Giải pháp phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của Chi nhánh Công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su

ng chiến lược phát triển kinh tế xã hội của việt nam đến năm 2020 ngành du lịch định hướng phát triển trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và nó đang thực sự khẳng định mình. Bằng chứng là năm 2007 đã khép lại với một năm “bội thu”: khách quốc tế ước đạt 4.2 triệu lượt tăng 17.2% so với năm 2006, khách nội địa ước đạt được 19.2 triệu lượt khách, tăng 9.7% so với năm 2006. Thu nhập từ xã hội về du lịch ước đạt 56 nghìn tỷ đồng, tăng 9.8% so với năm 2006. Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su được thành lập trong bối cảnh phát triển nhanh chóng của du lịch Việt Nam. Trải qua quá trình hình thành và phát triển lâu dài từ năm 1995 đến nay, chi nhánh đã ngày càng khẳng định được vị thế quan trọng của mình trong Tổng công ty. Song do đòi hỏi của nền kinh tế toàn cầu cũng như trong nước, sự bùng nổ của nền thế giới và sự phát triển của khoa học công nghệ với xu thế hợp tác quốc tế, thêm vào đó Việt Nam lại ra nhập WTO đã ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Chi nhánh phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt trong lĩnh vự kinh doanh lữ hành. Trước môi trường kinh doanh du lịch đầy biến động đòi hỏi chi nhánh phải không ngừng đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch lũ hành, đội ngũ nhân viên, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý… nhằm đứng vững và tạo uy tín trên thị trường. Nhận thức được vấn đề này, em chọn đề tài nghiên cứu trong chuyên đề tốt nghiệp của mình là : “ Giải pháp phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su”. Chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 chương (không kể Lời mở đầu và Kết luận): CHƯƠNG I: Giới thiệu chung về chi nhánh Công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch cao su. CHƯƠNG II: Thực trạng và phát triển kinh doanh du lịch lữ hành tại Chi nhánh. CHƯƠNG III: Giải pháp phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh. Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, chuyên đề tốt nghiệp của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong nhận được sự chỉ bảo của cô giáo Th.S Ngô Thị Việt Nga – Giáo viên hướng dẫn thực tập cho em cùng các cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh. Em xin cảm ơn Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su đã tạo mọi điều kiện cho em học tập, thực tế công việc tại chi nhánh. Cảm ơn cô giáo Th.S Ngô Thị Việt Nga đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn! Hà nội, ngày 3 tháng 4 năm 2009 Sinh viên thực hiện Lê Thị Nga CHƯƠNG I – GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VÀ DU LỊCH CAO SU 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su viết tắt là RUTRATOCO được thành lập năm 1995. Khi mới thành lập lấy tên là Công ty du lịch Cao su thuộc Tổng công ty cao su Hà Nội, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản tại ngân hàng, có dấu riêng để giao dịch theo quy định của Nhà nước. Sau đó, công ty mở rộng lĩnh vực hoạt động sang thương mại và dịch vụ nên đổi tên thành Công ty thương mai dịch vụ và du lịch cao su. Để xây dựng và phát triển bền vững, trở thành một công ty đa ngành trên nền tảng Cao su, Tổng công ty cao su xây dựng “ Đề án phát triển Công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch cao su” và được phê duyệt và Công ty thương mại dịch vụ và du lịch Cao su được chuyển thành Cong ty Cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su hoạt động theo giấy phép chứng nhận kinh doanh số 22.03.000277 ngày 13 tháng 7 năm 2004 và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh sửa đổi lần 1 ngày 02 tháng 08 năm 2005 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp. Vốn điều lệ : 80.000.000.000. VND Trong đó, số cổ phần được phép phát hành : 800.000 cổ phần Mệnh giá : 100.000 VND/ cổ phần Công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su có các chi nhánh tại Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh. Trụ sở chính của chi nhánh tại Hà Nội: Tầng 5, 56 Nguyễn Du, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Điện thoại : 04.39427133 Email : rutratoco@yahoo.com Hình thức sở hữu vốn: cổ phần Lĩnh vực kinh doanh: dịch vụ, thương mại và du lịch Nhận thấy tiềm năng phát triển rất lớn của thị trưòng du lịch trong nước và quốc tế, Công ty bắt đầu định hình các dịch vụ cần thiết mà mình có thể cung cấp cho khách hàng. Ngay từ khi mới hình thành, một mô hình dịch vụ trọn gói đảm bảo chất lưọng và uy tín đã là mục tiêu mà Công ty hưóng tới. Từ đó dần vượt qua những khó khăn ban đầu và hình thành công ty vững mạnh như ngày hôm nay. Trải qua nhiều năm nỗ lực hoàn thiện chất lượng dịch vụ Công ty không ngừng tìm kiếm những cách thức mới lạ để đem lại cho từng khách hàng một dịch vụ hoàn hảo, xứng đáng với sự lựa chọn đúng đắn của khách hàng. Từ những thành tựu đã đạt được trong những năm qua, chi nhánh sẽ đem hết khả năng, trình độ, sự sáng tạo và lòng nhiệt tình để mong muốn ngày càng đáp ứng nhu cầu về dịch vụ của khách hàng một cách hoàn hảo, chu đáo nhất. 1.2. Lĩnh vực kinh doanh của Chi nhánh Các hoạt động chính của chi nhánh bao gồm: Tổ chức các chương trình du lịch nội địa và quốc tế Các chương trình du lịch của Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch cao su rất phong phú và đa dạng. Bao gồm các chương trình du lịch nội địa và quốc tế. Những chương trình này sẽ đưa du khách đến các địa danh nổi tiếng về lịch sử, văn hóa và các trung tâm giải trí, mua sắm lớn trên thế giới như Malaysia, Singapo, Trung Quốc, Thái Lan, Ai Cập, Pháp, Bỉ, Đức,Ý, Hà Lan…Các tour du lịch nội địa bao gồm du lịch miền Bắc, Trung,Nam, du lịch cuối tuần, tuần trăng mật, xuyên Việt, du lịch lễ hội, khám phá, mạo hiểm, mua sắm, dã ngoại, hội trại… Tổ chức hội chợ, hội nghị, hội thảo Thế mạnh của công ty trong lĩnh vực tổ chức hội nghị hội thảo - Có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp từ thiết kế tới phương thức triển khai các hoạt động - Có khả năng triển khai các hoạt động của khách hàng trên nhiều địa bàn tại lãnh thổ Việt Nam & Nước ngoài. - Đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng trong các tình huống. - Được các tập đoàn, Công ty lớn tin tưởng và chọn làm đối tác cung cấp dịch vụ - Là đơn vị có mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng. Đại lý bán vé máy bay Hiện nay công ty đang nhận làm đại lý vé máy bay cho các hãng hàng không nổi tiếng trên khu vực và thế giới như HongKong Airlines, Singapore Airlines, Korean Airlines, China Airlines, Malaysia Airlines, Cathay, Jet star…. Khi khách hàng đến với công ty, họ sẽ được tư vấn các đường bay tốt nhất và nhận được dịch vụ giao vé tới tận nơi. Dịch vụ tư vấn làm Visa, hộ chiếu Công ty nhận tư vấn, và hỗ trợ thủ tục cho Hộ chiếu và nhiều loại visa như visa du lịch, visa du học, visa công tác, visa định cư. Đến với công ty khách hàng sẽ được tư vấn và hỗ trợ về thủ tục làm visa Cho thuê xe du lịch Công ty chuyên cho thuê xe từ 4 – 16 chỗ theo tháng, quý… phục vụ cho công tác, dự án, đưa đón công nhân. Ngoài ra công ty còn có đội xe từ 4 – 45 chỗ chuyên phục vụ đám cưới, đám hỏi, tham quan, lễ hội, đưa đón sân bay… Đặt phòng khách sạn trong và ngoài nước Đến với công ty các bạn sẽ được ở tại những khách sạn sang trọng nhất với đầy đủ các tiện nghi và trang thiết bị hiện đại hàng đầu khu vực và thế giới như khách sạn Majestic Hotel , Rex Hotel (TP HCM), Legand Hotel Saigon, Sofitel Plaza Hotel (Hà Nội), Hilton Hotel ( Hà Nội)… 2. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Hình 01: SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC Giám đốc Bộ phận nhân sự Bộ phận Kế Toán Bộ phận Mar Bộ phận inbound outbound Bộ phận vé máy bay và cho thuê xe Bộ phận tư vấn visa hộ chiếu (Nguồn: Chi nhánh công ty thương mại dịch vụ và du lich cao su) ( inbound: là khách du lịch ở nước ngoài sang Việt Nam; outbound: là khách du lịch trong nước ra nước ngoài) 2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận Nhìn vào sơ đồ trên ta có thể nhận thấy, bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng khá tinh gọn. Kiểu cơ cấu này có ưu điểm: giám đốc công ty nắm toàn quyền quyết định, chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng và thường xuyên được sự trợ giúp của các phòng chức năng trước khi đưa quyết định, hướng dẫn và tổ chức thực hiện các quyết định. - Giám đốc: là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của công ty, là người quyết định cuối cùng các kế hoạch trong quá trình kinh doanh của khách sạn. - Bộ phận Tổ chức nhân sự: Phụ trách quản lý nhân sự, theo dõi các hoạt động của các nhân sự trong Công ty - Bộ phận Kế Toán : Thu thập xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc kế toán. Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu nộp thanh toán nợ. Quản lý các nguồn kinh phí của công ty. Phân tích thông tin, số liệu kế toán. Tham mưu, đề xuất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị của công ty. Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật. - Bộ phận Marketing : Nghiên cứu và lập kế hoạch Marketing, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, xây dựng và triển khai các chính sách marketing, kết hợp với các phòng ban khác trong công ty trong việc xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch. - Bộ phận du lịch trong nước : Hoạt động tổng hợp, xây dựng, bán và thực hiện các chưong trình du lịch cho khách Việt Nam và khách nước ngoài đi thăm quan trên lãnh thổ Việt Nam…cùng với sự hỗ trợ của phòng marketing. - Bộ phận du lịch quốc tế : Hoạt động tổng hợp, xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho khách Việt Nam và người nước ngoài lưu trú tại Việt Nam đi tham quan du lịch các nước ngoài lãnh thổ Việt Nam…cùng với sự hỗ trợ của phòng Marketing. - Bộ phận vé máy bay: Công ty là đại lý vé máy bay của các hãng hàng không , tư vấn các đường bay mới, tốt nhất. Giảm 3% cho các hành trình quốc tế, đảm bảo dịch vụ giao vé tận tay khách hàng. - Bộ phận dịch vụ thuê xe: Đội xe chuyên nghiệp của công ty với dàn xe đời mới , chất lượng tốt nhất. Có đủ các loại xe từ 4 đến 45 chỗ. Đội ngũ lái xe nhiệt tình chuyên nghiệp với nhiều năm kinh nghiệm đảm bảo sẽ mang lại sự hài lòng cho quý khách. Công ty du lịch cao su chuyên cho thuê xe từ 4 đến 16 chỗ theo tháng quý…phục vụ cho công tác, dự án, đưa đón công nhân. Mang lại sự tiện lợi, sang trọng, lịch sự và thoải mái cho quý khách.Với đội xe từ 4 đến 45 cho chuyên phục vụ đám cưới, đám hỏi, tham quan, lễ hội, đưa đón sân bay nhanh chóng và hiệu quả với chất lượng dịch vụ tốt nhất. - Bộ phận dịch vụ tư vấn Visa – Hộ chiếu : Chuyên tư vấn, hỗ trợ thủ tục visa, hộ chiếu nhanh chóng, thuận tiện. Dịch vụ tư vấn các loại visa: visa du lịch, visa du học, visa công tác, visa định cư Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật, Trung Quốc…Đến với Du lịch Cao su quý khách được tư vấn miễn phí, giảm bớt lo âu về thủ tục, hoàn toàn chủ động về thời gian, đảm bảo cho kế hoạch chuyến đi của mình. Đảm nhận thêm cả tư vấn du lịch trong nước. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 3.1. Thị trường kinh doanh của Chi nhánh * Thị trường truyền thống: Khách du lịch nội địa: Chi nhánh đã tạo dựng được nhiều mối quan hệ với các doanh nghiệp, công ty trên khắp các tỉnh, thành trên cả nước. Đây là nguồn khách lớn của Chi nhánh, doanh thu từ các đoàn khách này thường rất cao vì họ có số lượng lớn. Hiện nay luồng khách này có xu hướng tăng lên. * Thị trường tiềm năng: Trong vài năm trở lại đây, chi nhánh đã hướng chiến lược khai thác khách vào thị trường Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc , Australia… Ngoài ra một thị trường khách quan trọng nữa cũng được doanh nghiệp chú trọng đến đó là các cuộc hội nghị, hội thảo. 3.2. Tình hình khách du lịch của công ty Bảng 01: Cơ cấu khách du lịch theo mục đích chuyến đi STT Loại khách 2005 2006 2007 Số lượt khách Tỷ lệ % Số lượt khách Tỷ lệ % Số lượt khách Tỷ lệ % 1 Khách tham quan 185 36 200 34 270 32 2 Khách công vụ và thương mại 231 45 303 51 467 54 3 Khách đi du lịch với mục đích khác 100 19 90 15 120 14 4 Tổng cộng 516 100 593 100 857 100 (Nguồn:Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch cao su) Nhìn bảng số liệu cho ta thấy, số lượng khách phân theo cơ cấu về mục đích chuyến đi đến với công ty ngày càng tăng qua các năm. Đặc biệt là khách công vụ và thương mại tăng nhanh từ 231 lượt khách năm 2005 tăng lên đến 303 lượt khách năm 2006 và đến 2007 số lượt khách mà trung tâm đạt được là 476 lượt khách. Đồng thời nhìn vào bảng ta cũng dễ nhận thấy rằng khách đến với trung tâm chiếm một tỷ lệ tương đối và có xu hướng ngày càng tăng trong cơ cấu khách của trung tâm. Năm 2005, khách công vụ thương mại chiếm 45%, năm 2006 là 51% và sang năm 2007 là 54%. 3.3. Doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh Bảng 02: Bảng doanh thu và lợi nhuận Đơn vị: tr.đ Năm 2004 2005 2006 2007 Doanh thu 10.294 17.763 27.183 37.244 Lợi nhuận 107 100 483 1.657 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005, 2006, 2007) Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng đều qua các năm chứng tỏ tình hình kinh doanh của chi nhánh tiến triển khá tốt. Nguyên nhân là do chi nhánh đã biết đầu tư hợp lý, cải thiện các hoạt động quản trị, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng các hoạt động bán hàng. Đặc biệt vào năm 2007 doanh thu và lợi nhuận tăng lên 1 cách rõ rệt, điều này là do năm 2007 nền kinh tế Việt Nam nói riêng và kinh tế thế giới nói chung tăng trưởng mạnh, thu nhập bình quân tăng cao, nhu cầu về du lịch giải trí cũng tăng theo. 3.4. Kết quả hoạt động của chi nhánh Bảng 03: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2004 – 2007 Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Doanh thu thuần 10.294 17.763 27.183 37.244 Giá vốn 10.187 17.663 26.700 35.587 Lợi nhuận 107 100 483 1.657 (Nguồn: Báo cáo tài chính của chi nhánh) Bảng 04: Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Cơ cấu tài sản (%) - Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản - Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 50,32 49,68 67,64 32,36 63,23 36,77 90,57 9,43 Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn - Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn 100 0 100 0 100 0 100 0 Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 0,29 0,32 0,32 1,01 (Nguồn: Báo cáo tài chính của chi nhánh) Qua 2 bảng trên cho thấy tình hình kinh doanh của công ty tương đối ổn định và tăng vượt bậc vào năm 2007. Các chỉ tiêu liên tục tăng qua các năm phản ánh công việc hoạt động kinh doanh tương đối tốt. Tăng vượt bậc vào năm 2007 là do tình hình kinh tế cuối năm 2006 đầu năm 2007 của nước ta tương đối tốt, nền kinh tế tăng trưởng mạnh, đặc biệt nhất là thị trường chứng khoán, tài chính tiền tệ. Thu nhập bình quân đầu người tăng. Sau đây là những con số chứng tỏ cho sự tăng trưởng kinh tế năm 2006. Năm 2006, GDP đạt gần 8,2%. Thị trường chứng khoán bùng nổ với nhiều doanh nghiệp tham gia sàn giao dịch; chỉ số chứng khoán VN-Index vào những ngày cuối năm đã có lúc lên trên 800 điểm. Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam đạt mức cao kỷ lục, xấp xỉ 40 tỷ USD, tăng 24% so với năm 2005 và vượt 2 tỷ USD so với kế hoạch. Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng đột biến, đạt trên 10,2 tỷ USD, trong đó Tập đoàn Intel (Mỹ) đầu tư 1 tỷ USD vào khu công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh, Tập đoàn Posco (Hàn Quốc) đầu tư 1,2 tỷ USD vào dự án thép tại tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu... cũng trong năm đó, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Đồng thời, Mỹ cũng đã thông qua Quy chế Quan hệ Thương mại bình thường vĩnh viễn (PRNT) với Việt Nam. Do đó, không những du lịch trong nước tăng mà còn thu hút được nguồn khách không nhỏ từ nước ngoài. 3.5. Đánh giá hoạt động kinh doanh của chi nhánh 3.5.1. Những thuận lợi Để hoà nhịp cùng với sự phát triển không ngừng của thế giới về lĩnh vực kinh doanh du lịch, ngành du lịch việt nam nói chung và công ty nói riêng đã có những bước thay đổi đáng kể để phù hợp với xu thế thời đại và cạnh tranh một cách lành mạnh trên thị truờng. Dưới sự chỉ đạo sát sao và sự quan tâm thường xuyên, sự đầu tư đúng mức của ban lãnh đạo, công ty đã từng bước khắc phục được những khó khăn khách quan mang lại: - Công ty luôn nhận đượcc sự hỗ trợ từ phía ban lãnh đạo các cấp và các nguồn tài trợ khác nhau về vấn đề xây dựng cơ sở vật chất, nhằm tạo cho anh chị em một môi trường làm việc chuyên nghiệp đầy đủ. - Truớc những khó khăn của ngành cũng như của bộ phận lữ hành ban giám đốc đã kịp thời chỉ đạo để cán bộ công ty cùng anh chị em tháo gỡ những vướng mắc về tư tưởng cũng như quá trình thực hiện công việc, ổn định bộ máy làm việc tạo một môi trường làm việc nghiêm túc, cởi mở. - Công ty cũng luôn được tạo điều kiện, nhận được sự phối hợp và sự giúp đỡ một cách tối đa của các bộ phận khác như phòng kế toán, phòng hành chính, phòng kinh doanh, bộ phận lễ tân và các phòng ban khác trong công ty. - Anh chị em trong công ty luôn chấp hành, tôn trọng những nội quy, quy định của công ty. - Thái độ làm việc của cán bộ nhân viên nghiêm túc, nhiêt tình trong công việc. - Giữ đoàn kết trong nội bộ của công ty nhằm tạo một không khí cởi mở cùng nhau làm việc. - Luôn trau dồi nghiệp vụ, ngoại ngữ dể nâng cao chất lượng phục vụ khách. 3.5.2. Những tồn tại và yếu kém * Về nhân sự, tác phong công tác: Cán bộ phụ trách chưa quán triệt nhân viên rõ ràng về tư tuởng làm việc, còn e dè cả nể, chưa thực sự nghiêm khắc dẫn đến nhân viên chưa nghiêm túc phát huy bản thân. Lãnh đạo công ty chưa ý thức được sự khó khăn phát sinh từng ngày trong thời điểm hiện nay để đưa ra biện phát xử lý kịp thời. Không có các khoá học thường xuyên nâng cao chất lượng phục vụ chuyên môn nghiệp vụ của từng vị trí cán bộ trong công ty Lãnh đạo công ty chưa đưa ra được một kế hoạch chiến lược mang tính lâu dài ổn định để đề xuất ban giám đốc đuợc một hướng đi cũng như lộ trình thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp mà phần lớn thực hiện vẫn còn mang tính ngắn hạn, thời vụ, nhiều khi còn là tạm thời. Đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc chưa có thái độ nhìn nhận tích cực trong công việc về ý thức làm việc, lòng nhiệt tình, tinh thần học hỏi. Cán bộ chưa thực sự thấy được từng trách nhiệm của mỗi cá nhân trước những khó khăn chung của công ty, đóng góp công việc chung của công ty do đó làm việc với ý thức cầm chừng. đại khái, tinh thần trách nhiệm chưa cao, không bộc lộ hết khả năng làm việc của từng cá nhân. Tác phong làm việc chưa thật sự chủ động trong công việc, thụ động chờ khách gọi điện. Thời gian nhàn rỗi của nhân viên quá nhiều Tác phong làm việc chưa chuyên nghiệp, chưa mạnh dạn trong công tác tiếp thị, tất cả các nân viên trong công ty đều nhận định được những khó khăn hiện nay trong công tác tiếp thị nhưng làm thế nào để tháo gỡ và khắc phục những khó khăn đó thì cá nhân không chủ động mà còn thụ động, còn thờ ơ như không phài trách nhiệm của mình. Một số nhân viên xây dựng chương trình nhưng chưa đi khảo sát thực tế nhiều, kinh nghiệm làm việc còn non. Chưa thực hiện tốt việc chống lãng phí, tiết kiệm hàng ngày, việc sử dụng của công như điện thoại, điện, nước còn lãng phí. Chưa làm tốt được phong cách làm việc theo tinh thần tập thể, làm việc theo nhóm, một số nhân viên có khả năng làm việc tốt nhưng khả năng làm việc theo nhóm chưa cao nên khi có những đối tác lớn, khó tính thì chúng ta giải quyết theo chủ quan cá nhân dẫn đến không nắm bắt được yêu cầu của khách. Khi làm việc theo nhóm sẽ phát huy được mọi khả năng làm việc, tập hợp đựoc sức mạnh của tập thể. Thiếu cán bộ có kinh nghiệm và tâm huyết với nghề Hưóng dẫn viên chuyên nghiệp còn thiếu, một số chưa đáp ứng được công việc, một số có tay nghề thì thái độ làm việc chưa nghiêm túc, làm việc theo cảm hứng. Từng cá nhân chưa nhận thức được giá trị công việc đang làm cũng như tầm quan trọng của nghề nên chưa nêu cao tinh thần tự học, tự nâng cao tay nghề, nâng cao trìng độ nghiệp vụ đang thay đổi từng ngày để kịp theo xã hội dẫn đến ngày càng tụt hậu và khó cạnh tranh. Một số anh em làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm công việc theo kiểu tuỳ hứng, tự do không theo nề nếp, quy trình làm việc, khi cán bộ nhắc nhở thì một số phản ứng ra mặt, điều này là điều tối kị gây mất đoàn kết đồng thời giảm sức mạnh tập thể, giảm hiệu quả công việc. Một số đi làm không đúng giờ theo quy định của công ty, còn đến muộn.. Một số chưa thực sự chú tâm học hỏi nâng cao tay nghề cho bản thân hoàn thành công việc được giao cho tốt mà dành thời gian để ý xem đồng nghiệp làm như thế nào, sai hay đúng, tìm chi tiết để bình phẩm, điều này đã tạo một thói quen làm việc xấu không đúng với phong cách của người làm du lịch, làm giảm hiệu quả công việc, gây tâm lý cho những đồng nghiệp khác. Khả năng vận dụng đưa máy tính, internet vào quản lý và giao dịch kinh doanh còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. *Về chuyên môn: Thị trường khách nội địa: Chưa xây dựng đựoc những đối tác mới, hầu hết chỉ những đối tác cũ. Công ty chưa có cán bộ thực sự có kinh nghiệm và năng lực làm du lịch nội địa. Hầu hết là do chuyển từ bộ phận khác sang nên chưa hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực du lịch. Công ty cũng chưa xây dựng được bộ chương trình đặc trưng và đặc sắc, các chương trình theo lối mòn cũ của các năm, chỉ xây dựng lại giá. Đối với thị trường OUTBOUND: Công ty chưa chủ động được giá vé máy bay, chưa có nhân viên cứng và có kinh nghiệm về từng thị trường chuyên biệt, sự trải nghiệm, khảo sát thực tế về những thị trường liên quan đến sản phẩm chào bán cho khách. Đối với thị trường INBOUND: Mặc dù đã rất nhiều năm ban giám đốc tạo điều kiện để tham gia hội chợ nhưng công ty chưa khai thác được hiểu quả khách từ các hội chợ vì chưa xây dựng được sản phẩm đặc trưng, không có kế hoạch cụ thể để thu hút khách khi tham gia hội chợ mà chỉ đơn thuần tham dự Một số công ty làm thành công ở thị trường INBOUND đều có văn phòng đại diện trực tiếp ở nước ngoài nhưng công ty chưa có văn phòng đại diện ở nước ngoài. Chưa có sản phẩm in ấn, quảng cáo cung cấp đầy đủ thông tin một cách chuyên nghiệp khi tham gia hội chợ, đây cũng là một yếu tố hạn chế để mang lại hiệu quả INBOUND nội địa và OUTBOUND. Về mảng visa hộ chiếu, chưa nâng cấp được sự chuyên nghiệp hóa, vẫn đơn thuần tính toán thủ công, sự thay đổi cán bộ liên tục trong một thời gian ngắn cũng một phần ảnh hưởng không nhỏ đến sự ổn định của công việc. Thực hiện thanh quyết toán còn chậm, gây ảnh hưởng đến tiến độ toàn công ty. CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH DU LỊCH LỮ HÀNH CỦA CHI NHÁNH 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh 1.1. Nhân tố bên trong 1.1.1. Cơ cấu bộ máy quản lý Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển cuả doanh nghiệp, đồng thời phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau: -Nhiệm vụ đầu tiên của bộ máy quản trị doanh nghiệp là xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Nếu xây dựng được một chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp sẽ là cơ sở là định hướng tốt để doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. -Tổ chức và điều động nhân sự hợp lý. -Tổ chức và thực hiện các kế hoạch, các phương án, các hoạt động sản xuất kinh doanh đã đề ra. -Tổ chức kiểm tra đánh giá và điều chỉnh các quá trình trên. Vì vậy,nhìn vào sơ đồ về cơ cấu tổ chức của công ty ở trang 6 ta có thể nhận thấy bộ máy tổ chức của chi nhánh được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng khá tinh gọn. Các bộ phận đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ ban giám đốc. Tình trạng chồng chéo công việc và xử lý trùng lặp công việc gần như không xảy ra. Mỗi bộ phận, phòng ban chịu trách nhiệm riêng về phần công việc của mình. Kiểu cơ cấu tổ chức này của chi nhánh giúp nhà quản trị dễ quản lý do trách nhiệm được phân công khá rõ rang, và các nhân viên cũng dễ dàng hơn trong việc thực hiện và báo cáo công việc dưới sự chỉ đạo của 1 thủ trưởng trực tiếp. Bộ máy quản trị không cồng kềnh giúp giảm thiểu được chí phí quản lý, rất phù hợp với một chi nhánh du lịch với số lượng công nhân viên không quá lớn, không nhiều ngành nghề kinh doanh. Với bộ máy quản trị này, giúp cho các quyết định của công ty được giải quyết và thực hiện nhanh hơn. Do đó mà công việc kinh doanh cũng được tiến hành thuận lợi hơn. Tránh tình trạng như một số doanh nghiệp, bộ máy quản trị cồng kềnh theo kiểu bao cấp, không thống nhất rõ ràng nhiệm vụ. quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân, bộ phận, phòng ban gây ra tình trạng ứ đọng công việc, quản lý phức tạp, bộ phận này quy trách nhiệm sang bộ phận kia. Và trong rất nhiều trường hợp, các quyết định được thông qua chậm trễ, làm mất đi các cơ hội kinh doanh tốt, các hợp đồng quan trọng và các mối quan hệ có lợi cho doanh nghiệp. Hơn nữa, với mô hình tổ chức này của chi nhánh giúp cho việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên khá thuận lợi mà không để ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh đang diễn ra của công ty, cũng như việc bàn giao lại công việc khi có việc bận, đột xuất hay đi công tác. Hiện nay, chi nhánh chưa có bộ phận kinh doanh và bộ phận tư vấn khách hàng. Bộ phận tư vấn visa, hộ chiếu đang phải đảm nhiệm cả công việc tư vấn về du lịch, khách sạn, đặt phòng hội nghị và thuê xe. Đặc biệt là phòng kinh doanh, một phòng rất quan trọng trong việc khai thác các nguồn khách hàng thì lại chưa được thành lập độc lập vẫn hoạt động chung với bộ phận Marketing, do đó mà việc kinh doanh lữ hành vẫn chưa thực sự tốt, các nguồn khách hàng vẫn chủ yếu dựa vào các mối quan hệ cũ, chưa khai thác được nhiều khách hàng mới. Mặc dù việc ghép chung này cũng có thuận lợi là hai bộ phận có thể hỗ trợ cho nhau, kết hợp trong việc phát triển công ty, nhưng đôi khi xảy ra chồng chéo công việc gây nên sự chậm trễ và phức tạp. Song chi nhánh đang có quyết định sẽ triển khai thêm vào bộ máy quản trị hai bộ phận này để phát triển hơn nữa tình hình kinh doanh du lịch lữ hành. Thời kỳ đầu với bộ máy quản trị này, các phòng ban hoạt động độc lập theo kiểu “mệnh ai người đấy làm”, không phối hợp chặt chẽ, trợ giúp cho nhau. Đôi khi còn có tình trạng mâu thuẫn xảy ra về lợi ích giữa các phòng ban bộ phận. Nhưng từ khi công ty có chính sách “thưởng theo doanh số” thì các bộ phận đoàn kết hơn, hỗ trợ nhau trong việc thực hiện công việc chung, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho công việc kinh doanh của công ty. Tóm lại, mô hình quản trị hay cơ cấu tổ chức phải phù hợp với đặc điểm của công ty và phải có chính sách quản trị, khuyến khích và động viên hợp lý. Nếu làm được, đây sẽ là một nhân tố quan trọng giúp cho việc phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của công ty nói riêng và toàn công ty nói chung. 1.1.2.Cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật có vai trò quan trọng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp càng được bố trí hợp lý bao nhiêu càng góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cao bấy nhiêu. Chi nhánh của công ty có trụ sở tại tầng 5 tòa nhà của Tổng công ty Cao su Hà Nội ở số 5 Nguyễn Du, quận Hai Bà Trưng, Thành Phố Hà Nội. Tại văn phòng của Chi nhánh đều được trang bị đầy đủ ác trang thiết bị cần thiết để tiến hành các hoạt động kinh doanh và giao dịch trong công việc. Tất cả các nhân viên làm việc tại văn phòng đều được trang bị bàn làm việc và máy tính cá nhân, tất cả các máy tính đều được hòa mạng nội bộ và kết nối internet ADSL …Tại mỗi bàn làm việc đều được trang bị điện thoại được kết nối nội bộ để tiện cho việc giao dịch với bên ngoài, và các bộ phận với nhau. Đối với cán bộ cấp chuyên viên và những nhân viên phải đi ký hợp đồng ở bên ngoài thì được trang bị laptop cho những lần giao dịch đó. Tại mỗi bộ phận đều được trang bị máy in, máy fax và 2 máy photo dùng chung cho các bộ phận. Tuy nhiên, các bộ phận chưa được bố trí độc lập. Chỉ có phòng kế toán và phòng giám đốc là được bố trị tại 1 phòng riêng, còn các bộ phận khác đều chung một văn phòng. Điều này có ưu điểm là các bộ phận có thể quan sát nhau tránh tình trạng bỏ bê công việc hay làm việc riêng trong giờ làm việc và các bộ phận có thể làm việc trực tiếp với nhau rất thuận tiện và nhanh chóng. Song, hạn chế cơ bản của sự bố trí này là không đảm bảo sự bảo mật, có những công việc mang tính chất bí mật, chưa công bố ngay được thì rất khó giữ được. Điều này đôi khi cũng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty. Vì công ty kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nên trang thiết bị như hiện nay là tương đối đầy đủ và hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của các nhân viên trong công ty. 1.1.3. Nguồn nhân lực Bảng 05: Cơ cấu lao động trong các bộ phận của chi nhánh hiện nay Đơn vị : người Bộ phận Số lượng Giám Đốc 1 Phó giám đốc 1 Bộ phận tư vấn visa, hộ chiếu 2 Bộ phận bán vé máy bay và cho thuê xe 4 Bộ phận Marketing(bao gồm cả kinh doanh) 8 Bộ phận kế toán 5 Bộ phận hành chính nhân sự 3 Bộ phận inbound, outbound 6 Tổng 30 (Nguồn: báo cáo tình hình cơ cấu tổ chức năm 2007) Vì chỉ là một chi nhánh của công ty nên đội ngũ cán bộ công nhân viên không quá nhiều. Thêm vào đó, các hướng dẫn viên, hay các nhân viên tổ chức hội thảo đều là do công ty hợp tác thuê ngoài để giảm chí phí thuê nhân viên và đào tạo trong những lúc nhàn rỗi. Song cũng chính vì thế, mà có một hạn chế xảy ra là những nhân viên này không thật sự gắn bó và hết mình vì công ty. Do đó mà việc quản lý khi đi thuê nhân viên ngoài cũng rất khó khăn với chi nhánh. Cùng với sự phát triển du lịch một cách nhanh chóng, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công ty hiện nay là một đòi hỏi cấp bách. Đối với cán bộ quản lý cần có kiến thức tổng hợp giỏi về tiếp thị, ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất là công nghệ khách sạn, lữ hành. Công ty cũng đã giảm tải được việc đào tạo hướng dẫn viên du lịch, song các nhân viên trong chi nhánh đều phải được đào tạo kiến thức về du lịch một cách tốt nhất. Từ năm 2005 đến nay, chi nhánh đã tuyển thêm hơn 10 nhân viên tốt nghiệp đại học, c._.ao đẳng du lịch trong cả nước, góp phần tăng cường đội ngũ lữ hành trong và ngoài nước nhằm thay thế số nhân viên nghỉ hưu và kém năng lực ở chi nhánh. Ngoài ra, chi nhánh còn rất quan tâm đến khuyến khích người lao động qua các hình thức bằng tiền, hiện vật hay thưởng đi du lịch, nghỉ mát… Bảng 06: Cơ cấu về trình độ của cán bộ công nhân viên trong chi nhánh Chỉ tiêu Số lượng % so với tổng số 1. Trình độ học vấn - Đại học – cao đẳng - Trung cấp 30 30 0 100% 0% 2. Trình độ ngoại ngữ - Anh văn - Nga văn - Trung văn 25 2 6 83,33% 6,67% 20% (Nguồn: báo cáo tình hình cơ cấu tổ chức năm 2007) Từ bảng số liệu trên cho thấy, về trình độ học vấn toàn bộ đều là cao đẳng và đại học (hầu hết là tốt nghiệp chuyên ngành khách sạn và du lịch) chiếm 100% trong toàn chi nhánh. Về trình độ ngoại ngữ, chi nhánh có 30 người thì có 25 người có trình độ Anh văn chiếm một tỷ lệ rất cao 83,33% trong toàn chi nhánh. Đây là lợi thế rất tốt đối với một công ty kinh doanh trong lĩnh vực du lịch. Nga văn và Trung văn chiếm một tỷ lệ thấp hơn. Nga văn chỉ chiếm có 6.67%, Trung văn chiếm 20%. Nhìn chung, đội ngũ làm du lịch trong chi nhánh là những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Là những nhân viên trẻ song đều có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực du lịch. Đây là một điểm rất thuận lợi giúp công ty vượt qua những khó khăn trong qua trình tồn tại và phát triển đi lên của mình. Tuy nhiên, chất lượng các sản phẩm du lịch của chi nhánh chưa được cao. Điều này cũng dễ dàng nhận thấy do kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên chưa xứng tầm với ngành. Công việc kinh doanh vẫn chủ yếu dựa vào các mối quan hệ hợp tác kinh doanh từ trước, chưa có sự đổi mới, tìm tòi và phát triển. Yêu cầu đặt ra là phải đào tạo đội ngũ những người làm du lịch có kỹ năng nghề nghiệp cao hơn. Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới sự phát triển và hòa nhập của Chi nhánh công ty trong tương lai. 1.1.4. Hoạt động Marketing Chi nhánh đã có nhiều cố gắng nâng cao khả năng marketing trong du lịch của mình. Trong tiếp thị, Chi nhánh đã có website riêng để quảng bá cho hình ảnh của mình, nhân viên làm marketing của chi nhánh đã mang sản phẩm các Tour du lịch đến tận phân xưởng nơi những người công nhân làm việc. Đội ngũ làm chương trình du lịch đã xây dựng được một hệ thống (gần 60 tour tính cả inbound, outbound và nội địa) các tour với giá cả hợp lý phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng. Đồng thời chi nhánh cũng đã xây dựng được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với các chi nhánh, khách sạn và nhiều địa điểm khác là cơ quan và khách sạn của các bạn hàng. Song khả năng marketing của Chi nhánh về du lịch vẫn còn nhiều hạn chế. Các tour chưa có gì khác biệt so với các doanh nghiệp trong ngành, chất lượng phục vụ chưa cao, giá cả tương đối cao do cơ sở vật chất trang bị còn chưa được đầy đủ và đội ngũ hướng dẫn viên du lịch với trình độ chuyên môn không đồng đều, tuổi đời khá cao không còn đáp ứng được yêu cầu của công việc, bỏ ngỏ nhiều thị trường, chưa tập trung đi sâu nghiên cứu khai thác các chương trình du lịch mới. Những hạn chế trên dẫn đến sự tăng trưởng kinh doanh du lịch mấy năm nay chưa cao, chưa tương xứng với tiềm năng của Chi nhánh. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng trên là do có tới trên 75% thị trường của Chi nhánh là trong ngành, được sự giúp đỡ từ phía Tổng công ty (khách inbound của chi nhánh chủ yếu là các chuyên gia, nhân viên từ Trung Quốc sang làm việc với Tập đoàn) nên còn xuất hiện tình trạng “Trông chờ, ỷ lại”, chưa bước sang hẳn hình dáng của một công ty cổ phần hoạt động trong cơ chế kinh tế thị trường. Mặt khác, thiếu vốn cũng là một nguyên nhân gây hạn chế các hoạt động marketing (thiếu sự đầu tư trang thiết bị mới, nghiên cứu, tìm hiểu, tiếp cận với nhu cầu khách hàng) khó trong xây dựng các chương trình Tour mới của Chi nhánh. 1.1.5. Vốn kinh doanh Khả năng về tài chính là vấn đề quan trọng hàng đầu giúp cho công ty có thể tồn tại trong nền kinh tế. Khả năng tài chính của công ty ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của công ty, tới khả năng chủ động trong kinh doanh, khả năng cạnh tranh của công ty, ảnh hưởng tới mục tiêu tối thiểu hoá chi phí bằng cách chủ động khai thác sử dụng tối ưu các nguồn lực đầu vào. Do đó tình hình tài chính của công ty có tác động rất mạnh tới hiệu quả kinh doanh của công ty Nguồn vốn kinh doanh của công ty được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 07: Nguồn vốn kinh doanh của công ty từ năm 2004 – 2007 Đơn vị: triệu VND Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Cơ cấu tài sản (%) - Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản - Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 50,32 49,68 67,64 32,36 63,23 36,77 90,57 9,43 Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn - Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn 100 0 100 0 100 0 100 0 Tổng vốn 4.672,5 4.891,7 5.211,3 6.542,6 (Nguồn: Báo cáo tài chính của chi nhánh năm 2004 - 2007) Nhìn vào bảng số liệu trên cho thấy, nguồn vốn của chi nhánh phụ thuộc hoàn toàn vào Công ty cổ phần dịch vụ và du lịch cao su ( công ty mẹ có trụ sỏ ở Quảng Ninh) Do đó chi nhánh hoàn toàn gặp khó khăn trong việc đầu tư và sử dụng vốn. Tất cả đều phải được công ty mẹ thông qua, đôi khi gây chậm trễ trong đầu tư và sử dụng vốn. Việc này gây khó khăn không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Tình trạng không có vốn kịp thời thường xuyên xảy ra do phải chờ xét duyệt, phê chuẩn từ phía Tổng công ty. Tuy nhiên, vì kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, mọi trang thiết bị tài sản đã được đầu tư khá chu đáo và các nguồn khách là do Tổng công ty và công ty mẹ đưa xuống do đó mà tình trạng phụ thuộc vốn đầu tư thế này phần nào cũng ít bị ảnh hưởng. Một khía cạnh khác của bảng cơ cấu vốn trên, ta có thể nhìn thấy nguồn vốn của chi nhánh tăng đều qua các năm. Điều này chứng tỏ chi nhánh cũng được sự “quan tâm” nhiều từ phía Công ty mẹ. Với sự hỗ trợ vốn tăng đều qua các năm này sẽ là một thuận lợi rất lớn cho sự phát triển kinh doanh của chi nhánh. Chi nhánh sẽ có vốn để cải tạo trang thiết bị, tuyển dụng nhân viên, và đặc biệt là chi phí Marketing và chi phí điều tra thị trường để tìm các nguồn khách hàng mới phát triển kinh doanh. 1.2. Nhân tố bên ngoài 1.2.1. Các chính sách của Nhà nước Dưới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước, sự nỗ lực chung của toàn Ngành du lịch, Luật du lịch đã được xây dựng chỉ trong một thời gian ngắn và được Quốc hội thông qua ngày 14/6/2005. Luật du lịch ra đời đã đáp ứng được nhu cầu về tình hình cũng như nhiệm vụ đặt ra đối với công tác hợp tác quốc tế, đánh dấu bước phát triển mới trong quá trình hội nhập của Du lịch Việt Nam. Với việc bãi bỏ một số thủ tục hành chính rườm rà cho du khác từ những nước như Trung Quốc, Nhật bản, Philippin … tạo điều kiện thuận lợi cho du lịch phát triển. Cục xúc tiến thương mại, Tổng cụ Du lịch Việt Nam đẩy mạnh hoạt động, mang lại nhiều cơ hội mới cho ngành Du lịch. Đặc biệt mở rộng thị trường khách du lịch quốc tế trên toàn cầu. Trong những năm vừa qua, mặc dù Đảng và Nhà nước đã có những bước tiến đáng kể về hành chính nhưng các thủ tục đã và đang cản trở không nhỏ cho sự phát triển kinh tế nói chung và kinh doanh du lịch nói riêng. Về phía Tổng cục du lịch được sự hỗi trợ của Ủy ban Châu Âu (EU) tiến hành triển khai thực hiện “Dự án phát triển nguồn nhân lực Việt Nam” với tổng số vốn 12 triệu Euro, trong khoảng thời gian từ năm 2004 – 2008. Nhiệm vụ chính của dự án là xây dựng và triển khai hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch tại Việt Nam (VTOS). Chi nhánh đã và đang tận dụng những điều kiện thuận lợi này để phát triển kinh doanh du lịch của mình, với các chính sách ưu tiên đó: lượng khách inbound chi nhánh đón ngày càng tăng, có số ngày lưu trú dài hơn. Mặt khác với sự ra đời của hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam sẽ giúp chi nhánh hoàn thiện chất lượng đội ngũ lao động trong du lịch, tạo ra những tiền đề vững chắc cho công ty phát triển trong tương lai. 1.2.2. Sự hỗ trợ từ phía Tổng công ty và Công ty mẹ Một vấn đề có thể nhìn rõ nhất là toàn bộ nguồn vốn của chi nhánh đều được lấy từ phía công ty mẹ. Đây là sự hỗ trợ rất lớn, giúp chi nhánh phần nào không phải “lo lắng” để tìm hay huy động nguồn vốn đầu tư. Điều này không phải bất cứ một công ty nào cũng được hưởng. Nhìn vào bảng “Nguồn vốn kinh doanh của công ty từ năm 2004 – 2007” có thể thấy liên tục qua các năm chi nhánh vẫn được sự đầu tư của Tổng công ty và nguồn vốn chủ sở hữu vẫn chiếm 0%. Có thể thấy rằng công ty mẹ đã rất ưu ái và đầu tư hoàn toàn cho chi nhánh. Chi nhánh “công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su” trước kia được thành lập chủ yếu là để phục vụ nhu cầu của các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty và trong ngành. Trải qua nhiều năm hoạt động công ty đã không chỉ phục vụ lượt khách trong Tổng công ty mà còn vươn ra bên ngoài. Nhưng các khách hàng chủ yếu vẫn là khách hàng do Tổng công ty đem lại, được thừa hưởng từ trước. Đời sống công nhân viên của Tập đoàn ngày càng được nâng cao, do đó mà nhu cầu về du lịch đối với chi nhánh ngày càng tăng. Đây là cơ hội thuận lượi để chi nhánh tăng lượng khách trong ngành, lượng khách du lịch quốc tế, tổ chức nhiều hội nghị, hội thảo… Ngoài ra, Tổng công ty và công ty mẹ còn hỗ trợ nhiều cho chi nhánh về cơ sở vật chất, trụ sỏ kinh doanh.Quan trọng nhất là uy tín và thương hiệu của Tổng công ty và công ty mẹ. Các chương trình quảng bá, tài trợ hay từ thiện của Tổng công ty cũng làm tăng thêm hình ảnh và uy tín cũng như thương hiệu cho chi nhánh. Đây là một lợi thế không nhỏ nhằm giúp chi nhánh giảm được nhiều chi phí trong quảng bá nâng cao hình ảnh. Bên cạnh đó Tổng công ty cũng có nhiều chính sách hỗ trợ, định hưởng phát triển cho chi nhánh. 1.2.3. Các sự kiện văn hóa, lễ hội Trong 10 năm gần đây, Tổng cục du lịch và các Sở du lịch địa phương thường xuyên tổ chức các sự kiện văn hóa lớn tầm cỡ quốc gia như Festival Huế, lễ hội du lịch các tỉnh (năm du lịch Hạ Long, Năm du lịch Điện Biên …) và tổ chức các hội nghị tầm cỡ quốc tế như Hội nghị thượng đỉnh các nước thành viên Asean là Asem. Năm 2006, nước ta tổ chức hội nghị cao cấp của Diễn đàn Hợp tác kinh tế khu vực Châu á – Thái Bình Dương (APEC). Đây là một cơ hội chưa từng có để ngành du lịch đón khách, quảng bá hình ảnh đất nước, con người và du lịch Việt Nam tới bạn bè quốc tế. Đồng thời trong năm 2006, năm Du lịch Quảng Nam và Festival Huế hi vọng sẽ đánh dấu một bước phát triển mạnh mẽ của ngành, tạo ra khởi đầu thuận lợi để Việt Nam hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ hai trọng thế kỷ XXI này. Lễ hội dân gian cổ truyền của dân tộc có sức hút ngày càng đông du khách trong nước và những năm gần đây cũng thu hút với số lượng khá nhiều Việt Kiều và du khách nước ngoài. Đây là những điều kiện rất thuận lợi mà công ty đã biết tận dụng để khai thác phát triển trong những năm vừa qua. Công ty đã xây dựng các Tour du lịch sinh thái đầy tiềm năng theo đó lượng du khách mà Công ty đón tăng hàng năm. Song, Chi nhánh vẫn chưa khai thác hết tiềm năng lớn của đất nước. Các chương trình du lịch đến các điểm di tích lịch sử, các lễ hội du lịch vẫn chưa được khai thác triệt để. Đây là một thiếu sót mà chi nhánh cần khắc phục. 1.2.4. Các nhân tố, điều kiện tự nhiên Việt nam nằm trên bán đảo Đông Dương, khí hậu nhiệt đới gió mùa ẩm, nên khí hậu nước ta chia ra theo từng khu vực: Miền Bắc với bốn mùa rõ rệt là xuân, hạ, thu, đông. Miền Nam với hai mùa là mùa mưa và mùa khô. Những nét độc đáo trong khí hậu này là điểm hấp dẫn du khách đến Việt Nam. Khó có du khách nào quên được cái rét se lạnh của tiết trời Thu Hà Nội, lạnh buốt giá của mùa đông miền Bắc, cũng như cơn mưa rào bất chợt của miền Nam. Nước ta có vị trí địa lý rất thuận lợi, cộng thêm nhiều cảnh quan thiên nhiên trời phú như Vịnh Hạ Long – di sản thiên nhiên thế giới, Tam Cốc Bích Động, bãi biển Trà Cổ … Trên đây là các điểm hấp dẫn du khách đến Việt Nam, nhận biết sự độc đáo trong điều kiện tự nhiên này Công ty đã xây dựng các chương trình tour du lịch sinh thái hấp dẫn như tour du lịch Hà Nội – Hạ Long, tour Hà Nội – Tam Cốc Bích động – nhà thờ Pháp Diệm … Ngành du lịch Việt Nam cũng gặp nhiều thách thức lớn do nguy cơ đe dọa dịch bệnh, thiên tai, dịch họa như đại dịch SARS, cúm H5N1, và các thiên tai khác … Đây là nguyên nhân chính làm cho lượng khách du lịch Công ty đón năm 2005 giảm mạnh. 1.2.4. Đối thủ cạnh tranh Số lượng các doanh nghiệp kinh doanh du lịch phát triển mạnh, thích nghi dần với cơ chế đổi mới, từng bước làm ăn có hiệu quả. Tính đến hết năm 2007, nước ta có khoảng 6500 cơ sở kinh doanh lưu trú, 499 doanh nghiệp lữ hành quốc tế, trong đó có 305 doanh nghiệp TNHH, 212 doanh nghiệp nhà nước, 73 doanh nghiệp cổ phần, 12 liên doanh và 6 cơ sở tư nhân. Trong tương lai, số lượng các doanh nghiệp tham gia kinh doanh vào lĩnh vực du lịch sẽ vẫn tiếp tục tăng. Các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm du lịch (điển hình là các tour) không có sự khác biệt nhiều lắm, mà chủ yếu là “bắt chước nhau”, không tính đến các hiện tượng tiêu cực đã xảy ra như bán phá giá, giảm chất lượng để giảm giá, .… Điều này tạo ra cạnh tranh không bình đẳng trong môi trường kinh doanh du lịch ở Việt Nam. Hoạt động trong môi trường kinh doanh này là thách thức rất lớn đối với Công ty. Nội dung của các chương trình du lịch của chi nhánh lại giống với các chương trình du lịch của các công ty du lịch lữ hành khác. Mặc dù kinh doanh trong môi trường bất bình đẳng này, song chi nhánh luôn lấy chất lượng các chương trình du lịch làm đầu, không phá giá. Vì thế. Chi nhánh đang dần dần khăng định vị thế của mình. 1.2.5. Sự phát triển của khoa học công nghệ Sự phát triển của công nghệ thông tin và viễn thông trong những năm gần đây đã làm bộ mặt của thế giới hiện đại biến đổi sâu sắc, tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của các ngành kinh tế, trong đó có du lịch. Như tại Mỹ, hơn 20% các tour du lịch được mua bán trên mạng, quảng cáo điện tử chiếm gần 4% tổng ngân sách giành cho ngành quảng cáo. Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ thông tin, website chính thức của chi nhánh là www.rutratoco.com.vn đã chính thức được đưa lên internet, mở đầu cho giai đoạn mới tăng cường công tác xúc tiến, tuyên truyền quảng bá du lịch trên mạng. Gần đây nhất, để sẵn sàng cho thương mại điện tử trong ngành du lịch, hệ thống đặt phòng khách sạn trực tuyến đã được xây dựng tại website của chi nhánh. Đây có thể được coi là một công cụ chuyên nghiệp, hiện đại và tiện dụng cho các cơ sở lưu trú giới thiệu và bán hành trực tiếp trên mạng. Công ty đã bắt đầu áp dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin trong kinh doanh du lịch. Công ty đã có website riêng tự giới thiệu, trong trang web này bạn có thể tự đặt phòng, tự đặt tour, tự thuê ô tô, … tiến hành kinh doanh với công ty qua trang web www.rutratoco.com.vn. Song việc áp dụng này chỉ mới là bước đầu. Nội dung website còn sơ sài, các điểm đến mới chỉ được nhắc tên chứ chưa có hình ảnh cụ thể nó ra sao? Khách du lịch sẽ làm gì ở đó? Có như thế mới đem lại sự hấp dẫn và tận dụng triệt để hiệu quả của thương mại điện tử. Vì thế mà hiện nay lượng khách qua website của công ty mới chỉ dừng lại ở con số rất khiêm tốn chiếm 2% so với lượt khách inbound của công ty và khoảng 0,1 % so với tổng lượt khách của công ty. Hiệu quả kinh doanh trên mạng của trang web còn thấp và phải được nâng cao trong tương lai. Đây cũng là một khó khăn lớn mà công ty cần phải khắc phục. 2. Thực trạng phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh 2.1. Tình hình kinh doanh du lịch lữ hành tại chi nhánh 2.1.1. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ du lịch Du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm thõa mãn nhu cầu tham quan, giải trí và nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định. Sản phẩm dịch vụ du lịch là sự kết hợp các dịch vụ và các phương tiện vật chất trên cơ sở khai thác các tiềm năng du lịch nhằm cung cấp cho du khách một thời gian thú vị, một kinh nghiệm du lịch trọn vẹn và hài lòng. Sản phẩm dịch vụ du lịch mang những đặc điểm cơ bản: - Thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng đặc biệt như tìm hiểu kho tàng văn hóa lịch sử, nhu cầu thưởng thức cảnh đẹp thiên nhiên... Nhu cầu đối với sản phẩm du lịch không ổn định, dễ thay đổi bởi sự bất ổn của tình hình kinh tế và chính trị. - Sản phẩm du lịch không cụ thể, đồng thời quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm thường diễn ra cùng một thời gian và không gian nên sản phẩm du lịch về cơ bản là không thể lưu kho được. - Lượng cung về du lịch khá ổn định trong một khoảng thời gian tương đối dài trong khi đó nhu cầu thường xuyên thay đổi đã làm nảy sinh độ chênh lệch thời vụ giữa cung và cầu, chính vì vậy đã làm xuất hiện thời vụ kinh doanh. Các nhà quản trị cần nắm bắt đặc điểm sản phẩm du lịch để có thể tổ chức tốt hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của du khách và đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh trên cơ sở kiểm soát chặt chẽ chi phí. 2.1.2. Cơ cấu khách du lịch 2.1.2.1. Lượng khách du lịch cụ thể theo từng thị trường * Cơ cấu khách outbound Chương trình du lịch quốc tế của chi nhánh chủ yếu tập trung vào 6 nước lân cận là Trung Quốc, Malaysia, Singapore, Thái Lan, Hàn Quốc và Campuchia. Song, thị trường lớn nhất của chi nhánh là Trung Quốc. Lượng khách tới Trung Quốc luôn chiếm 50% lượng khác outbound của chi nhánh. Thị trường thứ hai cũng hấp dẫn khách du lịch là Thái Lan, tiếp đến là Malaysia và Singapore. Hai thị trường Hàm quốc và Campuchia chưa thực sự hấp dẫn khách du lịch do chí phí du lịch của tour sang Hàn khá đắt so với thu nhập trung bình của người Việt Nam và Campuchia thì thường được đi theo tour sang cả Lào. Hiện nay chi nhánh vẫn đang triển khai để tổ chức được tour du lịch này kết hợp với du lịch tại Lào luôn. Mặt khác du lịch sang Hàn Quốc còn gặp khó khăn trong vấn đề xuất ngoại, giấy tờ vì hiện nay có rất nhiều người xuất khẩu lao động theo đường du lịch nên Hàn Quốc đang kiểm soát rất chặt chẽ vấn đề này. Năm 2003 do dịch SARS lan rộng ra toàn thế giới do đó mà năm 2003 lượng khách du lịch ra nước ngoài giảm rõ rệt và kéo theo đó năm 2004 lượng khách du lịch ra nước ngoài của chi nhánh cũng vẫn thấp chỉ khoảng 768 người. tuy nhiên trong giai đoạn 2006-2007 kinh tế nước ta tăng trưởng tương đối cao nên lượng khách cũng tăng mạnh lên đến 1014 trong năm 2006 tăng 132% so với năm 2005 và 1372 trong năm 2007 tăng 135% so với năm 2006. Điều này có thể thấy rằng lượng khách du lịch ra nước ngoài đang được phục hồi dần. Tất cả được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 08 : Cơ cấu khách outbound của Chi nhánh từ năm 2004 – 2007 Tên nước 2004 2005 2006 2007 % Lượng % Lượng % Lượng % Lượng 1. Trung Quốc 68,3 3261 45,6 432 50,7 1081 59,7 1727 2. Thái Lan 15,8 753 24,8 235 22,8 486 18 521 3.Malaysisa và Singapore 15,1 720 23,8 255 20,2 430 16,4 474 4. Hàn Quốc 0,8 40 5,8 55 4,5 96 3,6 105 5. Campuchia 1,8 39 2,2 64 Tổng 100 4774 100 947 100 2132 100 2891 (Nguồn: Báo cáo chi tiêu hiện vật từ năm 2004-2007) Hiện nay, đối tượng outbound của chi nhánh tới 75% - 80% là khách trong ngành. Họ ra nước ngoài với mục đích chính là đi công tác, tham gia các hội nghị trao đổi hợp tác kinh doanh với đối tác chính củaTổng công ty kết hợp với du lịch. Còn lại là khách đi lẻ đến với chi nhánh do mối quan hệ của nhân viên thị trường công ty. Năm 2005 lượt khách outbound giảm mạnh là do vào thòi gian đó dịch cúm gia cầm H5N1 bùng phát ở các nơi do đó mà việc kiểm soát ra vào giữa các quốc gia trở nên khó khăn hơn. Và chủ yếu cũng là do tâm lý của người dân, lo ngại trước tình hình đó nên xuất ngoại giảm mạnh. Mặc dù đã tăng trở lại vào năm 2006 và 2007 song vẫn chưa thể trở lại con số như năm 2004 * Cơ cấu khách inbound Khách inbound mà công ty phục vụ gồm hai đối tượng chính sau: - Thứ nhất, khách Trung Quốc vào Việt Nam qua 2 cửa khẩu Móng Cái và Lạng Sơn - Thứ hai, chuyên gia, cán bộ (CG,CB) của đối tác sang Việt Nam làm việc với Tổng công ty thuộc nhiều quốc tịch khách nhau như: Trung quốc, Thụy Điển, Hàn Quốc, Nhật Bản… Ngoài ra, còn các lượt khách khác vào Việt nam thông qua chi nhánh nhưng chỉ chiếm một phần nhỏ trong tỷ lệ khách inbound. Khách inbound của chi nhánh có tới 70% là khách lẻ họ đến Chi nhánh với mục đích chính là đi du lịch còn lại là đi công việc kết hợp du lịch. Chi nhánh đã có website riêng để quảng bá hình ảnh của chi nhánh nhưng hiệu quả có thể nói là chưa cao. Chỉ có 2% trong số tổng lượt khách inbound đến với chi nhánh qua website này. Điều này khẳng định chi nhánh chưa khai thác được lợi thế trên internet, kinh doanh qua mạng chưa hiệu quả. Chưa nhận thấy được tầm quan trọng và sự tiện lợi khi kinh doanh qua internet. Điều này cũng có thể lý giải là chất lượng website của chi nhánh chưa cao cả về nội dung và hình thức, chưa có đội ngũ nhân viên Marketing trực tiếp trên internet. Chưa có bộ phận chuyên quản lý, nâng cấp trang website hay có thể nói là bộ phận quản trị mạng. Số lượng khách còn lại biết đến chi nhánh là do trao đổi nhận khách từ phía các đối tác từ phía Trung Quốc của Tổng công ty. Về cơ cấu cụ thể của khách inbound có thể tìn hiểu qua bảng số liệu sau: Bảng 09: Lượng khách inbound của chi nhánh từ năm 2004 – 2007 Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 % Lượng % Lượng % Lượng % Lượng 1. Khách TQ 2. CG,CB 98,8 1,92 1788 35 96,5 3,5 1023 37 91,4 8,6 433 41 60,5 39,5 46 30 Tổng 100 1823 100 1060 100 474 100 76 ( Nguồn: Báo cáo chỉ tiêu hiện vật của Chi nhánh từ năm 2004 - 2007) Qua bảng số liệu trên, ta có thể nhận thấy lượng khác inbound giảm mạnh và có sự thay đổi lớn reong cơ cấu lượng khách. Đội ngũ chuyên gai và cán bộ vẫn tăng tốc trung bình khoảng 9,4 % một năm. Trong khi đó lượng khách Trung Quốc lại giảm rất mạnh. Năm 2004 là 1823 khách thì đến năm 2005 xuống còn 1060 khách (giảm 41,9 % so với năm 2002), năm 2006 xuống còn 474 khách (giảm 55,3% so với năm 2005), và đến năm 2007 giảm rất mạnh xuống chỉ còn 76 lượt khách( chỉ chiếm có 4,2% lượt khách năm 2004 và giảm 84% so vơi năm 2006). Đã có sự giảm mạnh rất đáng kể của lượt khách từ Trung Quốc sang. Tuy lượt khách từ Trung Quốc sang vẫn chiếm hơn 60% nhưng nó không còn vai trò quyết định nữa. Và đó chỉ là con số tương đối. Nhìn thẳng vào con số tuyệt đối chúng ta có thể thấy ngay được sự giảm mạnh đên đáng phải xem xét một cách cẩn thận. Vậy nguyên nhân là do đâu? Điều này chỉ có thể được lý giải là do việc đóng cửa Cửa khẩu Móng Cái làm cho lượng khách từ Trung Quốc vào Việt Nam qua Cửa khẩu này giảm mạnh vì thế mà lượng khách inbound vào chi nhánh cũng vì thế mà giảm theo. 2.1.2.2. Lượng khách theo từng đoàn và lượng khách lẻ Trong những năm 2004 – 2007, do đời sống người dân từng bước được nâng cao nên nhu cầu du lịch, nghỉ dưỡng ngày càng tăng. Thêm vào đó do có chiến lược đầu tư và quản lý thích hợp mà kinh doanh du lịch của chi nhánh đã có những bước phát triển lớn đóng góp vào sự phát triển chung của Tổng công ty. Số lượng du khách đến với chi nhánh ngày càng tăng. Điều này được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 10: Số lượng du khách trong giai đoạn năm 2004 – 2007 Chỉ tiêu ĐVT 2003 2004 2005 2006 2007 1. Số đoàn du lịch - Khách inboud - Khách outbound - Nội địa Đoàn 36 327 53 216 58 286 53 42 230 311 25 106 180 360 10 125 225 2. Số lượt khách - Khách inboud - Khách outbound - Nội địa Lượt 7870 1823 4774 1273 7735 1060 947 6585 9819 474 2132 7231 11378 76 2891 8411 3. Số ngày Ngày 26700 28750 41244 49260 (Nguồn: chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch cao su) Nhìn vào bảng số liệu trên cho thấy, số đoàn, số lượt khách và số ngày nhìn chung là tăng. Điều này chứng tỏ việc kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh đang trên đà phát triển. Tuy nhiên, có sự giảm sút vào năm 2005. Như đã lý giải ở phần trước, điều này là do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1 bùng phát. Song số lượt khách đang dần trở lại vào các năm tiếp theo và tăng cao hơn do vào năm này kinh tế Việt Nam tăng trưởng tương đối cao kèm theo sự phát triển của thị trường chứng khoán mà thu nhập bình quân tăng cao. Điều này kéo theo nhu cầu về tất cả các lĩnh vực đều tăng trong đó không thể không kể đến lĩnh vực du lịch. Để nhận thấy rõ sự tăng lượng du khách trong giai đoạn 2004 – 2007 ta có thể nhìn vào đồ thị sau: Hình 2 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 (theo đoàn) Hình 3 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 (theo lượt khách) Hình 4 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 (theo ngày khách) - Qua biểu đồ, ta nhận thấy năm 2003 mới chỉ có 36 đoàn, vậy mà đến năm 2004 đã tăng vọt lên 327 đoàn (tăng 9,09 lần so với năm trước đó). Nhưng đến năm 2005 con số này không những không được duy trì mà còn giảm đi. Số đoàn mà chi nhánh phục vụ trong cả năm chỉ còn 286 lượt vào năm 2005 ( bằng 87,5 % so với năm 2004). Năm 2006 – 2007 lượng du khách có tăng lên 10% so với năm trước thể hiện năm 2006 đón 311 đoàn (tăng 108,7 %) so với năm 2005; năm 2006 chi nhánh đã đón được 360 đoàn tăng 115.8 % so với năm 2006 và đã vượt con số của năm 2004 - Số lượt khách mà chi nhánh phục vụ cũng tăng, nếu năm 2003 chỉ là 502 lượt khách thì năm 2004 đã là 7870 lượt khách (tăng 15,7 lần so với năm 2003). Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh lữ hành của chi nhánh năm 2004 có sự tăng mạnh về số lượng đoàn và số lượng khách. Thêm vào đó, quy mô của các đoàn cũng tăng lên rõ rệt. Nếu trung bình 1 đoàn khách năm 2003 có 14 lượt khách thì đến năm 2007 đã là 32 lượt khách. Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho chi nhánh trong việc giảm chi phí và thuận tiện hơn trong tổ chức. Năm 2003 tuy số đoàn du khách chỉ bằng 87.5% so với năm trước nhưng số lượt khách là 7735 bằng 98,3%. Như vậy,khẳng định tuy số lượng đoàn có giảm song quy mô đoàn đã lớn hơn trước rất nhiều. Trong các năm tiếp theo là 2006 và 2007, lượng khách mà chi nhánh đón đã dần trở lại và tăng so với trước. Đay là một dấu hiệu khả quan cho sự phát triển kinh doanh của chi nhánh. Năm 2006 là 9819 lượt khách (tăng 126,9 5 so với năm 2004), năm 2007 là 11378 lượt khách (tăng 115,9% so với năm 2006). Số khách trung bình của mỗi đoàn tăng mạnh thể hiện qua bảng sau: Bảng 11: Số khách trung bình của mỗi đoàn giai đoạn 2003 – 2007 Đơn vị : lượt khách Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Số đoàn du lịch 36 327 286 311 360 Số lượt khách 502 7870 7735 9819 11378 Số lượt khách trung bình / đoàn 14 24 27 32 32 - Số ngày khách chi nhánh phục vụ tăng mạnh trong 2 năm 2006, 2007. Năm 2007 so với năm 2003 tăng 31,6 lần. Điều này là do số lượt khách tăng mạnh, thêm vào đó số ngày lưu trú trung bình của một lượt khách dài hơn. Năm 2006 là 41244 ngày thì năm 2007 đã là 49260 ngày (tăng 119,4% so với năm 2005). Thời gian lưu trú trung bình của một khách có xu hướng tăng mạnh. Điều này được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 12: số ngày lưu trú trung bình 1 lượt khách giai đoạn 2003 - 2007 Đơn vị : ngày Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Số lượt khách 502 7870 7735 9819 11378 Số ngày khách 1556 26700 28750 41244 49260 Số ngày khách trung bình/ lượt khách 3.1 3.3 3.7 4.2 4.2 So với năm 2007 với năm 2003 thì thời gian lưu trú đã cao hơn hẳn (gấp 1,3 lần). Điều này khẳng định, hoạt động kinh doanh lữ hành của chi nhánh đã có những bước phát triển mạnh, các sản phẩm lữ hành của chi nhánh ngày càng thỏa mãn được tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 2.1.2.3. Lượng khách theo phạm vi ngành Chi nhánh công ty cổ phần thượng mại dịch vụ và du lịch Cao su được thành lập từ năm 1995 với mục đích chủ yếu ban đầu là phục vụ nhu cầu của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty và trong ngành. Trải qua một quá trình hoạt động lâu dài, chi nhánh đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, phục vụ trên 70% lượt khách là cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty và trong ngành. Số lượng khách trong ngành mà chi nhánh phục vụ có xu hướng ngày càng tăng. Có thể nhận thấy điều này qua bảng số liệu sau: Bảng 13: Số lượt khách phân theo phạm vị ngành giai đoạn 2004 – 2007 Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 Lượng % Lượng % Lượng % Lượng % 1.Số đoàn -Trong ngành -Ngoài ngành Đoàn 327 245 82 74.9 25.1 286 214 76 74.8 25.2 311 238 73 76.5 23.5 360 288 72 80 20 2.Lượt khách -Trong ngành -Ngoài ngành Lượt 7870 5914 1956 75.1 24.9 7735 5879 1856 76 24 9819 8149 1670 77.7 22.3 11378 9848 1530 86.6 13.4 (Nguồn: Báo cáo tình hình hiện vật của chi nhánh giai đoạn 2004 - 2007) Để có thể nhìn thấy rõ hơn sự tăng trưởng, ta có thể nhìn vào biểu đồ sau: Hình 5: Số lượt khách phân theo phạm vị ngành giai đoạn 2004 – 2007 Nếu đi theo cách phân chia khách trong ngành và ngoài ngành của chi nhánh thì ta nhận thấy rõ cơ cấu khách của chi nhánh chủ yếu là khách trong ngành (trên 75% du khách của chi nhánh là trong ngành). Năm 20._. đặc biệt là các công ty du lịch, công ty thương mại, các nhà cung cấp máy móc thiết bị vật tư cho tập đoàn của các nước trong khu vực ASEAN, Bắc á, Trung Quốc, Đông Âu (tập đoàn Susscess travel, trung tâm lữ hành Quảng Tây, hãng Kawasaki của Nhật bản, hãng Volvo của Thụy Điển …) và các nước khác để xây dựng sản phẩm du lịch ở nước họ phong phú, đa dạng nhưng phải lưu ý phù hợp với khả năng của người dân Việt Nam. Phải chú ý đến vấn đề thời vụ sản xuất của từng đối tượng khách du lịch. Ví dụ như ở Việt Nam thường đi du lịch ra nước ngoài nhiều vào mùa hè hay các ngày Tết, do dó mà phải xem xét hợp lý đến các quốc gia khác, địa điểm đến là đâu? Để có thể cho du khách tận hưởng được nét truyền thống của đất nước đó. Có như thế mới tạo được sự thích thú lôi cuốn khách du lịch. Để làm được điều này, đòi hỏi chi nhánh phải có sự nghiên cứu và tìm hiểu kỹ. Sản phẩm du lịch cho khách du lịch quốc tế (inbound): + Chi nhánh tiến hành khảo sát thị trường kể cả trong và ngoài nước cùng với các hãng du lịch, đối tác ở nước ngoài ký kết hợp đồng liên kết phục vụ khách du lịch quốc tế vào Việt nam. + Ngoài các sản phẩm truyền thống như các sản phẩm du lịch trọn gói, sản phẩm du lịch bơi lội, văn hóa thể thao, chữa bệnh … cần có các sản phẩm du lịch đặc thù mà chỉ riêng ngành mới có như rừng cao su kết hợp di tích lịch sử, văn hóa, di sản thiên nhiên vùng Đông Bắc, Yên tử, Uông bí, Vịnh Hạ Long, Vịnh Bái Tử Long, Cát Bà và các đảo mà ngành đang quản lý. + Một xu thế mới đối với khách inbound là họ không chỉ dừng lại ở tham quan thắng cảnh, di tích lịch sử mà còn muốn đi sâu tìm hiểu về cuộc sống con người nơi họ du lịch. Tìm hiểu cuộc sống của người dân tại bản địa qua nếp sổng của họ và qua các di tích để lại trong các bảo tàng hoặc các thắng cảnh du lịch. Nhất là khi đi du lịch lên các vùng dan tộc thiểu số như Sapa, Tây Nguyên…. Có các chương trình đến và tham quan các gia đình truyền thống để hiểu được hơn về văn hóa bản địa nơi mà du khách đến tham. Làm được điều này mới thực sự gây được sự hấp dẫn và ấn tượng của du khách với chi nhánh. Bởi một điều rất dễ hiể là khi đi du lịch ra nước ngoài ai cũng muốn được giao lưu để có hiểu biết thêm về các nền văn hóa, mở rộng thêm vốn kiến thức của mình. + Theo đó, du khách có thể đến tận nơi những gia đình truyền thống, ăn cơm và trò chuyện cùng họ. Cũng qua đó họ có thể hiểu hơn về cuộc sổng bản địa và thấy được sự phát triển cả về vật chất và tinh thần của người dân ta. Có thể nói đây sẽ là một chương trình du lịch “rất Việt” hứa hẹn nhiều thành công phục vụ cho đối tượng inbound, đối tượng tham quan ngắn ngày hay học sinh, sinh viên con em của các cán bộ công nhân viên trong ngành và ngoài ngành. Giúp du khách hiểu thêm về đất nước và con người Việt Nam. Chi nhánh có thể đưa ra một số chương trình du lịch hấp dẫn phục vụ cho nhu cầu của khách trong nước thời gian tới như sau: Phạm vi Hành trình Độ dài Trong nước Hà Nội – Bến Đính – Cát Bà 2 ngày 1 đêm Hà Nội – Sapa – Hà Khẩu 3 ngày 4 đêm Hà Nội – Vinpearl Land – Hà Nội 3 ngày 2 đêm Hà Nội – Cửa Lò – Quê Bác 3 ngày 4 đêm Sapa trong sương 2 ngày Vịnh Hạ Long – Cát Bà 2 ngày Hà Nội – Đà Lạt – Nha Trang 4 ngày Nước ngoài Bangkok – Pataya 5 ngày Bắc Kinh – Thượng hải – Hàng Châu- Tô Châu 8 ngày 2.1.2. Chính sách giá Trong giai đoạn hiện nay với sự xuất hiện của nhiều công ty lữ hành, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện chính sách phá giá làm cho sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt hơn. Giá là yếu tố ảnh hưởng tới quyết định tiêu dùng của khách hàng. Chính vì thế muốn tồn tại trong tương lai công ty phải nghiên cứu kỹ mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường thực hiện biện pháp sau: - Lấy thông tin về giá của các đối thủ cạnh tranh từ kết quả nghiên cứu của bộ phận thị trường. Chúng ta có thể nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh qua điều tra trực tiếp hoắc qua website của họ, từ đó đưa ra mức giá cạnh tranh dựa vào tính toán chi phí và lợi nhuận của công ty. Đặc biệt phải có giá ưu tiên cho từng độ tuổi đẻ kích thích nhu cầu đi du lịch theo đoàn, theo gia đình. Có thể áp dụng mức giá như sau: Trẻ em dưới 5 tuổi: miễn phí Trẻ em từ 5-9 tuổi: tính bằng ½ suất người lớn Trên 9 tuổi: tính giá người lớn Và sẽ giảm giá nếu đi theo số lượng đông, đi theo đoàn - Nhân viên tiếp thị sẽ lấy ý kiến nhận xét của khách hàng về giá chương trình của công ty với giá chương trình của đối thủ cạnh tranh thong qua bảng hỏi ý kiến khách hàng sau mỗi chương trình du lịch. - Xác định các kênh chênh lệch giá: Giá cao đối với các chương trình lịch đặc biệt hấp dẫn nhiều du khách ( là các chương trình du lịch sinh thái đặc thù của ngành), giảm giá cho khách hàng trung thành, tiếp tục tính giá nội bộ cho khách hàng là cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. - Đồng thời chi nhánh luôn duy trì mối quan hệ với các nhà cung ứng. Chi nhánh phải nghiên cưu thật kỹ để đưa ra được mức giá phù hợp. Ví dụ như tour du lịch Vịnh Hạ Long – Cát Bà thường là 50$, Sapa 2 ngày là 99$, và 1 tour du lịch ra nước ngoài Bắc Kinh – Thượng Hải – Hàng Châu – Tô Châu 8 ngày là 719$ Muốn vậy, chi nhánh cần xây dựng được đội ngũ marketing giỏi, khai thác triệt để máy vi tính, sử dụng nó như một công cụ hữu hiệu trọng xây dựng chương trình, tính giá tour, đặc biệt là chú trọng công tác nghiên cứu thị trường… Mặt khác, chi nhánh phải xây dựng được cơ sở dữ liệu về khách hàng quen thuộc, nhà cung ứng luôn cập nhật những thông tin mới nhất về họ để đội ngũ điều hành tour của công ty có thể kịp thời đưa ra các mức giá hợp lý nhất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bằng chính sách giá. 2.1.3. Chính sách phân phối Chi nhánh hiện có một hệ thống phân phối rộng khắp với các chi nhánh của Tổng công ty trải dài từ Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh và các văn phòng cơ quan, khách sạn, trụ sở của tập đoàn. Vì thế, chi nhánh nên tận dụng triệt để các kênh phân phối mà mình có và các trụ sở văn phòng làm việc, các cơ quan trong Tổng công ty để mở rộng kênh phân phối của mình. Để hình ảnh của du lịch Cao su mới xuất hiện ở khắp nơi, mới có thể tiếp xúc trực tiếp với từng đối tượng khách hàng, chi nhánh nên thực hiện: - Thứ nhất, xác định tiếp tục hình thức phân phối trực tiếp với 3 kênh phân phối chính: chi nhánh Hà Nội, văn phòng Quảng Ninh, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh từ đó có sự phân bổ đầu tư hợp lý: tập trung đầu tư phát triển cho 3 kênh trên. Đặc biệt, công ty phải chú ý đến việc xây dựng các chi nhánh: + Với chi nhánh tại Hà Nội xây dựng thành một chi nhánh đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ chiếm giữ thị trường ngành và tiếp đón, hướng dẫn, tham quan, khảo sát khách quốc tể đến Hà Nội + Với chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh tăng cường và mở rộng chi nhánh Miền Nam để xây dựng, đẩy mạnh việc quảng cáo, đưa đón khách du lịch từ miền Bắc vào miền Trung và miền Nam, khách inbound nước ngoài vào Việt Nam qua sân bay Tân Sơn Nhất. + Với văn phòng ở Quảng Ninh cần tận dụng tối đa uy tín của công ty mẹ, để tiếp thị, giới thiệu quảng bá cho công ty nói chung và các chi nhánh nói riêng - Thứ hai, tận dụng các cơ quan, trung tâm du lịch của Tổng công ty để đặt các pano, áp phích quảng cáo rầm rộ hơn tạo mọi điều kiện thuận loại để những ai có nhu cầu du lịch đến với chi nhánh một cách dễ dàng nhất. Muốn vậy, các pano, áp phích phải có hình ảnh đẹp, hấp dẫn, địa chỉ liên hệ với công ty phải rõ ràng và thuận tiện nhất. Mặt khác, khi các hội chợ triển lãm, các hội thảo được tổ chức rất nhiều, công ty nên tham gia ( xây dựng gian hàng, phát các tập gấp du lịch đến tay các khách hàng tiềm năng) để quảng bá hình ảnh. Đặc biệt chú trọng khai thác triệt để bán và đặt hàng qua mạng 2.1.4. Chính sách xúc tiến Công ty xác định rõ chính sách xúc tiến chủ đạo của mình là bán hàng trực tiếp và quảng cáo chỉ là phương tiện hỗ trợ. Về hình thức bán hàng trực tiếp, công ty xác định rõ bán hàng trực tiếp không chỉ dừng lại ở tiếp xúc và bán hàng khi trực tiếp gặp mặt và trao đổi với khách hàng mà còn có thể trao đổi với họ ngay trên mạng. Vì vậy, cần xây dựng được đội ngũ nhân viên thị trường không những giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn giỏi về tin học để khai thác được nguồn khách hàng lớn qua mạng tại mọi thời điểm miễn là tiếp xúc vơi internet. Về hình thức quảng cáo, tăng cường quảng cáo qua pano, áp phích tại các khách sạn và trung tâm du lịch của công ty mẹ và tổng công ty ( vì ở đây công ty được miễn phí) và phát các tập gấp du lịch. Công ty nên chú ý trong thiết kế các tập gấp. Nội dung phong phú, hình ảnh đẹp truyền tải các chương trình du lịch của công ty. Đặc biệt chú ý đến các chương trình nổi trội trong du lịch sinh thái, các chương trình outbound hấp dẫn. Ngôn từ dùng trong tập gấp phải súc tích, gây được ấn tượng với khách hàng và nên được viết song ngữ Việt – Anh. Để tránh lãng phí khi phát các tập gấp, công ty xác định rõ khách hàng có nhu cầu và chuyển đến họ bằng phát trực tiếp, hay gửi qua đường bưu điện. Về chiến lược phát triển thị trường: Ngay từ khi được thành lập năm 1995, công ty đã hoạt động với mục đích chủ yếu là phục vụ nhu cầu của Cán bộ công nhân viên trong ngành sản xuất Cao su. Từ năm 1999, ngành Cao su liên tục phát triển có những bước tiến vượt bậc. Tốc độ tăng trưởng cao, thu nhập người lao động trong Tổng công ty ngày một tăng, nhiều hội nghị, hội thảo được tổ chức, cán bộ công nhân viên của Công ty liên tục sang công tác nước ngoài … thị trường trong ngành trở thành một thị trường hấp dẫn hơn bao giờ hết. Vì lẽ đó, trong giai đoạn này chi nhánh vẫn xác định thị trường chính của công ty trong giai đoạn này vẫn là Tổng công ty cao, cùng cố và khai thác triệt để khách trong ngành phấn đấu đạt mục tiêu đề ra. * Về thị trường khách outbound, chi nhánh quán triệt nguyên tắc: Một là, củng cố và không ngừng mở rộng thị trường Trung Quốc, xác định đây là thị trường chiến lược làm outbound. Để làm điều này, chi nhánh cần tận dụng mối quan hệ của tập đoàn với các đối tác tại Trung Quốc và mối quan hệ với công ty Trung tâm lữ hành Quảng Tây của Trung Quốc và công ty du lịch TST Hồng Kông. Hai là, chi nhánh nhận định Thái Lan là thị trường chiến lược trong tương lai vì du khách đến Thái Lan được miễn thủ tục xuất nhập cảnh, là thành viên trong khối ASEAN nên có nhiều ưu đãi khi đi lại. Mặt khác Thái Lan có những danh thắng cảnh nổi tiếng thế giới như Phuket, Golden Buhhda, Royal Grand Palace, biển Pattaya là những điểm đến rất thu hút du khách. Ba là, sử dụng các mối quan hệ của tập đoàn với các nước Bắc Á như Hàn Quốc, Nhật Bản. Chi nhánh nên tăng cường làm outbound tại thị trường hai nước này với mục tiêu lâu dài là tiến tới đưa ra ngoài châu Á, Chây Âu, Châu Úc. * Về thị trường khách inbound chủ yếu là khách du lịch Trung Quốc. Vì thế mà phát triển thị trường khách inbound của chi nhánh là phát triển thị trường khách Trung Quốc truyền thống, đồng thời khai thác thêm các nguồn khách mới từ các nước ASEAN để giảm mức độ tác động của khách Trung Quốc. Muốn vậy chi nhánh phải thực hiện các biện pháp: - Thứ nhất, chi nhánh tăng cường khai thác khách inbound vào Việt Nam từ Trung Quốc bằng việc củng cố quan hệ của công ty với các đối tác của mình bên phía Trung Quốc. Sau đó tiến tới làm inbound tại Thái Lan và mở rộng dần ra khu vực các nước ASEAN còn lại bằng việc tận dụng các quan hệ với các nhà cung ứng tại Thái Lan và Singapore của công ty. - Thứ hai, tận dụng triệt để các đoàn chuyên gia, cán bộ vào làm việc với Tập đoàn, cố gắng tạo ấn tượng tốt đẹp với họ để truyền bá hình ảnh của chi nhánh ra nước ngoài. Để mở rộng thị trường, chi nhánh nên tham gia các hội chợ, hiệp hội du lịch trong nước và quốc tế nhằm quảng bá và tìm kiếm thị trường. Phấn đấu hội nhập hiệp hội du lịch ASTA – Hiệp hội du lịch Đông Nam Á năm 2008, hiệp hộ du lịch châu Á năm 2010. 2.2. Giải pháp về tổ chức quản lý Như đã phân tích ở trên thì về cơ cấu mô hình tổ chức của chi nhánh hiện nay là tương đối phù hợp với tầm cỡ một chi nhánh ở miền Bắc. Gọn nhẹ và dễ quản lý. Tránh được sự chồng chéo trong quản lý và mâu thuẫn trách nhiệm. Tuy nhiên cần phân bổ rõ rang hơn các bộ phận như phải tách riêng phòng kinh doanh ra khỏi bộ phận Marketing, tách bộ phận chăm sóc khách hàng ra khỏi bộ phận tư vấn về visa và hộ chiếu. Thêm vào đó, nên có bộ phận làm riêng về du lịch trong nước. Nếu bố trí được cơ cấu tổ chức rõ rang về trách nhiệm và chuyên môn nghiệp vụ như thế này sẽ giúp chi nhánh thuận tiện hơn trong việc quản lý và quy trách nhiệm, quyền lợi cho mỗi bộ phận mà không gây mâu thuẫn. Nhờ đó, mà với chuyên môn của mình, các bộ phận tự hoạch định kế hoạch làm việc của mình để hoàn thành kế hoạch chung của toàn chi nhánh. Cùng với mô hình quản lý mới này, chi nhánh nên quản lý bằng khoán doanh thu và thương trên phần doanh thu thêm cho mỗi bộ phận phòng ban liên quan trực tiếp đến kinh doanh của chi nhánh, và thưởng theo hiệu quả công việc đối với các phòng ban liên quan gián tiếp như kế toán, hành chính nhân sự, bộ phận tư vấn…. 2.3. Giải pháp về nguồn nhân lực Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ cho đội ngũ nhân viên làm du lịch Trước hết, cần đào tạo và nâng cao nghiệp vụ quản lý của chính các cán bộ cấp cao trong chi nhánh. Bởi một trong những nguyên nhân cơ bản của những hạn chế mà chi nhánh đang gặp phải hiện nay là trình độ tổ chức quản lý chưa cao, chưa chuyên nghiệp. Sau đó Chi nhánh cần phải bồi dưỡng nghiệp vụ, ngoại ngữ ngay trong năm để phục vụ cho nhu cầu phát triển chung trong công ty, bằng các hình thức sau: - Một là, do trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đồng đều nên công ty có thể áp dụng hình thức “kèm cặp trực tiếp” nghĩa là ai có trình độ cao chỉ bảo, hướng dẫn cho người có trình độ kém hơn. Đây là biện pháp nên áp dụng đầu tiên vì tiết kiệm được chi phí, thời gian mà còn tạo ra bầu không khí học tập, giúp đỡ lẫn nhau góp phần tạo ra một tập thể đoàn kết, vững mạnh. - Hai là, thuê giảng viên có uy tín, kinh nghiệm trong du lịch tại tổng cục du lịch hay tại một số trường đại học có uy tín trong cả nước như khoa Quản trị kinh doanh du lịch khách sạn của Đại học kinh tế quốc dân, đại học mở Hà Nội. Sau đó, công ty tiến hành mở các lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên ngành du lịch và khách sạn các cán bộ công nhân viên ngay tại chi nhánh. Hoặc công ty có thể cử cán bộ chủ yếu theo học các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ được tổ chức ngoài công ty. - Ba là, nâng cao trình độ ngoại ngữ ( đặc biệt là tiếng Trung) của công ty bằng cách khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp ngắn hạn, hoặc dài hạn về ngoại ngữ tại các trung tâm ngoại ngữ có uy tín. - Mặt khác, do yêu cầu mở rộng thị trường sang Thái Lan, Nhật bản và Hàn quốc nên công ty cần đội ngũ hướng dẫn viên thông thạo các thứ tiếng trên, giải pháp cho vấn đề này là cử các nhân viên trước đây dã học ngoại ngữ tương ứng đi học thêm nghiệp vụ du lịch. - Để khuyến khích họ, công ty nên có chính sách hỗ trợ về tài chính ( học phí) tạo điều kiện thuận lợi về thời gian để nhân viên có thể đi học thêm dễ dàng nhưng vẫn đảm bỏ thực hiện đầy đủ, tốt các công việc được giao tại công ty. - Sau khi công ty đã tạo điều kiện hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngũ, công ty nên phối hợp với tổng cục du lịch Việt Nam đánh giá lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên làm du lịch lữ hành trong công ty qua hệ thống các tiêu chuẩn nghề nghiệp hiện nay đang được áp dụng. Mặt khác, hoạt động kiểm tra trình độ của cán bộ công nhân viên nên được tiến hành thường xuyên để nhân viên không ngừng học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ của mình. Đối với nhân viên nào chưa có ý thức tự nâng cao trình độ của mình, hoặc không đáp ứng được yêu cầu lao động thì công ty nên sa thải và tuyển nhân viên khác thay thế. Trẻ hóa đội ngũ làm du lịch Tuổi đời trung bình của của nhân viên làm du lịch và cán bộ trong chi nhánh có thể nói là khá cao vì thế yêu cầu đặt ra với sự phát triển của công ty trong những năm tới là yêu cầu đòi hỏi phải trẻ hóa đội ngũ. Công ty nên xác định nhân viên đã nhiều tuổi, không đáp ứng được yêu cầu công việc nên phải tuyển ngay đội ngũ những người trẻ tuổi, nhiệt huyết, năng động, sáng tạo để kế cận. Công ty cần thực hiện các giải pháp sau: - Một là, yêu cầu sự giúp đỡ từ phía tổng cục du lịch tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, sàng lọc ra những nhân viên cao tuổi không còn đáp ứng nhu cầu, tiêu chuẩn của công việc. - Hai là, tuyển chọn thêm những người tài, còn trẻ bằng 2 cách: Cách thứ nhất là đến các trường Đại học đào tạo đúng chuyên ngành yêu cầu sự giúp đỡ từ phía nhà trường tuyển chọn ra những sinh viên xuất sắc, tuyển dụng họ trong tương lai. Sau khi tuyển chọn xong công ty phải tiến hành đào tạo học. Cách thứ hai, công ty liên hệ với các nhà tuyển dụng tìm ra những người đáp ứng được yêu cầu công việc mà công ty đề ra. Cách này có phần tốn kém chi phí ban đầu hơn nhưng xét về lâu dài công ty lại không mất phí đào tạo, mà lại tìm được người có trình độ cao ngay. Hoàn thiện đội ngũ marketing du lịch của công ty. Do đội ngũ làm marketing của công ty còn rất yếu vì thế mà thị trường của công ty phát triển chậm vì lẽ đó mà yêu cầu đặt ra ở đây là: - Phải phân rõ trách nhiệm cho từng bộ phần, cá nhân làm marketing, tránh hiện tượng chồng chéo làm giảm hiệu quả công việc. Vấn đề được quan tâm nhất là trong nghiên cứu thị truơngf. Cụ thể, ai làm thị trường inbound, ai làm outbound, ai làm nội địa. - Tuyển chọn nhân viên marketing phải giỏi trên cả 4 tiêu chuẩn là: chuyên môn, ngoại ngữ, giao tiếp, tin học. Có như vậy công ty mới khai thác được nguồn khách lớn qua internet. Hoàn thiện hình thức trả lương tại công ty. Hiện nay, công ty đang áp dụng chế độ trả lương khoán theo doanh số và thưởng bằng hiện vật cho người lao động cho người lao động làm việc trong lĩnh vực lữ hành, về cơ bản hình thức này là hợp lý. Tuy nhiên, công ty cũng nên áp dụng thêm hình thức thưởng vượt doanh số (tiền thưởng tính theo các mức vượt 20% doanh số khoán thì thưởng 1% giá trị tour chẳng hạn) để tạo động lực hơn nữa cho người lao động làm việc. Ngoài ra, công ty nên xây dựng quỹ khuyễn khích động viên những nhân viên có thành tích xuất sắc. Mỗi tháng nên trích ra một phần lợi nhuận công ty vào việc khen thưởng, cũng như bổ sung ngân quỹ qua hình thức phạt tài chính đối với những nhân viên chưa đủ doanh số theo tháng. 2.4. Giải pháp khác 2.4.1. Giải pháp về tài chính Chi nhánh cần tự chủ hơn về tài chính thay vì nhận 100% vốn đầu tư từ phía Tổng công ty. Tự chủ về tài chính để chi nhánh có thể chủ động hơn trong việc đầu tư và quản lý. Tránh tình trạng mỗi khi cần sử dụng vốn lại đề xuất kiến nghị và chờ giải quyết từ phía Tổng công ty. Rất nhiều trường hợp vì chậm chễ vốn mà gây ra hậu quả không nhỏ như mất các hợp đồng mang lại nguồn lợi lớn cho chi nhánh, trong đấu thầu không được chủ động quyết đình vì thế mà công việc kinh doanh “rơi” vào tay các đối thủ cạnh tranh…. Đó cũng là một điều dễ hiểu do chi nhánh phụ thuộc hoàn toàn vào phía Tổng công ty. Tự chủ bằng có thể bằng nhiều hình thức, ví dụ xin ý kiến từ phía công ty mẹ cho phép có thể “thực hiện trước báo cáo sau” và chịu hoàn toàn trách nhiệm về công việc mình làm, dĩ nhiên nếu thành công sẽ được hưởng mức ưu đãi lớn; hoặc có thể góp vốn với công ty mẹ để lấy cổ phần…. 2.4.2. Giải pháp về công nghệ thông tin Hiện nay trình độ áp dụng công nghệ thông tin của cán bộ công nhân viên trong công ty chỉ dừng lại ở biết sử dụng để tra cứu thông tin. Trong bối cảnh lịch sử bùng nổ mạnh mẽ của lĩnh vực này yêu cầu đối với một cán bộ không còn chỉ là biết mà còn cần phải hiểu về nó, từ đó vận dụng nó cho công việc đóng góp vào thành tích chung. Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo về tin học có thể xen kẽ với đào tạo chuyên môn, tạo được sự hấp dẫn, thu hút các Cán bộ công nhân viên học để tự nâng cao trình độ của mình. Hệ quản trị dữ liệu FOXPRO 2.5 đã quá cũ, công ty nên áp dụng hệ quản trị dữ liệu ACCESS để tăng hiệu quả quản lý kinh doanh. Công ty nên tích cực khai thác, sử dụng mạng nội bộ, phần mềm quản lý kế toán … nhằm phối hợp điều hành hiệu quả tour, ăn nghỉ, quản lý và các dịch vụ khác giữa văn phòng công ty với các đơn vị trực thuộc. Mặt khác, công ty khai thác tối ưu internet, sử dụng hiệu quả website, đẩy mạnh chào bán các sản phẩm mới trên mạng. Với hiện trạng website và trình độ công nghệ thông tin như hiện nay ở công ty thì nên thuê một chuyên gia tư vấn trình độ cao về làm việc tại trung tâm du lịch lữ hành quốc tế để có thể liên tục bổ sung, cập nhật thông tin mới cho website công ty. Chỉ có thế website của công ty mới được cải thiện, không chỉ dừng ở giới thiệu mà phải có tác dụng xây dựng hình ảnh, thương hiệu của công ty, biến những khách hàng trên internet thành khách hàng trung thành của công ty. 2.4.3. Giải pháp về nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng chương trình du lịch của công ty Trước tiên, là hệ thống bảng hỏi mà công ty đang áp dụng cần bổ sung thêm nguồn thông tin về phía khách hàng: địa chỉ, họ và tên, sở thích của khách hàng. Công ty nên lưu giữ lại những thông tin này, tập hợp lại. Các nhân viên marketing có nhiệm vụ dựa vào thông tin tổng hợp được, thường xuyên gọi điện hỏi thăm khách hàng, tạo mối quan hệ biến họ thành khách hàng trung thành của công ty. Công ty tiếp tục sử dụng hệ thống năm tiêu chí trên để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh lữ hành của mình. Tiếp đó tiến tới xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Đánh giá chất lượng chương trình du lịch là một việc đã làm từ rất lâu tại công ty, nhưng hoạt động còn mang tính rời rạc, hiệu quả mang lại chưa cao vì thế công ty nên lập kế hoạch, xây dựng các chương trình và tính chi phí cho hoạt động quản lý chất lượng chương trình du lịch. 2.4.4. Giải pháp về liên doanh – liên kết Công ty tăng cường hợp tác, trao đổi với các công ty du lịch, các khách sạn lớn ở trong nước và quốc tế, nhất là với các trung tâm du lịch Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Huế, Nha Trang và mộ số công ty du lịch có uy tín ở các nước khác như Trung Quốc, Thái Lan, Singapore … Công ty nên liên doanh đầu tư khai thác tiềm năng du lịch vùng Bái Tử Long, Hà Nội, Miền Trung, và thành phố Hồ Chí Minh Tiếp tục tăng cường liên kết hợp tác với các hang hàng không để tạo mối quan hệ khăng khít sẽ làm giảm chi phí cho mỗi chuyến du lịch. Hiện nay chi nhánh đang là đại lý bán vé cho Vietnam airline và tiếp tục có thể hợp tác với JET STAR… 3. Kiến nghị đối với chi nhánh Do chi nhánh vốn chịu sự quản lý của công ty mẹ và Tổng công ty kinh doanh không chuyên trong ngành du lịch do đó mà đôi khi có rất nhiều mâu thuẫn trong kế hoạch phát triển kinh doanh cũng như các giải pháp phát triển và đầu tư. Thêm vào đó, công ty cổ phần hóa từ doanh nghiệp Nhà nước nên phần nào vẫn còn tồn tại cơ chế quản lý và làm việc theo “kiểu Nhà nước cũ” quan liêu, ỷ lại… do đó để có thể phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường khi nước ta đã bước vào con đường hội nhập WTO thì cần sát sao quản lý để xóa bỏ lối làm việc kiểu cũ và thay vào đó là sự năng động của những người đi khai phá đổi mới và phát triển đất nước. Một điều cần thiết là chi nhánh nên góp cổ phần để chủ động về tài chính. Có làm được như thế, hoạt động kinh doanh của chi nhánh mới có thể phát triển hơn vượt ra khỏi tầm quản lý của Tổng công ty Chủ động tìm kiếm thị trường thay vì cứ dựa vào các mối làm ăn cũ như hiện nay hay dựa vào Tổng công ty Song song với việc tự chủ đó thì vẫn cần lợị dụng sự hỗ trợ tù phia Tổng công ty về trang thiết bị, văn phòng và uy tín… KẾT LUẬN Công ty Cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch trong những năm vừa qua đã đạt được những thành tựu tương đối khả quan. Đặc biệt là chi nhánh của công ty ỏ Hà Nội đã phục vụ trên 50% khách nội địa trong ngành và 70 – 80 % khách đi nước ngoài. Phát triển thị trường trong và ngoài nước, cải thiện nâng cao chất lượng dịch vụ góp phần vào công cuộc phát triển của Tổng công ty. Chi nhánh cũng đang từng trang bị đầy đủ trang thiết bị hiện đại phục vụ công việc… Hiện nay, chi nhánh vẫn còn tồn tại những hạn chế lớn sau: còn phụ thuộc hoàn toàn, chưa chủ động về vốn; chất lượng các sản phẩm du lịch chưa cao, chưa có sự khác biệt lớn; công tác Marketing, nghiên cứu thị trường còn yếu nên việc mở rộng thị trường và phát triển kinh doanh còn hạn chế. Chuyên đề của em đã nêu được phần nào thực trạng kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh, đưa ra được nhũng nguyên nhân của sự yếu kém và một số giải pháp để khắc phục. Tuy nhiên, do kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo tận tình của cô giáo hướng dẫn thực tập Th.S Ngô Thị Việt Nga. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; Báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu hiện vật của công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; Đề án phát triển công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007 hướng đến năm 2012; Báo cáo tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy 2006 – 2007; Báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu hiện vật của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; GS. TS. Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Giaos trình quản trị kinh doanh – Đaih học kinh tế quốc dân – nxb Lao động xã hội; Hải Lê, “ Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam”, Du lịch Việt Nam tháng 11/ 2005; PGS.TS Trần Minh Hạo, Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục; Tạp chí kinh tế, Tháng 3 năm 2007; TS. Trần Thị Hòa, “ Đẩy mạnh hoạt động du lịch giữa Việt Nam và Trung Quốc”, Du lịch Việt Nam; Và các website: www.tutratoco.com.vn www.vietnamtourism.com www.tours.com.vn www.dantri.com.vn www.vnexpress.net DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CG, CB : chuyên gia, cán bộ Chi nhánh : chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su DT : doanh thu KD : kinh doanh LN : lợi nhuận GTSX : giá trị sản xuất LH : lữ hành VND : Việt Nam đồng Trđ : triệu đồng VCSH : vốn chủ sở hữu MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH Bảng 01: Cơ cấu khách du lịch theo mục đích chuyến đi 8 Bảng 02: Bảng doanh thu và lợi nhuận 9 Bảng 03: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2004 – 2007 10 Bảng 04: Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 10 Bảng 05: Cơ cấu lao động trong các bộ phận của chi nhánh hiện nay 19 Bảng 06: Cơ cấu về trình độ của cán bộ công nhân viên trong chi nhánh 20 Bảng 07: Nguồn vốn kinh doanh của công ty từ năm 2004 – 2007 22 Bảng 08 : Cơ cấu khách outbound của Chi nhánh từ năm 2004 – 2007 30 Bảng 09: Lượng khách inbound của chi nhánh từ năm 2004 – 2007 31 Bảng 10: Số lượng du khách trong giai đoạn năm 2004 – 2007 32 Bảng 11: Số khách trung bình của mỗi đoàn giai đoạn 35 2003 – 2007 35 Bảng 12: số ngày lưu trú trung bình 1 lượt khách giai đoạn 2003 - 2007 35 Bảng 13: Số lượt khách phân theo phạm vị ngành giai đoạn 2004 – 2007 36 Bảng 14: Nội dung của các chương trình tour 39 Bảng 15: Ngân quỹ cho hoạt động Marketing năm 2005 - 2007 42 Bảng 16: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh lũ hành của chi nhánh từ năm 2004 – 2007 51 Bảng 17: Các chỉ tiêu kinh doanh cụ thể cho giai đoạn 58 Hình 01: SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC 6 Hình 2 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 (theo đoàn) 33 Hình 3 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 33 Hình 4 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 34 Hình 5: Số lượt khách phân theo phạm vị ngành giai đoạn 37 2004 – 2007 37 ._.