Giải quyết bài toán về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tại khách sạn Á Châu

nh nghiệp của VN trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế như công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ…và lẽ đương nhiên ngành kinh doanh dịch vụ cũng không nằm ngoài cuộc chơi này. Phải thừa nhận rằng, ngành kinh doanh dịch vụ của nước ta trong mấy năm gần đây phát triển không ngừng bằng chứng là lượng du khách quốc tế đến VN tăng lên khá nhanh: Năm 2004 là 2,9 triệu lượt khách; năm 2005 là 3,4 triệu lượt khách quốc tế. Đặc biệt, trong năm 2006 VN tổ chức thành công diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương (APEC), bạn bè quốc tế tới VN nhiều hơn như là một điểm đến an toàn, thân thiện và cũng đầy quyến rũ bởi vẻ đẹp tiềm ẩn, hoang sơ. Những thành tựu mà ngành du lịch đạt được là rất đáng khen ngợi nhưng cũng phải thừa nhận một điều rằng ngành du lịch VN phát triển chưa tương xứng với tiềm năng du lịch, còn những thiếu sót cần phải sửa đổi như chất lượng du lịch còn yếu, thiếu; sản phẩm du lịch chưa đa dạng, phong phú…tình trạng bắt chẹt khách vẫn diễn ra ở rất nhiều điểm du lịch… và một thành phần quan trọng góp phần vào chất lượng dịch vụ phải kể đến đội ngũ cán bộ nhân viên hoạt động trong ngàng du lịch. Đó có thể là hướng dẫn viên, các nhân viên phục vụ trong nhà hàng, khách sạn, nhà nghỉ… hoặc cũng có thể chính là những người dân tại địa điểm du lịch. Chiếm tỉ trọng lớn về số lượng lao động hoạt động trong ngành du lịch là đội ngũ nhân viên làm trong nhà hàng, khách sạn. Để có được đội ngũ lao động chất lượng cao, nhiệt tình trong công việc thì công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến chất lượng của đội ngũ nhân viên. Khách sạn Á Châu là khách sạn tư nhân được thành lập năm 1995, tuy là khách sạn tư nhân nhưng đã thu hút được một lượng lớn khách đến nghỉ ngơi, thể hiện qua công suất sử dụng buồng bình quân đạt từ 70% đến 85%. Có rất nhiều nhân tố để đạt được kết quả như trên nhưng theo em có một nhân tố được đặt lên hàng đầu cần phải nghiên cứu, đó là hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Á Châu. Đây chính là lí do em quyết định lựa chọn đề tài: “Giải quyết bài toán về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tại khách sạn Á Châu”. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là chỉ ra được thực trạng hoạt động về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu và đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu trong chuyên đề tốt nghiệp này là vấn đề quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu. Phương pháp nghiên cứu của chuyên đề tốt nghiệp là phương pháp điều tra thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra thu thập thông tin, thông qua quan sát, nhìn nhận để từ đó đi phân tích thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực và đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu. Nội dung nghiên cứu. Gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Chương 2: Thực trạng về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu. Chương 3: Một số kiến nghị nhằm giải bài toán về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu một cách hiệu quả hơn. Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. 1.1. Tổng quan về hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.1.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn. Trong kinh doanh khách sạn, hai tiến trình sản xuất và tiêu thụ các dịch vụ thường đi liền với nhau. Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn phải trả tiền trực tiếp, nhưng một số dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, làm vui lòng họ và từ đó tăng khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Ví dụ như dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ vận chuyển… Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn-căn hộ, motel… Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất và là cơ sở kinh doanh lưu trú chính với các đặc trưng các cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “kinh doanh khách sạn”. Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sơ cung cấp các dịch vụ trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Như vậy, khi nói đến hoạt động kinh doanh khách sạn là bao gồm hoạt động kinh doanh lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách”. 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn. Bất kì một lĩnh vực hoạt động kinh doanh nào bao giờ cũng có những đặc điểm riêng của từng ngành và kinh doanh khách sạn cũng có những đặc điểm đặc thù mà chỉ riêng nó mới có. Cụ thể: 1.1.2.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới. Vậy, rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kĩ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch. 1.1.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn. Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao. Ngoài ra, đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn rất lớn. 1.1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được, mà chỉ được phục vụ bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa khá cao. Thời gian phục vụ lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ trong ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này, các nhà quản lý trong khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không ảnh xấu tới chất lượng phục vụ của khách sạn. Khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình. Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức đối với họ. 1.1.2.4. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế-xã hội, quy luật tâm lý của con người… Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra những sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi. Dù sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu kĩ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn, từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả. Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với khách không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động, mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý trong sự vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó ra sao. Cùng với những đặc điểm chung của kinh doanh khách sạn, kinh doanh ăn uống trong khách sạn cũng có một nét đặc trưng cơ bản như: ● Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương và các khách này có thành phần rất đa dạng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khách sạn phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán của khách du lịch mà không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của địa phương. Mội sự coi thường tập quán ăn uống của khách đều dẫn đến mức độ thấp trong việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách và từ đó ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. ● Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch, kể cả các bữa ăn chính (ăn sáng, ăn trưa và ăn tối) và các bữa ăn phụ, phục vụ đồ uống. ● Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu ăn uống thuận lợi cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn: như tổ chức phục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích nhất như ngoài bãi biển, ở các trung tâm thể thao, các phòng họp… gọi là phục vụ tại chỗ. ● Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho khách. Vì thế, ngoài các dịch vụ ăn uống, các doanh nghiệp khách sạn còn chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách và kết hợp những yếu tố dân tộc cổ truyền trong cách bày trí kiến trúc, cách mặc đồng phục của nhân viên phục vụ hay ở hình thức của các dụng cụ ăn uống và các món ăn đặc sản của nhà hàng. 1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực được sử dụng trong khách sạn. Trước hết, để nghiên cứu những đặc điểm của nguồn nhân lực được sử dụng trong khách sạn thì ta đi tìm hiểu sản phẩm của khách sạn có những đặc trưng gì khác biệt, nó ảnh hưởng ra sao tới đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn. Với cách tiếp cận sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm của khách sạn có những đặc tính của dịch vụ trọn gói, chúng ta có thể tóm lược các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của khách sạn trong các đặc điểm vô hình, không thể lưu kho cất trữ, tính cao cấp, tính tổng hợp, có sự tham gia trực tiếp của người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật: ● Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình. Do sản phẩm khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất không thể nhìn thấy hay sờ thấy cho nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra được chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua. Người ta cũng không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thông thường khác, điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống kênh phân phối sản phẩm của khách sạn bởi lẽ chỉ có sự vận động một chiều trong kênh phân phối theo hướng: khách phải tự đến khách sạn để tiêu dùng dịch vụ. Đây là một đặc điểm gây khó khăn không nhỏ trong công tác maketing khách sạn. Đồng thời cho thấy sự cần thiết phải tiến hành các biện pháp thu hút khách đối với khách sạn nếu muốn tồn tại và phát triển trên thị trường. ● Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được. Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn là gần như trùng nhau về không gian và thời gian. Hay nói cách khác, sản phẩm khách sạn có tính “tươi sống” cao. Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn cũng giống như sản phẩm của ngành hàng không. Một máy bay có tổng số 100 chỗ ngồi, nếu mỗi chuyến bay chỉ bán được 60 vé thì xem như đã có 40 chỗ không bán được hay còn gọi là đã “bị ế mất 40 chỗ” trên chuyến bay đó. Nói một cách khác là hãng hàng không đã không bù đắp được các chi phí cố định cho 40 chỗ ngồi trong chuyến bay đó. Mỗi đêm nếu khách sạn có những buồng không có khách thuê có nghĩa là khách sạn đã bị “ế” số lượng buồng đó. Người ta không thể “ bán bù ” trong đêm khác được. Do đó các khách sạn phải luôn tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng buồng bán ra mỗi ngày. ● Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp. Khách của các khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thông thường. Vì thế yêu cầu đòi hỏi của họ về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong thời gian đi du lịch là rất cao. Vì vậy các khách sạn không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao nếu muốn bán sản phẩm của mình cho đối tượng khách hàng rất khó tình này. Hay nói cách khác, các khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có thể dựa trên cơ sở luôn đảm bảo cung cấp những sản phảm chất lượng cao mà thôi. ● Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao. Tính tổng hợp này xuất phát từ đặc điểm của nhu cầu của khách du lịch. Vì thế trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn chúng ta đã thấy có nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ khách sạn. Đặc biệt là các dịch vụ bổ sung, và các dịch vụ bổ sung giải trí đang ngày càng có xu hướng tăng lên. Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn với khách hàng mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường thường phải tìm mọi cách để tăng “tính khác biệt” cho sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ bổ sung không bắt buộc. ● Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng. Sự hiện diện trực tiếp của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc các khách sạn phải tìm cách để “kéo” khách hàng (từ rất nhiều nơi khác nhau) đến với khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra các nhà quản lý còn phải luôn đứng trên quan điểm của người sử dụng dịch vụ từ khi thiết kế, xây dựng bố trí cũng như mua sắm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí nội thất bên trong và bên ngoài cho một khách sạn. ● Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó. Ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân thủ theo đúng pháp lệnh du lịch, nghị định của chính phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống. Thông tư hướng dẫn của Tổng cục du lịch và thõa mãn các điều kiện về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng cục du lịch Việt Nam. Những đặc tính về sản phẩm của khách sạn trên đây ảnh hưởng rất lớn đến những đặc điểm nguồn nhân lực được sử dụng trong kinh doanh khách sạn, cụ thể nguồn nhân lực được sử dụng trong khách sạn có một số đặc điểm sau: ● Lao động trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Vì sản phẩm tại khách sạn hầu như rất ít, kéo theo số lao động tham gia vào sản xuất cũng không nhiều. Thay vào đó để tạo ra các dịch vụ trong khách sạn thì đòi hỏi số lao động dịch vụ nhiều, điều này khiến số lao động dịch vụ chiếm phần lớn trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Thêm vào đó, hoạt động của khách sạn khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian, đó là chưa kể đến sự có mặt của người tiêu dùng. ● Tính chuyên môn hóa cao trong sử dụng lao động khách sạn. Trong khách sạn có rất nhiều loại công việc khác nhau, từ những công việc quản lý, hành chính đến những việc lao động chân tay trực tiếp như vận chuyển, khuân vác hành lý… Mỗi công việc đó dù lớn hay nhỏ đều có tính chuyên môn hóa cao, đòi hỏi người lao động phải được đào tạo chỉ dẫn. Khách sạn mất đi người lao động vì bất kỳ nguyên nhân nào thì khách sạn cũng không thể dễ dàng thay thế họ bởi khi tuyển được người khác vào làm cùng vị trí thì những người mới đó cũng cần có thời gian để học hỏi, để hiểu công việc. Nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành. ● Cường độ công việc nhiều khi không đồng đều, mang tính thời điểm cao. Ở đây muốn nói đến tính thời vụ trong hoạt động kinh doanh khách sạn ảnh hưởng ra sao đến lao động. Do tính thời vụ mà lao động trong khách sạn khi bước vào mùa vụ nhiều khi phải đảm đương một khối lượng công việc rất lớn, phức tạp trong một đơn vị thời gian. Điều này dễ gây ra những áp lực cho người lao động vì phải hoàn thành công việc đó trong khi vẫn phải đảm bảo chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Ngược lại, tại những mùa thấp điểm trong năm thì công việc có thể lại không nhiều. Chính vì vậy mà gây ra cho nhà quản lý là làm sao phải giải quyết được tính mùa vụ, bố trí sắp xếp người lao động sao cho hợp lý. ● Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Là ngành dịch vụ, khách hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn với hai dịch vụ đặc trưng là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Khi khách hàng tiêu dùng những sản phẩm trên thì cũng là lúc người lao động phải có trách nhiệm phục vụ, mà trong thời gian này thì người lao động cũng có nhu cầu được ăn, ngủ. Thêm vào đó, khách hàng khi đi du lịch thì hoạt động nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí của họ có thể diễn ra vào bất kỳ thời gian nào trong ngày, trong tuần, trong tháng, trong năm nên nhân viên phục vụ phải luôn sẵn sàng để có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Điều này gây ra những khó khăn cho không chỉ người quản lý mà còn tác động trực tiếp tới người lao động khi thời gian làm việc của họ phải phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. ● Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, hình thức rất khác nhau. Về độ tuổi, nói chung lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình. Chính vì vậy mà khi người lao động đến một độ tuổi không thích hợp cho vị trí công việc họ đang làm thì nhà quản lý phải tìm ra biện pháp để giải quyết tình huống này sao cho hợp lý. Về giới tính, có những công việc đặc trưng đòi hỏi loại giới tính nhất định như nhân viên khuôn vác hành lí cho khách cần phải có sức khỏe, vì vậy nam giới thích hợp công việc này hơn. Có những công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn thẩn, chu đáo như nhân viên buồng lại tỏ ra thích hợp với nữ giới. Trình độ chuyên môn, hình thức của lao động trong khách sạn cũng không đồng đều nhau. Ví dụ như nhân viên lễ tân đòi hỏi phải được đào tạo bài bản về ngoại ngữ, về chuyên môn đó là kiến thức về lễ tân, về thị trường, về thanh toán quốc tế, về cách đón tiếp và phục vụ khách…Đồng thời cũng yêu cầu họ có ngoại hình ưa nhìn để gây thiện cảm với khách khi tiếp xúc. Trong khi đó, đối với một nhân viên pha chế và phục vụ đồ uống thì yêu cầu người này phải có kiến thức về đồ uống tự nhiên và đồ uống pha chế, đồ uống có cồn nhẹ, trung bình và nặng; các dòng rượu cơ bản để pha chế cocktail, pha chế cocktail như thế nào… Tất cả những đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn phải đáp ứng được những yêu cầu sau: Một là vừa tiết kiệm lao động, vừa đảm bảo chất lượng lao động trong khách sạn có hệ thống luân chuyển lao động cao, có xu hướng tăng và lớn hơn các lĩnh vực khác. Hai là định mức cho người lao động, xác định cụ thể nhiệm vụ cho từng chức danh, đảm bảo tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần. 1.3. Hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn 1.3.1. Khái niệm hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn. Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề có liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “ quản trị nguồn nhân lực”. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại đối với bất cứ một tổ chức nào. Có thể khẳng định quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành của khoa học quản trị, bộ phận không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quản trị quan trọng bậc nhất của khách sạn, có thể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì tỉ lệ thay đổi nhân công ở các vị trị là rất sớm (hệ số luân chuyển lao động cao) so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Mặt khác sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Ta có thể định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn như sau: Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động con người của khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn. Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan tới công tác tổ chức thu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu,sắp đặt nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. 1.3.2. Mục tiêu quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn. Đối với các khách sạn nói riêng, các tổ chức kinh tế xã hội nói chung, công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực có ba mục tiêu cơ bản sau: ● Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh. ● Đáp ứng nhu câu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực. Cá nhân được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn. ● Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tư tưởng quản lý và phát triển của khách sạn. 1.3.3. Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Ngành khách sạn được tạo thành bởi các đơn vị kinh doanh khác nhau về qui mô và loại hình. Các khách sạn nhỏ có thể cho rằng không cần đến một giám đốc hay chuyên gia quản trị nhân lực riêng biệt. Dù khách sạn có quy mô lớn hay nhỏ đều phải coi trọng chức năng quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Sự khác biệt ở chỗ trong bộ máy tổ chức của khách sạn có bộ phận chuyên môn riêng với các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay chức năng chức năng kiêm nhiệm của chủ khách sạn giám đốc hay trưởng các bộ phận. Yếu tố quan trọng nhất tạo ra dịch vụ khách sạn là con người. Chất lượng người lao động trong khách sạn quyết định chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng và quyết định sự thành công của khách sạn trên thị trường. Quản lý ở mỗi cấp trong khách sạn suy cho cùng đều phải vào khách của khách sạn. Đây là một yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra sức cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Khách sạn chỉ có thể tồn tại và phát triển bằng cách thu hút, đào tạo và khích lệ những người có năng lực thông qua việc thực hiện tốt chức năng quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chức năng về quản lý và công tác đào tạo bồi dưỡng người lao động của khách sạn. Bộ phận này chịu trách nhiệm quan hệ phối hợp nhân lực trong nội bộ khách sạn, tạo điều kiện tốt cho mọi người làm việc theo đúng chức danh mà cá nhân đảm nhận, tăng cường sự đoàn kết gắn bó, xây dựng văn hóa truyền thống của khách sạn. Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan tới công tác tổ chức thu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. 1.3.4. Nội dung quản trị và sử dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn. Nội dung quản trị và sử dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn bao gồm: Phân tích nhiệm vụ. Mô tả công việc. Tuyển mộ và tuyển chọn. Bổ nhiệm và giao nhiệm vụ. Tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện. Huấn luyện. Quản lý phân phối thu nhập của người lao động. Nghiên cứu thực hiện và vận dụng bộ luật lao động. Người lao động bỏ việc và chấm dứt hợp đồng lao động. Chí phí lao động và năng suất. Quản lý con người. Quá trình quản trị nguồn nhân lực của khách sạn có thể được khái quát bằng sơ đồ dưới đây: Phân tích nhiệm vụ Định hướng Huấn luyện Đánh giá Thăng tiến Lựa chọn Mô tả công việc Chuẩn hóa năng xuất Quảng cáo Chiêu mộ (Nguồn : TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.s Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. NXB Lao động xã hội 2004, trang 118). 1.3.4.1. Phân tích nhiệm vụ ( Task analysis). Nguyên tắc của việc phân tích nhiệm vụ của từng chức danh phải có sự liên kết kỳ vọng bảo đảm được sự thống nhất của năm thành phẩn kỳ vọng của người sử dụng, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiệp, kỳ vọng của xã hội, kỳ vọng của khách hàng. Sự chênh lệch của năm kỳ vọng này càng tiến tới trong bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Kỳ vọng của người lao động Kỳ vọng của người sử dụng lao động Kỳ vọng của khách hàng Kỳ vọng của xã hội Kỳ vọng của đồng nghiệp Hình 1.1. Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ giữa các thành phần. ( Nguồn : TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.s Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình quản trị doanh khách sạn. NXB lao động xã hội 2004, trang 118). Thực chất của việc phân tích nhiệm vụ là một tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh trong khách sạn. Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản lý trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của một chức danh cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, kỹ năng và điều kiện làm việc. Việc phân tích công việc của các chức danh chính trong khách sạn được thực hiện từ góc độ của khách để thiết kế công việc có thể là chuyên môn hóa, luân phiên, mở rộng công việc hoặc kết hợp. Phân tích nhiệm vụ bắt đầu từ khi khách đến khách sạn, nhân viên gác cửa chào khách, mang hành lý cho khách vào quầy lễ tân( quấy đón tiếp)…..cho đến khi khách ra khỏi khách sạn. Để phân tích nhiệm vụ đòi hỏi chuyên gia quản lý nhân sự phải có các kỹ năng và kỹ thuật khác nhau để thu thập và phân tích thông tin. Các phương pháp thu thập thông tin thường dùng và phổ biến hiện nay là: Phương pháp quan sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn cá nhân hay tập thể. Việc phân tích nhiệm vụ có thể dựa vào: Năng lực xử lý trong quá trình thực hiện nhiệm vụ: sử dụng thông tin, quan hệ cá nhân khác, các thao tác cụ thể . Chức vụ, nội dung Theo cấp bậc kỹ thuật: chức danh, bậc thợ, nội dung. Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị nhân lực, nó còn đặc biệt quan trọng hơn đối với các khách sạn mà trong đó sản phẩm chủ yếu là dịch vụ . Một trong các nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động thấp, nhân viên dẫm chân lên nhau, tranh công đổ tội, không biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của ai, các khách sạn chưa áp dụng một cách thường xuyên đầy đủ và có hiệu quả công cụ này. 1.3.4.2. Mô tả công việc ( Job descriphons and job specifications). Thông thường việc phân tích nhiệm vụ và công việc được phê chuẩn và liệt kê từng nhiệm vụ cụ thể thì việc phân tích công việc trở thành bản mô tả công việc mà một chức danh nào đó phải thực hiện. Ví dụ: mô tả công việc của một nhân viên gác cửa khách sạn như sau: chỉ dẫn khi ô tô đến, mở cửa, chào đón, bốc dỡ hành lý , chờ khách làm thủ tục nhập buồng, tháp từng khách và chuyển hành lý của khách vào buồng. Bản mô tả công việc là liệt kê cô đọng và chính xác những việc mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phải thực hiện. Bản mô tả công việc cho biết người mang chức danh đó phải làm gì, bằng cách nào, các kiến thức, kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện….. Bản mô tả công việc như là cơ sở có tính pháp lý để quản lý người lao động, là một trong những công việc c._.ó thể sử dụng để đo lường việc thực hiện bổn phận của người lao động theo từng chức danh mà họ đảm nhiệm. Cấu trúc của bản mô tả công việc: Chức danh Bộ phận Người lãnh đạo trực tiếp Chức danh chính Chức danh hỗ trợ Khả năng, kỹ năng, kiến thức Tiêu chuẩn đào tạo ( bằng cấp ). Thời gian và điều kiện làm việc. 1.3.4.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động (Productivity standards). Tiêu chuẩn hóa định mức có thể xây dựng cho từng chức danh: cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Năng suất lao động là số giờ lao động cần thiết của một nhân viên để cung cấp một dịch vụ nào đó cho khách. Việc tăng năng suất xảy ra khi: ● Cùng một số lượng nhân viên và cùng một chất lượng phục vụ được cung cấp cho lượng khách nhiều hơn. ● Cùng một số khách nhất định được phục vụ bởi một số lượng nhân viên ít hơn. ● Cùng một số lượng nhân viên cung cấp nhiều dịch vụ hơn cho một lượng khách cố định. Tính năng suất lao động bình quân bằng cách phân tích mối quan hệ giữa tổng doanh thu với tổng chi phí cho việc sử dụng lao động hoặc tổng doanh thu với tổng số lao động, tổng số lượt khách phục vụ tổng số nhân viên ở từng bộ phận trong bộ máy tổ chức của khách sạn hoặc chi phí tiền công / doanh thu x 100%. Phần trăm chi phí gia tăng hay giảm sút năng suẩt lao động của khách sạn. Thông qua việc tiêu chuẩn hóa năng suất lao động để xác định số lao động cần thiết cho từng bộ phận trong khách sạn tương thích với cầu ở từng thời điểm kinh doanh để có kế hoạch và điều động nguời lao động. Việc xác định định mức lao động trong kinh doanh khách sạn là rất khó khăn. Một mặt bởi tính phức tạp tỷ mỉ khó áp dụng kỹ thuật hiện đại trong phục vụ, một mặt mâu thuẫn giữa hiệu quả và chất lượng, nếu lao động nhiều tăng chi phí thì hiệu quả kinh doanh giảm nhưng chất lượng phục vụ có thể tăng. Vì đặc điểm của dịch vụ khách sạn cần đầu tư nhiều về số và chất lượng của lao động. Đầu tư cho lao động chính là đầu tư về chất lượng phục vụ tại khách sạn . Định mức lao động trong khách sạn theo hai dạng chính: Định mức lao động trung bình chung và định mức lao động trung bình bộ phận. Định mức lao động trung bình chung tức là xác định số lượng nhân viên cần thiết để thực hiện kinh doanh 1 buồng trong một năm kinh doanh. Theo thống kê của sở du lịch Hà Nội về định mức lao động chung ở một số khách sạn đóng trên địa bàn Hà Nội thì có kết quả như sau: Khối khách sạn sở hữu liên doanh hạng khách sạn 3 đến 5 sao lao động bình quân 1,61 người/một buồng, thu nhập bình quân 1,35 triêu đồng/1 người /1 tháng; Khối khách sạn thuộc sở hữu nhà nước hạng 2 đến 3 sao, lao động bình quân 1,64 người/1 buồng, thu nhập bình quân 1,1 triệu đồng/1 người /1 tháng; Khối khách sạn tư nhân, khách sạn chưa được xếp sao 0,89 người/1 buồng, thu nhập bình quân 0.8 triệu đồng/1 người/1 tháng. Định mức lao động trung bình bộ phận tức là xác định khối lượng công việc mà một công nhân phải thực hiện trong một đơn vị thời gian (thường là 8 tiếng cho một ca làm việc). Việc định mức này thường áp dụng cho các chức danh tại bộ phận lao động trực tiếp kinh doanh trong khách sạn như bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar. Khi xây dựng mức lao động của khách sạn cần đưa vào các căn cứ sau: ● Dựa trên quy trình tổ chức của từng bộ phận. ● Dựa trên số lượng, chủng loại cơ cấu của dịch vụ bổ xung đi kèm. ● Đặc điểm tiêu dùng của thị trường mục tiêu. ● Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu dùng sản phẩm khách sạn. ● Thống kê định mức lao động của khách sạn qua từng thời kỳ. ● Thống kê định mức lao động của các khách sạn cạnh tranh. ● Định mức lao động trung bình của các khách sạn tiên tiến làm ăn có hiệu quả trong vùng. ● Lấy ý kiến của các nhân viên trong bộ phận phục vụ trực tiếp. ● Khả năng đáp ứng của khoa học công nghệ. 1.3.4.4 Chiêu mộ và tuyển chọn (Recruitment anh selection). Chiêu mộ, thực chất của công việc này là quảng cáo để thu hút người lao động đến với khách sạn, để hoạt động này thành công và có hiệu quả cần có: ● Kế hoạch cụ thể, rõ ràng. ● Dự kiến các nguồn cung cấp lao động. ● Lựa chọn hình thức, phương tiện, tần suất, nội dung của quảng cáo. ● Thời gian, hình thức, thủ tục tiếp nhận hồ sơ. ● Qúa trình chiêu mộ được tiến hành như thế nào. ● Xác định chỉ tiêu và chất lượng chiêu mộ dựa vào nhu cầu lao động của khách sạn và bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên (thể chất, giáo dục, kinh nghiêm, kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật, các phẩm chất cá nhân, yêu cầu điều kiện ăn ở, đi lại, thời gian làm việc). ● Chiêu mộ tại chỗ (bên trong khách sạn). ● Chiêu mộ từ bên ngoài khách sạn. ● Chi phí cho hoạt động chiêu mộ. ● Quảng cáo. Sau khi thực hiện các công việc của chiêu mộ tiến hành tuyển chọn. các công việc cần tiến hành trong quá trình tuyển chọn: ● Công tác chuẩn bị. ● Tuyển chọn chính thức (phỏng vấn sơ bộ, xét đơn xin việc, trắc nghiệm ứng cử viên, kiểm tra lý lịch, khám sức khỏe, quyết định tuyển dụng). 1.3.4.5 Bổ nhiệm và giao việc (Appointment and introduction). Sau khi có kết quả tuyển chọn bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiêm gửi kết quả và thư người trúng tuyển đến nhận việc. Trước khi giao nhiệm vụ cho nhân viên cần làm các thủ tục như trao quyết định bổ nhiệm và các giấy tờ có liên quan. Giới thiệu về khách sạn bao gồm: Truyền thống, khách hàng, sản phẩm, tôn chỉ mục đích, bộ máy tỗ chức, kỷ luật lao động, nội dung đảm bảo an ninh an toàn, phòng cháy chữa cháy, nội quy của khách sạn). 1.3.4.6. Đánh giá việc thực hiện (Peryormance appraisal). Đánh giá việc thực hiện có tác dụng so sánh giữa công việc đã được thực hiện của người lao đông so với bảng thết kế công việc tương ứng với chức danh của loại công việc đó. Đánh giá công việc được thực hiện theo nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao động thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khác, giúp người lao động điều chỉnh, sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, kích thích, động viên người lao động thông qua việc đánh giá, ghi nhận những ưu điểm của họ, hỗ trợ để phát triển, cung cấp những giữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng tiến, tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Phương pháp tiếp cận: Đánh giá kết quả đầu ra, hoặc đánh giá các yếu tố đầu vào, hoặc kết hợp cả hai. Việc tiến hành đánh giá bao gồm: ● Xây dựng hệ thống đánh giá . ● Tổ chức đánh giá. ● Đánh giá thông qua phỏng vấn. ● Các điều cần chú ý có và không khi đánh giá. 1.3.4.7 Đào tạo nghề nghiệp (Training). Mục tiêu là phải tạo nghề nghiệp cho nhân viên. Nội dung huấn luyện. Hình thức đào tạo: Đào tạo mới (Apprentice), học việc (Simulation), tham gia khóa bồi dưỡng (Certification), đào tạo tại chỗ bằng cách kèm cặp của thợ cả (On the job training), bồi dưỡng nghề nghiệp theo các khóa đào tạo hoặc tự học (Off the job training). Do đó cần phân tích nhu cầu huấn luyện và hiệu quả của các hình thức huấn luyện dể lựa chọn hình thức đào tạo nhân viên thực thi các công việc trong khách sạn cho thích hợp. 1.3.4.8 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác dụng so sánh công việc đã thực hiện của nhân viên so với bản thiết kế tương ứng theo chức danh công việc của công việc đó. Hoạt động này nhằm nhiều mục đích khác nhau như : giúp nhân viên chỉnh sửa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc, cung cấp thông tin cho nhân viên, kích thích động viên người lao động thông qua việc đánh giá, ghi nhận những ưu điểm của họ, hỗ trợ phát triển, cung cấp dữ liệu để trả lương đào tạo lại, thăng tiến. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau: ● Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. ● Đo lường sự thực hiện công việc. ● Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. ● Thông tin phản hồi với nhân viên và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Hình sau đây cho thấy mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá với các mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thực tế thực Đo lường sự thực Thông tin phản hồi Đánh giá thực Tiêu chuẩn thực Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên (Nguồn: William Werther, Keith David, Human Resaurces and Personel Management, Irwin Mac Graw_Hill, 1996, trang 334). Hình trên cho thấy quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc trong khách sạn thường được diễn ra theo trình tự như sau: Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung gian của đánh giá. Đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên theo các khía cạnh đã được xác định trước của công việc. Trong toàn bộ khách sạn cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Thông tin phản hồi về kết quá đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc hội thảo chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận đó có thể được gọi là cuộc phỏng vấn đánh giá. Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng tương lai của họ. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về quy luật hay các nhu cầu đào tạo phát triển. 1.3.4.8. Khuyến khích tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Những khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần là một trong những yếu tố quyết định trong việc có thúc đẩy nhân viên làm việc có động lực hay không. Tạo động lực cho nhân viên là việc xây dựng và thực thi các chính sách biện pháp nhằm mục đích khuyến khích nhân viên chủ động tích cực và sáng tạo để hoàn thành công việc được giao theo chức danh, làm cho tất cả thành viên trong khách sạn đều có mong muốn làm vui lòng khách hàng. Có thể tóm tắt hệ thống tạo động lực cho nhân viên bằng sơ đồ sau: Công cụ tạo động lực Vật chất Tinh thần Lương cơ bản Phụ cấp Phúc lợi Điều kiện làm việc Cơ hội thăng tiến Thưởng Hình 1.2 - Hệ thống các công cụ tạo động lực. (Nguồn:TS Nguyễn Văn Mạnh, Ths Hoàng Thị Lan Hương, Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB lao động xã hội, 2004,trang 129). Khuyến khích vật chất chính là tạo thu nhập cho người lao động thu nhập của người lao động bao gồm các khoản tiền lương, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Tiền lương là khoản tiền trả cho người lao động khi hoàn thành công việc nào đó:tiền lương cơ bản xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong điều khiển lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương theo quy định bằng đơn giá của tiền lương nhà nước nhân hệ số lương theo từng chức danh mà người lao động được hưởng. Việc phân phối tiền lương có thể dựa vào thời gian làm việc (theo ngày công hoặc theo giờ công của người lao động), theo hệ số (gồm các hệ số giờ công, chức vụ, cấp bậc, thành tích, thâm niên, môi trường độc hại, làm thêm giờ) hoặc thực hiện khoán lương theo từng bộ phận. Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt công việc của mình. Các hình thức thưởng có thể sử dụng trong khách sạn như:thưởng năng suất, tiết kiệm, chất lượng, sáng kiến, theo kết quả kinh doanh, về lòng trung thành với khách sạn… Cơ cấu thu nhập hàng tháng của người lao động bằng lương cơ bản cộng phụ cấp cộng tiền thưởng. Phúc lợi: khoản này phụ thuộc vào luật lao động, khả năng tập quán của từng khách sạn. Phúc lợi của khách sạn thường là bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, hưu trí, nghỉ lễ,nghỉ tết. Khuyến khích tinh thần bao gồm việc tạo môt trường lao động cạnh tranh công bằng, môi trường ở đó mà người lao động có thể làm việc theo hết khả năng của mình, có nhiều cơ hội thăng tiến cho ngưởi lao động. Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay thì yếu tố lại giữ một vai trò quan trọng giữ chân người lao động, đặc biệt là những người lao động giỏi. 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn. 1.4.1. Nhân tố bên ngoài. ● Tình hình phát triển du lịch của một quốc gia. Những quốc gia có ngành du lịch phát triển thì số lượng lao động được sử dụng trong ngành du lịch rất cao, ngược lại quốc gia nào có ngành du lịch phát triển thấp thì số lượng lao động sử dụng trong ngành cũng thấp. Điều này chứng tỏ tình hình phát triển du lịch của một quốc gia có ảnh hưởng đến nguồn lao động của quốc gia đó, và từ đó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. ● Tình thời vụ của hoạt động du lịch. Nhân tố này gây ra nhiều khó khăn cho ngành kinh doanh du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng. Khó khăn lớn nhất mà ngành kinh doanh khách sạn gặp phải đó là vấn đề sử dụng nhân viên. Vào những thời điểm chính vụ, số lượng nhân viên cần huy động rất lớn để đảm bảo phục vụ khách du lịch được chu đáo, nhiều khi khách sạn phải tuyển thêm nhân viên. Nhưng ngoài thời vụ, nếu vẫn duy trì cơ cấu số lượng lao động như thời vụ sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn vì số lượng lao động dư thừa do không có việc sẽ tăng quỹ lương lên. Để khắc phục tình trạng này, các khách sạn phải tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho hiệu quả, tạo sự thu hút lớn đối với khách hàng trong mọi thời điểm để khắc phục tính thời vụ trong năm, áp dụng những biện pháp để quản lý và sử dụng lao động một cách khoa học phù hợp với yêu cầu thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh khách sạn. ● Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, nhà quản lý không chỉ cạnh tranh về khách hàng mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá – đó là người lao động. Người lao động là tài sản quý giá nhất của tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Vì thế, các cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh phải biết giữ gìn, duy trì và phát triển nguồn tài nguyên này. ● Pháp luật. Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các ngành và mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân. Trong đó có ngành kinh doanh khách sạn, và đặc biệt luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong khác sạn. Như pháp luật đã quy đinh, các cơ sở kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng không được tuỳ tiện sử dụng người lao động, đặc biệt là với những mục đích trái pháp luật và đạo đức. Công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn phải đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ chính sách của nhà nước và khách sạn như chính sách tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm… 1.4.2. Nhân tố bên trong. Kiểu, loại, quy mô, thứ hạng của khách sạn có ảnh hưởng đến việc tổ chức các thể loại, dịch vụ khác nhau trong khách sạn. Do đó, ảnh hưởng tới tổ chức quản lý lao động và các khâu nghiệp vụ của khách sạn. Quy mô khách sạn quyết định đến số lượng và phương thức tổ chức quản lý lao động. Quy mô khách sạn lớn thì số lượng lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhiều, còn quy mô khách sạn nhỏ thì lượng lao động không nhiều. Tuy nhiên con số này có thể thay đổi phụ thuộc vào tính thời vụ của hoạt động du lịch. Thứ hạng của khách sạn quyết định đến số lượng và chất lượng các dịch vụ trong khách sạn. Do đó trong quyết định đến cơ cấu và chất lượng của đội ngũ lao động từ đó ảnh hưỏng trực tiếp tới công tác quản trị nguồn nhân lực. ● Phẩm chất và năng lực của đội ngũ các cán bộ quản lý lao động. Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới việc tổ chức và phân công lao động, với các cán bộ quản lý thực sự có năng lực sẽ biết cách bố trí lao động một cách hợp lý, phù hợp với tính chất của từng công việc cụ thể, biết cách tổ chức và phân công lao động một cách khoa học, đạt hiệu quả cao. Trước hết, các cán bộ quản lý lao động trong khách sạn cẩn phải có khả năng phân tích cơ cấu đội ngũ lao động nhằm tác động đến công tác đào tạo sử dụng lao động như: số lượng và chất lượng lao động trong khách sạn thừa thiếu bao nhiêu, có cần phải tuyển dụng và đào tạo mới không? Tình trạng sức khỏe của nhân viên… Tiếp đó, các cán bộ quản lý lao động trong khách sạn cần phải có khả năng tổng hợp tốt. Mặc dù việc phân tích tình hình và nghiệp vụ của mỗi lao động không giống nhau, nhưng kết quả cuối cùng của việc phân tích đó phải cung cấp được những thông tin cho lãnh đạo xử lý, từ đó mà người lãnh đạo mới đề ra được quyết định quản lý đúng đắn trong kinh doanh. Như vậy, có thể thấy rằng các cán bộ quản lý lao động trong khách sạn cần phải có khả năng tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến hoạt động nhân lực trong khách sạn. Để có khả năng này, các cán bộ quản lý lao động trong khách sạn cần phải được đào tạo theo đúng chuyên ngành. Không những thế, họ phải có khả năng thích nghi và nghị lực tốt, cần phải biết lắng nghe ý kiến của nhiều người. Ngoài ra hoạt động của họ là hoạt động liên quan đến việc quản lý con người nên các cán bộ quản lý lao động trong khách sạn cần phải khách quan, thẳng thắn, không thiên vị, lành mạnh, không tham ô, hối lộ… 1.5 . Ý nghĩa của công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng nằm trong tổng thể cơ cấu tổ chức bộ máy của một khách sạn.Bộ phận quản trị nguồn nhân lực quan hệ trực tiếp tới đội ngũ người lao động, và đồng thời có ảnh hưởng lớn đến đối tượng này theo lý thuyết Marketing thì khách hàng là những người tạo ra lợi nhuận cho khách sạn, chính vì thế khách hàng của khách sạn bao gồm hai đối tượng là “ khách hàng bên trong” và “khách hàng bên ngoài”, khách hàng bên trong ở đây chính là đội ngũ công nhân viên của khách sạn. Khách hàng bên trong có tác động đến lợi nhuận của khách sạn dựa trên hai yếu tố chính là tăng doanh thu và giảm chi phí. Nhân tố thứ nhất là khách hàng bên trong khách sạn làm tăng doanh thu khi công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: tuyển mộ và tuyển dụng, bố trí xắp xếp và đào tạo… các hoạt động này mà thực hiện tốt sẽ tạo ra được đội ngũ lao động có tay nghề cao, chuyên môn vững vàng, làm việc tâm huyết với khách sạn. Và đó chính là nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ và ảnh hưởng tới sự hài lòng của đối tượng khách hàng bên ngoài. Từ đó, số lượng khách hàng tăng lên, doanh thu cũng sẽ tăng theo. Nhân tố thứ hai là khách hàng bên trong khách sạn làm giảm chi phí khi công tác quản trị nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả. Yếu tố đầu tiên phải nói đến, đó là giảm chi phí khi hệ số luân chuyển lao động thấp. Đó là giảm chi phí tuyển mộ tuyển dụng, giảm chi phí đào tạo và đào tạo lại… Không những thế còn tạo được đội ngũ lào động gắn bó lâu dài với khách sạn. Tất cả các nhân tố trên cho thấy bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng quyết định đến thành công hay sự tồn tại của khách sạn. Vì lẽ đó mà chăm lo và làm cho bộ phận này hoạt động hiệu quả là chìa khóa quan trọng đưa khách sạn đạt được những mục tiêu trong kinh doanh. 1.6. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, ngoài chỉ tiêu năng suất lao động bình quân, cần tiến hành phân tích các khía cạnh sau: ● Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối quan hệ với doanh thu của khách sạn bằng chỉ số. Công thức tính chỉ số phân tích: I1= Trong đó: Ti: là lao động của kỳ phân tích. Tb: là lao động kỳ trước. D1 là doanh thu của kỳ phân tích. D0 là doanh thu của kỳ trước. Nếu I1<1 Tiết kiệm lao động so với kỳ trước. I1>1 Tăng phí lao động so với kỳ trước. I1=1 Không thay đổi so với kỳ trước. Từ đó suy ra số lao động tiết kiệm (Lãng phí) = Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của khách sạn trong mối quan hệ với doanh thu bằng chỉ số. Công thức tính chỉ số: Is = Trong đó: S1 là quỹ lương của kỳ phân tích. S0 là quỹ lương của kỳ trước. D1 là doanh thu của kỳ phân tích. D0 là doanh thu của kỳ trước. Nếu Is<1 Tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trước. Is >1 tăng phí quỹ lương so với kỳ trước. Is=1 Không thay đổi so với kỳ trước. Từ đó suy ra quỹ lương tiết kiệm (lãng phí) = ∆s=s1-s0 x D1/D0. Từ kết quả phân tích trên tìm ra sự hợp lý hoặc bất hợp lý trong việc sử dụng lao động để có giải pháp thích hợp. Chương 2: Thực trạng quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu – ASIA Hotel. 2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Á Châu. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn. Khách sạn Á Châu là một đơn vị trực thuộc công ty Phương Lan kinh doanh theo mô hình doanh nghiệp tư nhân. Khách sạn được xây dựng năm 1994 ở ngã tư phố Nguyễn Công Trứ và phố Lò Đúc (23 Nguyễn Công Trứ - Hai Bà Trưng – Hà Nội). Khách sạn có tổng diện tích là 2500m2 với vị trí thuận lợi. Tọa lạc tại trung tâm thành phó, cách sân bay Nội Bài 30km, Khách sạn Á Châu có 60 phòng ngủ đầy đủ tiện nghi, đáp ứng nhu cầu lưu trú của doanh nhân và khách du lịch. Khách sạn mang đậm phong cách Á Đông, mỗi cánh phòng và nội thất được làm bằng các loại gỗ quí hiếm do các nghệ nhân làng nghề chạm khảm. Khách sạn nằm cạnh các điểm thu hút khách du lịch, trung tâm vui chơi mua sắm và thương mại, cách bờ hồ Hoàn Kiếm 1km với 10 phút đi bộ, các sân bay Nội Bài 30km với 35 phút đi ô tô. Khách sạn được xây dựng năm 1994 do doanh nhân Vũ Ngọc Bình đã đầu tư 20 tỷ đồng để xây dựng khách sạn Á Châu. Khách sạn cao 10 tầng, thuộc công ty Phương Lan 3 sao. Đây là khách sạn 3 sao tư nhân đầu tiên ở Hà Nội vào thời kỳ đổi mới đất nước. Tầng một của khách sạn là nơi giới thiệu sản phẩm của Phương Lan. Những đồ gỗ mỹ nghệ tiêu chuẩn của công ty được trưng bày hấp dẫn khách. Từ tầng hai, các phòng nghỉ được trang trí đẹp. Các ô cửa ra vào, cửa sổ được khảm trai, điêu khắc. Nội thất giường tủ, bàn ghế làm bằng gỗ tốt theo phong cách dân tộc, độc đáo hấp dẫn. ● Sản phẩm chính của khách sạn Á Châu là các sản phẩm như dịch vụ lưu trú, ăn uống, vẫn chuyển, massage, cho thuê văn phòng trong đó dịch vụ lưu trú đem lại thu nhập chủ yếu cho khách sạn. Trong vài năm trở lại đây khách sạn Á Châu phải đương đầu với những khó khăn lớn do khách quan đem lại như trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới, khủng hoảng tài chính, bệnh dịch H5N1, dịch tả… thị phần khách do sự xuất hiện của khách sạn khác có lợi thế hơn, sự linh hoạt với thị trường khách sạn đã vươn lên và đạt được những thành tựu nhất định. 2.1.2. Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của khách sạn Á Châu. Cũng giống như đa số các doanh nghiệp hiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Á Châu được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng. Giám đốc khách sạn nắm toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn. Mọi quyết định của ban lãnh đạo được truyền tới từng tổ trưởng, tổ trưởng phổ biến lại với nhân viên. Mặt khác, giám đốc thường xuyên được sự trợ giúp của các phòng, ban chức năng để chuẩn bị đưa ra quyết định hướng dẫn và tổ chức thực hiện các quyết định. Các hoạt động thường được thực hiện theo kế hoạch của công ty TNHH Phương Lan và giám đốc khách sạn Á Châu giao cho. Do đó, bộ máy tổ chức trở lên gọn nhẹ hơn, không qua nhiều cấp trung gian. Đảm bảo tính thống nhất trong việc tổ chức phục vụ khách, đồng thời công tác quản lý của ban quản lý trở lên dễ dàng, sâu sắc hơn. Mối quan hệ này được biểu hiện qua sơ đồ sau: NV Tổng đài NV dịch vụ Ban giám đốc (Giám đốc và phó giám đốc) Phòng hàng chính tổng hợp Phòng tài chính kế toán Bộ phận lễ tân Bộ phận Massage Bộ phận buồng Bộ phận bảo vệ Bộ phận phục vụ ăn uống Bộ phận bảo dưỡng NV vận chuyển NV thanh toán NV buồng NV giặt là NV bếp NV bar NV bàn NV thị trường Hình 2.1. Sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các bộ phận trong khách sạn Á Châu Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận tại khách sạn Á Châu: ● Giám đốc khách sạn: Phụ trách và quản lý chung toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội của khách sạn. ● Phó giám đốc: Giúp giám đốc thực hiện nhiệm vụ quản lý khách sạn theo từng lĩnh vực được giao. ● Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc xây dựng kế hoạch chi phí, doanh thu, mua bán tài sản, công cụ, phương tiện, thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm lưu giữ các thông tin về tài chính, kế toán, lập kế hoạch kinh doanh. ● Phòng hành chính tổng hợp: Thu thập và xử lý thông tin khác nhau. Lập báo cáo định kỳ, quản lý về lao động, tiền lương và các thủ tục về tổ chức cán bộ, đề bạt, nâng lương của cán bộ công nhân viên, các công việc hành chính như điện, nước… Ngoài ra còn có thêm chức năng chăm sóc khách hàng như các dịp sinh nhật của khách hay tặng quà của khách sạn trong đám cưới… ● Bộ phận buồng: là khâu then chốt của khách sạn, chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu và chi phí của các bộ phận khác trong khách sạn. Công việc chính của bộ phận này là làm vệ sinh bảo dưỡng toàn bộ các buồng, phòng hội họp, bảo đảm cung cấp các dịch vụ giặt là, cho thuê đồ dùng, làm vệ sinh (tẩy trùng, diệt chuột, gián, ruồi, muỗi) và bảo dưỡng các khu vực công cộng. Mục tiêu quản lý ở bộ phận này là phục vụ khách theo tiêu chuẩn thứ hạng của khách sạn (đã được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế).. Kết hợp với bộ phận lễ tân trong việc đáp ứng tốt các yêu cầu của khách và làm các thủ tục khi khách check in và check out. Thể hiện qua trách nhiệm tổ chức và bảo vệ tài sản, giao nhận, hướng dẫn sử dụng trang thiết bị vật tư trong phòng. ● Bộ phận bảo dưỡng: Trách nhiệm kiểm tra và bảo dưỡng, sửa chữa các máy móc trang thiết bị, phục vụ lưu trú của khách và các bộ phận sản xuất kinh doanh khác của khách sạn. Đảm bảo cho sự hoạt động của khách sạn diễn ra liên tục và đạt hiệu quả sử dụng trang thiết bị trong khách sạn cao. ● Bộ phận lễ tân: Bộ phận lễ tân đóng vai trò quan trọng trong khách sạn, được coi là bộ mặt đại diện cho khách sạn trong mối quan hệ với khách như: Đón nhận và giải quyết các yêu cầu về đặt trả phòng cho khách trực tiếp, nhận các yêu cầu về đặt phòng của các công ty lữ hành và của khách… là chiếc cầu nối giữa khách và khách sạn, giữa các bộ phận riêng biệt với nhau, kết hợp với các bộ phận khác trong khách sạn giải quyết các yêu cầu của khách trong thời gian lưu trú. - Nhân viên đón tiếp tại quầy lễ tân: Đây là những người đại diện cho khách sạn trực tiếp tiếp xúc với khách trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn. Với các công việc chính: làm thủ tục check in và check out cho khách một cách nhanh chóng, lịch sự và chính xác nhất. + Giải quyết các vấn đề thắc mắc của khách trong suốt thời gian khách ở lại khách sạn. Cung cấp mọi thông tin theo yêu cầu của khách. + Đối với những khách chưa đặt trước và muốn xem qua phòng trước khi đặt thuê qua phòng lễ tân là những người trực tiếp tham gia hoạt động Marketing, thuyết phục khách thuê buồng và quảng cáo các dịch vụ khác có trong khách sạn. + Phối hợp với bộ phận buồng và các bộ phận bảo dưỡng để cập nhật tình trạng buồng: nắm được số phòng còn trống, số phòng có khách và số phòng đã sẵn sàng đón tiếp khách mới. Khi khách check in, báo với bộ phận buồng để có kế hoạch đón tiếp khách. Khi khách check out báo với bộ phận buồng nhanh chóng kiểm tra lại phòng báo xem khách có để quên đồ hay có sử dụng đồ uống và tình trạng phòng để làm thủ tục cho khách nhanh chóng. Cuối ngày báo cho bộ phận buồng số buồng khách về để bộ phận buồng có kế hoạch phục vụ… + Đối với bộ phận ăn uống: Báo ăn sáng của khách trước 21h để bộ phận ăn sáng có kế hoạch phục vụ ăn sáng cho khách. Cùng với bộ phận ăn uống tiếp nhận hợp đồng đặt tiệc cưới và các loại tiệc khác hay hội nghị… - Nhân viên đặt buồng: + Nhân viên đặt buồng tiếp nhận các yêu cầu đặt buồng và thông tin kịp thời về báo buồng, báo giá buồng của khách sạn chuẩn bị thư khẳng định đặt buồng và gửi thư khẳng định đặt buồng cho các đại lý du lịch, các trung tâm đặt buồng và các hãng lữ hành thông qua hình thức gửi fax nhanh. + Chuyển kịp thời các thông tin về tình trạng đặt buồng cho nhân viên đón tiếp chuẩn bị danh sách khách dự tính đến hàng ngày. + Hỗ trợ nhân viên lễ tân chuẩn bị trước các thủ tục đón khách. + Thực hiện các biện pháp marketing để có thể bán buồng một cách tối đa. - Bộ phận nhân viên trực tổng đài: + Trả lời các cuộc gọi đến khách sạn và chuyển điện thoại đến buồng cho khách, nhận và nhắn tin cho khách. Cài đặt và kiểm tra báo thức cho khách… + Kết nối điện thoại giữa các bộ phận khi có yêu cầu. - Nhân viên thu ngân: + Theo dõi chi tiêu của khách vào tài khoản như chi tiêu điện thoại, sử dụng đồ uống trong minibar… + Thanh toán và thu tiền khi khách trả buồng. + Tập hợp các hóa đơn (hóa đơn thanh toán tiền, buồng, hóa đơn tiêu dùng các dịch vụ khác trong khách sạn): Bao gồm hóa đơn lưu và hóa đơn gửi đi thanh toán cho các công ty lữ hành dưới dạng hình thức chuyển khoản, hay thanh toán bằng voucher… + Tiếp nhận các yêu cầu đặt tiệc cưới, hội nghị.. của khách và nhận đặt trước tiền đặt cọc tùy theo từng mức giá khác nhau. + Đổi tiền cho khách. + Chuẩn bị trước hồ sơ thanh toán cho khách khi khách check out. + Bảo quản tiền mặt đã thu trong ca. + Báo cáo doanh thu của từng ca. - Nhân viên quan hệ thị trường: Đây là bộ phận góp phần quan trọng trong việc gây ấn tượng cho khách về dịch vụ hoàn hảo trong khách sạn. Như việc đặt vé máy bay cho khách, tổ chức các tour du lịch cho khách đi địa điểm du lịch khi khách yêu cầu. Gửi thư, bưu phẩm cho khách khi khách có yêu cầu. Kết hợp với nhân viên lễ tân giải quyết các yêu cầu của khách. ● Bộ phận ăn uống. Hiện nay bên cạnh việc phục vụ ăn uống cho khách lưu trú trong khách sạn, bộ phận này còn phục vụ một số lượng khách vãng lai vào khách sạn ăn sáng, ăn trưa, ăn tối dưới hình thức tiệc Buffer được tổ chức tại nhà hàng của khách sạn và tiệc cưới hay liên hoan. Các nghiệp vụ cơ bản của bộ phận này bao gồm: Nhiệm vụ đón tiếp, hướng dẫn sắp xếp khách ngồi vào bàn ăn, nhận đặt thực đơn theo yêu cầu của khách cũng như khách vãng lai. Pha chế và phục vụ đồ uống cho khách. Nhận đặt thực đơn theo yêu cầu và tiến hành pha chế các món ăn Âu, Á, tiệc ngọt sau đó giao nhiệm vụ bộ phận bàn chuyển cho khách. ● Bộ phận Massage Cung cấp các dịch vụ tắm hơi, xoa bóp ● Ngoài ra còn có một số bộ phận khác như: Bảo vệ, tạp vụ… thực hiện c._.