Giải pháp phát triển quản trị viên kế cận tại Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội trong giai đoạn hậu WTO và tiến tới nền kinh tế tri thức

tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n khoa qu¶n trÞ kinh doanh š&› Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp §Ò tµi: Gi¶i ph¸p ph¸t triÓn qu¶n trÞ viªn kÕ cËn t¹i c«ng ty cæ phÇn bª t«ng x©y dùng Hµ néi trong giai ®o¹n HËu Wto vµ tiÕn tíi nÒn kinh tÕ tri thøc Hä vµ tªn sinh viªn : §Æng Duy Kh¸nh Gi¶ng viªn h­íng dÉn : ThS. NguyÔn Thu Thñy Hµ Néi - 2007 tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n khoa qu¶n trÞ kinh doanh š&› §Ò tµi: Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp Gi¶i ph¸p ph¸t triÓn qu¶n trÞ viªn kÕ cËn t¹i c«ng ty cæ phÇn bª t«ng x©y dùng Hµ néi trong giai ®o¹n HËu Wto vµ tiÕn tíi nÒn kinh tÕ tri thøc Hä vµ tªn sinh viªn : §Æng Duy Kh¸nh Chuyªn ngµnh : Qu¶n trÞ kinh doanh Líp : Qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp A Khãa : 45 HÖ : ChÝnh quy Gi¶ng viªn h­íng dÉn : ThS. NguyÔn Thu Thñy Hµ Néi - 2007 Danh mục bảng biểu, hình vẽ Bảng 1: Kết quả sản xuất của Công ty trong 7 năm gần đây. 11 Bảng 2: So sánh năm sau so với năm trước 11 Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh các lĩnh vực hoạt động 13 Bảng 4: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. 17 Bảng 5: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2000-2006. 25 Bảng 6: Cơ cấu lao động theo hợp đồng 2000-2006 26 Bảng 7: Cơ cấu lao động theo giới: 27 Bảng 8: Cơ cấu theo độ tuổi lực lượng lao động Công ty. 28 Bảng 9: Năng suất lao động tại Công ty trong giai đoạn 2000-2006. 29 Bảng 10: Trình độ lao động của CBCNV Công ty. 32 Bảng 11: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty ở thị trường miền Bắc. 39 Bảng 12: Bảng mẫu kế hoạch đào tạo tại Công ty CPBTXD Hà Nội 42 Hình 1: Tình hình sản xuất - kinh doanh 12 Hình 2: Cơ cấu giá trị sản xuất kinh doanh các lĩnh vực hoạt động kinh doanh năm 2006. 15 Hình 3: Cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực hoạt động năm 2006 16 Hình 4: Năng suất lao động trong giai đoạn 2000-2006. 30 Hình 5: Tỷ suất lợi nhuận trên lao động giai đoạn 2000-2006. 31 Hình 6: Tỷ trọng CBCNV có trình độ trung cấp trở lên trên số lao động sử dụng bình quân. 33 Hình 7: Sơ đồ văn phòng công ty và văn phòng các xí nghiệp. 35 Hình 8: Cơ cấu các cấp quản trị cũ. 52 Hình 9: Cơ cấu quản trị sau khi đổi mới. 52 Môc lôc 1.4.1.2. Đặc điểm về tình hình tài chính. 19 1.4.1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật: 19 1.4.2. Đặc điểm bên ngoài. 21 1.4.2.1. Đặc điểm thị trường lao động sau khi Việt Nam gia nhập WTO (hậu WTO). 21 1.4.2.2. Đặc điểm của con người hướng tới nền kinh tế tri thức. 21 1.4.2.3. Yêu cầu của quản trị viên hiện tại và tương lai. 23 Chương II: Thực trạng hoạt động phát triển quản trị viên tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội 25 2.1 Cơ cấu lao động. 25 2.1.1. Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp. 25 2.1.2. Cơ cấu lao động theo hợp đồng ký kết. 26 2.1.3. Cơ cấu giới của lực lượng lao động. 27 2.1.4. Cơ cấu độ tuổi. 27 2.2. Đánh giá năng suất lao động. 29 2.3. Thực trạng bộ phận lao động gián tiếp, bộ phận làm việc của các quản trị viên. 31 2.3.1. Cơ cấu trình độ của cán bộ công nhân viên. 31 2.3.2. Các cấp quản trị trong Công ty. 33 2.4. Đánh giá môi trường làm việc. 34 2.4.1. Đánh giá không gian làm việc. 34 2.4.2. Thời gian làm việc 36 2.4.3. Môi trường văn hóa kinh doanh Công ty. 37 2.5. Đánh giá công tác phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội. 38 2.5.1. Xác định lợi ích của việc phát triển quản trị viên tại công ty. 38 2.5.2. Đánh giá các công tác của phát triển quản trị viên. 40 2.5.2.1. Đánh giá công tác tuyển mộ và tuyển chọn. 40 2.5.2.2. Công tác đào tạo và phát triển. 41 2.5.2.3. Công tác duy trì đội ngũ quản trị viên. 45 2.6. Đánh giá chung về tình hình phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà nội. 47 2.6.1. Những điểm tích cực cần phát huy. 47 2.6.2. Những hạn chế cần phải khắc phục. 47 2.6.3. Nguyên nhân. 49 Chương III: Các giải pháp phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội 50 3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty CPBTXD Hà Nội và mục tiêu chiến lược phát triển quản trị viên. 50 3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty CPBTXD Hà Nội đến năm 2010. 50 3.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển quản trị viên. 51 3.2. Giải pháp cho cơ cấu tổ chức của Công ty. 52 3.2.1. Cơ cấu các cấp quản trị. 52 3.2.2. Tính năng động của cơ cấu tổ chức. 52 3.3. Giải pháp phát triển quản trị viên. 53 3.3.1. Giải pháp thu hút quản trị viên đầu vào có trình độ và năng lực cao hơn. 53 3.3.2. Tiếp tục cải thiện môi trường văn hóa Công ty. 53 3.3.2.1. Cải thiện văn hóa doanh nghiệp. 53 3.3.2.2. Tạo môi trường phát triển nghề nghiệp cho quản trị viên. 56 3.3.3. Các giải pháp cải thiện công tác đào tạo. 56 3.3.3.1. Giải pháp ngắn hạn. 56 3.3.3.2. Giải pháp dài hạn (Học tập trong thời đại mới). 57 3.3.4. Giải pháp duy trì đội ngũ quản trị viên. 59 3.3.4.1. Duy trì khả năng thăng tiến, phát triển. 59 3.3.4.2. Tiền lương và khuyến khích. 59 3.4. Một số kiến nghị về vấn đề con người trong mỗi công ty trong thế kỷ 21 và tiến tới thời đại kinh tế tri thức. 60 3.4.1. Công ty trong thế kỷ 21 và thời đại kinh tế tri thức. 60 3.4.2. Con người trong thời đại kinh tế tri thức. 60 Danh s¸ch tµi liÖu tham kh¶o 62 Chương I: Giới thiệu chung về công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội 1.1. Giới thiệu chung. 1.1.1. Thông tin công ty. Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Bê tông Xây dựng Hà Nội. Tên giao dịch tiếng Anh: Hanoi Concrete Construction Joint-Stock Company. Tên viết tắt: VIBEX JSC. Điện thoại: (84 - 4) 8 361 998 - 8 361 999 8 389 390 Fax: (84 - 4) 8 389 283 Hình thức pháp lý: Công ty cổ phần Địa chỉ trụ sở chính: Đông Ngạc - Từ Liêm - Hà Nội 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển. Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể chia thành 4 thời kỳ: Thời kỳ 1961 - 1964 Thời kỳ 1965 - 1975 Thời kỳ 1975 - 2004 Thời kỳ 2005 đến nay 1.1.2.1. Thời kỳ 1961 - 1964: Khôi phục kinh tế và xây dựng miền Bắc xã hội chủ nghĩa. Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội (viết tắt là VIBEX) trước đây là Nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội được thành lập ngày 6 - 5 - 1961 theo quyết định số 472/BKT của Bộ kiến trúc. Nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội là đơn vị sản xuất công nghiệp bê tông đầu tiên của ngành xây dựng, xây dựng hoàn thành và đi vào sản xuất đúng vào thời kỳ miền Bắc thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Điều đó nói lên vinh dự và trách nhiệm của tập thể cán bộ công nhân viên Nhà máy được góp sức mình vào công cuộc xây dựng cơ sở vật chất của CNXH miền Bắc, đấu tranh hòa bình thống nhất đất nước. Nhiệm vụ chính của Nhà máy khi mới thành lập là sản xuất các sản phẩm cột điện ly tâm, ống nước ly tâm, panel, tấm mái, phục vụ các công trình dân dụng, công nghiệp, các tuyến đường dây tải điện, đường cấp thoát nước… cho quá trình xây dựng miền Bắc trong những ngày hòa bình thống nhất. Hàng năm Nhà máy luôn phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch đặt ra, sản lượng tăng từ 6000m lên 8000m. Mức tăng trưởng trung bình là 15%. 1.1.2.2. Thời kỳ 1965-1975: Xây dựng chiến đấu chống đế quốc Mỹ. Giai đoạn 1965-1972 Giai đoạn này miền Bắc nước ta có chiến tranh phá hoại của không quân và hải quân Hoa Kỳ. Nền kinh tế phải chuyển hướng, xây dựng cơ bản thu hẹp lại, tập trung sức người sức của cho chiến tranh và chi viện cho tiền tuyến lớn miền Nam. Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy trong giai đoạn này là vừa sản xuất vừa sẵn sàng chiến đấu. Cùng với nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ xây dựng kinh tế, Nhà máy sản xuất các tấm bê tông cho xây dựng các công trình quốc phòng phục vụ chiến đấu. Năm 1967 Nhà máy bị giặc Mỹ ném bom, 16 CBCNV hy sinh, nhiều phân xưởng bị phá hủy hoàn toàn, sản xuất bị ngưng trệ, sản lượng bị tụt xuống năm 1968 còn 2000 m3. Năm 1969 -1970 Nhà máy vừa sản xuất vừa phục hồi và mở rộng sản xuất kinh doanh, sản lượng tăng lên 14000 m3 năm 1971, mức tăng trưởng trung bình là 30%. Với thành tích trên, Nhà máy được Chính phủ tặng cờ đơn vị hoàn thành xuất sắc kế hoạch sản xuất. Giai đoạn 1973-1975: Cuối năm 1972 đế quốc Mỹ thất bại trong cuộc tập kích bằng máy bay B52 vào Hà Nội, Hải Phòng, các bên ký hiệp định Pari lập lại hòa bình tại Việt Nam. Miền Bắc nước ta không còn chiến tranh. Nhà máy tiếp tục xây dựng và sản xuất, tuyển chọn thêm công nhân, bố trí lực lượng đủ mạnh để khắc phục hậu quả chiến tranh. Tổng số CBCNV là 551 năm 1975 chủ yếu sản xuất các cột điện cao hạ thế, ống cấp thoát nước, panel và các cấu kiện bê tông khắc phục cho các công trình xây dựng ở thủ đô Hà Nội như: Xí nghiệp cơ khí Đại Mỗ, Nhà máy khóa Minh Khai, Đài phát thanh và một số khu nhà ở thủ đô Hà Nội. Nhà máy còn được vinh dự cử CBCNV tham gia xây dựng Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh và cung cấp một số sản phẩm cho công trình lịch sử này. 1.1.2.3. Thời kỳ từ 1976 đến 2004: Miền Nam nước ta hoàn toàn giải phóng, đất nước thống nhất. Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IV của Đảng tại thủ đô Hà Nội (12/1976) đã tổng kết những kinh nghiệm phong phú của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước và định ra đường lối, nhiệm vụ của cách mạng Việt Nam trong giai đoạn mới là “Cả nước tiến lên CNXH”. Giai đoạn 1975-1985: Tốc độ xây dựng ở miền Bắc nước ta được tăng dần, nhiệm vụ của Nhà máy cũng tăng lên đáp ứng công cuộc xây dựng. Số lượng CBCNV năm 1976 tăng lên 600 người. Các phong trào thi đua với khẩu hiệu “Nhanh, nhiều, tốt, rẻ”. Khối lượng sản xuất sản phẩm tăng lên 16.270m3 năm 1976. Mức tăng trưởng trung bình giai đoạn này là 15%. Với thành tích trên Nhà máy đã được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 3. Năm 1979 do chiến tranh biên giới phía Bắc, Nhà máy đã được giao nhiệm vụ thành lập tiểu đoàn 301 gồm 250 chiến sỹ. Nhà máy đã cung cấp cán bộ cho chiến trường biên giới và sản xuất nhiều sản phẩm cho quốc phòng và xây dựng phòng tuyến sông Cầu. Tháng 12 -1982 Nhà máy trực thuộc Tổng Công ty xây dựng Hà Nội. Nhà máy được trang bị thêm một dây chuyền sản xuất cấu kiện nhà ở tấm lớn phục vụ cho xây dựng nhà ở của thủ đô Hà Nội. Nhà máy còn được bổ sung thêm nhiệm vụ xây lắp và mở thêm các mặt hàng sản xuất với mục tiêu là chuyển dần từ cơ chế hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế hạch toán kinh doanh, giữ vững sản xuất, ổn định đời sống của CBCNV. Khối lượng sản phẩm tăng lên từ 13.000m3(1979) lên 17.141m3 (1984) với đội ngũ CBCNV là 934 người. Nhà máy được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng 2. Giai đoạn 1986-2004: Một sự kiện quan trọng là đại hội đảng VI (1986) đánh dấu sự nghiệp đổi mới toàn diện trên đất nước ta mà trước hết là đổi mới về kinh tế. Từ đây nền kinh tế hàng hóa của nước ta có nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. Nhà máy tổ chức sản xuất tập trung vào hai lĩnh vực chính là sản xuất các sản phẩm công nghiệp và xây lắp, các sản phẩm như cột điện, ống nước, panel, bê tông thương phẩm và các cấu kiện khác được cung cấp đến các công trình. Cải tạo lưới điện của thành phố, nông thôn như: Hà Tĩnh, Nghệ An, Nam Định, Thái Nguyên… Nhà máy còn tham gia xây dựng nhiều công trình như: Khu KTX sinh viên Đại học Sư Phạm, đài phát thanh và truyền hình Hà Tây, nhà ở Bộ ngoại giao, Bảo tàng Hồ Chí Minh… Tháng 10 năm 1989 Nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội tách khỏi tổng Công ty Xây dựng Hà Nội trực thuộc Bộ xây dựng và nâng cấp thành xí nghiệp Bê tông xây dựng Hà Nội. Nhiệm vụ chủ yếu của xí nghiệp là sản xuất các sản phẩm bê tông, vật liệu xây dựng, thi công các công tình dân dụng và công nghiệp, thực hiện dịch vụ chuyển giao công nghệ và nghiên cứu khoa học, kinh doanh nhà, tạo dựng sản phẩm mới để đủ sức cạnh tranh với thị trường, phấn đấu hội nhập quốc tế trên tất cả các lĩnh vực. Xí nghiệp đã phát triển thành một đơn vị mạnh trong sản xuất công nghiệp của Bộ xây dựng. Tháng 4, 1995 Xí nghiệp liên hợp bê tông xây dựng Hà Nội về trức thuộc Tổng Công ty xây dựng Hà Nội và đổi tên thành Công ty Bê tông xây dựng Hà Nội. Từ thời điểm này, Công ty đã tập trung đầu tư thiết bị máy móc mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ, đặc biệt Công ty còn đầu tư trang bị hệ thống máy tính hoàn chỉnh từ các xí nghiệp và các phòng ban của Công ty. Hơn nữa để hòa nhập nhanh chóng với thị trường Công ty đã tổ chức hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9002 năm 2001, nhờ đó chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, thu hút được nhiều bạn hàng trong và ngoài nước. Trong 10 năm đổi mới, sản xuất kinh doanh của Công ty Bê tông - Xây dựng Hà Nội hoàn thành các chỉ tiêu được giao năm sau cao hơn năm trước. Cuối giai đoạn này, Công ty có hơn 900 CBCNV và phần lớn lực lượng cán bộ này là CBCNV ký hợp đồng dài hạn với doanh nghiệp. 1.1.2.4. Thời kỳ 2005 đến nay: Thực hiện chính sách cổ phần hóa các DNNN của Nhà nước, năm 2005 Công ty tiến hành cổ phần hóa. Công ty chuyển đổi từ hình thức Công ty Nhà nước thành Công ty cổ phần. Những thay đổi về mọi mặt của Công ty cũng diễn ra cùng với sự thay đổi về hình thức pháp lý của Công ty. Về lao động, Công ty đã tiến hành giải quyết lao động dôi dư khi cổ phần hóa, Số CBCNV ký hợp đồng dài hạn chỉ còn hơn 500 người. Và để duy trì sản xuất Công ty đã sử dụng số CBCNV linh động hơn: số CBCNV ký kết hợp đồng tài vụ (3 tháng). Việc này đã đảm bảo cho việc hoàn thành những hợp đồng đã ký và giảm chi phí cho Công ty. Về tài chính, Công ty đã tiến hành việc minh bạch hóa tài chính trước các cổ đông: Nhà nước, các cổ đông khác và CBCNV. Năm 2006, Công ty đã hoàn toàn hoàn thành được số liệu tài chính. Về tình hình sản xuất kinh doanh, sản lượng (2006) tăng gấp 160% so với sản lượng (2005). Doanh thu (2006) tăng gấp 180% so với năm trước. Sau khi cổ phần hóa, việc sử dụng máy móc, thiết bị, việc kết hợp con người, tổ chức sản xuất của Công ty có hiệu quả hơn. Trong năm 2007, kế hoạch đặt ra cho Công ty: sản lượng là 408 tỷ đồng, doanh thu là 357 tỷ đồng. Tình hình tài chính tiếp tục được minh bạch hóa để có thể tiến hành bán cổ phần ra bên ngoài, mở rộng nguồn huy động vốn. Tóm lại, sau hai năm cổ phẩn hóa, mọi mặt của Công ty đã thay đổi theo chiều hướng thuận lợi hơn nhiều so với trước. Sản lượng, doanh thu, và lợi nhuận của Công ty tăng từ 150-200%. Đời sống của CBCNV đã được cải thiện hơn trước. 1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ chính của công ty trong giai đoạn hiện nay. Công ty là thành viên của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội và tư cách pháp nhân đầy đủ trước pháp luật. Công ty sản xuất kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch phát triển của Tổng Công ty (đại diện cho cổ đông chính là Nhà nước). Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm: Sản xuất bê tông, cột điện các loại, ống cấp thoát nước các loại, phụ kiện nước, phụ kiện kim loại và cấu kiện bê tông, bê tông thương phẩm, sản xuất vật liệu xây dựng (gạch nung, gạch lát). Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, công cộng, công trình kỹ thuật hạ tầng cơ sở khu đô thị và khu công nghiệp, trang trí nội ngoại thất và xây dựng khác, kinh doanh nhà ở. Sản xuất kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng. Xây dựng các công trình giao thông (cầu đường, bến cảng…) Xây dựng các công trình thủy lợi (đê, đập, kè chắn, kênh mương…) Xây dựng lắp đặt các trạm biến thế và đường dây tải điện. Sản xuất, gia công, lắp đặt thiết bị và các mặt hàng cơ khí phụ vụ cho kinh doanh. Tư vấn xây dựng các khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp và các công trình kỹ thuật hạ tầng bao gồm: Lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, khảo sát xây dựng, thí nghiệm thiết kế thẩm định dự án đầu tư, thẩm tra thiết kế tổng dự toán kiểm định chất lượng, quản lý dự án, xây dựng thực nghiệm, trang trí nội ngoại thất và các dịch vụ tư vấn khác. Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với luật pháp, chính sách của Nhà nước và điều lệ của Công ty. 1.2. Một số đặc điểm về cơ cấu sản xuất và cơ cấu tổ chức. 1.2.1. Cơ cấu sản xuất: Hệ thống tổ chức sản xuất của Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội bao gồm: Xí nghiệp bê tông ly tâm: Xí nghiệp bê tông đúc sẵn Chèm: Chuyên sản xuất các sản phẩm công nghiệp như: cột điện ly tâm,ống nước ly tâm, panel, cấu kiện sọc, sàn móng, dầm, dải phân cách và bê tông thương phẩm. Xí nghiệp cơ khí và sửa chữa điện nước: Chuyên sửa chữa các máy móc thiết bị, hệ thống điện nước của Công ty. Ngoài ra cũng làm các dịch vụ thuê ngoài cho các doanh nghiệp khác. Xí nghiệp kinh doanh vật tư và dịch vụ: Chuyên về mua bán nguyên vật liệu, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cho doanh nghiệp. Trung tâm nghiên cứu công nghiệp bê tông nhiệt đới: Nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ khao học kỹ thuật và công nghệ trong lĩnh vực bê tông nhiệt đới. Thực hiện các dịch vụ khoa học và công nghệ về thử nghiệm vật liệu, tư vấn chất lượng sản phẩm bê tông và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực có liên quan. Xí nghiệp xây dựng số 1: Chuyên thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị, trang bị điện nước dân dụng, hoàn thiện về trang trí nội thất. Xí nghiệp xây dựng và phát triển nông thôn: Chuyên đầu tư xây dựng phát triển nhà ở để kinh doanh, thi công các công trình dân dụng. Lắp đặt điện nước, hoàn thiện và trang trí nội thất. Xí nghiệp bê tông xây lắp tại Nghệ An và xí nghiệp bê tông Quảng Ngãi. Hai chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Quảng Ngãi. Xí nghiệp bê tông thương phẩm; xí nghiệp bê tông thương phẩm Chèm1, Chèm2, Chèm 3: Chuyên sản xuất bê tông thương phẩm cung cấp cho các công trình xây dựng công nghiệp hay dân dụng. 1.2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý: Cơ cấu quản lý sau khi cổ phần hóa đã được sắp xếp lại để phù hợp hơn với nhiệm vụ mới đồng thời khiến cho hoạt động hiệu quả hơn. Cơ cấu quản lý của Công ty sau cổ phần hóa (2006) là một trong những yếu tố làm cho doanh thu và sản lượng của Công ty tăng lên hơn gấp 1,5 lần so với trước cổ phần hóa (2005). Cơ cấu mới của Công ty như sau: 1.2.2.1 Hội đồng quản trị: Chủ tịch hội động quản trị: Ông Nguyễn Thanh Sơn. Ủy viên hội đồng quản trị: Ông Đào Xuân Hồng. Ủy viên hội đồng quản trị: Ông Ngô Xuân Bắc. Ủy viên hội đồng quản trị: Ông Lương Văn Về. Ủy viên hội đồng quản trị: Bà Võ Thị Thu Hương. 1.2.2.2. Ban giám đốc: Tổng Giám đốc: Ông Đào Xuân Hồng. Phó tổng giám đốc: Ông Nguyễn Cảnh Dũng. Phó tổng giám đốc: Ông Lương Văn Về. Phó tổng giám đốc: Ông Lê Văn Oai. 1.2.2.3. Ban kiểm soát: Trưởng ban kiểm soát: Ông Đinh Văn Hà. Thành viên ban kiểm soát: Bà Lê Thanh Hương. Thành viên ban kiểm soát: Bà Phạm Thị Hồng Hạnh. Các phòng ban của Công ty như đã được thể hiện trong sơ đồ. Về quyền hạn của các cấp quản lý đã được thể hiện trong sơ đồ, việc quyền hạn thì cấp càng gần với Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành thì càng có quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn. Các xí nghiệp vẫn còn hạch toán phụ thuộc vào Công ty, hoạt động dựa trên những quyết định ở trên. Tuy nhiên, sau khi cổ phần hóa, các xí nghiệp đã được tự do nhận các hợp đồng và tự xem xét bố trí năng lực sản xuất của mình để sinh ra lợi nhuận. Bộ máy xí nghiệp được xây dựng trên cơ cấu kiểu trực tuyến - chức năng: vừa duy trì hệ thông kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này không những đảm bảo được tính thống nhất trong việc ra quyết định mà còn sử dụng được các chuyên gia ở các bộ phận chức năng, góp phần chuyên môn hóa lao động quản trị. Tuy nhiên mô hình tổ chức này đã làm giảm sự truyền thông giữa các bộ phận, gây khó khăn trong việc phối hợp hoạt động, thậm chí xung đột giữa thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ trong Công ty. 1.2.2.4. Các cấp quản trị trong Công ty. a. Quản trị viên cấp cao: Chủ tịch hội đồng quản trị. Tổng giám đốc, Các phó giám đốc Kế toán trưởng. Những vị trí quản trị cấp cao là người vạch ra những chính sách chung, dài hạn cho Công ty. b. Quản trị viên cấp trung gian: Các trưởng, phó phòng ban. Nhân viên các phòng ban. Giám đốc các xí nghiệp. Những vị trí này trực tiếp nhận những chiến lược của quản trị viên cấp cao và điều hành, phối hợp hoạt động của các nguồn lực, các nhà quản trị viên cấp cơ sở. c. Quản trị viên cấp cơ sở: - Quản đốc. - Trưởng các bộ phận. Những vị trí này sử dụng phần lớn thời gian vào giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền đưa ra những quyết định hàng ngày. 1.3. Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: giá trị sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận. 1.3.1.1. Đánh giá chung. Giá trị sản xuất kinh doanh, tổng doanh thu và lợi nhuận là ba chỉ tiêu tổng quát nhất đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Với ý nghĩa đó kết quả sản xuất kinh doanh không chỉ phản ánh kết quả mà còn phản ánh tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng. Bảng 1: Kết quả sản xuất của Công ty trong 7 năm gần đây: Chỉ tiêu Tình hình thực hiện (trđ) 2000 (1) 2001 (2) 2002 (3) 2003 (4) 2004 (5) 2005 (6) 2006 (7) Giá trị sản xuất kinh doanh 124.423 152.427 178.140 253.964 250.658 237.802 357.523 Doanh thu 82.588 137.158 176.979 231.185 228.783 207.138 318.715 Lợi nhuận 450 1539 598 494 600 826 2668 Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Bảng 2: So sánh năm sau so với năm trước: Chỉ tiêu So sánh (%) Năm 2/1 Năm 3/2 Năm 4/3 Năm 5/4 Năm 6/5 Năm 7/6 Giá trị sản xuất kinh doanh 123 117 131 107 95 150 Doanh thu 166 129 137 91 90 154 Lợi nhuận 342 39 83 121 138 323 Bằng sự cố gắng của cán bộ công nhân viên của Công ty nên giá trị sản xuất kinh doanh của Công ty đã tăng từ 124.423 tr.đ năm 2000 lên 357.523 tr.đ năm 2006. Tất cả các năm trừ năm 2005 (năm tiến hành cổ phần hóa), giá trị sản xuất kinh doanh đều năm sau tăng so với năm trước. Tốc độ gia tăng giá trị sản xuất: năm 2001 là 23%, năm 2003 là 31%, năm 2006 là 50%. Đây là tốc độ tăng cao trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng không đều phản ánh tình hình sản xuất không ổn định của Công ty. Sau khi cổ phần hóa, Công ty năm 2006 đã có tốc độ tăng giá trị sản xuất kinh doanh là 50% thể hiện một triển vọng tăng trưởng cao trong những năm sắp tới. Về doanh thu, tăng từ 82.588 năm 2000 lên 318.715 năm 2006. Doanh thu tăng trong các năm 2001, 2002, 2003. Nhưng 2 năm tiếp theo tình hình tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn nên doanh thu đã giảm. Năm 2004 so với năm 2003 là 91%, năm 2005 so với năm 2004 là 90%. Về lợi nhuận, trong thời gian qua Công ty đã vượt lên mọi khó khăn trong cạnh tranh. Công ty liên tục làm ăn có lãi. Tuy lợi nhuận có sự tăng trưởng không ổn định, đặc biệt có những năm lợi nhuận còn giảm so với những năm trước. Tuy nhiên, năm 2006 lợi nhuận đã tăng 323%, tăng giá trị thực tế lên 2668 tr.đ. Đây là một dấu hiệu khả quan cho sự tăng trưởng lợi nhuận trong những năm tiếp theo của Công ty. Hình 1: Tình hình sản xuất - kinh doanh: (đơn vị tính trđ) Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. 1.3.1.2. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh theo các lĩnh vực hoạt động. Để thấy rõ hơn tình hình kết quả sản xuất kinh doanh các lĩnh vực hoạt động của Công ty trong những năm qua chúng ta xem xét bảng. a. Các năm trước cổ phần hóa. - Về giá trị sản xuất kinh doanh: Giá trị sản xuất công nghiệp luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cả giá trị sản xuất kinh doanh (về giá trị tương đối có năm 2004 và 2005 chiếm tới trên 58%). Điều này cho ta thấy thời gian này, sản xuất công nghiệp là lĩnh vực hoạt động chính của Công ty. Vì vậy, Công ty tập trung đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này của mình. Như vậy Công ty cũng tập trung nguồn nhân lực đặc biệt là quản trị viên cho lĩnh vực kinh doanh công nghiệp của Công ty. Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh các lĩnh vực hoạt động Lĩnh vực Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Giá trị sản xuất kinh doanh 124.423 152.427 178.140 233.964 250.658 237.802 357.523 1. Công nghiệp 71.800 72.440 82.854 130.827 148.738 141.185 176.547 57,71% 47,52% 46,51% 55,92% 59,34% 59,37% 49,38% 2. Xây lắp 29.490 34.735 52.730 48.049 30.330 47.152 92.082 23,70% 22,79% 29,60% 20,54% 12,10% 19,83% 25,76% 3. Hàng hóa khác 23.113 45.297 42.556 55.088 71.590 49.465 88.894 18,59% 29,69% 23,89% 23,55% 28,56% 20,80% 24,86% Doanh thu 82.588 137.158 176.979 231.185 228.783 207.138 318.715 1. Công nghiệp 64.108 115.330 119.580 158.378 131.423 144.324 161.044 77,62% 84,09% 67,57% 68,51% 57,44% 69,68% 50,53% 2. Xây lắp 13.408 16.068 29.036 30.678 25.360 14.320 67.818 16,23% 11,71% 16,41% 13,27% 11,08% 6,91% 21,28% 3. Hàng hóa khác 5.000 5.760 28.363 42.120 72.000 48.494 89.853 6,14% 4,20% 16,03% 18,22% 31,47% 23,41% 28,19% Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Giá trị sản xuất kinh doanh của lĩnh vực xây lắp giảm đến mức thấp nhất về giá trị tuyệt đối và tương đối vào năm 2004. Do đây không phải lĩnh vực hoạt động chính thêm vào đó, trang bị máy móc thiết bị, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty không được đầu tư như các đối thủ cạnh tranh trong ngành xây dựng. Các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn về tài chính, máy móc thiết bị và nhân lực hơn hẳn Công ty. Về doanh thu: Nhìn chung giá trị doanh thu của các lĩnh vực hoạt động của Công ty cũng biến động như xu hướng của giá trị sản xuất kinh doanh. Trong đó giá trị doanh thu công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu (Hầu hết các năm đều có giá trị tương đối đóng góp là trên 65%). Xu hướng giảm giá trị đóng góp của lĩnh vực công nghiệp đã xuất hiện ở trước khi cổ phần hóa, cụ thể là năm 2004. Và xu hướng ấy biểu hiện cho một cơ cấu đầu tư mới của Công ty. b. Sau cổ phần hóa năm 2005: Về giá trị sản xuất kinh doanh: Cơ cấu giá trị đóng góp của các lĩnh vực hoạt động thay đổi khá lớn so với những năm trước. Giá trị công nghiệp đem lại 1 phần, thì giá trị xây lắp và giá trị sản xuất các hàng hóa khác là 1 phần. Hình 2: Cơ cấu giá trị sản xuất kinh doanh các lĩnh vực hoạt động kinh doanh năm 2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Về doanh thu: Cơ cấu đóng góp của các lĩnh vực cũng có xu hướng thay đổi như giá trị sản xuất kinh doanh. Đây là một xu hướng chiến lược của công: chiến lược đa dạng hóa. Tận dụng hết tất cả các nguồn lực của Công ty và giảm thiểu rủi ro. Về doanh thu từ việc sản xuất các hàng hóa khác tăng về giá trị tương đối chiếm 28%. Đây là một hướng làm dịch vụ thuê ngoài cho các bất kỳ đối tác nào bên ngoài. Hình 3: Cơ cấu doanh thu theo lĩnh vực hoạt động năm 2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. 1.3.2. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Kết quả sản xuất kinh doanh đã được đánh giá qua một số các chỉ tiêu chủ yếu đã được trình bày ở trên. Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh chúng ta đi sâu phân tích hiệu quả bốn nhóm chỉ tiêu tài chính cơ bản: tỷ số về khả năng thanh toán, về khả năng cân đối cơ cấu vốn, về khả năng hoạt động, về khả năng sinh lãi. Tất cả được thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 4: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1. Doanh lợi tài sản (Lợi nhuận/tài sản(%)) 1,07 0,3 0,2 0,27 0,41 0,95 2. Doanh lợi vốn chủ (Lợi nhuận/Vốn chủ(%)) 10,7 4,1 3,3 3,5 5,2 9,63 3. Doanh lợi doanh thu (Lợi nhuận/Doanh thu(%)) 1,12 0,34 0,21 0,26 0,4 0,84 4. Khả năng thanh toán hiện hành (TSLD/Nợ ngắn hạn) 0,7 0,97 0,93 0,92 0,82 1,3 5. Hệ số nợ (Nợ phải trả/Nguồn vốn) 0,9 0,93 0,94 0,92 0,90 0,95 6. Hiệu suất sử dụng TSCĐ (Doanh thu/TSCĐ) 2,33 2,95 3,48 3,4 3,1 4,1 7. Hiệu suất sử dụng TSLĐ (Doanh thu/TSLĐ) 1,55 1,29 1,3 1,44 1,32 1,82 Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Các chỉ tiêu doanh lợi tài sản, doanh lợi vốn chủ sở hữu, doanh lợi doanh thu bán hàng cho biết cứ 100 đ tài sản, vốn chủ sở hữu, doanh thu bán hàng tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nhìn vào bảng trên, chúng ta thấy trong 6 năm qua năm 2006 là năm Công ty có các chỉ tiêu về doanh lợi nhìn chung là cao nhất. Đó cũng là kết quả của việc sắp xếp lại sản xuất của Công ty sau cổ phần hóa. So với năm 2001, năm thực hiện thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, cải tiến chất lượng sản phẩm. Năm 2006 đã có các chỉ tiêu xấp xỉ năm 2001 và có chỉ tiêu doanh lợi doanh thu cao hơn hẳn những năm trước. Điều đó chúng ta có thể thấy tiềm năng và khả năng phát triển trong năm 2007 và trong những năm tới. Các chỉ tiêu doanh lợi tài sản là các chỉ tiêu rất tổng hợp cho biết khái quát tình hình hiệu quả hoạt động sản xuất của Công ty. Thông qua các chỉ tiêu này chúng ta có thể thấy hiệu quả hoạt động của Công ty cao năm 2001 giảm trong 3 năm tiếp theo và lại tăng trở lại vào năm 2005 là năm cổ phần hóa và tăng mạnh vào năm 2006 là năm sau cổ phần hóa. Hiệu quả tăng sau khi cổ phần hóa là dấu hiệu tốt cho tất cả những nhà đầu tư vào Công ty và cho đội ngũ CBCNV Công ty. 1.4. Một số đặc điểm kinh tế chủ yếu ảnh hưởng tới công tác phát triển quản trị viên tại CTCPBTXD Hà Nội. 1.4.1. Đặc điểm bên trong. 1.4.1.1. Đặc điểm về lao động. Trong những năm trước chưa cổ phần hóa, lực lượng lao động của Công ty dao động trong khoảng từ 945 người đến 1145 người (trong đó số lao động trong danh sách dao động từ 700 đến 774 người). Tuy nhiên sau cổ phần hóa số lao động của Công ty dao động trong khoảng 900 người (do số lao động ký kết hợp đồng tài vụ có thể dao động lớn phụ thuộc vào mục tiêu sản xuất của từng thời kỳ). Số lao động trong danh sách là 565 người. Trong đó: Thạc sỹ, kỹ sư, cử nhân; 130 người. Cao đẳng, trung cấp; 56 người. Bộ phận gián tiếp: 66 người. Bộ phận trực tiếp: 499 người. Ta có thể thấy sau khi cổ phần hóa số lao động biên chế và lao động hợp đồng dài hạn chỉ chiếm trên 60%, còn lại lực lượng lao động thời vụ chiếm gần 40%. Điều này cho phép Công ty hoạt động một cách có hiệu quả nguồn lao động khi cần thiết tránh được gánh nặng về lao động khi sản lượng thấp. Đồng thời nhanh chóng đáp ứng được nhu cầu của thị trường khi sản lượng tăng lên. Số lao động gián tiếp chiếm trên 10% tổng số lao động, đây là một cơ cấu được đánh giá là trung bình trong ngành bê tông hiện nay. Thu nhập bình quân của người lao động tăng lên từ 1,25 triệu đồng lên 1,4 triệu đồng. Số lượng lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 23% tăng lên nhiều so với tỷ lệ 16% đến 17.7% (trong giai đoạn 2000 - 2004). Trình độ của CBCNV toàn Công ty là vấn đề rất được hội đồng quản trị và ban điều hành quan tâm. Hàng năm, Công ty đều gửi cán bộ đi học, tổ chức học và thi nâng cao tay nghề, tuyển mộ những công nhân lành nghề và những nhà quản lý giỏi. 1.4.1.2. Đặc điểm về tình hình tài chính. Vốn điều lệ của Công ty: 25.883.000.000 đồng (Hai mươi lăm tỷ, tám trăm tám mươi ba triệu đồng chẵn) Công ty huy động vốn qua các nguồn: Vay ngân hàng. Vay các tổ chức tín dụng. Bán cổ phần. Vòng quay vốn của các xí nghiệp đạt từ 3 đến 4 vòng/năm 1.4.1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật: Cơ sở vật chất của Công ty bao gồm: Một phòng thí nghiệm (mã số LAS-XD06) đạt tiêu chuẩn chuyên ngành theo quyết định số 1010/QĐ-BXD của bộ trưởng Bộ xây dự._.ng ban hành ngày 16/05/2005 công nhận khả năng thực hiện các phép thử: Thử cơ lý xi măng; thử hỗn hợp bê tông và bê tông nặng; Thử nghiệm cơ lý cát xây dựng; Thử nghiệm cơ lý đá dăm, sỏi xây dựng; Kiểm tra thép xây dựng; thử nghiệm công trình xây dựng tại hiện trường… Ba dây chuyền sản xuất cột điện ly tâm và cọc móng ly tâm, các loại cột điện cao hạ thế từ 4 đến 20m, công suất 10.000m3/ năm. Bốn dây chuyền sản xuất ống thoát nước chịu cấp tải lớn nhất H30, XB80 tấn. Bốn dây chuyền sản xuất các loại cấu kiện bê tông đúc sẵn như cọc, móng, dầm, cột, panel tường sàn cỡ lớn, ống cỡ lớn từ 1200mm đến 2000mm… Trạm trộn bê tông: + Hai trạm trộn bê tông trộn sẵn cố định tổng công suất 170m3/h. + Bốn trạm trộn cung cấp bê tông trộn sẵn di động tổng công suất 160m3/h. Đoàn xe vận chuyển bê tông chuyên dụng Sangyong, Samsung và Huyndai: 19 chiếc dung tích 6 và 6,5 m3/chiếc. Đoàn xe vận tải cỡ lớn chuyên chở các sản phẩm cột điện, ống nước và các sản phẩm bê tông cốt thép khác: 5 chiếc. Xe bơm bê tông: + Một xe bơm bê tông của Nhật, hiệu Mitsubishi, công suất 100m3/h tầm với 32m. + Một xe bơm bê tông của Đức, hiệu Teka, công suất 90m3/h, tầm với 33m. + Một xe bơm bê tông của Đức, hiệu Putzmeister, công suất 90m3/h, tầm với 36m. + Một xe bơm bê tông của Hàn Quốc, hiệu Concorp, công suất 150m3/h, tầm với 38m. Các loại thiết bị nâng (từ 2 đến 15 tấn): 22 chiếc. Một xưởng cơ khí nhiều thiết bị chuyên dụng phục vụ sửa chữa thiết bị của Công ty; sản xuất, gia công, lắp đặt thiết bị và các mặt hàng cơ khí phục vụ kinh doanh. Một trạm biến áp 630 KVA. Bốn máy phát điện di động công suất từ 10 đến 240 KVA. 1.4.2. Đặc điểm bên ngoài. 1.4.2.1. Đặc điểm thị trường lao động sau khi Việt Nam gia nhập WTO (hậu WTO). Sau khi Việt Nam gia nhập WTO thị trường lao động Việt Nam cùng theo hội nhập vào thị trường lao động quốc tế. Tình hình chung của thị trường lao động Việt Nam là thừa về số lượng nhưng lại thiếu về chất lượng. Những lao động đã qua đào tạo chiếm tỷ trọng nhỏ trong lực lượng lao động (dưới 20%). Đặc biệt với những lao động đã được đào tạo qua các trường đại học, cao đẳng, trung cấp thì chia thành hai bộ phận: Bộ phận có trình độ, kỹ năng cao: + Yêu cầu về môi trường làm việc cao. + Chi phí cho lao động này cao. + Yêu cầu về phát triển và thăng tiến lớn. + Có thể hoàn thành công việc với thời gian và hiệu quả cao. Bộ phận có trình độ, kỹ năng bình thường: + Yêu cầu về môi trường làm việc và lương bình thường. + Nhưng hiệu quả thực hiện công việc không cao. Vì thị trường lao động mở cửa, vì vậy lao động có trình độ, năng lực cao ở các quốc gia khác cũng là nguồn nhân lực trong phạm vi lựa chọn của các doanh nghiệp khi có nhu cầu về nhân lực cấp cao. 1.4.2.2. Đặc điểm của con người hướng tới nền kinh tế tri thức. Những năm gần đây, xã hội đã và đang phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật, là lực lượng sản xuất tri thức tiền đề cho quan hệ sản xuất tri thức phát triển. Lực lượng sản xuất tri thức và quan hệ sản xuất tri thức tạo thành hình thái kinh tế xã hội tri thức. Một hình thái mới phát triền hơn các hình thái xã hội trước đó. Trong hình thái này, nguồn lực chính của con người là tri thức, tri thức sẽ thay thế đất đai, tài nguyên. Thế kỷ 21 là thế kỷ của bùng nổ thông tin trên quy mô lớn. Thông tin lúc này trở thành một thứ của cải vô hình. Con người của xã hội 21 vì vậy cũng thay đổi theo kịp thời đại. Những người không theo kịp sẽ thực sự bị xã hội ấy bỏ lại phía sau. Thậm chí một tổ chức không thay đổi kịp cũng sẽ bị xã hội bỏ lại phía sau. Theo tạp chí Times: Con người thành đạt của thế kỷ 21 là người: “Tính hiếu thắng mạnh, thích thể hiện mình, không sợ bị người khác đố kỵ, phỉ báng, tính cách phát triển hài hòa, quan tâm đến xã hội, dám đi đầu, có tinh thần can đảm, quả quyết, thẳng thắn, dám nghĩ dám làm, nghị lực kiên cường, bền bỉ nhẫn nại, có tinh thần đào sâu suy nghĩ khong mệt mỏi và niềm tin ở thắng lợi cuối cùng, có tri thức sâu rộng theo kịp nhịp bước của thời đại, có đầu óc thông minh sáng suốt”. Theo những nghiên cứu về tâm lý học, giáo dục học và tương lai học các nhà khoa học đã đưa ra mô hình giao dục đào tạo nhân tài kiểu phức hợp KAQ. Ở đây, K chỉ tri thức (Knowledge), A chỉ năng lực (Ability) và Q chỉ phẩm chất (Quality). Mô hình này đòi hỏi con người phải có tri thức cơ bản sâu sắc và vững chắc, những chuyên môn tiên tiến và hiện đại, những tri thức liên ngành phức hợp, đan xen lẫn nhau. Năng lực ở đây là chỉ khả năng học tập và ứng dụng tri thức, có thể diễn đạt, tổ chức, thực hành và sáng tạo. Phẩm chất chỉ phương thức tư duy và giá trị nội tại của sự tu dưỡng hành vi. Con người trong thời đại mới cần phải đặt ra cho mình hai câu hỏi: “Bạn đã có sẵn những phẩm chất và năng lực mà xã hội cần đến hay chưa?” “Bạn đã làm thế nào để sử dụng đầy đủ thời gian hữu hạn của mình để học tập và trau dồi những năng lực mà xã hội yêu cầu?” Và một đặc điểm nữa về con người trong nền kinh tế tri thức. Đặc điểm đó là việc con người biết sử dụng hai công cụ quan trọng là máy vi tính và ngoại ngữ. Hai công cụ này là tiền đề để con người giao tiếp với kinh tế mạng, giao tiếp với nền văn minh mạng toàn cầu. 1.4.2.3. Yêu cầu của quản trị viên hiện tại và tương lai. Quả thực trong lịch sử phát triển của quản trị học, trong thế giới nghề nghiệp của quản trị viên. Chưa bao giờ quản trị viên và quản trị học phải đối mặt với nhiều thách thức và đổi mới như hiện nay. Có nhiều học giả nổi tiếng như P.F. Drucker, Subir Chowdhury, Warrant Bennis, Michael Porter và vô số các học giả khác nghiên cứu về quản trị học và cũng là nhà tương lai học. Và những học giả đó thực sự đã làm cho mọi người tưởng tượng đến một thế giới hoàn toàn mới, mọi người tưởng tượng đến các nhà quản trị thành công với con đường đi và phong cách mới. Sau đây, tôi sẽ trình bày một vài quan điểm về các nhà quản trị thành công trong thế kỷ mới. Theo nhà nghiên cứu Henri Claude De Bettig Nies đã phác họa ra chân dung nhà quản trị thành công của khu vực Đông Nam Á thế kỷ XXI: Có tầm nhìn quốc tế, có khả năng giao dịch ở tầm mức quốc tế. Sử dụng thành thạo tiếng Anh và cac thiết bị tin học. Có trách nhiệm cao với xã hội, có tài quan hệ, giao dịch với các cơ quan Nhà nước có liên quan. Có tầm nhìn chiến lược dài hạn và những quan điểm này được thể hiện nhất quán trong các quyết định kinh doanh. Có phong cách mềm dẻo linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh. Có khả năng sáng tạo một hệ thống quản trị, một cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu để duy trì các hoạt động của doanh nghiệp. Theo đuổi đường lơi phát huy nhân tố con người, quan tâm đến việc đào tạo các tài năng chuyên môn, nhìn nhận con người là tài nguyên chiến lược của con người. Nhạy cảm với các khía cạnh văn hóa của nghệ thuật quản trị, với các đặc điểm đa văn hóa, dân tộc của địa phương, quốc gia và khu vực. Là nhà quản trị có óc canh tân, đổi mới. Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện, tự đổi mới kiến thức. Liên kết chặt chẽ với mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp trên toàn quốc và các đồng nghiệp tại các quốc gia trong khu vực. Theo quan điểm của Subir Chowdhury trong cuốn “Quản lý trong thế kỷ 21”, các nhà quản trị tương lai sẽ là: Người chuyển đổi công nghệ: là người tiếp thu công nghệ hôm nay và chuyển nó thành nhu cầu ngày mai. Người tìm kiếm thị trường: là người chịu trách nhiệm về việc tìm kiếm các địa điểm mới và khách hàng mới. Người giải quyết vấn đề: là người giúp những người khác vượt qua các quy định rườm rà và quan liêu. Người tìm kiếm ý tưởng: là người rà soát các ngành công nghiệp liên quạn, các công nghệ và các nghề nghiệp chuyên môn để đưa ra những ý tưởng mà tổ chức của họ có thể sử dụng được. Người môi giới: là người thuyết phục các cá nhân và Công ty liên quan thiết lập, liên kết các mối quan hệ đối tác ngắn hạn. Người săn lùng nhân tài: là người tìm kiếm những người có tiềm năng trở thành những chuyên gia. Nói tóm lại, nhà quản trị trong thế kỷ mới sẽ là những người phân bổ và phối hợp các nguồn lực mà nguồn lực chủ yếu là nhân lực (trí lực). Chương II: Thực trạng hoạt động phát triển quản trị viên tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội 2.1 Cơ cấu lao động. 2.1.1. Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp. Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp thể hiện dưới bảng sau. Bảng 5: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2000-2006. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động trong danh sách (người) 705 722 764 764 774 565 601 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Lao động trực tiếp (%) 90,7 91,2 89 90 90,5 88,3 89,5 Lao động gián tiếp (%) 9,3 8,8 11 10 9,5 11,7 10,5 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính. Qua bảng 5 ta thấy cơ cấu lao động gián tiếp của Công ty luôn ổn định ở mức 10%, đây là một cơ cấu được đánh giá là trung bình tiên tiến trong ngành bê tông xây dựng trong giai đoạn hiện nay. Sau khi cổ phần hóa bộ phận gián tiếp được sắp xếp lại đã hoạt động hiệu quả hơn. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng trưởng vượt bậc so với những năm trước. Trong những năm tới theo phương hướng của công ty, hoạt động của bộ phận gián tiếp được hỗ trợ nhiều hơn về kỹ thuật, môi trường làm việc thì sẽ còn hoạt động hiệu quả hơn nữa. Điều này sẽ đem lại hai kết quả. Một là, kết quả và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh tăng đột biến. Hai là, hiệu quả của bộ phận gián tiếp tăng, một người có thể phụ trách hay thực hiện số công việc nhiều hơn trước. Từ đó, Công ty có thể tiếp tục tinh giảm bộ máy gián tiếp, tỷ trọng lao động gián tiếp tiếp tục giảm xuống. Như vậy, lương của bộ phận gián tiếp sẽ tăng lên. 2.1.2. Cơ cấu lao động theo hợp đồng ký kết. Bảng 6: Cơ cấu lao động theo hợp đồng 2000-2006 Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Lao động ký kết hợp đồng dài hạn (người) 705 722 764 764 774 565 601 Lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn (người) 337 322 323 625 171 371 350 Tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng dài hạn (%) 67,7 69,2 70,3 55,0 81,9 60,4 63,2 Tỷ trọng lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn (%) 32,3 30,8 29,7 45,0 18,1 39,6 36,8 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Nhìn vào bảng 6 ta thấy ngoài sử dụng lao động biên chế (lao động ký kết hợp đồng dài hạn) Công ty còn sử dụng lực lượng lao động ngoài biên chế, ngắn hạn. Mục tiêu là nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty ở từng thời kỳ. Lực lượng lao động ngắn hạn dao động từ 18,1% đến 45% số lao động bình quân Công ty sử dụng. Trong hai năm 2005-2006 số lao động ngắn hạn này chiếm 39,6% và 36.8%. Việc huy động lao động thời vụ (lao động ký kết hợp đồng ngắn hạn) giúp Công ty huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động bên ngoài khi cần thiết và tránh được gắng nặng về lao động khi nhu cầu sản xuất của Công ty thấp. Đồng thời nhanh chóng đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty khi sản lượng tăng lên đột ngột. Thực tế, việc sử dụng tới trên 36% lực lượng lao động thời vụ trong hai năm 2005, 2006 đã làm giảm chi phí lao động của Công ty. Đặc biệt là quỹ lương dành cho lao động khi sản lượng thấp. 2.1.3. Cơ cấu giới của lực lượng lao động. Bảng 7: Cơ cấu lao động theo giới: Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Lao động Nam (%) 63 64 66 65 67 62 64 Lao động Nữ (%) 37 36 34 35 33 38 36 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Với đặc trưng của ngành sản xuất, cơ cấu lao động theo giới của Công ty luôn có tỷ trọng lao động Nam nhiều hơn lao động Nữ. Lao động Nam luôn chiếm hơn 60% lao động bình quân sử dụng. Điều này cũng là hợp lý bởi ngành sản xuất có cường độ lao động cao phù hợp hơn với nam giới. Mặt khác, lao động Nam bao giờ cũng ổn định hơn lao động Nữ. Lao động Nam giới có thể hình chung cao hơn nữ giới. Sức lao động của Nam bao giờ cũng cao hơn: mạnh mẽ và bền bỉ hơn. Mặt khác, lao động Nữ bị giới hạn bởi thời gian thai sản và chăm sóc con cái. Cơ cấu giới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý chung, môi trường chung của lực lượng lao động Công ty. Với cơ cấu giới như ở Công ty, lực lượng lao động Nam chiếm là chủ yếu nên tâm lý thiên về tâm lý Nam giới. 2.1.4. Cơ cấu độ tuổi. Cơ cấu độ tuổi ảnh hưởng trực tiếp đến sức lao động chung của toàn Công ty. Vì vậy, chúng ta phân tích cơ cấu độ tuổi để nhận xét về sức lao động chung của toàn Công ty. Bảng 8: Cơ cấu theo độ tuổi lực lượng lao động Công ty. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Dưới 40 tuổi (%) 79 81 84 82 80 84 85 Trên 40 tuổi (%) 21 19 16 18 20 16 15 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Qua bảng 8, ta có thể thấy lực lượng lao động Công ty luôn có lực lượng lao động dưới 40 tuổi chiếm trên 80%. Điều này là hợp lý với ngành sản xuất nặng và độc hại như ở Công ty. Lực lượng lao động trẻ dẫn tới sức lao động cao. Tuy nhiên, lao động trẻ lại bị giới hạn về kinh nghiệm. Vì vậy, Công ty luôn luôn duy trì một lực lượng lao động trên 40 tuổi giàu kinh nghiệm, sẵn sàng làm việc và hướng dẫn cho lực lượng lao động trẻ. Sau khi cổ phần hóa, năm 2005-2006 Công ty đã tiến hành sắp xếp lại doanh nghiệp. Một trong những sắp xếp đó là sắp xếp lại lực lượng lao động. Số lao động được giải quyết chế độ theo nghị định 41 là lao động trên 40 tuổi nên lực lượng lao động này giảm đi. Do đó tỷ trọng của lực lượng lao động dưới 40 tuổi tăng lên. Điều này dẫn đến kết quả là lực lượng lao động được trẻ hóa nên sức lao động chung tăng lên. Tuy nhiên, lực lượng lao động trẻ lại bị thiếu hụt về kinh nghiệm nên Công ty tiếp tục chế độ tuyển dụng lại những lao động đã nghỉ chế độ làm hợp đồng ngắn hạn. Điều này đã cân bằng sự thiếu hụt về kinh nghiệm làm việc tại Công ty. Do vậy, trong thời gian trước mắt Công ty luôn luôn đáp ứng nhu cầu các đơn hàng một cách tốt nhất, hiệu quả nhất và với chi phí thấp nhất. Trong những năm tới, lực lượng lao động trẻ đã tiếp thu được kinh nghiệm trong làm việc. Và do đó, mục tiêu lâu dài của Công ty sẽ được đảm bảo. 2.2. Đánh giá năng suất lao động. Để đánh giá năng suất lao động chúng ta sẽ tiến hành đánh giá các chỉ tiêu năng suất sau: năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh, năng suất lao động theo doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên lao động. Bảng 9: Năng suất lao động tại Công ty trong giai đoạn 2000-2006. Năm 2000(1) 2001(2) 2002(3) 2003(4) 2004(5) 2005(6) 2006(7) Giá trị sản xuất kinh doanh (trđ) 124423 152427 178140 253964 250658 237802 357523 Doanh thu (trđ) 82588 137158 176979 231185 228783 207128 318715 Lợi nhuận (trđ) 450 1539 598 494 600 826 2668 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh (trđ/người) 119,4 146,0 163,9 182,8 265,2 254,1 375,9 Năng suất lao động theo doanh thu (trđ/người) 79,259 131,38 162,81 166,44 242,1 221,291 335,137 Tỷ suất lợi nhuận theo lao động (trđ/người) 0,4319 1,4741 0,5501 0,3557 0,6349 0,88248 2,80547 ơ Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Với chỉ tiêu năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh. Trước khi cổ phần hóa, từ năm 2000-2003: giá trị năng suất này dao động từ 119,4 tr/người tới 182,8 tr/người; năm 2004 giá trị này là 265,2 tr/người. Năng suất thời kỳ này thấp, lực lượng lao động sử dụng lớn nhưng chất lượng công việc, hiệu quả điều động và sắp xếp sản xuất thấp do vậy năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh thấp. Duy nhất có năm 2004, số lao động sử dụng giảm đi còn 68% so với năm trước đó nên, giá trị năng suất này đã tăng lên nhiều. Năm 2006, năm đầu tiên sau cổ phần hóa, năng suất lao động theo giá trị sản xuất kinh doanh tăng đột biến. Giá trị tuyệt đối là 375,9 tr/người, giá trị tương đối so với năm 2005 là 148%. Để đạt được kết quả này có hai nguyên nhân. Thứ nhất, do giá trị sản xuất kinh doanh tăng 150% so với năm trước. Thứ hai, lực lượng lao động được sắp xếp hiệu quả hơn năm trước. Với chỉ tiêu năng suất lao động theo doanh thu. Chỉ tiêu này tăng dần qua các năm. Năm 2006 cũng là năm chỉ tiêu năng suất này tăng đột biến so với những năm trước. Hình 4: Năng suất lao động trong giai đoạn 2000-2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Từ hình 4 ta thấy năm 2005 là năm Công ty tiến hành các hoạt động cổ phần hóa do đó các chỉ tiêu năng suất giảm tuy nhiên năm 2006 là năm chứng kiến các chỉ tiêu tăng đột biến. Với chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo lao động. Tỷ suất lợi nhuận theo lao động tương đối thấp trong các năm 2000, 2002-2005. Thực tế này cho ta thấy, ngành sản xuất của Công ty có tỷ suất lợi nhuận thấp. Hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao. Chúng ta có thể xem xét hình 5 để thấy rõ hơn. Hình 5: Tỷ suất lợi nhuận trên lao động giai đoạn 2000-2006. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Tỷ suất lợi nhuận tăng lên 1,47 triệu vào năm 2001 sau đó giảm mạnh. Thời kỳ suy giảm kéo dài tới năm 2003. Sau đó, chỉ tiêu này phục hồi dần dần. Tới năm 2006, chỉ tiêu này đạt 2,8 tr/người về số tuyệt đối. Về tương đối, tỷ suất lợi nhuận theo lao động năm 2006 là 318% so với năm 2005. 2.3. Thực trạng bộ phận lao động gián tiếp, bộ phận làm việc của các quản trị viên. 2.3.1. Cơ cấu trình độ của cán bộ công nhân viên. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên thể hiện lượng chất xám chính của Công ty. Trình độ này thể hiện khả năng tiếp thu và ứng dụng những tri thức của bộ máy Công ty. Bảng 10: Trình độ lao động của CBCNV Công ty. Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Lao động sử dụng bình quân (người) 1042 1044 1087 1389 945 936 951 Trình độ đại học và trên đại học (ng) 112 119 125 129 137 130 133 Trình độ cao đẳng và trung cấp (ng) 52 55 64 72 82 56 67 Tổng số lao động có trình độ trung cấp trở lên(ng) 164 174 189 201 219 186 200 Tỷ trọng số CBCNV có trình độ trung cấp trên số lao động sử dụng bình quân (%) 15,739 16,67 17,39 14,47 23,17 19,87 21,03 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính. Số CBCNV có trình độ đại học và trên đại học tăng dần qua các năm. Năm 2000, số lượng này chỉ là 112 người, đến năm 2006 số lượng này đã tăng lên 133 người. Tỷ trọng lao động có trình độ trung cấp trở lên trên tổng số lao động được cải thiện dần qua các năm. Năm 2006, tỷ trọng này là 21,03%. Chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu trình độ lao động. Hình 6: Tỷ trọng CBCNV có trình độ trung cấp trở lên trên số lao động sử dụng bình quân. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án. Hiện nay, Công ty có phương hướng giữ tỷ trọng 20% số cán bộ công nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên. Số CBCNV qua đào tạo này là một lực lượng sẽ đi đầu trong việc thu thập, tiếp thu thông tin, tri thức. Là bộ phận chủ yếu trong việc phát triển của Công ty trong những năm tới. Những năm mà môi trường kinh doanh chung có bước chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11/2006 đã chính thức đưa môi trường kinh doanh của Việt Nam hòa chung với môi trường kinh doanh quốc tế. Mặt khác, việc phát triển công nghệ thông tin như vũ bão những năm gần đây đã dần tạo thành một lực lượng sản xuất mới: “Lực lượng sản xuất tri thức”. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ vừa là nhân tố của lực lượng sản xuất tri thức vừa chính là những người sẽ ứng dụng và phát triển lực lượng sản xuất ấy. 2.3.2. Các cấp quản trị trong Công ty. a. Quản trị viên cấp cao: Chủ tịch hội đồng quản trị. Tổng giám đốc, Các phó giám đốc Kế toán trưởng. Những vị trí quản trị cấp cao là người vạch ra những chính sách chung, dài hạn cho Công ty. b. Quản trị viên cấp trung gian: Các trưởng, phó phòng ban. Nhân viên các phòng ban. Giám đốc các xí nghiệp. Những vị trí này trực tiếp nhận những chiến lược của quản trị viên cấp cao và điều hành, phối hợp hoạt động của các nguồn lực, các nhà quản trị viên cấp cơ sở. c. Quản trị viên cấp cơ sở: - Quản đốc. - Trưởng các bộ phận. Những vị trí này sử dụng phần lớn thời gian vào giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền đưa ra những quyết định hàng ngày. Hiện nay, việc đào tạo quản trị viên kế cận tại Công ty đạt hiệu quả chưa cao. Đội ngũ cán bộ quản trị trẻ năng lực còn hạn chế, kinh nghiệm làm việc chưa cao. Đây là một điểm hạn chế rất lớn trong hoạt động tương lai của Công ty. 2.4. Đánh giá môi trường làm việc. 2.4.1. Đánh giá không gian làm việc. Hiện tại văn phòng làm việc của công ty được bố trí ngay gần cổng chính của công ty thuận tiện cho việc giao dịch của công ty và việc đi lại làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên gián tiếp. Hình 7: Sơ đồ văn phòng công ty và văn phòng các xí nghiệp. Văn phòng Công ty Cổng chínhcông ty Văn phòng các xí nghiệp Khu sản xuất Khoảng cách văn phòng công ty và văn phòng các xí nghiệp cách xa nhau 50m. Sự tách biệt này thực sự thuận tiện cho việc tiếp khách và việc hoạt động riêng của các xí nghiệp. Điều hạn chế duy nhất là việc chuyển các văn bản giấy trong nội bộ công ty. Khoảng cách này không quá xa để dùng các dịch vụ hay một người vận chuyển riêng các văn bản trong nội bộ công ty. Và khoảng cách này cũng không phải là gần khi cán bộ nhân viên vận chuyển các giấy tờ trong công ty. Theo bộ máy hoạt động của công ty chúng ta có thể thấy công ty hoạt động theo kiểu mô hình trực tuyến chức năng. Các phòng ban chức năng được bố trí không gian làm việc tại các phòng kín riêng biệt. Văn phòng bố trí theo kiểu này tồn tại từ nhiều năm nay. Kiểu văn phòng được bố trí như ở Công ty tạo ra sức mạnh chuyên môn hóa cho mỗi phòng chức năng. Tuy nhiên, văn phòng được bố trí theo cách này lại hạn chế trong việc trao đổi thông tin giữa các phòng và việc kiểm soát lẫn nhau của các vị trí làm việc. Nếu mạng máy tính nội bộ Công ty (LAN) làm việc tốt và có những chính sách phù hợp để lưu chuyển thông tin nội bộ Công ty thì sẽ làm giảm toàn bộ những hạn chế của kiểu văn phòng hiện có. Tuy nhiên, nếu có thể bố trí văn phòng theo một phòng lớn có nhiều ngăn nhỏ sẽ tiết kiệm được nhiều về vị trí văn phòng, các thiết bị kết nối máy tính, các thiết bị tin học, văn phòng dùng chung. Và khi bố trí văn phòng lớn sẽ tạo ra một môi trường làm việc kiểm soát lẫn nhau của các cán bộ nhân viên. Hệ thống máy tính của Công ty hiện tại được chia làm hai phần: phần nối mạng nội bộ Công ty và phần nối với mạng Internet bên ngoài. Những máy nối mạng Internet là những máy phục vụ cho những giao dịch, tìm kiếm thông tin trên phạm vi rất rộng lớn. Ngoài ra, những máy vi tính nối mạng Internet này là những phương tiện làm việc, học tập cho cán bộ nhân viên đặc biệt là các quản trị viên. Việc tăng cường ứng dụng Internet và mạng nội bộ của Công ty sẽ tạo thành một môi trường làm việc thuận lợi cho bất cứ quản trị viên nào trong Công ty và đáp ứng nhu cầu không ngừng học tập, không ngừng tu dưỡng và phát triển của đội ngũ quản trị viên kế cận Công ty. 2.4.2. Thời gian làm việc Hiện tại, thời gian làm việc của Công ty là giờ hành chính. Một ngày làm 8 tiếng: buổi sáng từ 7h30 đến 12h, buổi chiều từ 1h30h đến 5h. Một tuần làm tất cả 44,5 giờ làm việc/một cán bộ công nhân viên. Khung thời gian như vậy là ổn định với cá nhân mỗi cán bộ công nhân viên. Với cơ cấu thời gian này Công ty đã tạo điều kiện cho tất cả những cán bộ công nhân viên có cơ hội học tập tại những trường đại học, trung tâm đào tạo, lớp hàm thụ vào buổi tối. Hoặc với những cán bộ công nhân viên đã có gia đình thì sau khi làm việc tại Công ty. Họ hoàn toàn có thể sử dụng thời gian chăm sóc gia đình. Với bộ phận cán bộ công nhân viên trực tiếp và những cán bộ giám sát thực hiện, giám sát kỹ thuật thì có thể có thời gian làm việc không ổn định. Điều này do nhu cầu sản xuất của Công ty trong mỗi thời điểm. Với thời gian làm việc như đã nêu ở trên. Công ty dễ dàng tổ chức những lớp tự đào tạo cán bộ công nhân viên vào buổi chiều tối sau khi kết thúc thời gian làm việc hoặc có thể gửi các quản trị viên đi học tại các trung tâm đào tạo kỹ năng và đào tạo chuyên môn vào buổi tối. 2.4.3. Môi trường văn hóa kinh doanh Công ty. Công ty hoạt động theo hình thức Công ty Nhà nước từ khi thành lập cho đến năm 2005 là mốc Công ty chuyển sang hình thức Công ty cổ phần. Chính vì vậy môi trường văn hóa Công ty cũng giống môi trường văn hóa Công ty Nhà nước nói chung. Hiện nay, Công ty đã chuyển sang hình thức Công ty cổ phần, đang ở giai đoạn hậu cổ phần hóa. Chính vì vậy môi trường văn hóa Công ty ngày càng được cải thiện. Các quản trị viên dần được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp hơn. Xu hướng chính là cộng tác để nâng cao hiệu quả hoạt động. Chính vì vậy trong năm 2006, số lượng cán bộ công nhân viên gián tiếp tuy có giảm đi về số lượng nhưng lại tăng lên về chất lượng làm việc. Chính chất lượng làm việc cao này là một trong những yếu tố làm tăng doanh thu 154% và tăng lợi nhuận là 323% so với năm trước. Trong những năm tới, việc cải thiện môi trường văn hóa kinh doanh Công ty, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên và đặc biệt là quản trị viên Công ty là mối quan tâm lớn của lãnh đạo Công ty. 2.5. Đánh giá công tác phát triển quản trị viên tại Công ty CPBTXD Hà Nội. 2.5.1. Xác định lợi ích của việc phát triển quản trị viên tại công ty. Phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty. Mục tiêu cốt lõi nhất của hoạt động đào tạo và phát triển là nhằm tối đa nguồn lực nhân viên hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại. Trong đó mục tiêu đào tạo và phát triển để người lao động có phong cách làm việc chuyên nghiệp (hiểu rõ công việc), có cách làm việc tự giác và thái độ làm việc tốt là những mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Đặc điểm ngành sản xuất của công ty là sản xuất công nghiệp. Vốn đầu tư ban đầu rất lớn, tỷ suất lợi nhuận trung bình. Do vậy, có 12 đối thủ cạnh tranh chính trên toàn miền Bắc chúng ta có thể liệt kê dưới đây, kèm theo năng lực sản xuất của họ. Việc liệt kê như vậy giúp chúng ta nhìn rõ đối thủ cạnh tranh nào là chính và căn cứ vào những chiến lược đào tạo và phát triển của họ công ty có những chiến lược đào tạo và phát triển để có thể chiến thắng trong cạnh tranh. Bảng 11: Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty ở thị trường miền Bắc. Tên công ty Nhóm sản phẩm chính BTTP Cột điện Ống nước Cấu kiện Cọc móng Panel CT BTXD Thịnh Liệt + + + + + + CT BTXD Xuân Mai + + + + + + CT BTXD Vĩnh Tuy + + + CT BTXD Ninh Bình + + CTKD vật tư và xây dựng + + CT VLXD Sông Thương + + + + + CT BT trộn sẵn Việt Úc + CTBT cầu Thăng Long + + + CT BTXD Hải Phòng + + + + + + CT xây lắp thương mại Hải Phòng + + CT XDCT hàng không ACC + CT liên doanh VLXD SungeiWay Hà Tây + + + Dấu (+) thể hiện sản phẩm mà các Công ty có tham gia sản xuất. Nguồn: Phòng kinh tế và dự án Tại công ty, việc xem xét đối thủ cạnh tranh có những hoạt động đào tạo và phát triển nào từ đó có những hoạt động đào tạo và phát triển để năng lực của nhân viên không trở nên lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trong những năm qua tình hình đào tạo và phát triển của công ty chủ yếu vẫn nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại. Hoạt động đào tạo và phát triển vẫn chưa theo kịp nhu cầu chiến lược dài hạn của công ty. Đây cũng là một điểm hạn chế trong hoạt động của công ty. Do vậy, những năm tới công ty cần quan tâm đúng mức hơn tới hoạt động đào tạo và phát triển phù hợp với xu thế chung của hội nhập. Xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và xu thế đổi mới Công ty ngày càng nhanh hơn. 2.5.2. Đánh giá các công tác của phát triển quản trị viên. 2.5.2.1. Đánh giá công tác tuyển mộ và tuyển chọn. a. Công tác tuyển mộ. Khi có nhu cầu tuyển cán bộ quản trị viên, Công ty đã thực hiện tuyển mộ quản trị viên từ thị trường bên ngoài và từ ngay chính lực lượng quản trị viên bên trong Công ty. Tuy nhiên, hình thức tuyền mộ bên trong được áp dụng rộng rãi hơn tại Công ty. Việc thông báo tuyển mộ từ bên trong Công ty khi thiếu hụt những vị trí công việc quan trọng thường không được thông báo rộng rãi bằng văn bản mà thường sẽ diễn ra một cuộc họp kín giữa Tổng giám đốc với đơn vị cần tuyển cán bộ và với phòng tổ chức hành chính để cất nhắc, xem xét việc đề bạt ai trong Công ty vào vị trí đó. Khi không có kết luận về việc đề bạt, cất nhắc người trong Công ty, Công ty sẽ quyết định thông báo tuyển mộ từ bên ngoài. Hình thức tuyển mộ từ bên ngoài cũng tập trung chủ yếu vào thu hút quản trị viên thông qua sự giới thiệu của các quản trị viên trong Công ty, như vậy sẽ đảm bảo được tính tin cậy và giảm bớt thời gian tuyển mộ so với việc có thông báo tuyển mộ và sàng lọc hồ sơ nhiều lần. Hình thức này đặc biệt có hiệu quả khi năng lực đánh giá các ứng viên của Công ty còn hạn chế. b. Công tác tuyển chọn. Vì công tác lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí công việc đang còn thiếu tại Công ty chủ yếu dựa trên hai nguồn: nguồn bên trong và nguồn giới thiệu nên công tác tuyển chọn trở nên đơn giản hơn. Với nguồn bên ngoài do cán bộ quản trị giới thiệu, các ứng viên sẽ được tham gia phỏng vấn với trưởng phòng có vị trí làm việc còn trống. Công tác tuyển chọn tại Công ty vừa đảm bảo hiệu quả, vừa tiết kiệm chi phí tuyển dụng tại Công ty. Tuy nhiên, với phương pháp này, Công ty bị giới hạn bởi số lượng và chất lượng các ứng viên. 2.5.2.2. Công tác đào tạo và phát triển. a. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển quản trị viên tại công ty. Việc phân tích nhu cầu đào tạo có ba công việc cần làm: Phân tích doanh nghiệp. Phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ quản trị viên kế cận. Phân tích tác nghiệp. Tại công ty, việc phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển tập trung chủ yếu vào phân tích doanh nghiệp. Hoạt động phân tích doanh nghiệp bao gồm phân tích các chỉ tiêu sau: Năng suất: + Năng suất lao động. + Năng suất sử dụng tài sản. + Hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Chất lượng thực hiện công việc. Chi phí lao động. Tỷ lệ vắng mặt. Tỷ lệ thuyên chuyển. Kỷ luật lao ._.