Giáo trình Chiến lược Đại dương xanh

anh(Blue Ocean Strategy)W.Chan Kim – Renée MauborgneTác giả:W.Chan Kim là Chủ tịch nhóm Tư vấn Boston Bruce D.Henderson và là giáo sư giảng dạy bộ môn Chiến lược và Quản trị quốc tế ở INSEAD, Pháp (Trường Kinh doanh lớn thứ 2 thế giới)Renée Mauborgne là một nghiên cứu sinh xuất sắc tại INSEAD và là giáo sư giảng dạy bộ môn Quản lý và Chiến lượcPhần 1: Chiến lược đại dương xanhPhần 2: Hình thành chiến lược đại dương xanhPhần 3: Thực hiện chiến lược đại dương xanhLàm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranhHow to Create Uncontested Market Space and Make Competition IrrelevantPhần 1: Chiến lược đại dương xanhChương 1: Tạo dựng những đại dương xanhChương 2: Các khuôn khổ và công cụ phân tíchPhần 2: Hình thành chiến lược đại dương xanhChương 3: Vẽ lại những ranh giới thị trườngChương 4: Tập trung vào sơ đồ tổng thể, chứ không tập trung vào các con sốChương 5: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tạiChương 6: Thực hiện đúngtrình tự chiến lượcPhần 3: Thực hiện chiến lược đại dương xanhChương 7: Vượt qua những trở ngại về tổ chứcChương 8: Vận dụng chiến lược vào thực tiễnChương 9: Kết luận – Khả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanhMỤC LỤC CUỐN SÁCHTrang bìa của cuốn sáchĐổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh Tiếng AnhTiếng ViệtChương 1: Cirque du Soleil – Tạo dựng đại dương xanhChương 2: Giới thiệu các công cụ và khuôn khổ phân tích  hình thành và giành lấy những đại dương xanhChương 3: Đưa ra những hướng đi để hình thành khoảng thị trường không có cạnh tranhChương 4: Hướng dẫn bạn cách thiết kế quá trình hoạch định chiến lược cho một công ty để có những đột phá nhằm tạo ra những đổi mới về giá trịChương 5: Cách tối đa hóa quy mô của đại dương xanhNỘI DUNG CHÍNH CỦA CÁC CHƯƠNGChương 6: Hướng dẫn cách thức xây dựng mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận từ chính đại dương xanh do công ty bạn đã tạo raChương 7: Giới thiệu kỹ năng lãnh đạo nhằm hướng dẫn các nhà quản lý cách vận động toàn bộ tập thể vượt qua những cản trở chính về mặt tổ chứcChương 8: Giới thiệu quy trình hợp lýChương 9: Thảo luận những khía cạnh về động lực bên trong chiến lược đại dương xanh  những vấn đề về khả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanhNỘI DUNG CHÍNH CỦA CÁC CHƯƠNGNội dungĐại dương đỏ - Đại dương xanhCông cụ chiến lược đại dương xanhSơ đồ chiến lược và khuôn khổ 4 hành động6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanhMô hình chiến lược đại dương xanhThực hiện chiến lược đại dương xanhCirque du Soleil("Circus of the Sun" – Đoàn xiếc Mặt trời)Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phốCác chương trình của đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thế giới đón xemTrong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Bamum & Bailley phái mất hơn 100 năm mới đạt đượcNgành biểu diễn xiếc đang suy giảmKhi đoàn xiếc Cirque du Soleil được thành lập thì ngành kinh doanh xiếc đã và đang suy giảmCó nhiều loại hình giải trí hiện đại như thể thao, TV, VideosBảo vệ quyền động vậtSức ép từ phía các diễn viên ngôi saoHãng Ringling Bros và Parnum & Bailey đã phát triển quá lớnChiến lược đại dương xanh của Đoàn xiếc Mặt trờiMột trong những chương trình xiếc đầu tiên được đặt tên là "Chúng tôi đổi mới Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc".Họ không chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang suy giảmCirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & BaileyHọ tạo ra một thị trường mới không bị giành giật và việc cạnh tranh trở nên không cần thiết.Kết quả: Cirque du Soleil tăng lợi nhuận hơn 22 lần trong vòng 10 nămKết quả lợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựng được đại dương xanhHoạt động kinh doanh mớiTác động tới doanh thuTác động tới lợi nhuận86%14%62%38%39%61%Hoạt động mới trong đại dương đỏHoạt động mới tạo ra thị trường mới (đại dương xanh)Sự đổi mới giá trị:Nền tảng của chiến lược đại dương xanhChi phíGiá trị người muaSự đổi mới giá trịTheo đuổi đồng thời Chiến lược Khác biệt hoá và Chi phí thấpSo sánhChiến lược đại dương xanh với Chiến lược đại dương đỏChiến lượcđại dương xanhChiến lượcđại dương đỏTạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranhLàm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọngTạo ra và nắm bắt nhu cầu mớiCạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tạiĐánh bại đối thủ cạnh tranhKhai thác nhu cầu hiện tại So sánhchiến lược đại dương xanh với chiến lược đại dương đỏPhá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phíĐiều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt và chi phí thấpChấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ raĐiều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấpChiến lượcđại dương xanhChiến lượcđại dương đỏSo sánhchiến lược đại dương xanh với chiến lược đại dương đỏCó 2 cách để tạo đại dương xanhCác công ty có thể tạo ra một nghành công nghiệp mới, ví dụ: GoogleTạo bên trong đại dương đỏ một công ty vượt rào cản của công ty hiện tại, ví dụ: Cirque du SoleilSơ đồ chiến lượcSơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quảNó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lậpĐiều đó giúp bạn nhận định được:Đối thủ đang đầu tư vào đâu,Các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm. dịch vụ,cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh.Các công cụ chiến lược đại dương xanhSơ đồ chiến lược của Southwest AirlinesCaoThấpGiá cảBữa ănGhế ngồiLựa chọn hạng ghế ngồiKết nối mạngDịch vụ thuận tiệnTốc độKhởi hành thường xuyênCác hãng hàng khôngSouthwestVận tải bằng ô tôGiảm bớtKhuôn khổ 4 hành độngLoại bỏHình thànhGia tăngKhuôn khổ 4 hành độngNhững yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?Giảm bớtLoại bỏGia tăngHình thànhKhuôn khổ 4 hành độngTrường hợp của Cirque du SoleilTrình diễn của các diễn viên nổi tiếngXiếc thúGiảm giá vé chỗ ngồi hai bên cánhChương trình biểu diễn với nhiều tiết mụcVui vẻ và hài hướcSợ hãi và nguy hiểmĐịa điểm độc đáoChủ đềMôi trường học thứcChương trình công phuÂm nhạc và vũ điệu nghệ thuậtLoại bỏGiảm bớtGia tăngHình thành6 cách giúp công tyxây dựng "Chiến lược đại dương xanh"Vạch lại ranh giới thị trường.Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể.Vượt trên mức nhu cầu hiện tại.Thực hiện đúng trình tự chiến lược.Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chứcĐưa việc điều hành trở thành chiến lược.Nguyên lý điều hànhNguyên lý hình thànhCạnh tranh đối đầuVạch lại ranh giới thị trườngHình thành đại dương xanhNgànhTập tung vào các đối thủ trong ngànhĐịnh hướng về các ngành sản phẩm thay thếNhóm chiến lượcTập trung vào vị thế cạnh tranh trong nhóm chiến lượcĐịnh hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngànhNhóm người muaTập trung vào phục vụ nhóm người mua tốt hơnXác định lại nhóm người mua của ngànhPhạm vi sản phẩm và dịch vụTập trung vào tối đa hoá giá trị của sản phẩm và dịch vụ trong giới hạn của ngànhĐịnh hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sungCạnh tranh đối đầuVạch lại ranh giới thị trườngHình thành đại dương xanhĐịnh hướng chức năng - cảm xúcTập trung vào cải thiện mức giá theo định hướng chức năng - cảm xúc trong ngànhCân nhắc lại định hướng chức năng cảm xúc của ngànhThời gianTập trung vào việc thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiệnTham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểmTập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con sốTập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con số4 bước hình thành chiến lượcHình thành nhận thứcKhảo sátTrình bày chiến lượcTruyền đạt trong tổ chứcTập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con sốHình thànhnhận thứcSo sánh hoạt động kinh doanh của bạn với đổi thủ cạnh tranh, thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược "hiện tại"Tìm hiểu xem chiến lược của bạn cần điều chỉnh ở đầuTập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con sốKhảo sátTới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới đại dương xanhQuan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổiTập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con sốTrình bàychiến lượcPhác thảo sơ đồ chiến lược "tương lai" dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát.Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành.Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai.Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con sốTruyền đạt trong tổ chứcTrình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ sàng so sánh.Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới.Vượt trên mức nhu cầu hiện tạiBa cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tạiLớp thứ nhấtThị trường của bạnLớp thứ haiLớp thứ baVượt trên mức nhu cầu hiện tạiBa cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tạiLớp thứ nhất: Nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của bạn, họ đang chờ sản phẩm dịch vụ mới tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tạiLớp thứ hai: Nhóm khách hàng "từ chối" sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn.Lớp thứ ba: Nhóm khách hàng "chưa được khai thác", họ ở xa thị trường ngành của bạn nhất.Thực hiện đúng trình tự chiến lượcTrình tự của chiến lược đại dương xanhTính hữu dụng của sản phẩmCó đặc điểm sử dụng đặc biệt trong ý tưởng kinh doanh của bạn không?Giá bánGiá bán bạn ấn định có dễ dàng được đa số người mua chấp nhận?Chi phíBạn có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận với mức giá chiến lược?Những trở ngạiĐiều gì gây trở ngại cho việc khách hàng chấp nhận sản phẩm khi bạn thực hiện hóa ý tưởng kinh doanh của mình? Liệu bạn đã chú ý đến những trở ngại này một cách nghiêm túc chưa?Ý tưởng kinh doanh có giá trịThực hiện chiến lược đại dương xanhVượt qua những trở ngại về tổ chứcVượt qua những trở ngại về tổ chứcKhó khăn về nhận thức Khó khăn về nguồn lựcKhó khăn về tổ chứcKhó khăn về động lựcVượt qua những trở ngại về tổ chứcHãy đi trên những "chiếc cống điện"Thoả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãnTái phân phối nguồn lực tới các điểm nóngĐiều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnhThực hiện việc đàm phánKhó khăn về nhận thức Khó khăn về nguồn lựcVượt qua những trở ngại về tổ chứcTập trung vào những nhân vật chủ chốtPhân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốtChia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổiDuy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấpHỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủKhó khăn về động lựcKhó khăn về tổ chứcVận dụng chiến lược vào thực tiễnẢnh hưởng của quy trình hợp lý tới Thái độ và Hành vi của con ngườiQuá trình xây dựng chiến lượcQui trình hợp lý – Sự liên quan, sự giải thích và việc xác định rõ ràng các kỳ vọngThái độSự tin cậy và cam kết – “Tôi cam thấy ý kiến của tôi được tin tưởng”Hành viHợp tác tự nguyện – “Tôi sẵn sàng làm hơn cả trách nhiệm của mình”Việc thực hiện chiến lượcVượt lên trên kỳ vọng đối với cá nhân – Tự phátSlide dự phòng