Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội

gành kinh tế mũi nhọn”. Ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mơ cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịch nĩi chung và các cơng ty lữ hành nĩi riêng một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các cơng ty lữ hành. Chính vì vậy, để cĩ thể tồn tại và phát triển được các cơng ty lữ hành luơn luơn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nhận thức được vấn đề này, sau khi thực tập tại Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội, thấy được áp lực cạnh tranh của các cơng ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội lên Chi nhánh là rất lớn. Đồng thời thấy được những lợi thế, điểm mạnh của Chi nhánh. Em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội” để gĩp phần giảm bớt áp lực cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường du lịch Hà Nội. 2. PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI. Phạm vi đề tài này chỉ giới hạn trong việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường du lịch Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu đề tài: Trong đề tài này em đã sử dụng những phương pháp sau để nghiên cứu: - Phương pháp phân tích - Phương pháp thu thập và nghiên cứu các tài liệu cĩ liên quan. 3. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: Trong đề tài này, ngồi phần lời nĩi đầu và phần kết luận ra, nội dung nghiên cứu gồm ba chương được kết cấu như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cơng ty lữ hành và năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Chương 3: Phương hướng, mục tiêu và các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội.CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠNG TY LỮ HÀNH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY LỮ HÀNH 1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CƠNG TY LỮ HÀNH. 1.1.1. Khách du lịch. Khách du lịch cĩ rất nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo Tổ chức Du Lịch Thế Giới(WTO) định nghĩa khách du lịch như sau: Khách du lịch là một người từ quốc gia này đi tới một quốc gia khác với một lý do nào đĩ cĩ thể là kinh doanh, thăm viếng hoặc làm việc gì khác ngoại trừ hành nghề hay lãnh lương. Định nghĩa này cĩ thể áp dụng cho cả khách trong nước. Theo cách tiếp cận này thì khách du lịch được chia làm 2 loại: du khách và khách thăm quan. - Du khách ( Tourist ) Du khách là khách du lịch, lưu trú tại một quốc gia trên 24 giờ và khơng ở lại qua đêm với lý do kinh doanh, thăm viếng hay làm việc gì khác. - Khách thăm quan ( Excursionst ) Khách thăm quan là khách du lịch đến viếng thăm ở một nơi nào đĩ dưới 24 giờ và khơng ở lại qua đêm với lý do kinh doanh, thăm viếng hay làm việc gì khác. Chúng ta cĩ thể đưa ra một định nghĩa về khách du lịch như sau: Khách du lịch là những người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đến một nơi nào đĩ, quay trở lại với mục đích khác nhau, loại trừ mục đích làm cơng và nhận thù lao nơi đến, cĩ thời gian lưu trú ở nơi đến từ 24 giờ trở lên(hoặc cĩ sử dụng dịch vụ lưu trú qua đêm) và khơng quá một khoảng thời gian quy định tuỳ từng quốc gia. Khách du lịch cĩ thể chia làm các loại sau: 1.1.1.1. Khách du lịch quốc tế ( Internation Tourist ) Khách du lịch quốc tế là khách du lịch mà cĩ điểm xuất phát và điểm đến thuộc phạm vi lãnh thổ của 2 quốc gia khác nhau. Khách du lịch quốc tế bao gồm 2 loại: - Khách du lịch quốc tế đi vào ( Inbound Tourist ) Khách du lịch quốc tế đi vào là khách du lịch là người nước ngồi và người của một quốc gia nào đĩ định cư ở nước ngồi vào quốc gia nào đĩ đi du lịch. - Khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound Tourist). Khách du lịch quốc tế đi ra bao gồm những khách du lịch là cơng dân của một quốc gia và những người nước ngồi đang cư trú tại quốc gia đĩ đi ra nước ngồi du lịch. 1.1.1.2. Khách du lịch trong nước (Domestic Tourist). Khách du lịch trong nước là tất cả những người đang đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ của một quốc gia. 1.1.1.3. Khách du lịch nội địa (Internal Tourist). Khách du lịch nội địa là những cơng dân của một quốc gia và những người nước ngồi đang định cư của quốc gia đĩ đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ quốc gia đĩ. 1.1.1.4. Khách du lịch quốc gia (National Tourist). Khách du lịch quốc gia là tất cả các cơng dân của một quốc gia nào đĩ đi du lịch(kể cả đi du lịch trong nước và nước ngồi) Ngồi ra người ta cịn phân khách du lịch ra thành các loại như khách du lịch cơng vụ, khách du lịch thương gia… 1.1.2. Kinh doanh lữ hành . Để hiểu được kinh doanh lữ hành là gì chúng ta cĩ thể tiếp cận theo hai cách sau đây dựa trên những nội dung của hoạt động kinh doanh du lịch. Thứ nhất: Hiểu theo nghĩa rộng thì lữ hành bao gồm tất cả những hoạt động di chuyển của con người cũng như tất cả các hoạt động liên quan đến hoạt động di chuyển đĩ. Theo cách tiếp cận này thì kinh doanh lữ hành là việc tổ chức các hoạt động nhằm cung cấp các dịch vụ được xắp đặt từ trước nhằm thoả mãn đúng các nhu cầu của con người trong sự di chuyển đĩ để thu lợi nhuận. Thứ hai: Đề cập phạm vi hẹp hơn nhiều. Để phân biệt hoạt động kinh doanh du lịch trọn gĩi với các hoạt động kinh doanh du lịch khác như khách sạn, vui chơi giải trí, người ta giới hạn hoạt động lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức các chương trình du lịch trọn gĩi. Theo cách tiế cận này thì cĩ hai định nghĩa sau đây của Tổng cục Du Lịch Việt Nam (TCDL- quy chế quản lý lữ hành ngày 29/4/1995). - Định nghĩa về kinh doanh lữ hành. Kinh doanh lữ hành (Tour Operators Business) là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch chọn gĩi hay từng phần, quảng cáo và bán chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phịng đại diện, tổ chức thực hiện các chương trình và hướng dẫn du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận. - Định nghĩa về kinh doanh đại lý lữ hành Kinh doanh đại lý lữ hành(Travel-Agency-Business) là việc thực hiện các dịch vụ đưa đĩn, đăng ký nơi lưu chú, vận chuyển, hướng dẫn tham quan, bán các chương trình du lịch của các doanh nghiệp lữ hành, cung cấp các thơng tin du lịch và tư vấn du lịch nhằm hưởng hoa hồng. 1.1.3. Cơng ty lữ hành. Đã tồn tại rất nhiều khái niệm về cơng ty lữ hành xuất phát từ nhiều gĩc độ nghiên cứu khác nhau về cơng ty lữ hành. Mặt khác bản thân hoạt du lịch nĩi chung và hoạt động lữ hành nĩi riêng cĩ nhiều biến đổi theo thời gian. Ở mỗi một giai đoạn phát triển của hoạt động này luơn cĩ những nội dung và hình thức mới. Trong thời kỳ đầu tiên, các cơng ty lữ hành tập chung vào các hoạt động trung gian, làm đại lý bán cho các nhà cung cấp như khách sạn, hãng hàng khơng …khi đĩ các cơng ty lữ hành được định nghĩa như một pháp nhân kinh doanh chủ yếu dưới hình thức là người đại diện, đại lý cho các nhà sản xuất( khách sạn, nhà hàng, hãng ơtơ tầu biển…) bán các sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mục đích thu tiền hoa hồng. Khi đã phát triển ở mức độ cao hơn so với việc làm trung gian thuần thuý, các cơng ty lữ hành đã tạo ra các sản phẩm bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng lẻ như dịch vụ khách sạn, vé máy bay, ơtơ, tầu thuỷ, các phương tiện khác và các chuyến tham quan thành một chương trình du lịch hồn chỉnh và bán cho khách với mức giá gộp. Ở đây, cơng ty lữ hành khơng chỉ dừng lại ở người bán mà cịn trở thành người mua sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Ở Việt Nam theo Thơng tư hướng dẫn thực hiện Nghị Định 09/CP của chính phủ về tổ chức và quản lý Doanh nghiệp du lịch TCDL-số715/TCDL ngày 9/7/1994 đã định nghĩa cơng ty lữ hành như sau: “Doanh nghiệp lữ hành là một đơn vị cĩ tư cách pháp nhân, hạch tốn độc lập, được thành lập với mục đích sinh lời bằng việc giao dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch” Theo cách phân loại của Tổng Cục du lịch Việt Nam thì các cơng ty lữ hành được phân ra thành hai loại: Cơng ty lữ hành quốc tế và cơng ty lữ hành nội địa (Theo quy chế quản lý lữ hành TCDL ngày 29/4/1995). ¨ Cơng ty lữ hành quốc tế: Cĩ trách nhiệm xây dựng và bán các chương trình du lịch chọn gĩi hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa cơng dân là người Việt Nam đi du lịch nước ngồi, thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng uỷ thác từng phần, trọn gĩi cho các cơng ty lữ hành nội địa. ¨ Cơng ty lữ hành nội địa. Là một doanh nghiệp cĩ trách nhiệm xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận uỷ thác để thực hiện dịch vụ chương trình du lịch cho khách nước ngồi đã được các doanh nghiệp quốc tế đưa vào Việt Nam. Trong giai đoạn hiện nay nhiều cơng ty lữ hành cĩ phạm vi hoạt động rộng lớn mang tính tồn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch. Các cơng ty lữ hành đồng thời sở hữu các tập đồn khách sạn, các hãng hàng khơng, tầu biển, ngân hàng phục vụ chủ yếu cho khách du lịch của cơng ty lữ hành. Kiểu tổ chức nĩi trên rất phổ biến ở các nước Châu Âu, Châu á và trở thành những tập đồn du lịch cĩ khả năng chi phối mạnh mẽ thị trường du lịch quốc tế.Trong giai đoạn này, cơng ty lữ hành khơng chỉ là người bán, người mua mà cịn trở thành người sản xuất trực tiếp ra các sản phẩm dịch vụ du lịch. Từ đĩ cĩ thể định nghĩa về cơng ty lữ hành như sau: Cơng ty lữ hành là một loại doanh nghiệp du lịch đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gĩi cho khách du lịch. Ngồi ra cơng ty lữ hành cịn cĩ thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm dịch vụ của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo thực hiện phục vụ các nhu cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng. 1.1.4. Hệ thống sản phẩm của cơng ty lữ hành. Sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh du lịch là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sự phong phú và đa dạng của các sản phẩm mà cơng ty lữ hành tiến hành cung ứng cho khách du lịch. Ngồi ra nhu cầu của con người khi đi du lịch là một nhu cầu mang tính tổng hợp, ngày càng cao cấp hơn cũng làm cho sản phẩm của cơng ty lữ hành ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Căn cứ vào tính chất và nội dung cĩ thể chia các sản phẩm của cơng ty lữ hành ra thành ba nhĩm cơ bản sau: 1.1.4.1. Các dịch vụ trung gian. Sản phẩm dịch vụ trung gian chủ yếu do các đại lý du lịch cung ứng. Các đại lý lữ hành khơng trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ trung gian mà các đại lý lữ hành chỉ hoạt động như là một đại lý bán hoặc một điểm bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch. Các dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm: - Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay. - Đăng ký đặt chỗ và bán vé trên các phương tiện giao thơng khác như: tầu thuỷ, ơtơ… - Mối giới cho thuê xe ơtơ. - Mơi giới và bán bảo hiểm. - Đăng ký đặt chỗ và bán các chương trình du lịch. - Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn. - Các dịch vụ mơi giới,8 dịch vụ trung gian khác. 1.1.4.2. Các chương trình du lịch trọn gĩi. Kinh doanh các chương trình du lịch trọn gĩi là hoạt động cơ bản của cơng ty lữ hành. Các Cơng ty lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hồn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp. Khi tổ chức các chương trình du lịch trọn gĩi các cơng ty lữ hành cĩ trách nhiệm đối với khách du lịch và với nhà cung cấp sản phẩm ở mức độ cao hơn nhiều so với các dịch vụ trung gian. 1.1.4.3. Các hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành tổng hợp. Ngày nay các cơng ty lữ hành hoặc tập đồn lớn thường hoạt động rất nhiều lĩnh vực cĩ liên quan đến du lịch. Họ khơng những là người bán, người mua các sản phẩm dịch vụ của nhà cung cấp du lịch mà họ cịn là người trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm du lịch. Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp trong du lịch bao gồm: - Kinh doanh khách sạn nhà hàng. - Kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí. - Kinh doanh vận chuyển du lịch. - Các dịch vụ ngân hàng phục vụ khách du lịch. Như vậy, hệ thống sản phẩm của cơng ty lữ hành rất phong phú và đa dạng. Trong tương lai nĩ cịn phong phú và đa dạng hơn do sự phát triển mạnh mẽ của nhu cầu du lịch khi đời sống kinh tế xã hội ngày càng cao hơn. 1.2. CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY LỮ HÀNH. 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh. Tại sao một số nước lại cĩ sức cạnh tranh cao, cịn số khác lại thất bại trong cạnh tranh và tại sao một số doanh nghiệp thành cơng cịn một số doanh nghiệp khác lại khơng? Đây là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo đất nước và doanh nghiệp thườnh đặt ra trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Cạnh tranh đã và đang trở thành vấn đề được quan tâm nhiều nhất của các cấp lãnh đạo quốc gia và doanh nghiệp. Khái niệm về cạnh tranh được định nghĩa như thế nào cho phù hợp và chính xác nhất trong nền kinh tế hiện nay? Cho đến nay chưa cĩ một khái niệm về cạnh tranh của tổ chức hay cá nhân nào đưa ra mà được nhiều người chấp nhận rộng rãi. Nguyên nhân chủ yếu là do thuật ngữ này được dùng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp hay quốc gia. Nhưng mục tiêu cơ bản lại đặt ra khác nhau phụ thuộc vào sự xem xét trên gĩc độ của từng doanh nghiệp hay từng quốc gia. Trong khi đối với doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trên quốc gia hay quốc tế, thì đối với quốc gia mục tiêu này là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân. Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà Nội năm 1979 trang 48 thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hố tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ cĩ lợi hơn.” Hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư cĩ lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đĩ, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới.” Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh cơng nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì định nghĩa về cạnh tranh như sau “Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.” Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta cĩ thể đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của các cơng ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các cơng ty lữ hành là cuộc đấu tranh giữa các cơng ty lữ hành nhằm mục đích tranh dành thị trường mục tiêu, khách hàng, để tăng doanh thu, lợi nhuận cao hơn. 1.2.2. Phân loại cạnh tranh. Như trên đã nĩi việc phân loại cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh doanh nghiệp là rất khĩ. Việc phân loại chỉ mang tính chất tương đối, nhiều khi cạnh tranh doanh nghiệp lại đồng nghĩa với cạnh tranh quốc gia. 1.2.2.1. Cạnh tranh quốc gia. Theo Uỷ Ban canh tranh cơng nghiệp của Tổng Thống Mỹ sử dụng định nghĩa cạnh tranh cho một quốc gia như sau: “Cạnh tranh của một quốc gia là mức độ mà ở đĩ dưới những điều kiện thị trường tự do và cơng bằng, cĩ thể sản xuất các hàng hố dịch vụ đáp ứng được địi hỏi của thị trường quốc tế đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế nước đĩ” Theo báo cáo về cạnh tranh tồn cầu định nghĩa về cạnh tranh của một quốc gia như sau :” Cạnh tranh của một quốc gia là khả năng của nước đĩ đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống. Nghĩa là đạt được tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng cách thay đổi tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người theo thời gian. 1.2.2.2. Cạnh tranh doanh nghiệp. Cũng giống như quốc gia các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau. Cạnh tranh của một doanh nghiệp cĩ thể được định nghĩa như sau: Cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp đĩ trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn trong điều kiên cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh quốc tế. 1.2.2.3. Cạnh tranh sản phẩm. Hiện nay, do nền kinh tế phát triển ngày càng nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường và rất nhiều sản phẩm cĩ thể thay thế nhau. Chính vì vậy, trên thị trường cịn xuất hiện sự cạnh tranh giữa các sản phẩm. Ta cĩ thể định nghĩa cạnh tranh sản phẩm như sau: Cạnh tranh sản phẩm là việc các doanh nghiệp đưa ra thị trường các sản phẩm cùng loại, cĩ khả năng thay thế nhau. Ở Việt Nam hiện nay, do điều kiện kinh tế chưa phát triển, các doanh nghiệp chủ yếu cĩ quy mơ vừa và nhỏ chưa cĩ nhiều tập đồn xuyên quốc gia. Chính vì vậy, ở nước ta cạnh tranh doanh nghiệp đồng nghĩa với cạnh tranh quốc gia. Nghĩa là khi quốc gia nâng cao được sức cạnh tranh của mình so với các quốc gia khác thì doanh nghiệp mới cĩ thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh của mình. 1.2.3. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Bất kỳ một cơng ty lữ hành nào khi tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình đều muốn tìm mọi phương pháp để tăng cường năng lực cạnh tranh của cơng ty mình so với các cơng ty khác. Một cơng ty lữ hành được coi là cĩ năng lực cạnh tranh nếu nĩ được đánh giá là đứng vững với các doanh nghiệp khác bằng cách đưa ra các sản phẩm du lịch thay thế hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm du lịch tương tự với mức giá thấp hơn cho các sản phẩm du lịch cùng loại hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm du lịch tương tự với các đặc tính và chất lượng ngang bằng hay cao hơn. Ta cĩ thể đưa ra một khái niệm về năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành như sau: Năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành là sức mạnh bên trong của cơng ty, khả năng tận dụng những thuận lợi, hạn chế những khĩ khăn mà mơi trường bên ngồi đưa đến cho cơng ty so với đối thủ cạnh tranh của mình. 1.2.4. Đối thủ cạnh tranh của cơng ty lữ hành Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của cơng ty lữ hành cĩ ý nghĩa vơ cùng quan trọng. Nĩ xác định cho các cơng ty lữ hành đâu là các cơng ty cĩ khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh của cơng ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại cĩ những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính. Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của cơng ty lữ hành cĩ thể phân loại đối thủ cạnh tranh của cơng ty lữ hành ra thành 2 loại: ¨ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Là tất cả các doanh nghiệp lữ hành cĩ cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, cĩ quy mơ nguồn lực tương tự nhau, cĩ cùng hình thức sở hữu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ là các chương trình du lịch trọn gĩi hoặc khơng trọn gĩi với các điểm du lịch trong chương trình giống nhau. ¨ Đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Là tất cả các doanh nghiệp lữ hành khơng cĩ những đặc điểm giống như đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhưng lại gĩp phần làm giảm thị phần, doanh thu và lợi nhuận của cơng ty lữ hành. 1.2.5. Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng cơng ty lữ hành. Sự tác động này cĩ thể thuận lợi hay gây khĩ khăn hoặc trở ngại cho kinh doanh. Những nhân tố này người ta gọi chung là mơi trường kinh doanh. Như vậy, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành bao gồm các yếu tố vừa cụ thể vừa trừu tượng. Chúng cĩ mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nĩi chung và cơng ty lữ hành nĩi riêng. Cơng ty lữ hành chịu tác động của mơi trường kinh doanh do vậy cơng ty lữ hành phải hiểu tác động này xem xem trong những tác động đĩ cái nào là tích cực cái nào là tiêu cực, mạnh, yếu và thời gian tác động cũng như tính quy luật của tác động đĩ đến cơng ty lữ hành như thế nào? Khi chưa hiểu hết, hiểu sâu những tác động đĩ thì cơng ty lữ hành khĩ cĩ thể hình dung chính xác con đường mà mình sẽ đi để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Ở nước ta hiện nay các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường cĩ sự quản lý vĩ mơ của nhà nước. Do vậy, đối với cơng ty lữ hành phải tuân thủ các quy luật khách quan và điều chỉnh các hoạt động chủ quan của mình sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Một mặt cơng ty lữ hành phải thơng qua quan hệ cung cầu, sức cạnh tranh và mức giá của thị trường. Mặt khác, cơng ty lữ hành phải căn cứ vào giới hạn cho phép của mơi trường vĩ mơ như mơi trường kinh tế, chính trị, xã hội-văn hố, pháp luật, cơng nghệ….Cũng như mơi trường nội bộ của bản thân cơng ty lữ hành để tồn tại và phát triển lâu dài. Hay nĩi các khác khơng một cơng ty lữ hành nào trong quá trình kinh doanh lại cĩ thể tồn tại một cách biệt lập mà chúng luơn luơn chịu tác động của mơi trường kinh doanh. Mơi trường kinh doanh sẽ tạo thuận lợi nếu cơng ty lữ hành cĩ cách nhìn nhận đánh giá, nghiên cứu một cách tỷ mỉ để nắm bắt thời cơ. Ngược lại nếu khơng quan tâm đầu tư thích đáng cơng ty lữ hành sẽ khơng tận dụng được những yếu tố tích cực của mơi trường và khơng hạn chế được những yếu tố tiêu cực của mơi trường. Chính vì vậy, nghiên cứu mơi trường kinh doanh là hoạt động tất yếu và khơng thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của cơng ty lữ hành . Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành bao gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngồi: 1.2.5.1. Nhân tố bên trong. Nhân tố bên trong của cơng ty lữ hành được hiểu là các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh trong phạm vi của cơng ty. Các yếu tố này bao gồm uy tín của cơng ty, vị thế của cơng ty, thực trạng tài chính của cơng ty, thực trạng nguồn nhân lực của cơng ty, thực trạng cơ cấu tổ chức của cơng ty. Nhân tố bên trong cơng ty lữ hành cĩ mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát triển và đồng thời phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại của cơng ty. Tất cả những khía cạnh đĩ tạo nên một sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng thành viên và tập thể của cơng ty. Nếu mơi trường bên trong mà thuận lợi thì cơng việc kinh doanh sẽ thuận buồm xuơi giĩ và ngược lại nĩ sẽ là yêú tố cản trở đến sự nghiệp kinh doanh. Giữa nhân tố bên trong và bên ngồi cĩ mối quan hệ gắn bĩ chặt chẽ và ràng buộc với nhau trong một thể thống nhất. Các cơng ty lữ hành muốn hoạt động cĩ hiệu quả phải tổ chức tốt các mối quan hệ bên trong, tranh thủ tận dụng các mối quan hệ bên ngồi và làm cho điều kiện bên trong thích ứng với mơi trường bên ngồi để tạo cơ sở thuận lợi cho cơng ty. Nhân tố bên trong khơng thể tồn tại tách rời độc lập với các nhân tố bên ngồi. Các nhân tố bên ngồi là cơ sở cho sự tạo lập và biến đổi cho các nhân tố bên trong bởi lẽ: Thứ nhất việc tổ chức xây dựng và phát triển mơi trường bên trong trước hết nhằm mục đích kinh doanh thích ứng với những địi hỏi của mơi trường bên ngồi và thoả mãn nhu cầu của xã hội. Thứ hai bản thân các yếu tố đầu vào mà cơng ty sử dụng để tạo thành mơi trường bên trong cũng phụ thuộc vào mơi trường bên ngồi. 1.2.5.2. Các nhân tố bên ngồi. Các nhân tố bên ngồi bao gồm tất cả những yếu tố bên ngồi cơng ty lữ hành mà cơng ty khơng thể kiểm sốt được nĩ. Cơng ty lữ hành chỉ cĩ thể điều chỉnh những hoạt động kinh doanh của mình để lợi dụng những thời cơ, thuận lợi mà các yếu tố này mang lại và hạn chế bớt những rủi ro mà cơng ty sẽ phải gánh chịu do tác động của những yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh bên ngồi. Các nhân tố bên ngồi của cơng ty lữ hành được chia ra làm 2 loại: ¨ Các nhân tố cạnh tranh trực tiếp Đây là nhân tố thường xuyên cọ sát đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Cĩ năm sức ép cơ bản đối với các cơng ty lữ hành sau: · Thế lực của người mua ( Khách du lịch, hệ thống phân phối, bán sản phẩm). Khách hàng là những mua hàng hố hay dịch vụ của cơng ty lữ hành, khách hàng thực hiện việc trao đổi, họ trả tiền cho cơng ty lữ hành để lấy hàng hố hay dịch vụ. Do vậy, khách hàng chính là thị trường tiêu thụ của cơng ty lữ hành . Qua thị trường khách hàng mà cơng ty lữ hành cĩ thể đạt được những mục tiêu của mình là doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên mối quan hệ tốt đẹp này chỉ cĩ thể tồn tại và phát triển khi và chỉ khi đảm bảo lợi ích kinh tế và sự thoả mãn cho cả hai bên cơng ty lữ hành và khách hàng. Khách hàng cĩ thể cĩ nhiều loại một cá nhân hay tổ chức, khách hàng tiềm năng hiện thực hay truyền thống. Tuỳ thuộc vào khách hàng khác nhau mà cơng ty lữ hành cĩ các hành vi ứng xử cũng như cĩ các phương thức mua bán thích hợp. Phân tích một cách tổng quát ta thấy trên thị trường cĩ “ hai dịng” khách hàng và doanh nghiệp tìm nhau. Đối với cơng ty lữ hành thì phải tìm và xác định khách hàng cho mình một cách đầy đủ và tồn diện từ yêu cầu địi hỏi về quy mơ, cơ cấu, nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự thay đổi cầu du lịch đặc biệt là thĩi quen, sở thích của đối tượng khách. Đối với khách hàng họ cũng cĩ những ưu thế, chế ước nhất định đối với cơng ty lữ hành nhất là trong xu hướng tồn cầu hiện nay thì người mua sẽ cĩ ưu thế mạnh hơn rất nhiều . Họ cĩ thể dựa vào một số lý do sau để ép giá, giảm khối lượng mua, hoặc địi hỏi chất lượng cao hơn: - Mức độ tập trung hố cao hơn mức độ tập trung hố của các cơng ty lữ hành. - Mua với khối lượng lớn. - Sản phẩm của cơng ty lữ hành khơng cĩ sự phân biệt hố. - Người mua cĩ khả năng liên kết với nhà cung cấp ở giai đoạn tiền sản xuất của cơng ty lữ hành. - Khách hàng cĩ đủ thơng tin về cơ cấu giá thành của các nhà sản xuất . - Mức độ đàn hồi về nhu cầu của hàng hố hoặc dịch vụ so với mức giá là khá cao. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quý giá của cơng ty lữ hành. Cơng ty lữ hành phải biết tạo dựng duy trì và phát triển nĩ bằng cách thoả mãn tối đa nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng so với các đối thủ cạnh tranh của mình. · Thế lực của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp cĩ thể là các tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp du lịch. Các nhà cung cấp cĩ thể tác động đến tương lai, lợi nhuận của doanh nghiệp vì họ liên quan đến chi phí đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhà cung cấp cĩ thể ép các cơng ty lữ hành bằng cách tăng giá bán, hạ thấp chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp và họ khơng cung cấp thường xuyên. Những điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp tăng cường sức ép của họ là: - Chỉ cĩ một số lượng rất hạn chế các nhà cung cấp. - Mức độ tập trung hàng hố cao hơn mức độ tập trung hàng hố của các cơng ty lữ hành. - Khơng cĩ các sản phẩm thay thế. - Các cơng ty lữ hành cĩ vai trị rất yếu đối với các nhà cung cấp. - Mức độ quan trọng của sản phẩm dịch vụ đối với cơng ty lữ hành. - Các nhà cung cấp cĩ khả năng đa dạng hố sản phẩm. -Trong tương lai các nhà cung cấp cĩ khả năng liên kết mạnh hơn. - Cơng ty lữ hành phải chịu tổn thất lớn khi phải chuyển đổi các nhà cung cấp. Như vậy, cơng việc của các cơng ty lữ hành là làm sao phải hạn chế bớt sức ép của nhà cung cấp đối với mình. Muốn vậy mỗi cơng ty lữ hành khơng nên chỉ cĩ một nhà cung cấp mà cần cĩ nhiều cung cấp khác nhau. Tuy nhiên, nhà cung cấp trong du lịch bao gồm rất nhiều bộ phận hữu quan như: Các cơng ty vận tải đường khơng, đường bộ, các cơng ty gửi khách, các đầu mối cung ứng sản phẩm như: Khách sạn, nhà hàng … mà mỗi nhà cung cấp lại cĩ ảnh hưởng khác nhau đến cơng ty lữ hành.Tuỳ thuộc vào hồn cảnh và điều kiện cụ thể của mình mà các cơng ty lữ hành cĩ thể lựa chọn các đơn vị phù hợp với điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của mình cũng như đưa ra các tác động ép buộc hoặc khuyến khích nhằm hạn chế sức ép của các nhà cung cấp đối với các cơng ty lữ hành. · Thế lực từ sự sâm nhập của các doanh nghiệp mới. Các doanh nghiệp du lịch mới sâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường. Sự cạnh tranh diễn ra hầu hết trên các lĩnh vực từ phân chia thị trường đến các nguồn cung cấp và các hoạt động khuyến mại. Các doanh nghiệp mới thành lập sau nên họ đĩn nhận những thành tựu của khoa học cơng nghệ hiện đại. Để hạn chế bớt sức ép này các cơng ty lữ hành phải tạo ra những ngăn cản đối với sự sâm nhập mới, những cản trở này cĩ thể là: - Tạo ra quy mơ tối ưu: Để đạt được chi phí tối thiểu cần bán một khối lượng sản phẩm lớn. - Phân biệt sản phẩm: tạo ra những đặc trưng của sản phẩm khiến nĩ trở thành duy nhất trong con mắt người tiêu dùng. - Vốn đầu tư: Để tham gia vào thị trường cần phải cĩ một lượng vốn đầu tư lớn. - Chi phí thay đổi : Những chi phí cần thiết để thay đổi một doanh nghiệp từ những nhà cung cấp hiện tại tới các nhà cung cấp mới…khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh. - Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối: Tạo ra cho doanh nghiệp mới khi thâm nhập vào thị trường phải cĩ chi phí xây dựng hệ thống bán sản phẩm và dịch vụ tốn kém. - Những lợi ích hỗ trợ độc lập với quy mơ bao gồm những ưu thế của một doanh nghiệp cĩ được ngay cả khi doanh nghiệp mới cĩ quy mơ tối ưu như uy tín, sự nhận biết về sản phẩm, vị trí địa lý, hỗ trợ của chính phủ… · Thế lực từ sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là các sẩn phẩm cĩ cùng cơng dụng, cĩ thể thay thế cho sản phẩm đang tồn tại trên thị trường. Sức ép từ các sản phẩm thay thế làm hạn chế bớt tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế. Nếu khơng chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các doanh nghiệp cĩ thể bị tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Phần lớn các sản phẩm thay thế xuất hiện do kết quả của sự bùng nổ nhờ cơng nghệ kinh doanh tốt hơn. Khách hàng cĩ thể chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế nếu như giá cả và chất lượng tốt hơn so với sản phẩm hiện tại trên thị trường. Để chống trọi với các sản phẩm thay thế các doanh nghiệp thường chọn các phương án như: Đa dạng hố sản phẩm hay tạo ra những cản trở đối với khách hàng khi thay đổi các nhà cung cấp… Nhìn chung trong kinh doanh du lịch thì sự đe doạ của các sản phẩm thay thế sẩy ra trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành quốc tế là chính vì giữa các quốc gia khác nhau thì mới cĩ sự phân biệt giữa các sản phẩm du lịch, cịn trong lữ hành quốc tế nội địa thì cĩ hạn chế hơn. · Thế lực từ cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng lên nĩ biểu hiện ở những cuộc chiến về giá, các chiến dịch khuyến mại, các sản phẩm mới liên tục được tung ra… Mức độ cạnh tranh th._.ường bắt nguồn từ các yếu tố sau: - Cĩ nhiều doanh nghiệp, đối thủ ngang sức ngang tài. - Tốc độ phát triển của các ngành thấp. - Chi phí cố định cao. - Khả năng đa dạng hố, phân biệt sản phẩm thấp. - Chỉ cĩ thể tăng khối lượng sản xuất ở mức độ lớn. - Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, điểm xuất phát, truyền thống… - Rời bỏ thị trường là một điều khĩ khăn. Biểu hiện của cường độ cạnh tranh: - Các cuộc chiến tranh về giá cả: Giá cả sản phẩm là nhân tố rất quan trọng trong việc định hướng chiến lược phát triển của cơng ty lữ hành. Giá cả phải chăng phù hợp với chất lượng sản phẩm sẽ dễ dàng được người mua chấp nhận. Giá cả sản phẩm du lịch nhiều khi khơng tương sứng với chất lượng của nĩ. Thực ra việc xác định chất lượng sản phẩm du lịch là rất khĩ khăn vì nĩ phụ thuộc vào tâm lý và đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch. Chẳng hạn như cùng một chương trình du lịch được thực hiện cho nhiều khách thì cĩ người cho là hay cĩ người lại cho là dở. Mục tiêu của các cơng ty lữ hành là thoả mãn đa số người tiêu dùng. Cạnh tranh về giá trong kinh doanh du lịch vừa gay gắt vừa tồn tại hai mặt trái ngược nhau: Nếu cơng ty lữ hành hạ giá thấp cĩ nghĩa là cơng ty lữ hành cĩ thể thu hút khách bởi giá dẻ, vừa cĩ thể đẩy khách vì chất lượng dịch vụ đã bị giảm tương ứng và khi các cơng ty lữ hành thi nhau giảm giá thì lợi nhuận họ bị giảm rất nhiều và nhiều doanh nghiệp khĩ cĩ thể đứng vững trước nguy cơ phá sản nếu khơng cĩ những biện pháp kinh doanh phù hợp. Vì vậy, cạnh tranh về giá phải đồng nghĩa với cạnh tranh về chất lượng du lịch. - Các cuộc cạnh tranh về quảng cáo. Quảng cáo cĩ tác dụng chính là định vị được sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, khơi dậy trong người tiêu dùng một “rãnh thĩi quen” và ấn tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thường đầu tư một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cáo sản phẩm. Quảng cáo giúp cho gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yếu là sử dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panơ trên đường phố…giới thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp. Chiến trường quảng cáo ngày càng đa dạng về hình thức hoạt động. - Các cuộc cạnh tranh về khuyến mại. Từ khi suất hiện mầm mống của nền sản xuất hàng hố đến nay khuyến mại trở thành một thứ vũ khí quan trọng và sắc bén để “mĩc túi “ người tiêu dùng, tạo lịng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của họ, khuyến khích họ mua hàng nhiều lần với khối lượng lớn hoặc cả hai. Các doanh nghiệp du lịch lớn thường cĩ nhiều đại lý phân bố tại nhiều vùng khác nhau. Cơ sở của mối quan hệ này là một khoản tiền hoa hồng nhất định và khi các đại lý bán được nhiều chương trình du lịch hơn so với kế hoạch thì họ được hưởng một khoản tiền hoa hồng khuyến khích. Đây cĩ thể coi là một khoản hoa hồng khuyến mại của các cơng ty lữ hành dành cho hệ thống phân phối của mình. Mức khuyến khích cao thì càng cĩ tác dụng thúc đẩy hệ thống phân phối hoạt động cĩ hiệu quả hơn. Cịn đối với khách du lịch thì các cơng ty lữ hành thường áp dụng các hình thức khuyến khích chính như giảm giá cho đồn khách cĩ số lượng lớn, tặng các vật lưu niệm nhỏ, tặng hoa và tổ chức sinh nhật cho khách hoặc ngày lễ tết của đất nước họ.Tất cả đều tăng hiệu quả kinh doanh của cơng ty so với đối thủ cạnh tranh nếu biết cách vận dụng tốt các chính về khuyến mại. - Các cuộc cạnh tranh về việc tạo ra các sản phẩm mới Chính sách sản phẩm luơn là xương sống của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khơng cĩ sản phẩm thì khơng cĩ khách hàng và khơng cĩ những sản phẩm mới thì khơng thể giữ được khách hàng tại thị trường mục tiêu của doanh nghiệp vì nhu cầu của con người cĩ xu hướng ngày càng đa dạng và phong phú đặc biệt là nhu cầu về du lịch. Người ta luơn địi hỏi phải cĩ những sản phẩm mới cĩ tính năng và cơng dụng ngày càng cao. Cơng ty lữ hành càng phân biệt hố sản phẩm của mình bao nhiêu thì càng cĩ cơ hội cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu. Trong du lịch việc thiết kế sản phẩm mới là việc làm rất khĩ khăn bởi vì bên cạnh chi phí bỏ ra rất tốn kém, cơng ty lữ hành cịn phải lường trước những vấn đề xảy ra như an ninh, mơi trường, luật lệ, phong phục tập quán…của dân sở tại và điểm đến du lịch mà việc này thì rất khĩ khăn. ¨ Mơi trường vĩ mơ Mơi trường vĩ mơ của cơng ty lữ hành bao gồm các yếu tố sau: - Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế cĩ tác động rất lớn đối với hoạt động kinh doanh du lịch, các yếu tố này bao gồm cả bên trong và bên ngồi. Trong nhĩm các yếu tố kinh tế thì trực tiếp ảnh hưởng đến du lịch đĩ là: + Yếu tố tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân: Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao, ổn định sẽ làm cho thu nhập bình quân của dân cư tăng lên dẫn đến nhu cầu mua của tồn xã hội sẽ tăng lên tạo ra tính hấp dẫn của mơi trường kinh doanh. Ngồi ra khi tốc độ tăng trưởng kinh tế cao thì hiệu quả hoạt động kinh doanh của các cơng ty lữ hành cao, các cơng ty lữ hành vừa giải quyết được đời sống cho người lao động, vừa tái đầu tư phát triển làm cho khả năng tích tụ tập trung vốn cao dẫn đến nhu cầu đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh tăng lên. + Yếu tố về tỷ giá hối đối giữa đồng nội tệ và đồng ngoại tệ: Trong nền kinh tế mở thì yếu tố này đặc biệt quan trọng. Đặc biệt trong ngành du lịch thì càng phải quan tâm hơn tới yếu tố tỷ giá hối đối. Đối tượng chính của cơng ty lữ hành là khách du lịch, các cơng ty lữ hành phải tiến hành thu hút thật nhiều khách để tăng doanh thu và lợi nhuận. Khi tỷ giá hối đối thay đổi nĩ ảnh hưởng đến quyết định đi du lịch của du khách. Chẳng hạn như tỷ giá trao đổi giữa USD của Mỹ và VND của Việt Nam tăng, tức là giá trị của đồng VND bị giảm khi đĩ khách du lịch là người nước ngồi sẽ đi du lịch vào Việt Nam với số lượng tăng lên. Nguyên nhân là do tỷ giá trao đổi như vậy sẽ làm cho một đồng USD của khách du lịch khi đến Việt Nam sẽ đổi được nhiều VND hơn và do đĩ sẽ làm tăng khả năng chi tiêu của khách khi đi du lịch ở Việt Nam. Ngược lại khi tỷ giá trao đổi giữa USD và VND giảm sẽ làm lượng khách nước ngồi đi vào Việt Nam giảm đi. + Ngồi ra trong nhĩm các yếu tố kinh tế cịn cĩ các yếu tố khác như: Tỷ lệ lạm phát thất nghiệp của tầng lớp dân cư, tỷ lệ lãi suất ngân hàng, chính sách thu hút đầu tư bên ngồi của Nhà nước, chính sách phát triển du lịch quốc gia, khu vực qua các thời kỳ. - Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên cĩ thể tạo ra những thuận lợi hay khĩ khăn ban đầu trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của các cơng ty lữ hành. Trong du lịch các yếu tố tự nhiên là tài sản vơ giá đối với sự phát triển của ngành. Trước hết phải kể đến các danh lam thắng cảnh, cảnh quan mơi trường, điều kiện địa lý…Đây là cốt lõi của các điểm du lịch, là sức thu hút mạnh mẽ khách du lịch đến thăm quan. Với Việt Nam thì yếu tố này cĩ một tiềm năng đáng kể so với khu vực và thế giới với nhiều danh lam thắng cảnh, cảnh quan nổi tiếng đã được xếp hạng trải dài khắp đất nước như Vịnh Hạ Long, Tam Cốc Bích Động, nhiều bãi biển đẹp… - Yếu tố về văn hố. Nhĩm yếu tố này cĩ tác động chậm chạp vào mơi trường kinh doanh. Nhưng một khi nĩ đã tác động thì nĩ lại ảnh hưởng đối với mơi trường kinh doanh một cách sâu sắc. Trong du lịch nền văn hố của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với người nước ngồi. Nhĩm các yếu tố văn hố cĩ thể chia ra làm 2 nhĩm nhỏ sau: + Nhĩm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thĩi quen tiêu dùng, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tơn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này cĩ ảnh hưởng sâu sắc đến mơi trường kinh doanh. + Nhĩm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hĩa như những làng nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trị ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch. Việt Nam cĩ một nền văn hố phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc với nhiều di tích văn hố lịch sử như cố đơ Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hố cồng chiêng Hồ Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. - Yếu tố về chính trị Tuy là gián tiếp nhưng nĩ chi phối tổng thể và tồn diện đến kinh doanh du lịch. Chẳng hạn như sự ổn định chính trị của một quốc gia là cơ hội thuận lợi để đảm bảo an tồn cho du khách đặc biệt là khách nước ngồi. Yếu tố chính trị thơng thường ảnh hưởng qua các đường lối chính sách phát triển kinh tế chung trong đĩ cĩ du lịch - Yếu tố về luật pháp Nếu như hệ thống luật pháp là đồng bộ và ổn định cộng với việc thực hiện nghiêm chỉnh luật pháp thì nĩ sẽ tạo ra một khuơn khổ pháp lý để đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống luật pháp cĩ liên quan trực tiếp đến quyền và nghĩa vụ cũng như lợi ích của khách du lịch và cơng ty lữ hành. Vì vậy, yếu tố luật pháp chi phối lớn đến việc phát triển du lịch. Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch ở Việt Nam đến nay đã cĩ nhiều đạo luật chi phối đĩ là luật doanh nghiệp, pháp lệnh du lịch và các đạo luật khác cĩ liên quan đến vấn đề đầu tư trong du lịch, vấn đề vốn, thuế… - Các yếu tố khác Chúng bao gồm sự phát triển của khoa học cơng nghệ, về vấn đề dân số, tài nguyên, mơi trường nĩi chung, sự hội nhập của các quốc gia đối với khu vực và thế giới…Sự ảnh hưởng của các yếu tố này cũng rất đáng kể đến kinh doanh du lịch. Vì vậy, đứng trên gĩc độ vĩ mơ cần thiết phải quan tân đến tác động của chúng để cĩ thể chủ động trong việc tận dụng những thuận lợi thời cơ và hạn chế những rủi ro, thách thức đối với hoạt động kinh doanh du lịch . 1.3. CĂN CỨ ĐỂ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY LỮ HÀNH. Để đánh giá được năng lực cạnh tranh của cơng ty lữ hành chúng ta cĩ thể dựa vào một số căn cứ sau: 1.3.1. Căn cứ vào sức mạnh bên trong của cơng ty lữ hành. Sức mạnh bên trong của cơng ty lữ hành phụ thuộc vào một số yếu tố sau: - Năng lực tài chính hiện tại của cơng ty lữ hành. Nĩ cĩ đủ khả năng để thực hiện những mục tiêu đề ra hay khơng. Cần lưu một số vấn đề sau: + Số lượng và cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh hiện cĩ của cơng ty lữ hành. + Khả năng huy động từ các nguồn khác nhau. + Hiệu quả tài chính từ các hoạt động kinh doanh. - Thực trạng nguồn nhân lực của cơng ty lữ hành cĩ hợp lí và đủ năng lực để thực hiện tốt cơng việc hay khơng. Chúng ta cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Số lượng lao động hiện tại và trình độ bình quân của từng lao động của cơng ty lữ hành. + Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi… + Các nguồn tài trợ và các điều kiện cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của cơng ty lữ hành. - Cơ cấu tổ chức hiện tại của cơng ty lữ hành. + Cơ cấu tổ chức hiện tại của cơng ty lữ hành cĩ phù hợp khơng? những vấn đề cần tiếp tục sửa đổi cho hợp lí. + Khả năng linh hoạt của cơ cấu tổ chức trước những biến động nhanh trĩng của mơi trường kinh doanh. - Hiệu quả của chiến lược marketing mà cơng ty lữ hành đang triển khai trên thị trường bao gồm: Chính sách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách khuyếch trương. 1.3.2. Căn cứ vào khả năng tận dụng những cơ hội thuận lợi và hạn chế những khĩ khăn mà các yếu tố khách quan mang lại cho cơng ty lữ hành. Những yếu tố khách quan luơn tác động tạo ra những thuận lợi và khĩ khăn. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cơng ty lữ hành buộc phải cĩ những biện pháp nhằm biến các cơ hội đĩ để tăng doanh thu và lợi nhuận của cơng ty lữ hành đồng thời phải khống chế những khĩ khăn, bất lợi mà yếu tố khách quan đưa đến. Cụ thể bao gồm: các yếu tố kinh tế, chính trị luật pháp, điều kiện văn hố - tự nhiên, các sự kiện quan trọng cĩ lợi cho ngành du lịch nĩi chung và cơng ty lữ hành nĩi riêng… 1.3.3. Căn cứ vào kết quả đạt được của cơng ty lữ hành. Kết quả đạt được của cơng ty lữ hành bao gồm: - Thị phần của cơng ty lữ hành. Chúng ta cĩ thể cĩ hai cách xác định: + Xác định thị phần dựa vào doanh thu của cơng ty lữ hành: Thị phần của cơng ty lữ hành = Doanh thu của cơng ty / Tổng doanh thu của ngành . + Xác định thị phần dựa vào số lượt khách của Cơng ty Lữ hành. Thị phần của Cơng ty Lữ hành = Số lượt khách của Cơng ty/ Tổng số lượt khách của ngành. - Doanh thu và lợi nhuận của cơng ty lữ hành, số lượt khách của cơng ty lữ hành. CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY DU LỊCH HƯƠNG GIANG CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1. MỘT SỐ NÉT KHÁI QUÁT VỀ CƠNG TY DU LỊCH HƯƠNG GIANG CHI NHÁNH HÀ NỘI. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty Du Lịch Hương Giang. Tên cơng ty : Cơng ty Du Lịch Hương Giang. Tên đối ngoại : Huong Giang Tourist Company. Trụ sở chính :17 Lê Lợi-TP Huế-Việt Nam. Chi nhánh : Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng. Đại diện : Vương Quốc Anh,CHLB Đức, Mêhicơ. Sau khi thống nhất đất nước, kết thúc chiến tranh, nền kinh tế nước ta bị suy sụp nặng nề. Nhà nước đã cĩ nhiều biện pháp nhằm khơi phục kinh tế nhanh trĩng trong đĩ cĩ việc thành lập các cơng ty cĩ vốn thuộc sở hữu của Nhà nước, do Nhà nước quản lý dựa trên thế mạnh của từng vùng. Thừa Thiên Huế vốn là kinh đơ cũ của Triều Nguyễn, đã từng là trung tâm chính trị-văn hố của nước ta thời phong kiến. Triều Nguyễn đã để lại nhiều Thành quách, Lăng tẩm… cĩ giá trị rất lớn cho việc phát triển du lịch. Trước hồn cảnh như vậy, năm 1995 Cơng ty Du lịch Thừa Thiên Huế được thành lập. Tiếp theo đĩ Khách sạn Hương Giang cũng chính thức ra đời và đi vào hoạt động. Trong thời kỳ bao cấp kế hoạch hố, tất cả các khách sạn trong cả nước nĩi chung và Khách sạn Hương Giang nĩi riêng chủ yếu phục vụ cho các cán bộ khi đi cơng tác xa. Khi đất nước xố bỏ bao cấp kế hoạch hố bước vào nền kinh tế thị trường hàng hố, mở cửa hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới, ngành du lịch Việt Nam bước sang một trang mới. Ngày càng cĩ nhiều người dân Việt Nam đi du lịch, những người nước ngồi vào Việt Nam du lịch cũng ngày càng đơng. Trước sự biến đổi này, năm 1994 Khách sạn Hương Giang được đổi tên thành Cơng ty khách sạn Hương Giang cĩ thêm chức năng kinh doanh lữ hành phục vụ khách du lịch trong nước và quốc tế. Cơng ty khách sạn Hương Giang được thành lập trên cơ sở nền tảng của khách sạn Hương Giang và một số cơ sở lưu trú khác. Ngay trong năm 1994 cơng ty khách sạn Hương Giang được cấp giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế. Sau hai năm hoạt động cĩ hiệu quả, năm 1996 cơng ty được đổi tên thành Cơng ty Du lịch Hương Giang, lấy trụ sở chính tại số 17-Lê Lợi-Thành phố Huế. Cơng ty Du lịch Hương Giang là một cơng ty Nhà nước cĩ quy mơ lớn trong ngành du lịch Việt Nam đã nhanh chĩng nắm bắt được những địi hỏi của thị trường, phục vụ một cách tốt nhất những yêu cầu của khách hàng. Cơng ty du lịch Hương Giang cung cấp tất cả các sản phẩm dịch vụ mà khách hàng yêu cầu với mức giá phù hợp và chất lượng cao. Ngồi ra, cơng ty luơn cĩ mối quan hệ tốt và đảm bảo uy tín với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch, các bạn hàng và đối tác. Với bề dầy truyền thống và kinh nghiệm cơng ty khơng ngừng trưởng thành lớn mạnh về mọi mặt. Hiện nay, cơng ty được cơng nhận là một trong những đơn vị hoạt động cĩ hiệu quả nhất trong ngành du lịch Việt Nam. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Trước sự phát triển du lịch như vũ bão, Cơng ty Du lịch Hương Giang cần thiết phải mở rộng thị trường ra các khu vực khác trong cả nước để phục vụ nhu cầu du lịch trong và ngồi nước. Thủ đơ Hà Nội là một trong những thành phố lớn của Việt Nam, là trung tâm chính trị, văn hố của cả nước hiện nay. Tiềm năng phát triển du lịch tại Hà Nội là rất lớn do cĩ nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử gắn liền với sự phát triển của dân tộc ta. Rất nhiều người dân Việt Nam và nước ngồi đi du lịch vào Hà Nội và những vùng lân cận Hà Nội như: Quảng Ninh, Ninh Bình… Chính vì vậy, ngày 30/08/1997 giám đốc Cơng ty Du Lịch Hương Giang đã chính thức quyết định thành lập thêm một Chi nhánh của cơng ty tại Hà Nội. Ngay trong năm đầu tiên được thành lập, Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội đã được Sở Du lịch thành phố Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế. Hiện nay, trụ sở chính của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội tại 106-Trấn Vũ-Ba Đình-Hà Nội. Cơng ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội là một bộ phận cấu thành lên Cơng ty Du Lịch Hương Giang, thực hiện chế độ hạch tốn kinh doanh từng phần trong khuơn khổ kế hoạch, hạch tốn và thống nhất của giám đốc cơng ty. Chi nhánh được sử dụng con dấu riêng để hoạt động, cĩ quyền tài khoản riêng tại ngân hàng. Như vậy, với ba Chi nhánh được mở tại Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Cơng ty du lịch Hương Giang đã thực sự mở rộng thị trường của mình ra tồn quốc. Với bề dầy truyền thống và kinh nghiệm của mình, Cơng ty Du Lịch Hương Giang đã thể hiện được chỗ đứng của mình trên thị trường trong lĩnh vực kinh doanh du lịch nĩi chung và kinh doanh lữ hành nĩi riêng. Các Chi nhánh của Cơng ty Du Lịch Hương Giang cũng dần lớn mạnh và trở thành những đơn vị kinh doanh lữ hành năng động và cĩ hiệu quả, trong đĩ cĩ Chi nhánh Cơng ty du lịch Hương Giang tại Hà Nội. 2.1.3. Chức năng kinh doanh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội được coi là một doanh nghiệp lữ hành chuyên kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa, ngồi ra Chi nhánh cịn cung cấp các dịch vụ trung gian khác. Cụ thể chức năng kinh doanh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội bao gồm: ¨ Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Chi nhánh nhận những đồn khách hay khách riêng lẻ là những người nước ngồi hay người Việt Nam định cư ở nước ngồi đi du lịch vào Việt Nam. Những khách này cĩ thể đến với Chi nhánh thơng qua các cơng ty lữ hành gửi khách hoặc khách chủ động đến với Chi nhánh. ¨ Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Chi nhánh sẽ tổ chức đưa khách từ Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này cĩ thể là người Việt Nam hoặc cĩ thể là người nước ngồi sống và làm việc tại Việt Nam. ¨ Kinh doanh lữ hành nội địa: Chi nhánh tổ chức các chương trình du lịch cho người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước. ¨ Cung cấp các dịch vụ riêng lẻ cho khách cơng vụ : Đặt chỗ trong khách sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vận chuyển, hướng dẫn du lịch, đĩn tiếp tại sân bay… Trong những chức năng trên của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Chi nhánh tập trung chủ yếu vào chức năng kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách. Thực hiện phục vụ rất nhiều đối tượng khách từ những nước khác nhau. 2.1.4. Điều kiện hiện cĩ của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . 2.1.4.1. Hệ thống trang thiết bị. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh đều phải cĩ hệ thống máy mĩc trang thiết bị đầy đủ bởi vì nĩ là phương tiện làm việc của các cán bộ cơng nhân viên. Hệ thống này càng đầy đủ bao nhiêu, càng đồng bộ bao nhiêu thì càng thuận lợi bấy nhiêu cho quá trình làm việc của doanh nghiệp . Nhận thức được vấn đề này Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội đã chủ động đầu tư hệ thống trang thiết bị hiện đại nhất tiên tiến nhất đảm bảo cho tất cả mọi người làm việc trong Chi nhánh cĩ một mơi trường làm việc tốt nhất. Bảng 1: Bảng liệt kê trang thiết bị máy mĩc của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Tên thiết bị Vi tính Điện thoại cố định Photos Fax Máy trong Điều hồ Xe ơ tơ Đơn vị Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Số lượng 10 10 1 1 3 3 1 (Nguồn: Cơng ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội) Như vậy, với việc trang bị các phương tiện làm việc như trên là khá đầy đủ và đồng bộ. Mỗi một người làm việc trong Chi nhánh được sử dụng một máy vi tính, một máy điện thoại cố định. Ngồi ra Chi nhánh cịn nối mạng nội bộ giữa các máy tính với nhau và nối mạng bên ngồi bằng Internet tạo cho Chi nhánh một hệ thống thơng tin tương đối hiện đại. Điều này phục vụ đắc lực cho việc kinh doanh của Chi nhánh tạo ra năng lực cạnh tranh cao so với các cơng ty lữ hành khác. 2.1.4.2. Thị trường mục tiêu. Khách hàng chủ yếu của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội là khách du lịch, những người mua các chương trình du lịch mà Chi nhánh thực hiện hoặc mua các dịch vụ bổ xung trong thời gian đi du lịch. Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội thực hiện kinh doanh các hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế đi vào là chủ yếu. Do đĩ thị trường khách hàng chính của Chi nhánh thực hiện trong thời gian qua là: ¨ Thị trường khách Pháp. Đây là một thị trường chính của Chi nhánh, doanh thu từ thị trường khách Pháp luơn chiếm một tỷ trọng lớn trong tồn bộ doanh thu của Chi nhánh trong thời gian qua. Lượng khách của thị trường trong năm 2002 là 1.176 lượt. Người Pháp trong lịch sử cĩ mối quan hệ gần gũi với Việt Nam. Nước ta đã phải chịu đơ hộ của thực dân Pháp trong thế kỷ XX gần 100 năm (1858-1954). Do đĩ, người Pháp đã để lại cho nước ta nhiều nét văn hố độc đáo. Các cơng trình kiến trúc, cơ sở hạ tầng, đường xá đều cĩ sự giao thoa giữa hai nền văn hố phương Tây và phương Đơng. Những cơng trình tiêu biểu như: Nhà hát Lớn Hà Nội, cầu Long Biên, nhà thờ đá Phát Diệm, cầu Tràng Tiền-Huế… Đây là những cơng trình văn hố cĩ sức thu hút khách du lịch trong nước và quốc tế mạnh mẽ, đặc biệt là khách du lịch Pháp. Năm 2002, lượng khách Pháp đi vào du lịch Việt Nam đứng thứ 5 chiếm 4,2% tổng số lượt khách quốc tế du lịch vào Việt Nam trong đĩ Hà Nội đĩn lượng khách Pháp tương đối lớn tăng 22% so với năm 2001. Đặc điểm tiêu dùng của thị trường khách này là thích đi theo đồn, thường đi thăm những điểm du lịch giàu tài nguyên nhân văn cĩ tính chất lịch sử lâu đời. Khách Pháp khi đến Hà Nội họ thường đi thăm các di tích lịch sử như: Văn Miếu Quốc Tử Giám, Quảng trường Ba Đình lịch sử, quần thể di tích lịch sử Hồ Chí Minh, nhà tù Hoả Lị, ngắm cảnh Hồ Gươm… Ngồi ra từ Hà Nội họ cũng muốn đi thăm các điểm du lịch như: Vịnh Hạ Long, Tam Cốc-Bích Động, Điện Biên Phủ… Khách Pháp thường thích ở những khách sạn sang trọng trong thời gian đi du lịch như: Sofitel Metropole, Sofitel Plaza, Hilton… Như vậy, thị trường khách Pháp cĩ một tiềm năng đáng kể, Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cân tích cực đẩy mạnh khai thác nguồn khách này. ¨ Thị trường khách Châu Âu. Đây cũng là một trong những thị trường truyền thống của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Chi nhánh đã cĩ nhiều mối quan hệ gửi khách ở Châu Âu thơng qua các văn phịng đại diện của Cơng ty Du lịch Hương Giang tại Anh và Đức. Khách du lịch là người Châu Âu trong những năm gần đây đi vào Việt Nam ngày càng đơng. Họ đã biết đến Việt Nam qua báo chí và các phương tiện thơng tin đại chúng trong thời kỳ hai cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp và đế quốc Mỹ. Ngày nay, khi Việt Nam sống trong cảnh hồ bình,mở cửa giao lưu, làm bạn với tất cả các nước trên thế giới, họ mới cĩ dịp đến Việt Nam du lịch. Trong năm 2002 lượng khách Châu Âu vào Hà Nội tăng 22%so với năm 2001. Khách du lịch là người Châu Âu thường đi du lịch vào khoảng thời gian vào tháng 1-3 và từ tháng 8-12, thời gian đi du lịch của họ thường kéo dài khoảng 3-7 ngày hoặc từ 8-13 ngày. Khách du lịch Châu Âu đến Việt Nam họ thường đi các tour ở Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh,Hạ Long…Tại Hà Nội họ thường muốn thăm những di sản cĩ giá trị lịch sử cao như : Văn Miếu-Quốc Tử Giám, Quần thể di tích lịch sử Hồ Chí Minh, Các bảo tàng,…Từ Hà Nội họ cũng rất thích những tour đi Hạ Long để ngắm cảnh và tắm biển. Khi phục vụ đối tượng khách là người Châu Âu cần chú ý đến các yếu tố vệ sinh, họ thích những nơi yên tĩnh, thích ở những khách sạn và nhà hàng nổi tiếng cĩ chất lượng phục vụ cao. Khách du lịch Châu Âu khi đi du lịch họ cĩ nhu cầu về dịch vụ uống rất cao, thích thưởng thức những mĩn ăn đặc sản, cổ truyền của Việt Nam. ¨ Thị trường Bắc Mỹ. Đây là thị trường thị trường tương đối mới của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Trong tương lai thị trường khách này cĩ xu hướng tăng lên mạnh mẽ. Nhưng Chi nhánh vẫn chưa thực sự tập trung khai thác triệt để thị trường này. Thị trường Bắc Mỹ chủ yếu là khách Mỹ thường rất năng động, đam mê hành động, phưu lưu mạo hiểm, thực dụng thoả mái tự nhiên. Họ khơng cầu kỳ trong ăn uống. Khách Mỹ thường quan tâm đặc biệt về vấn đề an ninh nơi họ đến. Bởi vì, hiện nay nhiều tổ chức khủng bố, tơn giáo thường nhằm vào những cơng dân Mỹ trên thế giới. Chương trình du lịch dành cho thị trường này thường phải cần nhiều điểm tham quan trong một chuyến đi, tốc độ thực hiện cao. Các loại hình du lịch văn hố lịch sử, lễ hội cổ truyền thường được nhiều khách này ưa chuộng. Kể từ khi Việt Nam bình thường hố quan hệ với Mỹ cả về chính trị và kinh tế. Số lượng khách Mỹ vào Việt Nam rất đơng. Năm 2002 lượng khách Mỹ vào Việt Nam tăng 9,7% so với năm 2001. Như vậy khách Mỹ là thị trường rất lớn và nhiều tiềm năng đối với Chi nhánh. Chi nhánh cần chú trọng vào việc khai thác đối tượng khách này. ¨ Thị trường khách du lịch Châu á. Trong những năm gần đây số lượng khách du lịch là người Châu á vào Việt Nam ngày càng đơng.Đặc biệt là từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức ASEAN, số lượng khách từ những nước trong khu vực đi du lịch vào Việt Nam ngày càng nhiều và ngược lại khách du lịch Việt Nam đi du lịch sang những nước trong khu vực cũng ngày một tăng lên. Năm 2002 số lượng khách du lịch vào Việt Nam là người Châu á chiếm tỷ trong cao trong tồn bộ số lượt khách du lịch quốc tế vào Việt Nam trong đĩ Trung Quốc chiếm 27.2%, Nhật Bản chiếm 10.5%, Đài loan chiếm 8%, Hàn Quốc chiếm 3.9%. Đây là thị trường tương đối gần gũi với Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội về nguồn khách cũng như về vị trí địa lý.Tiềm năng của thị trường này trong tương lai sẽ rất lớn. Chi nhánh càn đẩy mạnh khai thác thị trường này. Khách du lịch là người Nhật Bản, Hàn Quốc và một số nước ASEAN cĩ thu nhập tương đối cao. Đối tượng khách này thường thích mua sắm trong thời gian đi du lịch, độ tuổi của họ thường thấp , họ thích thăm quan những địa danh thiên nhiên đẹp, thích tiêu dùng những dịch vụ mang tính giải trí, vui chơi sơi nổi… Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cần nắm bắt được những đặc điểm tâm lý này để cĩ những biện pháp kinh doanh hợp lý để thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách này hơn. ¨ Thị trường khách du lịch nội địa Đây khơng phải là thị trường mục tiêu của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Chi nhánh chỉ thực sự khai thác mảng thị trường này khi mà mùa du lịch quốc tế đã hết. Tuy nhiên trong tương lai Chi nhánh cần chú trọng hơn đến mảng thị trường này để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của Chi nhánh được diễn ra liên tục. Nhận xét: Như vậy thị trường khách hàng chính của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội tập chung chủ yếu vào thị trường khách du lịch quốc tế. Việc tập chung vào thị trường này nĩ cĩ tính hai mặt: Thứ nhất : Đối tượng khách du lịch quốc tế thơng thường họ đi du lịch dài ngày, thu nhập của họ cao. Điều này làm cho doanh thu của Chi nhánh tăng nhanh và chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của Chi nhánh. Thứ hai: Khi phục vụ các đối tượng khách quốc tế địi hỏi Chi nhánh phải cĩ một số điều kiện nhất định như là :phải cĩ đội ngũ nhân viên, Hướng dẫn viên cĩ trình độ ngoại ngữ và nghiệp vụ cao, Chi nhánh nhánh phải cĩ mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp để phục vụ họ và đáp ứng những nhu cầu cao cấp của họ. Ngồi ra đối với thị trường khách du lịch quốc tế thì nĩ luơn nhạy cảm với những biến động của tình hình thế giới. Chẳng hạn sau vụ khủng bố ngày 11/9/2001 làm cho ngành du lịch tổn thất nặng nề đặc biệt là các cơng ty lữ hành quốc tế. Trong năm 2003 báo hiệu ngành du lịch sẽ bị thiệt hại nặng. Bởi vì, nĩ chịu tác động bởi hai trong ba nạn dịch lớn nhất đĩ là chiến tranh và bệnh dịch. 2.1.4.3. Các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp cĩ vai trị đặc biệt trong quá trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp, nĩ quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này. Do đĩ, nĩ gĩp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lữ hành nĩi chung và Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội nĩi riêng cĩ rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là liên kết tất cả các dịch vụ mà nhà cung cấp đĩ thành một sản phẩm hồn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp. Đối Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cĩ rất nhiều cách để phân loại các nhà cung cấp. Tuy nhiên, theo cách phân loại các nhà cung cấp theo thành phần kết cấu chuyến du lịch thì nhà cung cấp của Chi nhánh bao gồm các loại sau: ¨ Các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển để thoả mãn nhu cầu đi lại của khách từ nơi ở thường xuyên đến các địa điểm du lịch và ngược lại. Các nhà cung cấp các dịch vụ vận chuyển cho Chi nhánh bao gồm: Các hãng vận chuyển hàng khơng dân dụng Việt Nam, ngành đường sắt Việt Nam, các nhà cung cấp vận chuyển đường bộ, vận chuyển đường thuỷ. Trong các hình thức vận chuyển này thì chỉ cĩ hình thức vận chuyển đường bộ và đường thuỷ là thực sự gây sức ép cho Chi nhánh. Chi nhánh thường tổ chức các chương trình du lịch đi đến các địa điểm du lịch bằng đường bộ và đường thuỷ với các phương tiện như ơtơ, xích lơ, tàu thuỷ… Những nhà cung cấp phương tiện vận chuyển này nếu như khơng cĩ những hợp đồng rõ ràng, họ sẽ ép Chi nhánh bằng cách tăng giá, sử dụng các phương tiện vận chuyển khơng đúng với yêu cầu của khách, phục vụ khơng chu đáo. Tất cả làm ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành của các chương trình du lịch mà Chi nhánh tiến hành bán cho khách du lịch của mình. Tuy Chi nhánh khơng cĩ đội xe riêng, đội thuyền riêng nhưng Chi nhánh cĩ sự cộng tác chặt chẽ với các đội xe du lịch như: Đội xe Yên Thế, Red River … là khá tốt. Bên cạnh đĩ mối quan hệ với các đại lý máy bay của các hãng hàng khơng Việt Nam, đường sắt Việt Nam là khá thường xuyên hỗ trợ phục vụ khách du lịch một cách cĩ hiệu quả. ¨ Các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú để thoả mãn nhu cầu ăn, ở của khách du lịch trong thời gian đi du lịch. Các nhà cung cấp dịch vụ này bao gồm: Khách sạn, Motel, nhà hàng, phịng hội họp… Trong đĩ, các nhà cung cấp ._.u Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội theo kiểu trực tuyến chức năng. Đây là kiểu tổ chức rất phù hợp với quy mơ như Chi nhánh. Để nâng cao được hiệu quả của bộ máy tổ chức, Chi nhánh cần làm một số cơng việc sau: ¨ Đối với bộ phận điều hành. Đây là bộ phận quan trọng nhất của Chi nhánh, tổ chức thực hiện phần lớn cơng việc của Chi nhánh. Để nâng cao được hiệu quả của bộ máy Chi nhánh cần làm một số cơng việc sau: - Cĩ sự phân cơng rõ ràng nhiệm vụ cơng việc của từng người trong bộ phận. - Sau mỗi một quí người phụ trách bộ phận điều hành cần phải tổng kết, đánh giá quá trình làm việc của từng người và đề nghị giám đốc Chi nhánh khen thưởng khuyến khích khi cĩ thành tích làm việc tốt. - Khi đàm phán thoả thuận với khách, bộ phận điều hành phải ghi nhận, tập hợp đầy đủ những thơng tin về khách để thuận tiện cho việc tổ chức thực hiện chương trình du lịch cho khách được thuận tiện .Các thơng tin bao gồm: + Danh sách đồn. + Quốc tịch từng khách. + Thời điểm xuất nhập cảnh của đồn khách. + Các yêu cầu của khách trong chuyến đi như:Hướng dẫn, xe, các yêu cầu đặc biệt khác… + Chương trình tham quan của khách. + Hình thức thanh tốn… Sau khi thu thập tất cả những thơng tin này, bộ phận điều hành chuẩn bị hồ sơ đầy đủ và chuyển cho hướng dẫn viên thực hiện. - Trong quá trình thực hiện chương trình bộ phận điều hành cần cĩ mối liên lạc thường xuyên và kịp thời với hướng dẫn viên và bộ phận markting để cĩ thể sử lý những trường hợp bất thường và kịp thời thay đổi khi cần thiết. ¨ Bộ phận marketing. Hiện tại bộ phận marketing của Cơng ty Du Lịch Hương Chi nhánh Hà Nội cĩ số lượng nhân viên chỉ cĩ 2 người. Trong tương lai việc Chi nhánh mở rộng thị trường và quy mơ là điều tất yếu. Điều này địi hỏi bộ phận marketing cần phải được mở rộng và làm nhiều cơng việc hơn. Một số cơng việc bộ phận marketing nên làm là: - Nghiên cứu thị trường tìm ra những thị trường mục tiêu mới tiềm năng hơn. - Tích cực nghiên cứu các tuyến điểm mới, xây dựng các chương trình phù hợp đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Cần thiết kế các tập gấp với đầy đủ những thơng tin và các chương trình, với mức giá chi tiết gửi đến các cơng ty lữ hành gửi khách, các khách sạn, nhà hàng, các tổ chức như đại sứ quán các nước ở Hà Nội, các cơ quan doanh nghiệp… - Bộ phận này cần phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong việc thực hiện cơng việc một cách cĩ hiệu quả. ¨ Bộ phận hướng dẫn. Hiện tại, Chi nhánh chưa cĩ bộ phận hướng dẫn. Những cơng việc liên quan đến cơng việc hướng dẫn hiện vẫn do bộ phận điều hành đảm nhiệm. Để giảm bớt sức ép cơng việc cho bộ phận điều hành Chi nhánh nên khẩn chương tổ chức một bộ phận hướng dẫn riêng. Bộ phận này nên gồm 2 người(một người làm trưởng bộ phận). Bộ phận này cĩ cơng việc phối hợp với các bộ phận khác lựa chọn hướng dẫn viên cho chương trình du lịch của Chi nhánh và giải quyết những vấn đề liên quan đến hướng dẫn viên. 3.3.1.2. Một số kiến nghị về nguồn nhân lực. Để phát huy sức mạnh bên trong của mình cơng ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cần làm một số cơng việc sau: - Trú trọng trong vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. + Đối với những nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn ở bậc đại học cần khuyến khích động viên họ đi học cao học lấy bằng thạc sỹ. + Khuyến khích động viên tất cả các nhân viên đi học ngoại ngữ ngồi giờ hành chính. Đặc biệt là học các tiếng Nhật,Hàn quốc, Trung Quốc, Đức … vì đây là những thị trường mới đầy tiềm năng của Chi nhánh. - Chi nhánh cần phải bổ sung thêm nhân viên cho phịng marketing vì với số lượng 2 người là chưa đủ thực hiện những cơng việc của bộ phận này. Việc tuyển chọn nhân viên cho Chi nhánh cần dựa vào một số tiêu chuẩn sau: + Trình độ chuyên mơn tốt nghiệp Đại học loại khá trở lên. + Nĩi viết thơng thạo ít nhất một ngoại ngữ. + Cĩ khả năng giao tiếp tốt. + Cĩ khả năng thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ. + Năng động, nhiệt tình, sáng tạo, cĩ trách nhiệm với cơng việc. - Chi nhánh cần mời các giáo viên giỏi chuyên ngành du lịch ở các trường đại học về bồi dưỡng giảng dậy những kiến thức du lịch cho nhân viên của mình. - Chi nhánh cần tạo ra bầu khơng khí đồn kết hợp tác giữa các nhân viên với nhau để họ phối hợp với nhau trong cơng việc đạt hiệu quả cao. Chi nhánh cần tổ chức các buổi dã ngoại, tổ chức sinh nhật cho các nhân viên của mình để họ cĩ thể hiểu nhau hơn. 3.3.2. Các giải pháp nhằm hồn thiện chiến lược marketing mix của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Chính sách marketing mix của một doanh nghiệp bao gồm: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách khuyếch trương. Các chính sách này phải được thực hiện trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm 3.3.2.1. Hồn thiện chính sách sản phẩm của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội . Sản phẩm du lịch là một yếu tố quan trọng trong quá trình marketing của cơng ty lữ hành. Vì sản phẩm du lịch là kết quả của sự nghiên cứu và sáng tạo của cơng ty lữ hành nhằm đáp ứng những nhu cầu du lịch của khách. Sản phẩm du lịch của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội chủ yếu là các chương trình du lịch trọn gĩi được Chi nhánh xây dựng và tổ chức phục vụ khách du lịch. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội. Chi nhánh cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường mục tiêu để cĩ thể xây dựng các chương trình du lịch phù hợp, đảm bảo phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. - Cần cĩ sự kết hợp giữa hai loại chương trình hiện nay của Chi nhánh đĩ là chương trình du lịch trọn gĩi và chương trình du lịch tự chọn. Khi kết hợp hại loại chương trình này nĩ sẽ tạo nên tính phong phú và hấp dẫn hơn của các chương trình du lịch mà Chi nhánh cung ứng phục vụ khách. Ngồi ra khi kết hợp hai loại chương trình này nĩ sẽ tạo ra cho chương trình du lịch cĩ thời lượng, thời gian dài hơn từ đĩ cĩ thể làm tăng doanh thu của Chi nhánh. - Chi nhánh luơn luơn chủ động, nâng cao và quản lý chất lượng chương trình du lịch. Trong mỗi chương trình du lịch mà Chi nhánh cung ứng ra thị trường cần cĩ sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để tạo nên tính hấp dẫn. - Tạo nên đột phá trong việc xây dựng các chương trình du lịch mới. Chẳng hạn tập chung xây dựng các chương tình du lịch hướng vào các chủ đề như: Du lịch sinh thái, du lịch làng nghề truyền thống… - Cần thiết phải nghiên cứu và xây dựng nhiều chương trình du lịch hơn nữa cho đối tượng khách du lịch nội địa, nhằm thu hút nhiều hơn đối tượng này. Vì trước những biến động trên thế giới ảnh hưởng nhiều đến kinh doanh du lịch quốc tế. Thì khách du lịch nội địa sẽ là “chiếc phao” cứu cho các cơng ty lữ hành. - Đối với khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound) cần xây dựng những chương trình du lịch mang chủ đề mua sắm, thăm viếng… - Nghiên cứu kỹ chu kỳ sống của từng sản phẩm của Chi nhánh để từ đĩ cĩ những biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và cĩ những tác động marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh. 3.3.2.2. Hồn thiện chính sách giá của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các cơng ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội như hiện nay. Thì việc Chi nhánh sử dụng chính sách giá như thế nào là vơ cùng quan trọng. Nếu Chi nhánh cĩ thể đưa ra mức giá phù hợp, được khách du lịch chấp nhận hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh thì Chi nhánh sẽ chiếm ưu thế hơn trong cuộc chiến về giá cả. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Chi nhánh cần quan tâm một số vấn đề sau: - Cần xác định một cách chính xác. Chi phí cố định, chi phí biến đổi để xác định giá thành chuẩn cho chương trình du lịch. Việc xác định giá thành cĩ thể theo một trong hai cách sau: Cách 1: Xác định giá thành theo khoản mục chi phí. Phương pháp này xác định giá thành bằng cách nhĩm tồn bộ chi phí phát sinh vào một số khoản mục chủ yếu. Người ta cĩ thể lập bảng sau: Bảng 11: Xác định giá thành của một chương trình theo khoản mục. Chương trình du lịch Số khách(N) Mã số Đơn vị tính STT Nội dung chương trình Phí biến đổi Phí cố định 1 Vận chuyển * 2 Khách sạn * 3 Ăn uống * 4 Phương tiện tham quan * 5 Vé tham quan * 6 Phí hướng dẫn * 7 Visa-hộ chiếu * 8 Các chi phí khác * 9 Tổng chi phí Cách 2: Xác định giá thành theo lịch trình. Theo phương pháp này thì các chi phí được liệt kê cụ thể và chi tiết theo từng ngày của lịch trình. Cĩ thể hình dung phương pháp này theo bảng sau: Bảng 12: Xác định giá thành của một chương trình du lịch theo lịch trình. Chương trình du lịch Số khách(N) Mã số Đơn vị tính Thời gian lịch trình Số tt Nội dung chi phí Phí biến đổi Phí cố định Ngày 1 1 Vận chuyển * 2 Khách sạn * Ngày 2 5 Khách sạn * 6 Vé tham quan * Ngày 4 17 19 Vận chuyển * Tổng số B A Giá thành cho một khách của một chương trình được tính như sau: Z = b + A/ N Giá thành cho cả đồn khách là: ZCĐ = N.b + A Trong đĩ: N số thành viên trong đồn A. Tổng chi phí cố định b tổng chi phí biến đổi cho một khách - Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Để đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ mà các nhà cung cấp cung ứng cho Chi nhánh để xây dựng chương trình du lịch cĩ chất lượng đảm bảo và mức giá rẻ nhất. Khi đĩ Chi nhánh sẽ cĩ điều kiện thuận lợi để hạ giá thành sản phẩm du lịch của mình so với đối thủ cạnh tranh. - Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là yêu cầu rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh. Nĩ cho phép Chi nhánh cĩ thể đưa ra những mức giá mà vừa đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh, vừa đảm bảo cho Chi nhánh cạnh tranh với các đối thủ. - Cần nắm vững các phương pháp xác định giá bán một chương trình du lịch. Đây là việc quan trọng nĩ đảm bảo cho Chi nhánh đưa ra những mức giá phù hợp vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa cĩ khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Cĩ thể xác định giá bán theo cách sau: G = Z + P + Cb + Ck + T = Z( 1 + ap + ab + ak + ak ) = Z( 1 + ẩ ) Trong đĩ: P: Là khoản lợi nhuận dành cho Chi nhánh . Cb:Chi phí bán, chi phí khuyếch trương. Ck :Chi phí khác. T : Các khoản thuế. ab, ak, aT là các hệ số của lợi nhuận, chi phí bán, chi phí khác và thuế. Mức phổ biến của aS là 0.2 – 0.25. Khi xác định mức giá của một chương trình du lịch, Chi nhánh cần quan tâm tới một số vấn đề sau: + Xác định mức giá khác nhau cho các giai đoạn khác nhau của một chương trình du lịch. Thơng thường mức lãi suất trong giá bán qua các giai đoạn của chu kỳ sống như sau: + Giai đoạn nghiên cứu: Mức lãi khoảng 10% trên giá thành. + Giai đoạn tăng trưởng: Mức lãi khoảng 20% - 25%. + Giai đoạn đoạn bão hồ: Mức lãi giữ nguyên như giai đoạn tăng trưởng trong quá trình tthực hiện các chương trình du lịch cần cĩ các đợt khuyến mãi, tặng hoa hồng cho các đại lý bán…để khuyến khích bán được hàng. + Giai đốn suy thối: Trong giai đoạn này mức lãi khoảng 5% -7%, do đĩ mức giá sẽ phải giảm đi để tận dụng những cơ hội bán hàng cuối cùng. + Xác định mức giá khác nhau trong những thời điểm khác nhau của thời vụ du lịch. Một đặc điểm lất quan trọng trong kinh doanh du lịch là tính thời vụ. Chi nhánh cần xác định mức giá cao tại thời điểm chính vụ và mức giá thấp tại thời điểm cuối vụ và ngồi vụ. - Chi nhánh cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường hợp đồn khách đơng người, tiêu dùng nhiều dịch vụ, thời gian chuyến đi dài… 3.3.2.3. Hồn thiện chính sách phân phối của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội muốn bán được nhiều sản phẩm du lịch của mình một cách cĩ hiệu quả thì phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối hợp lý. Chính việc tạo ra kênh phân phối hợp lý sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn trong cuộc chiến với các đối thủ của Chi nhánh. Khách hàng cĩ thể mua sản phẩm của Chi nhánh qua các kênh phân phối sau: - Kênh phân phối trực tiếp Đây là kênh phân phối mà khách hàng mua sản phẩm của Chi nhánh một cách trực tiếp. Đối với kênh này thì cần quan tâm đến một số vấn đề sau: + Xây dựng một hệ thống thơng tin hiện đại bằng việc nối mạng Internet, tao lập các wbsite của Chi nhánh …Những phương pháp này cĩ thể giúp cho Chi nhánh giao dịch với khách hàng thuận tiện và cĩ hiệu quả hơn. + Chi nhánh nhánh cần cĩ đội ngũ nhân viên marketing cĩ khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi, nắm rõ những ưu điểm của sản phẩm của Chi nhánh và cĩ khả năng trào bán, thuyết phục khách mua hàng. + Chi nhánh cần thực hiện chế độ khuyến khích bằng tỷ lệ hoa hồng cao hơn cho những nhân viên marketing của mình bán được nhiều sản phẩm. - Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp tức là Chi nhánh phải bán sản phẩm của mình thơng qua các văn phịng đại diện, đại lý trung gian… Để bán hàng cĩ hiệu quả qua kênh phân phối này Chi nhánh cần thực hiện một số cơng việc sau: + Chi nhánh cần phải đặt các văn phịng đại diên, đại lý bán trên một số thành phố lớn của nước ta như : Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hạ Long… Để cĩ thể thu hút khách du lịch đến với Chi nhánh đo du lịch tại Hà Nội và những vùng lân cận Hà Nội như Hạ Long, Ninh Bình… + Thực hiện các chế độ khuyến khích hoa hồng khi các đại lý, văn phịng đại diện bán được nhiều sản phẩm . + Cần cĩ mối quan hệ tốt với các khách sạn, nhà hàng để họ giới thiệu khách cho Chi nhánh. Muốn vậy Chi nhánh cần thiết phải đảm bảo lợi ích cho họ bằng việc đưa khách của Chi nhánh đến ăn, ở những khách sạn, nhà hàng này. + Các cơng ty gửi khách trong nước và quốc tế cũng là nguồn gửi khách chủ yếu cho Chi nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần cĩ mối quan hệ tốt, đảm bảo uy tín với các cơng ty này. + Chi nhánh cĩ thể bán các chương trình của mình thơng qua mạng Internet. Đây là cách cĩ thể tạo điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và Chi nhánh trong quá trình mua và bán. 3.3.2.4. Hồn thiện chính sách khuyếch trương của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Tất cả các sản phẩm muốn bán được nhiều thì phải khuyếch trương hình ảnh của mình. Đối với sản phẩm của cơng ty lữ hành thì càng phải quan tâm hơn. Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội khi làm tốt cơng việc này nĩ sẽ tạo ra cho Chi nhánh lợi thế rất lớn đối với các đối thủ cạnh tranh của mình. Muốn vậy Chi nhánh cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Thơng tin về các chương trình du lịch của Chi nhánh thơng qua các trung tâm du lịch như là các văn phịng du lịch trong nước, các văn phịng hướng dẫn du lịch ở nước ngồi, các tổ chức du lịch mà Chi nhánh là thành viên như: PATA, ASEANTA… Đây là cách thơng tin tương đối hiệu quả và ít tốn kém. - Làm cho các hướng dẫn viên, nhân viên của Chi nhánh ý thức được rằng chính họ là những người thơng tin tốt nhất về các chương trình du lịch của Chi nhánh. - Chi nhánh cần thiết kế các tờ rơi, tập gấp cĩ đầy đủ những thơng tin về các chương trình du lịch như: tuyến điểm, thời gian thực hiện, mức giá… Với hình thức đẹp, mẫu mã hợp lý, mầu sắc phong phú, hấp dẫn. Sau đĩ Chi nhánh sẽ gửi những tập gấp này đến các cơng ty gửi khách, các tổ chức, doanh nghiệp, khách sạn… - Chi nhánh nên tham gia vào các hội trợ du lịch để giới thiệu với những khách hàng về các chương trình du lịch và các sản phẩm mới của Chi nhánh. - Chi nhánh cĩ đưa các thơng tin về các chương trình du lịch hoặc các sản phẩm mới của mình lên trang Web của Cơng ty Du lịch Hương Giang để khách hàng cĩ thể tiếp cận những thơng tin thuận lợi hơn. 3.3.3. Các giải pháp nhằm thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh tại Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh. Các nhà cung cấp của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội gồm các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú, các nhà cung cấp dịch vụ tham quan, vui chơi, giải trí và các nhà cung cấp khác. Để hồn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp trên, Chi nhánh cần tiến hành các biện pháp sau: 3.3.3.1. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội ¨ Đối với các nhà cung cấp phương tiện vận chuyển ơtơ. Đây là loại phương tiện vận chuyển thơng dụng nhất mà Chi nhánh hay sử dụng để tổ chức các chương trình du lịch của mình. Đối với loại phương tiện này, Chi nhánh vẫn chưa cĩ khả năng cĩ đội xe riêng của mình mà vẫn phải thuê của các nhà cung cấp dịch vụ ơtơ. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau để hồn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp này để nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh . - Tiếp tục lựa chọn thêm một số nhà cung cấp mới đặc biệt là các hãng vận chuyển tư nhân, cĩ các loại xe đẹp hiện đại, tiện nghi để ký kết hợp đồng với họ. - Chi nhánh luơn luơn phải kết hợp với các hãng vận chuyển để cùng nhau mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lái xe để họ hiểu biết hơn về quy trình phục vụ các đồn khách du lịch trong các chuyến hành trình bằng phương tiện vận chuyển ơtơ. Đây là cơng việc rất cần thiết bởi vì làm tốt cơng việc này nĩ sẽ làm nâng cao chất lượng chương trình du lịch của Chi nhánh. Đối với vấn để chi phí cho việc tổ chức các lớp như vậy, Chi nhánh cĩ thể đứng ra chịu tất vì nĩ đem lại lợi ích đầu tiên cho Chi nhánh. - Chi nhánh cần chủ động tổ chức các buổi giao lưu giữa lái xe và hướng dẫn viên để họ hiểu biết về nhau hơn, trao đổi kinh nghiệm thực tế nhằm phối hợp với nhau tốt hơn trong việc phục vụ khách du lịch và giải quyết những trường hợp bất thường trong chuyến hành trình du lịch. Đây là cơng việc rất cần thiết phải thực hiện vì trong chuyến hành trình du lịch luơn luơn cĩ những trường hợp bất thường xảy ra đặc biệt là những vấn đề liên quan đến vận chuyển và khi đĩ hướng dẫn viên và lái xe cùng phối hợp với nhau thì hiệu quả cơng việc sẽ cao hơn. - Chi nhánh cần cĩ mối liên hệ với các hãng vận chuyển để cĩ thể cĩ những biện pháp tốt nhất trong việc điều động và lựa chọn các loại xe cũng như các lái xe phù hợp với chương trình du lịch cụ thể. Tất cả sẽ tạo điều kiện tốt nhất trong việc phục vụ nhu cầu của khách du lịch. - Trong khi ký kết hợp đồng với các hãng vận chuyển cần thiết phải cĩ những quy định, yêu cầu, các điều khoản chặt chẽ, tránh tình trạng các hãng vận chuyển ơtơ lợi dụng những sơ hở trong hợp đồng để làm khĩ cho Chi nhánh. ¨ Đối với các hãng hàng khơng dân dụng Việt Nam. Thị trường mục tiêu của Chi nhánh là khách du lịch quốc tế đi vào do đĩ phương tiện chính để đưa khách du lịch từ nơi ở thường xuyên của họ đến Việt Nam là hàng khơng. Do hãng hàng khơng về cơ bản vẫn thuộc độc quyền nên họ rất cĩ điều kiện để tăng sức ép với các cơng ty lữ hành nĩi chung và Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội nĩi riêng. Chính vì vậy, Chi nhánh cần thiết lập, duy trì và cùng cố mối quan hệ với các hãng hàng khơng ngày một tốt hơn để giảm thiểu sức ép từ phía hãng hàng khơng trong việc tăng giá, hạ thấp chất lượng phục vụ, cũng như trong việc tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình đưa đĩn khách du lịch của Chi nhánh. Để làm được vấn đề này Chi nhánh cần phải cĩ một số giải pháp sau: - Tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt với các đại lý vé máy bay trong nước và ngồi nước. Ngồi ra, Chi nhánh cịn cĩ thể ký hợp đồng với các hãng hàng khơng dân dụng của Việt Nam để được ưu tiên về giá, tiền hoa hồng và đặc biệt là việc bố trí sắp xếp các chuyến bay cho khách du lịch của Chi nhánh. - Chi nhánh cần thống nhất với các hãng hàng khơng về trách nhiệm và thơng tin kịp thời về những chuyến bay bị hỗn, huỷ hay chậm giờ để các bên cĩ liên quan khắc phục sự cố một cách nhanh nhất. Cụ thể trong các điều khoản về hợp đồng giữa hai bên cần quy định trách nhiệm rõ ràng về mức tiền phạt và những chi phí liên quan đến sự cố xảy ra làm chậm chễ thời gian cho khách hàng và ảnh hưởng đến lợi ích của các bên liên quan. - Kiến nghị với hãng hàng khơng về các mức giá dành cho khách nội địa và khách quốc tế, cho phép xe đĩn khách ở những nơi gần hơn, ưu tiên cho xe du lịch lớn của Chi nhánh đến đĩn ở những nơi thuận tiện. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các hướng dẫn viên của Chi nhánh đĩn khách chính sác và nhanh nhất. Tránh tình trạng lạc khách gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của Chi nhánh. - Trong tương lai khi đơng khách, Chi nhánh cĩ thể ký với hãng hàng khơng dân dụng Việt Nam để thuê trọn gĩi các chuyến bay nhỏ để phục vụ khách du lịch của Chi nhánh tham quan các điểm du lịch trong nước và nước ngồi thuận tiện và chất lượng cao hơn. ¨ Đối với ngành đường sắt. Hiện tại các nguồn khách du lịch quốc tế của Chi nhánh đến từ các nước láng giềng trong khu vực như Trung Quốc, ASEAN rất đơng. Phương tiện vận chuyển bằng đường sắt đối với các nguồn khách này là chủ yếu. Do vậy, Chi nhánh cần cĩ những biện pháp để hồn thiện mối quan hệ với ngành đường sắt để phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. Cụ thể cần làm các cơng việc sau: - Cần phối hợp với các nhân viên đường sắt, các nhà ga để phục vụ khách du lịch một cách tốt hơn trong chuyến hành trình. - Cần cĩ những quy định và thơng báo những thơng tin kịp thời cho nhau giữa Chi nhánh và các nhà ga ở các địa phương về những thay đổi của hai phía. Để Chi nhánh chủ động trong việc giải quyết những thay đổi đĩ. - Chi nhánh cần đàm phán với ngành đường sắt trong việc giảm giá hoặc hưởng hoa hồng khi Chi nhánh cĩ những đồn khách với số lượng đơng. Điều này sẽ đảm bảo cho Chi nhánh cĩ thể hạ giá thành sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. ¨ Đối với các phương tiện vận chuyển khác như xích lơ, tàu thuỷ… Chi nhánh cũng phải cĩ mối quan hệ tốt với họ. Đặc biệt phương tiện xích lơ, các khách du lịch quốc tế khu đi du lịch ở Hà Nội, họ muốn cĩ những chuyến du lịch trong thành phố bằng xích lơ. Chi nhánh cần ký hợp đồng với các đội xe xích lơ để khi nào cần sử dụng cĩ thể yêu cầu họ phục vụ khách du lịch một cách dễ dàng với chất lượng phục vụ tốt, giá cả phù hợp. 3.3.3.2. Hồn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú. Nhu cầu lưu trú của khách du lịch là một trong những nhu cầu cơ bản trong chuyến hành trình du lịch. Đối với các nhà cung cấp các dịch vụ lưu trú Chi nhánh phải luơn luơn được tạo điều kiện thuận lợi nhất trong việc đặt phịng khách sạn phục vụ khách chất lượng cao nhất. Ngồi ra, những khoản hoa hồng mà Chi nhánh thu về khơng phải là nhỏ. Chính vì vậy, Chi nhánh cần thiết phải hồn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp này. Để làm được điều đĩ Chi nhánh cần cĩ những biện pháp sau: - Chi nhánh cần thiết phải duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú truyền thống của Chi nhánh như: Khách sạn Melia Sofitel Metropole… Đồng thời thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú mới và quan hệ tốt với họ để chủ động trong việc phục vụ khách tránh tình trạng khách du lịch khơng cĩ chỗ ở trong mùa du lịch đơng khách. - Cĩ những biện pháp để kiểm tra chất lượng phục vụ của các khách sạn, nhà hàng đảm bảo các dịch vụ cung cấp cho khách đúng với nhu cầu của khách. - Phối hợp với các khách sạn, nhà hàng để đưa thêm một số dịch vụ mới vào khách sạn để tăng cường chất lượng sản phẩm du lịch của Chi nhánh. - Cần ký kết hợp đồng với các khách sạn về việc giảm giá các dịch vụ, các khoản hoa hồng hay khuyến khích các dịch vụ miễn phí khi Chi nhánh đưa nhiều khách đến các khách sạn, nhà hàng. Để cĩ thể hạ thành chương trình du lịch, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá đối với các đối thủ cạnh tranh. - Trong những mùa du lịch đơng khách Chi nhánh cần tiến hành đặt phịng trước với một số lượng hợp lý và phải cĩ những cam kết ràng buộc với các khách sạn để tránh tình trạng thiếu phịng. - Hiện nay với số lượng khách sạn, nhà hàng rất lớn Chi nhánh cĩ thể ép họ giảm giá. Tuy nhiên, khi ép họ giảm giá cần chú ý đến mức chất lượng mà họ cung ứng. Đặc biệt là yêu cầu vệ sinh. - Thơng thường các khách sạn, nhà hàng đều tập trung phục vụ một số khách hàng mục tiêu. Tuy Chi nhánh phục vụ các đối tượng khách này thì phải đưa họ đến ở các khách sạn đĩ. Để đảm bảo mối quan hệ qua lại. 3.3.3.3. Hồn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp các dịch vụ tham quan vui chơi giải trí. Đối với Chi nhánh thì các điểm tham quan, vui chơi giải trí ở Hà Nội và những vùng lân cận như Quảng Ninh, Ninh Bình, Hải Phịng… là những nơi cơ bản để xây dựng tuyến điểm tham quan trong các chương trình du lịch của Chi nhánh. Đối với các nhà cung cấp các dịch vụ này Chi nhánh cần cĩ một số biện pháp sau để hồn thiện mối quan hệ với họ: - Ngồi những điểm tham quan quen thuộc ở Hà Nội và những vùng lân cận Chi nhánh cần tích cực tìm các điểm tham quan mới để tạo nên tính mới lạ của sản phẩm du lịch của Chi nhánh. Làm tốt cơng việc này nĩ sẽ làm giảm đi sức ép của khách du lịch đối với các điểm tham quan. - Thiết lập mối quan hệ mật thiết với các nhà hát múa rối nước, ca múa nhạc dân tộc để tạo điều kiện thuận lợi trong nước đặt chỗ và giảm giá bán cho Chi nhánh khi đưa khách du lịch đến xem. -Kiến nghị với các cơ quan chức năng trong việc khắc phục những yếu kém, khĩ khăn của các điểm tham quan như: tình trạng ơ nhiễm mơi trường, ăn xin, cướp dật… Ngồi ra, Chi nhánh cịn cĩ thể tham mưu cho các điểm tham quan trong việc phát triển các khu mới. - Nghiên cứu các lễ hội, làng nghề truyền thống về thời gian, ý nghĩa để xây dựng các chương trình du lịch mới đến các điểm tham quan này. - Chi nhánh cần cĩ mối quan hệ tốt với các điểm vui chơi giải trí hiện đại như cơng viên nước Hồ Tây, các điểm chơi thể thao… để phục vụ nhu cầu của khách. - Cần tư vấn cho các điểm tham quan về việc bán một số hàng lưu niệm. Cơng việc này sẽ tạo thuận lợi cho cả hai phía đĩ là Chi nhánh và các điểm tham quan. - Cần ký hợp đồng với họ để quy định cụ thể những khoản hoa hồng dành cho Chi nhánh và giảm giá khi Chi nhánh đưa đơng khách đến tham quan. 3.3.3.4. Hồn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp khác. Ngồi những nhà cung cấp dịch vụ cơ bản như trên, Chi nhánh cịn cĩ các nhà cung cấp khác như các nhà cung cấp các dịch vụ bảo hiểm, mơi giới, bưu chính… các cơ quan cơng quyền. ¨ Đối với các nhà cung cấp dịch vụ như bảo hiểm, mơi giới… Cần thiết phải lựa chọn những nhà cung cấp cĩ uy tín, để đảm bảo chất lượng và mức giá phù hợp. ¨ Đối với các cơ quan chức năng cơng quyền. - Tiếp tục duy trì và quan hệ chặt chẽ với các cơ quan chức năng như hải quan, cơng an biên phịng… đặc biệt là phịng xuất nhập cảnh trong việc xin cấp phép và visa cho khách du lịch. - Tạo điều kiện thuận lợi cho ngành cơng an trong việc quản lý thơng tin về khách. - Hướng dẫn viên của Chi nhánh cần thiết phải phối hợp với nhân viên hải quan, cửa khẩu, sân bay để làm thủ tục xuất nhập cảnh nhanh nhất và thuận tiện nhất. - Kiến nghị với các cơ quan an ninh để họ cho dẹp những tệ nạn xã hội ở các điểm tham quan. - Kiến nghị với Tổng cục Du lịch để cĩ hướng, biện pháp tích cực và đồng bộ về mối quan hệ giữa du lịch, hàng khơng, đường sắt và các cơ quan hữu quan trong thời gian đĩ. KẾT LUẬN Như vậy, ngành du lịch Việt Nam đã mở ra rất nhiều điều kiện thuận lợi cho các cơng ty lữ hành phát triển, đồng thời cũng khơng thiếu những khĩ khăn thách thức. Điều đĩ buộc cơng ty lữ hành luơn luơn phải tìm tịi cái mới, đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện thực tế để cĩ thể tồn tại và phát triển đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Các giải pháp mà em đưa ra ở trên là nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Du lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường du lịch Hà Nội. Các giải pháp này cần được thực hiện từng bước và liên tục diễn ra đồng thời với hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Chỉ cĩ vậy hiệu quả của các giải pháp mới được khẳng định. Trên đây em đã trình bày tồn bộ khố luận tốt nghiệp của mình trong xuốt thời gian hai đợt thực tập tại Cơng ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội. Rất mong nhận được sự đĩng gĩp ý kiến của các thầy cơ giáo! Hà Nội Sinh viên thực hiện. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS. TS Nguyễn Văn Đính và TH.S Phạm Hồng Chương, Giáo trình QTKD lữ hành, NXB Thống Kê Hà Nội. 2. PGS.TS Nguyễn Văn Đính,TS Nguyễn Văn Mạnh, Giáo trình Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng sử trong du lịch, NXB Thống kê Hà Nội. 3. Tổng cục Du lịch Việt Nam: Báo cáo Tổng kết cơng tác năm 2002 và phương hướng, nhiệm vụ năm 2003 của ngành Du lịch. 4. PGS. TS Nguyễn Thành Độ, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp , NXB Giáo dục Hà Nội. 5. Thời báo kinh tế Việt Nam năm 2002. 6. Tạp chí Du lịch Việt Nam các số năm 2002; số 1,2,3 năm 2003. 7. Tổ chức phát triển Liên Hiệp Quốc, Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Viện phát triển chiến lược, Tổng quan về cạnh tranh cơng nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội. 8. PGS. PTS Trần Minh Đạo, Marketing, NXB Thống Kê Hà Nội. 9. TH.S. Trần Ngọc Nam, Trần Huy Khang: Giáo trình Marketing Du lịch - Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh. 10. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội các năm 2000, 2001, 2002. 11. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Dịch vụ Lữ hành Sai gon tourist Chi nhánh Hà Nội, Cơng ty Du Lịch Bến Thành Chi nhánh Hà Nội, Cơng ty Vietravel Chi nhánh Hà Nội năm 2002.  MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN Trước hết cho phép em bày tỏ lịng cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo Trương Tử Nhân - người đã hướng dẫn em làm khố luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cơ giáo trong Khoa Du lịch và Khách sạn- ĐH KTQD đã giúp đỡ em về chuyên mơn trong thời gian thực tập và làm khố luận tốt nghiệp. Cho phép em được gửi lời cảm ơn tới ban giám đốc, các anh chị hiện đang làm việc tại Cơng ty Du Lịch Hương Giang Chi nhánh Hà Nội cùng tất cả các bạn bè đã giúp đỡ nhiệt tình trong đợt làm khố luận tốt nghiệp này. Do thời gian nghiên cứu và thu thập tài liệu cĩ hạn nên khố luận tốt nghiệp khơng tránh khỏi những thiếu sĩt. Em rất mong nhận được sự đĩng gĩp ý kiến và chỉ bảo của các thầy cơ để bài viết của em được hồn thiện hơn và em cĩ thể rút kinh nghiệm nhiều hơn trong các cơng trình khoa học sau này. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội 5/2003 Sinh viên: Trần Đăng Hoan ._.