Giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần may 10 thông qua việc hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương

lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài. Động lực lao động là một trong những vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất và hiệu quả lao động của doanh nghiệp. Quan tâm đến công tác tạo động lực lao động là doanh nghiệp đã đầu tư đúng hướng về quản trị nhận lực góp phần tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng suất lao động cao, làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều các công cụ tạo động lực, đó là các khuyến khích vật chất như tiền lương tiền thưởng và các phúc lợi khác, các khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sắp xếp công việc….Trong đó tiền lương là một công cụ hiệu quả để tạo động lực lao động, giúp người lao động làm việc hăng say, gắn bó với công việc, từ đó tạo ra năng suất hiệu quả cao trong công việc. Tiền lương với người lao động không chỉ là nguồn thu nhập chính đảm bảo cuộc sống mà nó còn là sự ghi nhận và đánh giá của doanh nghiệp về những đóng góp của người lao động, từ đó làm cho họ nhận thức rõ được vai trò và vị trí của mình trong doanh nghiệp. Công ty Cổ phần may 10 là một trong những thành viên của Tổng công ty dệt may Việt Nam, là một công ty có lực lượng lao động rất lớn, hầu hết là lao động sản xuất nên việc xây dựng chế độ tiền lương khoa học và hiệu quả từ đó là cơ sở để tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng. Qua thời gian thực tập tại phòng Tổ chức lao động tiền lương thuộc Công ty Cổ phần may 10 là bộ phận trực tiếp đảm nhiệm các hoạt động quản trị nhân lực, em thấy công tác tạo động lực của Công ty có nhiều ưu điểm, song còn có những hạn chế nhất định. Do vậy em chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần may 10 thông qua việc hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả của công tác này tại Công ty. Trong khuôn khổ đề tài, em không thể đề cập hết vấn đề của công tác tạo động lực bởi nó có nội dung khá rộng. Với những kiến thức về lý luận đã được học từ nhà trường, cùng với một số kiến thức thực tế đã được tìm hiểu, quan sát, học hỏi, trao đổi trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần may 10, em chỉ xin đi vào tìm hiểu vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương từ đó đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác này cho phù hợp với tình hình sản xuất của Công ty, đúng với quy định của pháp luật và phù hợp với sự mong đợi của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong chuyên đề này là: - Phương pháp thống kê: thông qua sử lý Báo cáo thống kê của Công ty về tiền lương và công tác tạo động lực. - Phương pháp bảng hỏi: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu xây dựng các câu hỏi có liên quan nhằm thu thập được các thông tin từ phía người lao động trong Công ty. - Phương pháp phân tích và thống kê: Từ những thông tin, tư liệu thu thập được tiến hành xử lý và phân tích. Chuyên đề của em ngoài phần mở đầu, kết luận gồm ba chương: Chương 1: Những vấn đề chung về động lực lao động và hệ thống công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần may 10 Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị về tạo động lực tại Công ty Cổ phần may 10 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Động lực lao động Trong các tổ chức hiện nay, đội ngũ lao động là một nguồn lực quan trọng. Các nhà quản lý ngày càng quan tâm đến việc làm sao để người lao động làm việc hăng say, gắn bó với công việc từ đó đạt hiệu quả cao trong lao động. Với những công việc như nhau trong cùng một điều kiện làm việc có những người đạtđược kết quả cao nhưng có những người đạt kếtquả thấp. Ngoài lý do về năng lực, trình độ lành nghề, một yếu tố quan trọng cần nói tới là động lực lao động. Theo giáo trình Quản trị nhân lực – Th.S. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân thì: “Động lực lao độnglà sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Theo giáo trình Tổ chức hành vi – TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực của người lao động là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao”. Tuy có nhiều định nghĩa nhưng nhìn chung các định nghĩa trên đều thể hiện được những bản chất cơ bản của động lực lao động đó là: - Động lực lao động luôn gắn với công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực lao động chung chung. Động lực lao động được thể hiện trong công việc mà người lao động đảm nhiệm, trong thái độ của họ với tổ chức. Vì vậy muốn tạo động lực cho người lao động thì phải hiểu rõ công việc, môi trường làm việc của họ cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức. - Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, nó không phải là cái cố hữu trong mỗi con người mà nó thường xuyên thay đổi. Không có ai sinh ra mà đã có sẵn tính động lực lao động hay không có động lực lao động. Vào thời điểm này cá nhân có thể có động lực lao động rất cao nhưng vào thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã tồn tại trong họ. Đặc điểm này cho thấy rằng các nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động của mình. - Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, người lao động có động lực lao động sẽ làm việc hết mình, làm việc hăng say có chủ đích và hoàn toàn tự nguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực hay sức ép nào cả. Bản chất con người là thích chủ động tự nguyện do vậy mà họ sẽ đạt được những kết quả ngoài mong đợi khi được làm việc trong một điều kiện thuận lợi không sức ép, áp lực. Vì vậy, nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự lập cho người lao động, tức là tạo động lực cho họ. - Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các điều kiện khác không đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc nỗ lực hơn, hăng say hơn. Tuy nhiên, phải hiểu rằng, động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải là nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, tay nghề người lao động, trình độ công nghệ sản xuất. - Người lao động nếu không có sẵn động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Mặc dù không có động lực nhưng họ có trình độ có tay nghề, có nghĩa vụ phải hoàn thành công việc. Tuy nhiên kết quả công việc không phản ánh được hết khả năng của họ, họ không phải là những nhân viên trung thành, là nguồn tài nguyên quý giá của tổ chức. 1.1.2. Động cơ lao động Theo quan điểm của các nhà tâm lý xã hội học lao động thì: “Động lực lao động là một hiện tượng chủ quan là sự nhận thức hành động được thể hiện trong việc đề ra mục tiêu thúc đẩy con người hoạt động”. Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành động của mình, mặt khác nó là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn các mục tiêu đặt ra. 1.1.3. Nhu cầu Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong mọi chế độ xã hội. Theo bài giảng của PGS.TS. Trần Xuân Cầu: “Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội. Trong thực tế có nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài, nhu cầu thiết yếu và nhu cầu không thiết yếu. Mặc dù vậy nhu cầu nào cũng có thể thoả mãn hoặc thoả mãn một cách hoàn toàn. Khi nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách thì nhu cầu đó có khả năng tạo ra động lực. Khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn, nó sẽ mất khả năng tạo động lực. Các nhu cầu mới sẽ xuất hiện và thay thế nhu cầu đó. Nhu cầu tuy là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong xã hội nhưng trong nền kinh tế thị trường nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người. Động lực chính thôi thúc con người đó là lợi ích hay mức độ thoả mãn nhu cầu. 1.1.4. Lợi ích Theo bài giảng của PGS.TS. Trần Xuân Cầu: “Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động; sau mỗi kỳ hoạt động con người luôn tự hỏi mình được cái gì? lợi cái gì? được bao nhiêu?. Lợi ích là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc. Có nhiều loại lợi ích: lợi ích vật chất và tinh thần, lợi ích cà nhân và lợi ích tập thể, lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội. Hiện nay người ta quan tâm nhiều đến lợi ích cá nhân, lợi ích vật chất và lợi ích kinh tế. Tuy nhiên, mỗi loại lợi ích có vai trò động lực khác nhau tuỳ vào từng hoàn cảnh cụ thể mà lợi ích này có tác dụng thúc đẩy nhiều hay thúc đẩy ít. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu hay chính nhu cầu là nội dung của lợi ích. Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ hành động để thoả mãn nhu cầu đó, kết quả của hành động là lợi ích đem lại cho họ. Lợi ích càng lớn thì càng tạo động lực, con người có thể hi sinh lợi ích này để có lợi ích khác lớn hơn, ví dụ như có người hi sinh lợi ích tập thể để có lợi ích cá nhân, hi sinh lợi ích trước mắt để có lợi ích lâu dài. 1.1.5. Tạo động lực lao động Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực sáng tạo. Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý áp dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình hăng say và có hiệu quả tốt nhất. Theo Giáo trình Tổ chức hành vi: “Tạo động lực là một hệ thống các chính sách biện pháp thủ thuật tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ có động lực trong công việc.” Quá trình tạo động lực lao động gồm các bước sau: Sơ đồ 1: Quá trình tạo động lực Nhu cầu không được thoả mãn Sự căng thẳng Có động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Giảm căng thẳng Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân, những động cơ này thường tạo ra một sự tìm kiếm nhằm đặt ra các mục tiêu cụ thể, việc đạt được các mục tiêu đó sẽ thoả mãn những nhu cầu trước và dẫn đến giảm căng thẳng. Sau đây là một số điểm cần chú ý khi tạo động lực cho người lao động: - Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động thực hiện công việc. - Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, công bằng. - Khuyến khích động viên tính sáng tạo của người lao động - Tôn trọng người lao động, làm cho họ thấy mình được quan tâ. - Tạo sự cạnh tranh, thi đua lẫn nhau giữa những người lao độn - Nghiên cứu và thực hiện chương trình tạo động lực cho người lao động một cách có hệ thống và khoa học. 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động Có nhiều nhân tố tác động đến động lực của người lao động trong doanh nghiệp. Nhưng có thể phân chia thành ba nhóm nhân tố cơ bản: 1.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao động, nó chính là động cơ, động lực chính thôi thúc ngưòi lao động để đạt được mục tiêu riêng của họ. Nhóm nhân tố này bao gồm: a. Mục tiêu của cá nhân Mục tiêu của cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, một khi cá nhân có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn. Mỗi người có mục tiêu khác nhau, từ đó hành động của họ sẽ khác nhau để đạt được mục tiêu đề ra. Để đạt được mục tiêu của mỗi người lao động, người quản lý phải sâu xát, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn bởi vì mục tiêu của họ sẽ là động cơ thôi thúc họ hành động mà động cơ của con người rất khó nhận biết, nó là cái xảy ra bên trong con người. b. Hệ thống nhu cầu cá nhân Nhu cầu là cơ sở để tạo động lực lao động bởi lẽ khi những nhu cầu được thoả mãn thì con người sẽ hăng hái làm việc và gắn bó với công việc hơn. Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm: - Nhu cầu thiết yếu của cuộc sống bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần như: nhu cầu ăn mặc, ở, đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi giải trí… - Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và trình độ nhận thức. Với điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão thì người lao động cần phải thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn. - Nhu cầu thẩm mỹ và xã hội: . Được làm việc trong một môi trường đảm bảo yêu cầu về thẩm mỹ cũng như nhân chủng học sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình và phát huy tính sáng tạo trong công việc. Mặt khác, hầu hết mọi người đều sống và làm việc trong một môi trường xã hội nhất định vì vậy họ có nhu cầu được quan hệ với những người khác và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. - Nhu cầu được tôn trọng: Đây là một nhu cầu cấp cao của con người, đó chính à nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nghiên cứu hệ thống của người lao động sẽ cho biết người lao động muốn gì, từ đó người quản lý sẽ có biện pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu đó, từ đó khuyến khích họ hành động tốt hơn, tích cực lao động, hăng say sáng tạo. c. Sự khác biệt về các khía cạnh cá nhân của người lao động Mỗi cá nhân sẽ có tính cách khác nhau do vậy việc tạo động lực cho mỗi cá nhân sẽ khác nhau. Nhà quản lý cần đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đại đa số các cá nhân trong tập thể. Trình độ khả năng của những người lao động khác nhau cũng rất khác nhau. Người lao động có trình độ, khả năng cao thì động lực lao động của họ là: cuộc sống đầy đủ hơn, địa vị xã hội cao hơn….Những người trình độ kỹ thuật thấp thì luôn cố gắng nâng cao trình độ tay nghề phục vụ công việc của họ và xác lập địa vị trong xã hội. Sự khác biệt về giới tính, tuổi sẽ dẫn đến mục đích sống khác nhau, nhu cầu khác nhau: khi còn trẻ tuổi con người có nhu cầu phấn đấu trong sự nghiệp, khi về già họ lại cần sự an toàn, ồn định….Vì vậy nắm rõ tâm lý của mỗi độ tuổi, mỗi giới tính là điểu cần thiết đối với người quản lý. Tình trạng kinh tế cũng là một trong những khía cạnh tạo nên sự khác biệt giữa những người lao động. Khi thu nhập và điều kiện sống còn khó khăn thì nhu cầu vật chất luôn được đặt lên hàng đầu, nhưng khi cuộc sống sung túc thì họ lại có nhu cầu về địa vị, quyền lực. d. Quan điểm thái độ cá nhân người lao động với tổ chức Đó chính là cách nhìn nhận của cá nhân người lao động đối với công việc cũng như với lãnh đạo trong tổ chức. Qua cách nhìn nhận này, người lao động thể hiện thái độ chủ quan của mình như yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng hay không bằng lòng…..Nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc, tổ chức thì họ sẽ hăng say, gắn bó với công việc và có năng suất lao động cao, hoặc ngược lại họ sẽ cảm thấy chán nản và không muốn làm việc nữa. Ngoài ra sự khác nhau trong nhận thức về giá trị cuộc sống cũng tạo ra sự khác biệt về mục đích và động cơ của mỗi cá nhân. Nếu cá nhân nhìn nhận giá trị một cách đúng đắn thì thái độ và hành vi của họ sẽ mang tính tích cực còn ngược lại sẽ tạo ra những hành vi tiêu cực. 1.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc - Bản chất và đặc điểm của công việc: Khi công việc phù hợp với trình độ và sở thích của người lao động thì họ sẽ làm việc tốt hơn, gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức, ngược lại sẽ làm người lao động chán nản, bỏ bê công việc. Trình độ công nghệ, máy móc, thiết bị để thực hiện công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động. - Điều kiện làm việc: Khi người lao động làm việc trong một điều kiện an toàn, không ảnh hưởng tới sức khoẻ thì họ sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn, động lực lao động cũng được tăng cường. 1.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức Đây là nhòm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc. Vì vậy nó cũng là nhóm nhân tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, tạo động lực cho người lao động. Nhóm nhân tố này bao gồm: - Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và quan hệ nhân sự trong doanh nghiệp. Công ty nào có bầu không khí thoải mái, chính sách quản lý phù hợp và công bằng, các khâu làm việc chuyên nghiệp,… ở đó người lao động được quan tâm, thoải mái trong công việc,người lao động sẽ gắn bó với công việc, làm việc với tinh thần hăng say, nhiệt tình, có hiệu quả cao hơn trong công việc. - Phong cách lãnh đạo: Việc người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo có phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp hay không, có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực trong tổ chức - Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đó: Việc đưa ra các chính sách nhân sự phải phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Và việc thực hiện các chính sách đó có công bằng hay không là một vấn đề quan trọng vì người lao động luôn luôn quan tâm tới lợi ích của mình và so sánh cái mà họ nhận được với những người xung quanh cũng như với những gì mà họ đã cống hiến cho tổ chức. Một chính sách nhân sự được thực hiện một cách công bằng sẽ tạo động lực cho người lao động. - Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cồng kềnh hay gọn nhẹ sẽ quyết định đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ sẽ giảm chi phí quản lý, doanh nghiệp sẽ có thêm một khoản tiền từ đó người thực hiện công việc đó được trả lương cao hơn tạo động lực cho họ làm việc có hiệu quả hơn. 1.3.Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Như đã trình bày trong phần lời mở đầu tạo động lực lao động là một vấn đề rộng, vì vậy trong phạm vi nghiên cứu của mình em chỉ xin tập trung tìm hiểu việc tạo động lực cho người lao động thông qua hình thức tiền lương. Tiền lương với tư cách là một công cụ quan trọng để quản lý và tạo động lực cho người lao động. Vậy tiền lương là gì tiền lương có vai trò như thế nào với doanh nghiệp cũng như người lao động. 1.3.1. Khái niệm Theo bài giảng của PGS. TS Trần Xuân Cầu: “Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thoả thuận ( trong hợp đồng lao động)”. 1.3.2. Các hình thức tiền lương * Hình thức trả lương theo thời gian: “Là hình thức trả lương cho công nhân được tính toán dừa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó. Đối tượng áp dụng của hình thức trả lương này là những vị trí công việc khó có thể xây dựng định mức cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng suất, sản xuất thử do chưa có kinh nghiệm nên không xây dựng được định mức lao động hoặc những công việc mang tính chất tạm thời. Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian là: dễ hiểu, dễ quản lý, dễ tính toán. Nhược điểm của hình thức này chính là mức tiền công không gắn trực tiếp tới kết quả sản xuất trong kỳ nên không khuyến khích người lao động làm việc tăng năng suất cũng như kết quả lao động. Chế độ trả lương theo thời gian gồm hai chế độ cơ bản là trả lương theo thời gian giản đơn và trả lương theo thời gian có thưởng. * Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động trả lương dựa trên khối lượng sản phẩm sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra. Công thức chung của hình thức này là: TLTT = ĐG x SL TT Trong đó TLTT: Là tiền lương thực tế ĐG: Đơn giá cho một đơn vị sản phẩm sản xuất ra SLTT: Số lượng sản phẩm thực tế sản xuất ra Ưu điểm của hình thức trả lương theo sản phẩm là: tạo ra hiệu quả cao trong công tác kích thích, tạo động lực do tiền lương gắn với năng suất lao động cá nhân. Nhược điểm của hình thức trả lương theo sản phẩm là: Vô tình khuyến khích người lao động chạy theo số lượng mà không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và công suất của máy móc thiết bị. Đối tượng áp dụng của hình thức này là: Những vị trí mà công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xưởng hoặc những vị trí trong công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và đo lường được. Chế độ trả lương theo sản phẩm gồm: Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cho cá nhân, chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể, chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp, chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng, chế độ trả lương khoán. 1.3.3. Các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp Có ba nguyên tắc cơ bản tổ chức tiền lương nói chung. Các nguyên tắc đó là: - Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. - Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. - Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. 1.3.4. Tiền lương với tạo động lực cho người lao động Như chúng ta đều biết tiền lương là một yếu tố vô cùng quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với cả người lao động. Với doanh nghiệp, tiền lương là một khoản chi phí trong giá thành sản phẩm còn đối với người lao động tiền lương là khoản thu nhập chính giúp họ duy trì và ổn định cuộc sống. Các nhà quản lý sử dụng tiền lương như một công cụ quản lý lao động hiệu quả, là một hình thức tạo động lực lao đông hữu hiệu. Để thực hiện được vai trò này tiền lương phải gắn trực tiếp với những gì mà người lao động đã đóng góp cho tổ chức đồng thời nó cũng phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động và duy trì cuộc sống cho người lao động và gia đình họ. Tiền lương là một công cụ tạo động lực nhưng không phải lúc nào nó cũng có tác dụng khuyến khich người lao động. Để khuyến khích được người lao động hăng say gắn bó với công việc cần phải tiến hành hoàn thiện tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp: - Hoàn thiện công tác xác định mức tiền lương tối thiểu trong doanh nghiệp: Tiền lương tối thiểu trong doanh nghiệp là mức tiền lương mà ở đó người lao động có thể bù đắp sức lao động đã hao phí trong quá trình lao động. Vì vậy mức tiền lương tối thiểu phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng sức lao động đồng thời không được thấp hơn mức tiền lương tối thiểu do nhà nước quy định. - Hoàn thiện cơ sở của tổ chức tiền lương. Bao gồm việc hoàn thiện công tác phân tích công việc và công tác định mức lao động. + Phân tích công việc: Là bước cơ sở nền tảng trong hoạt động quản trị nhân lực của bất cứ doanh nghiệp nào. Phân tích công việc giúp người lao động hiểu rõ hơn vị trí công việc của mình hiểu được vai trò và trách nhiệm của mình qua đó hiểu rõ hơn mình đã đóng góp những gì và có khả năng nhận được những gì. + Định mức lao động là xác định mức sản lượng tối thiểu mà người lao động phải thực hiện trong một đơn vị thời gian để có thể nhận được một mức lương nhất định. Kết quả của công tác định mức lao động là xây dựng được các mức lao động. Làm tốt công tác định mức lao đông có nghĩa là các mức lao động được xây dựng phải đảm bảo đại đa số những người lao động trong doanh nghiệp có thể thực hiện được trong điều kiện bình thường. - Hoàn thiện xây dựng hệ thống tiền lương của doanh nghiệp: Làm tốt công tác xây dựng hệ thống tiền lương của doanh nghiệp tạo ra sự công bằng trong các vị trí làm việc của doanh nghiệp. Khi nhận thức được sự công bằng đó, người lao động sẽ thoả mãn và có động lực làm việc từ đó nâng cao hiệu quả cũng như năng suất lao động. - Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện tiền lương trong doanh nghiệp: Trong thực tế, khi đưa hình thức tiền lương vào áp dụng có thể có những sai sót nhất định điều đó sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới người lao động vì vậy người quản lý cần kịp thời điều chỉnh lại để đảm bảo tạo ra động lực cho người lao động. - Hoàn thiện những văn bản, quy định liên quan tới tiền lương: làm tốt công tác này giúp cho nguồn thông tin trong công ty được rõ ràng hơn, người lao động có khả năng tiếp cận với những thông tin liên quan tới chính sách về tiền lương tốt hơn. Từ đó có những suy nghĩ đúng đắn về chính sách tiền lương và thực hiện những quy định một cách tự nguyện, đảm bảo quyền và lợi ích của mình và tổ chức . - Nâng cao nhận thức của người lao động về chính sách tiền lương: nhằm mục đích để người lao động tự kiểm tra đánh giá và cảm thấy công bằng. Chỉ khi nào người lao động hiểu rõ và nhận thức chính xác sự công bằng trong cách thức trả lương thì họ mới có hứng thú, có động lực làm việc. Dù quy chế trả lương có công bằng và phù hợp với điều kiện làm việc thế nào đi nữa nhưng nếu người lao động không nhận thức được điều đó thì vẫn không tạo được động lực lao động. 1.4.Các học thuyết về tạo động lực Có nhiều cách tiếp cận và lý giải khác nhau về vấn đề hình thành động lực của con người. Xong tất cả các học thuyết đều thống nhất quan điểm là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới việc nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi của tổ chức. Sau đây là một số học thuyết về tạo động lực lao động: 1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Theo Maslow thì con người có 5 loại nhu cầu khác nhau và các nhu cầu đó được sắp xếp theo thứ bậc nhất định: Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộc sống nó bao gồm nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở. Khi các nhu cầu này chưa được thoả mãn ở mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống. Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu phổ biến với hầu hết mọi người, tất cả chúng ta đều mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực sự nguy hiểm, đảm bảo cuộc sống hiện tại và tương lai, sự đảm bảo không bị tước đoạt những nhu cầu sinh lý cơ bản. Nhu cầu xã hội: Hầu hết mọi người đều muốn có tác động quan hệ qua lại và chung sống với những người khác trong môi trường mà họ đang sống. Đó chính là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác. Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn được công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu này dẫn đến sự đòi hỏi về quyền lực, uy tín, địa vị. Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cấp cao nhất là nhu cầu được trưởng thành phát triển được biến năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu được sáng tạo. * Ý nghĩa của học thuyết Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải quan tâm tới tất cả các nhu cầu của người lao động và cần xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp để đáp ứng các nhu cầu này. 1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của P. F. Skinner Học thuyêt này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường theo P. F. Skinner thì những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại nhiều lần, còn những hành vi không được hưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng có quan điểm có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. * Ý nghĩa của học thuyết: Để ứng dụng được thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành tích tốt của người lao động và cần xây dựng các công cụ thưởng, phạt hữu hiệu và phù hợp, thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức. 1.4.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố vế sự thoả mãn công việc và không thoả mãn trong công việc. Hai nhóm yếu tố đó tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc: - Nhóm 1 gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: + Sự thành đạt + Sự thừa nhận thành tích + Bản chất bên trong của công việc + Trách nhiệm lao động + Sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân người lao động. Các yếu tố này sẽ mang lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn, là những động cơ thúc đẩy thực sự bởi vì những yếu tố này có khả năng gây ảnh hưởng tới sự thoả mãn nghề nghiệp. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và tạo nên sự thoả mãn trong công việc. - Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: + Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty + Sự dám sát công viêc + Tiền lương + Các quan hệ trong tổ chức + Các điều kiện làm việc Đây là các yếu tố bên trong công việc, có liên quan đến các điều kiện, trong đó công việc được thực hiện. Các yếu tố này mang yếu tố tích cực thì sẽ găn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc. * Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này đã chỉ ra một loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời gây được ảnh hưởng cơ bản đến việc thiết kế và thiết kế lại trong tổ chức. Do vậy, các nhà quản lý cần phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động lực làm việc cho người lao động của mình, đồng thời phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế công việc phù hợp và khoa học. 1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Theo lý thuyết của Victor Vroom thì sự kỳ vọng của cá nhân về những kết quả và phần thưởng mà họ sẽ đạt được cho những thành tích nhất định trong tương lai sẽ có chức năng tạo động lực lao động. Nếu người lao động cảm thấy những kết quả mà họ sẽ nhận được tương xứng với những nỗ lực mà họ bỏ ra, họ sẽ cống hiến hết mình gắn bó với công việc để đạt được như mong muốn, tức là đã có động lực lao động. Ngược lại, nếu._. sự kỳ vọng về những phần thưởng đạt được không như mong muốn tạo ra sự chán nản, trì trệ trong lao động. Học thuyết này đã nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích; thành tích và kết quả hoặc phần thưởng. Các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động của mình hiểu rõ được mối quan hệ đó và tạo nên sự hấp dẫn giữa kết qủa và phần thưởng đối với người lao động. * Ý nghĩa của học thuyết: Theo học thuyết trên để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tạo được lòng tin, sự kỳ vọng tích cực vào những gì mà họ đạt được từ những nỗ lực của mình và sự thừa nhận của tổ chức với những thành tích của họ. 1.4.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Mọi người đều muốn đối xử công bằng mà do đó trong tổ chức họ luôn có xu hướng so sanh sự đóng góp của họ với những lợi ích mà họ nhận được với sự đóng góp đó và quyền lợi của những người khác trong tổ chức. Sự công bằng sẽ được thiết lập khi tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của người này ngang bằng với tỷ lệ đó của người khác. Tỷ lệ này được thể hiện như sau: Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của những người khác Các quyền lợi của cá nhân Sự đóng góp của cá nhân = Nếu họ cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngỗ tương xứng với công sức của họ thì họ sẽ duy trì năng suất lao động cũ và nỗ lực làm việc để đạt được năng suất lao động mới cao hơn từ đó nhận được những phần thưởng lớn hơn. Nếu họ cho rằng họ được đối xử không công bằng, phần thưởng không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ sẽ bất mãn với công việc, từ đó làm việc không hết khả năng thậm chí bỏ việc. * Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân với những quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Đồng thời phải phân công công việc rõ ràng, thưởng phạt nghiêm minh. 1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động * Đối với doanh nghiệp tạo động lực có vai trò: - Sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí. - Gìn giữ đội ngũ lao động giỏi có tâm huyết gắn bó với tổ chức, đồng thời thu hút được những người tài về làm việc cho tổ chức. Đây là một tài sản vô cùng quý giá của tổ chức. - Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái góp phần xây dựng bầu không khí tâm lý văn hoá trong doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường. * Đối với người lao động: - Tăng năng suất lao động cá nhân: người lao động có động lực sẽ đem hết khả năng và tâm huyết của mình vào công việc, kết quả là năng suất lao động cá nhân của họ được tăng lên rõ rệt. Năng suất lao động dẫn đến tiền lương, thu nhập của họ cũng tăng lên. - Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, không bị áp lực ức chế tự nguyện làm một công việc gì đó. - Tăng sự gắn bó của ngươì lao động với công việc hiện tại, với công ty. Khi có động lực lao động, người lao động sẽ cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết với công việc, cảm thấy yêu thích công việc, hăng say với công việc. Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc, với tổ chức. - Hoàn thiện bản thân: Khi công tác tạo động lực có hiệu quả, người lao động sẽ cảm thấy có nghĩa, cảm thấy mình quan trọng, có ích. Chính vì vậy, họ không ngừng phấn đấu hoàn thịên bản thân mình. * Đối với xã hội: - Các thành viên trong xã hội phát triển toàn diện có được cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn. - Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. - Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. * Sự cần thiết phải tạo động lực ở Công ty Cổ phần may 10: Trong những năm gần đây, Công ty Cổ phần may 10 đã đạt được hiệu quả kinh doanh rất lớn như: Chất lượng vàng Việt Nam, tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 về sản phẩm may mặc….Tuy nhiên, Công ty vẫn còn nhiều vấn đề tồn, chính vì vậy Công ty Cổ phần may 10 cần nhanh chóng khắc phục những tồn tại trên để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty hơn nữa. Và một trong những biện pháp hữư hiệu nhất là phải tạo động lực làm việc cho người lao động để họ hứng thú trong công việc, có nhiều sáng kiến, cải tiến cho công ty. Bên cạnh đó, trong khi đất nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đang cổ phần hoá, đất nước gia nhập WTO, trong môi trường cạnh tranh mới này để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao là một vấn đề phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp quản lý phù hợp với sự cố gắng, nỗ lực, ý thức trách nhiệm chung của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Một trong những biện pháp quan trọng nhất là tạo động lực làm việc cho người lao động để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Tóm lại, để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thì Công ty Cổ phần may 10 phải sử dụng các hình thức kích thích cả về vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động. Người lao động được kích thích cả về hai mặt vật chất lẫn tinh thần thì họ sẽ hăng say với công việc hơn, họ có thể phát minh, sáng tạo ra nhiều phương pháp cải tiến kỹ thuật hơn và có thể tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc cao hơn. Do đó, việc sử dụng các hình thức kích thích nhằm tạo ra động lực cho người lao động là một vấn đề hết sức cần thiết đối với Công ty Cổ phần may 10, bởi vì nó không những giúp cho công ty ngày càng nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn nâng cao vị thế của công ty trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 TRONG THỜI GIAN QUA (2004-2007) 2.1.Một số đặc điểm chủ yếu của công ty 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty - Tên công ty : Công ty CP May 10 - Tên viết tắt : GARCO 10 - Tên giao dịch quốc tế :GARMENT10 JOINT STOCK COMPANY - Trụ sở chính : Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội - Điện thoại : +84(4)8276923 - Fax : +84(4)8276925 - E-mail : ctmay10@garco10.com.vn - Website : - Vốn điều lên : 54.000.000.000 đồng - Lĩnh vực hoạt động : + Đào tạo nghề + Xuất nhập khẩu trực tiếp + Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành may. + Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng khác + Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân a. Quá trình hình thành của Công ty Tại chiến khu Việt Bắc, năm 1947 ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sát nhập lại thành Xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành Xưởng May 1 mang bí số là X1. Trong số công nhân may của X1 ở Việt Bắc có một số thợ quê ở làng Cổ Nhuế (Từ Liêm-Hà Nội) tự nguyện rời làng quê đi kháng chiến. Họ được Nha Quân nhu tuyển lựa, tập hợp máy may mà họ mang theo để đưa vào làm nòng cốt của X1. Đến năm 1952, Xưởng May 1(X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành Xưởng May 10 (X10) mà hiện nay mang tên gọi Công ty Cổ phần May 10. b. Quá trình phát triển của công ty Sau khi thành lập, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn và đến năm 1953 do sự đánh phá ác liêt của thực dân Pháp, Xưởng May 10 di chuyển về khu rừng Bộc Nhiêu (Định Hoá - Thái Nguyên). Năm 1954, cùng nhiều đơn vị khác Xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn. Tháng 10 năm 1955, tổng cục Quân nhu tiến hành biên chế cho xưởng may 10 bao gồm 546 cán bộ, công nhân viên. Ngày 26 tháng 7 năm 1956 đã tiến hành hợp nhất xưởng may 10 với xưởng may 40. Vì yêu cầu xây dựng đất nước trong điều kiện hòa bình, tháng 2 năm 1961 xưởng may 10 được chuyển sang cho Bộ công nghiệp nhẹ quản lý và đổi tên thành xí nghiệp may 10. Sau năm 1975, xí nghiệp may 10 chuyển sang bước ngoặt mới trong nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh: Chuyên sản xuất gia công làm hàng xuất khẩu. Thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô và các nước Xã hội chủ nghĩa Đông Âu. Năm 1984, sau một thời gian làm việc khoa học, tỷ mỷ. Hội đồng xét duyệt cấp nhà nước đã chứng nhận Xí nghiệp may 10 được cấp dấu chất lượng cấp I. Hòa chung với những thắng lợi to lớn của công cuộc đổi mới và căn cứ vào những bước tiến đáng khích lệ của xí nghiệp, từ tháng 11 / 1992, Bộ công nghiệp nhẹ đã quyết định chuyển xí nghiệp may 10 thành công ty may 10 với tên giao dịch quốc tế “ GARCO 10 “ đây là một vinh dự đồng thời là trách nhiệm nặng nề của công ty. Với chủ trương cổ phần hóa những doanh nghiệp nhà nước, ngày 20 tháng 10 năm 2004 Công Ty May 10 đã chính thức chuyển thành Công ty Cổ Phần May 10 với số vốn điều lệ lên tới 54 tỷ đồng. Hàng năm doanh thu của May 10 tăng trung bình 9% năm. Với mức tăng trưởng như vậy hiện nay may 10 đã trở thành con chim đầu đàn của nghành dệt may Việt Nam ,trở thành một trong những thương hiệu mạnh nhất của nước ta. 2.1.2.Đặc điểm về sản phẩm, công nghệ và trình độ trang bị kỹ thuật a. Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ Công ty May 10 chuyên kinh doanh và sản xuất các sản phẩm hàng may mặc thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex). Hiện nay Công ty nhận nguyên liệu gia công sản phẩm xuất khẩu sang thị trường nước ngoài. Các mặt hàng mà Cty đang sản xuất chủ yếu là: - Sơmi nam nữ các loại. - Jacket các loại. - Quần âu nam nữ. - Quần soóc, quần đùi (cho người lớn và trẻ em). - Quần áo ngủ, thể thao. - Quần áo bảo hộ lao động. Trong đó, áo Sơmi nam được coi là sản phẩm mũi nhọn của Cty, hàng năm đem lại nguồn doanh thu cao cho Công ty. Ngoài ra Công ty còn có các xưởng may Veston, đây cũng là mặt hàng mới của Công ty. Trong những năm vừa qua Công ty tập trung mọi điều kiện để sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao nhất, tạo uy tín lớn cho công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Một đặc điểm đáng chú ý nữa là sản phẩm của công ty dễ dàng được phân chia thành các công đoạn sản xuất chính như trải vải, cắt, may, thùa khuy, kiểm tra chất lượng sản phẩm, bao gói, đóng thùng,…thuận lợi cho việc định mức lao động. Do sự chuyên môn hóa cao và sự chia nhỏ công việc nên sẽ tạo ra sự nhàm chán, làm cho người lao động dễ mắc các bệnh nghề nghiệp từ đó ảnh hưởng không tốt đến động lực lao động. Với quá trình sản xuất như trên, để các công đoạn sản xuất đạt hiệu quả tối ưu công ty cần có những biện pháp sử dụng con người hợp lý và tạo động lực lao động là một công cụ hữu hiệu để quản lý và sử dụng con người lao động. Quy trình sản xuất của công ty được chuyên môn hóa cao sản phẩm được sản xuất theo một quy trình khoa học dưới đây là quy trình sản xuất áo sơ mi nam.Quy trình sản xuất này có ưu và nhược điểm như sau: - Ưu điểm: Tính chuyên môn hoá cao đem lại năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt. Dây chuyền sản xuất mang tính chất liên tục. - Nhược điểm: Nếu một người nghỉ đột xuất sẽ làm ảnh hưởng đến cả dây chuyền sản xuất. Nếu tổ chức không tốt dẫn đến ùn tắc trong dây chuyền, gây chậm trong tiến độ sản xuất. Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất nghệ áo Sơ mi Thiết kế mẫu giác sơ đồ Cắt May Thùa đính Là Bao gói Kiểm tra chất lượng sản phẩm Nhập kho thành phẩm In Mài Thêu Giặt Công đoạn chính Công đoạn phụ (Nguồn: Phòng kỹ thuật Công ty Cổ phần May 10 ) b. Trình độ trang bị kỹ thuật Tính đến nay công ty có khoảng 1051 máy các loại trong dây chuyền sản xuất, đó là các loại máy chuyên dùng hiện đại của ngành may mặc như dây chuyền bàn trượt tự động, máy đơm cúc, máy dập mác… Dưới đây là danh mục máy móc thiết bị chính của May 10: Bảng 1: Một số thiết bị chính của toàn Cty Đơn vị: Chiếc STT Tên thiết bị Nước chế tạo Số lượng 1 Máy may 1 kim JUKI Nhật bản 625 2 Máy may 2 kim JUKI Nhật bản 60 3 Máy cuốn ống JUKI Nhật bản 40 4 Máy vắt JUKI Nhật bản 70 5 Máy đính cúc JUKI Nhật bản 49 6 Máy đính bọ Nhật bản 25 7 Máy thùa đầu tròn REECE Mỹ 5 8 Máy thùa bằng Nhật bản 55 9 Máy ép KANSAI Nhật bản 30 10 Máy ép MEX Nhật bản, Đức 18 11 Máy cắt vòng Nhật bản, Hung 24 12 Máy cắt đẩy tay Nhật bản, Đức 45 13 Máy thêu Nhật bản 5 Tổng cộng 1051 (Nguồn: Phòng kỹ thuật Công ty cổ phần May 10) 2.1.4. Đặc điểm thị trường tiêu thụ và nguồn nhân lực a. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ Là một doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm may mặc và có 1 lịch sử phát triển tương đối lâu đời với tiềm năng phát triển rất lớn. Trong những năm vừa qua công ty vẫn từng bước giữ vững và phát triển các thị trường truyền thống: Cộng hòa Liên bang Đức, EU, Nhật, Hàn Quốc. Mặt khác công ty đã tập trung khai thác một số thị trường tiềm năng như Mỹ, Canada. Bên cạnh đó, công ty cũng đặc biệt coi trọng thị trường trong nước, phát triển mạnh mẽ thị trường tiêu thụ sản phẩm ở các thành phố lớn: Hà Nội, Hạ Long, Hải Phòng…và mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại thành phố Hồ Chí Minh. Gần đây May 10 còn mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các siêu thị lớn trên địa bàn cả nước từ đó chiếm lĩnh thị trường nội địa với chất lượng sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. b. Đặc điểm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất của bất cứ tổ chức nào. Đặc điểm sản xuất, khối lượng công việc và tổ chức công việc quyết định tới quy mô, cơ cấu NNL từ đó ảnh hưởng rất lớn tới công tác tạo. * Nhận xét : từ bảng số liệu trên ta thấy số lao động của công ty tăng lên liên tục qua các năm. Năm 2007 tăng 1077 người tương ứng với tốc độ tăng là: 34,1% so với năm 2006. Số lao động gián tiếp năm 2004 chiếm 11% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2007 chỉ còn chiếm 7.57%. Điều này phù hợp với yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, đáp ứng được nhu cầu mở rộng quy mô của công ty. Số lượng lao động trực tiếp chiểm tỷ trọng lớn, tỷ lệ lao động gián tiếp có xu hướng giảm, điều này chứng tỏ công ty đang cố gắng tinh giảm bộ máy quản lý. Bảng 2: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty từ 2005 - 2007 Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Tổng số LĐ 6218 100 7153 100 8230 100 - Quản lý( GT) 684 11,00 653 9,13 623 7,57 - Trực tiếp 5534 89,00 6500 90,87 7607 92,43 2. Cơ cấu LĐ a. Theo giới tính - Nam 1244 20,01 1430 19,99 1654 20,10 - Nữ 4974 79,99 5723 80,01 6576 79,90 b. Theo tuổi - Từ 18-25 tuổi 1648 26,50 1409 19,70 1251 15,40 - Từ 25-30 tuổi 3886 62,50 5257 73,50 6140 74,60 c.Trình độ VH - Tốt nghiệp ĐH,CĐ 400 6,43 451 6,30 512 6,74 - Tốt nghiệp TH 301 4,84 389 5,44 478 5,81 - Tốt nghiệp 9,12 5517 88,73 6311 88,23 7240 87,97 d. Trình độ lành nghề - Bậc 1 2740 44,04 2685 40,05 3510 42,65 - Bậc 2 1460 23,48 1553 21,71 1851 22,44 - Bậc 3 1285 20,67 1300 18,17 1410 17,13 - Bậc 4 448 7,20 460 6,43 427 7,30 -Bậc 5, 6 285 4,58 320 4,47 370 5,07 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành tiền lương Công ty Cổ phân May 10) Do đặc điểm về sản phẩm của Công ty là hàng may mặc, sản phẩm sản xuất nhìn chung không đòi hỏi mức độ nặng nhọc cao mà chủ yếu đòi hỏi tính cần cù khéo léo. Do vậy lao động nữ chiếm tỷ lệ cao trong Công ty, năm 2005 là 79.99% thì đến năm 2007 là 79.9%. Hàng năm lượng lao động nữ nghỉ thai sản, nuôi con nhỏ,... chiếm tỷ lệ lớn vì vậy ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cty. Ngoài ra các chế độ lao động đối với lao động nữ thường cao hơn và được ưu tiên nhiều so với lao động nam. Một điều đáng chú ý nữa là lực lượng lao động từ các tỉnh lẻ, nên việc bố trí sắp xếp, quản lý cho họ gặp nhiều khó khăn. Để phù hợp với tình hình sản xuất và yêu cầu của dây truyền máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại, lực lượng lao động của công ty không chỉ đuợc tăng cường về số lượng mà chất lượng cũng được tăng lên đáng kể. Số lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng ngày càng nhiều hơn. Năm 2007 số lao động Đại học chiếm 6.7% trong khi năm 2005 chỉ chiếm có 6.4%. Tuy nhiên đội ngũ lao động trực tiếp của công ty có tay nghề không cao, chủ yếu là công nhân bậc 1 và bậc 2 còn số lượng công nhân bậc 4 và 5 thì không nhiều. Trong khi cấp bậc công việc đòi hỏi ở bậc 3,4,5 của công ty ngày càng tăng. Điều đó được thể hiện qua bảng số liệu sau: Hiện nay, công ty luôn phải đổi mới công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học kĩ thuật, hiện đại hóa trang thiết dẫn đến đội ngũ lao động ngày một trẻ hóa. Độ tuổi trung bình của lao động là 27,5 tuổi, điều này tạo nên thế mạnh cho công ty, những người trẻ tuổi sẽ có sức sáng tạo cao trong công việc, nhiệt tình, năng nổ, có thể làm những công việc nặng nhọc. Nhưng lao động trẻ đồng nghĩa với hạn chế về kinh nghiệm làm việc, đòi hỏi chi phí đào tạo lao động cao. Hơn nữa do tuổi còn trẻ nên NLĐ xin chuyển đi nơi khác làm việc khi công việc không thích hợp hay cái họ nhận được chưa thỏa đáng, khiến việc bố trí sắp xếp lao động gặp nhiều khó khăn. 2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. Bảng 3 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty STT Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 2007 1 Tổng sản lượng Tỷ.đ 13,5 14 15 16,07 2 Tổng DT- Gia công XK- FBO-Kinh doanh trong nước Tỷ.đ 448 557 630 745 Tỷ.đ 152 170 192 216 Tỷ.đ 231 305 342 419 Tỷ.đ 65 82 96 110 3 Lợi nhuận Tỷ.đ 6 14 15.3 16 4 Nộp NS tỷ.đ 4 2.3 3.1 6 5 Giá trị XK Tr.đ 76067 86068 95383 107162 6 Giá trị NK Tr.đ 47715 46486 45274 44365 7 Tổng QL Tr.đ 8.102 8.92 9.861 11.065 8 TN bq Tr.đ/ng 1,360 1,450 1.6 1.75 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty Cổ phân May 10) Từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy: - Giá trị sản lượng: Tăng qua các năm chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây có hiệu quả: Năm 2007 giá trị sản lượng đạt 16.07 Tỷ. đ tăng 2.57 Tỷ. đ so với năm 2004.. - Doanh thu: Năm 2007 doanh thu của công ty đạt 745 Tỷ. đ tăng 297 Tỷ. đ so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng là 66.3%. Đây là thời kỳ doanh thu tăng khá nhanh, năm sau luôn cao hơn năm trước. - Lợi nhuận: Năm 2007 lợi nhuận công ty đạt 16 Tỷ. đ tăng 10 Tỷ so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng 166.67 %. Có thể nói từ năm 2004 đến năm 2007 là gia đoạn phát triển mạnh nhất của công ty: Tốc độ tăng trưởng, giá trị sản lượng và doanh thu của công ty đều tăng lên mạnh mẽ. Điều này khẳng định việc chuyển đổi mô hình từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần là hoàn toàn hợp lý. - Thu nhập bình quân của người lao động: Năm 2007 thu nhập bình quân đạt 1.75 triệu đồng/tháng tăng 390 000 đồng/tháng so với năm 2004 tương ứng với tốc độ tăng là 28.7 %. Song song cùng các chỉ tiêu trên thì thu nhập của người lao động cũng tăng lên đáng kể. Điều đó cho thấy Cty May 10 đang làm ăn rất phát đạt, đời sống của người lao đông không ngừng được cải thiện. Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành dệt may Việt nam nói chung và May 10 nói riêng diễn ra trong điều kiện có nhiều thuận lợi và thách thức đan xen. Song với sự nỗ lực phấn đấu vượt bậc của tập thể CBCNV và sự điều hành kiên quyết, kịp thời của cơ quan Tổng giám đốc, sự phối hợp đồng bộ của các tổ chức đoàn thể toàn Công ty đã từng bước khắc phục khó khăn, hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kinh tế xã hội của Nhà nước. 2.1.6. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Công ty cổ phần May 10 được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần, tuân thủ các quy định hiện hành. Cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo cấu trúc trực tuyến - chức năng, các phòng ban, phân xưởng sẽ vừa chịu sự chỉ đạo của người lãnh đạo trược tiếp vừa chịu sự hướng dẫn về chuyên môn của các bộ phận chức năng. Mô hình cơ cấu tổ chức này phù hợp với một công ty quy mô lớn và quản lý phức tạp như May 10. a. Ban Tổng giám đốc Cơ quan Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng công ty, Bộ và Nhà nước về hoạt động của doanh nghiệp. Là cơ quan có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong công ty, bao gồm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc cùng các Giám đốc điều hành. - Tổng Giám đốc: có quyền quyết định điều hành hoạt động của công ty theo kế hoạch, chính sách, pháp luật của Nhà nước và nghị quyết Đại hội công nhân viên chức, chịu trách nhiệm trước Nhà nước và tập thể lao động về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Phó Tổng Giám đốc : là người giúp việc cho Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm về quản lý nguyên vật liệu và tiêu thụ sản phẩm đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty luôn đúng tiến độ và đạt được các yêu cầu đặt ra. - Giám đốc điều hành : là người giúp việc cho Tổng Giám đốc, được ủy quyền thay mặt Tổng Giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng Giám đốc vắng mặt, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng Giám đốc về các quyết định của mình b. Phòng kế hoạch Là bộ phận tham mưu của cứ quan Tổng giám đốc quản lý công tác kế hoạch và XNK, công tác cung ứng vật tư sản xuất, tổ chức kinh doanh thương mại FPO, tham gia đàm phán ký kết các hợp đồng kinh tế, soạn thảo các thanh toán các hợp đồng, giải quyết các thủ tục xuất nhập khẩu trực tiếp theo sự ủy quyền của Tổng Giám đốc, thanh toán các hợp đồng đúng hạn. Ngoài ra còn có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch sản xuất cho các đơn vị của công ty theo mục tiêu đã đề ra. c. Phòng kinh doanh - Là bộ phận tham mưu cho cơ quan Tổng giám đốc tổ chức kinh doanh thương mại tại thị trường trong và ngoài nước, công tác cung cấp vật tư, trang thiết bị theo yêu cầu đầu tư phát triển và phục vụ kịp thời cho sản xuất. - Nghiên cứu sản phẩm chào hàng, tổ chức thông tin quảng cáo giới thiệu sản phẩm. - Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm may mặc và các hàng hoá khác theo quy định của công ty tại thị trường trong và ngoài nước nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Cty đạt hiệu quả kinh tế cao. d. Phòng kỹ thuật Quản lý công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện, nghiên cứu ứng dụng đổi mới máy móc thiết bị theo yêu cầu của sản xuất nhằm đáp ứng sự phát triển của công ty. Chuẩn bị các điều kiện về máy móc thiết bị công nghệ, hướng dẫn kỹ thuật cho các mã hàng sẽ đưa vào sản xuất theo tiến độ kế hoạch tại các đơn vị. Chịu trách nhiệm về chỉ đạo kỹ thuật để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất, cụ thể là giám sát hoạt động của công nhân kỹ thuật và các xí nghiệp trên khía cạnh an toàn sản xuất, an toàn lao động, nghiên cứu và bảo dưỡng máy móc thiết bị, đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho công nhân kỹ thuật. e. Phòng tài chính - kế toán Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác tài chính-kế toán của Công ty nhằm sử dụng hợp lý nguồn vốn đúng mục đích, đúng chế độ chính sách, phục vụ cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả, thực hiện nghiêm chỉnh chế độ hạch toán kế toán, chế độ báo cáo và nhật ký chứng từ theo hệ thống tài khoản do Nhà nước quy định thống nhất từ công ty đến các đơn vị thành viên trong công ty. f. Phòng tổ chức hành chính Đây là bộ phận phụ trách hoạt động quản trị nhân lực tại công ty đông thời kiêm nhiệm các nhiệm vụ hành chính . Nhiệm vụ : tham mưu cho tổng giám đốc và trực tiếp giải quyết các vấn đề tổ chức, nhân sự, lao động,tiền lương, các vấn đề đối nội khác như bảo vệ, phương tiện đi lại, phục vụ…Bảo đảm an toàn lao động, giải quyết các chế độ phúc lợi cho người lao động. Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ phối hợp với các bộ phận khác tiến hành tuyển dụng đào tạo . 2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương của Công ty cổ phần May 10 2.2.1. Thực trạng công tác trả lương cho người lao động tại công ty trong thời gian qua May 10 là một doanh nghiệp cổ phần hoá có quy mô lớn, kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất hành may mặc vì vậy mà công tác trả lương của công ty là tương đối phức tạp thể hiện cụ thể ở các nội dung sau: a. Quy chế trả lương Công ty tuân thủ những quy định chung của Nhà nước về trả lương cho công nhân viên, với nguyên tắc phân phối theo lao động đã khuyến khích người lao động nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, quản lý để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có hiệu quả. Trên cơ sở đó, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra một số quy chế trả lương với thống nhất, dễ hiểu và rõ ràng. Tiền lương là một khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả cho sinh hoạt của họ và gia đình họ. Với người Việt Nam hầu như thu nhập chính là từ tiền lương nhận được do mức sống của người Việt Nam thấp, do hầu hết người lao động đều xuất phát từ nông nghiệp. Vì vậy, tiền lương chi phối mạnh đên hành vi lao động của người lao động là tốt hay xấu. Vì vậy, tiền lương là công cụ kinh tế quan trọng nhất trong hoạt động tạo động lực lao động cho người lao động nên việc thực hiện công cụ này tốt hay kém có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động nên việc thực hiện công cụ này tốt hay kém có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động . Dưới đây là bản quy chế phân phối lương của công ty: A- NGUYÊN TẮC PHÂN PHỐI THU NHẬP CHO CBCNV: - Hệ số cấp bậc bản thân làm căn cứ tính lương những ngày công học họp, nghỉ hưởng nguyên lương (phép, lễ, tết) và là căn cứ trích nộp BHXH và BHYT cho người lao động. - Thu nhập thực tế được phân phối theo kết quả sản xuất kinh doanh và được tính theo hệ số thu nhập. Hệ số thu nhập là thước đo hiệu quả công tác của người lao động. Hệ số thu nhập hàng năm do phụ trách các đơn vị điều chỉnh trình Hội đồng phân phối thu nhập của Công ty xét và đề nghị Tổng giám đốc ra quyết định thi hành. - Trong cùng nội dung công việc, người nào làm việc có hiệu quả hơn thì có hệ số thu nhập cao hơn. B- THANH TOÁN TIỀN LƯƠNG : 1. Công ty trả lương cho người lao động làm việc tại Công ty theo 4 hình thức - Trả lương theo sản phẩm trực tiếp. - Trả lương theo sản phẩm gián tiếp. - Trả lương trong thời gian đào tạo kèm cặp nghề và thử việc : + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất hưởng lương sản phẩm, tiền lương được tính căn cứ vào khối lượng sản phẩm làm ra và đơn giá tiền lương hiện hành. + Đối với công nhân viên hưởng lương thời gian, tiền lương ngày được tính là 22.000 đồng, cử nhân kinh tế là 28.000 đồng và kỹ sư công nghệ - kỹ thuật là 32.000 đồng. - Trả lương đối với hợp đồng mùa vụ dưới 1 năm : + Nếu là công nhân trực tiếp sản xuất hưởng theo lương sản phẩm. + Nếu là công nhân viên phục vụ, hưởng lương theo thoả thuận cụ thể với người sử dụng lao động. - Lao động ký hợp đồng và lao động thử việc nếu làm việc đủ ngày công chế độ trong tháng vì một lý do nào đó mà tiền lương thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định thì Công ty bù cho người lao động bằng mức lương tối thiểu. 2. Phân chia tổng quỹ lương hàng tháng : - 90% được phân phối cho người lao động theo các hình thức tiền lương hiện hành. - 8% làm quỹ tiền thưởng. - 2% làm quỹ dự phòng. 2. 1. Phương pháp phân phối quỹ tiền lương : - Quỹ lương của Công ty được chia theo hai khối : + Khối sản xuất gồm các xí nghiệp thành viên, xí nghiệp dịch vụ. + Khối quản lý phục vụ gồm các phòng ban nghiệp vụ. - Tỷ lệ tiền lương của các khối trong năm 2008 như sau : + Tổng quỹ lương của khối sản xuất là 81,5%. Trong đó khối xí nghiệp may = 80%; phân xưởng thêu giặt và bao bì = 1,5%. + Tổng quỹ lương của khối quản lý và phục vụ là 18.5%. 2.2. Phần thanh toán tiền lương cho người lao động : - Đối với khu vực trực tiếp sản xuất : + Tiền lương của công nhân sản xuất được tính dựa vào thời gian tiêu hao để hoàn thành công việc và đơn giá tiền lương của một đơn vị thời gian chuẩn (được ban hành kèm theo quy chế này). + Đối với công nhân cắt, là, hộp con, giao nhận, quỹ tiền lương được khoán cho từng bộ phận căn cứ vào lao động định biên cho bộ phận này và tiền lương thực tế bình quân của công nhân may trong tháng. + Công nhân phục vụ của xí nghiệp nào thì tiền lương được tính căn cứ theo tiền lương bình quân của công nhân may xí nghiệp đó. + Lương phép, con bú và BHXH được tính theo lương cấp bậc bản thân. - Đối với khu vực quản lý và phục vụ : + Tiền lương thanh toán cho cá nhân được tính theo hình thức lương sản phẩm gián tiếp và áp dụng chung cho cán bộ quản lý và công nhân phục vụ ở các xí nghiệp thành viên cũng như cấp Công ty, lương được tính theo hệ số cấp bậc công việc của từng người. + Hệ số cấp bậc công việc được quy định cho từng nhóm công việc và được quy định trên cơ sở mặt bằng thu nhập hiện nay, sau khi đã được Hội đồng phân phối thu nhập điều chỉnh. Phụ trách đơn vị muốn điều chỉnh hệ số thu nhập của người lao động phải thông qua Hội đồng phân phối thu nhập và chỉ thực hiện sau khi được Tổng giám đốc phê duyệt, song tổng hệ số trong từng đơn vị không thay đổi. Trường hợp đặc biệt phải báo cáo Tổng giám đốc xem xét giải quyết. + Đối với một số bộ phận áp dụng lương sản phẩm, tiền lương được tính căn cứ vào định mức khoán và đơn giá tiền lương của một đơn vị thời gian chuẩn (được ban hành kèm theo quy chế này). + Lương lễ tết, phép, học họp, con bú và BHXH được tính theo lương cấp bậc bản thân hiện giữ. 4. Cách tính lương : - Đối với công nhân hưởng lương theo sản phẩm, tiền lương bao gồm 2 phần : + Lương theo cấp bậc bản thân được tính cho những ngày nghỉ phép, lễ tết, học họp, chờ việc và nghỉ việc riêng khác có lương; + Lương sản phẩm được tính dựa vào số lượng, chất lượng sản phẩm, định mức chế tạo sản phẩm và đơn giá tiền lương của một đơn vị thời gian chuẩn; và phụ cấp theo lương (thêm giờ, ca ba,...). - Đối với cán bộ quản lý và nhân viên kinh tế kỹ thuật hưởng lương thời gian, tiền lương bao gồm 2 phần : + Lương theo cấp bậc bản thân được tính cho những ngày nghỉ phép, lễ tết, học họp, thêm giờ, ca ba, chờ việc và nghỉ việc riêng khác có lương; + Lương theo hệ số cấp bậc công việc và phụ cấp theo lương (nếu có). C- CHẾ ĐỘ TRỢ CẤP VÀ PHỤ CẤP : Cùng với quy chế này, Công ty còn có thêm một số quy chế liên quan đến công tác phân phối thu nhập : - Quy chế phụ cấp CBCNV quản lý giỏi và thợ giỏi. - Quy định phụ cấp kiêm nhiệm công tác. - Phụ cấp nóng, độc hại. * Nhận xét : Ta thấy bản quy chế lương của công ty khá rõ ràng song những quy định thì phức tạp so với sự hiểu biết của người lao động. Vì vậy mà không phải ai cũng hiểu được rõ ràng quy chế lương quy định điều gì do đó mà cần xây dựng một qu._. hội nhập kinh tế quốc tế. - Tiếp tục thực hiện triệt để hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000 và SA 8000 - Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. - Xây dựng nền tài chính lành mạnh. - Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ người lao động - Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. - Xây dựng Công ty Cổ phần may 10 thành trung tâm thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất Đông Nam Á. 3.1.2. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh a. Phát triển thị trường - Chú trọng củng cố và phát triển thị trường truyền thống. - Phát triển các thị trường đã có mối quan hệ, các thị trường mà Công ty đã nhập khẩu nguyên vật liệu. - Phát triển thị trường mới, chủ động đổi mới phương thức tiếp cận thị trường, chủ động và đa dạng hoá phương thức tìm kiếm thị trường và khách hàng. - Mở rộng phương thức kinh doanh thương mại, lựa chọn khách hàng, nâng cao sản phẩm FOB. - Xây dựng thương hiệu GARCO10 trên toàn cầu và một số thương hiệu mới của Công ty Cổ phần may 10 . b. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực - Mở rộng quy mô lao động đảm bảo nhu cầu sản xuất kinh doanh. - Tập trung đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, bổ sung kịp thời lao động có chất lượng cho các đơn vị sản xuất. - Nâng cấp, mở rộng trường đào tạo công nhân kỹ thuật may và thời trang nhằm phục vụ cho đào tạo nghề, xuất khẩu lao động, đào tạo cán bộ quản lý. c. Đầu tư phát triển, đổi mới công nghệ - Đầu tư có trọng điểm theo chiến lược phát triển và yêu cầu của thị trường. - Bổ sung thêm máy móc thiết bị hiện đại, đầu tư, bổ sung thiết bị may sơ mi, tự động hoá cao cho các xí nghiệp, củng cố chất lượng của dây truyền may veston. - Hoàn thiện và phát huy tối đa mảng tin học quản lý nhằm phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, giảm thiểu lao động gián tiếp. 3.2. Các giải pháp Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển, đa số người lao động có mức sống trung bình và thấp, mục tiêu hàng đầu của phần lớn người lao động khi tham gia quá trình lao động là tiền lương. Chính vì vậy tiền lương phải được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Khi sử dụng đòn bẩy kinh tế của tiền lương có hiệu quả sẽ đảm bảo sản xuất phát triển duy trì đội ngũ lao động có năng lực lao động trình độ cao, ý thức kỷ luật vững vàng. Vì vậy, công tác tiền lương trong doanh nghiệp phải được đặc biệt quan trọng. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công bằng, hợp lý sẽ tạo ra sự cởi mở giữa những người lao động, hình thành một tập thể lao động đoàn kết nhất trí, trên dưới một lòng vì sự phát triển của tổ chức và vì lợi ích của bản thân người lao động. Tiền lương phải được trả tương xứng với sự đóng góp của người lao động, tiền lương phải công bằng và đảm bảo cuộc sống cho người lao động, tiền lương thoả đáng sẽ là động lực kích thích năng lực sáng tạo để tăng năng suất lao động. Trên cơ sở những tồn tại chủ yếu của công tác tạo động lực thông qua tiền lương tại Công ty Cổ phần may 10 chuyên đề xin đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện các vấn đề cơ bản như: 3.2.1. Hoàn thiện điều kiện để nâng cao hiệu quả của tổ chức tiền lương a. Hoàn thiện công tác định mức lao động Định mức lao động vừa là nội dung quan trọng của tổ chức lao động khoa học, vừa là cơ sỏ nhằm khai thác và sử dụng lao động có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm hao phí thời gian làm việc đồng thời là căn cứ để đo lường hao phí sức lao động từ đó làm cơ sở cho việc trả lương chính xác và công bằng. Muốn tính toán chính xác, công bằng tiền lương cho người lao động thì Công ty phải có mức lao động chính xác, cần kết hợp giữa bấm giờ thời gian tác nghiệp sản phẩm và chụp ảnh ngày làm việc thực tế. Hai phương pháp này không những cho phép chính xác các mức lao động mà còn góp phần hoàn thiện công tác tổ chức lao động, đúc kết các kinh nghiệm tiên tiến trong sản xuất, quản lý để phổ biến trong Công ty. Trước hết, cán bộ định mức cùng với bộ phận giác mẫu sẽ tiến hành làm sản phẩm mẫu, tiếp theo cán bộ định mức dùng kết hợp hai phương pháp trên để thu thập số liệu, thiết kế dây truyền sản xuất cho các tổ sản xuất. Bấm giờ sẽ giúp cho cán bộ định mức xác định thời gian định mức theo từng bước công việc, phát hiện các nguyên nhân không hoàn thành mức của NLĐ, từ đó đề ra biện pháp khắc phục. Nhờ chụp ảnh ngày làm việc, cán bộ định mức sẽ phân tích ngày làm việc của NLĐ, xác định các loại thời gian như: thời gian lãng phí, thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết. Sau đó, cán bộ định mức sẽ lấy hao phí bình quân cho các lần quan sát làm mức hao phí cho từng công đoạn sản xuất. Khi mức đã được đưa vào áp dụng trong sản xuất thì cán bộ định mức phải theo dõi thường xuyên xem mức có phù hợp với thực tế sản xuất hay không, từ đó rút kinh nghiệm cho các lần định mức sau. Công ty cũng cần bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ định mức, trang bị phương tiện kỹ thuật và các thông tin về tình hình thực tế trong quá trình sản xuất để họ có thể định mức lao động một cách chính xác và khoa học. Khuyến khích họ chủ động xây dựng lại bảng định mức lao động khi không còn phù hợp do sự thay đổỉ của công nghệ, qúa trình sản xuất… b. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc Hệ thống quạt thông gió và quạt mát cần được tăng cường tại các khu vực chưa được lắp điều hoà trong những đợt nắng nóng nhằm để giảm bớt nhiệt độ khi nhiệt độ ngoài trời tăng cao. Đồng thời, có chế độ bù nước điện cho những công nhân làm việc tại những khu vực có lượng nhiệt phát ra nhiều như: xưởng giặt mài, xưởng bao bì. Hệ thống đèn chiếu sáng nhân tạo cần được vệ sinh thường xuyên và thay thế kịp thời các bóng đèn bị cháy để tăng cường thêm cường độ chiếu sáng trong khu vực sản xuất nhằm đảm bảo điều kiện làm việc và chất lượng sản phẩm. Tiếp tục đổi mới trang thiết bị và thường xuyên bảo dưỡng máy móc, thiết bị hơn để giảm bớt cường độ tiếng ồn tránh ảnh hưởng tới người công nhân khi sản xuất để người lao động làm việc có hiệu quả cao. Cán bộ quản lý phải thường xuyên nhắc nhở công nhân đeo khẩu trang cũng như trang thiết bị khác khi lao động. Đồng thời, do là Công ty may nên cường độ tiếng ồn khá lớn, do đó Công ty nên trang bị nút tai cho công nhân để giảm lượng tiếng ồn nhằm đảm bảo cho người lao động cảm thấy thoải mái, không bị căng thẳng trong thời gian làm việc và có thể làm việc với hiệu quả cao. Ngoài các biện pháp như trên, công ty cần thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua rộng khắp trong toàn Công ty nhằm giúp cho người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đồng thời, qua các phong trào thi đua người lao động có thể bộc lộ tài năng của mình, từ đó người sử dụng lao động phát hiện ra tài năng đó và bố trí công việc phù hợp với tài năng của người lao động. Qua các phong trào thi đua còn khuyến khích người lao động tích cực học tập để nâng cao trình độ tay nghề, tạo bầu không khí ấm cúng và sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa những người lao động. Do đó, sản phẩm làm ra sẽ nhiều, chất lượng tốt, hiệu quả kinh tế của Công ty được nâng cao. Tổ chức tặng bằng khen, giấy khen cho người lao động có thành tích cao trong công tác và có năng suất lao động cao, có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Hình thức này có tác dụng kích thích rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động, kích thích người lao động hăng say làm việc, tích cực học tập để nâng cao trình độ tay nghề, nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, nó còn có thể phát huy được những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật trong quá trình làm việc để đạt năng suất lao động cao. 3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá và bố trí sắp xếp công việc a. công tác phân tích công việc Người lao động chỉ có thể làm tốt công việc của mình khi họ nắm rõ bản chất và yêu cầu của công việc mình đảm nhận. Người quản lý chỉ có thể bố trí lao động từ đó sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình khi họ hiểu rõ từng công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm như thế nào. Do đó cần tiến hành phân tích công việc để xác định độ phức tạp của công việc, yêu cầu của công việc. Phân tích công việc là quá trình thu thập những thông tin chi tiết về từng vị trí công việc cụ thể, xác định các mối quan hệ của từng chức danh công việc và xác định các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng….Quá trình này cho ta kết quả là ba văn bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty Cổ phần may 10 đã tiến hành phân tích công việc nhưng mới chỉ cho ra bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện ở một số vị trí nhất định chứ chưa phân tích cho tất cả các công việc và cũng chưa đưa ra bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do đó cần đưa ra bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mỗi công việc cụ thể để có căn cứ xác định cấp bậc công việc. Đối với các công việc đơn giản, Công ty có thể giao cho ban tổ chức lao động cùng với quản lý của từng phân xưởng để tiến hành phân tích công việc, còn đối với những công việc phức tạp hơn thì công ty có thể mời chuyên gia của Tổng Công ty phối hợp phân tích sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Xây dựng mẫu phân tích công việc của nhân viên chế độ chính sách như sau: Công ty cổ phần May 10 Ban tổ chức lao động PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Vị trí: Nhân viên chế độ chính sách A/Bản mô tả công việc Chức danh công việc Nhân viên chế độ chính sách – ban Tổ chức lao động Báo cáo cho Tổng Giám đốc và trưởng ban Tổ chức lao động Trách nhiệm Chịu trách nhiêm chính trong việc giải quyết chế độ chính sách đối với người lao động, như: hưu trí, từ mẫu, chấm dứt hợp đồng lao động… Trả lời và giải quyết mọi thủ tục cho người lao động sau khi có ý kiến xét duyệt của Tổng Giám Đốc. Hướng dẫn và giải đáp những thắc mắc của người lao động có liên quan đến các chế độ chính sách của Nhà nước. Hàng tháng lập báo cáo tăng giảm lao động tham gia mua bảo BHXH, BHYT. Làm các thủ tục và hồ sơ giấy tờ liên quan phục vụ CBCNV đi công tác nước ngoài. Theo dõi lập danh sách người lao động đủ tiêu chuẩn nâng bậc hàng năm cho người lao động trình TGĐ xét duyệt rồi tiến hành cập nhật bậc lương mới của người lao động vào hồ sơ và chương trình quản lý nhân sự. Quyền hạn Được để nghị học tập để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Được thông tin nhanh chóng, kịp thời, chính xác các vấn đề liên quan đến các qui định của Nhà nước, chế độ chính sách của Công ty. B/ Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Tốt nghiệp đại học khối kinh tế hoặc luật Nắm bắt, sử dụng thành thạo máy vi tính và chương trình nhân sự Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm, nắm vững các chế độ chính sách của Nhà nước về hợp đồng lao động, BHXH, BHYT… C/ Bản tiêu chuẩn THCV Hoàn thiện hồ sơ trình BHXH và làm hồ sơ bảo hiểm cho người lao động đúng thời hạn. Cập nhật kịp thời bậc lương mời cho người lao động Giải quyết đúng và đầy đủ mọi chế độ chính sách cho người lao động Hoàn thành tốt tất cả các công việc mà Tổng giám đ và trưởng ban phân công vể cả thời gian và chất lượng. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Vị trí: Công nhân may A/ Bản mô tả công việc Chức danh công việc Công nhân viên hành máy may công nghiệp Báo cáo cho Tổ trưởng Trách nhiệm Tuân thủ quy trình, biểu mẫu kỹ thuật có liên quan tới công việc, chấp hành hướng dẫn sản xuất và yêu cầu kỹ thuật của từng mã bảng. Thực hiện bước công việc của mình theo bảng định mức thời gian. Phải kiểm tra các bước công việc trước, trong và sau khi thực hiện đảm bảo yêu cầu kỹ thuật. Các bước công việc là phải nhặt chỉ sạch sẽ và xếp theo thứ tự trước khi chuyển cho bộ phận sau. Thực hiện theo hướng dẫn quản lý chất thải của Xí nghiệp. Làm các công việc khác theo phân công của Trưởng ca hoặc Giám đốc Xí nghiệp Quyền hạn Được học tập để nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề. Được đóng góp ý kiến với tổ trong giải quyết công việc. B/ Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Tốt nghiệp PTTH hoặc THCS Thợ may bậc 2/6 trở lên C/ Tiêu chuẩn THCV Hoàn thành các bước công việc theo mức được giao Đảm bảo tiến độ từng công đoạn để dây chuyên sản xuất được liên tục Sản phẩm sản xuất ra phải đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng Phân tích công việc sẽ là cơ sở để xác định cấp bậc công việc, nhờ đó mà NLĐ có thể được bố trí làm việc theo đúng yêu cầu công việc, phù hợp với khả năng của mình,… Điều này giúp cho việc trả lương trong DN được công bằng và chính xác hơn, giúp cho NLĐ có thể yên tâm và hài lòng hơn với công việc. b. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc Xác định mức độ hoàn thành công viêc của người lao động để đảm bảo việc trả lương được công bằng, chính xác là rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, nhất là ở Công ty Cổ phần may 10 – nơi có lực lượng lao động đông đảo và yêu cầu về mặt chất lượng sản phẩm là rất cao. Vì vậy Công ty cần phải nhận thức được điều đó và xây dựng hệ thống đánh giá cho phù hợp đối với cả công nhân sản xuất và cán bộ quản lý phục vụ. Để đạt hiệu quả cao khi hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo yêu cầu đồng bộ, công bằng và sát với thực tế mà người lao động thực hiện. Để công tác đánh giá thực hiện công việc công bằng chính xác, Công ty nên áp dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo đồ hoạ theo các bước sau: - Xác định các tiêu chí đánh giá: Trên cơ sở bảng phân tích công việc và xem xét đánh giá chính xác, tỉ mỉ các yếu tố điều kiện thực hiện công việc thực tế của người lao động trong kỳ đánh giá để ấn định tiêu chuẩn phù hợp với thực tế thực hiện công việc của người lao động. Đó chính là tiêu thức để đánh giá thực hiện công việc của người lao động. - Xây dựng cơ cấu bảng điểm: Các chuyên gia sẽ xem xét các tiêu thức thích hợp rồi cho điểm từng tiêu thức và quy định tổng điểm. - Tổ chức đánh giá: Sau mỗi tháng, căn cứ vào bảng chấm điểm kết quả thực hiện công việc đã được xây dựng cho từng công nhân, người lao động sẽ tự chấm điểm cho mình, đồng thời bộ phận trực tiếp quản lý người lao động sẽ họp và chấm điểm cho từng người lao động ở bộ phận mình. Cuối cùng ban tổ chức lao động căn cứ vào kết quả theo dõi để xét lại điểm cho người lao động. Thực hiện tốt công tác này sẽ xác định chính xác mức độ đóng góp và hiệu quả công việc của người lao động, tạo nền tảng cho sự công bằng trong trả lương, thực sự gắn tiền lương với người lao động. Hơn nữa nó có thể giảm bớt sự phụ thuộc lương của người lao động quản lý vào hiệu quả làm việc của công nhân sản xuất, từ đó tạo ra động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần triệt để thực hiện nguyên tắc: làm việc gì, chức vụ gì, xếp lương theo công việc đó, chức vụ đó. Việc nâng bậc lương hàng năm cho NLĐ phải thực sự xuất phát từ nhu cầu công việc thì không nhất thiết phải nâng bậc và khi chuyển công việc khác thì phải thay đổi lương theo việc mới. Trước khi thi nâng bậc cần phải tổ chức kiểm tra, thi giữ bậc, lao động đạt tiêu chuẩn cấp bậc hiện đại thì cho giữa bậc và đề nghị cho nâng bậc hoặc thi nâng bậc, còn lao động nào không đạt tiêu chuẩn cấp bậc hiện tại thì đạt ở mức độ nào xếp vào bậc lương tương ứng. Làm tốt công tác này không những giúp DN sử dụng hiệu quả chi phí tiền lương mà còn tạo động lực thúc đẩy NLĐ học hỏi nâng cao trình độ có thể tăng bậc lương và hài lòng hơn với công việc. c. Thông qua sắp xếp bố trí công việc Công ty phải thường xuyên luân chuyển công việc có nghĩa là chuyển người lao động qua một số công việc khác có mức độ phức tạp tương tự. Nhằm giảm sự nhàm chán trong công việc do người lao động phải làm mãi một công việc, đồng thời giúp cho người lao động có thể làm được nhiều công việc khác nhau, sẽ làm tăng tính linh hoạt trong lao động, và nếu mục đích này được giải thích một cách rõ ràng cho họ và những người có liên quan thì họ sẽ cảm thấy có động lực cao hơn. Ngoài ra, Công ty có thể cho một số người làm ở bộ phận quản lý kiêm nhiệm công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ nhằm tránh làm một công việc mang tính chất đơn điệu. Song Công ty cần phải có một số chính sách đãi ngộ cho phù hợp để có thể kích thích họ làm việc hăng say, cho hiệu quả công việc cao. Bên cạnh đó, Công ty nên bố trí người lao động ở các mức công việc cao phù hợp không thấp quá để họ thấy nhàm chán, cũng không nên quá cao để họ thấy bất lực. Công việc phải hơi khó một chút để đòi hỏi người lao động muốn khám phá, phát huy tính sáng tạo. Điều đó làm cho người lao động cảm thấy công việc có ý nghĩa và tạo động lực cao cho họ cố gắng đạt và vượt mức. Đồng thời, hàng năm Công ty cần có sự đề bạt một số cán bộ có uy tín, có tinh thần trách nhiệm, có năng lực chuyên môn và có nhiều thành tích trong năm trước đảm nhận vị trí công tác mới. Vị trí công tác mới này phải quan trọng hơn, nhiều trách nhiệm hơn vị trí công tác cũ để tránh sự nhàm chán trong công việc và thoả mãn nhu cầu quyền lực của cán bộ. Chính sách này sẽ thúc đẩy người cán bộ vừa phấn đấu học tập, rèn luyện, vừa có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc để tạo lòng tin trong tập thể. Việc bố trí công nhân sản xuất trong Công ty chưa căn cứ vào khối lượng công việc của công nhân chính và mức độ phức tạp của công nhân phụ mà chủ yếu là theo kinh nghiệm của người tổ trưởng và bố trí chưa hợp lý giữa CBCN với CBCV dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quá trình sản xuất. Để khắc phục tình trạng này, Công ty cần tiến hành xác định tỷ lệ công nhân chính, công nhân phụ căn cứ vào khối lượng công việc vủa công nhân chính và mức phục vụ của công nhân phụ, đồng thời căn cứ bản tiêu chuẩn cấp bậc công viêcj đã được xây dựng mà phân công lao động sao cho hợp lý, đảm bảo CBCN phù hợp với CBCV. Như vậy, NSLĐ của công nhân cao hơn, tiền lương trả cho NLĐ sẽ sát với năng lực thực tế của họ hơn và Công ty trả lương xứng đáng với những gì NLĐ đã đóng góp. 3.2.3.Hoàn thiện quy chế trả lương và thưởng a. Hoàn thiện phương pháp chia lương LCBCV = HCBCV x tiền cho một hệ số x NCĐ Theo công thức này thì LCBCV phụ thuộc vào HCBCV và ngày công thực hiện mà chưa tính đến chất lượng công việc. Công ty cần dựa vào bảng chấm điểm kết quả THCV để đánh giá thêm mức độ hoàn thành công việc trong tháng của bộ phận lao động gián tiếp bằng cách tính hệ số như sau: - Hoàn thành tốt công việc cả về số lượng và chất lượng (đạt từ 45-50 điểm) có hệ số K=1,2 - Hoàn thành công việc (đạt từ 35-45 điểm) có hệ số K=1,0 - Chưa hoàn thành công việc (đạt <35 điểm) có hệ số K=0,8 Vậy lương LCBCV sẽ được tính theo công thức: LCBCV = HCBCV x tiền công cho một hệ số x NCĐ x K Cách tính lương cấp bậc công việc mới sẽ khuyến khích người lao động hưỏng lương thời gian làm việc có hiệu quả hơn và ít chịu ảnh hưởng bởi kết quả của công nhân sản xuất. Đối với lao động hưởng lương trực tiếp, căn cứ vào các chỉ tiêu khác nhau như: hoàn thành mức được giao, đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, sử dụng có hiệu quả công suất may móc thiết bị …để chấm điểm kết quả thực hiện công việc rồi tính hệ số tương tự với lao động gián tiếp. Kết quả lương sản phẩm cũng được tính theo công thức mới: LSP = Tiền lương 1 gìờ x NCĐ x 8 x K Như vậy, cách tính lương mới khuyến khích người lao động không chỉ quan tâm tới số lượng sản phẩm mà còn khuyến khích họ đảm bảo đúng quy trình sản xuất, học tập nâng cao trình độ tay nghề, tiêt kiệm nguyên vật liệu cho công ty Nếu nhìn vào cách tình lương như trên, ta thấy nó phụ thuộc vào thời gian nhiều hơn là số lượng sản phẩm. Mặt khác cách tính lương mà công ty đang áp dụng thực sự phức tạp, công ty cần đưa ra cách tính lương mới đơn giản dễ hiểu hơn Lương kỳ 2 của công ty ngoài phần thưởng do phân loại lao động ra, công ty có thể chia phẩn tiết kiệm lương theo kết quả sản xuất kinh doanh cho người lao đông nhằm gắn kết quả của họ với kết quả THCV. Như vậy giúp người lao động thầy lợi ích mà họ nhận được khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt, từ đó người lao động sẽ tích cực làm việc hơn, nâng cao năng suất lao động và ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp. b.Mở rộng và hoàn thiện các hình thức và chế độ thưởng Việc phân phối tiền thưởng hợp lý sẽ giúp người lao động tích cực tham gia các phong trào thi đua nhằm đem lại thành tích cao cho đơn vị. Đồng thời, do đặc thù của ngành may là hàng năm có hai vụ sản xuất chính là tháng 4,5,6 và 9,10,11 thì khối lượng công việc là rất lớn, do đó công nhân thường xuyên phải làm thêm giờ, thêm ngày. Để có thể giao hàng đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng sản phẩm thì công ty phải có các biện pháp để khuyến khích, động viên công nhân tích cực làm việc bằng các hình thức thưởng cụ thể như: Tiêu chí thưởng: những công nhân có số công tính dồn trong một tháng vượt quá 28 công. Đồng thời, phải hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất Công ty giao trong tháng. Mức thưởng: nếu số ngày công vượt quá 28 công từ 1 đến 2 công thì mức thưởng là 50.000 đồng/ người ; nếu vượt quá 28 công từ 3 công trở lên thì mức thưởng là 80.000 đồng/ người. 3.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động Hàng năm, Công ty lập ra danh sách những công nhân, những cán bộ có thành tích công tác cao và có triển vọng trở thành những cán bộ giỏi đưa đi đào tạo. Đồng thời, tạo mọi điều kiện để họ có thể phát huy năng lực, sở trường của mình phục vụ cho Công ty. Biện pháp này không chỉ giúp cho Công ty có được những cán bộ tài giỏi mà còn khuyến khích người lao động tích cực học tập nâng cao trình độ và tay nghề để có thể được đề bạt lên vị trí cao hơn. Ngoài ra, Công ty cần xây dựng các loại hình đào tạo phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Ngoài các hình thức đã được công ty sử dụng tương đối hiệu quả như đào tạo kèm cặp chỉ bảo, hội nghị, thảo luận, học tập trung ngắn hạn tại trường, công ty nên mở rộng theo hướng: - Tăng cường mở rộng giao lưu hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhất là các chương trình đào tạo có sự tham gia giảng dạy trực tiếp của các chuyên gia nước ngoài hoặc các chuyên gia của các đối tác của công ty. - Phối hợp với các trường Đại học trong và ngoài nước để đào tạo các cán bộ quản lý có trình độ cao . - Từng bước đưa các loại hình đào tạo hiện đại như đào tạo có sự trợ giúp của của các thiết bị nghe nhìn, máy vi tính… Bên cạnh đó, Công ty nên đưa thêm các nội dung đào tạo bổ trợ vào các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình: - Nâng cao trình độ tin học cho các nhân viên, cán bộ quản lý, kỹ thuật qua c ác khoá học về sử dụng máy vi tính, truy cập internet… - Khuyến khích CBCNV mở rộng kiến thức bằng cách học văn bằng II, học cao học, học tại chức thêm chuyên ngành khác …. - Nâng cao kỹ năng xử lý giấy tờ, công văn cho các nhân viên văn phòng và các cán bộ quản lý. - Nâng cao khả năng giao tiếp, ứng xử đối với các đối tác, khách hàng của công ty cho đội ngũ Maketing và khối lao động quản lý, bộ phận lễ tân… - Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các CBCNV. Cuối cùng, sau mỗi khoá đoà tạo, và sau mỗi năm, cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển của công ty phải tiến hành tổng hợp các kết quả về các mặt số lượng, chất lượng, kinh phí đào tạo cho từng đối tượng , các hình thức đào tạo…Lấy đó làm cơ sở cho việc đánh giá những gì đạt được, những gì chưa đạt được của khoá trước, năm trước nhằm sửa chữa, hoàn thiện hơn cho khoá học sau, năm sau. Đồng thời, Công ty phải thường xuyên chăm lo đến các lợi ích hợp pháp và chính đáng của người lao động, từng bước giúp người lao động có cơ hội cải thiện, nâng cao đời sống tinh thần và đời sống vật chất để họ yên tâm làm việc, gắn bó với công ty. - Khuyến khích vật chất: + Thưởng cho người lao động tham gia học tập đều đặn và có kết quả học tập tốt để khuyến khích người lao động tích cực học tập. + Qui định các khoản phụ cấp trách nhiệm cụ thể cho các đối tượng có nhiệm vụ đào tạo kèm cặp là một biện pháp kích thích họ làm việc có trách nhiệm và quan tâm hơn tới người được kèm cặp hơn. + Điều chỉnh mức thưởng đối với các đối tượng đạt các danh hiệu lao động giỏi phù hợp hơn để phát huy hơn nữa tác dụng của hoạt động này. - Khuyến khích tinh thần: Ngoài những nhu cầu về vật chất, con người còn có những nhu cầu về tinh thần. Những biện pháp thoả mãn nhu cầu về tinh thần của người lao động nhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến trong sản xuất, áp dụng những kiến thức kỹ năng đã được bồi dưỡng nâng cao vào thực tế, góp phần làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Ngoài các biện pháp mà công ty đang thực hiện như tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi, cán bộ quản lý giỏi và trao tặng các danh hiệu, bằng khen cho các đối tượng có thành tích suất sắc trong công việc, công ty nên có những biện pháp khen thưởng cho cá cá nhân có kết quả học tập suất sắc để khuyến khích, động viên họ tham gia các chương trình đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo. Bên cạnh đó, cần có một chế độ bố trí lao động sau đào tạo một cách hợp lý tạo đông lực làm việc cho người lao động do họ được công nhận trình độ, khả năng làm việc. Công ty nên có những quan tâm hơn nữa tới người lao động như tổ chức các buổi gặp mặt, trao đổi nhằm giúp họ hiểu rõ hơn vai trò tác dụng của việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn đối với bản thân họ và đối với công ty. Ngoài ra, Công ty vẫn phải thường xuyên tổ chức học tập trung những kiến thức về an toàn lao động nhằm giúp cho người lao động có những kiến thức cơ bản nhất về an toàn lao động để có thể yên tâm công tác. 3.2.5. Nâng cao nhận thức của người lao động về chính sách tiền lưong trong công ty Qua phân tích ở trên ta thấy rằng nhận thức của người lao động trong công ty về cách thức trả lương có ý nghĩa rất quan trọng khi người lao động đánh giá tiền lương của mình là công bằng hay không công bằng. Vì vậy công ty cần thương xuyên mở các buổi tập huấn cho người lao động về cách trả lương và tính lương để họ có thể hiểu rõ chính sách tiền lương trong công ty. Qua đây họ sẽ yên tâm khi cảm thấy cách tính lương của mình là công bằng, họ sẽ gắn bó và yêu công việc hơn. Ngoài ra công ty nên mở các lớp đào tạo cho người lao động về điều kiện làm việc ở từng bộ phận, từng khâu công việc và yêu cầu của những công việc đó, để họ cảm nhận được sự công bằng trong cách trả lương trong toàn công ty. 3.3. Một số kiến nghị Với Nhà nước * Kiến nghị: Về chính sách ưu đãi Sau khi Nhà nước điều chỉnh thang bảng lương và tăng lương tối thiểu, thuế sử dụng đất thì: Chi phí BHXH tăng thêm 6 tỷ đồng/năm, thuê đất tăng thêm gần 1 tỷ đồng/ năm, trong khi lao động của Công ty ngày càng tăng. Thành phố và Nhà nước cần xem xét: Ưu đãi khung áp giá tính thuế đất cho các DN sử dụng nhiều lao động và nhiều lao động nữ. Có chính sách ưu đãi đầu tư hấp dẫn như một số tỉnh thành đã làm để thu hút các DN không phải đầu tư xa và ổn định lao động việc làm góp phần xây dựng thủ đô giàu đẹp, văn minh, hiện đại. * Kiến nghị 2: Kịp thời điều chỉnh tiền lương tối thiểu cho phù hợp với mức tăng chỉ số giá cả. Trong những năm gần đây, giá cả không ngừng gia tăng đặc biệt là các mặt hàng cần thiết cho cuộc sống hàng ngày như: thực phẩm, xăng dầu,… Chỉ số giá cả không ngừng tăng lên mà tiền lương tối thiếu của Nhà nước vẫn không tăng hoặc điều chỉnh chậm sẽ làm cho tiền lương thực tế của NLĐ có xu hướng giảm. Tuy Công ty đã có biện pháp tăng các khoản thu nhập khác ngoài lương cho NLĐ nhưng cũng chỉ đủ đảm bảo cuộc sống cho họ chứ tiền lương thực tế của họ tăng lên không đáng kể. Chính vì vậy, Nhà nước cần phải điều chỉnh mức lương tối thiểu kịp thời khi chỉ số giá cả không ngừng tăng lên nhằm đảm bảo cuộc sống và tăng tiền lương thực tế cho NLĐ. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ nhiều hơn với lao động nữ để họ yên tâm làm việc và không bị mất việc sau khi sinh nở, thời gian nghỉ đẻ nên kéo dài hơn để họ có thời gian chăm sóc con caí và khi trở lại làm việc họ không bị phân tán tư tưởng, từ đố làm việc có hiệu quả hơn Với Tổng Công ty Dệt - May Việt Nam Cần tăng cường kiểm tra công tác tổ chức tiền lương ở các đơn vị trực thuộc, trong đó có Công ty Cổ phần May 10. Tuy là một đơn vị hạch toán độc lập nhưng Công ty Cổ phần May 10 vẫn thuộc quyền quản lý và kiểm soát của Tổng Công ty Dệt – May Việt Nam. Công tác tổ chức tiền lương cũng không nằm ngoài sự kiểm soát này, hơn nữa, tổ chức tiền lương tại Công ty Cổ phần May 10 vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại nên cần có sự can thiệp quản lý của Tổng Công ty để có thể tổ chức tiền lương hợp lý và hiệu quả hơn. KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động có vai trò quan trọng trong việc thu hút gìn giữ lực lượng lao động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nhân lực của mình. Ngày nay, cùng với sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật càng ngày cao con người đã tách ra khỏi lao động chân tay, công việc chủ yếu do máy móc thực hiện. Mặc dù vậy, ở trong bất kỳ thời điểm nào con người vẫn là nhân vật chính trong việc tạo ra các sản phẩm cho xã hội. Vì vậy, vấn đề làm thế nào để người lao động đạt kết quả cao nhất trong công việc và đem lại kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp là việc doanh nghiệp đó có tạo ra được động lực cho người lao động không, từ đó giữ chân được những người tài cho tổ chức. Để tạo động lực lao động thì tiền lương là một công cụ hiệu quả nhất, khi tiền lương được sử dụng như một công cụ đòn, kích thích người lao động thì ho sẽ đem hết khả năng của mình nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Do đó, việc không ngừng hoàn thiện công tác tổ chưc tiền lương là một đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh. Do những hạn chế trong kinh nghiệm thực tế nên chuyên đề chưa đi sâu phân tích được một cách đầy đủ, đồng thời cũng không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, em rất mong được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô nhằm giúp em hoàn thiện được bài chuyên đề tốt hơn. ._.