu của tỉnh cơ bản đã hợp lý song ở một số địa bàn trọng điểm, các đô thị, các quốc lộ, có mức tiêu thụ xăng dầu lớn còn có hiện tợng các cửa hàng xây dựng với mật độ quá dày gây lãng phí và làm xuất hiện tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đơn vị kinh doanh. 40 - Cá biệt còn một số cửa hàng xây dựng trớc năm 1997, trang thiết bị cũ, mặt bằng chật hẹp, không đáp ứng đủ các tiêu chuẩn, điều kiện trong kinh doanh xăng dâu. Một số cửa hàng trên danh nghĩa là đại lý cho Chi nhánh song thực chất là mua đứt bán đoạn nguồn hàng nhập vào không ổn định, hàng bán ra không đúng chất lợng và số lợng dẫn đến những vi phạm trong kinh doanh, làm mất uy tín cho Chi nhánh. II. Phơng hớng tăng cờng quản lý trong thời gian tới 1. Để tình hình kinh doanh xăng, dầu trên địa bàn tỉnh phát triển ổn định phù hợp với cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, bảo đảm cung cấp đầy đủ cho mọi nhu cầu cho sản xuất, kinh doanh và đời sống nhân dân; đảm bảo an toàn năng lợng quốc gia trong thời gian tới Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng sẽ triển khai hoạt động sau: 2. Triển khai thực hiện Quyết định số 187/2003/QĐ- TTg ngày 15/9/2003 của Thủ tớng Chính phủ về "Quy chế quản lý kinh doanh xăng, dầu" và Quyết định số 1505/2003/QĐ - BTM ngày 17/11/2003 của Bộ Thơng mại về việc ban hành " Quy chế đại lý kinh doanh xăng dầu" để các cơ quan quản lý và các đơn vị tham gia kinh doanh xăng, dầu trên địa bàn hiểu và thực hiện. Nhằm hình thành hệ thống kinh doanh xăng dầu theo tinh thần mới. Giúp các cửa hàng, đại lý đầu mối kịp thời thiết lập hệ thống phân phối xăng dầu. - Chỉ đạo phòng kế hoạch - tài chính, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật phối hợp cùng các cửa hàng, đại lý hớng dẫn các cửa hàng đại lý bán lẻ xăng dầu mua hàng của Chi nhánh việc treo biển hiệu và mua, bán các sản phẩm của Chi nhánh xăng mà cửa hàng đã ký hợp đồng với Chi nhánh. Tuân thủ nghiêm các nội dung quy định trong hợp đồng đại lý, đặc biệt là các nội dung quy định về chất lợng và giá cả xăng dầu. - Tăng cờng công tác thanh tra, kiểm tra đối với tất cả các cửa hàng kinh doanh xăng dầu trực thuọc Chi nhánh trên địa bàn. Đình chỉ kinh doanh đối với tất cả các cửa hàng kinh doanh xăng dầu không thuộc hệ thống đại lý của các Chi nhánh xăng dầu mà treo biển hiệu của Chi nhánh. Kiên quyết xử lý những cửa hàng kinh doanh vi phạm pháp luật, vi phạm các điều kiện kinh doanh và không phù hợp với quy hoạch chung của Chi nhánh và của tỉnh. A. Đánh giá thực hiện kế hoạch năm 2004 ******************************* I. Xuất bán trực tiếp 1. Đối với bán lẻ trực tiếp - Các cửa hàng đã thực hiện tốt công tác quản lý và bán hàng phát huy tinh thần trách nhiệm, vận dụng tốt chính sách bán hàng và công tác văn minh thơng mại, có cơ chế khuyến khích khách hàng hợp lý do vậy đã thu hút đợc nhiều khách hàng thờng xuyên ổn định. - Năm 2004 chi nhánh đã tiến hành giao khoán sản lợng bán lẻ bình quân cả năm nên đã tạo đợc tính chủ động, thúc đẩy công tác tiếp thị thu hút khách hàng. 41 - Sản lợng bán lẻ năm 2004 dự kiến đạt 17.707 M3 đạt 93% kế hoạch. * Nguyên nhân cơ bản không đạt kế hoạch bán lẻ: - Cửa hàng Thống nhất ngừng hoạt động do Công ty công trình giao thông HĐ thanh lý hợp đồng từ 17/7/2004. Cửa hàng TP Hải Dơng bị giải toả do mở rộng đờng cửa ô phía đông TP từ ngày 15/9/2004. - Một số cửa hàng khác sản lợng giảm so với cùng kỳ năm 2003 (Do nhu cầu xăng dầu đối với các dự án làm đờng, san lấp mặt bằng tại các địa bàn đã giảm). * Nguyên nhân chủ quan: một số cửa hàng vận dụng cơ chế bán hàng còn sơ cứng, cha khai thác triệt để các khách hàng công nghiệp thuộc địa bàn. 2. Đối với bán tổng đại lý, đại lý bán lẻ và bán buôn Năm 2004 là năm đầu tiên thực hiện Quyết định 187/2003/QĐ - TTg của Thủ tớng Chính phủ và quyết định 1505/2003/QĐ - BTM của Bộ Thơng mại về quy chế quản lý kinh doanh xăng dầu. Ngay từ cuối tháng 12 năm 2003, Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng đã triển khai ký kết hợp đồng đại lý bán lẻ và đề nghị công ty cho ký hợp đồng Tổng đại lý với một số khách hàng. Kết quả thực hiện hợp đồng cơ bản đạt đợc nh sau: a. Đại lý bán lẻ (tại thời điểm 0/12/2004): Gồm 24 đại lý (với 28 điểm, cửa hàng). Năm 2004 sản lợng thực hiện ớc đạt 17.888 M3. b. Tổng đại lý: Thực hiện với 6 hợp đồng TĐL (trong đó có 1 TDL do công ty ký và 5 TĐL do chi nhánh ký trực tiếp). Năm 2004 sản lợng ớc đạt 74.819 M3. - Ký kết hợp đồng đại lý bán lẻ, TĐL Nhìn chung việc ký kết hợp đồng, bổ sung phụ lục hợp đồng kinh tế với TĐL, đại lý bán lẻ thực hiện đúng nguyên tắc, đúng quy định và theo đúng pháp luật. - Thực hiện hợp đồng năm 2004: Các bên tham gia đã thực hiện tơng đối tốt các điều khoản đã đợc thoả thuận trong hợp đồng. Tuy nhiên cũng còn một số đại lý bán lẻ, TĐL thực hiện kế hoạch sản lợng cha đảm bảo theo đăng ký, có thời điểm không nhận hàng theo tiến độ. - Chế độ báo cáo, thống kê: hàng tháng Tổng đại lý, đại lý bán lẻ xăng dầu thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của Nhà nớc (gửi đơn vị đầu mối, Sở Thơng mại địa phơng), tuy nhiên việc lập và gửi báo cáo còn chậm về thời gian, báo cáo cha đạt nội dung so với yêu cầu đề ra. - Việc kiểm tra, kiểm soát: Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát của chi nhánh đối với các cửa hàng đại lý bán lẻ trực thuộc, hệ thống phân phối của TĐL theo quyết định số 187 và 1505 cha đáp ứng yêu cầu. - Về thông báo giá và niêm yết giá: Thông báo kịp thời đối với TĐL, đại lý bán lẻ khi có 42 thay đổi giá đồng thời xem xét việc quản lý giá bán niêm yết tại cửa hàng bán lẻ. B. Giải pháp thực hiện kế hoạch năm 2005 I. Tình hình thị trờng xăng dầu trên địa bàn tỉnh Hải Dơng năm 2005 1. Đặc điểm tình hình - thị trờng Hải Dơng tiếp tục chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của một số đơn vị đầu mối nh: chi nhánh Petex Hải Phòng, xí nghiệp chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ (PDC) chi nhánh Hà Nội nhập khẩu vào cảng Hải Phòng chào bán vào thị trờng Hải Dơng và một số khách hàng của chi nhánh. - Các đối tác cạnh tranh đa ra mức giá giao (gồm; thù lao + cớc vận tải) hấp dẫn nhằm vào các đối tợng là Tổng đại lý (có sản lợng tiêu thụ từ 400m3 trở lên), thu hút khách hàng trong giai đoạn cuối tháng 12/2004 (thời điểm ký kết hợp đồng mới với mức cụ thể nh: - Tại thị trờng Hải Dơng * Chi nhánh Petex Hải Phòng, xí nghiệp chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ (PDC) Hải Phòng: trả thù lao Tổng đại lý là: + Xăng: 285 đồng/Lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải) + Dầu: 275 đồng/lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải). Mức thù lao trên cao hơn mức thù lao của chi nhánh hiện tại đối với Tổng đại lý là: Xăng là 70 đồng/lít và dầu là 60 đồng/lít. - Tại thị trờng Hà Nội Chi nhánh Petex Hà Nội hiện đang chào bán với mức thù lao cho các tổng đại lý nh sau: + Xăng: 310 đồng/lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải). + Dầu: 295 đồng/lít thực tế (đã bao gồm cả cớc vận tải). Mức thù lao trên cao hơn mức thù lao của chi nhánh hiện tại đối với tổng đại lý của chi nhánh thuộc địa bàn Hà Nội là: Xăng là 65 đồng/lít và dầu là 50 đồng/lít. III. Xây dựng kế hoạch năm 2005 1. Kế hoạch sản lợng 2. Một số giải pháp thực hiện kế hoạch a. Đối với bán lẻ trực tiếp - Hoàn thiện và nâng cao hơn nữa trình độ tổ chức, điều hành của các cửa hàng trởng. - Thực hiện tốt công tác quản lý và bán hàng, phát huy tinh thần trách nhiệm, vận dụng tốt chính sách bán hàng, công tác văn minh thơng mại nhằm thu hút đợc nhiều khách hàng th- ờng xuyên ổn định. - Khai thác triệt để các khách hàng công nghiệp, chủ động đi tìm khách hàng tiêu dùng trực tiếp. 43 b. Đối với bán Tổng đại lý, đại lý bán lẻ và bán buôn - Tiếp tục nghiên cứu và xây dựng cơ chế chính sách bán hàng linh hoạt phù hợp với từng thời điểm đáp ứng đợc lợi ích của chi nhánh và của khách hàng. Nhằm giữ vững khách hàng hiện có và phát triển thêm mạng lới khách hàng mới. - Chi nhánh xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với khách hàng, thông tin thờng xuyên về tiến độ nhận hàng, giải quyết kịp thời những vớng mắc phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. - Về cơ chế giám sát việc thực hiện hợp đồng, tiếp tục thực hiện nghiêm túc các quy định của Nhà nớc, của ngành cũng nh của công ty xăng dầu B12. Đồng thời cần tăng cờng phối hợp với các Tổng đại lý trong việc quản lý về nguồn hàng,chất lợng hàng hoá của các đại lý bán lẻ thuộc Tổng đại lý. - Thực hiện chủ trơng chăm sóc khách hàng thờng xuyên trao đổi, gặp gỡ nắm bắt những khó khăn của khách hàng để cùng bàn bạc tháo gỡ trên tinh thần hợp tác hai bên cùng có lợi. - Thờng xuyên nắm bắt thông tin diễn biến về cơ chế chính sách của các đối tác kinh doanh xăng dầu để kịp thời xử lý những tình huống, động thái trong kinh doanh c. Đối với xuất bán điều động nội bộ ngành và di chuyển nội bộ công ty - Thực hiện tốt công tác chuẩn bị nguồn hàng, phơng tiện vật chất kỹ thuật để thực hiện bơm chuyển và giao nhận xăng dầu với các đơn vị trong ngành khi có lệnh của công ty. - Để hoàn thành kế hoạch sản lợng xuất H101 = 729.900 M3/năm. Chi nhánh cần nhận đ ợc sự chỉ đạo cụ thể của công ty B12 và sự phối hợp, điều hành một cách khoa học của toàn hệ thống (các kho giao, nhận trên tuyến ống) và tận dụng tối đa quỹ thời gian cho bơm chuyển). Trên đây là một số nội dung cơ bản về tình hình thực hiện kế hoạch năm 2004 và một số biện pháp thực hiện kế hoạch năm 2005. Kế hoạch sản lợng năm 2005 ( dự tính ) STT Diễn giải Tổng số Trong đó Tổng số Xăng Diezel DH Mazut I Tồn kho 01.01.2005 8.290 3.997 3.316 977 0 II Tổng nhập 1.412.634 749.969 657.833 4.352 480 1 Nhập di chuyển 1.412.154 749.969 0 4.352 0 2 Nhập điều động 480 0 0 480 44 III Tổng lực lợng 1.420.924 753.966 661.149 5.329 480 IV Tổng quát 1.411.305 749.748 656.815 4.262 480 1 Xuất bán trực tiếp 106.155 36.168 65.762 3.745 0 - Đại lý 19.094 8.836 10252 6 480 - Bán buôn 780 150 150 0 0 - TĐLý +CTy CPhần 67.471 17.281 46.528 3.662 0 - Bán lẻ 18.810 9.901 8.832 77 0 2 Xuất điều động 1.253.300 688.700 564.300 300 0 - Xuất ống 1.225.300 675.600 549.700 0 0 + Xuất H101 729.900 476.800 253.100 0 0 + Xuất K133 244.400 96.300 148.100 0 0 + Xuất K135 251.000 102.500 148.500 0 0 - Đờng bộ Thái Bình 28.000 13.100 14.600 300 0 3 Xuất di chuyển 50.030 23.620 26.200 210 0 - Hng Yên 45.800 22.400 23.200 200 0 - A318 4.230 1.220 3.000 10 0 4 Xuất hao hụt 1.820 1.260 553 7 V Tồn kho 31.12.2005 9.619 4.218 4.334 1.067 0 Dự kiến kế hoạch sản lợng năm 2005 Đơn vị tính: m, mazut: tấn Trong đó Chi tiết xăng 90 Xăng 92 1Xuất trực tiếp 106.155 36.168 8.239 27.929 65.762 480 3.745 1.1Bán buôn cho hộ tiêu dùng trực tiếp 780 150 30 120 150 480 0 45 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 1.2Bán qua đại lý bán lẻ 19.094 8.836 2.612 6.224 10.252 0 6 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 1.3Bán qua tổng đại lý 67.471 17.281 3.277 14.004 46.528 0 3.662 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 1.4Bán lẻ trực tiếp 18.810 09.901 2.320 7.581 8.832 0 77 Sản lợng bán tại vùng 2 0 0 0 0 0 0 0 2Xuất bản nội bộ ngành 1.253.300 688.700 171.600 517.100 564.300 0 300 Xuất bản NB cho các công ty trong ngành 1.253.300 688.700 171.600 517.100 564.300 0 300 3Xuất hao hụt 1.820 1.260 345 915 553 - 7 Lợng 1.820 1.260 345 915 553 7 Tỷ lệ tổng hợp 0.13 0.17 - - 0.08 - 0.16 Xây dựng kế hoạch sản lợng xuất bán năm 2005 Mặt hàng DMN - Gas hoá lỏng STT Diễn giải Thực hiện năm 2004 Kế hoạch năm 2005 1 Dầu nhờn 133 143 2 Gas hoá lỏng 138 158 Kế hoạch hao hụt năm 2005 Nội dung Khối lợng (M3, tấn) Tỷ lệ (%) hao hụt Lợng hao hụt (M3, tấn) Đơn giá (Đ.lít) Thành tiền (Đồng) B 1 2 3 4 5 Xăng Mogas 90 345 1.929.800.000 Hao hụt vận chuyển 169.750 265 1.484.000.000 -Bán buôn 30 0.07