Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hoà Phát

LỜI NÓI ĐẦU Con người – đối tượng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội và là nhân tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Theo kết quả nghiên cứu mới đây cho thấy con người là vốn lớn nhất và quý nhất của xã hội. Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước là sự đổi mới sáng suốt của Đảng ta. Thực tế hơn 20 năm cho thấy nền kinh tế đã có những bước khởi sắc đáng ghi nhận. Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ động và sang tạo hơn trong những bước phát triển của mình. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững các doanh nghiệp cần quan tâm đến tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt công việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình. Vậy làm thế nào để tạo và duy trì động lực đối với người lao động? Câu hỏi này luôn được đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn dành thắng lợi trên thương trường. Nhận rõ tầm quan trọng của vấn đề kết hợp với sự quan tâm của bản thân, em xin mạnh dạn đưa ra đề tài: ”Giải pháp nhằm tạo và duy trì động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Nhựa Hòa Phát” Em xin cám ơn Phó giáo sư – Tiến sĩ cô Đoàn Thị Thu Hà đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thiện đề tài PHẦN I NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO VÀ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP CÁC KHÁI NIỆM VÀ HỌC THUYẾT CƠ BẢN VỀ TẠO VÀ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. Các khái niệm về tạo và duy trì động lực. Động lực là gì? Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là: Tại sao người lao động lại làm việc? Để trả lời câu hỏi này các nhà quản lý phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gi? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản th©n của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. b. Tạo và duy trì động lực là gì? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dïng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. đây là vấn đề về tạo và duy trì động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo và duy trì động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: Thiết lập lên những mục tiêu vừa thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề của động lực đó là mục tiêu, nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng với người lao động, tạo cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhân biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp, thì ngoài việc tạo động lực còn phải dùng các biện pháp khuyến khích để duy trì động lực cho người lao động bằng cách tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói: “Sự thành bại của mỗi công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. Một số học thuyết về nhu cầu và lao động: a. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow. Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 05 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu cao hơn. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Tự khẳng định mình Nhu cầu Tôn trọng Nhu cầu Xã hội Nhu cầu An toàn Nhu cầu Sinh lý Nhu cầu Sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người như: Ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để thỏa mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thỏa mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “Tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm đến việc họ sẽ nhận được cái gì khi làm việc đó. Nhu cầu An toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu này không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là vấn đề tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí. Nhu cầu Xã hội: Khi nhu cầu về Sinh lý và An toàn được thỏa mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hòa mình và chung sống hòa bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên những nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống. Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác. Nhu cầu tự khẳng định mình: Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh và con người có thể thỏa mãn nhu cầu này theo rất nhiều cách khác nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản than mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc, hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tụ này có thể bị đảo lộn đi và những nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội . Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, ... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng công. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn/ nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt xong công ty... Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom. Học thuyết này được Victor-Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: Tính hấp dẫn trong công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. Victor-Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này váo trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… Mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy tiềm năng của mình, nhưng phải đủ thấp để họ thấy được kết quả mà họ có thể đạt được. c. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams. Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo ra sự công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng những công bằng mà doanh nghiệp tạo ra cho người lao dộng có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách gần gũi hơn đối với người lao động. d. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg: Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân. Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn. Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp. Các phương pháp tác động lên động lực: Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn Tạo và duy trì động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thỏa mãn người lao động hay không?.. Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ mà đi của người lao động. II. CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO VÀ DUY TRÌ NGƯỜI LAO ĐỘNG: 1. Phương pháp kinh tế: Vấn đề mình sẽ nhân được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hết mọi người lao động trong các doanh nghiệp quan tâm, Vì vậy các nhà quản trị phải thấy được rằng thực hiện nhiệm vụ và sự thỉa mãn của người lao động có thể cải thiện bằng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý. Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích người làm việc hăng hái. Nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây lên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị. Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực kích thích đối với người lao động? Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích: Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương: - Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà người chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính nhân viên trong quá trình lao động. - Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự cân bằng trong phân phối sản phẩm xã hội mà từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đóng góp vào cho doanh nghiệp. - Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập lên một định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao chỉ tiêu đó cho cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn liền tiền lương với lao động để đảm bảo được sự cân bằng trong phân phối. Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ. Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn. Lấy ví dụ tại công ty Merrill Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua. Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”. Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao. b. Nguyªn t¾c kÝch thÝch b»ng th­ëng: - Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% trong tổng thu nhập của người lao đông. Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến người lao động chạy theo tiền thưởng gây ra việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp. - Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải làm thỏa mãn một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn cáng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh. - Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc thực hiện công việc của người lao động. - Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận dụng thành công chính sách này la một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động. Phương pháp giáo dục tâm lý : Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ? Ngược lại, họ sẽ cảm thây thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ… Những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động. Tính hấp dẫn trong công việc tạo ra sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người lao động đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động đó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo và duy trì động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy hết năng lực làm việc của họ một cách tối đa trong những điều kiện dù là bình thường nhát. Nhà quản lý cần giựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái khi những chính sách doanh nghiệp như: Tiền lương, thưởng, phúc lợi phù hợp với nhu cầu và năng lực của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả người lao động, có người chỉ thích tiền nhưng có người không phải là như vậy, có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi lại nhiều… Vì vậy, mà nhà quản lý cần giựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất. Trong việc giáo dục tâm lý để tạo duy trì động lực cho người lao động, thì việc cho người lao động hiểu được nếu họ hoàn thành công việc của họ suất sắc thì tại doanh nghiệp đó họ có thể thăng tiến lên một vị trí cao hơn. Việc này thường đi kèm với lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời, cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động, đồng thời đối với doanh nghiệp cũng là cơ sở đễ giữ gìn, phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chương trình này là làm cho công nhân đa năng, đa dụng hơn khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng gìn giữ chức quản trị sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác. Về các mối quan hệ công việc, đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan sự thuận tiện của cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó. Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó bằng cách thỏa mãn nó từ bên ngoài và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Vì vậy đối với nhiều người những tương tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu cầu bạn bè và quan hệ xã hội. Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm. Quả thật nó là chìa “khóa vàng” trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy thành công của mỗi nhân viên cũng như chính bạn. Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đưa nhân viên gần với mục tiêu của nhà quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công như: Đặt mục đích. Khen ngợi, khiển trách… Thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó là yếu tố giúp cho nhân viên nhận ra đích cần đạt tới. Khiến cho họ nhìn thấy được động lực phấn đấu và yêu thích công việc. Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức của mình và bạn sẽ thấy được lúc nào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì đó ngay lập tức”. Hãy cho nhân viên đó “một lời khen ngợi”. Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể. Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt với một nhân viên rằng: Anh/ chị đã làm đúng một việc gì đó. VD: Anh đã viết và trình bày rất tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng._.