Giáo trình Các vấn đề chung của quản trị

một trong những ngành khoa học mới mẻ nhất của nhân loại. Mãi đến những năm cuối thế kỷ thứ 19 sang đầu thế kỷ thứ 20, các tư tưởng quản trị mới được nghiên cứu sắp xếp thành hệ thống có cơ sở khoa học.. Một trong những người đặt nền móng đầu tiên cho khoa học quản trị là FREDERICK W. TAYLOR vào năm 1911 với cuốn sách nổi tiếng là “ Những nguyên tắc quản trị khoa học “. Điều này nói lên tính đa dạng, phong phú và phức tạp của khoa học quản trị. Quản trị là một yêu cầu tất yếu khách quan. Các hoạt động tập thể (lao động , sản xuất kinh doanh ....) đều đòi hỏi một sự phối hợp nhịp nhàng, sự điều khiển, sự hướng dẫn cụ thể đối với từng cá nhân để hoàn thành công việc chung. Hoạt động quản trị ra đời gắn liền với sự xuất hiện của hiệp tác và phân công lao động . Sản xuất xã hội và nhân loại không thể tồn tại và phát triển, nếu không có quản trị. Quản trị ngày nay đã xâm nhập vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội : từ gia đình, đoàn thể, đội bóng, đoàn kịch, nhà thờ đến các doanh nghiệp, công ty, xí nghiệp ...v.v..tất cả đều cần đến quản trị . Nội dung và mức độ phức tạp của hoạt động quản trị phụ thuộc trước hết vào trình độ phát triển của sản xuất . Trong những qui mô nhỏ của nền sản xuất tiểu thủ công nghiệp, thì hoạt động quản trị tương đối đơn giản. Trong trường hợp này người chủ thợ điều khiển những công nhân sản xuất, trực tiếp chỉ dẫn họ và kiểm tra kết quả thực hiện. Nhiều khi người chủ vừa phải lãnh đạo đám thợ, vừa phải tham gia trực tiếp vào làm những công việc cụ thể. Qui mô sản xuất càng phát triển, trình độ kỹ thuật của sản xuất càng cao, thì hoạt động quản trị càng trở nên phức tạp. Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 2 . Sản xuất hiện đại đòi hỏi một sự điều khiển khéo léo, một sự phối hợp nhip nhàng giữa các phần việc của tất cả các khâu trong quá trình sản xuất. Chính nhờ hoạt động quản trị (tổ chức sản xuất, tổ chức lao động hợp lý, sự phối hợp tuyệt vời của các phân xưởng, các bộ phận sản xuất trong xí nghiệp...) mà chỉ trong vài phút một chiếc ô tô có thể được xuất xưởng, trong khi tổng thời gian để chế tạo một chiếc ô tô là hàng nghìn giờ. Qua đây cũng đã minh chứng rõ ràng là hoạt động quản trị cần thiết như thế nào trong tổ chức sản xuất kinh doanh hiện đại. Tầm quan trọng của quản trị được thể hiện rất rõ trong sự phát triển kinh tế. Một xí nghiệp quản trị tốt, sản xuất sẽ phát triển , kinh doanh có hiệu quả. Một Quốc gia quản trị giỏi, nền kinh tế sẽ tăng trưởng với tốc độ cao, hàng hóa nhiều, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân sẽ luôn luôn được cải thiện và nâng cao. Ngược lại, một xí nghiệp quản trị kém sẽ làm ăn thua lỗ. Một Quốc gia quản trị kém sẽ kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế, không khai thác được những tiềm năng to lớn của đất nước, để tăng trưởng kinh tế và nâng cao đời sống của nhân dân... Nhật Bản là một nước đất hẹp, người đông, tài nguyên khoáng sản nghèo nàn, có những điều kiện về dân số, hoàn cảnh tự nhiên và một số đặc điểm xã hội gần gũi với nước ta. Thế mà, sau chiến tranh thế giới lần thứ 2, từ trong đổ nát, bằng khả năng quản trị giỏi của mình, đã đưa đất nước tiến lên với những bước phát triển thần kỳ. Tốc độ phát triển kinh tế của Nhật Bản rất cao. Năm 1950 giá trị tổng sản phẩm quốc dân của Nhật chỉ đạt 20 tỷ đôla, bằng khoảng 60% của CHLB Đức (33,7 tỷ đôla), bằng 1/2 của Pháp (39 tỷ đôla), bằng 1/3 của Anh (54,5 tỷ đô la), và bằng 1/17 của Mỹ. Thế nhưng chỉ 16 năm sau tức là đến năm 1966 Nhật đã vượt Pháp, năm 1967 vượt Anh, 1968 vượt CHLB Đức và đứng thứ 2 sau Mỹ. Nam Triều Tiên từ một nước đặc trưng là nông nghiệp lạc hậu, do biết cách quản lý, do có chiến lược kinh tế đúng đắn đã trở thành một mước công nghiệp hóa trong vòng 24 năm. Tổng sản phẩm quốc dân của Nam Triều Tiên năm 1962 là 2,3 tỷ đô la, năm 1985 tăng lên 83,1 tỷ đôla. Thu nhập tính theo đầu người cũng tăng mạnh, từ 87 đôla/người (năm 1962) tăng lên 2.032 đôla/người (năm 1985). Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 3 . II. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ Quản trị là một khái niệm rất đa dạng và phức tạp. Xung quanh khái niệm về quản trị có rất nhiều ý kiến khác nhau. Tùy theo từng tác giả muốn nhấn mạnh khía cạnh này hay khía cạnh khác của quản trị mà đưa ra các định nghĩa khác nhau. Sau đây chúng ta xin đơn cử một vài định nghĩa đặc trưng : 1. ĐỊNH NGHĨA 1. Quản trị là lãnh đạo hệ thống trên cơ sở hoạch định, tổ chức, phối hợp điều khiển và kiểm tra công việc nhằm đạt các mục tiêu đã đặt ra. Định nghĩa này nhấn mạnh tới các chức năng của quản trị . Đó là : — Chức năng hoạch định. — Chức năng tổ chức. — Chức năng phối hợp, điểu khiển, chỉ huy. — Chức năng giám sát kiểm tra. 2. ĐỊNH NGHĨA 2 : Quản trị là ra quyết định và thực hiện quyết định. Định nghĩa này nhấn mạnh tính chất quan trọng đặc biệt của các quyết định trong quản trị . Kinh doanh lời hay lỗ là tùy thuộc vào các quyết định của nhà quản trị. Quyết định đúng sẽ đưa công ty , xí nghiệp kinh doanh đến thắng lợi. Quyết định sai sẽ dẫn sự kinh doanh của xí nghiệp đến thất bại, phá sản, cho dù các thành viên khác trong xí nghiệp đã cố gắng nỗ lực hết mình. 3. ĐỊNH NGHĨA 3. Quản trị là sự đạt mục tiêu thông qua và cùng với người khác. Định nghĩa này là của trường phái quản trị theo mục tiêu, muốn nhấn mạnh đến các mục tiêu trong quản trị và phương thức để đạt mục tiêu là thông qua và cùng với người khác. Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 4 . 4. ĐỊNH NGHĨA 4 Quản trị là sự tác độngcó hướng đích của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị , nhằm đạt được những kết quả cụ thể với mục tiêu đã định trước. Định nghĩa này nhấn mạnh đến quá trình quản trị diễn ra như là sự tác động qua lại giữa hai hệ thống quản trị và bị quản trị, để đạt được những kết quả mong muốn. 5. ĐỊNH NGHĨA 5. Quản trị là một nghệ thuật : Nghệ thuật khai thác các tiềm năng của sản xuất kinh doanh. Trường phái này nhấn mạnh đến tính chất nghệ thuật trong quản lý. Họ cho rằng quản trị trong thực tế thành công hay không là do nghệ thuật vận dụng các học thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể quyết định . Ngoài các định nghĩa nêu trên, còn rất nhiều định nghĩa khác nhau nữa về quản trị. Trên cơ sở các định nghĩa trên chúng ta tổng hợp lại và nêu ra khái niệm tổng quát về quản trị sau đây : 6. KHÁI NIỆM TỔNG QUÁT Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện, khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức, nhằm thành đạt những mục tiêu chung. Cụm từ “ những hoạt động cần thiết phải được thực hiện “ đại diện cho các ý về các khía cạnh khác nhau của những định nghĩa trên. Những hoạt động cần thiết phải được thực hiện được hiểu như là : Ra quyết định và thực hiện quyết định . Thực hiện các chức năng của quản trị : hoạch định, tổ chức, phối hợp điểu khiển, kiểm tra. Những hoạt động tác động qua lại giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý. Nghệ thuật vận dụng các học thuyết quản trị vào từng tình huống cụ thể trong thực tế. ... v.v.. Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 5 . Để hiểu kỹ hơn về quản trị cần nghiên cứu thêm qua nhiều khía cạnh khác nhau về đặc trưng của hoạt động quản trị III. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ Qua các định nghĩa và khái niệm tổng quát chúng ta có thể rút ra những đặc trưng cơ bản của hoạt động quản trị sau đây : 1. Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi có nhiều người kết hợp với nhau thành một tập thể hay một tổ chức, để đạt mục tiêu chung. Tức là có sự phối hợp các nỗ lực của nhiều thành viên để hoàn thành một công việc chung. 2. Quản trị diễn ra như là một quá trình tác động qua lại giữa hệ thống quản trị và hệ thống bị quản trị thông qua việc trao đổi thông tin theo sơ đồ sau đây : Hệ thống quản trị là chủ thể quản trị, là tập hợp các cá nhân nhà quản trị , các bộ phận quản trị thực hiện sự tác động có hướng đích đến hệ thống bị quản trị. Hê thống bị quản trị là đối tượng quản trị mà chủ thể quản trị tác động vào, nhằm tăng thêm cho nó những hình thức phát triển mới hướng theo những mục tiêu đã định trước. Sự khác nhau giữa hệ thống quản trị và hệ thống bị quản trị chỉ mang tính chất tương đối. Thường thường, cùng một bộ phận, cơ quan, đồng thời có thể hoạt động với tư cách là hệ thống quản trị và bị quản trị . Hai hệ thống này tác động qua lại với nhau bằng các kênh thông tin. Kênh thông tin xuôi là kênh thông tin từ nhà quản trị tác động tới đối tượng quản trị. Nó được thể hiện dưới dạng như là các quyết định , các mệnh lệnh chỉ huy, điều hành ... v.v. Kênh thông tin ngược là kênh thông tin phản hồi từ đối tượng quản trị đến chủ thể quản trị . Đó là những Hệ thống quản trị Thông tin chỉ huy Thông tin thực hiện Hệ thống bị quản trị Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 6 . thông tin thực hiện như là kết quả sản xuất kinh doanh , các báo cáo tình hình, hiện trạng của đối tượng quản trị . 3. Hoạt động quản trị đều có khả năng thích nghi cao. Tức là khả năng linh hoạt thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh mới, phù hợp với tình huống mới. 4. Quản trị là một khoa học và là một nghệ thuật. Quản trị là một khoa học thể hiện ở chỗ : quản trị vận dụng và phối hợp kiến thức của nhiều ngành khoa học cụ thể để xây dựng các học thuyết quản trị cho mình như : Lý luận triết học Kinh tế học, kinh tế tổ chức sản xuất , tổ chức lao động khoa học , thống kê, hạch toán tài chính, phân tích hoạt động kinh tế ...v.v. Các khoa học kỹ thuật : kỹ thuật cơ khí, chế biến Nông Lâm nghiệp ...v.v. Khoa học tự nhiên : toán học, điều khiển học, tin học, vận trù học....v.v. Khoa học xã hội : xã hội học, tâm lý học, giáo dục học, luật học....v.v. Quản trị là một nghệ thuật thể hiện ở chỗ : quản trị vận dụng linh hoạt, sáng tạo những học thuyết, nguyên tắc quản trị trong những tình huống, điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Nhà quản trị khi giải quyết các nhiệm vụ đã xuất phát từ những đặc điểm, các tình huống cụ thể, có tính đến những đặc điểm cá nhân của người chấp hành. Trong quản trị thực tế sẽ không thể thành công, nếu chỉ áp dụng máy móc, rập khuôn theo một công thức cho sẵn. Có thể nói nghệ thuật quản trị là “ bí quyết “, “ cái mẹo “, “ cái biết làm thế nào “ (Know-how) của nhà quản trị để đạt mục tiêu với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị là tài nghệ, năng lực tổ chức, kinh nghiệm ... của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo, sáng tạo và có hiệu quả cao nhất. Ví dụ như : : Nghệ thuật sử dụng con người (đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng , biết động viên, tập hợp và thu hút nhân viên). Nghệ thuật mua, bán nguyên vật liệu , hàng hóa . Nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh . Nghệ thuật giao tiếp. Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 7 . Nghệ thuật ra quyết định (nhanh, đúng, kịp thời ... ) và thực hiện quyết định (sáng tạo, linh hoạt... ) Nghệ thuật giải quyết các khó khăn ách tắc trong sản xuất kinh doanh . ...v.v... Đặc điểm chủ yếu của nghệ thuật quản trị là những “ mẹo “ gắn liền với những tình huống cụ thể với tất cả sự đa dạng, phong phú, khéo léo, uyển chuyển và sáng tạo. Hai mặt khoa học và nghệ thuật quản trị không đối chọi loại trừ nhau, mà chúng luôn gắn chặt, bổ sung cho nhau. Nghệ thuật phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng. Nếu không có cơ sở khoa học làm nền tảng thì nhà quản trị ắt chỉ dựa vào may rủi, chủ quan, kinh nghiệm cá nhân mà thôi. Do đó chỉ có thể thành công ở tình huống này, mà sẽ không thành công ở tình huống khác. Ngược lại, nếu chỉ dựa vào khoa học mà không chú trọng tính nghệ thuật quản trị , thì cũng khó thành công. Bởi vì thực tiễn hoàn cảnh, tình huống muôn hình, muôn vẻ và luôn thay đổi, do đó đòi hỏi một nghệ thuật ứng dụng đa dạng, phong phú, khéo léo và sáng tạo. 5. Hoạt động quản trị luôn gắn liền với phạm trù hiệu quả và kết quả . Mục đích của quản trị là nhằm gia tăng hiệu quả . Quản trị cốt là để đạt kết quả tối đa về chất cũng như về lượng với chi phí tối thiểu. Nơi nào quan tâm đến hiệu quả thì ở đó cần đến hoạt động quản trị. Ở đây cần phân biệt hai khái niệm hiệu quả và kết quả quản trị. Kết quả quản trị là thành quả đạt được ở đầu ra của quá trình quản trị . Tức là đạt được mục tiêu, hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra. Hiệu quả quản trị là tương quan so sánh giữa giá trị đầu ra và giá trị đầu vào của quá trình quản trị. Để gia tăng hiệu quả quản trị có nhiều giải pháp khác nhau : — Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra. Có nghĩa là với chi phí quản trị không đổi, làm thế nào để tăng sản lượng, tăng kết quả sản xuất kinh doanh (áp dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật , qui trình công nghệ sản xuất , các biện pháp về tổ chức và hợp lý hóa sản xuất , tăng năng suất lao động ...v.v.). Chương I CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ trang 8 . — Giảm thiểu chi phì tài nguyên ở đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu ra. Tức là tiết kiệm hợp lý các chi phí quản lý, giảm thiểu các khoản chi bất hợp lý cho hoạt động quản trị . — Vừa giảm thiểu chi phí ở đầu vào, vừa gia tăng giá trị ở đầu ra. — Vừa tăng hợp lý chi phí ở đầu vào, vừa gia tăng giá trị ở đầu ra. Nhưng tốc độ tăng giá trị đầu ra lớn hơn tốc độ tăng chi phí đầu vào. Có nhiều cách so sánh giữa hiệu quả và kết quả : Cách thứ nhất : Hiệu quả gắn liền với phương pháp hoặc phương tiện (means) thực hiện, trong khi kết quả gắn liền với mục tiêu thực hiện , hoặc mục đích (ends) cần đạt được. Cách thứ hai : Hiệu quả là làm được việc (doing things right) trong khi kết quả là làm đúng việc (doing the right things). Cùng làm một công việc có kết quả như nhau, nhưng có thể hiệu quả khác nhau . Cách thứ ba : Hiệu quả được xem như tỷ lệ thuận với kết quả đạt được, nhưng lại tỷ lệ nghịch với phí tổn bỏ ra. Nói cách khác, càng ít tốn kém tài nguyên thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao. Hiệu quả = Cách thứ tư : Gọi P là năng suất , O là giá trị đầu ra (Output) và I là giá trị đầu vào (Input) thì : P = P càng lớn thì hiệu quả càng cao Kết quả Chi phí O I Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 9 . 88899 CHƯƠNG II MỘT SỐ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ I. MỞ ĐẦU Vào thế kỷ thứ 16, khi các hoạt động thương mại bắt đầu phát triển khá mạnh mẽ ở khu vực Địa Trung Hải thì những ý kiến và kỹ thuật quản trị áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh được quan tâm nghiên cứu. Sang thế kỷ 18 có nhiều phát minh mới trong lĩnh vực công nghiệp, nhất là việc phát minh động cơ máy hơi nước. Với cuộc cách mạng công nghiệp ở Châu Âu, nền sản xuất được mở rộng về phạm vi và qui mô hoạt động. Để đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề quản trị càng cần phải được chú trọng nhiều hơn. Giữa thế kỷ 18, vai trò của quản trị được đặt thành vấn đề để tập trung nghiên cứu. Tuy nhiên, các tư tưởng quản trị chưa được sắp xếp thành hệ thống. Có thể nói rằng chỉ từ khi con người biết quan tâm đến hiệu quả trong hoạt động tập thể nhất là trong các cơ sở sản xuất kinh doanh, thì quản trị học mới phát triển có hệ thống. Phải đến những năm cuối của thế kỷ 19 và sang đầu thế kỷ 20, thì các tư tưởng quản trị mới được nghiên cứu có cơ sở khoa học và sắp xếp thành hệ thống, hình thành những học thuyết quản trị. Lý thuyết gia đầu tiên của ngành quản trị học là FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1916) II. HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ THEO KHOA HỌC CỦA F.W.TAYLOR. Taylor là một kỹ sư cơ khí, xuất thân từ công nhân trải qua việc cừa học vừa làm tại các nhà máy Midvale Steel, Simonds Rolling Machine và Bethlehem Steel. Taylor đã có nhiều cơ hội để quan sát thực tế quản trị trong nhà máy. Dựa vào những năm tháng kinh nghiệm ở thực tế, ông đã cho xuất bản tác phẩm “ Những nguyên tắc quản trị theo khoa học”. Taylor cho rằng có 2 nguyên nhân chính khiến năng suất lao động của công nhân thấp và vì năng suất lao động thấp nên hoạt động quản trị kém hiệu quả. Đó là : Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 10 . 8881010 — Công nhân không biết cách làm việc khoa học. Nghĩa là trong quá trình làm việc có những động tác thừa, chưa hợp lý trong di chuyển, vận động, tổ chức nơi làm việc chưa khoa học, làm việc tùy tiện không có kế hoạch ... — Công nhân làm việc thiếu nhiệt tình và hăng hái. ông đã quy trách nhiệm này thuộc vế các nhà quản trị. Nói một cách khác là nhà quản trị đã không biết quản trị một cách khoa học. Từ đó Taylor cho rằng cần phải thay đổi cách thức quản trị theo kiểu “ gặp đâu làm đó” , “làm sai thì sửa” bằng một cách thức quản trị mới gọi là “Quản trị một cách khoa học”. Xuất phát từ các nguyên nhân này, mà nội dung của học thuyết quản trị một cách khoa học bao gồm các điều cơ bản sau đây : Các nhà quản trị từ cấp cơ sở cho đến cấp cao nên dành nhiều thời gian và công sức để làm kế hoạch hoạt động, tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra hoạt động của công nhân, thay vì tự mình cũng tham gia làm công việc cụ thể như công nhân. Các nhà quản trị nên đầu tư nghiên cứu để tìm ra những cách thức hoạt động, làm việc ít tốn thời gian, ít hao sức lao động nhất. Nghĩa là tìm ra các phương pháp làm việc khoa học phù hợp với các tình huống cụ thể trong thực tế. Cộng cụ sử dụng để nghiên cứu đó là phương pháp chụp ảnh, khảo sát ca làm việc, phương pháp bấm giờ theo thao tác, động tác làm việc của công nhân. Các cách thức làm việc khoa học này phải được hướng dẫn, chỉ dạy cho công nhân . Các nhà quản trị nên nghiên cứu sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế để công nhân hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động như là chế độ thưởng, khoán công việc, khoán sản phẩm ... Học thuyết quản trị của Taylor được áp dụng rất rộng rãi trong các xí nghiệp, nhà máy ở các nước Châu Âu, Mỹ và đem lại nhiều thành quả. III. HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ HÀNH CHÁNH VÀ TỔNG QUÁT : 1. Học thuyết quản trị của Henri Fayol (1841-1925) Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 11 . 8881111 Fayol quan niệm rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể, tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị . Việc sắp xếp , tổ chức này được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát.Theo Fayol, các hoạt động quản trị tập trung vào 14 nguyên tắc quản trị sau : Phải đảm bảo phân công lao động Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm trong hệ thống quản trị Phải duy trì kỷ luật trong Xí nghiệp Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất Nguyên tắc tập trung trong lãnh đạo Lợi ích của cá nhân được bảo đảm dựa trên cơ sở lợi ích chung Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc (thù lao phải tương ứng với hao phí lao động đã bỏ ra) Nguyên tắc tập trung thẩm quyền : giữa tập trung và phân tán phải hợp lý. Tuân thủ nguyên tắc chuỗi xích hoặc trật tự thứ bậc (Scalar chain) trong hệ thống tổ chức (xích lãnh đạo): Sinh hoạt trong Xí nghiệp phải có trật tự Đối xử trong Xí nghiệp phải công bằng Nguyên tắc ổn định nhiệm vụ Nguyên tắc phát huy sáng kiến cá nhân Tinh thần đồng đội (Esprit de corps) Các nguyên tắc này cần phải được vận dụng linh hoạt, mềm dẻo và sáng tạo. 2. Học thuyết quản trị của MAX WEBER (1861-1920) Max Weber là nhà quản trị học người Đức. Cùng với suy nghĩ như Fayol, Max Weber đã đưa ra 4 nguyên tắc sau đây : - Mọi hoạt động của tổ chức đều căn cứ vào văn bản qui định trước. - Chỉ có những người có chức vụ mới được quyền quyết định Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 12 . 8881212 - Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ. - Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan. IV. HỌC THUYẾT QUAN HỆ CON NGƯỜI HAY TÂM LÝ QUẢN LÝ Thuyết này nhấn mạnh : Năng suất lao động không do yếu tố vật chất quyết định, mà do nhu cầu tâm lý xã hội chi phối. Lý thuyết này xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30 và được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, đặc biệt tại Nhật bản. Khác với lý thuyết quản trị theo khoa học là ở chỗ cho rằng yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đến năng suất lao động. 1. HỌC THUYẾT VỀ BẢN CHẤT CON NGƯỜI Thuyết đưa ra 2 bản chất khác nhau của con người làm cơ sở cho sự động viên. Bản chất X: là người có bản tính ù lì, không thích làm việc, không muốn nhận trách nhiệm, chỉ làm việc khi bị người khác thúc dục, bắt buộc. Tóm lại là người có bản tính lười biếng. Bản chất Y: là người có bản tính năng động, hàm thích làm việc. biết tự kiểm soát để hoàn thành công việc, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc. Tóm lại là người có bản chất siêng năng. Tùy theo người có bản chất X hay Y mà áp dụng các biện pháp động viên khác nhau : — Đối với người có bản chất X : là quản trị nên áp dụng các biện pháp giao công việc một cách cụ thể, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra kết quả làm việc để có sự hướng dẫn điều chỉnh kịp thời, tăng cường áp dụng các biện pháp kích thích bằng vật chất. — Đối với người có bản chất Y : Nhà quản trị nên thảo luận, bàn bạc với họ về những mục tiêu cần đạt được của công việc. Sau đó dành nhiều quyền quyết định trong công việc, cho họ tự giải quyết một cách chủ động, sáng tạo công việc của mình. Tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc, tăng cường kích thích bằng tinh thần đối với họ. Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 13 . 8881313 2. HỌC THUYẾT NHU CẦU: Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, hành động của con người được bắt nguồn từ các nhu cầu. Nhu cầu sẽ quyết định hoạt động của con người . hệ thống nhu cầu của con người gồm 5 loại, được sắp xếp từ thấp lên cao theo thang cấp như sau : Các nhu cầu này được sắp xếp từ thấp đến cao, từ (1) đến (5). Hễ nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn và cứ như vậy nhu cầu của con người phát triển không ngừng và là động lực để thúc đẩy họ hoạt động. Muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ tự thỏa mãn nhu cầu đó. V. HỌC THUYẾT HỆ THỐNG phương pháp hệ thống, xem xét toàn bộ tổ chức như một chỉnh thể, nằm trong một bối cảnh rộng lớn hơn, bao gồm các tác động ngoại vi chi phối lên tổ chức này. Lý thuyết hệ thống cho rằng, hoạt động trong những chừng mực khác nhau của bất kỳ thành phần nào của tổ chức cũng đều tác động lên mọi thành phần khác tồn tại trong tổ chức này. Hệ thống mở trong sản xuất kinh doanh được thể hiện trong sơ đồ sau đây : Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân Nhu cầu được kính trọng, tự trọng Nhu cầu văn hóa, xã hội (được chấp nhận, có bè bạn, cộng đồng, hưởng thụ các giá trị văn hóa, cái đẹp) Nhu cầu an toàn (yên ổn, không bị tai họa về bản thân, về tài sản ) Nhu cầu vật chất, sinh lý (ăn, nghỉ, duy trì phát triển nòi giống ...) 5 4 3 2 1 Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 14 . 8881414 ‰ Hợp lực phối sinh (Synergy): Hợp lực phối sinh là toàn bộ giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị của các thành phần hợp thành. Mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị gấp bội khi nó tương tác với những thành phần còn lại trong hệ thống. VI. THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG TRONG QUẢN TRỊ Chủ trương của lý thuyết định lượng cho rằng, quản trị là làm quyết định. Do vậy quan điểm của lý thuyết này khác biệt với quan điểm của các nhóm lý thuyết trên là coi hiệu quả của quản trị tùy thuộc vào sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị. Từ đó các nhà lý thuyết định lượng về quản trị cho rằng các nhà quản trị phải cố gắng để có những quyết định đúng đắn. Muốn có được những quyết định đúng, nhà quản trị phải thu thập đầy đủ thông tin và phải xứ lý chính xác, nhanh chóng. Để xử lý chính xác, nhanh chóng thông tin, các vấn đề quản trị nên được diễn tả bằng mô hình toán học, để có thể sử dụng máy tính trong quản lý. Lý thuyết này áp dụng các tiến bộ khoa học của ngành điện toán, để giải các bài toán mô hình phức tạp với tốc độ nhanh, xác định phương tiện tốt nhất để đạt mục tiêu. Tác động ngoại vi Đầu ra (Output) Đầu vào (Input) Sản phẩm Dịch vụ Nguyên vật liệu Máy móc, Nhà xưởng Sức lao động Hệ thống (Quá trình biến đổi) Quá trình sản xuất kinh doanh Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 15 . 8881515 VII. CÁC THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 1. KHẢO HƯỚNG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ Khảo hướng này cho rằng mọi hoạt động quản tri, trong bất kỳ lĩnh vực nào, kinh doanh hoặc phi kinh doanh, sản xuất hoặc phi sản xuất đều có bản chất quản trị giống nhau, qui về 5 chức năng quản trị cơ bản theo một tiến trình dưới đây : 2. KHẢO HƯỚNG TÌNH HUỐNG NGẪU NHIÊN Thuyết này chủ trương rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng, phối hợp các lý thuyết. Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên xây dựng cơ sở lý luận dựa trên mệnh đề sau đây : Bố trí nhân sự Tổ chức Hoạch định Lãnh đạo Kiểm soát Phản hồi (feedback) Y X thì Nếu Còn tùy Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ trang 16 . 8881616 3. THUYẾT Z VÀ KỸ THUẬT QUẢN LÝ NHẬT BẢN. Thuyết Z đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Các công ty Nhật Bản có xu hướng phát triển và đào tạo nhân sự nhằm tranh thủ sự hợp tác của nhân viên hay công nhân đối với công ty trong dài hạn, thậm chí gắn bó suốt đời. Kỹ thuật quản lý Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày nay. Z Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 17 CHƯƠNG 3 NHÀ QUẢN TRỊ VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ I. NHÀ QUẢN TRỊ 1. KHÁI NIỆM NHÀ QUẢN TRỊ Nhà quản trị hoặc quản trị viên là người thuộc bộ phận chỉ huy hoạt động của người khác, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt động của người khác; là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định; là người cùng làm việc với và thông qua những người khác nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Đó là các giám đốc, tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, quản đốc, trưởng phòng, đốc công... v.v. Những người khác ở đây được hiểu là những người thực hiện tác nghiệp (thuộc cấp) hay thượng cấp bên trong tổ chức và cả những người bên ngoài hệ thống tổ chức như khách hàng, nhà cung cấp, thuế vụ, ngân hàng, tài chính, các hiệp hội ...v.v. Trọng trách của nhà quản trị là cân bằng các mục tiêu đối kháng (competing goals) và xếp đặt ưu tiên (to set priorities) giữa các mục tiêu đã định. 2. PHÂN LOẠI CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA HỌ. Trong một tổ chức, theo Stephen P.Robbin, các nhà quản trị thường được chia thành 3 cấp theo sơ đồ các cấp bậc quản trị trong một tổ chức sau đây : Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 18 a, Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp cao là một nhóm nhỏ các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức; chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ, chức năng chính của họ là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược hoạt động, duy trì và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của nhà quản trị cao cấp trong sản xuất kinh doanh thường là : Tổng Giám đốc, giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị. b. Nhà quản trị cấp cơ sở Nhà quản trị cấp cơ sở là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong các công việc cụ thể hàng ngày, để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở thường cũng trực tiếp tham gia thực hiện công việc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ. Các chức danh thông thường của họ là : Đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất ...v.v. c. Nhà quản trị cấp trung gian Các quyết định chiến lược Các quyết định chiến thuật Các quyết định tác nghiệp Thực hiện quyết định Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp Trung gian Nhà quản trị cấp cơ sở Những người thực hiện tác nghiệp Chương III: Nhà quản trị và quyết định trong quản trị trang 19 Nhà quản trị cấp trung gian là những quản trị viên đứng trên các quản trị viên cấp cơ sở nhưng ở dưới các nhà quản trị cấp cao. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật. Họ vừa quản lý và phối hợp các hoạt động của các nhà quản trị cấp cơ sở, nhằm hoàn thành trọn vẹn một nhiệm vụ nhất định nào đó (phối hợp sản xuất các sản phẩm dở dang ở cấp cơ sở để hoàn thiện một sản phẩm có thể tiêu thụ ra bên ngoài), nhưng vừa đồng thời quản trị và điều khiển các nhân viên trong bộ máy quản trị trung gian của họ. Các nhà quản trị cấp trung gian thông thường có các chức danh là : quản đốc phân xưởng, trưởng phòng, ban ...v.v. 3. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ a. Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể về chuyên môn. Đây chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Thí dụ như soạn thảo hợp đồng kinh tế, thiết kế cơ khí, máy móc, kiểm toán ...v.v. b. Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong xí nghiệp, dù người đó là thuộc cấp, đồng nghiệp ngang nhau hay cấp trên. c. Kỹ năng nhận thức, phân tích sự việc Kỹ năng nhận thức, phân tích sự việc là khả năng tư duy từ các sựkiện ngẫu nhiên liên kết chúng lại nghiên cứu tìm ra tính qui luật, tiên đoán sự phát triển ; Từ một hiện tượng tổng hợp có khả năng phân tích, chi tiết hóa nó để tìm ra bản chất thực của hiện tượng ...v.v. Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải có tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối quan hệ biện chứng giữa các vấn đề , hiện tượn...việc định chức năng tổ chức một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải được trình cho ai. ‰ Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc : Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo chức năng và bậc thang làm nảy sinh nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Mỗi cấp tổ chức nhất định có quyền hạn ra quyết định trong phạm vi quyền lực mà tổ chức phân quyền. Do đó có thể suy ra nguyên tắc quyền hạn theo cất bậc là : việc duy trì sự ủy quyền đã định đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức. Nói cách khác, những nhà quản trị ở mỗi cấp phải ra bất kỳ quyết định nào mà họ có thể phải làm dựa trên quyền hạn được giao và chỉ những vấn đề họ không thể quyết định được do sự hạn chế về quyền lực mới được đưa lên cấp trên. Nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm việc giao Chương V: Chức năng tổ chức Trang 61 quyền hạn là rõ ràng đối với cấp dưới và cương quyết chống lại sự ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. ‰ Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh ! ‰ Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Do trách nhiệm là một nghĩa vụ phải mang, không thể giao phó được, cho nên không có cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền. Mặt khác, trách nhiệm của các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao là tuyệt đối, khi họ đã chấp nhận sự phân công và nhận quyền để thực thi nó. ‰ Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm. Sơ đồ : Mối quan hệ tương xứng giữa nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm. 4. NGHỆ THUẬT GIAO QUYỀN : Giao phó quyền hạn không chỉ là một vấn đề khoa học mà còn là một nghệ thuật. Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng tình huống, điều kiện và phải tế nhị để việc chuyển giao quyền lực có kết quả. Ngoài cơ cấu tổ chức và các mục tiêu nhiệm vụ được giao, một yếu tố quan trọng đến nghệ thuật giao quyền là thái độ cá nhân của nhà quản trị, như : ‰ Sự sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác : Thuộc tính cá nhân này của các nhà quản trị rất cần cho sự giao quyền vì nó có khả năng khuyến khích những ý tưởng của người khác, sẵn lòng giúp họ và khen ngợi tài năng của họ. Nếu thiếu những thái độ, đức tính đó sẽ làm hạn chế rất nhiều đến quá trình giao quyền hạn cho cấp dưới. Trách nhiệm Quyền hạn Nhiệm vụ Chương V: Chức năng tổ chức Trang 62 ‰ Sự sẵn sàng chia sẻ : Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả trước hết phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Một sai lầm to lớn của một số nhà quản trị khi leo lên các cấp bậc cao hơn là ở chỗ họ vẫn muốn tiếp tục ra các quyết định cho các cương vị mà họ đã rời bỏ. Nếu sai lầm này không được khắc phục sẽ làm cho việc ủy quyền khó đạt kết quả. ‰ Sự sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm: Bất kỳ ai cũng có thể mắc phải sai lầm. Một cấp dưới được phép ủy quyền làm một việc gì đó và họ cũng có thể mắc những sai làm nhất định. Điều đó đòi hỏi cấp trên phải tính đến và biết chấp nhận. ‰ Sẵn sàng tin cậy cấp dưới Việc giao phó quyền lực đòi hỏi một thái độ tin cậy của cả hai bên. ‰ Sự sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi : Cấp trên sẽ không giao quyền hạn cho cấp dưới, nếu họ không có khả năng kiểm tra xem quyền lực đó được sử dụng như thế nào ? Cho nên việc thiết lập các hoạt động kiểm tra là một trong những nghệ thuật của các nhà quản trị. Ngoài ra, khi ủy quyền cần lưu ý thêm 1 số điểm sau đây : — Xác định các nhiệm vụ cần giao và giao phó quyền hạn theo kết quả cần đạt được. — Lựa chọn người theo công việc cần làm. Đó chính là yêu cầu của hệ thống giao phó quyền lực. — Duy trì các đường dây thông tin mở giữa cấp trên và cấp dưới, nhằm cung cấp cho cấp dưới những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định và cho việc thực thi đúng quyền hạn được giao. — Thiết lập được sự kiểm tra đúng đắn nhằm bảo đảm quyền hạn được sử dụng đúng và tôn trọng tính chủ động sáng tạo của cấp dưới. — Khen thưởng thỏa đáng ngưới được ủy quyền khi họ toan tất công việc trong đó đặc biệt cần quan tâm đền hình thức đề bạt, khẳng định quyền lực của họ. 5. ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA SỰ PHÂN CẤP QUẢN TRỊ : a/ Ưu điểm : Chương V: Chức năng tổ chức Trang 63 — Sự phân cấp giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đặc biệt là các công việc sự vụ hành chính, để nhà quản trị cấp trên có thể tập trung vào những công việc quan trọng có tính phương hướng, chiến lược của tổ chức. — Tăng cường quyền chủ động cho cơ sở, để các nhà quản trị cấp dưới giải quyết kịp thời, nhanh chóng, sáng tạo và phù hợp với những vấn đề phát sinh trong thực tiễn tại cơ sở. — Tạo điều kiện để đào tạo và phát triển các nhà quản trị cấp dưới chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp trên khi cần thiết. b/ Khuyết điểm : — Sự phân cấp cũng có những hậu quả không tốt như làm mất đi tính thống nhất, tập trung của toàn tổ chức, tạo ra sự phân tán tản mạn; đôi khi các bộ phận chạy theo lợi ích cục bộ ảnh hưởng đến lợi ích chung của toàn tổ chức. — Trong trường hợp trình độ, năng lực của các nhà quản trị cấp dưới có giới hạn, thì kết quả hoạt động của các đơn vị được phân cấp có thể sẽ không khả quan, thậm chí hỏng việc. Từ những mặt hạn chế này của sự phân cấp, trong quản trị người ta phải nghiên cứu tới mức độ phân cấp như thế nào cho hợp lý, để phát huy được những ưu điểm và khắc phục được những khuyết điểm trên. 6. MỨC ĐỘ PHÂN CẤP QUẢN TRỊ : Khi nói đến quyền lực thường đề cập đến hai xu hướng : đó là phân quyền và tập trung quyền lực. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Nó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn. Ngược lại, trong trường hợp quyền lực không được giao phó thì được gọi là sự tập trung quyền lực. Trên thực tế trong một tổ chức đều có sự phân quyền nhất định. Nhưng, cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì vậy các nhà quản trị cần xác định mức độ phân quyền tối ưu cho tổ chức mình. Để có thể quyết định được mức độ phân cấp hợp lý cho các bộ phận, đơn vị trong tổ chức, thì trước hết phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân cấp : Chương V: Chức năng tổ chức Trang 64 a. Kích thước, qui mô của tổ chức Nếu kích thước và qui mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng, tức là càng phải làm nhiều quyết định ở những cấp khác nhau. Tuy nhiên, những nhà quản trị cao cấp chỉ có số thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn chế nên họ càng phải phân quyền quyết định cho cấp dưới. Khi qui mô tổ chức vượt quá mức nào đó, thì có thể sẽ làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định, trong điều kiện đó nên nên thực hiện phân quyền cho các cấp trong tổ chức. Điều đó sẽ làm cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng hơn và giúp cho các nhà quản trị giảm bớt thời gian để phối hợp các quyết định của mình với những người khác và nâng cao chất lượng các quyết định. b. Giá trị của quyết định và sự quan trọng của công việc. Yếu tố này càng xuống cấp dười càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng, thì nó càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện. Thông thường người ta chỉ phân cấp những công việc có tính chất sự vụ hành chánh, ít quan trọng và cần phải quyết định nhanh chóng, kịp thời. c. Năng lực, trình độ và phẩm chất của các nhà quản trị cấp dưới. Trước khi tiến hành phân cấp phải xem xét các nhà quản trị cấp dưới có đủ năng lực đảm nhận công việc sẽ được phân cấp hay không. Mức độ phân quyền có thể được tăng lên khi có những nhà quản trị cấp dưới tài giỏi, đủ tin cậy để ủy quyền cho họ. d. Sự phân bố các bộ phận, đơn vị của tổ chức về mặt không gian. Thông thường, mức độ phân cấp sẽ tăng lên (nhiều hơn) đối với các bộ phận ở rải rác, cách xa trung tâm điều hành, khó tiếp cận liên lạc thường xuyên được với trung tâm. Mỗi đơn vị lại sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn. e. Tính ổn định của tổ chức Thường chỉ tiến hành việc phân cấp đối với các bộ phận, đơn vị đang ở trong tình trạng ổn định, phát triển tốt. Và không thực hiện việc phân cấp đối với các đơn vị mới thành lập hoặc đang ở trong tình trạng biến động xấu, không ổn định. Chương V: Chức năng tổ chức Trang 65 Từ việc xem xét các yếu tố này, nhà quản trị sẽ phân tích và quyết định mức độ phân cấp hợp lý cho từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Do các yếu tố này là không đồng đều ở tất cả các đơn vị, nên mức độ phân cấp ở từng đơn vị không giống nhau. Có những đơn vị được phân cấp nhiều, có những đơn vị được phân cấp ít, thậm chí có đơn vị không tiến hành phân cấp. Chương V: Chức năng tổ chức Trang 66 V. XÂY DỰNG (THIẾT KẾ) CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ . Nội dung của phần này là nêu cách thức thành lập các bộ phận, đơn vị trong tổ chức và liên kết các bộ phận đó trong một cơ cấu tổ chức thống nhất của xí nghiệp. 1. Khái niệm về cơ cấu t. 1. KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ . Cơ cấu tổ chức quản trị (cơ cấu tổ chức ) của một doanh nghiệp là tổng thể các bộ phận (hoạc các khâu) khác nhau được chuyên môn hóa và sắp xếp theo từng cấp tạo thành một thể thống nhất. Trong đó các bộ phận được giao phó những nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành rõ ràng, dưới sự lãnh đạo tập trung của nhà quản trị cao cấp nhất tổ chức. Một cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, có sự phân công cụ thể, quyền hành và trách nhiệm rõ ràng , sẽ tạo nên một môi trường thuận lợi cho sự làm việc của các cá nhân và các bộ phận. Nhưng nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiệm vụ của các bộ phận trùng lắp nhau, quan hệ phân công, quyền hành và trách nhiệm không rõ ràng, doanh nghiệp đó sẽ mất rất nhiều thì giờ và công sức để giải quyết các vấn đề nội bộ. Do vậy nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xây dựng cho được bộ máy tổ chức hợp lý và có hiệu quả. 2. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TỐI ƯU. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau đây : a. Tính linh hoạt. Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng phản ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong sản xuất kinh doanh, bảo đảm thời gian từ lúc ra quyết định đến lúc thực hiện quyết định là ngắn nhất. b. Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động. Chương V: Chức năng tổ chức Trang 67 Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm hoạt động liên tục, bảo đảm tính chính xác của thông tin truyền đi trong cơ cấu, nhờ đó duy trì sự phối hợp các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của cơ cấu. c. Đảm bảo tính kinh tế của quản trị. Chi phí quản trị ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất. 3. CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC. Cơ cấu tổ chức gồm có 3 đặc trưng chính là : Tính phức tạp (complexity) : Tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian thì phức tạp, cồng kềnh vì có nhiều chức danh riêng biệt. Đây là đặc trưng liên quan đến tầm hạn quản trị Tính hợp thức bài bản, còn gọi bằng nhiều cách khác như : tính hình thức, định chế, tính công thức (formalization), ... theo đó người ta phân biệt 2 loại mô hình : tổ chức cổ điển (chú trọng bài bản) và tổ chức hiện đại (chú trọng linh hoạt, ít bài bản). Mức độ tập trung hoặc phi tập trung quyền hành trong hệ thống quản trị (centralization or decentralization) : có liên quan đến vấn đề tập quyền hoặc phân cấp, phân quyền, ủy quyến trong tổ chức. 4. CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ . Việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị có thể được thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau. Cụ thể là : a. Phương pháp tương tự : Đây là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức quản trị có nét tương tự với cơ cấu tổ chức xây dựng. Để hình thành cơ cấu mới theo phương pháp này, người lãnh đạo thường thành lập một nhóm chuyên gia của nhiều lĩnh vực, như : quản trị, kỹ thuật, kinh tế, tâm lý, xã hội ... và gửi sang một doanh nghiệp tương tự để nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản trị của họ. Dựa trên phân tích, nghiên cứu những ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức có sẵn các chuyên gia đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức quản trị mới. Chương V: Chức năng tổ chức Trang 68 Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là thời gian hình thành cơ cấu mới nhanh; tiết kiệm được chi phí để thiết kế cơ cấu , thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quí báu của quá khứ. Nhược điểm của phương pháp này là tính hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức không được đảm bảo chắc chắn, nếu trong quản trị có hiện tượng sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức quản trị mới. b. Phương pháp cơ cấu hóa mục tiêu : Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa trên việc cụ thể hóa hệ thống mục tiêu. Để hình thành cơ cấu tổ chức theo phương pháp này, trước hết cần xây dựng hệ thống cây mục tiêu với các mục tiêu cần đạt được cụ thể hóa từng bước và cho đến tầng những công việc cần phải làm. Sau đó, nhóm gộp các công việc theo chuyên môn, theo tính chất và xác định khối lượng công việc. Bước tiếp là hình thành các bộ phận của cơ cấu sao cho chúng bao quát hết các nhiệm vụ, các mục tiêu và thiết lập mối liên hệ qua lại giữa các bộ phận. Sơ đồ cây mục tiêu được thể hiện như sau: N II c. Phương pháp định mức - chức năng Những mục tiêu cấp I hững mục tiêu cấp II Những mục tiêu cấp I Những nhiệm vụ, công việc cụ thể cần phải làm Chương V: Chức năng tổ chức Trang 69 Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bằng cách lựa chọn các tiêu chuẩn đã được nghiên cứu sẵn ở các bộ, các ngành cho phù hợp với qui mô, đặc thù của doanh nghiệp. Điều kiện để thực hiện phương pháp này là đã có cơ cấu tổ chức quản trị mẫu tương ứng với từng qui mô. d. Phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên tương quan các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu Đây là phương pháp hình thành cơ cấu dựa trên việc sử dụng phương pháp phân tích tương quan để xác định mức độ tác động của từng yếu tố đến qui mô của cơ cấu tổ chức. Phương pháp này không chỉ xác định những yếu tố nào ảnh hưởng tới cơ cấu, mà còn đòi hỏi phải xác định được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lên cơ cấu tổ chức. Chảng hạn : tính toán số lượng cán bộ nhân viên quản trị (giám đốc, các phó giám đốc, phòng ban, quản đốc, phó quản đốc, đốc công) cho một xí nghiệp sản xuất máy cái trong nông nghiệp. Dựa trên phân tích tương quan chúng ta có công thức chi tiết sau đây : S QT = k.S CN . V. Trong đó : Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 88 CHƯƠNG VI BỐ TRÍ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. ĐẠI CƯƠNG VÀ KHÁI NIỆM VỀ BỐ TRÍ NHÂN SỰ : 1. ĐẠI CƯƠNG : Nguồn nhân lực (human resource) là một tài nguyên hiếm quý. Vấn đề quản trị nguồn nhân lực (human resource management) hoặc bố trí nhân sự (staffing) ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng quản lý cốt lõi (essential management function ) và quan trọng một của tiến trình quản trị. Một cách khái quát, bố trí nhân sự bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động con người trong bộ máy tổ chức. Có 2 lý do chính chứng tỏ việc nghiên cứu vấn đế này là hết sức cần thiết lúc này : ‰ Thứ nhất, nền kinh tế của đất nước chúng ta hiện nay là nền kinh tế hướng về thị trường (market-oriented economy), mà đặc trưng nổi bật của nó là tính cạnh tranh . Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng muốn tồn tại và cạnh tranh hữu hiệu, buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc đang trống, hay giao đúng cương vị đang cần thay thế để làm việc hữu hiệu là điều đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. ‰ Thứ hai, sự tiến bộ nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế dịch vụ ngày càng buộc các nhà quản trị phải động não về các câu hỏi đại loại như : máy móc thay thế con người tới mức độ nào ? Sự phát triển đa dạng của nền kinh tế dịch vụ đòi hỏi con người phải thích ứng thế nào ? Cần phải tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào để đạt hiệu quả tốt nhất ? Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 89 Nội dung bố trí nhân sự là rất phong phú. Ở chương này chỉ đề cập đến một số vấn đề chính; tập trung chủ yếu là nghiên cứu và phân tích tiến trình bố trí nhân sự trong tương quan với phát triển tổ chức quản trị. 2. KHÁI NIỆM VỀ BỐ TRÍ NHÂN SỰ. Bố trí nhân sự là tiến trình tìm người phù hợp để giao phó một chức vụ hay một cương vị đang trống, hoặc đang cần được thay thế. Hoặc ngắn gọn : bố trí nhân sự là đặt đúng người vào đúng chỗ và đúng lúc. Ví dụ : Tìm người phù hợp về năng lực trình độ, tính cách, phẩm chất để giao phó làm chức vụ kế toán trưởng hay thủ kho, thủ qũy ...v.v. II. TIẾN TRÌNH BỐ TRÍ NHÂN SỰ Tiến trình bố trí nhân sự gồm 8 bước chính theo sơ đồ sau : 8 bước bố trí nhân sự bao gồm các hoạt động cần thiết nhằm bố trí nhân sự trong tổ chức và xúc tiến các công việc hay phần hành trong tổ chức một cách hữu hiệu nhất. 1. LẬP KẾ HOẠCH BỐ TRÍ NHÂN SỰ. Cần lưu ý các vấn đề sau đây : Thời gian thực hiện của kế hoạch có thể từ 6 tháng đến 5 năm. Yêu cầu nhân sự dựa trên các yếu tố : Bước2 Bước4 Bước3 Bước 1 Tổ chức tuyển dụng Chọn nhân sự Thử việc và định hướng Lập kế hoạch bố trí nhân sự Đánh giá công việc Điều động nhân sự Giải quyếtthôi việc Đào tạo và phát triển nhân sự Bước6 Bước8 Bước7 Bước 5 Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 90 ‰ Nội vi tổ chức : Tay nghề, kỹ năng, cương vị đang trống, mở rộng qui mô lao động. ‰ Ngoại vi tổ chức : Thị trường lao động bên ngoài. Yêu cầu nhân sự là điều không dễ xác định, tổ chức cần người nên phải thuê người : Ai là người đáp ứng nhu cầu công tác ? Họ có đủ sức làm đúng theo yêu cầu mục tiêu của tổ chức ? Phân tích thành các kế hoạch con a. Lập kế hoạch cho yêu cầu tương lai. b. Kế hoạch cân đối giữa yêu cầu hiện có và cần có. c. Kế hoạch tổ chức tuyển dụng, chọn nhân sự, cho thôi việc. d. Kế hoạch chất lượng nhân sự. e. Các kế hoạch yểm trợ khác. Dự báo (forecasting) và kiểm soát nguồn nhân sự (human resource audit) 2. TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ. Thông thường trong các cơ quan, xí nghiệp, cách thức tuyển dụng đơn giản, nhanh chóng là tuyển nhanh một người từ bên ngoài vào hay điều động một người có sẵn bên trong đang làm ở một chức vụ khác sang đảm nhận chức vụ đang trống. Cách làm này có ưu điểm là đơn giản, nhanh chóng, nhưng thường ít hiệu quả. Do sự tuyển dụng quá nhanh, nên thường phải điều chỉnh, bố trí lại nhân viên nhiều lần. Qui trình tổ chức tuyển dụng khoa học và có hiệu quả được thực hiện qua 3 giai đoạn sau : — Giai đoạn 1 : Xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp — Giai đoạn 2 : Tiến hành phân tích, mô tả nội dung công tác của các chức vụ và xác định các tiêu chuẩn của các chức danh — Giai đoạn 3 : Thu thập các ứng viên muốn đảm nhận chức vụ. a. Xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải luôn luôn tìm hiểu và thấy trước nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp; tức là nhu cầu về số lượng, chất lượng, đặc điểm của lao động mà xí nghiệp cần có. Để thấy trước nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp mình, nhà quản trị phải tiến hành các công việc sau : Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 91 — Phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như : kế hoạch sản xuất kinh doanh , chiến lược phát triển, sự thay đổi và biến động tự nhiên trong lực lượng lao động hiện có (ví dụ sẽ có bao nhiêu người về hưu, bao nhiêu người xin chuyển công tác, bao nhiêu người xin thôi việc... v.v) — Phân tích những yếu tố liên quan đến lao động bên ngoài xí nghiệp như : triển vọng tăng trưởng hay suy thoái kinh tế, sự tăng hay giảm số cung lao động trên thị trường, luật lệ và qui định của chính quyền về lao động ...v.v. Trên cơ sở phân tích đó, nhà quản trị sẽ xác định số lượng và chất lượng lao động mà họ cần phải tuyển dụng cho doanh nghiệp. Làm như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động hơn trong việc tuyển dụng. b. Phân tích, mô tả công việc của các chức vụ và xác định tiêu chuẩn của các chức danh công việc. Phân tích công việc là sự nghiên cứu, tìm hiểu, thu thập thông tin về những hoạt động mà một chức danh cụ thể trong doanh nghiệp phải thực hiện. Trên cơ sở phân tích công việc, tiến hành mô tả công việc sẽ cần người đảm nhận, xây dựng thành bảng mô tả công việc. Bảng mô tả công việc là bảng ghi chép các nhiệm vụ, các hoạt động thường xuyên cũng như các hoạt động không thường xuyên của một chức danh. Chức danh là tên gọi các chức trách trong bộ máy tổ chức của xí nghiệp từ giám đốc đến công nhân sản xuất (giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, thủ kho, nhân viên vật tư, nhân viên kế hoạch...). Có chức danh chỉ cần một người phụ trách như giám đốc, thủ qũy... , có chức danh được nhiều người cùng làm như bảo vệ, công nhân sản xuất... Từ những bảng mô tả công việc mà mỗi chức danh trong xí nghiệp phải làm, nhà quản trị sẽ xác định được những tiêu chuẩn cần phải có mà con người đảm nhận chức danh đó. Những tiêu chuẩn này là năng lực, trình độ chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, phẩm chất, tính cách, các đặc trưng tâm lý, tinh thần và thể hình ... của người đó. Với những tiêu chuẩn này, nhà quản trị tin tưởng rằng con người đó sẽ hoàn thành tốt công việc của chức danh mà họ sẽ đảm nhận. Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 92 Ví dụ : Tiêu chuẩn của chức danh giám đốc tiếp thị của công ty có thể là : — Phải tốt nghiệp Đại học quản trị kinh doanh . — Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm bán hàng. — Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm chỉ huy. — Cương quyết và hòa nhã với mọi người . — ... v.v. hay tiêu chuẩn của chức danh trưởng phòng kinh doanh là : — Tốt nghiệp Đại học (Cử nhân Quản trị kinh doanh). — 2 - 3 năm kinh nghiệm. — Anh ngữ bằng B hoặc C. — Năng động, có quá trình chỉ huy tốt. — Khả năng đối tác, ứng xử tốt. — ... v.v. c. Thu thập ứng viên. Để tuyển chọn được người tốt nhất theo yêu cầu công việc, nhà quản trị phải thu thập số lượng ứng viên càng đông càng tốt. Để có được những ứng viên đó, nhà quản trị có thể sử dụng nhiều phương cách khác nhau : — Có thể tuyển từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức. Với cách thức này sẽ có ưu điểm là nắm rất chắc ứng viên tuyển chọn, làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Nhưng có nhược điểm là không đưa được những nhân tố mới vào công ty, xí nghiệp. — Có thể tuyển dụng từ bên ngoài thông qua quảng cáo trên báo chí, phương tiện truyền thông đại chúng, hoặc thông qua nhân viên đang làm việc cho xí nghiệp giới thiệu, hoặc nhờ các cơ quan dịch vụ lao động, trung tâm dạy nghề giới thiệu, hoặc tuyển mộ từ các trường trung cấp, đại học... v.v. Trong các nguồn tuyển chọn lao động, thì thường các nhà quản trị ưu tiên tuyển nhân sự đang phục vụ bên trong tổ chức, hoặc ở tại địa phương mà tổ chức (công ty) đang hoạt động. Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 93 3. TUYỂN CHỌN NHÂN SỰ TỐT NHẤT THEO YÊU CẦU CÔNG VIỆC. Nhà quản trị tiếp tục tiến hành các biện pháp nhận xét, đánh giá từng ứng viên, nhằm tìm ra ứng viên thích hợp nhất cho chức danh đang thiếu. Chọn nhân sự đi liền với động tác làm quyết định giữa hai phía : — Phía công ty tuyển dụng : quyết định giao việc cho ứng viên được chọn. — Phía ứng viên trúng tuyển : quyết định nhận việc do công ty giao. Ở bước này cần thực hiện các công việc sau đây : a. Xem xét hồ sơ xin việc nhằm 3 mục đích : (a) Ứng viên cần làm việc, đây là chứng tỏ sự cam kết ban đầu của ứng viên. (b) Người phỏng vấn nắm thông tin sơ bộ, và (c) Đưa vào hồ sơ nhân viên nếu ứng viên trúng tuyển. b. Phỏng vấn sàng lọc sơ bộ nhằm 2 mục đích : (a) Đánh giá khả năng thích ứng, và (b) Giúp cả hai bên biết cần tiếp tục các bước kế tiếp hay không ? Những khuyết điểm của kỹ thuật phỏng vấn (interview defects) Sự bất cân đối quyền hành (Imbalance of power) giữa người phỏng vấn và ứng viên. Tác phong “ giả “ (phony behavior) của hai bên. Những câu hỏi vô ích (useless questions), bởi vì một số người phỏng vấn chủ trương đánh giá cách trả lời của ứng viên (How to answer ?) thay vì nội dung trả lời của họ (What to answer ?) c. Trắc nghiệm nhằm tìm hiểu kỹ năng hoặc khả năng, xu hướng của ứng viên (Thường kèm với trắc nghiệm tâm lý nhân sự). Thông qua trắc nghiệm, thi tay nghề để kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của ứng viên. d. Điều tra nghiên cứu quá trình và năng lực của ứng viên. Xác minh, kiểm chứng các lời khai, thu thập thêm thông tiên từ trường học hay cơ quan làm việc trước đây, xem xét các quan hệ công tác đã có ... v.v Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 94 e. Phỏng vấn chuyên sâu (in-depth) để tìm hiểu kỹ hơn về năng lực và phong cách ứng xử của ứng viên. Đây là chặng có tính quyết định. f. Khảo sát thể lực và ngoại hình để xem điều kiện sức khỏe và ngoại hình của ứng viên có đáp ứng với yêu cầu thể lực của công việc được giao hay không . g. Giao việc (job offer) là chặng kết thúc của bước này. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng tuyển chọn đầy đủ các bước theo tiến trình như trên, mà còn tùy thuộc vào cung cầu lao động trên thị trường và số lượng ứng viên nhiều hay ít. Trong quá trình tuyển chọn nhân sự, thì việc lựa chọn các quản trị viên (manager selection) là rất quan trọng. Có 2 dạng chọn lựa quản trị viên : ‰ Tuyển chọn quản trị viên có kinh nghiệm. Tuyển chọn quản trị viên có kinh nghiệm nhằm giao họ đảm nhiệm các chức vụ nòng cốt (key positions) trong bộ máy tổ chức. Các tiêu chuẩn chọc lựa đối với quản trị viên lành nghề : Ổn định cảm xúc (emotional stability) là đặc tính giứp quản trị viên giữ được bình tĩnh trong mọi hoàn cảnh dù gay go phức tạp, vẫn tự chủ, tránh bị các yếu tố ngoại lai tác động chi phối lên tình cảm. Tự tin (self-confidence). Kỹ năng giao tiếp (interpersonal skill) cần thiết cho mọi cấp quản trị . ‰ Tuyển chọn quản trị viên tiềm năng. Loại này thường chưa có đủ kinh nghiệm, hoặc sinh viên mới ra trường. Tiêu chuẩn tuyển chọn chủ yếu là bằng cấp tốt nghiệp Đại học quản trị kinh doanh chẳng hạn, hoặc các ngành chuyên môn khác, trình độ sinh ngữ, ... Loại này trúng tuyển được tạm giao các chức vụ tập sự. Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 95 Tương lai của tổ chức thường do loại quản trị viên tiềm năng, nhưng khó đánh giá họ vì ngoài bằng cấp ra, thường là họ chưa có thành tích gì đáng kể. Tuy nhiên, vẫn có thể biết họ qua khả năng giao tiếp, óc chỉ huy điều khiển, tinh thần trách nhiệm,... Một số tổ chức chuyên nghiệp giữ vai trò đánh giá nhân sự được các công ty tuyển dụng mời họ phụ tráh giám khảo trong các cuộc thi tuyển. Đề thi của các trung tâm đánh giá thường tập trung vào 3 loại chính : Trò chơi quản trị (management games) dựa trên nguyên tắc. Nếu A (tình huống quản trị ) thì B (ứng viên xử lý thế nào). Bài tập thảo luận nhóm không có chủ tọa (leaderless group discussion exercise) nhằm phát huy kỹ năng ứng phó hoặc đối phó trong thảo luận, mà không bị sức ép từ giám khảo. Bài tập nhập cuộc (in-basket exercise) tập cho các ứng viên giải quyết các tình huống phức tạp, bằng cách nhập vai vào một kịch bản cho sẵn. Đây là kỹ thuật mô phỏng, còn gọi là kỹ thuật thủ vai (simulation). 4. THỬ VIỆC VÀ ĐỊNH HƯỚNG. Ứng viên sau khi trúng tuyển được giao việc để làm thử, tìm cách thích nghi với sinh hoạt của tổ chức. Lúc này, nhân viên mới trúng tuyển được tổ chức giúp định hướng những gì phải làm và làm như thế nào để đạt hiệu quả tốt. Ở bước này, nhân viên mới cần lưu ý các vấn đề sau : Tìm hiểu các thông tin tổng hợp về nếp sống sinh hoạt của tổ chức. Hiểu biết khái quát lai lịch, mục đích và quá trình hoạt động của công ty mình làm, công ty hiện đang sản xuất cái gì hay chuyên về dịch vụ gì ? Nắm vững (qua tập hướng dẫn giới thiệu công ty = Brochure) về chính sách, đường lối, lãnh vực kinh doanh , qui mô tổ chức của công ty ... Tìm hiểu luật lệ, nội quy và quyền lợi của mình khi hết thời gian tập việc sẽ được chính thức làm gì. Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 96 5. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ. Ở đây chúng ta cần phân biệt : Chương trình đào tạo nhằm củng cố và tăng cường công tác hiện tại của các công nhân, nhân viên không chức danh (non-managers) trong tổ chức . Trái lại, chương trình phát triển nhân sự (human development) nhằm mục đích nâng cao các kỹ năng cần thiết dành cho các quản trị viên để chuẩn bị cho công tác sắp tới của họ. Các chương trình nói trên được tổ chức tiến hành thực hiện kế tiếp bước “ thử việc và định hướng “ đối với các nhân sự mới tuyển, giúp họ (nếu là nhân viên) làm tốt công việc đang đảm nhận, hoặc (nếu là quản trị viên) phát triển các kỹ năng quản trị cần thiết cho tương lai. Một cách khái quát, để xây dựng các chương trình đào tạo của tổ chức quản trị thường chú trọng nghiên cứu các vấn đề sau : — Phân tích các yêu cầu công tác — Đánh giá việc thực hiện công tác. — Phân tích cơ cấu tổ chức (organizational analysis). — Điều tra nguồn nhân lực. Có thể tóm tắt quá trình đào tạo và phát triển nhân sự theo 3 giai đoạn sau đây : a. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc (hướng dẫn hay giới thiệu). Mục tiêu đào tạo giai đoạn này là để nhân viên làm quen với môi trường mới mẻ và tạo tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày