Giải pháp nhân sự Công ty Hệ thống thông tin FPT

á nhân ở góc độ văn hoá, kinh tế, v.v. trên quy mô toàn cầu. Đặc biệt trong phạm vi kinh tế, toàn cầu hoá hầu như được dùng để chỉ các tác động của thương mại nói chung và tự do hóa thương mại hay "tự do thương mại" nói riêng. Cũng ở góc độ kinh tế, người ta chỉ thấy các dòng chảy tư bản ở quy mô toàn cầu kéo theo các dòng chảy thương mại, kỹ thuật, công nghệ, thông tin, văn hoá. Toàn cầu hoá, theo nghĩa cổ điển, đã bắt đầu vào khoảng thế kỷ thứ 15, sau khi có những cuộc thám hiểm hàng hải quy mô lớn. Cuộc thám hiểm lớn lần đầu tiên vòng quanh thế giới do Ferdinand Magellan thực hiện vào năm 1522. Cũng như việc xuất hiện các trục đường trao đổi thương mại giữa châu Âu, châu Á, châu Phi và châu Mỹ không phải là hiện tượng gần đây. Ngoài những trao đổi về hàng hoá vật chất, một số giống cây cũng được đem trồng từ vùng khí hậu này sang vùng khí hậu khác (chẳng hạn như khoai tây, cà chua và thuốc lá). Do có hai khía cạnh kỹ thuật và chính trị, "toàn cầu hoá" sẽ có nhiều lịch sử khác nhau. Thông thường trong phạm vi của môn kinh tế học và kinh tế chính trị học, toàn cầu hoá chỉ là lịch sử của việc trao đổi thương mại không ngừng giữa các nước dựa trên những cơ sở ổn định cho phép các cá nhân và công ty trao đổi hàng hoá với nhau một cách trơn tru nhất. Thuật ngữ "tự do hoá" xuất hiện để chỉ sự kết hợp của học thuyết kinh tế về thị trường tự do tuyệt đối và sự hủy bỏ các rào cản đối với việc lưu thông hàng hoá. Điều này dẫn tới sự chuyên môn hoá không ngừng của các nước trong lĩnh vực xuất khNu, cũng như tạo ra áp lực chấm dứt hàng rào thuế quan bảo hộ và các rào cản khác. Thời kỳ bắt đầu dùng vàng làm tiêu chuNn của hệ thống tiền tệ (bản vị vàng) và tự do hoá trong thế kỷ thứ 19 thường được chính thức gọi là "thời kỳ đầu của toàn cầu hoá". 2 Cùng với thời kỳ bành trướng của đế quốc Anh (Pax Britannica) và việc trao đổi hàng hoá bằng các loại tiền tệ có sử dụng tiền xu, thời kỳ này là cùng với giai đoạn công nghiệp hoá. Cơ sở lý thuyết là công trình của David Ricardo nói về lợi thế so sánh và luật cân bằng chung của Jean-Baptiste Say, cho rằng, về cơ bản các nước sẽ trao đổi thương mại một cách hiệu quả, và bất kỳ những bất ổn tạm thời về cung hay cầu cũng sẽ tự động được điều chỉnh. Việc thiết lập bản vị vàng bắt đầu ở các nước công nghiệp hoá chính khoảng giữa năm 1850 và năm 1880, mặc dù chính xác khi nào các nước này áp dụng bản vị vàng vẫn còn là đề tài gây nhiều tranh cãi. "Thời kỳ đầu của toàn cầu hoá" rơi vào thoái trào khi bắt đầu bước vào Chiến tranh thế giới lần thứ nhất, và sau đó sụp đổ hẳn khi xảy ra khủng hoảng bản vị vàng vào cuối những năm 1920 và đầu những năm 1930. Trong môi trường hậu Chiến tranh thế giới lần thứ hai, thương mại quốc tế đã tăng trưởng đột ngột do tác động của các tổ chức kinh tế quốc tế và các chương trình tái kiến thiết. Kể từ Chiến tranh thế giới lần thứ hai, các Vòng đàm phán thương mại do GATT khởi xướng, đã đặt lại vấn đề toàn cầu hoá và từ đó dẫn đến một loạt các hiệp định nhằm gỡ bỏ các hạn chế đối với "thương mại tự do". Vòng đàm phán Uruguay đã đề ra hiệp ước thành lập Tổ chức thương mại thế giới hay WTO, nhằm giải quyết các tranh chấp thương mại. Các hiệp ước thương mại song phương khác, bao gồm một phần của Hiệp ước Maastricht của châu Âu và Hiệp ước mậu dịch tự do Bắc Mỹ (NAFTA) cũng đã được ký kết nhằm mục tiêu giảm bớt các thuế quan và rào cản thương mại. Từ thập kỷ 1970, các tác động của thương mại quốc tế ngày càng rõ rệt, cả về mặt tích cực lẫn tiêu cực. Thuật ngữ toàn cầu hoá xuất hiện vào những năm 1950, với sự phổ biến các phương tiện vận tải có động cơ và sự gia tăng các trao đổi thương mại; và được chính thức sử dụng rộng rãi từ những năm 1990 của thế kỷ thứ 20. Theo GS Văn Như Cương trong bài viết “Toàn cầu hóa, được và mất”, Tạp chí Trí tuệ 5/2006 thì Toàn cầu hóa về bản chất là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia, một mong muốn hiển nhiên của những quốc gia có nền kinh tế mạnh hơn, sản xuất được nhiều hàng hóa hơn so với các nước khác. 3 Trong giới hạn luận văn này, căn cứ theo điều kiện phát triển của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, Toàn cầu hóa về bản chất là sự mở rộng thị trường ra ngồi biên giới quốc gia, một mong muốn hiển nhiên của những quốc gia của nền kinh tế mạnh hơn, sản xuất được nhiều hàng hóa hơn so với các nước khác. Là quá trình chuyển dịch đến một nền kinh tế thế giới hợp nhất và phụ thuộc lẫn nhau, nền kinh tế thế giới không chỉ là một sự hợp nhất các thị trường một cách giản đơn mà là một hệ thống các thị trường tương tác lẫn nhau. Quy luật muôn đời vẫn là: có thị trường rộng lớn hơn, có nhiều khách hàng hơn thì lợi nhuận càng cao hơn. Vậy chiến lược toàn cầu hóa là gì? Các công ty , các doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược nào để có thể tồn tại và phát triển. 1.1.2 Chiến lược toàn cầu hoá định hướng dịch vụ. Các công ty công nghệ thông tin khi thực hiện chiến lược toàn cầu hoá thường có hai con đường để lựa chọn, một là sản xuất các thiết bị tin học để cung cấp cho thị trường; hai là cung cấp các dịch vụ về công nghệ thông tin và viễn thông, một thị trường đang ngày càng phát triển và mở rộng. Đối với các công ty công nghệ thông tin ở Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng, hướng đi thứ hai thường được lựa chọn vì nó đặc biệt phù hợp với khả năng và trình độ phát triển cũng như hạ tầng cơ sở tại các nước này. Trước khi bàn kỹ hơn về các hướng đi, chúng ta cần phân biệt một số khái niệm thường gặp khi nói về việc cung cấp Dịch vụ cho các công ty bên ngoài: Offshoring, Captive Offshoring, Outsourcing, Offshore Outsourcing và Body – shopping. Xét từ góc độ công ty chuyển việc, Offshoring là hành động chuyển một công việc từ một nước A sang một nước B khác. Công ty nhận việc ở nước B có thể được sở hữu bởi chính công ty ở nước A (Captive offshoring), hoặc là công ty được outsourced. Outsourcing là hành động chuyển việc từ một công ty X sang một công ty Y khác. Công ty B có thể ở cùng trong nước hoặc ở nước ngoài (on – shore or off – shore). Khi công ty B ở nước ngoài, hành động chuyển việc đó được gọi là Offshore – outshourcing. 4 Xét từ góc độ công ty nhận việc, Offshorcing là nhận một công việc từ khách hàng nước ngoài và làm tại nước mình. Body – shopping là cử người sang làm onsite cho khách hàng. Một ví dụ điển hình về việc thực hiện chiến lược toàn cầu hoá định hướng dịch vụ là công ty INFOSYS, xu hướng chủ yếu của công ty này là Offshoring thay thế cho Body – shopping. Cũng như các công ty cung cấp dịch vụ IT, trong những năm đầu phát triển, Infosys đi theo xu hướng chung là bắt đầu từ việc Body – shopping (bán người). Tuy nhiên, sau một thời gian, Infosys là một trong những công ty đầu tiên tại Ấn Độ định hướng lại chiến lược từ onsite body – shopping sang offshore development centers (ODCs). Infosys đã sớm nhận thức được một trong những bất lợi lớn nhất của việc làm body – shopping là mất lợi thế về giá. Đặc điểm của body – shopping là gửi người ra nước ngoài làm dự án của khách hàng. Khi ấy, chi phí sẽ đắt hơn là làm tại nước sở tại do không còn lợi thế về giá nhân công (khi tính giá onsite phải tính cả chi phí đi lại, ăn ở ở nước ngoài). Body – shopping còn làm nảy sinh các vấn đề liên quan đến việc xin visa cho cán bộ sang nước khác làm việc dài hạn, một việc không hề đơn giản, đặc biệt là ở Mỹ – nơi cung cấp nguồn việc outsourcing rất lớn trên thế giới. Ngoài các lý do trên, các công ty nói chung không muốn làm body – shopping vì mô hình này không thực sự hiệu quả về mặt kinh tế và sự phát triển đồng đều của các cá nhân trong tổ chức. Hầu hết khách hàng sẽ yêu cầu người giỏi nhất sang làm, trong khi cùng một người đó ở nhà lãnh đạo một đội làm dự án có thể mang lại hiệu quả kinh tế nhiều hơn mình người đó đi làm onsite. Bên cạnh đó, body – shopping thường dẫn đến việc người giỏi hơn lại có thêm cơ hội tích luỹ thêm kinh nghiệm, trong khi những người kém hơn và ít kinh nghiệm hơn thì lại không có nhiều cơ hội thực hành, cọ xát, nâng cao nghiệp vụ ... Việc làm offshoring (nhận việc của khách hàng nước ngoài về làm trong nước) vì vậy không chỉ mang lại lợi ích về giá cả cho chính khách hàng mà còn giúp cho các thành viên trong nhóm, cả người cũ và mới, giỏi hơn và yếu hơn, cùng học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, khi làm offshoring, thực chất các công ty phần mềm là những người điều khiển dự án chứ không phải khách hàng, một rủi ro mà khách hàng không muốn có. Hiểu được điều này, để chuyển hướng sang mô hình offshoring, Infosys đã củng cố 5 lòng tin của khách hàng bằng cách tập trung vào chất lượng và qui trình trong việc phát triển sản phNm, đảm bảo sản phNm làm ra có chất lượng tốt, ổn định và ít rủi ro hơn cho các khách hàng ở nước ngoài. Quyết định chuyển từ một công ty dựa chủ yếu vào việc bán sản phNm (products based company) sang công ty cung cấp dịch vụ là chủ yếu (service-led company) được coi là một trong những chiến lược quan trọng nhất trong lịch sử phát triển của IBM. Quyết định này của cựu CEO Louis V.Gerstner đã góp phần đưa IBM từ một công ty trên bờ vực phá sản năm 1993 lấy lại vị trí là công ty IT lớn nhất thế giới hiện nay. Cuốn tự truyện “Who says elephants can’t dance?” của Gerstner có nêu các lí do chính cho việc thay đổi chiến lược này. Trước hết tính kinh tế của một công việc kinh doanh dịch vụ rất khác với việc kinh doanh dựa vào sản phNm. Một hợp đồng cung cấp dịch vụ lớn (major services contract) ký với khách hàng có thể mang lại lợi nhuận 6-12 năm. Tuy nhiên, một hợp đồng nhận làm thuê lại cho một công ty A khác (outsourcing contract), cứ cho là trong 7 năm, có thể mất tiền ngay trong năm đầu tiên (do có nhiều rủi ro hơn là khách hàng hay chính công ty A này có thể dừng hợp đồng sau khi công ty được outsource đã huy động đủ nguồn lực và đầu tư cơ sở vật chất, văn phòng máy móc...) Một lý do khác nữa là khách hàng đang đầu tư rất nhiều vào dịch vụ IT do họ không có đủ người để tự làm và cũng không đủ khả năng để làm hết. Với xu hướng thế giới hướng về mô hình máy tính mạng lưới (networked computing model – nơi rất nhiều thiết bị khác nhau như máy tính cá nhân, ti vi thông minh, các thiết bị cầm tay, điện thoại ... được liên kết vào cùng một mạng lưới), khách hàng rất cần người tích hợp các công nghệ với qui trình kinh doanh của họ, và giữa các qui trình kinh doanh với nhau. Bên cạnh đó, ngành IT phân mảnh (disaggregrate), ngày càng có nhiều công ty chỉ cung cấp các sản phNm, dịch vụ chuyên sâu, chuyên biệt (niche players) thay vì giải pháp tổng thể càng làm cho khách hàng cần có người tích hợp hệ thống hơn bao giờ hết. Ngoài ra, khi khách hàng cần nhà tích hợp để thiết kế, xây dựng giải pháp tổng thể, chính công ty SI sẽ có ảnh hưởng cực kỳ to lớn tới các quyết định liên quan đến 6 công nghệ của khách hàng (từ cấu trúc hệ thống đến các ứng dụng, từ việc chọn phần cứng đến phần mềm...). Lúc này, thực ra chính các công ty cung cấp dịch vụ chứ không phải các công ty công nghệ (tech firms) gây ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng nữa. Một trong những xu hướng khác trong chiến lược toàn cầu hoá định hướng dịch vụ là chuyển từ các dịch vụ cấp thấp sang các dịch vụ cao cấp hơn. Dịch vụ cấp thấp ở đây được định nghĩa là những công việc về IT Implementation và IT Management (Triển khai và quản lý hệ thống IT). Các công việc này liên quan đến việc triển khai các giải pháp đã được thiết kế sẵn, hay/và chỉ đơn giản là bảo trì hệ thống đã được triển khai. Các dịch vụ cấp cao bao gồm lập chiến lược và thiết kế hệ thống IT (IT Strategy và IT Design). Đây là hướng đi rất thú vị vì đó là điểm những công ty lớn toàn cầu như Accenture, IBM và các công ty nhận outsourcing như Infosys sẽ xích lại gần nhau trên chuỗi giá trị IT (IT Value Chain). Một chuyên gia về Marketing đã nhận xét xu hướng này như sau: “IBM và Accenture cung cấp các dịch vụ gia tăng cao cấp hơn và giải pháp tổng thể nhưng chỉ tập trung ở một số khu vực địa lý nhất định. Infosys cung cấp nhiều dịch vụ cấp thấp hơn nhưng trải dài ở nhiều vùng địa lý hơn với mô hình Global Delivery Model. Khách hàng không muốn chọn giữa giải pháp tổng thể và giá rẻ hơn. Họ muốn các nhà cung ứng có cả hai yếu tố trên, vì vậy cả hai dạng công ty trên đều phải cố gắng lấp khoảng trống mà mình có để có thể trở thành nhà cung ứng được khách hàng ưa chuộng. Accenture đang cố gắng thêm các dịch vụ offshoring và mô hình GDM, còn Infosys thì đang cố gắng cung cấp dịch vụ tư vấn và các giải pháp tổng thể cho khách hàng”. Trong cuộc chiến này giữa hai dạng công ty này vẫn chưa biết bên nào thắng, thua. Có ý kiến cho rằng uy tín thương hiệu (brand identity) của các công ty Ấn Độ chưa đủ để khách hàng tin tưởng giao cho các dự án tư vấn lớn. Tuy nhiên bên cạnh nỗ lực tạo thương hiệu cho mình, Unisys cho rằng việc họ thêm vào mô hình tổ chức toàn cầu một lớp các nhà tư vấn thì dễ hơn nhiều so với việc các công ty tư vấn toàn cầu như IBM và Accenture tạo ra dịch vụ nhận làm offshoring. Hơn nữa, công việc 7 offshoring này sẽ ảnh hưởng tới công việc onsite và các nhân viên hiện có của các công ty toàn cầu này. 1.2 Tổng quan về hoạt động Công ty Hệ thống thông tin FPT 1.2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Hệ thống thông tin FPT. Công ty Hệ thống thông tin FPT là công ty thành viên của Công ty CP Đầu tư công nghệ FPT. Nhằm phối hợp hiệu quả và huy động tối đa nguồn lực để phục vụ khách hàng, FPT-IS bố trí mô hình 7 công ty thành viên, và 3 trung tâm, chuyên sâu theo các lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực công nghệ. (Hình 1.1)
Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Ngân hàng – Tài chính FPT
Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FSE FPT
Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Viễn thông và Dịch vụ Công FPT
Công ty TNHH Giải pháp Tài chính công FPT
Công ty TNHH Phát triển phần mềm FPT
Công ty TNHH Dịch vụ Hệ thống Thông tin FPT
Công ty TNHH Dịch vụ ERP FPT
Trung tâm Phát triển Thương mại Toàn cầu
Trung tâm Hạ tầng Công nghệ Thông tin
Trung tâm Dịch vụ BPO Đảm bảo hoạt động cho các công ty thành viên và trung tâm là 9 ban chức năng phụ trách các mảng công việc: Tài chính, Nhân sự, Kế hoạch kinh doanh, Chất lượng, Hành chính, Truyền thông, Thông tin, Hồ sơ Thầu và Pháp chế, Hoạt động phong trào. Nhân sự : Sơ đồ tăng trưởng nhân sự như hình 1.2, Với nhân sự gần 1844 người (số liệu tháng 3/2008), FPT-IS có thể huy động nguồn lực đông đảo trong thời gian ngắn. Các kỹ sư của công ty học hỏi nhanh những công nghệ mới và trong hơn mười năm qua, đội ngũ chuyên gia nòng cốt đã tích lũy kinh nghiệm thực tế qua hàng trăm dự án lớn nhỏ được triển khai hàng năm. 8 Hình 1.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty Hệ thống thông tin FPT (nguồn Hình 1.2 – Tăng trưởng nhân sự của FIS từ 2003 –2007 (nguồn 9 Lĩnh vực họat động của FIS:
Tích hợp các hệ thống hạ tầng thông tin:
Hệ thống mạng
Hệ thống bảo mật
Hệ thống lưu trữ
Hệ thống trung tâm dữ liệu
Hệ thống dự phòng và phục hồi sau thảm họa
Giải pháp tòa nhà thông minh
Cung cấp các sản phNm phần mềm cho các lĩnh vực: o Tài chính ngân hàng o An ninh quốc phòng o Bưu chính - Viễn thông o Chính phủ điện tử o Doanh nghiệp o Giáo dục o Y tế o Giao thông vận tải o Cung cấp các dịch vụ: o Tư vấn hệ thống thông tin o Bảo hành bảo trì hệ thống thông tin o Các dịch vụ dữ liệu GIS o Contact center o Data center o eProcess o SMS o PO 10 Doanh thu: Tăng đều đều từng năm, năm 2008 868 triệu USD, hình 1.3. FIS đang phấn đấu đạt mức doanh thu 1 tỷ USD. Hình 1.3 – Doanh thu FIS từ 2000 – 2007 (triệu USD) (nguồn 1.2.2 Chiến lược toàn cầu hóa định hướng dịch vụ của công ty FPT 1.2.2.1 Phân tích S.W.O.T cho Công ty Hệ thống thông tin FPT. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc 11 chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2.1.1 Những điểm mạnh của Công ty hệ thống thông tin FPT là: • Là một trong những công ty cung cấp giải pháp và dịch vụ Công nghệ thông tin dẫn đầu Việt Nam. • Đội ngũ đông đảo nhân viên được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp tại các trường đại học danh tiếng trong và ngoài nước (Anh, Mỹ, Pháp, Đức, Úc, Singapore, CHLB Nga, Hungary, Bungary…). Ngoài ra, với chính sách đào tạo, nâng cấp thường xuyên về công nghệ và giải pháp, các chuyên gia của FPT-IS liên tục được đào tạo trong quá trình làm việc. Các cán bộ công nghệ của công ty sở hữu hơn 1000 chứng chỉ quốc tế của các hãng cung cấp giải pháp và dịch vụ hàng đầu thế giới như: IBM, HP, Cisco, Microsoft, Oracle, SAP, ArInfo, Diebold, Checkpoint, Netscreen…. Đặc biệt, công ty đang sở hữu 7 chứng chỉ cao cấp nhất của Cisco trong lĩnh vực công nghệ mạng (CCIE – Cisco Certified Internetwork Experts) trên cả hai lĩnh vực Chuyển mạch (Routing & Switching) và An ninh mạng (Security) • Sản phNm phong phú, chất lượng cao, dịch vụ trọn gói. • Đối tác chiến lược của hầu hết các nhà cung cấp sản phNm công nghệ thông tin lớn nhất thế giới: là công ty tin học duy nhất tại Việt nam là đối tác vàng của bốn hãng công nghệ thông tin hàng đầu thế giới về công nghệ mạng, hệ thống, phần mềm và bảo mật là: Cisco, Microsoft, Oracle, Checkpoint. • Khách hàng lớn: FPT-IS là công ty tin học có thị phần lớn nhất tại Việt nam và có hệ thống khách hàng lớn, trải đều trên các lĩnh vực như an ninh quốc phòng, các cơ quan chính phủ, giáo dục, viễn thông, tài chính, kế toán, ngân hàng, giao thông vận tải... Không chỉ nhắm đến các khách hàng trong nước, FPT-IS còn mong muốn mở rộng thị trường và phát triển kinh doanh tại các nước trong khu vực và trên thế giới. FPT-IS đã tham gia vào những dự án lớn có vốn đầu tư, tài trợ của nước ngoài tại Việt nam và xây dựng thành công nhiều hệ thống thông tin như Giải pháp xử lý ảnh số cho việc xây dựng bản đồ địa hình Quốc gia Lào, hệ thống xử lý dữ liệu trung tâm và quản lý bảo trì thiết bị cho Nhà máy điện Elbistant Site – Thỗ Nhĩ 12 Kỳ…. Hiện nay, hệ thống khách hàng của FPT-IS đã mở rộng ra các nước khác trong khu vực như Malaysia, Thailand, Singapore, Nhật Bản … 1.2.2.1.2 Các điểm yếu: • Doanh thu chủ yếu do cung cấp và lắp đặt thiết bị tin học, dẫn đến lợi nhuận chưa cao. • Bộ máy quản lý và nhân viên phát triển quá nhanh chưa tinh giản, gọn nhẹ. • Việc đa dạng hóa trong lĩnh vực kinh doanh cũng như tốc độ phát triển nhanh chóng của Công ty có thể dẫn đến những khó khăn trong công tác quản trị, điều hành đặc biệt là nguồn nhân lực cấp cao. • Với tham vọng phát triển của mình khi thâm nhập các lĩnh vực mới như triển khai Wimax, các dự án công nghệ cao khác đòi hỏi lượng vốn lớn mà chỉ bằng nội lực phát triển của mình. FIS khó có khả năng đáp ứng được. 1.2.2.1.3 Các thời cơ bên ngoài: • Công nghệ tin học - viễn thông đang có những bước phát triển mạnh mẽ. Thế giới đang đứng trước xu hướng công nghệ và toàn cầu hóa trong đó thế giới ngày càng gắn kết với nhau thành một thị trường toàn cầu và một ngôi làng chung trong đó tất cả mọi quốc gia, mọi người dân đều có thể tham gia vào thị trường toàn cầu hóa và mạng thông tin. Kỷ nguyên toàn cầu hóa ngày nay được xây dựng nhờ Công nghệ Thông tin và Viễn thông. Đặc biệt xu hướng của thế giới là xu hướng dịch chuyển từ thương mại sang dịch vụ nơi tỷ trọng tri thức giữ vai trò quyết định. Đối với thị trường Việt Nam, trong sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và những xu hướng công nghệ và toàn cầu hóa, ngành công nghệ thông tin và ngành công nghệ thông tin cũng đang trong giai đoạn phát triển. • Hàng loạt văn bản, chính sách của Đảng, Chính phủ đã ra đời với nhiều chính sách ưu đãi và các biện pháp khuyến khích đầu tư phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin, phát triển công nghệ phần mềm. • Xu hướng hội tụ lớn giữa các thiết bị và các ngành khác nhau như tin học, viễn thông, giáo dục, y tế,…tạo ra nhu cầu lớn trong lĩnh vực dịch vụ hội tụ. 13 • Nền kinh tế Việt Nam luôn tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định trong những năm gần đây có sự đóng góp quan trọng của ngành công nghệ thông tin và ngành công nghệ thông tin cũng đang trong giai đoạn phát triển vũ bão với tốc độ phát triển gấp nhiều lần so với tốc độ phát triển chung của thế giới. • Trong chiến lược phát triển công nghệ thông tin giai đoạn đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 vừa được Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định 246/2005/QĐ-CP xác định ngành công nghệ thông tin và truyền thông là ngành kinh tế mũi nhọn được ưu tiên hỗ trợ và khuyến khích phát triển. • Nhu cầu về tin học - viễn thông của người dân Việt Nam ngày càng cao về chất lượng • Quá trình ứng dụng tin học trên tất cả các lĩnh vực vẫn đang ở bước đầu 1.2.2.1.4 Các thách thức bên ngoài: • Cạnh tranh dữ dội với các công ty tin học viễn thông trong và ngoài nước. Trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, các nhà đầu tư nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào, công nghệ cao, kinh nghiệm hoạt động lâu năm sẽ thâm nhập vào thị trường Việt Nam và cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà cả đối với thị trường nước ngoài • Nền kinh tế Việt Nam và thế giới đang có nhiều biến động. Việt Nam là nước đang phát triển với tốc độ cao và ổn định trong các năm vừa qua. Với thuận lợi từ môi trường kinh doanh nói chung, FIS đã đạt được kết quả kinh doanh khá ấn tượng, trong thời gian tới nếu nền kinh tế tăng trưởng chậm lại cùng với các biến động của nền kinh tế vĩ mô không thuận lợi, FIS có thể gặp khó khăn trong kinh doanh. Tuy nhiên, các chuyên gia đều dự báo trong các năm tới mức tăng trưởng GDP của Việt Nam sẽ được duy trì ở mức 7-8%. • Lãi suất ngân hàng tăng cao, lạm phát tăng • Thị trường chứng khoán sụt giảm nghiêm trọng • Chính sách tiền tệ thắt chặt của Chính phủ Việt Nam. 14 • Hệ thống pháp luật kinh doanh nói chung còn thiếu đồng bộ, cơ sở pháp lý cho các hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin còn thiếu và còn nhiều bất cập sẽ hạn chế thậm chí cản trở hoạt động phát triển của FIS. • Hệ thống pháp lý kinh doanh chưa đồng bộ có thể làm chậm tiến độ nhận và thực hiện chuyển giao công nghệ từ đối tác nước ngoài cũng như các cơ hội kinh doanh với đối tác nước ngoài. • Sự thay đổi về chiến lược phát triển công nghệ thông tin của quốc gia, sự thay đổi các chương trình công nghệ hóa của các cơ quan nhà nước, các tổng công ty, nguồn vốn tài trợ cho các chương trình điện tử hóa, công nghệ hóa sẽ có thể làm cho lượng khách hàng của FIS giảm đi đáng kể. • Chính sách về đào tạo nhân lực cấp cao, các chương trình hợp tác với các tập đoàn lớn của Chính phủ thay đổi cũng có thể dẫn tới ảnh hưởng đến kế hoạch phát triển của FIS. • Công nghệ thông tin là ngành đòi hỏi hàm lượng chất xám cao, do vậy yếu tố hàng đầu của FIS là vấn đề nhân lực. Khả năng cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành hiện nay vẫn đang là vấn đề được chính phủ và các doanh nghiệp quan tâm. • Trong lĩnh vực công nghệ thông tin, cạnh tranh diễn ra gay gắt, sự khác biệt về sản phNm, dịch vụ không lớn, vòng đời của sản phNm rất ngắn. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn sáng tạo, tìm ra cái mới. • Đối với dịch vụ sản xuất phần mềm, cũng như các dịch vụ trực tuyến,…việc bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ là hết sức quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hệ thống chính sách pháp luật hiện nay của Việt Nam chưa đầy đủ và chưa hiệu quả để có thể bảo vệ quyền tác giả đối với các sản phNm thuộc sở hữu trí tuệ. Đây là vấn đề đe dọa sự phát triển ngành công nghệ phần mềm và lĩnh vực công nghệ thông tin. • Do hoạt động sản xuất kinh doanh của FIS quan hệ khá nhiều với đối tác nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực phân phối sản phNm công nghệ thông tin, viễn thông, FIS thực hiện phân phối cho rất nhiều hãng công nghệ thông tin hàng đầu thế giới. 15 Trong lĩnh vực lắp ráp máy tính, FIS nhập linh kiện từ nước ngoài. Tất cả các doanh thu và chi phí của công ty đều được tính toán và thực thanh toán bằng ngoại tệ nên biến động tỷ giá có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong từng thời kỳ của công ty. Từ những kinh nghiệm của IBM và INFOSYS, FIS có những điểm giống cả Infosys và IBM. FIS giống Infosys (trước kia) ở chỗ cũng là một công ty với khát khao toàn cầu hoá đến từ một đất nước chưa có nhiều tiếng tăm trên trường quốc tế về trình độ và sự phát triển công nghệ thông tin. FIS giống IBM (trước kia) ở điểm FIS không trực tiếp sản xuất phần cứng và phần mềm nhưng doanh số chủ yếu của FIS vẫn từ việc bán phần cứng và phần mềm. Dịch vụ hiện chỉ chiếm 5% tổng doanh thu, một con số cực kỳ khiêm tốn đối với một công ty SI. Nhận thức được tầm quan trọng của việc toàn cầu hoá và việc cung cấp các dịch vụ cấp cao, 6 năm sau ngày thành lập, Infosys mở văn phòng quốc tế đầu tiên tại Mỹ năm 1987 và ngày càng hoàn thiện danh mục dịch vụ của mình trong chuỗi giá trị. Tới nay, Infosys đã thành công bằng việc mở rông dịch vụ offshoring ra nước ngoài với con số ấn tượng là 98% doanh thu hiện tại của toàn công ty đến từ thị trường quốc tế. Ngoài ra, Infosys mất 23 năm để đạt mốc 1tỷ USD (2004) nhưng sau đó họ đã làm được kỳ tích là đạt mốc 1 tỷ USD tiếp theo chỉ sau 23 tháng. Nhận thức được tầm quan trọng của việc kinh doanh dịch vụ đối với sự sống còn của công ty, 3 năm sau khi đứng trên bờ vực phá sản, năm 1996, IBM chính thức tách bộ phận dịch vụ ra thành một công ty kinh doanh riêng gọi là IBM Global Services. Tới nay, IBM đã thành công bằng việc tăng tỷ trọng kinh doanh dịch vụ từ 25% năm 1992 lên 47% năm 2005. IBM Global Services hiện là công ty cung cấp dịch vụ IT lớn nhất thế giới, chiếm khoảng 10% thị phần dịch vụ IT toàn cầu. Việt Nam đi sau Ấn Độ nhiều năm trong làn sóng công nghệ thông tin. FPT cũng đi sau các công ty hàng đầu Ấn Độ như Tata Consulting Services, Infosys nhiều năm trong làn sóng toàn cầu hoá. Mỗi công ty có một con đường đi riêng, FIS sẽ phải tìm ra con đường đi phù hợp nhất cho mình trên con đường phát triển. 16 1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực công ty FIS 1.2.3.1 Kết luận sau khi phân tích SWOT: Xây dựng chiến lược tổng hợp Toàn cầu hóa – định hướng dịch vụ cho Công ty Hệ thống thông tin FPT với các mục tiêu và chiến lược chức năng sau:
Nhân sự.
Tài chính.
Marketing.
Sản xuất.
Nghiên cứu và phát triển. Chiến lược Toàn cầu hóa – định hướng dịch vụ yêu cầu một hệ thống giải pháp đồng bộ các yếu tố trên, tuy nhiên, theo tôi, căn cứ vào bảng phân tích SWOT trên của FIS, yếu tố nhân sự là quan trọng nhất. Bởi vì ngoài yếu tố tài chính – một yếu tố được coi là thế mạnh của công ty FPT, các yếu tố còn lại đều phụ thuộc vào yếu tố con người. Do đó, trong phạm vi luận văn này, tôi sẽ tập trung phân tích và xây dựng hệ thống giải pháp nhân sự để đáp ứng yêu cầu của tất cả các yếu tố trên. 1.2.3.2 Lý thuyết về Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó. Các công việc cần làm trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực (hình 1.4) Hình 1.4 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 17 1.2.3.2.1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp. Hình 1.5 Phân tích môi trường Hình 1.6 Phân tích tích môi trường và xây dựng mục tiêu và chiến lược 18 1.2.3.2.2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực. Mục đích: xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực: được phản ánh ở hiệu quả làm việc của doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của cá nhân. Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực: được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên… Hình 1.7 Môi trường làm việc 1.2.3.2.3 Dự báo khối lượng và phân tích công việc. Dự báo khối lượng công việc: căn cứ trên chiến lược kinh doanh và kế hoạch thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Phân tích công việc: là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phNm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc. 1.2.3.2.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Phạm vi áp dụng:cho mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Cơ sở dự báo dựa trên: - Khối lượng công việc - Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ kỹ thuật. - Sự thay đổi về tổ chức hành chính. - Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc. 19 - Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên. - Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. - Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phNm. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Hình 1.8 : Các phương pháp dự báo nhu cầu 1.2.3.2.5 Phân tích quan hệ cung cầu N._.