GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI LIÊN KẾT DỌC NHÓM HÀNG ĐIỆN TỦ ĐIỆN LẠNH TẠI THỊ TRƯÒNG Việt Nam

ộng tác viên trong mô hình bán hàng trực tiếp. Những thành viên kênh phân phối như những cánh tay của mỗi DN vươn tới mọi ngóc ngách của thị trường, mang lại sự tiện dụng tối đa cho người tiêu dùng mục tiêu và sự thành công của mỗi sản phẩm. Tuy nhiên, cũng chính kênh phân phối lại là yếu tố khó kiểm soát nhất Một thực trạng có thể thấy rõ ở các doanh nghiệp Việt Nam đó là sự manh mún, nhỏ lẻ, chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa nhà sản xuất – nhà phân phối (người bán buôn) – nhà bán lẻ - khách hàng cuối cùng. Không ít DN đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài. Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật, và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các DN, và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí sự xung đột giữa hai bên. Nhóm ngành điện lạnh là một nhóm ngành rất phát triển ở Việt Nam trong những năm gần đây. Tuy nhiên, việc phân phối của nó cũng không tránh khỏi những nhược điểm của ngành phân phối Việt Nam, vẫn thiếu sự liên kết giữa các thành viên trong hệ thống phân phối và chúng ta đang cần một “Giải pháp phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện tử điện lạnh tại thị trường Việt Nam”. Đó cũng là lý do em chọn đề tài này. PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI VÀ LIÊN KẾT. 1.1. Khái quát về phân phối và chức năng của phân phối. 1.1.1.Vai trò và chức năng của kênh phân phối. Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối hợp thành một hệ thống kênh phân phối (còn được gọi là kênh marketing hay kênh thương mại). Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. 1.1.2.Vai trò của các trung gian phân phối. Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần hay toàn bộ phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua các trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế. Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phẩn phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiee dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian muabans các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thống qua các trung gian. Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt tỷ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyển môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét phạm vi toàn xã hội. Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vài trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi những người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú. 1.1.3.Chức năng của kênh phân phối. Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng sau: Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai. Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa. Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. 1.1.4.Số lượng các cấp của kênh phân phối. Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuât và kênh phân phối dịch vụ. Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếpcho khách hàng cuối cùng. Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đạt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất. Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một người trung gian, như người bán lẻ. Kênh hai cấp có hai người trung gian. Trên các thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là người bán sỉ và một người bán lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian. Giữa người bán sỉ và người bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ.Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuois cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gián sẽ khó khăn hơn. Khái niệm về kênh phân phối không chỉ giới hạn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vật chất. Những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng cần phải đảm bảo việc đưa hàng của mình đến với các khách hàng mục tiêu của mình. Người sx Người bán lẻ Người sx Khách hàng Khách hàng Người sx Người bán sỉ Khách hàng Người bán lẻ Người sx Người bán sỉ nhỏ Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp Kênh không cấp Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý sao cho có thể đảm bảo chăm sóc y tế đầy đủ cho nhân dân, và trường học phải được xây gần nơi cư trú của trẻ em cần đi học. Các đội cứu hỏa phải được bố trí làm sao nhanh chóng đến được nơi có thể xảy ra hỏa hoạn. Hay những điểm bầu cử phải được bố trí Hình 1.1. Các kênh phân phối hàng tiêu dùng. làm sao cho dân chúng thuận lợi trong việc bỏ phiếu mà không mất qua nhiều thời gian,…. 1.1.5.Những dòng dịch chuyển trong kênh phân phối. Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu chuyển. Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động. Lưu chuyển vật phẩm (physical flow) là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng. Lưu chuyển sở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối. Lưu chuyển thanh toán (payment flow) là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phối thanh toán cho người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng. Lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng. Lưu chuyển cổ động (promotion flow) là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân phối. 1.2.Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. Những kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân và tổ chức có liên quan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu riêng của mình. Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóa rất cao. Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở, bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới được hình thành theo. 1.2.1.Tổ chức kênh phân phối. 1.2.1.1. Kênh marketing truyền thống. Người sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ độc lập. trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp. Hình 1.2. Kênh marketing truyền thống. 1.2.1.2.Hệ thống marketing dọc. Một trong những bước tiến trong thời gian gần đây là sự xuất hiện của những hệ thống marketing dọc (VMS) thách thức với các kênh truyền thống. Một hệ thống marketing dọc bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hoạt động như thể thống nhất. hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ, hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mực tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp. Người bán lẻ Người sản xuất Người bán sỉ Khách hàng Hình 1.3. Hệ thống marketing dọc. 1.2.1.3.Hệ thống marketing ngang. Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng củahai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là lo ngại rủi ro hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh. 1.2.1.4.Hệ thống marketing đa kênh. Trước đây nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách bổ sung thêm nhiêu kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được.Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tập hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh. 1.2.2.Hoạt động của kênh phân phối. Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vài trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Kênh phân phối đã được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm tới những mục tiêu nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt được những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh. 1.2.2.1.Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối: Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Coca-Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm của Dr.Pepper. Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm ảnh hưởng đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Hay Bentton đã bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều của hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của họ. Trong những trường hợp như vậy người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính chất khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn. Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith chấp nhận việc bán máy thu hình của mình qua các cửa hàng tổng hợp đã làm cho các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi Dtrauss đồng phân phối áo quẩn Jean của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn. 1.2.2.2.Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh. Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lợi trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết. Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định xác định không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho nhữnh khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý có gắng bán hàng cho những khách hàng lớn. Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụn bán hàng,… là những yếu tố gây nên mâu thuẫn. Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn so đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan. Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất. 1.2.2.3.Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối. Những mâu thuân trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với mối trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó. Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cở bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi. Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong việc hợp tác. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ 3 trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày nhữn luận điểm của mình cho một bên thứ 3 (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài. Cuối cùng để toàn bộ kênh hoạt động tốt cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu cố một số bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn. 1.2.3.Quản trị hệ thống bán lẻ, bán sỉ và phân phối sản phẩm vật chất. 1.2.3.1.Bán lẻ. Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân. Mọi tổ chức làm công việc bán hàng này, dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ đều làm công bán lẻ, bất kể những sản phẩm hay dịch vụ đó được bán như thế nào (trực tiếp, qua bưu điện, qua internet hay qua may bán hàng từ động) hay chúng được bán ở đâu (tại cửa hàng, ngoài phố hay tại nhà người tiêu dùng). Mặt khác, người bán lẻ hay cửa hàng bán lẻ là những doanh nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẻ. Các tổ chức bán lẻ rất đa dạng và những hình thức mới vẫn tiếp tục xuất hiện. Chúng ta xem xét các hình thức bán lẻ chủ yếu:bán lẻ tại cửa hàng, bán lẻ không qua cửa hàng và các tổ chức bán lẻ. 1.2.3.2.Bán sỉ. Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nó không bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vào quá trình sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ. Những người bán sỉ (còn gọi là những người phân phối) khác với những người bán lẻ ở mốt số điểm. Thứ nhất là những người bán lẻ ít quan tâm hơn đến việc cổ động bán hàng, chứ không phải người tiêu dùng cuối cùng. Thứ hai là quy mô những vụ giao dịch bán sỉ lơn hơn quy mô những vụ giao dịch bán lẻ, và những người bán sỉ bao quát địa bàn rọng hơn người bán lẻ. Thứ ba là các định chế luật pháp và mức thuế của Nhà nước đối với người bán sỉ và người bán lẻ thường khác nhau. Về nguyên tắc những nguời sản xuất có thể bán thẳng sản phẩm của mình cho những người bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng trên thực tế thì họ vẫn sử dụng những người bán sỉ trong những kênh phân phối, đó chính là do vai trò của những người bán sỉ trong việc gia tăng hiệu quả tiêu thụ. Thứ nhất là nhữn người sản xuất nhỏ với nguồn tài chính có hạn không thể đủ để phát triển những cơ sở bán hàng trực tiếp. Thứ hai là ngay cả những người sản xuất có đủ vốn cũng cũng có thể thích sử dụng tiền của mình để mở rộng sản xuất chứ không phải để tiến hành các hoạt động bán sỉ. Thứ ba là hiệu quả kinh doanh của những người bán sỉ thường cao hơn do tầm hoạt động có quan hệ với khách hàng rộng hơn và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao hơn. Thứ tư là những ngưới bán lẻ kinh doanh nhiều loại sản phẩm thường hay thích mua toàn bộ các mặt hàng của nhà bán sỉ chứ không mua trực tiếp của từng người sản xuất. Vì vậy mà những người bán lẻ và những người sản xuất đều có những lý do để dử dụng những người bán sỉ. Những người bán sỉ có thể thực hiện có hiệu quả hơn một hay nhiều chức năng sau đây: Bán hàng và khuyến mãi: Những người bán sỉ có một lực lượng bán hàng có thể giúp các nhà sản xuất vươn tới được những khách hàng nhỏ với phí tổn tương đối thấp. Người bán sỉ có nhiều quan hệ kinh doanh và thường được khách hàng tin tưởng hơn so với người sản xuất ở xa. Thu mua và hình thành các loại sản phẩm: Người bán sỉ có khả năng lựa chọn các mặt hàng và hình thành những loại sản phẩm mà khách hàng cần, nhờ vậy kahcsh hàng đỡ mất công tìm kiếm từ nhiều nguồn khác nhau. Phân lô các loại hàng hóa: Người bán sỉ tiết kiệm được tiền cho khách hàng của mình nhờ mua những lô hàng lớn rồi phân ra thành những lô nhỏ. Lưu kho: Người bán sỉ bảo quản hàng dự trữ, nhờ vậy giảm được chi phí lưu kho và rủi ro cho những người cung ứng và khách hàng. Vận chuyển: Người bán sỉ đảm bảo giao hàng nhanh hơn cho người mua bởi vì họ ở gần khách hàng hơn so với những người sản xuất. Tài trợ: Người bán sỉ tài trợ cho các khách hàng của mình khi bán chịu cho họ, đồng thời cũng tài trợ cho cả những người cung ứng cho mình khi đặt hàng trước và thanh toán kịp thời. Gánh chịu rủi ro: Người bán sỉ phải gánh chịu rủi ro ở một mức nào đó khi tiếp nhận quyền sở hữu và chịu các tổn thất do mất cắp, hư hỏng, và lỗi thời. Cung cấp thông tin thị trường: Người bán sỉ cung cấp cho người cung ứng và khách hàng của mình những thông tin về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm với, về tình hình biến động giá,… Dịch vụ quản lý và tư vấn: Người bán sỉ thường giúp những người bán lẻ hoàn thiện hoạt động kinh doanh bằng cách huấn luyện bán hàng của họ, giúp bố trí mặt bằng cửa hàng và trưng bày hàng, cải tiến công tác thống kê kế toán và kiểm tra việc dự trữ sản phẩm. Họ có thế giúp khách hàng cong nghiệp bằng cách đảm bảo các dịch vụ huấn luyện và kỹ thuật.. Người bán sỉ được phân ra thành bốn nhóm: Người bán sỉ thương mại, người môi giới và đại lý, các chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ, và người bán sỉ chuyên doanh khác. 1.3.Khách hàng tổ chức: 1.3.1.Khái niệm khách hàng tổ chức: Khách hàng công nghiệp và nhu cầu trong thị trường công nghiệp. 1.3.1.1.Các doanh nghiệp. Các nhà tiếp thị phân chia khách hàng tổ chức thành 3 loại: các doanh nghiệp, tổ chức chính phủ và các viện, các tổ chức phi chính phủ. Dựa vào cách thức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp trong thị trường công nghiệp được phân thành các loại: Nhà sản xuất thiết bị gốc: Đó là các doanh nghiệp mua sản phẩm hay dịch vụ để kết hợp thành sản phẩm của mình, rồi bán cho thị trường công nghiệp hay thị trường tiêu dùng. Các hãng sản xuất tivi mua các linh kiện cấu thành tivi như transitor để tiến hành lắp ráp. Họ chính là nhà sản xuát thiết bị gốc. Khách hàng người sử dụng: Đó là doanh nghiệp mua sản phẩm hay dịch vụ để làm phương tiện sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ khác, rồi bán ra thị trường công nghiệp hay tiêu dùng. Các công ty sản xuất các mặt hàng đồ gỗ mua các loại máy cưa, máy khoan và các máy tương tự khác để thực hiện sản xuất. Nhà phân phối công nghiệp: Đó là các trung gian mua sản phẩm hay dịch vụ trong thị trường công nghiệp và bán lại chính sản phẩm hay dịch vụ đó cho những nhà phân phối khác, cho các nhà sản xuất thiết bị gốc hay khách hàng người sử dụng. 1.3.1.2.Tổ chức chính phủ. Khách hàng tổ chức chính phủ là các cơ quan thuộc chính quyền địa phương hay trung ương. Các tổ chức này mua sắm sản phẩm hay dịch vụ sử dụng cho các hoạt động quốc phòng, giáo dục, phúc lợi công cộng,… 1.3.1.3.Các viện, các tổ chức phi chính phủ. Nhóm các khách hàng còn lại là các tổ chức không thuộc các doanh nghiệp hay là các tổ chức thuộc chính quyền. Họ là các trường học, bệnh viện hay các tổ chức phi chính phủ. Các khách hàng tổ chức mua hàng không phải đề đáp ứng nhu cầu trực tiếp như trong trường hợp các khách hàng trong thị trường tiêu dùng, mà để sử dụng nó đáp ứng các hoạt động hay là đầu vào cho quá trình sản xuất. Nếu xét trên quan điểm hệ thống, sản phẩm hay dịch vụ của thị trường công nghiệp là đầu vào của các tổ chức thuộc khách hàng thị trường công nghiệp. 1.3.2.Đặc điểm của nhu cầu trong thị trường công nghiệp. Nhu cầu sản phẩm và dịch vụ thị trường công nghiệp có nguồn gốc từ khách hàng và dịch vụ ở thị trường tiêu dùng. Nguyên vật liệu, chi tiết các bộ phận lắp ráp sẽ trở thành thành phần thuộc sản phẩm hoàn chỉnh của khách hàng và vì thế nhu cầu đối với họ được xác định từ nhu cầu của thị trường tiêu dùng. Tuy là không hoàn toàn nhưng nhu cầu về máy móc thiết bị, các thiết bị bảo trì và sửa chữa hay các loại dịch vụ cũng được xác định từ nhu cầu khách hàng cuối cùng. Việc mua sắm của khách hàng công nghiệp phản ảnh mong muốn của họ về nhu cầu trong tương lai của sản phẩm hay dịch vụ của họ. Điều đó có nghĩa quyết định mua sắm phụ thuộc vào các điều kiện thị trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Như vây đặc điểm cơ bản của nhu cầu trong thị trường công nghiệp là nó có tính dẫn xuất từ nhu cầu của khách hàng thị trường hàng tiêu dùng. Chính vì đặc điểm này mà một trong các cách nhà marketing ký nghệ tác động đến nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của họ bằng cách tác động đến nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của họ bằng cách tác động đến nhu cầu về sản phẩm thị trường tiêu dùng. Chẳng hạn các nhà sản xuất bao bì đóng gói cần thiết hợp tác với các nhà sản xuất giấy, xí nghiệp đóng gói, chế biến thực phẩm và hệ thống phân phối nhằm vào phát triển nhu cầu tiêu dùng của người sử dụng cuối cùng và qua đó, nhà sản xuất bao bì tìm kiếm sự tăng trưởng cho thị trường của sản phẩm mà họ kinh doanh. Như vậy để am hiểu bản chất và nội dung của thị trường công nghiệp cần am hiểu bản chất nhu cầu của khách hàng công nghiệp và cả nhu cầu khách hàng sử dụng cuối cùng. 1.3.3.Đặc điểm phân phối trong thị trường công nghiệp. Phân phối trong thị trường công nghiệp hiểu theo hai nghĩa. Thứ nhất, phân phối gồm các nhà bán lại là những người mua và bán sản phẩm dọc theo kênh phân phối. Thứ hai, phân phối là hoạt động phân phối vật chất, là vận chuyển và lưu giữ sản phẩm trong quá trình từ sau khi sản phẩm hoàn thành ở nhà sản xuất cho đến khi người sử dụng đến nó. Nghĩa thứ nhất gọi là kênh marketing và nghĩa thứ hai là công tác hậu cần. Giáo sư Louis Stern, chuyên gia hàng đầu về kenh phân phối đã mô tả cuộc cải tiến về lý thuyết kênh phân phối trong những năm từ 1960 đến 1990. Theo ông, trong những năm 1960 đến đầu 1970, các công ty định hướng vào sản phẩm chủ yếu tập trung thị trường nội địa với kênh phân phối với phạm vi bao phủ thị trường “ngẫu nhiên”. Các nhà sản xuất và phân phối đối xử với nhau như đối thủ cạnh tranh. Những năm 1970 đến 1980 chứng kiến thời kỳ chậm ._.tăng trưởng của thị trường. Điều đó dẫn đến việc các công ty đấu tranh giành thị phần và chuyển hướng sang thị trường quốc tế để tối đa hóa thị phần. Nhà cung cấp xem các nhà phân phối như khách hàng và các nhà phân phối xem nhà cung cấp là bộ phận trong quy trình sản xuất và như một trung tâm chi phí. Những năm 1990 chứng kiến sự phát triển cạnh tranh giành khách hàng và các dịch vụ kênh phân phối, toàn cầu hóa thị trường với nỗ lực tập trung thị trường nội địa và nhằm chiếm lấy thị trường mục tiêu. Các nhà cung cấp và các nhà phân phối trở thành các đối tác chiến lược. Như vậy, xu hướng của marketing kỹ nghệ trong quan hệ khách hàng là chú trọng quan hệ với các nhà phân phối cũng như đối với khách hàng cuối cùng và nhà bán lẻ. Trong nhiều trường hợp, lựa chọn đối tác chiến lược trong quan hệ chính là chuyển hướng quan hệ giữa các đối tượng nhà phân phối, người bán lẻ và khách hàng trong mối quan hệ chiến lược của quản trị chuỗi cung ứng. Mô hình kênh phân phối công nghiệp cổ điển được thiết lập với việc chấp nhận mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và nhà phân phối như là nỗ lực tranh giành lợi ích trong việc đáp ứng thị trường. Một cách lý tưởng phần lợi ích mỗi bên nhận được tỷ lệ với giá trị họ đã đóng góp cho thị trường. Nói chung hai bên có thể thiết lập mối quan hệ dựa trên các thỏa thuận và đồng ý ban đầu. Điều kiện thị trường luôn biến đổi và điều đó dẫn đến việc các yếu tố cơ sở cho đồng thuận bị thay đổi là nguyên nhân dẫn đến các xung đột. Thường việc thiết lập kênh phân phối đi sau sự thay đổi thị trường bởi nó dựa trên các cơ sở hợp đồng và quan hệ cá nhân, là các yếu ố khó khăn để thay đổi. Kết quả của hoạt động kinh doanh không hiệu quả và thiếu hiểu biết lẫn nhau là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến xung đột giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối. Mô hình phân phối ngày nay xem truyền thông, hợp tác và sự tin tưởng như là các yếu tố then chốt cho thành công. Các sản phẩm công nghiệp có xu hướng có ít khách hàng hơn sản phẩm tiêu dùng. Có một lý do giải thích đặc điểm này. Thứ nhất, số lượng khách hàng thị trường công nghiệp ít hơn trong thị trường tiêu dùng. Thứ hai, kênh marketing trực tiếp phổ biến đối với thị trường công nghiệp hơn thị trường tiêu dùng. Thứ ba, phân phối công nghiệp yêu cầu trình độ chuyên môn kỹ thuật cao và đầu tư cho đào tạo và vật chất kỹ thuật và điều đó làm cho việc mở rộng kênh phân phối khó khăn hơn trong thị trường tiêu dùng. Các yếu tố trên có ảnh hưởng không chỉ lên số lượng người mua bán lại mà còn đến mức độ quan hệ người mua – người bán. Người mua trong thị trường công nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhà cung ứng hơn so với người mua trong thị trường tiêu dùng. Tương tự nhà sản xuất công nghiệp có xu hướng phát triển mối quan hệ hơn với các thành viên của kênh phân phối. 1.3.4.Các kiểu mua bán lại trong thị trường công nghiệp. Người mua bán lại trong thị trường công nghiệp có thể được phân loại dựa vào số các chức năng họ thực hiện và phạm vi các chức năng. Đặc điểm chủ yếu là xác định thành viên cụ thể nào chịu trách nhiệm cơ chế chuyển dịch từ nhà sản xuất cho đến người sử dụng cuối. Đặc điểm thứ hai là xác định thành viên nào chịu trách nhiệm chuyển dịch vật chất của cơ chế trên. Đặc điểm thứ ba là xác định thành viên nào chịu trách nhiệm gây ảnh hưởng kích cầu. Ngoài ra còn xác định thành viên nào của kênh thực hiện chức năng khách nhau như vận chuyển, lưu trữ hay dịch vụ tại trợ. Chức năng đầy đủ của người mua bán lại chủ yếu được thực hiện bởi nhà phân phối công nghiệp. Các loại thành của kênh phân phối công nghiệp gồm có: 1. Đại lý – gồm các đại lý bán và đại diện nhà sản xuất, tập trung vào chức năng bán những không thực hiện phân phối vật chất. Chức năng chủ yếu của họ là cung cấp thông tin thị trường cho nhà sản xuất. 2. Người môi giới – là một dạng của đại lý nhưng họ không có chức danh chính thức và thực hiện chức năng vừa đại diện cho người bán để tạo nên thị trường và thương lượng giá trong các mặt hàng công nghiệp như nguyên vật liệu và các loại sản phẩm tiêu chuẩn. Họ đôi khi lưu giữ sản phẩm và thực hiện chức năng thanh toán. 3. Người đầu cơ – họ là những người mua bán sỉ hay nhà phân phối nhưng chủ yếu là chuyên nghiệp đối với một số mặt hàng nhất định. 4. Nhà buôn – là người tham gia vào kênh phân phối với chức danh chính thức, thực hiện phân phối vật chất và nhiều chức năng khác trong kênh phân phối. 5. Người mua bán trực tiếp – là người thực hiện chức năng mua bán, tín dụng, thông tin thị trường và các chức năng khác nhưng không lưu giữ sản phẩm mà thực hiện việc chuyển trực tiếp sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Trong thị trường công nghiệp có hai loại người mua bán lại chủ yếu là đại diện của nhà sản xuất và nhà phân phối công nghiệp. 1.3.5.Quan hệ khách hàng. Quan hệ khách hàng trong thị trường công nghiệp. 1.3.5.1.Tầm quan trọng của quan hệ khách hàng. Quan hệ khách hàng là một trong những đặc điểm khác biệt chủ yếu giữa marketing tiêu dùng và marketing kỹ nghệ. Ở phẩn trước đã đề cập đến việc mối tương quan người bán và người mua và tính phức tạp sản phẩm là những nét rất đặc trưng trong marketing kỹ nghệ. Tính phức tạp sản phẩm ở đây không hiểu theo nghĩa là tính phức tạp kỹ thuậ mà là tập hợp các mối quan hệ kinh tê, kỹ thuật và con người giữa người mua và người bán. Một khía cạnh khác của mối quan hệ giữa người mua – người bán là chiến lược marketing và chiến lược bán hàng định hướng trực tiếp đến một tổ chức (khách hàng) nhất định hay một nhóm nhỏ các tổ chức, chứ không là đến một nhóm đối tượng khách hàng cho một thị trường lớn như trong marketing tiêu dùng. Quan hệ người bán – người mua phát triển từ quá trình ra quyết định mua sắm, tiếp tục trong suốt quá trình thỏa thuận mua bán và vận tải cho đến dịch vụ sau bán và đặt lại đơn hàng. Mối quan hệ khách hàng thực sự là tài sản của doanh nghiệp mặc dù xác định giá trị của nó có thể là công việc khó khăn. 1.3.5.2.Mức độ quan hệ khách hàng. Tùy thuộc vào mức độ thường xuyên hay không thường xuyên giao dịch và mức độ hợp tác lẫn nhau, mối quan hệ giữa người bán – người mua có thể phân chia thành 5 nhóm như mô tả ở hình III.1. như sau: Giao dịch thông thường Giao dịch thường xuyên Sự tin tưởng lẫn nhau Hợp tác, q/hệ đối tác Q/h đối tác chiến lược Ngắn hạn Dài hạn Dài hạn Hình 1.4. Mức độ quan hệ hợp tác Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ quan hệ mang tính khách quan làm ảnh hưởng đến mức độ quan hệ. Quy mô lô hàng. Mức độ thường xuyên thực hiện các giao dịch. Liên quan đến phát triển sản phẩm. Các biệt về kỹ thuật. Khoảng các địa lý. 1.3.5.3.Các quan điểm cơ bản trong marketing quan hệ. Việc nhận thức quan điểm cở bản có tầm quan trọng, xác định cách thức ra quyết định, phương hướng chiến lược, các chính sách của nhà tiếp thị. Quan điểm thứ nhất là định hướng vào quan hệ: Chính do tầm quan trong của quan hệ trong marketing ký nghệ, chiến lược marketing và các hoạt động marketing nói chung trong thị trường công nghiệp cần định hướng vào mối quan hệ hơn là định hướng vào sản phẩm hay thị trường như trong thị trường tiêu dùng. Giáo sư Bob Mc Donall đã định nghĩa marketing kỹ nghệ là “thiết lập và quản trị các mối quan hệ đôi bên cùng có lợi giữa nhà cung cấp với các khách hàng tổ chức”. Quan điểm này định hướng các hoạt động, thiết lập chính sách và chiến lược tập trung nguồn lực cho việc duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng. Quan điểm thứ hai là nhận thức cần thiết xác lập quan hệ lâu dài, bền vững. Việc nhận thức như vậy có nghĩa các chi phí phát sinh cho quan hệ cần đánh giá là một khoản đầu tư cho tương lai và trong những tình huống nhất định, mỗi bên, đặc biệt là về phía người bán, chấp nhận những thiệt hại nhất định vì mục tiêu giữ gìn mối quan hệ. Quan điểm thứ ba là vì lợi ích lâu dài của đôi bên. Điều này có nghĩa cần thiết ứng xử để được đảm bảo cho cả đôi bên, nhất là về lâu dài, chứ không phải vì cố tranh giành lợi ích của mỗi bên. Quan điểm thứ tư là cần thiết mối liên kết cơ cấu và xã hội là cơ sở quan trọng trong việc phát triển và duy trì các mối quan hệ. Quan điểm thứ năm cần thiết có những hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và các đặc điểm của khách hàng. 1.3.6.Tương tác giữa các đại diện người bán – người mua. Nội dung cơ bản trong phân tích quan hệ người mua – người bán là tương tác giữa đại diện tổ chức bán với đại diện tổ chức mua. Khi người mua và người bán gặp nhau, mối tương tác lẫn nhau của họ có thể được xem như một sự thể hiện vai trò. Vai trò của người mua – người bán khác nhau và có tình chất xã hội, trong đó mỗi bên có những hành vi và mong muốn nhất định. Vai trò xã hội thể hiện ở chỗ là họ chịu ảnh hưởng các yếu tố khuynh hướng (quan điểm, thái độ, niềm tin, giá trị) trong quyết định của họ. Đại diện bán hàng có chức năng và trách nhiệm chủ yếu trong quan hệ với khách hàng. Trách nhiệm của đại diện bán hàng là thay mặt công ty trong quan hệ với khách hàng và vừa thay mặt khách hàng, phản ánh các thông tin từ khách hàng nhằm thiết lập chính sách marketing hiệu quả phù hợp nhu cầu và các vấn đề của khách hàng. Thực tế đại diện bán hàng dành nhiều thời gian quan hệ với các đại diện của tổ chức khách hàng hơn là với các thành viên khác của công ty. Lý thuyết về tương quan cho rằng nhu cầu của nhân viên là biến số quan trọng nhất xác định khuynh hướng ảnh hưởng đến cách chấp nhận của họ trong các tình huống nhất định. Mỗi người mua tiềm năng có ít nhất hai loai nhu cầu: nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội. Nhu cầu cá nhân ảnh hưởng đến hành vi của họ và nhu cầu xã hội là nhu cầu được chấp nhận do điều chỉnh mối tương quan trong những tình huống nhất định. Các loại nhu cầu này kết hợp lại trong tổ chức để ảnh hưởng đến hành vi của tổ chức. Chẳng hạn người mua có thể có nhu cầu cá nhân về sự tiến bộ bản thân, mong muốn được thừa nhận và có nhu cầu muốn vừa lòng người mua. Người bán sẽ không bán được sản phẩm chừng nào người chưa tìm được cách đáp ứng các nhu cầu trên của người mua. Một biến số quan trọng ảnh hưởng đến vai trò của người mua là tính tự tin của họ khi thực hiện vai trò của mình. Biến số này được xác định ở chỗ là người mua chấp nhận rủi ro nào trong việc ra quyết định mua sắm. Nhóm các yếu tố khác xác định vai trò của người mua trong mối tương tác với người bán là các nguồn thông tin khác mà họ thu nhận về sản phẩm. Các thông tin này gồm hai nhóm là các thông tin chung và thông tin quan hệ. Thông tin chung là các thông tin thương mại, như từ thư tín, quảng cáo, tạp chí thương mại. Thông tin quan hệ cá nhân là các thông tin từ đồng nghiệp, người quen. 1.4.Hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. 1.4.1.Khái niệm về liên kết và hệ thống phân phối liên kết dọc. Lịch sử kinh tế và xã hội thế giới đã ghi lại rất nhiều trường hợp những cá thể trên khắp các lục địa dùng hoạt động tập thể để hướng vào những vấn đề về kinh tế và xã hội bởi việc hình thành nên những hợp tác liên kết. Có một lý thuyết lớn giải thích cho những liên kết kinh tế, những nền tảng hợp pháp, vai trò của liên kết trong thế giới, những cấu trúc và phạm vi của liên kết. Những công bố này dựa trên tiến trình phát triển một liên kết mới và những trường hợp khảo sát những liên kết mới hình thành ở Mỹ. Những tập hợp nhiều doanh nghiệp có thể được tổ chức bởi nhiều cách, liên kết nhiều công ty trong một tổ chức lớn hơn, tạo nên mối quan hệ trong một mục đích chung. Những tổ chức này có thể hạn chế từ những mạng lưới thông tin phi chính thức đến những tổ chức liên kết chính thức. Trong khi những tổ chức tham gia có thể được biết đến bởi nhiều cái tên khác nhau thì những tổ chức liên kết này được biết đến bởi những cái tên chung như mạng, liên minh hay liên kết (hợp tác xã). Có lẽ cái được biết và được thử thách rộng rãi nhất là những tổ chức doanh nghiệp hợp tác là liên kết (cooperative). Thông thường chúng được hình thành từ nhiều thực thể và được cấu thành một cách hợp pháp, giới hạn bởi tài chính của những công ty và được kiểm soát bởi những thành viên của nó. Những thành viên hợp tác thường trong cùng ngành với nhau, và có chung mối quan tâm kinh tế như có thể kéo theo marketing chung, mua bán sự cung ứng hay cung cấp những dịch vụ. Đa số chúng được biết đến với những liên kết nông nghiệp, những người được vay với lãi suất thấp, những nhóm đặc quyền như bảo hiểm hay ngành phân cứng. Mặc dù ít chung hơn, liên kết không phải là không biết đến giá trị của những nhà sản xuất. Mới đây, tờ Fortune tìm ra 500 công ty liên kết để mua bán hàng hóa và dịch vụ trên một pham vi rộng lớn. Có một sự quan tâm tăng lên trong hình thức hợp tác của doanh nghiệp trên thế giới như những cá nhân đấu tranh để cải thiện kinh tế của họ tốt hơn hiện tại, lợi ích khi tham gia thị trường, hoặc thu nhận hàng hóa và dịch vụ tại một nơi chi phí thấp trong một nền kinh tế toàn cầu ngày càng tăng. Để dễ dang thảo luận chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “những cá nhân” để thay cho những thành phần như những khách hàng, những người sản xuất, những người làm thuê, những tổ chức phi lợi nhuận, những tổ chức chính quyền, và những tổ chức khác có liên quan đến sự hình thành những tổ chức liên kết. Liên kết kinh tế là một trong những hình thức hợp tác ở trình độ cao của con người trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Hợp tác giữa con người với con người đã xuất hiện từ khi xã hội loài người xuất hiện thông qua việc ở theo bầy đàn và biết cùng nhau săn bắn, hái lượm. Qua thời gian, cùng với sự phát triển của lực lượng sản xuất, trình độ hợp tác ngày càng phát triển cao hơn. Ngày nay để tăng hiệu quả của sự phối hợp, thì việc liên kết giữa các đơn vị trong sản xuất là một tất yếu không thể phủ nhận. Vì vậy, thuật ngữ liên kết kinh tế đã xuất hiện và ngày càng được nói đến nhiều trong xã hội hiện đại. Có thể nói rằng, đối với doanh nghiệp, liên kết kinh tế là một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu tạo ra sự thành công. Vậy liên kết kinh tế là gì? Nói một cách tổng quát: Liên kết kinh tế là sự thiết lập các mối quan hệ giữa các chủ thể sản xuất, kinh doanh, có thể giữa các doanh nghiệp thuộc cùng lĩnh vực hoạt động, giữa các đối tác cạnh tranh hoặc giữa các doanh nghiệp có các hoạt động mang tính chất bổ sung, nhằm tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí, đạt hiệu quả cao hơn trong sản xuất - kinh doanh, tạo ra sức mạnh cạnh tranh, cùng nhau chia sẻ các khả năng, mở ra những thị trường mới. Liên kết kinh tế bao gồm nhiều loại hình khác nhau như liên kết ngang (liên kết diễn ra giữa các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một ngành), liên kết dọc (liên kết giữa các doanh nghiệp trong cùng một dây chuyền công nghệ sản xuất, mà trong đó mỗi doanh nghiệp đảm nhận một bộ phận hoặc hoặc một số công đoạn nào đó), liên kết nghiêng (liên kết giữa các doanh nghiệp không phải là các đối thủ cạnh tranh, mà cũng không phải giữa các doanh nghiệp cùng nằm trong một dây chuyền công nghệ sản xuất, mà hợp tác với nhau trong lĩnh vực nghiên cứu công nghệ), liên kết theo lãnh thổ (liên kết theo vùng địa lý), liên kết toàn cầu, liên kết hình sao (liên kết mà trung tâm là một doanh nghiệp chủ đạo và một loạt doanh nghiệp khác hoạt động xoay quanh nó), doanh nghiệp liên doanh, tập đoàn kinh doanh (tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động trong một ngành, hay những ngành khác nhau trong phạm vi một nước hay nhiều nước, trong đó có một doanh nghiệp nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của các doanh nghiệp khác về mặt tài chính và chiến lược phát triển), thầu phụ,... Mỗi loại hình liên kết có những đặc điểm riêng cũng như những ưu điểm riêng của nó. 1.4.2.Phân loại Sau khi các hệ thống phân phối liên kết dọc đã được hình thành, các doanh nghiệp phải điều khiển hoạt động của nó sao cho thông suốt và hiệu quả. Quản lý hệ thống phân phối bao gồm cả các hoạt động quản lý thường xuyên hàng ngày lẫn các chiến lược và biện pháp duy trì sự hợp tác dài hạn của các thành viên trong hệ thống phân phối, sự bền vững và hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối.Quản lý hệ thống phân phối là một công việc khó khăn vì đây là quản lý quan hệ với các doanh nghiệp khác. Có nhiều cách tổ chức các hệ thống phân phối liên kết dọc. Ba loại liên kết dọc đã được xác định là: Hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý. Hệ thống phân phối liên kết dọc theo hợp đồng. + Các tổ chức hợp tác bán lẻ. + Các chuỗi bán lẻ tự nguyện do người bán buôn đảm bảo. + Các hệ thống nhượng quyền kinh doanh. Hệ thống phân phối liên kết tập đoàn. Sơ đồ dưới đây mô tả các loại hệ thống phân phối liên kết dọc chủ yếu. Mỗi loại hệ thống phân phối liên kết dọc có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối. Trong hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều cấp độ trong hệ thống phân phối được thiết lập bằng những hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên với nhau. Trong hệ thống phân phối liên kết dọc được quản lý, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong hệ thống phân phối. Tổ chức hợp tác bán lẻ HTPPLKD tập đoàn Các hệ thống phân phối liên kết dọc HTPPLKD hợp đồng HTPP độc quyền kinh tiêu Chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo HTPPLKD được quản lý Hình 1.5. Các hệ thống phân phối liên kết dọc. 1.4.3.Những lợi ích mà liên kết mang lại. Thành công của những liên kết là có thể làm lợi cho những thành viên của họ và những thứ khác theo nhiều cách. Nhưng thậm chí cái thành công nhất cũng không thể là đưa mọi thứ đến tất cả những thành viên. Hiểu được những lợi ích và những giới hạn chung hơn của liên kết có thể giúp họ làm rõ được vai trò của mình trong ngành điện lạnh. 1.4.3.1.Lợi ích cho những thành viên: Liên kết kinh tế mang lại lợi ích cho tất cả các bên tham gia, thể hiện ở những điểm sau đây: Tạo điều kiện để tiết kiệm về qui mô, chi phí; Giúp doanh nghiệp làm chủ tốt hơn tính phức tạp của thị trường trong điều kiện toàn cầu hoá thương mại; Giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy hơn với những thay đổi của môi trường kinh doanh; Tạo điều kiện tăng khả năng linh hoạt của doanh nghiệp vì các doanh nghiệp có thể giảm thiểu cơ cấu theo cấp bậc và như vậy, sẽ dễ dàng hơn trong việc thay đổi, tập trung hơn cho một lĩnh vực có thế mạnh của doanh nghiệp; Giúp doanh nghiệp tiếp cận nhanh chóng hơn với các công nghệ mới. Các bên tham gia liên kết có thể chuyển giao công nghệ cho nhau, với những chi phí hợp lý và thời gian nhanh chóng, do sự tin cậy lẫn nhau; Giúp giảm thiểu các rủi ro. Khi tham gia liên kết, rủi ro sẽ được phân bổ cho các đối tác tham gia, chứ không phải chỉ tập trung vào một chủ thể, khi đó khả năng vượt qua khó khăn sẽ cao hơn; Giúp doanh nghiệp dễ dàng chinh phục những thị trường mới do khả năng tài chính, tận dụng lợi thế chi phí thấp (hợp đồng cung cấp sản phẩm,...); Tạo điều kiện giảm nhẹ cơ cấu bên trong doanh nghiệp, thông qua việc chuyên môn hoá trong các công đoạn sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên, liên kết kinh tế cũng có mặt tiêu cực của nó là có thể tạo ra sự độc quyền, không khuyến khích cạnh tranh giữa các chủ thể tham gia thị trường, dẫn đến gây thiệt hại cho người mua (do độc quyền bán) hoặc cho người bán (do độc quyền mua). Ngoài ra, liên kết còn có thể dẫn tới tình trạng sụp đổ dây chuyền khi một trong những chủ thể tham gia bị phá sản... gây mất ổn định cho nền kinh tế. Để đảm bảo sự thành công của các liên kết kinh tế, cần phải có một môi trường chính sách minh bạch, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế; có một thị trường tăng trưởng và quy mô đủ lớn; Chính phủ phải đóng vai trò tích cực, tạo điều kiện cho các mối liên kết. Mức độ phát triển liên kết kinh tế còn phụ thuộc vào các yếu tố công nghệ, thiện chí hợp tác của các chủ doanh nghiệp, trình độ quản lý doanh nghiệp... 1.4.3.2.Trong một vài cách chủ yếu thì những liên kết mang lại lợi ích cho những thành viên và không phải là thành viên. Quyền sở hữu và kiểm tra dân chủ (Ownership and democratic Control). Liên kết cho phép những thành viên của nó có thể sở hữu và kiểm tra, dựa trên cơ sở dân chủ, những xí nghiệp kinh doanh đối với những đối với nguyên liệu và dịch vụ nhập vào (input) và marketing những sản phẩm của họ (output). Họ voluntarily tổ chức để tự giúp mình là chủ yếu hơn là nhờ vào chính phủ. Họ có thể xác định những mục tiêu, tài chính, những chính sách hoạt động và phương pháp chia sẻ những lợi ích. Thông qua những liên kết, những thành viên có thể sở hữu và hoạt động như một người sử dụng – dịch vụ - ? Quyền sở hữu cho phép những người sản xuất xác định những dịch vu và những hoạt động làm cực đại lợi nhuận cho những thành viên và lợi nhuận chung của cả hệ thống liên kết dọc. Gia tăng thu nhâp Những liên kết gia tăng thu nhập theo một số cách bao gồm: Gia tăng mức gia chung cho những sản phẩm được bán ra hoặc giảm số lượng cấp bậc cung ứng sản phẩm. Giảm bớt chi phí trên một đơn vị trong tiến trình sản xuất hay phân phối bởi việc tập hợp những số lượng lớn: ví dụ như kích thước hoặc quy mô. Phân phối tới bất kỳ thành viên nào mà tiết kiệm chi phí tồn kho, xử lý hay những hoạt động bán hàng. Nâng cao chất lượng cung cấp những sản phẩm. Phát triển thị trường mới cho những sản phẩm của mình. Bởi việc chung vốn trong những vấn đề về mua bán sản phẩm nên có thể thấy rằng liên kết đưa lại một hiệu quả chi phí thấp hơn khi mà những thành viên tự mình thực hiện mọi việc. Những thành viên thường xem xét những lợi ích của việc hợp tác bởi việc mạng lưới của nó đã cất giữ hay tiết kiệm cái gì – một sự đo lường hữu hình. Đặc biệt hơn, họ còn xem hiện thời họ còn được trả bao nhiêu tiền mặt. Tiếp theo là số lượng được chia sẻ dưới những hình thức không phải tiền mặt có thể được đầu tư về sau. Nhiều liên kết hàng năm đưa ra cách thanh toán tiền mặt bằng cách quay vòng những quỹ. Cải thiện dịch vụ Một trong những mục tiêu của liên kết là phục vụ những nhu cầu của những thành viên của họ. Họ làm điều này bằng việc cung cấp những dịch vụ không phải là sẵn có hoặc bởi việc cải thiện những dịch vụ hiện hữu. (ví dụ). Gửi sản xuất (Production Credit) Những hiệp hội đi tiên phong trong việc đưa những khoản tiền vay vào sản xuất một cách cẩn thận với những kế hoạch đã được lên là một bộ phận quan trọng của những dịch vụ của họ.Việc cung cấp dịch vụ marketing và xử lý trong một năm chu kỳ đang là nhu cầu của nhiều cộng đồng. (communities) Trong lĩnh vực cung ứng thì vấn đề kiểm tra sản phẩm, giao hàng và lắp đặt, sửa chữa là những dịch vụ phát triển trước hết và bây giờ do nhiều hợp tác cung cấp. Những liên kết đang cung cấp nhiều dịch vụ mới tùy theo yêu cầu của các thành viên về các vấn đề như nhân viên ký thuật, nhân viên tư vấn, …hoặc hỗ trợ về thiết bị. Những hợp tác liên kết dẫn dắt trong việc cải thiện những dịch vụ tới các thành viên vì mục tiêu của họ có thể đáp ứng yêu cầu của những thành viên mặc dù ít hoặc không có mạng lưới nào được thực hiện cho sự hợp tác trong mọi hoạt động. Chất lượng của những sự cung ứng và những sản phẩm. Những liên kết cung ứng không phải là để cung cấp những cung ứng cho thành viên “giá trị sử dụng” đến nhưng khách hàng. Những mục tiêu của họ là cung ứng cho khách hàng những dịch vụ, những sản phẩm mà làm cực đại lợi ích hoặc những khoản đầu tư trở lại, mà cái lớn nhất là những khoản lợi nhuận khổng lồ cho cả liên kết. Trong vấn đề marketing những sản phẩm, những giá trị thực tế của liên kết là dựa trên nền tảng vi phân cho chất lượng. Và họ đã được cung cấp những thông tin và lời khuyên để tạo ra những sản phẩm và duy trì chất lượng đó trong quá trình tiếp thị sản phẩm đó.Về cơ bản, những liên kết khuyến khích sản xuất hướng đến những yêu cầu của thị trường bằng phát triển những kế hoạch “thanh toán người sản xuất” (producer payment) dựa trên cuộc gặp sắp xếp, kích cỡ, thời gian và những nghiên cứu thị trường khác. Những liên kết marketing đã dẫn dắt trong việc yêu cầu những tiêu chuẩn của ngành, rồi sử dụng chúng để đưa ra những sản phẩm chất lượng hàng đầu đến những người tiêu dùng. Những công sức của họ để cải thiện chất lượng, sự tin cậy, và sự toàn vẹn của những sản phẩm xuất ra có thể làm gia tăng thị phần của liên kết trong thị trường. Đảm bảo nguồn lực những cung ứng Những liên kết cung cấp cho những thành viên với một nguồn đáng tin cậy những lý do cho giá những cung ứng, dặc biệt trong thời kỳ cháy hàng hay trường hợp khẩn cấp. Dịch vụ này đòi hỏi những liên kết đến một mạng lưới rộng lớn từ những doanh nghiệp nội địa hoặc nước ngoài để đáp ứng nhu cầu của những thành viên. Đặc biệt những liên kết có thể (1) giảm lượng hàng bán cho những thành viên để cung ứng cho khách hàng nhằm mở rộng sản xuất, (2) làm cho những cuộc mua bán đặc biệt ở mức giá cao, (3) them thiết bị lưu kho và vận chuyển để thu nhận hoặc cất giữ khi chúng sẵn có, (4) mở rộng khả năng sản xuất, (5) hình thành những hợp tác cung ứng với quốc tế. Những liên kết làm việc “gần gũi” (closely) với những tổ chức chính phủ nhằm có những đặc quyền khi tiến hành kinh doanh theo hình thức hợp tác. Đồng thời, họ cũng đề nghị nhiều ý kiến để những thành viên duy trì sự cung ứng nhưng dịch vụ của họ. Hơn nữa, những liên kết cũng bắt đầu có tầm nhìn xa hơn trong những kế hoạch được lập vào những năm tiếp theo. Tăng cường cạnh tranh Những liên kết thành công mạnh mẽ đưa ra những sự cạnh tranh đáng mong đợi mà nó sẽ gia tăng giá trị thị phần cho những sản phẩm, kiểu cung cấp dịch vụ, và chất lượng cung ứng chủa những thành viên cho khách hàng. Những cá nhân kinh doanh riêng lẻ sẽ có sức mua hoặc khả năng mặc cả thấp hơn khi họ vào trong một liên kết khi họ thâm nhập một thị trường. Những người kinh doanh riêng lẻ bắt buộc phải giải quyết vấn đề vói ít sự lựa chọn hơn. Trong một vài ngành, chi có một vài công ty lớn điều khiển sự chia sẻ thị trường. Sự cạnh tranh liên kết có thể bổ ích hoặc có những ảnh hưởng điều chỉnh đến những hoạt động hàng ngày của những hàng kinh doanh. Giá cả địa phương thường tăng lên khi những liên kết này tham gia trị trường. Những nguyên tắc cung cấp dịch vụ của liên kết là ở mức chi phí cao trong thị trường kể cả trong thị trường có một số công ty lớn. Những liên kết cung cấp một “tiêu chuẩn so sánh” bởi những thành viên nào có thể đo lường sự thực hiện của những công ty khác mà phục vu khách hàng. Điều này có thể giúp những người lãnh đạo liên kết quyết định có nên không để tích hợp những hoạt động với một cường độ cao hơn. Cải tiến quản lý những thành viên Những người quản lý và những thành viên của liên kết cung cấp thong tin có giá trị đến những thành viên về sản phẩm sản xuất và những hoạt động quản lý. Lời khuyên được đưa ra là chất lượng của sản phẩm và những dịch vụ kèm theo mà họ cung cấp và thực hiện. Đồng thời nhiều liên kết còn cung cấp những thong tin về thị trường và tình hình kinh tế về những sản phẩm hoặc thị trường. Nhiều liên kết giúp đỡ những thành viên của mình mở rộng thị trường, và những thành viên đang nhìn vào liên kết với đầy đủ những dịch vụ. 1.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Vấn đề đặt ra là vời điều kiện nào thì liên kết dọc từ sản xuất phân phối đến tiêu dùng trong mặt hàng điện lạnh là chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng liên kết được sử dụng trong các trường hợp sau: Có sẵn các trung gian thương mại bên ngoài có thể thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt. Sẽ mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí để thay đổi những thành viên hệ thống phân phối hiện tại không đáp ứng yêu cầu. Sản phẩm cần có quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian bên ngoài được đào tạo mới đáp ứng yêu cầu. Quyết định mua là phức tạp và có sự quan tâm cao. Phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên hệ thống phân phối là cần thiết để thực hiện các hoạt động marketing. Người mua chung thủy với người bán chứ không phải với nhà sản xuất. Hiệu quả kinh tế theo quy mô thể hiện trong thực hiện các hoạt động phân phối. Môi trường kinh doanh có sự biến động cao. Rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại trong hệ thống phân phối. Các thành viên trong hệ thống phân phối được phép tận dụng những nỗ lực của người khác. Giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. Mô._.ì dòng lưu chuyển vật chất này là dòng lưu chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất (công ty Daikin) đến nhà phân phối trung tâm (công ty cổ phần Việt Kim) rồi đến các đại lý sau đó được chuyển đến khách hàng. Việc chuyển sản phẩm này dựa trên sự đặt hàng của công ty với nhà sản xuất ở nước ngoài. Và việc công ty chuyển sản phẩm đến các đại lý cũng dựa trên sự đặt hàng của các đại lý. Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ bộ phận này đến bộ phận khác trong hệ thống phân phối. Đối với hệ thống phân phối truyền thống với hình thức mua đứt bán đoạn thì vấn đề sở hứu rõ rang là ai sẽ là người sở hữu sản phẩm đó. Các đại lý sẽ có quyền sỡ hữu sản phẩm khi mà họ mua các sản phẩm của công ty và đưa về kho của họ. Và khi công ty cần thì công ty có thể mua lại từ các đại lý đó. Đối với hệ thống phân phối liên kết dọc thì quyền sở hữu sản phẩm sẽ không phải chuyền từ bộ phận này sang bộ phận khác mà là có sự trộn lẫn giữa sở hữu của doanh nghiệp và sở hữu của đại lý. Có nghĩa là khi một sản phẩm ở trong kho của đại lý thì doanh nghiệp có thể sử dụng nó như là sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại, các sản phẩm trong kho của doanh nghiệp cũng có thể được các đại lý sử dụng. Vấn đề này đặt ra một vấn đề đó là thông tin giữa doanh nghiệp và các đại lý phải được liên tục và chính xác. Khi mà sự chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp và các đại lý có sự rõ rang về nhiệm vụ thì vấn đề thanh toán và chuyển giao thông tin lúc này sẽ cần đến một hệ thống thông tin liên lạc trực tuyến. Có nghĩa là khi mà đại lý bán được hàng thì đồng thời lúc đó công ty cũng nhận được các thông tin bán hàng mà đại lý vừa thực hiện nhằm thực hiện những công việc kèm theo của hợp đồng là thiết kế lắp đặt hệ thống. Lưu chuyển cổ động: về vấn đề cổ động trong hệ thống phân phối liên kết dọc thì các chiến dịch cổ động bán hàng do các đại lý thực hiện công việc của công ty là trợ giúp các đại lý. Còn việc cổ động của công ty danh cho các đại lý nhằm kích thích các đại lý là các chính sách của công ty danh cho các đại lý. 3.1.2.Các nền tảng chủ quan cho giải pháp. 3.1.2.1.Mục tiêu chiến lược của công ty. Mục tiêu của công ty hiện nay là khai thác các tiềm năng về vốn, thiết bị, lao động hiện có. Liên kết với các tổ chức kinh tế, tư nhân ở trong và ngoài nước để mở rộng thị trường sản phẩm. Từng bước cải thiện, nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và ngoài nước. Giữ vững và từng bước mở rộng thị trường của công ty. Xem thị trường nội địa là quan trọng. Coi trọng việc mở rộng thị trường và lôi kéo khách hàng. Tăng cường khả năng marketing của công ty. Nghiên cứu các hình thức bán hàng có hiệu quả. Tiết kiệm các khoản chi phí phát sinh và các khoản hao phí vô ích trong bán hàng nhằm tối đa lợi nhuận và giảm giá thành sản phẩm. 3.1.2.2.Mục tiêu Marketing của công ty: Mở rộng và phát triển thị trường, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở thị trường trong nước. Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với công ty. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của công ty. Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở nhiều vùng, miền trên toàn quốc. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng Tạo dựng hình ảnh của công ty trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng đa dạng, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 3.1.2.3.Mục tiêu phân phối của công ty : Đảm bảo doanh thu của công ty tăng 10-15% mỗi năm Nâng tỷ trọng doanh số của sản phẩm máy hai mảnh lên 20%-25% trong tổng doanh số của công ty mỗi năm Đối với thị trường miền Trung công ty đặt ra chỉ tiêu tăng lên 115% doanh số tiêu thụ so với năm 2008 và tạo dựng được hệ thống trung gian phân phối rộng, đều trên thị trường miền Trung. 3.2.Thiết kế kênh phân phối. 3.2.1.Lựa chọn hình thức phân phối: Các kênh phân phối công ty lựa chọn : Bán lẻ : hàng hoá được đưa thẳng đến người tiêu thụ thông qua các nhân viên bán hàng cho các nhà thầu công trình. Đại lý: Hàng hoá do công ty cung cấp, đại lý bán hàng của công ty và được hưởng hoa hồng trên doanh số bán. Trong các hình thức lựa chọn phân phối công ty chú trọng và quan tâm phát triển đến hình thức đại lý vì : Trong quá trình hoạt động, công ty lấy danh nghĩa của công ty, do đó việc lựa chọn được hệ thống phân phối tốt sẽ giúp mở rộng và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường. Với hình thức đại lý công ty có thể triển khai phân phối sản phẩm rộng rãi trên các vùng miền trên khắp khu vực miền Trung. Việc sử dụng các đại lý để phân phối hàng hoá giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí lớn trong việc phân phối hàng hoá đến khách hàng và công ty có thể thu thập thông tin nhu cầu, thị hiếu của thị trường từng vùng một cách chính xác hơn. Như vậy với các hình thức phân phối như trên ta có sơ đồ kênh phân phối của công ty như sau: Công ty Công ty Nhân viên bán hàng Khách hàng Khách hàng Đại lý Hình 3.1: Kênh phân phối của công ty 3.2.2.Số lượng các thành viên trong mỗi kênh. Như trên đã nói, công ty chú trọng vào việc phân phối theo đại lý, do vậy vấn đề lựa chọn đại lý (sẽ nói trong phần sau) và số lượng đại lý là một vấn đề khó. Theo tình hình hiện tại của công ty, thì mỗi tỉnh tại khu vực miền Trung công ty chỉ mở từ một đến hai đại lý độc quyền của công ty, đối với thành phố Đà Nẵng thì có thể nhiều hơn vì lượng cầu cao hơn. 3.2.3.Lựa chọn thành viên kênh. Để tiến hành lựa chọn các thành viên kênh ta có thể áp dụng hai hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh như sau: 3.2.3.1.Hệ thống 20 câu hỏi: xuất hiện những năm 50. Đây là một trong những cố gắng đầu tiên để xác lập tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh. Bredel đã phát triển danh sách 20 câu hỏi này cho những hang công nghiệp. Mặc dầu hệ thống này trở thành cổ điển trong tài liệu marketing nhưng nó vẫn còn hữu dụng đến ngày nay. Sau đây là 20 câu hỏi: Liệu các đại lý đang bán dòng sản phẩm như của chúng ta không ? Đại lý đó có được tổ chức tốt không? Danh tiếng đối với khách hàng ra sao? Danh tiếng của đại lý đối với công ty như thế nào? Đại lý đó có tích cực trong công việc không? Những loại sản phẩm khác mà đại lý kinh doanh là gì? Vị trí tài chính của đại lý đó như thế nào? Có khả năng chiết khấu thương phiêu không? Quy mô phương tiện hỗ trợ của đại lý như thế nào? Đại lý có duy trì lượng dự trữ dịch vụ đủ không? Đại lý đang có những khách hàng nào quan trọng? Loại khách hàng nào đại lý không nhắm đến? Đại lý có giữ giá ổn định không? Đại lý có đưa số liệu bán hàng hằng năm trong năm năm gần đây không? Hiện tại đại lý đang bao phủ thị trường nào? Lực lượng bán hàng có được đào tạo tốt không? Đại lý kinh doanh trong bao nhiêu lĩnh vực? Đại lý có tin tưởng vào sự hợp tác hoạt động, đào tạo lực lượng bán hàng và các hoạt động cổ động không? Các phương tiện mà đại lý dành cho hoạt động của mình? 3.2.3.2.Ngoài ra còn sử dụng thêm 10 tiêu chuẩn khách quan của Pegram: Khả năng về tài chính: Đảm bảo tổ chức được mặt bằng để kinh doanh, kho bãi để lưu trữ hàng hoá. Đảm bảo khả năng tổ chức đội ngũ bán hàng, các phương tiện giao nhận hàng hoá. Đảm bảo khả năng chi trả các khoản nợ đến hạn cho công ty trong quá trình hoạt động. Đảm bảo khả năng tổ chức và cộng tác với công ty trong các chương trình khuyến mại của công ty: Khả năng sinh lợi của trung gian phải ổn định. Với các yêu cầu như trên công ty lựa chọn các trung gian có số vốn kinh doanh phải lớn.(số liệu) Doanh số tối thiểu của trung gian trong một năm (số liệu) Để đánh giá các tiêu chuẩn trên nhân viên của côngty cần thu thập thông tin từ các nguồn như sau: Từ các ngân hàng địa phương nơi sở tại cảu trung gian. Từ các nhà cung cấp khác có quan hệ với trung gian đó. Từ các hiệp hội thương mại nơi sở tại của trung gian. Từ các khách hàng của trung gian. Sức mạnh của lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng được đào tạo chuyên môn kỹ thuật về sản phẩm. Số lượng nhân viên bán hàng của đại lý phải đảm bảo số lượng hợp lý, thường là từ 2-3 nhân viên. Dòng sản phẩm. Các đại lý mà công ty lựa chọn phải đang bán những dòng sản phẩm có danh tiếng trên thị trường như Toshiba, LG, Panasonic,… Các đại lý không hoặc ít bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có cùng dòng với sản phẩm của doanh nghiệp. Danh tiếng. Đại lý phải có danh tiếng, có hình ảnh tốt trong mắt của khách hàng. Và có khả năng tạo danh tiếng cho sản phẩm và công ty. Bao phủ thị trường. Đại lý đó đang bao phủ thị trường nào và có chồng chéo lên thị trường của đại lý khác không. Đây là yếu tố gây ra sự mâu thuẫn trong kênh. Hiệu suất bán hàng. Ở đây xem xét xem các đại lý có đạt được hiệu quả trong hoạt động của họ hay không và khả năng chiếm lĩnh thị trường có như mong đợi không? Sự kế thừa thành công. Sự thành công trong quá khứ theo daonh nghiệp nó sẽ được kế thừa vào những vấn đề trong tương lai. Khả năng quản lý. Khả năng quản lý, tổ chức lãnh đạo, khả năng duy trì lực lượng bán. Lực lượng bán hàng là sự biểu hiện của quản lý tốt hay không. Thái độ. Sự nhiệt tình hăng hái của các đại lý là cần thiết trong mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhà sản xuất. Quy mô. Tổ chức và quy mô kinh doanh của các đại lý càng lớn thì doanh số bán của doanh nghiệp theo đó sẽ cao. Hơn nữa, các đại lý như vậy thường được tổ chức tốt về nơi bán, nhân lực và tiềm năng kinh tế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. Vì vậy quy mô kinh doanh cũng là một yếu tố để đánh giá lựa chọn đại lý. 3.2.3.3.Đánh giá tuyển chọn các trung gian : Sau khi đề ra các tiêu chuẩn về quy mô, khả năng tài chính, và doanh số tối thiểu của một trung gian công ty tổ chức tiến hành đánh giá các tiêu chuẩn để lựa chọn trung gian tốt nhất. Để đánh giá các tiêu chuẩn của công ty ta sử dụng bảng câu hỏi và cho điểm các câu trả lời để làm cơ sở đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá tuyển chọn trung gian của công ty: Tổng số vốn kinh doanh của trung gian là: Cao (>800triệu) 5 điểm Trung bình (500-800triệu) 3 điểm Vai trò loại hàng công ty đối với hoạt động của trung gian là : Quan trọng 5 điểm Bình thường 3 điểm Không đáng kể 1 điểm Việc thanh toán của trung gian đối với các nhà cung cấp khác là: Đảm bảo 5 điểm Chậm trễ 1 điểm Quy mô đặt hàng của trung gian đối với công ty : Trên 100 bộ 5 điểm Từ 30 – 100 bộ 3 điểm Dưới 30 bộ 1 điểm Số lượng nhân viên của trung gian : Nhiều >5 5 điểm Trung bình (3-5người) 2 điểm Ít (3 người ) 1 điểm Các phương tiện để tồn kho : Đầy đủ, đảm bảo tốt 5 điểm Bình thường 3 điểm Hẹp 1 điểm Khả năng sinh lợi của trung gian : Cao và ổn định 5 điểm Trung bình 3 điểm Thấp và bất ổn 1 điểm Đối với khách hàng đi mua hàng và nhà cung cấp, địa điểm của trung gian là Thuận lợi 5 điểm Bình thường 3 điểm Khó khăn 1 điểm Khi khách hàng khiếu nại về sản phẩm do trung gian cung cấp : Vui vẻ và giải quyết ngay 5 điểm Giải quyết với thái độ không vui 3 điểm Không chấp nhận giải quyết 1 điểm 3.2.3.4.Tổng hợp điểm đánh giá Căn cứ vào mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn ta có thể cho điểm và trọng số của các hỏi. Câu 1: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất mà công ty cần đánh giá để có thể chọn trung gian. Nó có ảnh hưởng đến quy mô và hiệu quả của trung gian sau này. Nên trọng số của câu này là 0.25 Câu 4: Đây là câu để đánh giá khả năng phát triển của trung gian. Cho thấy hiệu quả của trung gian hoạt động. Tiêu chuẩn này cũng rất quan trọng đối với HTPP của công ty. Trọng số của câu này là 0.15 Câu 2,3,6,7,8: Là những câu hỏi để đánh giá sự hợp tác của trung gian đối với công ty. Đảm bảo cho quan hệ công ty và đại lý tốt đẹp và các chương trình của công ty có thể triển khai tốt. Trọng số của các câu này là 0.1 Câu 5: Đây là câu hỏi để đảm bảo hàng hoá của công ty được bảo quản tốt trong tay trung gian, do việc bảo quản của hàng hoá là tương đối dễ và ít hư hỏng nên trọng số của câu này là 0.05 Câu 9: Để đánh giá thái độ của trung gian đối với khách hàng. Tiêu chuẩn này có tầm quan trọng nhưng không bằng các tiêu chuẩn trên. Trọng số của cau này là 0.05. Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Trọng số 0.25 0.1 0.1 0.15 0.05 0.1 0.1 0.1 0.05 Sau khi tổng hợp điểm đánh giá, các đại lý có mức điểm đánh giá cao hơn 3.45 điểm thì được lựa chọn 3.2.4.Mối quan hệ giữa công ty và các đại lý. Mối quan hệ giữa công ty và các đại lý trong hệ thống phân phối liên kết dọc cũng tương tự như trong hệ thống phân phối bình thường tuy nhiên có sự khác biệt trong chính sách của công ty với các đại lý. Các đại lý lúc này không phải là một đại lý làm việc độc lập mà gần như là một thành viên của công ty. Đại lý sẽ nhận được các khoản ưu đãi hơn các đại lý bình thường khác, ngoài ra các khoản lợi trong dài hạn cũng làm cho các đại lý cân nhắc khi tham gia vào hay từ bỏ liên kết kênh. Để đảm bảo cho mối quan hệ giữa trung gian và đại lý được vững chắc, hợp đồng ký kết giữa hai bên cần có các điều khoản theo phụ lục A Sau khi hai bên đã thỏa thuận về các điều khoản công ty sẽ tiến hành trưng bày hàng mẫu cho đại lý và cung cấp hàng cho đại lý, và giúp đỡ các đại lý trong bước đầu triển khai (như bảng hiệu,quầy hàng...) 3.2.5.Quản lý các trung gian. Để sự liên kết các thành viên trong kênh phân phối có sự liên kết chặt chẽ thì vấn đề quản lý phải được đặt lên hàng đầu. Từ vấn đề tổ chức đến các chính sách cho các thành viên trong kênh. 3.2.5.1.Tổ chức bộ phận quản lý các trung gian Công ty lấy người từ phòng kinh doanh của công ty, nhân viên tại các văn phòng đại diện của công ty ở các miền để làm bộ phận quản lý các trung gian phân phối. Bộ phận này có mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khác như sản xuất, tài chính, vận tải.... Bộ phận này cần vạch ra các tiêu chuẩn cụ thể cho các trung gian như sau: Quy định về đặt hàng: Tên trung gian: Số lượng, chủng loại hàng: Thời gian cần giao hàng: Địa điểm giao hàng; Hình thức thanh toán cho công ty: ( tiền mặt, chuyển khoản.) Thời hạn thanh toán ( nhanh, Chậm (30 ngày) Phương tiện vận chuyển Xử lý các đơn hàng: Nhận đơn hàng Kiểm tra điều kiện xuất hàng Kiểm tra hàng trong kho Xuất hàng Biện pháp bảo đảm Không thỏa mãn Thỏa mãn Hình 3.2: Quy trình xử lý đơn hàng Khi bộ phận quản lý trung gian nhận đơn hàng của trung gian cần kiểm tra mặt hàng tồn trong kho có đủ cho đơn hàng hay không, sau đó liên hệ với bộ phận tài chính để kiểm tra công nợ của trung gian, Nếâu trung gian không thoã mãn điều kiện về tài chính thì bộ phận này cần phải đòi hỏi khách hàng thanh toán hoặc có biện pháp đảm bảo trước khi giao hàng Tiến hành phát lệnh cho bộ phận sản xuất nếu trong kho không đủ mặt hàng yêu cầu. Giao hàng: trong trương hợp công ty không thể thoã mạn thời hạn giao hàng cho trung gian thì cần thôngbáo cho trung gian dời ngày giao hàng và có những thoã thuân để đảm bảo quan hệ giữa hai bên tốt đẹp Quy định về tỷ lệ hao hụt, hư hỏng đối với sản phẩm của công ty: Thu thập thông tin từ các trung gian: Để thuận lợi cho việc thu thập thông tin thì hàng tháng các trung gian sẽ nộp báo cáo tình hình hoạt động về công ty để công ty theo dõi. Báo cáo nộp về cần thoã mãn các thông tin: Chủng loại các mặt hàng Số lượng hàng nhập về trong tháng Số lượng hàng bán ra trong tháng Số lượng hàng mất mát hư hỏng Các sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường Sự thay đổi về giá của các nhà cung cấp khác Khả năng sinh lợi của trung gian khi bán hàng của công ty Những khó khăn trung gian gặp phải khi phân phối hàng của công ty Bên cạnh thông tin từ các báo cáo này công ty cần phải điều tra thông tin phản hồi từ phía khách hàng để tổng hợp từ đó có biện pháp đáp ứng nhu cầu tốt hơn. 3.2.5.2.Đánh giá hoạt động của trung gian Các trung gian phân phối thường không ghi lại số liệu bán được theo nhãn hiệu hoặc ghi không đúng theo yêu cầu của công ty. Do đó, công ty cần có sự đảm bảo với các trung gian để có thể thu thập được thông tin chính xác từ đó có các chính sách hỗ trợ cho các trung gian một cách hợp lý. Công ty phải có những tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian một cách hiệu quả và chính xác. Việc đánh giá các trung gian có ý nghĩa quan trọng đối với công ty. Nếu kết quả đi theo chiều hướng không tốt mà công ty không có biện pháp thì sẽ đánh mất khách hàng và gặp những khó khăn trong việc mở rông thị trường, tăng doanh thu... Mức tiêu thụ đạt được trong các tháng của công ty Cao ( >30 bộ/tháng) 5 điểm Thấp( <15 bộ/tháng) 3 điểm Thời gian mà các trung gian bắt buộc khách hàng phải chờ Không lúc nào 5 điểm Nhỏ hơn một ngày 3 điểm Lớn hơn 1 ngày 1 điểm Tỉ lệ tăng doanh thu của trung gian; Nhỏ hơn 5% 1 điểm Từ 5-10% 3 điểm Hơn 10% 5 điểm Hợp đồng huỷ ngang đối với công ty: Hơn một lần 1 điểm 1 lần 3điểm Chưa lần nào 5 điểm Tỉ lệ hàng hoá mất mát hư hỏng; Nhỏ hơn 0.3 % 5 điểm Từ 0.3-1% 3 điểm Lớn hơn 1% 1 điểm Số lần thanh toán không đúng thời hạn Hơn một lần 1 điểm Một lần 3 điểm Chưa lần nào 5 điểm Nếu hàng hoá hư hỏng các đại lý sẽ : Thông báo lại cho công ty 5 điểm Tiếp tục tiêu thụ 1 điểm Mức giá mà các đại lý bán so với mức giá mà công ty quy định Hơn 1 lần 1 điểm Một lần 3 điểm Chưa lần nào 5 điểm Tổng hợp điểm đánh giá của công ty: tuỳ theo mức độ quan trọng của mỗi câu hỏi ta có thể đánh giá trọng số để cho điểm mỗi câu như sau: Câu 1: Để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung gian, đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá trung gian. Trọng số của câu này là 0.25 Câu 3:Là câu hỏi để đánh giá khả năng phát triển của trung gian cũng như khả năng mở rộng thị trường của trung gian. Trọng số của câu này là 0.2 Câu 6:Đánh giá sự ổn định về tài chính của trung gian. Chứng tỏ uy tín của trung gian đối với công ty.Trọng số của câu này là 0.15 Câu 4,7,8: Đánh giá sự sẵn sàng hợp tác cảu trung gian đối với công ty. Cho thấy mong muốn hợp tác của trung gian. Trọng số của các câu này là 0.1 Câu 2,5: Là câu hỏi để đánh giá thái độ của trung gian đối với khách hàng và bảo quản hàng của công ty.Mức độ của câu này so với các câu khác không quan trọng nhiều, trọng số của 2 câu này là 0.05. Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 Trọng số 0.25 0.05 0.2 0.1 0.05 0.15 0.1 0.1 Vì vai trò của các trung gian đối với công ty là rất quan trọng đảm bảo cho mạng lưới phân phối của công ty hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá các trung gian cho phép công ty có những chính sách diều chỉnh thích hợp. Đối với các trung gian phân phối tốt công ty sẽ có những phần thưởng khuyến khích họ làm việc tốt hơn và tạo nên sự gắn bó với công ty. Đối với những trung gian hoạt động không tốt công ty cần có biện pháp giúp đỡ khắc phục yếu kém. Nhằm tăng khả năng hoạt động phân phối của công ty. Công ty có thể chấm dứt hợp đồng đối với những trung gian không có năng lực hoặc kinh doanh không đúng với thoả thuận của hai bên. Các trung gian có mức điểm đánh giá là 3.3 là những trung gian có hiệu quả cao. Các trung gian dưới 3.3 điểm công ty sẽ có chính sách để hỗ trợ hoặc chấm dứt hợp đồng tuỳ theo thực tế của trung gian. 2.3.6.Các chính sách của doanh nghiệp nhằm cải thiện các đại lý: Một số thay đổi nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối với sự liên kết của các thành viên là: Gia tăng thêm hệ thống bán hàng cho các nhà thầu ở các tỉnh. Với hệ thống hiện tại chỉ có 2 nhân viên bán hàng cho các nhà thầu khắp các tỉnh miền Trung. Với lực lượng như vậy thì khó có thể tiếp xúc hết với các nhà thầu ở các tỉnh xa như Hà Tĩnh, Nghệ An. Trong khi đó hệ thống bán hàng cho các nhà thầu thường xuyên bán những sản phẩm máy lớn có giá trị lớn, đem lại doanh thu cũng như lợi nhuận phần lớn cho công ty. Các nhân viên này làm việc tại các đại lý, những nhân viên này có hiểu biết về các sản phẩm máy lớn của công ty nhằm giới thiệu cho khách hàng công nghiệp các nhà thầu các công trình. Đối với các đại lý của công ty ở các tỉnh sẽ đảm nhận toàn bộ công việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hiện nay các đại lý chỉ mới được nhận các sản phẩm máy điều hòa hai mảnh, mà chưa có các loại máy lớn. Do vậy số lượng bán chủ yếu là các sản phẩm nhỏ, hai mảnh. …. Thiết lập một trung tâm thông tin liên kết giữa doanh nghiệp và các đại lý, cung cấp chính xác, đầy đủ và kịp thời những thông tin cơ bản về thị trường, về sản phẩm mới hay các chương trình chăm sóc khách hàng, về doanh nghiệp trên phạm vi toàn quốc, để các đại lý kịp thời thực hiện công việc, và các đối tác muốn tham gia liên kết có điều kiện tìm hiểu và nắm bắt được các thông tin cần thiết, qua đó sẽ tạo lòng tin cho các doanh nghiệp muốn tham gia liên kết kinh tế. Hoàn thiện các dòng vận chuyển trong hệ thống phân phối: bao gồm dòng thông tin, dòng vận chuyển hàng hóa, dòng vận chuyển cổ động,… Thiết lập các phòng bảo hành tại những nơi có đại lý của công ty nhằm thuận lợi trong việc hỗ trợ kỹ thuật cho các đại lý cung như khách hàng của công ty. 3.2.7.Một số chính sách cho việc gia tăng sự hợp tác đối với các đại lý: Chia sẻ lợi nhuận với các đại lý của công ty. Chia sẻ lợi ích dựa trên sự tham gia của các thành viên là một giải pháp nhằm gia tăng sự liên kết giữa các thành viên. Lợi ích này có nghĩa là lợi ích của toàn bộ hệ thống sẽ được chia sẻ cho các thành viên trong hệ thống với tỷ lệ theo mức độ tham gia của các thành viên trong hệ thống. Như vậy ở đây doanh nghiệp nắm quyền chỉ đạo hệ thống phải có sự chia sẻ lợi nhuận của mình cho các thành viên trong hệ thống để họ tham gia vào các hoạt động của hệ thống như quảng cáo, bán hàng,... Lợi ích được chia sẻ như sự đáp lại đối với các thành viên trong kênh, họ sẽ thấy được những lợi ích dài hạn hơn khi tham gia vào hệ thống liên kết, từ đó sẽ tích cực hơn trong các hoạt động của hệ thống, theo đó tổ chức nắm quyền chỉ đạo sẽ có nhiều lợi ích hơn như khả năng chia sẻ rủi ro, mức tồn kho cao hơn nhằm tránh cạn dữ trữ vào những mùa tiêu thụ hàng nhiều. Không chỉ bằng cách chiết khấu cho các đại lý mà là chia sẻ những khoản lợi nhuận với các đại lý khi đại lý bán được lô hàng lớn. Cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tiến hành tổng kết lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân phối và phân chia lợi nhuận cho các thành viên trong kênh theo mức đóng góp vào công việc của kênh. Hỗ trợ quảng cáo. Trước đây, doanh nghiệp không tiến hành các hoạt động quảng cáo mà hoạt động này lại dành cho các đại lý. Do vậy, doanh nghiệp cần tiến hành các hoạt động quảng bá sản phẩm của mình hỗ trợ cho các đại lý. Với các cách như: Xây dựng những bảng quảng cáo lớn ngoài trời, hay tiến hành quảng cáo trên truyền hình. Ngoài ra, tiến hành xây dựng trang web với các thông tin hỗ trợ cho khách hàng như các thông tin về sản phẩm, về các chương trình khuyến mãi, về hỗ trợ khách hàng của công ty. Cung cấp thông tin khách hàng cho các đại lý một cách thường xuyên. Với hệ thống hiện tại thì hệ thống thông tin khách hàng các đại lý phải tự tìm hiểu dựa trên nền hiểu biết của mình, công ty cần có những hỗ trợ thêm nhiều thống tin hơn cho đại lý về các sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới. Cung cấp cho các đại lý về thông tin khách hàng tại từng vùng có đại lý. Chính sách chia sẻ rủi ro cho các đại lý. Khi doanh nghiệp bán hàng cho các đại lý thường dựa vào doanh thu của mùa trước cùng kỳ (hàng bán theo mùa), khi đại lý không bán được hàng thường phải tự tồn kho các sản phẩm, do vậy chi phí cho lưu kho các sản phẩm lên cao nếu đại lý trữ càng nhiều hàng trong kho. Do vậy họ có thiên hướng là trữ một lượng hàng vừa đủ, như vậy dễ xảy ra tình trạng cạn dữ trữ nếu có đơn hàng lớn. Nên một chính sách mà doanh nghiệp cần đưa ra là hỗ trợ các đại lý tồn kho khi mà hàng không bán được, tạo một nguồn dự phòng các sản phẩm của doanh nghiệp trong trường hợp thiếu nguồn hàng dự trữ. Hội thảo huấn luyện bán hàng cho nhân viên của các đại lý. Tổ chức các cuộc hội thảo về bán hàng và tư vấn kỹ thuật cho nhân viên các đại lý, về các sản phẩm mới hay những tiến trình kỹ thuật mới. Các hội thảo này nên được tổ chức thường xuyên hàng quý và ngay sau khi có sản phẩm mới nhập về. Tổ chức các chuyến thăm các đại lý nhằm cổ động các đại lý mở rộng hoạt động kinh doanh của mình đến những sản phẩm mới và giá trị lớn. Các chuyến thăm nhằm cổ động cho các đại lý dự trữ sản phẩm của công ty, ngoài ra còn cung cấp cho các đại lý về các thông tin về sản phẩm mới của công ty. Tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng đại lý. Các chương trình này nên tổ chức hai lần một năm, nhằm cảm ơn khách hàng đã tham gia hợp tác với doanh nghiệp. Đồng thời cũng mời thêm các nhà thầu đã mua sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một hình thức PR cho doanh nghiệp cũng như công ty. Ngoài ra còn mời thêm một số đại lý nhằm quảng bá sản phẩm, tìm kiếm thêm thành viên trong hệ thống phân phối. 3.3.Các đề nghị cho vấn đề hoàn thiện hệ thống phân phối liên kết dọc và các vấn đề cần nghiên cứu thêm. Nhằm làm cho hệ thống phân phối có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh tôi xin có những đề nghị sau: Phát triển hệ thống liên lác giữa các công ty bằng phần mềm nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong vấn đề cập nhật thông tin của các thành viên. Phát triển hệ thống liên kết ngang giữa các đại lý nhằm gia tăng sự cạnh tranh với các công ty phân phối lớn ở nước ngoài sắp tham gia thị trường Việt Nam. Các giải pháp nhằm giải quyết các mâu thuẫn trong hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Kết luận Việt Nam đã gia nhập AFTA, rồi lại vào WTO, thách thức mỗi ngày càng lớn hơn, tính cạnh tranh cũng lớn khi mà các doanh nghiệp với vốn đầu tư 100% của nước ngoài sẽ ồ ạt mọc lên ở Việt Nam, buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải có những cách thức để đối phó với sức cạnh tranh đó. Một cách được áp dụng từ xưa để chống lại các thế lực mạnh đó là các thế lực yếu hơn phải có sự liên kết với nhau chống lại những thế lực đó. Đó cũng là cách mà các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối Việt Nam nên ứng dụng để chống lại các doanh nghiệp nước ngoài khi tham gia vào thị trường toàn cầu và không muốn bị thâu tóm bởi các công ty nước ngoài. Tuy nhiên liên kết mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp nhưng để ứng dụng nó một các hiệu quả thì các doanh nghiệp cần có những hiểu biết đúng đắn sâu rộng về các liên kết, cơ sở của liên kết và những bất cập của liên kết từ đó có thể ứng dụng liên kết vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Trên đây là toàn bộ đề tài mà em muốn nghiên cứu, nhưng do còn nhiều hạn chế về khả năng nhận thức, nghiên cứu cũng như những yếu kém về chuyên môn học tập mà đề tài còn nhiều sai sót. Do đó em rất mong muốn được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị và bạn đọc để đề tài càng hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo Lê Thế Giới (2003), Quản trị marketing, Nhà xuất bản giáo dục. Nguyễn Quốc Tuấn (), Marketing Kỹ Nghệ, Tài liệu môn học: Kênh marketing. Tài liệu môn học: Quản trị chuỗi cung ứng. Trang web công ty cổ phần Việt Kim: www.vietkimco.com Authors/J. Warren Mather and Homer J. Preston/Directors of Cooperative Management Division and Cooperative Development Division, respectively/ Dr. Preston retired in December 1978. Kimberly A.zeull and Robert Cropp, Cooperatives: principles and practices in the 21st century. Galen Rapp and Gerald Ely, Cooperative Information Report 7, Revised September 1996. Jeffrey S. Royer, Cooperative Theory: A Neoclassical Approach, University of Nebraska-Lincoln Phụ lục A Các điều khoản hợp đồng giữa doanh nghiệp và các đại lý: Điều 1: Thoả thuận hai bên hợp tác mua bán với nhau. Mức tiêu thụ tối thiểu của các đại lý theo mùa: 30 – 50 bộ vào mùa hè và 15–20 bộ vào mùa đông/tháng. Điều 2: Giá cả và phương thức thanh toán công ty sẽ gửi thông báo đến trung gian về giá cả và chính sách bán hàng vào từng thời điểm cụ thể. Đại lý thanh toán cho công ty theo phương thức trả chậm nhưng mức dư nợ không được quá mức cho phép của công ty Điều 3: Chất lượng hàng hoá Hàng được đóng gói theo từngkiện. Ghi rõ chủng loại hàng, quy khổ, chất lượng (theo tiêu chuẩn của công ty). Điều 4: Phương thức giao nhận giữa hai bên. Đại lý phải: Đảm bảo nhận hàng đúng tiến độ về số lượng đã đặt hàng, thanh toán đúng kì hạn Có trách nhiệm kiểm tra số lượng hàng hoá, chất lượng hàng trước khi nhận. Nếu không đạt tiêu chuẩn thì có quyền từ chối nhận hàng Phía công ty: Công ty có trách nhiệm cung ứng hàng đầy đủ, kịp thời số lượng sản phẩm theo các đơn hàng mà đại lý đặt đối với công ty Cung cấp các tiêu chuẩn, thông tin về chất lượng về sản phẩm cho các đại lý khi có yêu cầu. Điều 5:Trách nhiệm của mỗi bên Quyền và trách nhiệm của công ty đối với các đại lý: Cung cấp các thông tin về giá bán và chiết khấu của công ty giành cho đại lý theo mỗi lô hàng, điều kiện được hưởng chiết khấu. Hướng dẫn kĩ thuật bảo quản hàng hoá, nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý. Có quyền kiểm tra các đại lý về phẩm chất hàng hoá, các phương tiện vận tải, phương tiện bảo quản hàng. Có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu các thành viên vi phậm những điều khoản đã cam kết. Trách nhiệm của đại lý : Đại lý phải tạo điều kiện thuận lợi cho công ty giao hàng. Phải tuân thủ các quy định của công ty về giá bán, cạnh tranh, bán hàng đúng chất lượng và tiêu chuẩn hàng đã đặt. Các đại lý phải tổ chức hệ thống cửa hàng, phân phối hàng đến người tiêu dùng, đảm bảo duy trì khách hàng và tìm các khách hàng mới. Có trách nhiệm báo cáo định kì về tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty, tình công nợ để công ty có biện pháp hỗ trợ kịp thời. Các đại lý có trách nhiệm cung cấp thông tin của khách hàng cho công ty và hỗ trợ công ty trong việc giới thiệu sản phẩm mới. Có quyền hưởng các chính sách ưu đãi của công ty, chính sách thưởng của công ty nếu sản lượng tiêu thụ của đại lý đạt yêu cầu thoả thuận giữa công ty và đại lý. Thực hiện đúng chức năng của mình, không mượn danh nghĩa của người khác để kinh doanh các nguồn hàng khác vi phạm vào thoả thuận của hai bên. Điều 6: Các biện pháp đảm bảo hợp đồng. Điều 7: Thủ tục giải quyết tranh chấp. Điều 8: Thay đổi ,chấm dứt hoặc huỷ bỏ hợp đồng. Hai bên có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu thấy quá trình hợp tác diễn ra không tốt đẹp. Công ty có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu thấy rằng phía đại lý không thoã mãn được các yêu cầy của công ty. Điều 9: Hiệu lực hợp đồng. Thời gian hiệu lực của hợp đồng là một năm. Nếu hai bên tiếp tục hợp tác thì sẽ tiếp tục ký kết. MỤC LỤC ._.