Giáo trình môn Quản trị Logistics và Supply chain - Lương Thị Hoa

CHƯƠNG 9: BAO BÌ ĐÓNG GÓI CHƯƠNG 10: CHỌN ĐỊA ĐIỂM TRUNG TÂM PHÂN PHỐI, NHÀ KHO, NHÀ XƯỞNG CHƯƠNG 11: QUẢN TRỊ KHO HÀNG CHƯƠNG 12: THU MUA 2/27/2013 2 Need for Supply Chain Management
Improve operations
Increasing levels of outsourcing
Increasing transportation costs
Competitive pressures
Increasing globalization
Increasing importance of e-business
Complexity of supply chains
Manage inventories Chương 1: Logistics/Chuỗi cung ứng (Supply chain) 2/27/2013 3 1.1. What Is Supply Chain? VÍ DỤ
Logistics chuỗi cung ứng: bột mì bột mì Nông trại -------
Thị trường ------
Cửa vận chuyển giao hàng bột mì bánh mì hàng bột mì -----
Lò bánh mì ----
Cửa giao hàng Giao hàng Bánh mì Pate hàng bán bánh mì -------
Khách hàng Phục vụ Phân phối Tiêu dùng 2/27/2013 4
Quá trình của Logistics bột mì bột mì Nông trại -------
Thị trường ------
Cửa vận chuyển giao hàng bột mì bánh mì hàng bột mì -----
Lò bánh mì ----
Cửa giao hàng Giao hàng Bánh mì Pate hàng bán bánh mì -------
Khách hàng Phục vụ Giao hàng Đặt hàng Nhận đặt hàng VÍ DỤ
Logistics trong thu mua, sản xuất và bán hàng bột mì bột mì Nông trại -------
Thị trường ------
Cửa vận chuyển giao hàng bột mì bánh mì hàng bột mì -----
Lò bánh mì ----
Cửa giao hàng Giao hàng Bánh mì Pate hàng bán bánh mì -------
Khách hàng Phục vụ Cung cấp Chế biến Bán hàng VÍ DỤ 2/27/2013 5 SUPPLY CHAIN
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường”
Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng. CHUỖI CUNG ỨNG ĐƠN GIẢN CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG 2/27/2013 6 Cấu trúc của SC: Cấu trúc của SC
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng: - Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ - Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. - Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất. 2/27/2013 7 Một số so sánh được đề cập trong cuốn sách của: Friedman L. Thomas (2005): Chiếc Lexus và cây Olive Dell: các khách hàng đặt hàng theo yêu cầu, và Dell sản xuất bằng cách đặt hàng chi tiết từ các supplier khác nhau trên TG, và sau đó lắp tại USA So sánh giữa IBM & Compaq Compaq: giới thiệu sản phẩm mới cùng lúc trên toàn TG, thiết lập mối quan hệ với các supplier IBM: duy trì 1 dòng máy tính trong thời gian dài, ít thay đổi 2/27/2013 8 So sánh giữa Dell & Compaq: Dell: chỉ dự trữ nguyên liệu đủ cho 6 ngày sản xuất => sử dụng IT, đặt hàng từ suppliers và nhận đặt hàng của khách hàng qua internet Suppliers --------Dell ---------customers Compaq: mô hình sản xuất truyền thống với kho hàng dự trữ NVL, phân phối qua các kênh trung gian Giám đốc nghiên cứu thương mại điện tử của hãng Ernst & Young: “Khách hàng ra lệnh, báo cho các công ty biết họ muốn gì, và các công ty phải đáp ứng, nếu không thì cứ việc giải tán. Đó là lối tư duy mới về chiến lược”. Một số so sánh được đề cập trong cuốn sách của: Friedman L. Thomas (2005): Chiếc Lexus và cây Olive Downstream & upstream
Trong chuỗi cung ứng người ta thường sử dụng hai thuật ngữ khá phổ biến là downstream (xuôi dòng) và upstream (ngược dòng).
Dòng chảy ở đây thể hiện dòng chảy hàng hóa/nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng (hay còn gọi là chain-chuỗi, suppy chain-chuỗi cung ứng). 2/27/2013 9 Baûng: Xu höôùng phaùt trieån cuûa chuoãi cung öùng toaøn caàu Quan ñieåm truyeàn thoáng Quan ñieåm hieän ñaïi Thöông maïi noäi ñòa hoaëc khu vöïc Thöông maïi toaøn caàu Khoaûng caùch VT bò giôùi haïn K/c vaän chuyeån haøng caøng lôùn daàn Giao nhaän haøng tuyø thuoäc vaøo thöông vuï, töï thöïc hieän (in- sourcing) Outsourcing Loâ haøng lôùn, lòch giao nhaän coá ñònh Theo quy moâ kinh teá, loâ haøng nhoû vaø giao nhaän thöôøng xuyeân Vaän taûi theo thoûa thuaän TM giöõa nhaø XK vaø nhaø NK Gom haøng vaø raõ haøng tuøy vaøo nhu caàu cuûa khaùch haøng, container hoùa Tự toå chöùc quùa trình VT Cung caáp dòch vuï logistics vôùi caùc möùc ñoä: 3PL, 4PL, 5PL, LLP 1.2. Tổng Quan về Logistics 2/27/2013 10 Nguoàn: www.uky.edu/ 4 3 2 5 6 Sñ: Doøng vaän chuyeån phuï tuøng oâtoâ cuûa Cty KIA (xe SORENTO) Caàn 1 giaûi phaùp logistics hieäu quûa Linh kieän ñieän töû ñöôïc laép vaøo ôû Thailand Caùc boä phaän ñöôïc laép vaøo heä thoáng aâm thanh ôû Mexico Heä thoáng aâm thanh ñöôïc vaän chuyeån ñöôøng boä ñeán California USA Thieát bò aâm thanh ñöôïc laép vaøo xe SORENTO ôû South Korea Chi tieát quang hoïc China SORENTO ñöôïc vaän chuyeån trôû laïi tieâu thuï taïi USA 1
Hãng sản xuất ôtô buộc ngừng hoạt động dây chuyền lắp ráp => do công nhân của nhà máy sản xuất lốp xe – một nhà cung cấp lốp đình công => quy trình JIT (Just in time) không thể vận hành do không có NVL  -> the right material
Mr. An đặt mua một món quà trên mạng nhân dịp Sinh Nhật cho bạn gái => hàng giao trễ  -> at the right time Những tình huống thường gặp trong thực tế 2/27/2013 11 Những tình huống thường gặp trong thực tế
Hãng Nokia quảng cáo dòng điện thoại mới và ngày sản phẩm này được bán rộng rãi trên toàn thế giới => Ms. Bích đến cửa hàng điện thoại tại Tp. HCM mua nhưng hàng chưa về VN  -> at the right place
Ms. Chi đặt mua 2 lọ Chanel No. 5 => hàng được giao là một loại nước hoa khác  => hàng phải giao ngược trở lại => tăng chi phí, Ms. Chi không hài lòng (unsatisfied) -> and in the exact amount
Nguồn gốc từ: Latin (logic) ----- hợp lý
Khái niệm Logistics được sử dụng từ yêu cầu tiếp vận trong quân đội. ◦ Napoleon: “The amateurs discuss tactics, the professionals discuss logistics”
1950s, logistics bắt đầu được đề cập đến do: ◦ Sự thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh; ◦ Xu hướng hội nhập, toàn cầu hóa; ◦ Chuyên môn hóa sản xuất 1.2.1. Khái niệm LOGISTICS Lodge – Nhà nghỉ Loger – Nơi đóng quân Logistique Logistics 2/27/2013 12 LOGISTICS? Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên/yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ, đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. S¶n xuÊt B¸n bu«n Kh¸ch hµng DÒNG THÔNG TIN DÒNG SẢN PHẨM B¸n lÎ DÒNG TIỀN TỆ dÞch vô logistics Vị trí của dịch vụ Logistics trong chuỗi cung ứng SẢN XUẤT BÁN BUÔN BÁN LẺ HÁCH HÀNG DỊCH VỤ LOGISTICS 2/27/2013 13 Các định nghĩa khác về Logistics
Giáo sư người Anh Martin Christopher cho rằng: “Logistics là quá trình quản trị chiến lược công tác thu mua, di chuyển và dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm (và dòng thông tin tương ứng) trong một công ty và qua các kênh phân phối của công ty để tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua việc hoàn tất các đơn hàng với chi phí thấp nhất”. Các định nghĩa khác về Logistics
Theo Giáo sư David Simchi-Levi (MIT) thì “Logistics Network là một nhóm các cách tiếp cận được sử dụng để liên kết các nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho, cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm mục đích giảm thiểu chi phí trên toàn hệ thống đồng thời đáp ứng được các yêu cầu về mức độ phục vụ”. 2/27/2013 14 Ngày nay logistics phát triển mạnh mẽ do: 8 xu hướng: Chi phí vận tải tăng, Yêu cầu về hiệu qủa sản xuất, Triết lý mới về tồn kho, Vai trò của khách hàng, Cách mạng khoa học kỹ thuật & IT, Hệ thống JIT (Just in time), Recycling (green industry), Xu thế của dây chuyền bán lẻ, phân phối Sự cần thiết phải quản trị Logistics: VD: Về thiệt hại do không quản trị tốt logistics:
10/1997: Boeing thiệt hại 2,6 tỷ USD do “thiếu hụt nguyên nhiên vật liệu và các linh kiện  sản xuất kém hiệu quả
Tập đoàn US Surgical: giảm 25% doanh thu  lỗ 22 triệu USD do hàng tồn kho quá nhiều
Không dự báo đúng nhu cầu thị trường, IBM không có đủ máy cung cấp cho khách hàng  mất cơ hội kinh doanh 2/27/2013 15 Quản trị logistics (Supply Chain Management): theo CLM (Hội đồng Quản trị Logistics của Mỹ -1999) : Hoạch định Thực hiện Kiểm soát: dòng lưu chuyển: hàng hóa, dịch vụ, nguồn thông tin liên quan từ thời điểm trước khi sản xuất cho đến khi hàng hóa được giao cho người tiêu dùng cuối cùng Nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là gì? Giả sử bạn sang Pháp, Đức, Ý và hỏi dân ở đó cùng 1 câu: “Tôi muốn mua một ít pho mát (cheese) màu tím”. Điều gì sẽ xảy ra? Tại Pháp: “Thưa ông pho mát không có màu tím” Tại Đức: “Pho mát màu tím không nằm trong catalogue năm nay” Tại Ý: “Màu tím, OK, tông màu tím chính xác loại gì, thưa ông?” 2/27/2013 16 Đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện rõ trong 3 lĩnh vực: • Marketing • Sản xuất • Tài chính 1.2.2. Logistics’ role Mối quan hệ giữa Logistics - Marketing, Sản xuất và Tài chính SẢN XUẤT PHÂN PHỐI VẬT TƯ HÀNG HÓA MARKETING Kỹ thuật công nghiệp Quản lý chất lượng Hệ thống sản xuất Kiểm soát quy trình Bảo trì.... Lập kế hoạch Mua hàng Bao bì và đóng gói Bốc và dỡ hàng hóa Bảo quản xuất nhập kho Gia công trong quá trình phân phối Xếp dỡ và giao hàng Hệ thống thông tin phân phối Quản lý tồn kho Quản lý ngân sách Quản lý tài chính Khuyến mãi, chính sách về giá Chính sách mua hàng & nghiên cứu thị trường Chính sách phân phối Mức độ phục vụ khách hàng Quản lý quy trình nhận đơn hàng LOGISTICS LOGISTICS TÀI CHÍNH 2/27/2013 17 ** Đối với lĩnh vực marketing: - Chiến lược marketing yêu cầu logistics và hệ thống phân phối phối hợp chặt chẽ -> đề ra các chiến lược về giá, xúc tiến thương mại và sản phẩm - Xây dựng chiến lược phân phối: đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của các kênh phân phối: xây dựng hệ thống bán lẻ, dịch vụ, trung tâm phân phối hiệu quả và phương tiện vận chuyển tốt 1.2.2. Logistics’ role ** Đối với lĩnh vực marketing: - Thông qua các hoạt động chính: logistics tác động đến giá thành sản phẩm, vd: VT - Sản phẩm: Chịu trách nhiệm bảo vệ sản phẩm, thuộc tính của sản phẩm - Phân phối: Trong việc lựa chọn kênh phân phối, số lượng và loại người trung gian mua bán. Nghiên cứu đặc điểm kho hàng, phương pháp quản lý kho, cách thức bảo quản hàng hóa tồn kho 1.2.2. Logistics’ role 2/27/2013 18 Marketing dịch vụ hỗn hợp gồm 7 yếu tố: - Product services - Price - Place - Promotion - People - Processes - Provision of customer services ** Đối với lĩnh vực sản xuất: - NVL luôn sẵn sàng cho hoạt động SX - Xác định vị trí nhà máy SX, tư vấn cho nhà SX về CP vận chuyển đến những nơi giao hàng mới - Tính toán không gian cho việc lưu trữ hàng hóa và lựa chọn trang thiết bị cho việc SX. ** Đối với lĩnh vực tài chính-kế toán: - Xây dựng chi tiết ngân sách, giải trình lý do sử dụng nguồn tài chính - Tồn kho có chi phí cơ hội rất lớn vì vậy phải tính toán lượng tồn kho hợp lý để giảm chi phí. 1.2.2. Logistics’ role 2/27/2013 19 Tăng CP logistics -> Giá hàng tiêu dùng sẽ tăng lên (tác động đến người tiêu dùng), lợi nhuận giảm đi (tác động đến doanh nghiệp) ->Nâng cao hiệu qủa của việc khai thác hoạt động logistics  Sự phát triển của nền kinh tế, tăng tính cạnh tranh của hàng hóa XK 1.2.2. Logistics’ role  Logistics là một tác nhân quan trọng hỗ trợ hoạt động bán hàng và dịch vụ (5 rights): * The right product in the right quatity, in the right condition, is delivered to the right customer at the right place, at the right time, at the right cost.  Right product  Right place  Right time  Right condition  Right cost 1.2.2. Logistics’ role 2/27/2013 20 1.2.3. Lợi ích của Logistics (2) Sự hài lòng của khách hàng Nhà cung ứng Khách hàng trung gian Khách hàng cuối cùng (1) Sự hợp nhất Product Place (distribution) Promotion Price (3) Lợi nhuận của Doanh Nghiệp Tối đa hóa lợi nhuận dài hạn, hạ đến mức thấp nhất chi phí ở một mức độ dịch vụ khoa học hợp lý Logistics mang lại lợi thế cạnh tranh Logistics tận dụng hiệu qủa thời gian & thị trường Thị trường (Place utility): ◦Đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ (bằng hoạt động vận tải) ◦Logistics mở rộng phạm vi của thị trường ◦Tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm 1.2.3. Lợi ích của Logistics 2/27/2013 21 Thời gian (Time utility): ◦ Sản phẩm được đưa tới người tiêu dùng vào lúc họ cần sử dụng => giá trị gia tăng đã được tạo ra thông qua việc đưa sản phẩm cần thiết tới nơi cần đến vào thời gian phù hợp ◦ Vận tải cũng góp phần tạo ra time utility bằng hoạt động vận tải ◦ Nhu cầu giảm thời gian sản xuất và tối thiểu hóa hàng dự trữ thông qua kiểm soát hàng dự trữ bằng biện pháp JIT 1.2.3. Lợi ích của Logistics - Thành công của Wal-mart, P&G (Procter and Gamble)  cải tiến và quản lý tốt hoạt động logistics đem lại thị phần to lớn và tiết kiệm hàng triệu USD - Các mô hình quản lý như JIT (Just in time), Kanban, TQM (Total quality management) cho kết quả rất khả quan trong quản lý sản xuất  áp dụng đơn lẻ và chỉ mang lợi ích giới hạn 1.2.3. Lợi ích của Logistics 2/27/2013 22 Giảm chi phí logistics bằng cách nào? Chi phí logistics giảm có ảnh hưởng thế nào đến nền kinh tế và bản thân người tiêu dùng? 1.2.4. Chi phí Logistics Chi phí dịch vụ khách hàng (TRC): Chi phí lưu kho: (ICC) Chi phí xử lý lô hàng (LQC): Chi phí vận tải (TPC) Chi phí kho hàng (WHC) Chi phí đặt hàng & thông tin (OIC) 2/27/2013 23 Chi phí dịch vụ khách hàng (Total Respond Cost - TRC): - Customer Service - Hỗ trợ - Hàng trả lại (Return goods handling) Chi phí lưu kho: (Inventory carrying costs - ICC) - Quản trị lưu kho (Inventory management) - Đóng gói (Packaging) - Lưu kho hàng trả (Inventory of returned goods) 2/27/2013 24 Chi phí vận tải (Transportation costs - TPC) - Giao thông & Vận tải (Traffic and transportation) Chi phí xử lý lô hàng (Lot quantity costs - LQC): - Xếp dỡ nguyên vật liệu (Materials handling) - Thu mua nguyên liệu (Procurement) - Tổ chức chuẩn bị sản xuất (Production setup costs) 2/27/2013 25 Chi phí kho hàng (Warehousing costs - WHC) - Kho hàng & bảo quản (Warehousing and storage) - Lựa chọn vị trí nhà máy và kho hàng (Plant and warehousing site selection) Chi phí đặt hàng & thông tin (Order processing and information costs - OIC): - Đặt hàng (Order processing) - Thông tin (Logistics communications) - Dự báo nhu cầu (Demand forecasting/planning) 2/27/2013 26
TLC = TPC + ICC + LQC + OIC + WHC + TRC + [ISC: invisible cost]
Invisible cost? ◦Cost trade-off ? ◦Giá nhiên liệu tăng giảm (BAF – Bulker adjustment Factor) ◦Ảnh hưởng của khí hậu, môi trường, chính trị (khủng bố) ◦Giao thông tắc nghẽn, giờ lưu thông trong thành phố ◦Khủng hoảng ◦.. Chương 2: Integrated Logistics 2/27/2013 27 2.1. Các hoạt động Logistics Giao thông vận tải Nhà kho hay nơi lưu trữ (Kiểm soát lưu kho) Bốc dỡ hàng trong tiến trình mua bán Thông tin phân phối & IT Gia công, đóng gói, dán nhãn Nhà kho trung tâm (Right place, right time, right material) Bao bì, đóng gói bao bì Quaûn lyù Taøi saûn của DN Vaän chuyeån hieäu quaû ñeán khaùch haøng Lợi thế cạnh tranh Tận dụng thôøi gian vaø ñòa ñieåm Nguoàn thoâng tin Nguoàn taøi chính Caùc nguoàn löïc töï nhieân Nguoàn nhaân löïc Laäp keá hoaïch Thöïc hieänKieåm tra Caùc hoaït ñoäng Logistics ÑAÀU VAØO LOGISTICS Input ÑAÀU RA LOGISTICS output QUAÛN TRÒ LOGISTICS THAØNH PHAÅM NGUYEÂN LIEÄU THOÂ QUAÙ TRÌNH LÖU KHO NHAØ CUNG CAÁP KHAÙCH HAØNG HOAÏT ÑOÄNG LOGISTICS CÔ BAÛN 2/27/2013 28 Logistics trong sản xuất kinh doanh (Business Logistics) Điểm cung: nguyên liệu Kho chứa nguyên liệu Nhà máy sản xuất Kho chứa sản phẩm Thị trường Vận tải Kho Kho Kho NM 1 NM 2 NM 3 Kho hàng Kho hàng Kho hàng A B C Qúa trình cung ứng nguyên liệu – inbound logistics Quá trình phân phối ra thị trường– outbound logistics Vận tải Vận tải Vận tải inbound outbound Logistics theo quá trình: - Logistics đầu vào (Inbound Logistics): cung ứng tài nguyên, nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất  quản trị vị trí, thời gian - Logistics đầu ra (Outbound Logistics): cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng tối ưu nhất  quản trị vị trí, thời gian, chi phí phân phối - Logistics ngược (Reverse Logistics): thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế phẩm, các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường  tái sử dụng, tái chế 2/27/2013 29 Kinh nghiệm Singapore:
Có vị trí chiến lược về đường hàng hải  phát triển thành trung tâm hàng hải, cảng trung chuyển lớn của khu vực: đầu tư mạnh vào kho bãi, hệ thống cầu cảng, hệ thống công nghệ thông tin, các chính sách quản lý, huấn luyện đội ngũ  trở thành trung tâm Logistics tầm cỡ thế giới với Hiệp hội Logistics Singapore (bên cạnh rất nhiều công ty logistics hàng đầu thế giới như Schenker, Maersk, APL, Keppel, UPS) Transportation and the Supply and Distribution Chain ActivitySupply Distribution Transport Transport Supplier Customer Nguoàn: www.uky.edu/ 2/27/2013 30 Business Logistics Management (Quản trị logistics kinh doanh) Materials Management Physical Distribution Management (Quản trị phân phối) aterials Management (Quản trị nguồn vào) Supply Logistics (Logistics cung ứng) Production Logistics (Logistics sản xuất) Distribution Logistics (Logistics phân phối) Reverse Logistics (Logistics tái sinh) 2.2. Phân loại các hoạt động logistics Theo lĩnh vực hoạt động:
Business logistics (logistics kinh doanh) => sẽ đề cập chủ yếu
Military logistics (logistics quân đội)
Event logistics (logistics sự kiện – tổ chức sự kiện)
Service logistics (logistics dịch vụ - vd: du lịch – MICE: Meeting, Incentive, Convention, Exhibition) Theo mức độ cung cấp dịch vụ:
1PL – 2PL – 3 PL – 4PL – 5PL 2/27/2013 31 NGƯỜI BÁN VẬN CHUYỂN NGƯỜI MUA VẬN CHUYỂN BỘ PHẬN VẬN TẢI BỘ PHẬN VẬN TẢIQUAN HỆ THƯƠNG MẠI 1PL QUAN HỆ THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ LOGISTICS NGƯỜI BÁN NGƯỜI MUA THUÊ NGOÀI 2PL 2/27/2013 32 NGƯỜI BÁN NGƯỜI MUA DỊCH VỤ LOGISTICS/ THAM GIA SẢN XUẤT. THAY MẶT NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA 3PL A & A’s Top 12 Global Third-Party Logistics Provider (3PL) List ©Copyright 2010 Armstrong & Associates, Inc. Rank Third-Party Logistics Provider (3PL) Gross Revenue (US$ Millions)* 1 DHL Supply Chain & Global Forwarding 32,494 2 Kuehne + Nagel 16,014 3 DB Schenker Logistics 15,696 4 Nippon Express Co. Ltd. 15,390 5 CEVA Logistics 7,637 6 C.H. Robinson Worldwide, Inc. 7,577 7 UPS Supply Chain Solutions 7,516 8 DSV A/S 6,856 9 SDV International Logistics 5,604 10 Agility 5,594 11 Panalpina World Transport (Holding) Ltd. 5,481 12 Toll Holdings Limited 5,129 2/27/2013 33 4PL THAM GIA TRONG HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC CỦA NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA NGƯỜI BÁN NGƯỜI MUA 4PL 5PL HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC VỚI NGƯỜI BÁN / NGƯỜI MUA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN/ TÍCH HỢP DỮ LIỆU 3 BÊN 5PL 2/27/2013 34 Sñ.: Möùc ñoä outsourcing logistics 1PL Nhaø saûn xuaát 2PL logistics döïa treân nguoàn TSCĐ 3PL Forwarding/ hôïp ñoàng logistics 4PL Quaûn lyù chuoãi cung öùng 5PLE-kinh doanh Ngöôøi saûn xuaát töï thöïc hieän logistics VT truyeàn thoáng vaø quaûn lyù kho baõi Quaûn lyù chuoãi dòch vuï phöùc hôïp Quaûn lyù toaøn boä chuoãi cung öùng Quaûn lyù caùc ñoái taùc trong chuoãi cung öùng thoâng qua coâng cuï e-business Nguoàn: Adapted from database of Hoyer Logistics Group[ 2.2. Phân loại các hoạt động logistics Theo đối tượng hàng hóa:
Automotive logistics
Chemical logistics
Food logistics
Hospital logistics Theo phạm vi không gian:
Global logistics
Domestic logistics 2/27/2013 35 2.3. Những yêu cầu trong Logistics
Thiết kế mạng lưới
Thông tin: dự báo tồn kho, kiểm soát tồn kho
Vận tải: chi phí, lịch trình, thời gian
Chính sách quản trị tồn kho hiệu quả
Lưu kho, bốc xếp vật liệu và bao bì đóng gói 2.4. Integrate Logistics DÒNG LƯU TỒN KHO KHÁCH HÀNG PHÂN PHỐI HÀNG HÓA HỖ TRỢ CHẾ BIẾN THU MUA NHÀ CUNG ỨNG DÒNG LƯU THÔNG TIN 2/27/2013 36 2.4.1. Dòng lưu tồn kho
Các hoạt động Logistics bắt đầu bằng việc chuyển một vật liệu hay linh kiện từ một nhà cung ứng và kết thúc khi một sản phẩm chế tạo được giao cho khách hàng
Từ việc mua sắm một vật liệu hay linh kiện, Logistics tạo giá trị bằng di chuyển tồn kho khi nào và ở đâu cần đến
Tồn kho các sản phẩm dở dang (bán thành phẩm) cũng phải được di chuyển để hỗ trợ công tác lắp ráp sau cùng.
Giá trị sau cùng xảy ra với sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm tới khách hàng 2.4.2. Phân Phối Hàng Hóa
Lĩnh vực phân phối hàng hóa có liên quan đến sự dịch chuyển một sản phẩm hoàn tất đến khách hàng.
Trong sự phân phối hàng hóa, khách hàng là nơi đến cuối cùng của một kênh marketing và sự có sẵn sản phẩm bằng cách tôn kho là sự sống còn cửa nỗ lực marketing của người tham gia kênh marketing.
Thông qua quy trình phân phối hàng hóa mà thời gian và không gian của dịch vụ cho khách hàng trở nên một phần không thể tách rời của marketing. 2/27/2013 37 2.4.3. Hỗ trợ chế biến
Lĩnh vực hỗ trợ chế biến tập trung vào việc quản lý tồn kho các sản phẩm dở dang khi nó lưu chuyển giữa các công đoạn chế tạo.
Tham gia vào việc hình thành một tiến độ sản xuất tổng thể và dàn xếp để có sẵn kịp thời vật liệu, phụ tùng, và tồn kho các sản phẩm dở dang.
Mối quan tâm chủ yếu không phải là phương pháp sản xuất mà là cái gì, khi nào, và ở đâu sản phẩm sẽ được sản xuất ra.
Phân phối hàng hóa tìm cách cung cấp dịch vụ để thỏa mãn như cầu của khách hàng và giải quyết sự bất trắc của khách hàng và nhu cầu của ngành công nghiệp.
Hỗ trợ chế biến chỉ có liên quan đến sự dịch chuyển nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp chế biến. 2.4.4. Thu Mua (procurement)
Liên quan đến việc mua và dàn xếp lưu chuyển luồng vào vật liệu,phụ tùng, tồn kho các sản phẩm hoàn toàn tất từ các nhà cung ứng đến các xưởng lắp ráp hoặc chế biến, nhà kho, hay cửa hàng bán lẻ.
Phân phối hàng hóa có liên quan đến việc vận chuyển xuất khẩu sản phẩm (outbound productshipments), thu mua có liên quan đến việc nhập nội vật liệu, phân loại, hoặc lắp ráp.
Khi mua nhà cung ứng vận chuyển một sản phẩm đến một nhà bán lẻ, quy trình này là phân phối hàng hóa đối với nhà cung ứng những lại là quy trình thu mua đối với nhà bán lẻ. 2/27/2013 38 2.4.5. Dòng lưu thông tin
Dòng lưu thông tin nhận dạng các địa điểm cụ thể bên trong hệ thống logistics.
Bên trong mỗi một linh vực logistics yêu cầu dịch chuyển thì khác nhau và xảy ra theo kích cỡ đơn đặt hàng, sự có sẵn tồn kho, và tính cấp thiết của sự dịch chuyển.
Vấn đề quan trọng là dòng lưu thông tin phải xảy ra trong phân phối hàng hóa, hỗ trợ chế biến và thu mua nhằm hỗ trợ sự phối hợp hoạch định và kiểm soát các hoạt động này. 2.4.6. Dòng lưu hoạch định và phối hợp
Phối hợp là xương sống của cấu trúc lệ thống thông tin trong số các yếu tố tham gia vào dây chuyền giá trị.
Sự phối hợp dẫn đến các kế hoạch xác định: 1. Các mục tiêu chiến lược, 2. Các cưỡng chế về khả năng, 3. Các yêu cầu về hậu cần, 4. Sự điều động tồn kho, 5. Các yêu cầu chế biến, 6. Các yêu cầu thu mua, 7. Dự báo
Mục tiêu chiến lược xuất phát từ các mục tiêu marketing và tài chính. 2/27/2013 39 Lưu đồ hoạch định và phối hợp MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ TỒN KHO ĐIỀU ĐỘNG TỒN KHODỰ BÁO YÊU CẦU LOGISTICS YÊU CẦU CHẾ BIẾN YÊU CẦU THU MUA THU MUA VẬN TẢI GIAO HÀNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI XỬ LÝ ĐƠN ĐẶT HÀNG QUẢN TRỊ ĐƠN ĐẶT HÀNG HẠN CHẾ VỀ KHẢ NĂNG 2.4.6. Dòng lưu hoạch định và phối hợp
Các yêu cầu về logistics xác định việc mà các phương tiện phân phối, thiết bị, và lạo động phải thực hiện để hoàn thành kế hoạch.
Sự điều động tồn kho là giao diện giữa hoạch định/phối hợp và hoạt động điều hành nhằm chi tiết hóa thời gian và thành phần mà tồn kho nên định vị ở đâu.
Trong các tình huống sản xuất, các kế hoạch chế biến xuất phát từ các yêu cầu logistics và thường đưa đến sự điều động tồn kho.
Các yêu cầu thu mua đặt tiến độ cho vật liệu và linh kiện được vận chuyển nhập nội để hỗ trợ các yêu cầu chế biến.
Dự báo sử dụng các dữ kiện, các mức độ hoạt động hiện thời và các giả định hoạch định để dự kiện các mức độ hoạt động. 2/27/2013 40 2.4.7. Các Yêu Cầu Điều Hành
Các yêu cầu về thông tin lại có liên quan đến công việc chỉ đạo các hoạt động nhận, chế biến, và vận chuyển tồn kho theo yêu cầu để hỗ trợ khách hàng và có đơn đặt hàng mua sắm.
Quản trị đơn đặt hàng đề cập đến sự chuyển dịch thông tin yêu cầu giữa các thành viên của dây chuyển giá trị có liên quan đến sự phân phối sản phẩm hoàn tất
Xử lý đơn đặt hàng phân bổ tồn kho và quy định trách nhiệm để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
Cách tiếp cận truyền thống là quy định tồn kho dự trữ sẵn hoặc chế biến theo hoạt định cho khách hành theo các ưu tiên định trước. 2.4.7. Các Yêu Cầu Điều Hành
Hệ thống xử lý thông tin hiện đại tạo một kết nối truyền thống hai chiều với khách hàng để tạo ra một đơn đặt hàng đã được thương lượng.
Quản trị tồn kho có liên quan đến việc sử dụng thông tin để thực hiện kế hoạch hậu cần như quy định, nhằm đảm bảo rằng hệ thống hậu cần tổng thể có đủ tài nguyên để thực hiện kế hoạch đề ra.
Thông tin về vận tải và giao hàng chỉ đạo sự dịch chuyển tồn kho.
Để có hiệu quả, cần đúc kết các đơn đặt hàng để có thể sử dụng đủ công suất vận tải và đảm bảo có sẵn thiết bị vận tải.
Thu mua có liên quan đến thông tin cần để hoàn tất sự chuẩn bị đơn hàng mua, chỉnh sửa, và được đưa ra trong khi đó phải bảo đảm sự phù hợp tổng quát của nhà cung ứng. 2/27/2013 41 2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (1) Đáp ứng nhanh
Đáp ứng nhanh có liên quan đến khả năng thỏa mãn các yêu cầu phục vụ khách hàng kip thời.
Công nghệ thông tin ngày nay có thể loại bỏ được tồn kho dư thừa mà phương pháp truyền thống là tồn trữ theo dự báo yêu cầu của khách hàng và chuyển trọng tâm sang đáp ứng các yêu cầu của khách
Hàng trên cơ sở giao từng chuyến. 2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (2) Biến động tối thiểu
Biến động là bất kỳ một biến cố đột xuất nào của hậu logistics gây ra một sự đình trệ trong một hoạt động logistics.
Giải pháp truyền thống để hạn chế các biến động là hình thành tồn kho an toàn và vận tải có cước phí cao.
Ngày nay, người ta sử dụng công nghệ thông tin để hạn chế các biến động này nhằm kiểm soát hoạt động Logistics một cách tích cực và nhằm tối thiểu hóa các biến động. 2/27/2013 42 2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (3) Tồn kho tối thiểu
Mục tiêu của tồn kho tối thiểu là cam kết tài sản và tốc độ quay vòng tương đối.
Tốc độ quay vòng, tức tốc độ sử dụng tồn kho theo thời gian, mà cao thì tài sản đưa vào tồn kho được sử dụng có hiệu quả.
Mục tiêu là giảm sự điều động tồn kho đến mức thấp nhất, phù hợp với mục tiêu phục vụ khách hàng tối đa với chi phí logistics thấp nhất.
Để được tồn kho bằng số không, việc thiết kế hệ thống phải kiểm soát cho được sự cam kết và vận tốc quay vòng cho toàn bộ doanh nghiệp, chứ không phải cho mỗi địa điểm kinh doanh. 2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (4) Củng cố dịch chuyển
Củng cố dịch chuyển có nghĩa là chuyến hàng càng lớn và khoảng cách càng dài thì chi phí vận tải trên một đơn vị càng thấp. (5) Chất lượng
Mục tiêu thứ năm là cải tiến chất lượng liên tục mà TQM (Total Quality Management) là một tác lực làm hồi sinh logistics.
Khi chất lượng không đạt, thành quả logistics phải đảo ngược rồi được lặp lại. Thí dụ như chuyển hàng nhầm cảng hoặc hư hỏng khi quá cảnh làm tốn kém nhiều hơn khi phải quay xe về trở lại rồi lại chuyển hàng một lần nữa.
Logistics là bộ phận chủ yếu của sự phát triển và duy trì sự cải tiến TQM liên tục. 2/27/2013 43 2.4.9. Hỗ Trợ Chu kỳ Đời Sống
Mục tiêu thiết kế logistics sau cùng là hỗ trợ chu kỳ đời sống.
Trong vài tình huống dòng lưu tồn kho làm tăng giá trị đến cho khách hàng (reverse Logistics). Thí dụ như thu hồi sản phẩm và hoàn lưu các chai lọ thức uống, vật liệu dùng cho bao bì đóng gói.
Do vậy, một chiến lược Logistics khả thi không thể được soạn thảo mà không phải duyệt xét lại các yêu cầu Logistics ngược. 2.4.10. Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics
Chu kỳ hoạt động phân tích Logistics có tính nội nhập.
Xem xét Integrate Logistics theo chu kỳ hoạt động cung cấp một quan điểm cơ bản về động học, giao diện, và các quyết định cần gắn kết để tạo ra hệ thống vận hành.
Các địa điểm của phương tiện mà các chu kỳ hoạt động nối kết với nhau được gọi là ”nút”.
Ngoài các nút và điểm nối kết, chu kỳ hoạt động còn yêu cầu phải có tồn kho, bao gồm định vị tồn kho cơ bản và tồn kho an toàn, tức là các nút phương tiện mà hoạt động Logistics xảy ra.
Các chu kỳ hoạt động trở nên năng động khi chúng thỏa mãn các yêu cầu xuất / nhập. 2/27/2013 44 2.4.10. Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics
Đầu vào của hệ thống là đơn đặt hàng xác định các yêu cầu của một sản phẩm hay một vật liệu.
Đầu ra của hệ thống là mức hoạt động logistics.
Tần số giao dịch thay đổi giữa các chu kỳ hoạt động.
Chu kỳ hoạt động có thể được thiết lập để hỗ trợ công việc mua bán một lần một rồi bị loại bỏ khi cuộc mua bán chấm dứt.
Các chu kỳ hoạt động khác tiêu biểu cho những dàn xếp dài hạn. ...rt)
Khai báo hải quan (Customs clearance)
Vận chuyển liên hợp (Air- Sea, Sea-Air transport) 150 Dịch vụ khách hàng 2/27/2013 76 Các dịch vụ giá trị gia tăng
Thiết lập và thực hiên các quy trình làm hàng riêng biệt theo yêu cầu của từng khách hàng (Standard Operating Procedure)
Quản trị các nhà cung cấp – Người bán hàng (Vendor Management)
Kiểm tra chất lượng hàng hóa
Thực hiện những dịch vụ đặc biệt cho hàng may mặc
Nhận và đóng gói hàng hóa
Tư vấn cho khách hàng151 Dịch vụ khách hàng Chương 4. Logistics và Công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng. 2/27/2013 77 Tầm quan trọng của Hệ thống thông tin trong hoat động Logistics: Hệ thống thông tin là hệ thống được tạo lập để gửi nhận, lưu trữ hiển thị hoặc thực hiện các xử lí khác đối với thông điệp dữ liệu Thông tin dữ liệu là thông tin được tạo ra, gửi đi, được nhận và được lưu trữ bằng phương tiện điện tử Phương tiện điện tử là phương tiện hoạt động dựa trên công nghệ điện, điện tử, kỹ thuật số, từ tính, truyền dẫn không dây, quang học, điện từ hoặc công nghệ tương tự Hệ thống thông tin là gì ? Hệ thống thông tin logistics bao gồm: Thông tin trong nội bộ từng tổ chức thuộc hệ thống logistics: doanh nghiệp logistics, các nhà cung cấp, các khách hàng/ người mua hàng Thông tin trong từng bộ phận chức năng của mỗi doanh nghiệp: logistics, kỹ thuật, kế toán – tài chính, tổ chức nhân sự, marketing, sản xuất, kinh doanh Thông tin trong từng khâu của dây chuyền cung ứng: dịch vụ khách hàng, kho tàng bến bãi, vận tải Và sự kết nối giữa các tổ chức, bộ phận, công đoạn nêu trên. 2/27/2013 78 CHU TRÌNH CỦA MỘT ĐƠN ĐẶT HÀNG BẰNG TAY TOTAL: 15 Ngày 1.Khách hàng đặt hàng 1 Ngày 6.Giao hàng cho khách hàng 3 Ngày 5.Chuyển hàng cho khách hàng 4 Ngày 2.Nhà cung cấp nhận đơn đặt hàng 1 Ngày 3.Giải quyết đơn đặt hàng 1 Ngày 4.Chuẩn bị hàng và đóng gói 5 Ngày Chu trình đặt hàng khi có những thay đổi. 1. Khách hàng chuẩn bị đơn hàng và gởi đi 2. Nhà cung cấp nhận đơn hàng 3. Giải quyết đơn đặt hàng 4. Chuẩn bị hàng hóa và đóng gói 5.Thời gian vận chuyển hàng hóa 6. Khách hàng nhận hàng và đưa vào kho Thời gian dao động 1-3 ngày Thời gian dao động từ 4,5- 21,5 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày Thời gian dao động 0,5-1,5 ngày Thời gian dao động 1-9 ngày Thời gian dao động 1-5 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày 12 51 13 13 21.54.5 2/27/2013 79 CẤP ĐỘ THỰC HIỆN ĐẶT HÀNG Cấp độ Hình thức của hệ thống 1 Thực hiện bằng tay 2 Thực hiện bằng điện thoại 3 Nối mạng điện tử trực tuyến Hình: Dòng thông tin theo kiểu truyền thống Đại Diện Thương Mại Bưu Điện Bộ Phận Nhận Tin Người Mua Yêu Cầu Mua Hàng Điện thoại Bưu Điện Hóa Đơn Nhà Cung Cấp Bộ Phận Nhận Đơn Hàng Cấp độ 1, 2 2/27/2013 80 Cấp độ 3: Nối mạng điện tử trực tuyến Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) • Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) là hệ thống trao đổi dữ liệu từ máy tính qua máy tính giữa các bộ phận với nhau. • EDI cho phép gửi và nhận dữ liệu với tốc độ nhanh nhất, chính xác cao. • EDI là hệ thống khá phức tạp chi phí đầu tư tốn kém nhưng lợi ích của nó thì không ai phủ nhận. 2/27/2013 81 EDI - Electronic Data Interchange (Trao đổi dữ liệu điện tử) Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) 2/27/2013 82 Hộp thư của người mua Máy tính người mua Hộp thư của nhà cung cấp Máy tính nhà cung cấp Mạng Máy Tính Bên Thứ 3 Hộp thư nhà Hộp thư người Giao dịch gián tiếp Giao dịch trực tiếp Hình: Dòng thông tin giao dịch điện tử 2/27/2013 83 Hệ thống thông tin của VICT hoàn thiện theo hướng thương mại điện tử, xây dựng thông tin cảng (Port Information Center) Hãng tàu vận tải Người gửi /nhận hàng Hải quan Công ty vận tải bộ Công ty giao nhận Ngân hàng Trung tâm thông tin cảng Mô hình trung tâm thông tin cảng. Hệ thống định vị toàn cầu GPS và Nguyễn Đức Hùng
Hệ thống vệ tinh dẫn đường toàn cầu (GNSS, Global Navigation Satellite System):  Tên gọi GPS (Global Positioning System) dùng để chỉ hệ thống định vị toàn cầu do Bộ quốc phòng Mỹ thiết kế và điều hành. Bộ Quốc phòng Mỹ thường gọi GPS là NAVSTAR GPS (Navigation Signal Timing and Ranging Global Positioning System).  Hệ thống GLONASS (Global Orbiting Navigation Satellite System, Hệ thống vệ tinh dẫn đường quỹ đạo toàn cầu, gồm 30 vệ tính  GALILEO, mang tên nhà thiên văn học GALILEO, với mục đích sử dụng dân sự, cũng gồm 30 vệ tinh, 2/27/2013 84 Hệ thống nhặt hàng bằng giọng nói (Voice-based order picking) How voice picking works: 1) Worker logs into the server and starts receiving instructions on where to go in the warehouse to pick items for order fulfillment (CCE is an SAP-friendly company). 2) Once the location is reached, the worker speaks the “check digit” for the location to confirm he is at the right spot. 3) The system then tells him/her how many items to pick. 4) After picking, the worker confirms the quantity picked. 2/27/2013 85 Order picking Technology Chương 5: Quản trị chuỗi cung ứng và Các mối quan hệ 2/27/2013 86 SCM (Supply chain management): 2/27/2013 87 SCM (Supply chain management): Sự tích hợp Các quy trình cung ứng, sản xuất, phân phối; Và những yêu cầu về logistics khách hàng Thành 1 quy trình nhất quán bao gồm Hoạch định nhu cầu, dự báo, thu mua nguyên liệu; Thực hiện đơn hàng, xác định vị trí kho dự trữ, hoàn thành đơn hàng; Dịch vụ vận tải, giao nhận; Lập hóa đơn và thanh toán. SCM (Supply chain management): Quản trị, Kiểm soát Dòng nguyên liệu, tài chính, thông tin liên quan Trong qúa trình logistics Từ khi bắt đầu thu mua nguyên liệu Đến khi giao sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng. 2/27/2013 88 SCM
Supply chain giải quyết bài toán thỏa mãn tối đa giá trị cho khách hàng trong điều kiện nguồn lực hiện hữu của tổ chức
Trong khi logistics giải quyết bài toán tối ưu hóa dòng lưu chuyển nguồn lực 176 Mạng lưới cung cấp 2/27/2013 89 Supplier Supplier Manufacturing Plants Regional Warehouses (Distribution Centers) Field Warehouses (Distribution Centers) Retail Stores Customers Ví dụ : Sñ: Nhöõng thay ñoåi trong moâi tröôøng kinh doanh KH ñöôïc giao quyeàn löïc Caûi caùch Chuyeån giao quyeàn löïc trong SC Toaøn caàu hoùa Coâng ngheä Söï thoûa maõn cuûa KH - Moâi tröôøng - Söï phaùt trieån oån ñònh - An ninh naêng löôïng 2/27/2013 90 Tại sao cần có SCM hiệu quả?
Tối đa sự hài lòng của khách hàng ◦ ở mức chi phí & lead time tối thiểu (thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng)  Chi phí:  chi phí sản xuất  Chi phí nguyên vật liệu  Chi phí logistics
Bằng cách nào? ◦ Luồng thông tin ◦ Nội địa hóa những nguyên liệu, phụ tùng  Thời gian giao hàng giảm (delivery time)  Tối thiểu lưu kho (minimum inventory)  .? Qu y tr ìn h ch u ỗ i c u n g ứ n g củ a D N Nhà cung ứng cấp1 Nhà cung ứng cấp 2 SCM Liên kết và quản lý các quy trình thông qua chuỗi cung ứng Logistics Mua hàng Marketing & Sales R&D KH KH cuối cùng Quản lý quan hệ KH Quản lý dịch vụ KH Quản lý nhu cầu KH Thực hiện đơn hàng Quản lý chu trình SX Thu mua Phát triển SP và tung ra thi trường SP bị trả lại PRODUCT FLOW SX Tài chính Nhà SX Thông tin Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2. 28-Jan-13 66TS Lê văn Bảy 0909621356 2/27/2013 91 Quan hệ khách hàng (Customer relationship management) Dịch vụ khách hàng (Customer service management) Nhu cầu (Demand management) Thực hiện đơn đặt hàng (Customer order fulfillment) Quá trình sản xuất (Manufacturing flow management) Thu mua nguyên liệu (Procurement, win-win) Phát triển sản phẩm & thương mại hóa sản phẩm (Product development and commercialization) Hàng trả lại, tận dụng (Returns) SCM: thực hiện quản lý 8 quy trình chính 2/27/2013 92 CÁC MÔN HỌC VỀ CHUỖI CUNG ỨNG Những quyết định quan trọng với chuỗi SC? Nguồn (Source)  Tự làm hay mua (Make or Buy?)  Nếu mua thì: • Nguồn nguyên liệu từ đâu? (Where to source from?) • Một hay nhiều nhà cung ứng (Single vs Multiple Supplier) Tự làm (Make)  Nhà máy, công suất, địa điểm (How many factories, Capacity & Location)  Mức độ chuyên môn hóa của sản phẩm (Level of Product Spezialisation) Giao hàng (Delivery)  WHS: số lượng WHS, khả năng, vị trí (How many Warehouse, Capacity, Location) 2/27/2013 93 Elements of Supply Chain Management Deciding how to best move and store materialsLogistics Determining location of facilitiesLocation Monitoring supplier quality, delivery, and relationsSuppliers Evaluating suppliers and supporting operationsPurchasing Meeting demand while managing inventory costsInventory Controlling quality, scheduling workProcessing Incorporating customer wants, mfg., and timeDesign Predicting quantity and timing of demandForecasting Determining what customers wantCustomers Typical IssuesElement 2/27/2013 94 6.1. Chiến Lược Cấp Công Ty
Sự hình thành chiến lược cấp công ty bắt đầu cho thấy rõ ràng các mục tiêu của doanh nghiệp.
Kế tiếp là quy trình ấn định tầm nhìn mà trong đó có những chiến lược phi qui ước, chưa bao giờ nghe đến, và ngay cả phi trực giác được xem xét đến.
Điều này đòi hỏi phải giải quyết bốn bộ phận của một chiến lược tốt là: khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ, và bản thân công ty. 6.1. Chiến Lược Cấp Công Ty
Công việc soạn thảo chiến lược bắt đầu bằng việc thẩm định các nhu cầu, sức mạnh, nhược điểm, hướng đi và quan điểm của mỗi một bộ phận.
Đoạn, động não về điều có thể làm bởi kết quả của sự động não là một chiến lược về phân khúc thị trường đặc biệt (niche).
Chiến lược cấp công ty thúc đẩy các chiến lược theo chức năng bởi các chiến lược này nằm trong chiến lược cấp công ty, theo hình dưới đây: 2/27/2013 95 CÁC KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG Tổng quan về hoạch định chiến lược cấp công ty và cấp chức năng CÁC YẾU TỐ NGOẠI GIỚI KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CHẾ BIẾN MARKETING TÀI CHÍNHLOGISTICS 6.2. Chiến Lược Logistics/ Supply Chain
Chọn một chiến lược Logistics/ chuỗi cung ứng tốt đòi hỏi phải có những quy trình tốt như khi soạn thảo chiến lược cấp công ty.
Một chiến lược Logistics cần có ba mục tiêu: giảm chi phí, giảm vốn và cải tiến dịch vụ.
Giảm chi phí là chiến lược nhắm vào việc tối thiểu hóa các chi phí biến đổi có liên quan đến sự dịch chuyển và tồn trữ. Chiến lược tốt nhất thường là đánh giá các phương án khác nhau và kế hoạch hành động như chọn các địa điểm nhà kho khác nhau hay chọn lựa các phương thức vận tải khác nhau. 2/27/2013 96 6.2. Chiến Lược Logistics/ Supply Chain
Mức độ dịch vụ được giữ cố định trong khi đó tìm ra các phương án cho chi phí thấp nhất. Tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu chủ yếu.
Giảm vốn là chiến lược nhằm vào việc tối thiểu hóa mức đầu tư vào hệ thống logistics, trong khi đó tối đa hóa lợi nhuận từ các tài sản logistics là động cơ của chiến lược này.
Vận chuyển thẳng đến khách hàng để tránh lưu kho, chọn các nhà kho công cộng thay vì nhà kho tư nhân, chọn cách tiếp cận cung ứng đúng lúc (just – in – time) thay vì tích trữ hàng tồn kho, hay sử dụng 3PL cung cấp các dịch vụ logistics là những thí dụ của chiến lược này. 6.2. Chiến Lược Logistics/ Supply Chain
Các chiến lược này có thể gây ra chi phí biến đổi cao hơn chiến lược yêu cầu phải đầu tư, nhưng lợi nhuận hoàn về đầu tư có thể gia tăng.
Cải tiến dịch vụ là các chiến lược thường thừa nhận rằng doanh thu tùy thuộc vào mức dịch vụ hậu cần cung cấp.
Tuy chi phí gia tăng nhanh chóng với mức độ dịch vụ hậu cần cho khách hàng, nhưng sự gia tăng về doanh thu có thể quân bình chi phí cao hơn.
Để có hiệu quả, chiến lược dịch vụ được phát triển phải đọ với chiến lược dịch vụ của các đối thủ. 2/27/2013 97 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.1. Cấp hoạch định
Hoạch định Logistics nhằm trả lời các câu hỏi về điều gì, khi nào, thế nào và xảy ra ở ba cấp: chiến lược, chiến thuật và điều hành.
Sự khác biệt giữa ba cấp này là khung thời gian hoạch định: hoạch định chiến lược có tính dài hạn với khung thời gian dài hơn một năm; hoạch định chiến thuật có tính cấp thời và dưới một năm; trong khi đó hoạch định điều hành có tính ngắn hạn và các quyết định được làm ra trên cơ sở hàng giờ, hàng ngày. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain
Mối quan tâm thứ hai là làm sao dịch chuyển sản phẩm một cách có hiệu quả và hiệu năng thông qua kênh Logistics đã được hoạch định chiến lược.
Mỗi cấp hoạch định đòi hỏi phải có quan niệm khác nhau; bởi hoạch định chiến lược có khung thời gian dài, nó thường có liên quan đến các dữ kiện không hoàn chỉnh và không chính xác. 2/27/2013 98 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain
Ngược lại, hoạch định điều hành làm việc với các dữ kiện chính xác và phương pháp hoạch định có khả năng xử lý nhiều dữ kiện và vẫn tìm ra kế hoạch hợp lý. Thí dụ, chúng ta hoạch định chiến lược rằng mọi tồn kho của công ty không được vượt quá một hạn mức đô la nào đó hoặc đạt đến một tỉ số quay vòng tồn kho nào đó.
Ngược lại, một kế hoạch điều hành về tồn kho đòi hỏi mỗi một mặt hàng phải được quản lý riêng biệt. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.2. Các lĩnh vực hoạch định chủ yếu
Hoạch định Logistics giải quyết bốn lĩnh vực có vấn đề chủ yếu như sau: mức độ phục vụ khách hàng, địa điểm phương tiện, các quyết định tồn kho và các quyết định tồn kho và các quyết định về vận tải.
Ngoại trừ đặt ra mức phục vụ khách hàng cần thiết (dịch vụ cho khách hàng là kết quả của chiến lược của ba lĩnh vực trên), hoạch định Logistics có thể được xem như là một tam giác về giải quyết định Logistics. 2/27/2013 99 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (a) Các mục tiêu dịch vụ cho khách hàng
Mức dịch vụ thấp cho phép tồn kho tập trung ở vài địa điểm và sử dụng hình tháivận tài ít tốn kém.
Mức dịch vụ cao thường đòi hỏi điều ngược lại. Tuy nhiên, khi mức dịch vụ bị ép ở các giới hạn cao hơn, chi phí Logistics sẽ tăng ở tốc độ không tỷ lệ với mức dịch vụ.
Do vậy, một quan tâm đầu tiên về hoạch định chiến lược Logistics là quy định mức dịch vụ phù hợp. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (b) Chiến lược địa điểm phương tiện
Việc chọn địa điểm trữ hàng và điểm cung hàng tạo một tiền đề cho kế hoạch Logistics.
Quy định số lượng, địa điểm và kích cỡ của các phương tiện và ấn định nhu cầu thị trường tại mỗi địa điểm xác định con đường mà sản phẩm sẽ đi vào thị trường.
Phạm vi để giải quyết vấn đề địa điểm phương tiện phải bao gồm mọi sự dịch chuyển của sản phẩm và các chi phí liên quan xảy ra từ nhà máy, 2/27/2013 100 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain người bán hay từ địa điểm cảng thường xuyên qua các điểm trữ hàng trung gian và địa điểm của khách hàng.
Ấn định nhu cầu của khách hàng cần phải phục vụ trực tiếp tại nhà máy, người bán hay cảng, hay chuyển đi từ các địa điểm trữ hàng, có ảnh hưởng đến tổng chi phí phân phối.
Tìm ra các chi phí thấp nhất hay nói một cách khác lợi nhuận tối đa là tinh túy của chiến lược địa điểm phương tiện. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (c) Các quyết định tồn kho
Các quyết định về tồn kho có liên quan đến cách thức tồn kho được quản lý.
Phân bổ (đẩy) tồn kho đến điểm trữ hàng so với kéo chúng vào các điểm trữ hàng thông qua các luật lệ thay thế làm đầy, tượng trưng cho hai chiến lược khác nhau.
Chọn lựa địa điểm cho các mặt hàng khác nhau trong dòng sản phẩm ở nhà máy, nhà kho vùng hay quản lý mức tồn kho bằng nhiều phương pháp kiểm soát tồn kho là các chiến lược khác nữa. 2/27/2013 101 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (d) Chiến lược vận tải
Các quyết định vận tải có thể bao gồm chọn lựa phương thức, kích cỡ hàng giao, ấn định tuyến đường và tiến độ.
Các quyết định này bị ảnh hưởng bởi độ gần giữa nhà kho tới khách hàng và nhà máy, mà điều này lại ảnh hưởng đến địa điểm nhà kho.
Mức tồn kho cũng đáp ứng các quyết định vận tải thông qua kích cỡ chuyến hàng.
Mức dịch vụ cho khách hàng, địa điểm phương tiện, tồn kho và vận tải là các lĩnh vực hoạch định chủ yếu bởi tác động mà các quyết định này gây ra về khả năng sinh lời, dòng ngân lưu, và lợi nhuận hoàn về đầu tư. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.3. Khái niệm hóa vấn đề hoạch Logistics/ SC
Một cách nữa để xem xét vấn đề hoạch định Logistics là coi nó có tính trừu tượng như là một mạng lưới gồm có các điểm nối (links) và nút (nodes).
Các điểm nối của mạng lưới tượng trưng cho sự dịch chuyển hàng hóa giữa các điểm trữ tồn kho khác nhau. Các điểm tồn trữ - các điểm bán lẻ, nhà kho, nhà máy, hay người bán – là các nút.
Có nhiều có nhiều điểm nối từ các cặp đôi nút nào để tượng trưng cho các hình thái dịch vụ vận tải, tuyến đường khác nhau, và sản phẩm khác nhau.
Các nút tượng trưng cho các điểm mà ở đó dòng lưu tồn kho bị ngưng lại tạm thời – thí dụ, ở nhà kho – trước khi chuyển dịch tiếp tới một tiệm bán lẻ và tiếp tục tới khách hàng cuối cùng. 2/27/2013 102 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain
Các hoạt động dịch chuyển – tồn trữ này của dòng lưu tồn kho chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống Logistics, ngoài ra, còn có một mạng lưới dòng lưu thông tin.
Thông tin xuất phát từ doanh thu, chi phí sản phẩm mức tồn kho, sự sử dụng nhà kho, dự báo, cước vận tải, v.v
Các điểm nối trong hệ thống thông tin thường bao gồm các phương tiện thư tín hay điện tử để chuyển thông tin từ một điểm địa lý này đến một điểm khác. Các nút là các điểm thu thập và xử lý dữ liệu khác nhau, thí dụ, đơn đạt hàng và chuẩn bị vận đơn (bill of lading) hay một máy vi tính cập nhật các dữ liệu tồn kho. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain
Về mặt khái niệm, mạng thông tin thì cũng giống như mạng dòng lưu sản phẩm vì cả hai có thể được xem như một tập hợp các điểm nối và nút.
Sự khác biệt quan trọng giữa hai mạng này là sản phẩm chủ yếu dịch chuyển “xuống” kênh phân phối (về phía người tiêu dùng cuối cùng), trong khi đó dòng lưu thông tin dịch chuyển “lên” kênh (về phái các nguồn nguyên liệu).
Mạng dòng lưu sản phẩm và mạng thông tin phối hợp trở thành hệ thống Logistics, bởi nếu thiết kế chúng riêng lẻ có thể làm cho sự thiết kế toàn bộ hệ thống không được tối ưu. 2/27/2013 103 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain
Như vậy, hệ thống mạng có tính liên lập. Thí dụ, việc như thiết kế hệ thống thông tin gây ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ đặt hàng của hệ thống. Thời gian chu kỳ đặt hàng lại gây ảnh hưởng đến mức tồn kho phải được duy trì ở các nút trong mạng sản phẩm.
Hoạch định Logistics chính là vấn đề cần thiết. Hệ thống phải được xây dựng như một cấu hình của nhà kho, điểm bán lẻ, nhà máy, điều phối tồn kho, dịch vụ vận tải, và hệ thống xử lý thông tin để đạt được một quân bình tối ưu giữa doanh thu có được từ dịch vụ cung cấp cho khách hàng và chi phí liên quan đến sự hình thành và vận hành hệ thống. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.4 Chừng nào mới hoạch định
Trong quy trình hoạch định, khi nào mạng lưới Logistics được hoạch định hay tái hoạch định phải là cân nhắc đầu tiên.
Nếu hệ thống Logistics không hiệu hữu, như trong trường hợp một doanh nghiệp mới hay hạng mục mới trong một dòng sản phẩm hiện hữu, nhu cầu hoạch định một hệ thống mạng thì quá rõ ràng.
Tuy nhiên trong đa số các trường hợp mà hệ thống mạng có sẵn, phải quyết định điều chỉnh hệ thống hiện hữu hay cho phép nó tiếp tục vận hành mặc dù nó không phải là một thiết kế tối ưu. Sau đây là những hướng dẫn cho hoạch định năm lĩnh vực cốt lõi. 2/27/2013 104 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (a)Nhu cầu
Mức nhu cầu và sự phân tán địa lý của nó ảnh hưởng rất lớn đến cấu hình mạng Logistis. Doanh nghiệp thường gặp phải sự tăng trưởng không đồng đều hay sự sụt giảm trong một vùng của đất nước so với các vùng khác.
Điều này có nghĩa là khâu mẫu mực nhu cầu dịch chuyển phải xây dựng nhà kho, nhà máy mới những nơi nhu cầu tăng nhanh và đóng cửa chúng ở những nơi mà nhu cầu sụt giảm. Sự bất quân bình về tăng trưởng chỉ có một vài phần trăm cũng đủ cho việc tái hoạch định hệ thống. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (b)Dịch vụ cho khách hàng
Dịch vụ cho khách hàng theo nghĩa rộng bao gồm sự có sẵn tồn kho, vận tốc giao hàng, xử lý đơn hàng nhanh chóng và chính xác.
Chi phí liên quan đến các yếu tố này tăng với tốc độ cao cho khách hàng gia tăng; vì vậy, chi phí phân phối rất nhạy cảm với mức dịch vụ cung cấp.
Tái soạn thảo chiến lược Logistics phải làm khi mức dịch vụ thay đổi do các tái lực cạnh tranh. Chỉnh sửa chính sách, hay do việc thay đổi mục tiêu bất chợt so với chiến lược Logistics lúc ban đầu.
Tuy nhiên, sự thay đổi nhỏ về mức dịch vụ khi nó còn thấp không đòi hỏi phải tái hoạch định. 2/27/2013 105 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (c) Đặc trưng của sản phẩm
Chi phí Logistics nhạy cảm với đặc trưng như trọng lượng của sản phẩm, thể tích, giá trị và rủi ro. Trong kênh Logistics, các đặt trưng này có thể được thay đổi thông qua thiết kế bao bì, hay tình trạng sau cùng của sản phẩm trong khi giao hàng và tồn trữ. Thí dụ, vận chuyển một sản phẩm đã bị rã ra có thể ảnh hưởng đến tỷ lệ trọng lượng – khối của sản phẩm và giá phí vận tải và tồn trữ có liên quan.
Bởi thay đổi đặc trưng của sản phẩm có thể làm thay đổi rất lớn một yếu tố chi phí trong Logistics hỗn hợp (logistics mix) mà không làm thay lớn các yếu tố khác, điều này tạo ra một điểm quân bình chi phí mới cho hệ thống Logistics. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (d) Chi phí Logistics
Chi phí mà một doanh nghiệp gánh chịu cho việc cung ứng và phân phối hàng hóa thường ấn định tần xuất phải tái hoạch định hệ thống Logistics.
Mọi yếu tố khác bằng nhau, một doanh nghiệp sản xuất hàng giá trị cao (thí dụ công cụ hay máy vi tính) với chi phí Logistics chỉ là một phần nhỏ của tổng phí sẽ không lưu ý đến tính tối ưu của hệ thống Logistics.
Tuy nhiên, khi chi phí Logisics cao, thí dụ trong trường hợp các hoá chất và thực phẩm đóng gói chiến lược Logistics là một quan tâm chủ yếu. Với chi phí Logistics cao, ngay cả một sự cải tiến nhỏ do tái hoạch định mang lại cũng làm giảm chi phí đáng kể. 2/27/2013 106 (e) Chính sách giá cả
Thay đổi chính sách giá cả về mua hay bán sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hậu cần, chủ yếu là vì nó xác định trách nhiệm cho vài hoạt động hậu cần.
Một nhà cung ứng chuyển từ giá xuất xưởng FOB (không gồm chi phí vận tải) sang giá giao hàng CFR (bao gồm chi phí vận tải) thường giải thoát cho doanh nghiệp mua trách nhiệm phải cung cấp vận tải nhập nội. Cũng vậy, chính sách giá cũng ảnh hưởng đến việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa và trách nhiệm vận tải trong kênh phân phối. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain
Mặc dù chi phí có thể chuyển dịch qua kênh Logistics bất kể chi phí được ấn định như thế nào bởi cơ chế định giá, một vài doanh nghiệp hoạch định hệ thống Logistics dựa trên chi phí mà chúng chịu trách nhiệm.
Nếu một doanh nghiệp có chính sách giá mà ở đó khách hàng chi trả cho việc giao hàng, chiến lược cuối cùng là chiến lược có ít điểm tồn trữ, trừ phi các hạn chế về dịch vụ cho khách hàng buộc các điểm này phải tăng.
Do tầm quan trọng của chi phí vận tải trong tổng phí Logistics, sự thay đổi về chính sách giá thường buộc phải tái hoạch định chiến lược. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 2/27/2013 107 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.5 Phân phối chuyên biệt
Không phải mọi sản phẩm điều được cung cấp với mức dịch vụ cho khách hàng giống nhau; đây là nguyên tắc căn bản về hoạch định Logistics.
Các yêu cầu về dịch vụ cho khách hàng khác nhau, các đặc trưng sản phẩm khác nhau, và mức doanh thu khác nhau trong số các mặt hàng mà một doanh nghiệp phân phối ra cho thấy cần phải có nhiều chiến lược phân phối cho một dòng sản phẩm.
Các nhà quản trị đã sử dụng nguyên tắc này khi họ phân loại sản phẩm thành một số nhóm hạn chế dựa trên khối lượng doanh thu như cao, trung bình, và thấp, rồi áp dụng mức tồn trữ khác nhau cho mỗi loại. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.5 Phân phối chuyên biệt
Ở mức độ kém hơn, nguyên tắc này được áp dụng cho địa điểm tồn kho. Khi một doanh nghiệp trữ một sản phẩm tại một địa điểm nhà kho, nó làm điều này chỉ để giản dị hóa các thủ tục hành chính, nhưng chiến lược này gạt bỏ những khác biệt vốn có giữa sản phẩm và chi phí của chúng, và điều này dẫn đến chi phí phân phối cao hơn không cần thiết .
Một chiến lược tốt hơn là ngay từ đầu phải phân biệt các sản phẩm nào phải chuyển từ nhà kho với các sản phẩm nào phải chuyển trực tiếp đến khách hàng từ nhà máy, người bán, hay từ các điểm nguồn khác. 2/27/2013 108 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain
Bởi cơ cấu giá cước vận tải khuyến khích các chuyến hàng chở đầy chiếc xe tải các sản phẩm phải được phân thành kích cỡ của chuyến hàng. Những khách hàng nào đặt hàng với khối lượng lớn sẽ được phục vụ thẳng, trong khi các khách hàng khác được phục vụ từ nhà kho.
Đối với các khối lượng doanh thu còn lại, sản phẩm nên được phân biệt bằng địa điểm, nghĩa là, các mặt hàng bán nhanh phải được đặt trong những kho bãi tại những địa điểm tiến gần nhất đến khách hàng trong kênh phân phối.
Các khối lượng doanh thu trung bình nên được đặt tại các địa điểm trữ hàng tập trung như tại nhà máy; do vậy, mọi địa điểm trữ hàng chứa một hỗn hợp sản phẩm khác nhau. 2/27/2013 109 7.1.Chiến Lược Tồn Kho
Quyết định tồn kho có tính rủi ro cao và gây tác động lớn đối với các hoạt động Logistics.
Sự pha trộn tồn kho không phù hợp sẽ làm cho marketing thấy rằng doanh số sẽ mất đi và sự hài lòng của khách hàng sẽ bị sụt giảm.
Hoạch định tồn kho rất quan trọng đối với lĩnh vực chế biến: thiếu thốn nguyên liệu có thể gây ra việc đóng cửa nhà máy, gây đảo lộn về tiến độ, làm tăng chi phí và làm giảm số thành phẩm. 7.1.1. Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (a)Loại hình tồn kho và đặc tính
Nắm giữ tồn kho là một rủi ro bởi lẽ nó là một loại đầu tư không được dùng để tạo ra các tài sản khác hay cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đầu tư vào tồn kho là vốn vay nên làm tăng chi phí trả lãi của doanh nghiệp.
Sản phẩm tồn kho có khả năng bị lỗi thời hay bị mất cắp. 2/27/2013 110 7.1.1. Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (b)Chế biến
Đối với nhà chế tạo, tồn kho là một chủ yếu lâu dài. Đối với họ, tồn kho bắt đầu từ nguyên liệu và linh kiện (sản phẩm dở dang) và kết thúc bằng thành phẩm.
Trước khi bán hàng, thành phẩm được chuyển sang nhà kho gần các nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.
Cam kết tồn kho của nhà chế tạo tương đối sâu và lâu dài. 7.1.1. Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (c)Nhà bán sỉ
Rủi ro của nhà bán sỉ hẹp hơn, nhưng sâu hơn và dài hơn nhà bán lẻ, bởi vì tồn kho được trữ trước khi bán rất xa: tăng độ sâu và thời hạn rủi ro.
Rủi ro nhất của nghành bán sỉ là sự mở rộng dòng sản phẩm tới một điểm mà ở đó bề rộng của rủi ro tồn kho tiếp cận với rủi ro của nhà bán lẻ. 2/27/2013 111 7.1.1. Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (d)Nhà bán lẻ
Đối với một nhà bán lẻ, quản trị tồn kho cơ bản là mua và bán. Rủi ro của nhà bán lẻ được xem là rộng nhưng không sâu, do việc tập trung vào vòng quay tồn kho và khả năng sinh lời của sản phẩm.
Khi một doanh nghiệp vận hành ở nhiều cấp của kênh phân phối, doanh nghiệp đó phải gánh chịu nhiều rủi ro tồn kho thêm. 7.1.2. Tính chức năng của tồn kho Khi một doanh nghiệp chế biến sản phẩm theo chi tiết của khách hành từ đơn đặt hàng, thì điều này được gọi là làm theo đơn đặt hàng. Một hệ thống như thế thì không cần tích trữ vật liệu hay tồn kho thành phẩm. (a) Chuyên môn hóa theo địa lý
Chức năng của tồn kho là cho phép chuyên môn hóa theo địa lý cho từng đơn vị điều hành do sự có sẵn của các yếu tố sản xuất.
Sự chia cắt về địa lý cũng đòi hỏi phải có tồn kho để pha trộn cho thị trường. 2/27/2013 112 7.1.2. Tính chức năng của tồn kho Sự chia cắt về mặt địa lý cho phép chuyên môn hóa kinh tế giữa các đơn vị chế biến và phân phối của một doanh nghiệp.
Khi có sự chuyên môn hóa địa lý, tồn kho dưới hình thức vật liệu, bán thành phẩm hoặc linh kiện và thành phẩm được đưa vào hệ thống Logistics. Mỗi địa điểm cần phải có tồn kho cơ bản.
Cũng cần phải có tồn kho quá cảnh để kết nối giữa chế biến và phân phối. 7.1.2. Tính chức năng của tồn kho (b) Tách biệt (decoupling)
Tách biệt cung cấp hiệu năng điều hành bên trong cơ sở chế biến; nó cho phép mỗi sản phẩm được chế biến và phân phối theo các kích cỡ kinh tế.
Theo quan điểm marketing, tách biệt cho phép sản phẩm chế biến được bán theo kiểu “pha trộn”; do vậy, tính tách biệt tạo ra “đệm” hay “trái độn”.
Khác biệt về chuyên môn hóa về địa lý và tách biệt như sau: tách biệt cho phép hiệu năng điều hành gia tăng tại một thời điểm duy nhất còn chuyên môn hóa bao gồm nhiều địa điểm. 2/27/2013 113 7.1.2. Tính chức năng của tồn kho (c) Cân đối giữa cung và cầu
Chức năng thứ ba của tồn kho, cân đối, có liên quan đến thời gian mất đi giữa tiêu thụ và chế biến, nghĩa là cân đối gắn cung với cầu. 7.1.3 Các bất trắc về tồn kho đệm
Chức năng tồn kho an toàn hay tồn kho đệm có liên quan đến sự thay đổi ngắn hạn về nhu cầu hoặc thay thế tồn kho. Hoạch định tồn kho chủ yếu là xác định kích cỡ hàng tồn kho an toàn.
Nhu cầu tồn kho an toàn xuất phát từ sự bất trắc có liên quan đến doanh số
tương lai và sự thay thế tồn kho.
Hàng tồn kho an toàn bảo vệ chống hai bất trắc: (1) nhu cầu vượt quá dự báo trong chu kỳ hoạt động, (2) trì hoãn về bề dài của chu kỳ hoạt động. 2/27/2013 114 7.1.4...ộng rãi để thay thế các hàng tồn kho bán nhanh trong các cửa hiệu.
Nguyên tắc là các xe tải kéo chở đầy sản phẩm từ các nhà sản xuất khác nhau. 11.2. Chức năng của nhà kho 2/27/2013 141
Tại bãi liên kết sản phẩm được giao nhận, sau đó nó được phân loại bởi khách hàng nếu nó có dán nhãn hoặc được phân giao cho khách hàng nếu nó chưa được dán nhãn.
Sau đó, nó được chuyển xuyên qua bãi, chất lên xe tải kéo, và chuyển đến khách hàng. Xe này được phép chở đầy sản phẩm pha trộn từ các nhà chế tạo khác nhau đến cửa hàng bán lẻ.
Lợi ích kinh tế của bãi liên kết là sự vận chuyển của xe remorque từ nhà sản xuất tới nhà kho, từ nhà kho đến nhà bán lẻ, từ đó làm giảm chi phí bốc dỡ hàng. 11.2. Chức năng của nhà kho Chức năng của nhà kho (d) Chế biến/đình hoãn
Nhà kho có thể được sử dụng để đình hoãn sản xuất.
Một nhà kho có khả năng đóng gói và dán nhãn cho phép đình hoãn sản phẩm cuối cùng cho đến khi biết chính xác nhu cầu.
Thông thường người ta sử dụng hộp không dán nhãn, nghĩa là sản phẩm có nhãn tự do và mặt hàng này không phải cam kết với một khách hàng cụ thể hoặc cấu hình bao bì tại nhà máy sản xuất.
Chế biến/đình hoãn cung cấp hai lợi ích kinh tế: (1) tối thiểu hóa rủi ro, và (2) mức tổng tồn kho có thể giảm bằng cách sử dụng sản phẩm cơ bản cho nhiều cấu hình nhãn và bao bì đóng gói. 2/27/2013 142 (e) Tồn trữ hàng
Lợi ích kinh tế trực tiếp của dịch vụ này là thứ bởi vì tồn trữ có tính thời vụ.
Do nhiều sản phẩm có tình thời vụ khác nhau, tồn trữ là cần thiết để hộ trợ maketing vì tồn trữ cung cấp tồn kho đệm nhằm cho phép sản xuất có hiệu quả. (f) Lợi ích về dịch vụ
Dịch vụ đạt được nhờ các nhà kho trong hệ thống Logistis có thể làm giảm chi phí. Một nhà kho trong hệ thống Logistics phục vụ một phân khúc thị trường có thể làm tăng chi phí nhưng cũng có thể làm tăng thị phần, doanh thu và mức lời gộp. 11.2. Chức năng của nhà kho (g) Tồn kho tại chỗ: được sử dụng nhiều nhất bởi các nhà sản xuất dòng sản phẩm hạn chế hoặc theo mùa vụ.
Một số dòng sản phẩm chọn lọc của doanh nghiệp được đưa vào hoặc “tồn kho tại chỗ” trong nhà kho đễ thỏa mãn các đơn hàng của khách trong thời kỳ marketing quan trọng và qua đó có thể đưa tồn kho này vào nhiều thị trường kề bên khách hàng chính yếu. (h) Pha trộn: Nhà kho pha trộn được sử dụng bởi một nhà sản xuất, nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ, tồn trữ các sản phẩm nhằm tiên đoán nhu cầu đặt hàng của khách hàng.
Sự khác biệt với tồn kho tại chỗ là mức độ và thời gian sử dụng nhà kho. Nhà kho pha trộn có dòng sản phẩm rộng, đặt tại một số vị trí chiến lược và hoạt động quanh năm. 11.2. Chức năng của nhà kho 2/27/2013 143 (i)Trộn
Quy trình trộn cũng giống như chia nhỏ hàng nhưng chỉ khác là sản phẩm đến từ nhiều chuyến hàng và nhiều nhà sản xuất khác nhau.
Khi địa điểm của các nhà máy ở cách xa nhau, tổng chi phí vận tải và các yêu cầu của nhà kho có thể giảm bằng cách trộn quá cảnh.
Trong cách trộn này, các chuyến hàng đầy ắp sẽ được chuyển từ nhà máy đến nhà kho để làm giảm giá cước và tại nhà kho các phối hợp sản phẩm sẽ được chọn ra cho từng khách hàng và từng thị trường, 11.2. Chức năng của nhà kho
Đối với nhà kho pha trộn, sản phẩm hướng nội có thể pha trộn với các sản phẩm tồn trữ trước tại nhà kho. (j) Hỗ trợ sản xuất
Nhà kho hỗ trợ sản xuất bằng cách cung ứng đều đặn các phụ tùng và nguyên vật liệu cho nhà máy lắp ráp.
Các nhà quản trị maketing quan niệm rằng các nhà kho địa phương có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giao hàng nhanh hơn các nhà kho ở xa. 11.2. Chức năng của nhà kho 2/27/2013 144 11.3. Warehouse (WHS): phân loại Private WHS: nhà sản xuất có kho riêng, tự phục vụ => tốn chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng => cần cân nhắc Public WHS: phục vụ cho số lượng lớn khách hàng Chức năng: test, assembly, price marking, lot number marking, packaging, order picking, order fulfillment Phân loại: bonded-WHS, general WHS, refrigerated/ cold WHS, household goods & furniture WHS, special comodity WHS, bulk storage WHS 2/27/2013 145 Contract WHS (sub- public WHS): phục vụ cho một vài khách hàng (thiết kế WHS theo yêu cầu) => mục tiêu productivity, service, efficiency => phổ biến Cross-docking (sub-public WHS): giảm thời gian lưu kho sản phẩm => WHS trở thành DC 2/27/2013 146 Distribution Center (DC) & Warehouse (WHS)
DC - trung tâm phân phối:
Chỉ lưu kho ở mức tối thiểu & những sản phẩm cần tiêu thụ ngay
Xử lý: nhận & xuất hàng - lưu chuyển => ra cửa hàng, bán ngay được (vd: quần áo được treo vào móc)
Tạo ra giá trị gia tăng lớn (đóng gói, lắp ráp, )
Mục đích: tối đa hóa lợi nhuận => đáp ứng yêu cầu khách hàng
WHS - kho hàng:
Chứa tất cả các sản phẩm
Xử lý các công đoạn: nhận, lưu kho, chọn lọc, xuất kho - giao hàng
Ít giá trị gia tăng
Mục đích: tối thiểu chi phí khai thác => yêu cầu vận chuyển DC & Cross-docking (chợ đầu mối) 2/27/2013 147
Vd:
hãng Laney & Duke – nhà cung cấp WHS tại Jacksonville – Florida ◦ V/chuyển hàng quần áo đến cho Walmart  Hàng được chuẩn bị sẵn sàng, treo lên móc  Xe tải từ Jacksonville đến DC của Walmart, tại đó, hàng được chuyển lên xe tiếp tục đi giao hàng cho các điểm bán  Tại các điểm bán hàng, hàng được lấy ra và trưng bày ngay
2 hình thức xử lý đơn đặt hàng: ◦ real-time (liên tục); ◦ theo định kỳ 11.4. Các tiêu chí cần xem xét khi lựa chọn warehouse -> cost-effective  Close to major sales area (gần khu thương mại chính)  Good infrastructure for transport and ICT (CSHT vận tải và ICT tốt)  Efficient customs clearance and handling (thủ tục hải quan và hành chính hiệu qủa)  Educated/skilled labor (nhân lực trình độ)  Political and social stability (sự ổn định chính trị và xã hội)  vd: 2007, Việt Nam được JBID NH Nhật Bản xếp thứ 3 về tiềm năng phát triển kinh tế trong khu vực trong đó có yếu tố về ổn định chính trị, nhân lực trẻ và dồi dào 2/27/2013 148 11.5. Những nguyên tắc vận hành kho (a) Tiêu chuẩn thiết kế
Tiêu chuẩn thiết kế nhà kho cần quan tâm là (1) số tầng nhà, (2) chiều cao tầng, (3) dòng lưu sản phẩm.
Một nhà kho lý tưởng nên chỉ có một tầng để sản phẩm không phải di chuyển lên hay xuống.
Việc sử dụng thang máy cũng gây nhiều bất tiện.
Thiết kế nhà kho có chiều cao từ 6,1m đến 9,1m.
Có thể chất sản phẩm lên gần sát trần của nhà kho bằng cách sử dụng những giá đỡ hoặc vật cứng khác. 11.5. Những nguyên tắc vận hành kho
Chiều cao hữu hiệu của nhà kho bị hạn chế bởi khả năng nâng an toàn của các forklift và tiêu chuẩn phòng cháy chữa cháy.
Thiết kế nhà kho phải cho phép sản phẩm di chuyển thẳng mà không bị cản trở (b) Kỹ thuật bốc xếp
Tập trung vào hiệu năng và hiệu quả của công nghệ bốc xếp vật liệu, có liên quan đến công việc di chuyển liên tục và quy mô di chuyển kinh tế.
Di chuyển liên tục có nghĩa là người bốc xếp hay thiết bị bốc xếp tạo ra một dịch chuyển dài thay vì có nhiều người bốc. 2/27/2013 149 11.5. Những nguyên tắc vận hành kho
Quy mô dịch chuyển kinh tế có nghĩa là bốc xếp hay dịch chuyển lượng hàng hóa lớn nhất, thường thì bằng các pallets hoặc các containers. (c) Kế hoạch tồn trữ
Nêm cân nhắc đến đặc tính của sản phẩm, nhất là về khối lượng, trọng lượng và tồn trữ.
Sản phẩm có khối lượng doanh số cao hoặc đi vào quy trình sản xuất nên được tồn trữ nơi có thể tối thiểu hóa khoảng dịch chuyển, ở lối đi chính hay được đặt trên các kệ trữ thấp.
Sản phẩm có khối lượng thấp nên đưa vào các địa điểm xa lối đi chính hay đặt trên các kệ cao hơn. 11.5. Những nguyên tắc vận hành kho
Ngoài ra, các mặt hàng tương đối nặng nên được đưa vào địa điểm thấp gần mặt đất để giảm nỗ lực và rủi ro tối đa khi nâng hàng.
Ngược lai, các sản phẩm cồng kềnh hoặc có tỷ trọng thấp thì yêu cầu khối lượng tồn trữ rộng rãi, nên khoảng trống trên sàn hoặc kệ cao có thể được sử dụng cho chúng.
Các mặt hàng nhỏ hơn có thể cần đến các kệ tồn trữ hay các tủ kéo.
Do vậy, kế hoạch tồn trữ phải cân nhắc và giải quyết đặc tính cụ thể của từng sản phẩm. 2/27/2013 150 Chương 12: THU MUA 12.1 Tổng Quan
Thu mua đề cập đến các nguyên liệu, linh kiện, và vật tư được mua từ các tổ chức để hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp, là một hoạt động quan trọng và dính liền với hậu cần bởi hàng hóa và dịch vụ mua được phải được đưa vào chuỗi cung ứng theo số lượng chính xác và ở thời gian chính xác khi cần.
Thu mua cũng quan trọng vì chi phí của nó nằm trong khoảng 60-80% doanh thu của một tổ chức. 2/27/2013 151 12.1 Tổng quan
Kích cỡ của những chỉ tiêu về thu mua có nghĩa rằng sự tập trung về thu mua trong quá khứ đối với nhiều tổ chức là đạt cho được chi phí thấp nhất có thể từ các nhà cung ứng: thường thì những nhà cung ứng này đấu với nhau trong một sự cạnh tranh “ cắt cổ” có liên quan đến hợp đồng kéo dài trong 3 đến sáu tháng được đưa cho ai cho giá thấp nhất.
Một khi người trúng thầu được chọn, chu kỳ đấu thầu khác lập tức bắt đầu ngay và người trúng thầu sẽ có được hợp đồng trong sáu tháng tới. 12.1 Tổng quan
Ngày nay, ngược lại, thu mua có một hướng đi có tính chiến lược nhiều hơn trong nhiều tổ chức, và một nhà quản trị thu mua hiện nay có thể có trách nhiệm làm giảm thời gian của chu kỳ, đóng vai trò phối hợp trong sự phát triển sản phẩm, hay sản sinh thêm doanh thu bằng cách hợp tác với bộ phận marketing.
Như đã nêu trước đây, các thuật ngữ thu mua, mua sắm và quản trị cung ứng có thể thay thế cho nhau. Tuy vậy, bây giờ thì không còn nữa. Mặc dù thu mua và mua sắm được xe là đồng nghĩa, quản trị cung ứng bây giờ được xem như một cách tiếp cận có tính quan hệ (relational) bao gồm một số nhà cung ứng, được đặc trưng bằng một số thuộc tính như lòng tin, tùy thuộc, và chia sẽ các lợi ích. 2/27/2013 152 12.2 Mục Tiêu của Thu Mua (1) Hỗ trợ các mục đích và mục tiêu của tổ chức: mục tiêu là tồn kho tối thiểu thì không nên tối thiểu chi phí thu mua (2) Quản trị quy trình thu mua có hiệu quả và hiệu năng: có giữ được lời hứa hay không? Và sử dụng nguồn tài nguyên của CTY tốt hay xấu. (3) Quản trị cơ sở cung ứng: chọn lựa, phát triển và duy trì các nguồn cung ứng. (4) Phát triển các mối quan hệ chức năng mạnh mẽ với các chức năng khác: Logistics, marketing và chế biến (5) Hỗ trợ các yêu cầu vận hành: thu mua tập trung vào việc thỏa mãn các khách hàng bên trong 12.3 Chọn và Đánh Giá Nhà Cung Ứng 1. Nhận dạng nhu cầu cho cung ứng, có thể xuất phát từ một số cân nhắc, như thỏa ước cung ứng hiện hữu hay phát triển một sản phẩm mới. 2. Phân tích tình huống: xem lại môi trường nội tại * và ngoại giới ** để làm quyết định cung ứng. * Bao gồm nhận dạng các bên có quyền lợi liên quan, ở đâu cung ứng cần, và số lượng và chất lượng phù hợp, cũng như các chính sách áp dụng (như các sáng kiến của các nhà cung ứng). ** Bao gồm các yếu tố kinh tế, các khuôn khổ pháp lý và quy chế kiểm soát vụ mua bán, và thị trường của nhà cung ứng. 2/27/2013 153 12.3 Chọn và Đánh Giá Nhà Cung Ứng 3. Nhận dạng và đánh giá các nhà cung ứng có tiềm năng. Có rất nhiều cách để nhận dạng các nhà cung ứng này, như người bán hàng, các cuộc triển lãm thương mại, các sách báo thương mại, và Internet. Hơn nữa, các cuộc triển lãm thương mại thường chỉ được tổ chức một lần trong năm. Việc đánh giá các nhà cung ứng có thể trở nên dễ dàng nếu một tổ chức (1) phân loại các tiêu chuẩn lựa chọn phù hợp và (2) chỉ định trọng số các tiêu chuẩn này. 4. Đánh giá quyết định, bao gồm việc so sánh thành quả mong đợi của nhà cung ứng với thành quả thực tế của nhà cung ứng. 12.4 Phát Triển Nhà Cung Ứng
Phát triển nhà cung ứng: người mua khởi xướng liên hệ với một nhà cung ứng nhằm thiết lập giá cả, điều khoản và điều kiện trong tác phong khác. Lý do cần nhà cung ứng chủ động hơn trong quy trình thu mua: 1. Sự kém hiệu năng có liên quan đến việc nhà cung ứng khởi xướng các nỗ lực marketing về phía người mua, chẳng hạn như nhà cung ứng không có đủ thông tin, thông tin không phù hợp, và không kịp thời. 2. Người thu mua ý thức được các lợi ích quan trọng, VD như giảm tồn kho và cải thiện chính xác các dự báo, mà những điều này thì nhà cung ứng không biết. 3. Để đạt lợi thế cạnh tranh trong chuỗi cung ứng người mua buộc các nhà cung ứng thỏa mãn các yêu cầu cần thiết. 2/27/2013 154 12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua
Những vấn đề về chất lượng trong thu mua thường tượng trưng cho một hành động cân đối tế nhị đối với các tổ chức có liên quan; nghĩa là nếu có một doanh nghiệp mua một sản phẩm đầu vào có chất lượng thấp sẽ bị một rủi ro là chất lượng của thành phẩm sẽ thấp. Nếu mua một sản phẩm đầu vào có chất lượng cao hơn thành phẩm, điều này có nghĩa là nó phải trả cho một điều gì đó không cần thiết.
Ngày nay, người bán phải có một chương trình về chất lượng và nhiều người đã phải mất nhiều năm để đạt được danh tiếng là có chất lượng. Một cách để người bán thuyết phục các khách hàng tiềm năng rằng họ cam kết có chất lượng là thông qua một chương trình gọi là Chứng Nhận ISO 9000. 12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua
Chứng nhận ISO 9000 là một số tiêu chuẩn chung được sử dụng để lập hồ sơ, thực hiện. và trình diễn các hệ thống quản lý chất lượng và bảo đảm. Được áp dụng cho các ngành chế biến và dịch vụ, các tiêu chuẩn này được thiết kế để giúp các công ty đưa chất lượng vào quy trình cốt lỗi của mỗi bộ phận.
Các doanh nghiệp phô diễn cam kết của mình thông qua huấn luyện, xét duyệt, và cải tiến liên tục có thể nhận giấy chứng nhận ISO 9000. Sau khi nhận chứng nhận ISO 9000, các công ty này được kiểm định hàng năm và có thể được chẩn y mỗi ba năm. 2/27/2013 155 12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua
Một quan niệm có liên quan đến chất lượng được gọi là Six Sigmas, nhấn mạnh đến việc gần như loại bỏ các sai sót kinh doanh. Sigma có liên quan đến độ lệch chuẩn trong thống kê học và sigma là 6, có nghĩa là 6 độ lệch chuẩn; như vậy, diện tích nằm bên dưới đường cong phân phối bình thường lên đến 99,99966% chỉ để lại một diện tích thật nhỏ lên đến 0,00034% chưa bao phủ.
Nói một cách cụ thể, cách tiếp cận Six Sigmas, cho thấy 3,4 khuyết tật, khiếm khuyết hay sai sót trong một triệu cơ hội – rõ ràng tiêu chuẩn rất cao.
ở Bắc Mỹ, Six Sigmas đã được chấp nhận rộng rãi cho tới giữa thập niên 1990; riêng ở Hoa Kỳ còn có một sáng kiến có liên quan đến chất lượng là Giải Thưởng Chất Lượng Quốc Gia Malcombaldrige, được hình thành vào những năm cuối của thập niên 1980; để thừa nhận các tổ chức Hoa Kỳ về những thành tựu và thành quả về chất lượng của chúng. 12.6 Thu Mua Toàn Cầu (Global Procurement)
Thu mua toàn cầu là hay tìm nguồn bên ngoài có nghĩa là mua các linh kiện và sản phẩm đầu vào bất kỳ nơi nào trên thế giới, và được phát triển vì hai lý do chủ yếu, tức chiến lược nhập lượng (factor) - và chiến lược thâm nhập thị trường (market-access strategy): Với chiến lược nhập lượng, một tổ chức tìm kiếm các nguồn cung ứng chi phí thấp và chất lượng cao, trong khi đó chiến lược thâm nhập thị trường chủ yếu là tìm ra thị trường để kinh doanh.
Một mô hình phát triển nguồn toàn cầu bao gồm : hoạch định, xác định quy cách, đánh giá, quản trị mối quan hệ, chi phí vận tải và nắm giữ tồn kho, thực hiện, theo dõi, và cải tiến. 2/27/2013 156 12.7 Thu Mua Điện Tử
Thương mại điện tử (e-commerce) đang mang lại nhiều sự thay đổi cho nghành thu mua. Thu mua điện tử (e- procurement) sử dụng Internet để công việc này dễ dàng hơn, nhanh hơn, và ít tốn kém hơn cho một tổ chức thu mua hàng hóa và dịch vụ. Một phương pháp đánh giá thu mua điện tử là phân loại các lợi ích theo cứng, mềm, hay vô hình.
Các lợi ích cứng đề cập đến các lợi ích được đo lường trực tiếp (giá thấp), trong khi các lợi ích mềm khó định lượng hơn (tiết kiệm thời gian mà đáng lẽ có thể chuyển qua các hoạt động tạo ra giá trị). Các lợi ích vô hình không thể đo lường được về mặt tài chính (thừa nhận thu mua điện tử là một yếu tố chuyên biệt hóa thị trường tiềm năng). 12.7 Thu Mua Điện Tử
Loại hình lợi ích xuất phát từ thu mua điện tử bao gồm các lợi ích giao dịch, lợi ích tuân thủ các lợi ích thông tin quản trị, và lợi ích về giá.
Lợi ích giao dịch đo lường các lợi ích do giao dịch đem lại (thí dụ, một sự sụt giảm thời gian từ hóa đơn đến thanh toán) có liên quan đến thu mua điện tử.
Lợi ích tuân thủ tập trung vào các tiết kiệm xuất phát từ sự tuân thủ theo các chính sách về thu mua đã ban hành. Một thí dụ là sự sụt giảm về việc chi tiêu phóng túng, tức có những nhân viên không theo các hướng dẫn của ông ty về việc sử dụng nhà cung ứng nào trong tình huống đặc biệt nào. 2/27/2013 157 12.7 Thu Mua Điện Tử
Các lợi ích về thông tin quản trị bao gồm các lợi ích xuất phát từ thông tin quản trị, sự hài lòng của khách hàng, và mức độ hài lòng của nhà cung ứng sau khi thực hiện thu mua điện tử.
Các lợi ích về giá là những lợi ích xuất phát từ việc chấp nhận thu mua điện tử. Thí dụ, việc xử lý các hóa đơn bằng điện tử có thể tiết kiệm được nhiều tiền của về tem và vă phòng phẩm, và những tiết kiệm này sẽ đưa qua cho khách hàng.
Một khi có các lợi ích về thu mua điện tử thì cũng có các nhược điểm của thu mua điện tử. Mối quan tâm đến các thương mại điện tử nó chung và thu mua điện tử nói riêng là sự an toàn về thông tin được chuyển đi; có một rủi ro là thông tin nhạy cảm hay riêng tư có thể rơi vào tay kẻ xấu. Tìm hiểu thêm:
Lean Manufacturing
Bull whip
“Push” and “Pull” supply chain 2/27/2013 158 Tìm hiểu về Lean Manufacturing?
LEAN Manufacturing, còn gọi là LEAN Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Nhiều khái niệm về LEAN Manufacturing bắt nguồn từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã dần được triển khai xuyên suốt các họat động của Toyota từ những năm 1950 2/27/2013 159 So sánh Sản xuất hàng loạt Lean manufacturing Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Hoạch định Các đơn hàng đưa tới nhà máy dựa trên hoạch định/dự báo sản xuất Các đơn hàng đưa tới nhà máy dựa trên yêu cầu khách hàng hay nhu cầu của công đoạn kế tiếp Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra mẫu ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền So sánh Sản xuất hàng loạt Lean manufacturing Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Bàn giao sản phẩm dở dang VL sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi được đưa vào khâu kế tiếp VL được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý VL Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý VL 2/27/2013 160 Tìm hiểu thêm về Lean Manufacturing? 1. Phế phẩm và sự lãng phí - 2. Chu kỳ sản xuất 3. Mức tồn kho 4. Năng suất lao động 5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng 6. Tính linh động 7. Sản lượng Những loại lãng phí chính
Sản xuất dư thừa (Over-production)
Khuyết tật (Defects)
Tồn kho (Inventory)
Di chuyển (Transportation)
Chờ đợi (Waiting)
Thao tác (Motion)
Sửa sai (Correction)
Gia công thừa (Over-processing)
Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) 2/27/2013 161 Hiệu ứng Bullwhip
Thông tin bị méo mó (thông tin nhu cầu) chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới việc lãng phí to lớn: - Mức độ dự trữ lớn quá mức, - Dịch vụ khách hàng tồi, - Mất doanh số, - Kế hoạch sản xuất không chính xác, - Vận tải không hiệu quả.
Hiệu ứng này có thể hiểu như là : chỉ một cái phất cổ tay (biến động nhỏ của demand) sẽ gây ra một biến động rất lớn của đuôi roi (biến động lớn về demand) sau đó một thời gian. Có người còn gọi đó là sự lan tỏa và khếch đại của nhiễu (noise). 2/27/2013 162 VD: Tại thời điểm tháng 6/2008 giá cả leo thang, lạm phát lên cao, người tiêu dùng mua nhiều hàng hóa thiết yếu dẫn đến doanh số bán hàng của các công ty bán lẻ tăng 20% so với tháng 5/2008. Đây là tín hiệu để các nhà bán lẻ đặt hàng cho tháng 7/2008 ở mức = 120% + 20%*120% =144% của tháng 5/2008. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng sẽ dự báo cho tháng 8/2008 sẽ là 144%+20%*144%= 172.5%. Các nhà cung cấp nguyên vật tư cho nhà sản xuất hàng tiêu dùng sẽ dự báo nhu cầu cho tháng 9/2009 là 172.8%+ 172.5*20% > 200% của nhu cầu tháng 5 và vì thế họ cần xây thêm 1 nhà máy nữa.
Điều gì sẽ xẩy ra nếu nhu cầu tháng 9/2008 quay trở lại mức bình thường (như tháng 5/2008), hoặc thấp hơn?
Thực tế đã xẩy ra: nhu cầu mua hàng tiêu dùng trong tháng 9/2008 đã giảm thấp hơn tháng 5/2008 do tình hình kinh tế vĩ mô của VN đã khởi sắc trở lại.
Hơn thế nữa, trong nhà người tiêu dùng đã đầy ắp các sản phẩm họ đã đầu cơ trước đó rồi và vì thế họ không cần mua thêm nữa. Thật tai hại nếu các nhà sản xuất và cung cấp nguyên vật tư (ở các chặng trên của chuỗi cung ứng) chỉ đơn thuần nhìn vào biến động nhất thời của nhu cầu mà đưa ra các hoạch định tương lai 2/27/2013 163 Nguyên nhân tạo hiệu ứng Bullwhip 1. Việc cập nhật dự báo nhu cầu (demand forecast updating) 2. Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching) 3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation) 4. Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming) 2/27/2013 164 Chuỗi cung ứng kéo – đẩy MTS, ATO, MTO, ETO 2/27/2013 165 Quan điểm đẩy/kéo của quá trình chuỗi cung cấp
Kéo: Việc thực thi được khởi động để đáp lại yêu cầu của khách hàng (phản ứng) - “make/build to order”
Đẩy: Việc thực thi được khởi động khi dự báo yêu cầu của khách hàng (đầu cơ) – “make/build to stock”
Có thể kết hợp quan điểm đẩy/kéo và vòng tròn.
Tỉ lệ tương đối giữa các quá trình đẩy và kéo có thể gây ảnh hưởng lên hoạt động của chuỗi cung cấp. Chuỗi cung ứng đẩy Khi có sự thay đổi của thị trường? - Không có khả năng đáp ứng - Sự lạc hậu của tồn kho khi nhu cầu đối với một vài sản phẩm biến mất (giảm sút) - Sự gia tăng biến thiên (bullwhip effect):  Tồn kho quá mức  Qui mô lô sản xuất biến đổi nhiều và lớn,  Mức độ dịch vụ không chấp nhận được  Sự lạc hậu của sản phẩm 2/27/2013 166 Chuỗi cung ứng kéo Đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể:
Dùng cơ chế dòng thông tin nhanh chóng cho phép chuyển thông tin về nhu cầu khách hàng đến các thành viên trong chuỗi.
Giảm tồn kho
Giảm sự biến thiên trong hệ thống. Thời gian đặt hàng tăng lên. Chuỗi cung ứng kéo – đẩy 2/27/2013 167 Lực kéo – đẩy do nỗ lực marketing Rủi ro trong chuỗi LOGISTICS/SCM 2/27/2013 168 Khách quan:
11/9
Tỷ giá
Giá nhiên liệu
Chiến tranh, bất khả kháng
Thiên tai
Chủ quan
SC -> sự tích hợp -> sự phụ thuộc -> rủi ro xảy ra cho một nhà cung ứng -> hiệu ứng “domino” Rủi ro của người này > cơ hội cho người khác Các loại rủi ro trong logistics tại VN 1. Những rủi ro từ môi trường logistics – phát sinh từ những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp: - Thay đổi chính trị, xung đột giữa các quốc gia, khủng bố, cướp biển - Thay đổi các quy định pháp lý (giấy phép KD, thủ tục hải quan) - Thay đổi trong hạ tầng Logistics (quy hoạch phát triển hạ tầng giao thông, hạ tầng thông tin: hệ thống dữ liệu, an ninh mạnghạ tầng pháp lý và tập quán, hạ tầng tài nguyên: điện nước 2/27/2013 169 Các loại rủi ro trong logistics tại VN 2. Nhóm các yếu tố liên quan trực tiếp đến quản trị logistics và dịch vụ logistics: - Những rủi ro trong quản trị tại DN: tiếp nhận NVL, quản trị kho - Những rủi ro khi thuê ngoài dịch vụ logistics: lựa chọn không chính xác nhà cung cấp dịch vụ, ký kết hợp đồng không chặt chẽ -> khó khăn trong giải quyết tranh chấp 2. Nhóm các yếu tố liên quan trực tiếp - Những rủi ro do có sự thay đổi trong quy trình tác nghiệp hoặc hoạt động của các DN khác cũng tham gia trong chuỗi Logistics, VD: THC, telex release fee - Quy trình cung cấp dịch vụ của 1 số DN tại các điểm cưa khẩu quốc tế thay đổi mà không có sự báo trước - Nghẽn cảng, ùn tắc giao thông. 2/27/2013 170 Trở ngại trong quản trị rủi ro chuỗi SC  Bản đồ rủi ro (Risk map)  Không kinh doanh => không rủi ro (Doing no business)  Sống chung với “lũ” (Living with risks)  Che dấu rủi ro (Hiding risks)  Rủi ro đột ngột => shock (Unpredicted risks => shock)  Trình độ của nhân lực (Human resources)  Những yếu tố bề nổi & ẩn (Visible & invisible factors)  “100% hàng hóa phải scan” (“100% cargo container scanning = a global disaster”) - Msn - Mission: trách nhiệm - Man - Human element: nhân sự - Mach - Machine: thiết bị “hardware” & “software” - Media - Environment: thông tin – môi trường - Mgt- Management: quản trị - quy trình, chính sách – quy định 2/27/2013 171 Thực trạng logistics Việt Nam
LSP (logistics service provider) – một số nhà cung cấp dịch vụ logistics tại Việt Nam ◦ TNT ◦ Maersk logistics (Damco) ◦ NYK ◦ APL ◦ Schenker ◦ DHL ◦ OOCL ◦ Indo-Trans (Việt Nam) ◦ .. Fig: ASEAN + 3’s logistics challenge - country differences Nguoàn: World Bank: Connecting East Asia - A new framework for infrastructure, p. 63. 2/27/2013 172 Baûng: Quan ñieåm cuûa caùc CEO Chaâu AÂu veà nhöõng khoù khaên logistics khi kinh doanh vôùi Chaâu AÙ (khaûo saùt 1500 CEO) Thaùch thöùc % Thuû tuïc giaáy tôø (Bureaucracy) 59 Thiếu thông tin về thị trường (Lack of local market knowledge) 53 Quy ñònh haûi quan (Customs regulations) 52 Thôøi gian ñeå transit haøng hoùa (Time-in-transit of goods) 35 Vaán ñeà thanh toaùn (Payment concerns) 33 Vaän chuyeån haøng hoùa (Difficulty with the movement of goods) 29 CS haï taàng vieãn thoâng khoâng phuø hôïp (Inadequate telecommunications infrastructure) 19 Table: Country rankings on the Logistics Performance Index (LPI) and indicators Country LPI Customs Infra . Intl.shipments Competence Track&trace Domes.cost Time Cambodia 81 104 81 95 82 80 27 74 Indonesia 43 44 45 44 50 33 92 58 Malaysia 27 23 28 26 26 28 36 26 Myanmar 147 124 145 146 135 149 79 147 Philippines 65 53 86 63 70 69 19 70 Singapore 1 3 2 2 2 1 113 1 Thailand 31 32 32 32 29 36 25 28 Vietnam 53 37 60 47 56 53 17 65 Laos PDR 117 121 121 103 106 139 146 102 Taiwan 21 25 21 17 23 24 42 14 Korea, Rep. 25 28 25 24 22 25 110 30 Japan 6 11 6 9 5 7 148 6 China 30 35 30 28 27 31 72 36 Source: World Bank (2007), Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy, pp. 26-33. Invisible Factors?? 2/27/2013 173 Trích từ website VNS ngày 25/11/2008 Kết quả khảo sát 2/27/2013 174 Khung pháp lý cho dịch vụ Logistics tại Việt Nam
Luật Thương mại (14/6/2005): lần đầu tiên quy định về dịch vụ logistics ◦ Từ Điều 233 – 240 ◦ Điều 233: phạm vi hoạt động logistics ◦ thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm  nhận hàng,  vận chuyển,  lưu kho, lưu bãi,  làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác,  tư vấn khách hàng  đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao. Khung pháp lý cho dịch vụ Logistics tại Việt Nam
Nghị định 140/CP (5/9/2007): ◦ Dịch vụ logistics chủ yếu:  bốc xếp hàng hoá,  kho bãi và lưu giữ hàng hóa,  đại lý vận tải,  dịch vụ bổ trợ khác (tiếp nhận, lưu kho và quản lý thông tin liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa trong suốt cả chuỗi,  hoạt động xử lý lại hàng hóa bị khách hàng trả lại, hàng hóa tồn kho, hàng hóa quá hạn, lỗi mốt và tái phân phối hàng hóa đó;  hoạt động cho thuê và thuê mua container) 2/27/2013 175 ◦ Các dịch vụ logistics liên quan đến vận tải: hàng hải, sông, sắt, bộ, hàng không, đường ống ◦ Các dịch vụ logistics khác:  Dịch vụ kiểm tra và phân tích kỹ thuật,  Dịch vụ bưu chính,  Dịch vụ thương mại bán buôn, Dịch vụ thương mại bán lẻ, bao gồm cả hoạt động quản lý hàng lưu kho, thu gom, tập hợp, phân loại hàng hóa, phân phối lại và giao hàng
Nghị định 140:
Điều 5: Điều kiện kinh doanh các dịch vụ logistics chủ yếu Khoản 3: dành cho thương nhân nước ngoài (chỉ được thành lập cty liên doanh) ◦ dịch vụ bốc dỡ hàng: tỷ lệ góp vốn <50%) ◦ dịch vụ kho bãi: tỷ lệ góp vốn <51% (chấm dứt hạn chế vào 2014) ◦ dịch vụ đại lý vận tải: tỷ lệ góp vốn < 51% (chấm dứt hạn chế vào 2014) ◦ dịch vụ bổ trợ khác: tỷ lệ góp vốn <49%, <51% (từ 2010) & chấm dứt hạn chế vào 2014 2/27/2013 176
Điều 6: Điều kiện kinh doanh các dịch vụ logistics liên quan đến vận tải Khoản 3: dành cho thương nhân nước ngoài (chỉ được thành lập cty liên doanh) ◦ Vận tải biển: từ 2009 được thành lập liên doanh vận hành đội tàu (vốn góp <49%), liên doanh cung cấp dịch vụ VTB quốc tế (vốn góp <51%), chấm dứt vào 2012 ◦ Vận tải sắt: góp vốn <49% ◦ Vận tải bộ: góp vốn <49%, từ 2010 là 51%, ◦ Vận tải đường ống: không được phép
Điều 8: Giới hạn trách nhiệm (GHTN) Khoản 2: ◦ Khách hàng không báo trước về giá trị hàng: GHTN tối đa là 500 triệu VNĐ/1 yêu cầu ◦ Khách hàng báo trước về giá trị hàng: GHTN là toàn bộ giá trị hàng ◦ Nếu thực hiện nhiều công đoạn (GHTN khác nhau) thì áp dụng GHTN cao nhất Các điều kiện cần thiết để phát triển hoạt động logistics ở Việt Nam
Chất lượng cơ sở hạ tầng: ◦ Ảnh hưởng đến CP vận chuyển ◦ Phí cảng biển, thủ tục hải quan, và những chi phí khác “tea money” liên quan đến hàng hóa sẽ góp phần làm tăng chi phí vận tải ◦ Sự phát triển kỹ thuật cũng góp phần làm giảm chi phí vận chuyển do việc thực hiện containere hóa và sự thuận tiện khi di chuyển hàng hóa từ tàu lên xe tải hoặc tàu hỏa cũng góp phần làm giảm chi phí xếp dỡ và lưu bãi ◦ Hệ thống thông tin, viễn thông
Mức độ an toàn: tài chính, kinh tế
Hệ thống pháp lý và quy định
? Hardware: CSHT, quy định, software: HR, solutions, 2/27/2013 177 The end