Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ

ội địa đã mang lại nguồn thu cho xã hội 2 tỷ USD và tạo được nhiều việc làm cho người dân. Có thể nói, Du lịch Việt Nam đang dần khẳng định được vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Cùng với sự phát triển của ngành Du lịch là sự phát triển rất nhanh của hệ thống khách sạn với trang thiết bị hiện đại và sang trọng. Qua quá trình phát triển của ngành Du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, các nhà quản trị thấy rằng không phải vốn mà chính là con người mới là yếu tố “lớn nhất, quý nhất, quyết định nhất” đến mọi thành công của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Điều đó cho thấy công tác tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân của doanh nghiệp góp phần quyết định đến thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Do đó, nghiên cứu “Hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực” trong kinh doanh kinh doanh khách sạn là vấn đề cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn to lớn. Qua quá trình thực tập tại Khách sạn Sông Nhuệ, xuất phát từ thực tế trên em đã tiến hành tìm hiểu và quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ” làm Luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài - Tổng quan về hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực cho một doanh nghiệp khách sạn. - Đánh giá thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ. - Đưa ra những giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài lấy doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh khách sạn làm đối tượng nghiên cứu. Do điều kiện về thời gian, về nghiên cứu và nhiều yếu tố khác nên đề tài giới hạn ở Khách sạn Sông Nhuệ. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử, những thành tựu của khoa học và công nghệ hiện đại, những thành tựu của quản trị học và vấn đề con người trong kinh doanh. Đề tài kết hợp giữa lý luận với khảo sát thực tế thu thập dữ liệu thông tin sơ cấp, thứ cấp đồng thời sử dụng các phương pháp phân tích, đánh giá, so sánh tổng hợp vấn đề. 5. Kết cấu của Luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận ra, Luân văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Chương 2: Thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ. Chương 3: Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 1.1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN Trong bất kỳ một lĩnh vực nào các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều cần có 3 yếu tố, đó là: vốn, con người và công nghệ trong đó con người luôn giữ một vị trí tiên phong trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không đều phải dựa vào sức lao động của đội ngũ nhân viên và của các nhà quản lý cho dù doanh nghiệp đó có trang thiết bị hiện đại hay có số vốn đầy đủ bao nhiêu nhưng, nếu thiếu bàn tay và trí tuệ của con người thì doanh nghiệp đó khó mà tồn tại và phát triển được. Đối với một quốc gia đang từng bước phát triển theo định hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế đất nước, muốn theo kịp trình độ phát triển của các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới thì không thể không tập trung phát triển mọi tiềm năng của đất nước như nguồn tài nguyên, nguồn vốn, nguồn nhân lực,... nhưng phát triển như thế nào thì còn phụ thuộc vào mục tiêu phát triển của quốc gia đó. Việt Nam là một trong những nước có số dân đông trên thế giới và tỷ lệ người nằm trong độ tuổi lao động là rất lớn nhưng mà tình trạng thiếu lao động vẫn đang xẩy ra trong các doanh nghiệp. Chính vì vậy việc sử dụng và phát triển nguồn lực con người một cách có hiệu quả đang ngày càng trở nên quan trọng và cấp bách đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành và với cả quốc gia. 1.1.1. Quan niệm về nguồn nhân lực - Khái niệm về nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực con người bao gồm thể lực, trí lực được sử dụng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu của đời sống con người đồng thời phục vụ cho mục tiêu phát triển chung của cộng đồng. - Quan niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển kinh tế xã hội. Ở một góc độ khác, nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Cách hiểu này cụ thể hơn và có thể lượng hoá được, đó là khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất của nguồn nhân lực. Với nền kinh tế Việt Nam, chúng ta thường dùng một số thuật ngữ có liên quan đến nguồn nhân lực như: Nguồn lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Lực lượng lao động: là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong độ tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp song có nhu cầu tìm kiếm việc làm. Qua một số khái niệm ở trên có thể rút ra khái niệm nguồn nhân lực trong ngành du lịch: là tổng thể những con người cụ thể, có khả năng lao động, tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra sản phẩm du lịch và là bộ phận chủ yếu quan trọng nhất trong quá trình kinh doanh khách sạn - du lịch. 1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn Con người là nguồn vốn quý nhất, quyết định mọi thành công của doanh nghiệp dịch vụ. Kinh doanh khách sạn với đặc trưng là kinh doanh dịch vụ mà dịch vụ mang tính vô hình. Do đó, con người có vai trò rất quan trọng bởi vì chính con người tạo ra sản phẩm vô hình đó. Trong khách sạn, con người là yếu tố năng động nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chất lượng của các sản phẩm dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của đội ngũ nhân viên. Vai trò của nguồn nhân lực trong khách sạn được thể hiện rất rõ nét, là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ là chủ yếu vì vậy nguồn nhân lực cần rất dồi dào. Mọi hoạt động của khách sạn chủ yếu là do con người điều hành, rất ít máy móc có thể thay thế được công việc của đội ngũ nhân viên ở đây. Nguồn nhân lực trong khách sạn có vai trò vô cùng quan trọng do đặc thù của kinh doanh. Nguồn nhân lực chính là yếu tố cần thiết để cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. 1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn 1.1.3.1. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn. Một cách đơn giản nhất, khách sạn được hiểu là một cơ sở kinh doanh cung ứng cho khách các dịch vụ về ở và ăn nhằm thu lợi nhuận. Hay theo Thông tư của Tổng cục du lịch số 01/2001/TT-TCDL: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động cơ bản của kinh doanh du lịch. Vì vậy, nó có đầy đủ những đặc điểm của hoạt động kinh doanh du lịch. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn cũng có những đặc điểm riêng của mình. Đó là: - Về sản phẩm Sản phẩm của khách sạn bao gồm toàn bộ các hoạt động diễn ra trong cả một quá trình từ khi có lời yêu cầu của khách đến khi khách rời khỏi khách sạn. Sản phẩm của khách sạn rất đa dạng, tổng hợp, có cả dạng vật chất và phi vật chất, có thứ do khách sạn tạo ra, có thứ do ngành khác tạo ra nhưng khách sạn là khâu phục vụ trực tiếp và cuối cùng nhằm thoả mãn những nhu cầu khác nhau của khách hàng. - Về mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng sản phẩm Sản phẩm khách sạn về cơ bản là sản phẩm dịch vụ, mang tính phi vật chất, nên trong khách sạn, quá trình sản xuất phục vụ và quá trình tiêu dùng sản phẩm diễn ra gần như đồng thời trong cùng một thời gian và trên cùng một không gian. Hay là trong khách sạn, chúng ta chỉ phục vụ khi khách có yêu cầu. Vì vậy, thời gian hoạt động của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Mặt khác, trong kinh doanh khách sạn, khách hàng phải đến khách sạn và thoả mãn nhu cầu của mình tại đó. - Về tổ chức quá trình kinh doanh Trong khách sạn, quá trình phục vụ do nhiều bộ phận nghiệp vụ khác nhau đảm nhận. Các công đoạn này vừa có tính độc lập tương đối vừa có quan hệ mật thiết với nhau trong một quá trình phục vụ liên tục nhằm thoả mãn nhu cầu trọn vẹn của khách. Do vậy, các bộ phận nghiệp vụ trong khách sạn phải phối hợp, thông tin cho nhau chặt chẽ. Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức của khách sạn là xác định trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận nhưng phải đảm bảo kênh thông tin thông suất để phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn. - Về việc sử dụng các yếu tố cơ bản trong kinh doanh Tài nguyên du lịch: Được coi là yếu tố quan trọng nhất trong kinh doanh khách sạn. Sự phân bố và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch chi phối tính chất, quy mô, cấp hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Một khách sạn có vị trí thuận lợi, nằm ở một địa điểm giàu tài nguyên du lịch phải luôn nghĩ cách khai thác chúng dưới nhiều hình thức khác nhau nhằm tăng thu nhập. Vốn: Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lượng vốn lớn và chủ yếu là phần vốn nằm trong tài sản cố định do phải đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khang trang, đẹp đẽ, được trang bị nhiều phương tiện tiện nghi để phục vụ nhu cầu sinh hoạt và giải trí của khách trong thời gian ở khách sạn. Lao động: Hoạt động kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều lao động. Đó là do: Sự sẵn sàng phục vụ là một trong những tiêu chuẩn quan trọng của chất lượng phục vụ trong khi các khâu trong quá trình phục vụ của khách sạn rất khó thực hiện cơ khí hoá. Hơn nữa, trong nhiều trường hợp việc sử dụng nhiều lao động được khách coi là tiêu chuẩn của chất lượng phục vụ. Ngoài ra, quá trình phục vụ khách sạn đòi hỏi nhiều loại lao động cụ thể khác nhau, do đó tiêu chuẩn tuyển chọn và nội dung huấn luyện khác nhau, vì thế người lao động khó thay thế cho nhau cũng là nguyên nhân gây ra nhu cầu sử dụng lớn về lao động. - Về đối tượng phục vụ Đối tượng phục vụ của khách sạn là các khách du lịch có các quốc tịch, đặc điểm dân tộc, địa vị xã hội, trình độ văn hoá, sở thích, phong tục tập quán và lối sống khác nhau. Khách sạn có nhiều loại dịch vụ và nhiều loại khách, vì vậy hoạt động rất phức tạp. 1.1.3.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn Lao động trong khách sạn được hình thành một cách tất yếu khách quan. Là một bộ phận lao động xã hội nên nó mang các đặc điểm chung của lao động xã hội. Ngoài ra, nó còn có nét riêng biệt do tính chất và nội dung của hoạt động kinh doanh khách sạn quyết định. Bên cạnh đó chất lượng hoạt động lao động phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất trình độ của người phục vụ, vào kinh nghiệm, mức độ hành nghề và cá tính riêng của họ. Người lao động trong khách sạn có những đặc điểm riêng biệt. Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn, cho nên hoạt động lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động tạo ra dịch vụ hay là lao động phi vật chất. Kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ, do đó yếu tố con người là rất quan trọng và rất khó có thể thay thế được. Không thể thay người hướng dẫn viên hay nhân viên lễ tân... bằng công nghệ điện tử hiện đại bởi nó không thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng, không những thế mà nó còn làm mất đi vẻ đẹp trong du lịch và cũng mất đi vẻ đẹp truyền thống của các dân tộc. Mức độ chuyên môn hoá của người lao động đòi hỏi người lao động có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo cao. Mức độ chuyên môn hoá của người lao động thể hiện ở từng nghiệp vụ, từng khu vực và từng khâu phục vụ. Tính chuyên môn hoá đó là nguyên nhân làm cho một số hoạt động dịch vụ trở nên độc lập như: hướng dẫn du lịch, tổ chức du lịch, quảng cáo,... Thời gian làm việc của người lao động mang tính chất thời điểm, thời vụ phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng. Giờ làm việc của người lao động thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến hoặc đi của khách du lịch. Có khi giờ làm việc của người lao động kéo dài 24/24 giờ do vậy việc tổ chức lao động phải chia theo ca. Đặc điểm này làm cho người lao động trong khách sạn vào mùa du lịch không có điều kiện tham gia hoạt động xã hội và làm ảnh hưởng tới cuộc sống riêng của họ. Cường độ lao động của người lao động trong khách sạn không cao nhưng họ phải chịu đựng tâm lý với môi trường lao động phức tạp. Đặc điểm này thể hiện rõ nét đối với người lao động có quan hệ trực tiếp với khách như: lễ tân, bàn, bar, phục vụ buồng, hướng dẫn viên… họ phải tiếp xúc trực tiếp với nhiều loại khách du lịch mà khách du lịch lại có những đặc điểm tâm lý xã hội rất khác nhau. Sự giao tiếp với nhiều đối tượng khách khi phục vụ càng tăng thêm áp lực tâm lý cho họ. Cơ cấu của đội ngũ lao động trong khách sạn được phân thành những nhóm người và mối quan hệ giữa các nhóm theo tuổi tác, giới tính, dân tộc, thành phần xã hội, gia đình,... Cơ cấu xã hội của đội ngũ lao động trong khách sạn là một cơ cấu động và hay biến đổi. Đặc điểm này bắt nguồn từ tính thời vụ trong du lịch khi một phần nhân viên trong khách sạn làm việc với hợp đồng tạm thời đã làm ảnh hưởng tới tâm lý của họ làm giảm chất lượng phục vụ và gây khó khăn trong việc tổ chức lao động. Điều đó không tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành du lịch nói chung và của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói riêng. Ngoài những đặc điểm trên đội ngũ lao động trong ngành du lịch nói chung và trong các khách sạn nói riêng có trình độ chưa cao. Nhưng yêu cầu phát triển lại đòi hỏi họ phải có tay nghề cao, có trình độ hiểu biết về văn hoá, biết ngoại ngữ, nắm vững tâm lý khách hàng... Vì vậy sự vận động và phát triển đội ngũ lao động sẽ tạo ra tập thể lao động hoàn thiện hơn, hoạt động có chất lượng và hiệu quả cao hơn. 1.1.3.3. Các loại lao động trong khách sạn a) Lao động quản trị - Giám đốc khách sạn: Là nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định thành công hay thất bại của cả doanh nghiệp, là người đề ra các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giám đốc khách sạn là người chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của theo pháp luật hiện hành. - Phó giám đốc khách sạn: Là người giúp giám đốc doanh nghiệp phụ trách từng lĩnh vực công tác nhất định trong hoạt động kinh doanh. Số lượng phó giám đốc tuỳ thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của lĩnh vực kinh doanh. Đối với doanh nghiệp khách sạn kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau và có quy mô thị trường lớn thì có thể có phó giám đốc phụ trách kinh doanh lưu trú, phó giám đốc phụ trách kinh doanh ăn uống, phó giám đốc nhân sự, tài chính, marketing... hỗ trợ cho giám đốc giải quyết các vấn đề có liên quan trong từng lĩnh vực khi được uỷ quyền. - Trưởng các phòng chức năng: Các phòng chức năng trong khách sạn đóng vai trò tham mưu và trợ giúp cho giám đốc khách sạn giải quyết các vấn đề chuyên môn tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Các phòng chức năng trong khách sạn bao gồm: phòng marketing, phong kế toán, phòng nhân sự... Đứng đầu các phòng chức năng là các trưởng phòng. Đó là các nhà quản trị cấp trung gian. - Trưởng các bộ phận tác nghiệp: Trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, các bộ phận tác nghiệp là các bộ phận trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh của doanh nghiệp như các bộ phận: lễ tân, buồng, bar, bàn, bếp... Đứng đầu các bộ phận trên là giám đốc các bộ phận (đối với doanh nghiệp có quy mô lớn), hoặc là tổ trưởng (đối với doanh nghiệp có quy mô nhỏ). Đó là các nhà quản trị cấp cơ sở, chịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn điều hành một bộ phận tác nghiệp trong khách sạn. - Quản trị viên: Là những người đảm nhiệm công việc trợ lý hoặc tham mưu cho giám đốc khách sạn, thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu và xử lý các tình huống phát sinh trong kinh doanh... Quản trị viên phải am hiểu lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, luật pháp, có khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh nhạy, chính xác. b) Lao động thực hiện (thừa hành) - Nhân viên marketing: là những viên chức của phòng marketing trong khách sạn. Nhiệm vụ chung của các nhân viên marketing là chuyên nghiên cứu về thị trường tuỳ theo sự phân công của trưởng phòng marketing. Họ có khả năng đề xuất những biện pháp thích ứng giúp khách sạn nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị phần, nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ mới, hoặc chuyển hướng kinh doanh... Nhân viên marketing phải là người am hiểu hơn ai hết nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và của từng thị trường khách. - Nhân viên lễ tân: Bộ phận lễ tân (đón tiếp) trong khách sạn có nhiệm vụ thay mặt giám đốc đón tiếp khách. Khi khách đến hoặc rời khỏi khách sạn nhất thiết phải tiếp xúc với nhân viên lễ tân. Bởi vậy, nhân viên lễ tân phải là những người được đào tạo kỹ lưỡng về nghiệp vụ lễ tân, phải có trình độ ngoại ngữ giỏi, am hiểu tường tận các dịch vụ kinh doanh trong khách sạn, có trình độ về giao tiếp, hiểu biết sâu rộng về phong tục, tập quán, thói quen, tâm lý của các đối tượng khách. Nhân viên lễ tân phải có trình độ trung cấp trở lên. - Nhân viên buồng: Nhân viên buồng là lao động làm việc ở bộ phận buồng (bộ phận lưu trú), có nhiệm vụ kinh doanh buồng ở đáp ứng nhu cầu lưu trú cho du khách. - Nhân viên bàn, bar: Là những lao động làm việc ở bộ phận bàn, bar có nhiệm vụ đáp ứng nhu cầu ăn, uống của khách trong nhà hàng của khách sạn. - Nhân viên bếp: Bộ phận bếp trong các nhà hàng, khách sạn có nhiệm vụ chế biến các món ăn đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách. Làm việc ở bộ phận bếp là các nhân viên bếp hay còn gọi là các công nhân nấu ăn. Đối với khách sạn có quy mô lớn, bộ phận bếp phải chế biến nhiều loại món ăn khác nhau thì nhân viên bếp có thể được chuyên môn hoá thành các nhóm khác nhau như: nhân viên sơ chế, nhân viên cắt thái, nhân viên chế biến, nhân viên trang trí món ăn... - Các nhân viên khác: Trong khách sạn, ngoài các chức danh chủ yếu nói ở trên còn có nhiều chức danh khác như: kế toán, thống kê, thủ quỹ, trực điện thoại, phụ trách điện, nước, y tế, lái xe, bảo vệ,... Các nhân viên nói trên, tuỳ theo chức danh công tác được phân công phải đảm bảo các yêu cầu tương ứng. 1.1.4. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong khách sạn Trong khách sạn thì, yêu cầu đối với nguồn nhân lực được cụ thể hoá dựa trên tình hình tổ chức kinh doanh và mục tiêu kinh doanh của từng khách sạn. Tuy nhiên yêu cầu đối với đội ngũ lao động nói chung của các khách sạn thường là: - Số lượng cán bộ, nhân viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ, đáp ứng mục tiêu đã đề ra của khách sạn. - Cơ cấu trình độ, kỹ năng nghiệp vụ,... của đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu của các nghiệp vụ kinh doanh trong khách sạn. - Yêu cầu về mức độ kỹ năng, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của mỗi vị trí công việc, ví dụ nhân viên lễ tân phải biết ngoại ngữ, phải có tiếng nói dịu dàng, lôi cuốn, cách ứng xử nhanh nhẹn, khôn khéo, bình tĩnh, nhẫn lại,... và phải thuần thục kỹ năng nghiệp vụ. - Yêu cầu đạo đức tư cách là như nhau đối với tất cả đội ngũ lao động trong khách sạn. Bất cứ ai là nhân viên trong khách sạn đều phải thẳng thắn, thật thà, cần cù chăm chỉ, có trách nhiệm với khách, tuân thủ nội quy kỷ luật của khách sạn, có thái độ đúng đắn, tôn trọng và hiếu khách... Tóm lại, đối với doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nguồn nhân lực ngoài việc đáp ứng yêu cầu về số lượng, cơ cấu, chất lượng lao động còn phải đáp ứng các yêu cầu về phẩm chất nghề nghiệp. Đó là, tinh thông nghiệp vụ (biết việc, thạo việc...), biết ngoại ngữ, am hiểu nền văn hoá, hiếu khách, tận tâm, tận tình với khách; ngoài ra phải bố trí thời gian làm việc linh hoạt, không gian làm việc luôn thay đổi trong điều kiện phức tạp... HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN Con người là chung tâm của mọi quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kích thích mọi ham muốn hiểu biết của con người, tạo điều kiện không ngừng nâng cao chất lượng sức lao động, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tập trung mọi nỗ lực để thoả mãn nhu cầu của con người là bí quyết thành công của các nhà quản lý kinh doanh hiện đại. Chính vì vậy việc phát triển một cách có hiệu quả nguồn nhân lực hiện nay đang là môt vấn đề ngày càng trở nên quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành và mỗi quốc gia. 1.2.1. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn 1.2.1.1. Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn a) Quan niệm về sử dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Người ta thường nói: "sự nghiệp thành hay bại đều do con người" vì vậy, con người là yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao là cái đích hướng tới của tất cả các doanh nghiệp. Sử dụng nguồn nhân lực là sự sắp xếp một cách phù hợp giữa khả năng của người lao động với công việc họ được làm như: đảm bảo đúng ngành, đúng nghề, đảm bảo sức khoẻ, đảm bảo an toàn lao động, sự chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, phát huy khả năng sáng tạo và cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động. Thể hiện không khí tập thể đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, thể hiện mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa nhà quản trị với người lao động. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là nội dung quan trọng mang tính quyết định hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Bởi vậy, bố trí và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả là một vấn đề quan trọng và phức tạp. Nguyên tắc của vấn đề bố trí và sử dụng nhân viên là phải đảm bảo "đúng người, đúng việc" nhằm đạt được mục đích là nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho họ trong quá trình làm việc. Theo quan “con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển” cho rằng bản chất con người là không phải không muốn làm việc. Họ muốn góp phần thực hiện các mục tiêu, họ có năng lực độc lập, sáng tạo. Chính sách quản lý phải động viên khuyến khích con người để họ hăng say lao động. Dựa trên quan điểm này này ta có thể hiểu: Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn là kết quả đem lại từ các mô hình, các chính sách quản lý và sử dụng lao động trong khách sạn. Kết quả lao động đạt được có thể là doanh thu, lợi nhuận mà khách sạn đó có thể đạt được từ các chi phí kinh doanh và việc tổ chức, quản lý lao động. Ngoài ra hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn còn bao hàm cả việc đảm bảo sức khoẻ, đảm bảo an toàn lao động, là mức chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động, khả năng sáng kiến - cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động. Thể hiện ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, thể hiện ở mối quan hệ thân mật giữa người quản lý với nhân viên, khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. b) Nội dung cơ bản của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực * Định mức lao động Định mức lao động được hiểu là lượng lao động sống hợp lý để tạo ra một đơn vị sản phẩm hay để hoàn thành một nghiệp vụ công tác nào đó hoặc để phục vụ một số lượng khách hàng trong trong những điều kiện nhất định. Trong doanh nghiệp khách sạn, định mức lao động có thể được biểu hiện bởi số lượng sản phẩm (hay mức doanh thu hoặc số lượng khách) đối với một nhân viên hay một bộ phận công tác trong một thời gian nhất định. Đối với khách sạn có nhiều cách phân loại định mức lao động khác nhau như: - Theo đặc điểm nghề nghiệp: Có định mức phục vụ buồng, định mức phục vụ bàn, định mức chế biến món ăn... - Theo trình độ chuyên môn: Có định mức lao động cho nhân viên bậc 1, bậc 2, bậc 3... đối với từng loại nghề nghiệp khác nhau. - Theo cấp quản lý: Có định mức ngành (hay còn được gọi là định mức chuẩn), định mức doanh nghiệp. Để xác định định mức lao động, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn có thể sử dụng các phương pháp khác nhau như: phương pháp thống kê - kinh nghiệm, phương pháp phân tích...và khi xác định cần tính tới các nhân tố ảnh hưởng đến định mức lao động như: yếu tố công cụ và dụng cụ lao động, trình độ chuyên môn, vị trí kinh doanh và yếu tố tâm sinh lý của người lao động... * Tổ chức lao động và công việc Tổ chức lao động và công việc trong doanh nghiệp khách sạn là việc sắp xếp đội ngũ lao động của doanh nghiệp phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Trong doanh nghiệp khách sạn thì tổ chức lao động và công việc bao gồm các nội dung chủ yếu sau: - Phân công lao động Đó chính là hình thức giao việc cho cá nhân hay một bộ phận lao động nào đó trong doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp khách sạn, có thể thực hiện giao việc dưới hình thức khoán. Tuỳ theo quy mô và điều kiện kinh doanh của khách sạn mà có thể thực hiện khoán đối với từng cá nhân, từng bộ phận. Mặt khác, khách sạn cần phải chú trọng tới vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ xảo của nhân viên, tạo ra những lao động có tay nghề giỏi. - Xác định quy chế làm việc Quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Xác định quy chế làm việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh của ngành, của khách sạn, của pháp luật hiện hành và khả năng làm việc lâu dài của bản thân người lao động... - Tổ chức chỗ làm việc Chỗ làm việc là phần diện tích và không gian đủ để cho một người hay một nhóm người lao động làm việc. Trong khách sạn, việc tổ chức chỗ làm việc cho các bộ phận khác nhau là rất quan trọng, vì chỗ làm việc không hợp lý, không đảm bảo không gian để cho người lao động thao tác, không đảm bảo các yêu cầu về an toàn lao động, về vệ sinh... thì sẽ làm ảnh hưởng tới công việc và có tác động không tốt tới tâm lý của người lao động sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ khách hàng. Tóm lại, việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn sao cho có hiệu quả nhất cũng đồng nhất với vấn đề bố trí và sử dụng nhân viên một cách hợp lý nhất. Có nghĩa là các nhà quản trị nhân sự của khách sạn phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của khách sạn. 1.2.1.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn Trong khách sạn, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được đánh giá dựa trên hai tiêu thức: định tính và định lượng. a) Các tiêu thức đánh giá định tính Chất lượng đội ngũ lao động được đánh giá qua các tiêu thức định tính là: - Mức độ phức tạp của công việc. - Khả năng, năng lực của người lao động. - Khả năng thích ứng với công việc. b) Các tiêu thức đánh giá định lượng Để đánh giá hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân trong khách sạn dựa trên chỉ tiêu này sẽ được xem xét cho phù hợp với quan điểm về năng suất lao động. * Năng suất lao động (NSLĐ) Năng suất lao động được hiểu theo nghĩa chung nhất là hiệu quả có ích của lao động (lao động sống) trong quá trình sản xuất, công tác. Năng suất lao động trong khách sạn là hiệu quả của lao động trong quá trình kinh doanh nhà hàng, lưu trú và các dịch vụ khác, được biểu hiện bằng doanh thu bình quân của một nhân viên hoặc bằng lương lao động hao phí bình quân cho một đơi vị doanh thu. Năng suất lao động thường được biểu hiện (tính toán, xác định và đo lường) bằng hai chỉ tiêu là: Chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị. - Chỉ tiêu hiện vật Năng suất lao động được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm bình quân của một nhân viên trong một đơn vị thời gian (hoặc bằng lượng lao động hao phí bình quân) cho một đơn vị sản phẩm. Công thức tính: WS = ( hoặc T = ) Trong đó: WS : Là số sản phẩm bình quân một nhân viên. S : Là số sản phẩm sản xuất ra trong kỳ, sản phẩm có thể là những hàng hoá hay dịch vụ. : Là số nhân viên bình quân trong kỳ. T : Là lượng lao động hao phí cho một sản phẩm. Chỉ tiêu hiện vật WS tăng khi S tăng hay giảm. Nếu số nhân viên bình quân trong kỳ tăng thì năng suất lao động đều giảm. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần chú trọng đến khâu tổ chức lao động sao cho hợp lý. Chỉ tiêu này phản ánh đúng thực chất của năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động sống. WS không phụ thuộc vào sự biến động của giá cả hay điều kiện kinh tế khác. Chính vì vậy, chỉ tiêu này chỉ dùng so sánh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm hay so sánh giữa các kỳ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó chỉ tiêu này không phản ánh tổng hợp về tình hình năng suất lao động vì mỗi doanh nghiệp không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ do đó không thể so sánh hiệu quả lao động giữa các nghiệp vụ và các doanh nghiệp khác. -Chỉ tiêu giá trị Năng suất lao động được hiểu bằng doanh thu bình quân của một nhân viên trong một đơn vị thời gian (hoặc lượng lao động hao phí bình quân) cho một đơn vị doanh thu. Công thức tính: WD = ( hoặc T = ) Trong đó: WD: Doanh thu bình quân của một nhân viên trong kỳ. D: Tổng doanh thu thu được trong kỳ. : Số nhân viên bình quân trong kỳ. T: Lượng lao động hao phí bình quân cho một đơn vị doanh thu. Qua công thức trên ta thấy, nếu doanh thu tăng hay số nhân viên giảm đi trong kỳ thì năng suất lao động sẽ tăng. Nếu số nhân viên bình quân tăng thì năng suất lao động giảm, đó là hai đại lượng tỷ lệ nghịch với nhau. Vì vậy, doanh nghiệp cần sắp xếp, bố trí và sử dụng lao động sao cho số nhân viên đủ cần thiết, tránh dư thừa lao động. Năng suất lao động của một doanh nghiệp du lịch nói chung và của khách sạn nói riêng tính theo cách này dễ tính toán, phản ánh tổng hợp năng suất lao động của toàn doanh nghiệp. Chỉ tiêu này có thể dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định năng suất theo phương pháp này chịu ảnh hưởng của giá cả, lạm phát làm cho doanh thu tăng, giảm không trung thực, dẫn đến phản ánh thiếu chính xác về tình hình sử dụng lao động. * Mức lợi nhuận bình quân do một nhân viên tạo ra trong kỳ Công thức tính: = Trong đó: : Mức lợi nhuận do một nhân viên t._.ạo ra. L: Tổng lợi nhuận. : Số nhân viên bình quân. Chỉ tiêu này nhằm lượng hoá hiệu quả lao động theo giá trị lợi nhuận của một đơn vị lao động và hiệu quả cuối cùng của lao động. * Tiền lương bình quân (TLBQ) Công thức tính: TLBQ = Trong đó: : Quỹ tiền lương bình quân. : Số nhân viên bình quân. * Các chỉ tiêu hiệu quả khác - Tỷ lệ: Doanh thu / Chi phí lương (Mức doanh thu đạt được từ một đơn vị chi phí tiền lương). - Tỷ lệ: Lợi nhuận / Chi phí lương (Mức lợi nhuận đạt được từ một đơn vị chi phí tiền lương). Hai chỉ tiêu này phản ánh đơn vị bỏ ra một đồng chi phí tiền lương trong kỳ thì đạt được bao nhiêu đồng doanh thu, bao nhiêu đồng lợi nhuận. Ngoài các chỉ tiêu trên, người ta còn sử dụng chỉ tiêu mức sử dụng thời gian làm việc (K): K = K: Là hệ số sử dụng thời gian làm việc. Chỉ số này để định hướng đúng cho việc tổ chức lao động của từng loại cán bộ công nhân viên, từng bộ phân nghiệp vụ để tận dụng được thời gian lao động. Trên đây là các chỉ tiêu cơ bản để đánh giá hiệu qua sử dụng lao động trong khách sạn. Trong quá trình đánh giá chung chúng ta cần thiết phải tiến hành đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của từng tổ, từng bộ phận kinh doanh trong khách sạn. Do đặc tính của ngành, ở một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn - du lịch thể hiện rất rõ tính thời vụ trong năm, thì việc xác định hiệu quả sử dụng lao động sống ở từng thời gian trong năm (theo mùa hoặc quý) là việc làm cần thiết và nó liên quan đến việc bố trí và sử dụng lao động trong khách sạn. 1.2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố, có nhân tố tác động trực tiếp, có nhân tố tác động gián tiếp, có nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan... Vì vậy, chúng ta sẽ xem xét các nhân tố này theo các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn. Đó là: a) Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, điều kiện làm việc... đều ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động đối với khách sạn. Các nhân tố tác động bên ngoài như: - Tính thời vụ trong kinh doanh. - Giá cả thị trường. - Sự khác biệt về văn hoá, ngôn ngữ. - Sự phát triển của công nghệ thông tin... b) Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong - Các nhân tố thuộc về sức lao động như: sức khoẻ của người lao động, trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá... - Chế độ tuyển dụng và bố trí lao động cũng gây ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng lao động trong khách sạn. - Công cụ lao động: là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn. - Trả công cho người lao động: đó là tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp. - Chế độ khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần đối với người lao động. - Đánh giá thành tích của nhân viên. - Kỷ luật lao động... 1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Nguồn nhân lực là một nguồn lực lớn nhất trong ngành du lịch và nó cũng là vốn đầu vào của mỗi doanh nghiệp. Nhân lực và sự phát triển nhân lực không chỉ là vấn đề cấp thiết của mỗi doanh nghiệp mà còn bao trùm trong cả phạm vi quốc gia. Nghị quyết Đại hội IX của Đảng đã xác định: "Phát triển du lịch thật sự trở thành mũi nhọn; nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động trên cơ sở khai thác lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hoá, lịch sử, đá ứng nhu cầu du lịch trong nước và phát triển du lịch quốc tế sớm đạt trình độ phát triển du lịch khu vực". Để đưa du lịch Việt Nam thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, việc phát triển nguồn nhân lực du lịch có ý nghĩa rất quan trọng. Bởi lẽ, đây chính là lực lượng trực tiếp thực hiện đường lối, chính sách, phương hướng phát triển du lịch của Đảng và Nhà nước ta. Năng lực và phẩm chất của đội ngũ lao động trong ngành du lịch có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc khai thác có hiệu quả cũng như bảo tồn lâu dài các nguồn tiềm năng du lịch của đất nước tạo ra những sản phẩm du lịch đặc sắc, có chất lượng, hấp dẫn khách. Đội ngũ này cũng thể hiện khả năng tiếp thu kinh nghiệm du lịch quốc tế, cũng như khả năng tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế về du lịch. Phát triển nguồn nhân lực du lịch cũng là nhằm đảm bảo cho du lịch Việt Nam phát huy nội lực, nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức trong thế kỷ 21. Đây chính là quá trình cụ thể hoá yêu cầu về nhân tố con người trong sự nghiệp CNH - HĐH đất nước. 1.2.2.1. Sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn a) Con người là nhân tố tiên quyết ảnh hưởng tới hoạt động trong doanh nghiệp Ngành du lịch tuy là ngành công nghiệp non trẻ nhưng đã khẳng định được mình tất cả là do lao động của con người. Vì sản phẩm của ngành du lịch mang tính chất dịch vụ đặc trưng, quá trình bán tiêu dùng hàng hoá trong du lịch thực chất là quá trình phục vụ vì thế rất cần đến nguồn lao động sống. Đối với tất cả các kinh doanh khách sạn luôn tin rằng "con người là tài sản quan trọng nhất của chúng ta". Tinh thần trách nhiệm, tính hợp đồng trong công việc và nhiệt tình trong công tác là những đức tính mà họ luôn phải tâm niệm. b) Phát triển nguồn nhân lực là góp phần nâng cao năng suất lao động Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài thì không những phải đảm bảo lợi ích xã hội mà còn phải nâng cao văn minh phục vụ người tiêu dùng đó là một trong những mục tiêu chủ chốt của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Để đảm bảo thực hiện mục tiêu đó nâng cao năng suất lao động luôn phải gắn liền. Nâng cao năng suất lao động trong khách sạn là tăng hiệu quả của lao động sống. Bên cạnh đó tăng hiệu quả của lao động sống chính là phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Sự phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn phải đảm bảo các khâu tổ chức sao cho hợp lý không những phát triển về mặt số lượng mà phải phát triển cả về mặt chất lượng của đội ngũ lao động thì mới có thể nâng cao được năng suất lao động. c) Phát triển nguồn nhân lực chính là sự nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo sản phẩm mới để từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp Cuộc sống của con người ngày càng hoàn thiện hơn, mức sống ngày càng cao vì vậy nhu cầu của họ cũng tăng lên, do đó công tác phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả là yếu tố hết sức quan trọng giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ duy trì tính ổn định ở mức cao của chất lượng dịch vụ. Phương thức sản xuất dịch vụ trong khách sạn không có sự tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, mối quan hệ giữa các bộ phận rất chặt chẽ và hoạt động theo một êkíp. Vì vậy mà chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, sự thành thạo chuyên môn của nhân viên trong doanh nghiệp. Vấn đề chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố giúp cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả vì vậy mà mỗi nhân viên phải am hiểu về chất lượng dịch vụ để từ đó có những sản phẩm tốt nhằm không ngừng thoả mãn các trông đợi của khách hàng đồng thời nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. d) Phát triển nguồn nhân lực góp phần tạo dựng hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp Để tạo hình ảnh và uy tín của mình trên thị trường không những chỉ có sản phẩm tốt mà doanh nghiệp cần nâng cao và làm nổi bật những bằng chứng về hiện vật, chẳng hạn các trang thiết bị trong khách sạn đòi hỏi phải được bổ sung và đổi mới liên tục tạo sự sang trọng cần thiết cho khách sạn... nhưng về cơ bản vẫn phải phát triển nguồn nhân lực cụ thể là đội ngũ nhân viên (nhân viên trực tiếp và nhân viên gián tiếp) vì họ luôn thường xuyên tiếp súc với khách hàng nên đội ngũ nhân viên phải trẻ đẹp, giỏi về nghiệp vụ, ngoại ngữ, họ phải hiểu tâm lý khách hàng và bên cạnh đó phải có trình độ chính trị tư tưởng vững vàng, giữ bản sắc dân tộc và yêu nghề. Mặt khác, khi cơ chế thị trường khẳng định được vai trò của mình thì doanh nghiệp khách sạn - du lịch cần phải phát triển đội ngũ nhân viên Marketing và được đào tạo cơ bản, có nghiệp vụ từ các trường lớp, biết thông thạo ngoại ngữ. Chính sự phát triển của đội ngũ này sẽ giúp cho doanh nghiệp có những chiến lược đúng đắn và không những tạo ra được lợi nhuận lớn hơn mà còn giúp tạo dựng hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. 1.2.2.2. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn a) Về số lượng Trong quá trình quản trị nhân sự, sự thay đổi về số lượng nhân viên hàng năm, quý, tháng... chính là sự tăng hay giảm nguồn nhân lực của khách sạn biểu hiện ở các nội dung sau: - Thường xuyên chú ý đến việc tuyển chọn nhân viên. Công tác tuyển chọn nhân viên có ý nghĩa rất lớn đối với việc sử dụng có hiệu quả hay không đối với các nhân viên trong doanh nghiệp. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động sẽ làm giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này. Mặt khác ở mỗi thời điểm, mỗi giai đoạn khách sạn cần có nhu cầu về số lượng lao động nhất định. Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng doanh nghiệp quy định. - Số lượng nhân viên ở các bộ phận được sử dụng sao cho hợp lý, việc cân đối lại số lao động trong doanh nghiệp nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp tránh tình trạng dư thừa lao động trong khách sạn. Theo WTO thì trung bình ở các nước cứ một phòng khách sạn có 1,66 nhân viên. Phát triển nguồn nhân lực chính là quan tâm đến chiến lược con người trong dài hạn và ngắn hạn trên quy mô từng doanh nghiệp khách sạn. Các doanh nghiệp luôn phải tìm kiếm, thu hút, nuôi dưỡng và phát triển tài năng trẻ những người có thiên hướng trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh để phục vụ cho sự phát triển lâu dài của mình. b) Về chất lượng Chất lượng của đội ngũ lao động được thể hiện qua các chỉ tiêu như trình độ ngoại ngữ, trình độ học vấn, trình độ nghiệp vụ ngoài ra trong du lịch nói chung và trong khách sạn nói riêng còn có những yếu tố không thể thiếu được là trình độ hiểu biết tâm lý khách hàng, văn hoá - xã hội và nghệ thuật ứng xử. - Trình độ học vấn của người lao động Trình độ học vấn của nguồn nhân lực đó chính là trạng thái hiểu biết của người lao động về những kiến thức phổ thông và xã hội. Trong chừng mực nhất định trình độ học vấn còn biểu hiện sự phát triển nhân lực về mặt trí tuệ của một quốc gia nói chung và của ngành du lịch nói riêng. Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực là chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực và có tác động mạnh mẽ đến quá trình phát triển kinh tế xã hội và của du lịch. Trong kinh doanh khách sạn không những đòi hỏi phải có trình độ học vấn cao mà đòi hỏi phải có nghiệp vụ vững vàng. Bởi vì sự phát triển về trình độ học vấn và chuyên môn sẽ làm cho chất lượng đội ngũ nhân viên ngày càng tốt hơn. - Trình độ ngoại ngữ Trong ngành du lịch trình độ ngoại ngữ của đội ngũ người lao động đặc biệt rất quan trọng vì họ phải thường xuyên tiếp xúc với khách du lịch quốc tế. Không những họ có khả năng giao tiếp được với khách du lịch mà phải hiểu được phong tục tập quán cũng như tâm lý của từng loại khách, với các quốc tịch khác nhau, độ tuổi, nghề nghiệp khác nhau. Bên cạnh đó trong quá trình phục vụ và cung ứng sản phẩm thì ngoại ngữ là một công cụ lao động không thể thiếu đối với các nhân viên. Ngoại ngữ tạo ra môi trường để nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách, một yếu tố quan trọng để tạo ra và quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ khách sạn. Vì thế việc sử dụng thông thạo một đến nhiều ngoại ngữ là yêu cầu của mỗi nhân viên làm trong khách sạn. Riêng đối với tiếp viên và chỉ dẫn viên phải là những người nghe nói thông thạo từ một đến hai ngoại ngữ thông dụng, nhưng phải có năng khiếu giao tiếp, lịch sự, văn minh. 1.2.3. Một số phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhằm phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Ngày nay có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển đội ngũ lao động trong khách sạn. Nhìn chung tên gọi của mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo thì lại tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ đối tượng là sinh viên thực tập, nhân viên trực tiếp sản xuất, cấp quản trị thứ cấp cho đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Trên có sở thu thập và nghiên cứu, luận văn xin đưa ra một số phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của các khách sạn ở Việt Nam hiện nay. 1.2.3.1. Các phương pháp đào tạo và bồi dưỡng lao động thực hiện (thừa hành) * Đào tạo tại chỗ Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc. Các nhân viên mới được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn. Nhân viên này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn kèm theo. Phương pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba điều kiện sau: - Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. - Cấp trên chiu trách nhiệm tạo ra một bầu không khí tin tưởng. - Cấp dưới phải là người biết nắng nghe. * Đào tạo học nghề Là phương pháp kết hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề cần phải khéo tay như: đầu bếp, chế biến thực phẩm... Giảng viên thường là những người làm trong ngành Du lịch như: đầu bếp nấu ăn có tay nghề cao hay là những nhân viên giỏi có nhiều kinh nghiệm trong công việc. * Phương pháp gửi đi đào tạo Các nhân viên được khách sạn tạo điều kiện tham gia vào các lớp học bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.... do các Trường dạy nghề hay các lớp do Tổng cục du lịch tổ chức. Để đảm bảo phương pháp này có hiệu quả thì đòi hỏi: - Sự tự giác của nhân viên trong học tập. - Sự động viên và biện pháp kiểm tra kết học tập của khách sạn. * Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn Ngày nay nhiều khách sạn sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn luyện. Phương pháp này có nhiều ưu điểm vì nó có hình ảnh minh hoạ, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại để giải thích thêm... 1.2.3.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển cấp quản trị * Phương pháp dạy kèm Là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số doanh nghiệp lập ra các chức năng phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử vào chức vụ này chở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định làm một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm việc quyết định. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dậy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn sàng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. Trong doanh nghiệp khách sạn thì ở các vị trí này thường là trưởng các bộ phận tác nghiệp hoặc các giám đốc. * Chương trình thực tập Chương trình thực tập là một phương pháp theo đó các sinh viên dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một doanh nghiệp nào đó. Theo quan điểm của nhà quản trị, chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng trong lúc làm việc. * Phương pháp luân phiên công việc Luân phiên công tác là phương pháp thuyên chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm và hiểu biết rộng hơn. Kiến thức thu được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này đảm nhận công việc cao hơn. * Các phương pháp khác Ngoài các phương pháp trên, doanh nghiệp còn có thể khuyến khích các cấp quản trị học các chương trình hàm thụ, các khoá học đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức như: học tại chức, học ngoài giờ làm việc... Mỗi phương pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có ưu điểm, khuyết điểm riêng. Tuỳ và tình huống, môi trường, điều kiện cụ thể và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của khách sạn mà lựa chọn ứng dụng phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp. Đối với mỗi loại lao động có các phương pháp đào tạo, phát triển khách nhau. Nhưng mọi phương pháp đều hướng tới việc nâng cao năng lực cho người lao động từ lao động thừa hành đến các cấp quản trị để đạt mục tiêu cuối cùng đó là nâng cao năng suất lao động cao hơn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Khách sạn Sông Nhuệ nguyên là nhà nghỉ H21. Nhà nghỉ H21 được sự giúp đỡ của Tỉnh uỷ, UBND Thị xã Hà Đông đã đi vào hoạt động từ năm 1970. Thời gian đó, nhà nghỉ H21 được coi là cơ sở phục vụ lưu trú, nghỉ dưỡng không những đối với khách trong tỉnh Hà Tây mà đối với cả khách từ các tỉnh khác đến mỗi khi đi du lịch, tham quan các di tích lịch sử, các danh lam thắng cảnh nổi tiếng của tỉnh. Xu thế của ngành kinh doanh lưu trú trong những năm 90 được mở rộng theo hướng phát triển dịch vụ cùng với sự nâng cao không ngừng đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân làm cho nhu cầu du lịch có sự phát triển mạnh mẽ, hoạt động kinh doanh khách sạn ngày càng phong phú và đa dạng. Các khách sạn của Nhà nước được đầu tư, nâng cấp để phục vụ với nhiệm vụ mới. Các khách sạn liên doanh hay khách sạn 100% vốn đầu tư nước ngoài được xây dựng nhiều với quy mô lớn. Đứng trước tình hình đó, nhà nghỉ H21 đã mất dần ưu thế của mình và tạm ngừng hoạt động trong một thời gian để nâng cấp cải tạo. Được sự quan tâm lãnh đạo của Tỉnh uỷ, HĐND tỉnh Hà Tây, Sở du lịch Hà Tây và sự giúp đỡ của các cấp, các ngành chức năng của Tỉnh. Sau khi hoàn thành cơ bản việc cải tạo nâng cấp khu nhà 5 tầng (trước là nhà nghỉ H21). Ngày 30/12/1999, doanh nghiệp Nhà nước Khách Sạn Sông Nhuệ chính thức được chủ đầu tư bàn giao để đưa Khách sạn vào hoạt động và ngày 10/2/2000 Khách sạn Sông Nhuệ bắt đầu nhận khách để phục vụ mở đầu cho giai đoạn kinh doanh và phục vụ mới. Tháng 3/2001,UBND tỉnh Hà Tây có quyết định số 373/QĐ-UB đổi tên Khách sạn Sông Nhuệ thành Công ty Khách sạn Du lịch Sông Nhuệ. Bước đầu đi vào hoạt động, Khách sạn Sông Nhuệ gặp không ít khó khăn. Song với sự nhiệt tình nỗ lực phấn đấu của Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên Khách sạn Sông Nhuệ đã đạt được những thành tựu nhất định. Ngày 11/6/2001, Khách sạn Sông Nhuệ được Tổng cục du lịch Việt Nam công nhận đạt tiêu chuẩn 2 sao. Hiện nay, Khách sạn Sông Nhuệ là khách sạn lớn nhất của tỉnh Hà Tây, với kiểu kiến trúc Pháp sang trọng cùng nội thất và trang thiết bị hiện đại. Khách sạn có không gian rộng, thoáng mát và yên tĩnh. Đây là nơi nghỉ rất thích hợp cho các đoàn khách quốc tế và các tỉnh bạn về công tác, đi du lịch tại tỉnh Hà Tây. 2.1.2. Môi trường kinh doanh của Khách sạn Sông Nhuệ 2.1.2.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài - Tự nhiên: Hà Tây được coi là cái nôi văn hoá, đặc biệt là có nhiều di tích lịch lịch sử và danh lam thắng cảnh nổi tiếng như: Chùa Hương, Chùa Thầy, Chùa Trăm Gian, Ao Vua,... đây là yếu tố thu hút khách du lịch không chỉ trong nước mà còn cả khách ngoài nước về đây. Khách sạn Sông Nhuệ tọa lạc tại một vị trí khá thuận lợi về cảnh quan và giao thông; khách sạn nằm ngay gần kề bờ sông Nhuệ, giữa trung tâm thị xã Hà Đông; phía tây nam cửa ngõ thủ đô Hà Nội. Mặt khác, cùng tiềm năng du lịch phong phú và đa dạng của Tỉnh thì, vị trí của khách sạn là rất thuận lợi với việc đón các đoàn khách quốc tế và các tỉnh bạn về công tác và đi du lịch tại tỉnh Hà Tây. - Văn hoá: Nền văn hoá của mỗi dân tộc và quốc gia là nhân tố tạo nên động cơ đi du lịch của người bản xứ khác và đặc biệt hẫp dẫn đối với người nước ngoài. Với tỉnh Hà Tây đó là các di tích văn hoá như: Chùa Hương, Chùa Thầy cùng với các làng nghề truyền thống: lụa Vạn Phúc, mây tre đan Phú Vinh, nón làng Chuông,...với những sản phẩm truyền thống nổi tiếng không những trong nước mà với cả các nước trên thế giới. - Kinh tế-pháp luật: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế trong cả nước thì kinh tế của Tỉnh Hà Tây đang trên đà phát triển và hội nhập. Tình hình chính trị - xã hội, an ninh trật tự luôn được giữ vững. Đây là một điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch và phát triển du lịch. Tuy nhiên, bước vào thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2003 nền kinh tế nói chung và ngành Du lịch Việt Nam phải chịu một tổn thất nặng nề do ảnh hưởng của bệnh dịch SARS đang diễn biến rất phức tạp ở các nước trong khu vực và một số nước trên thế giới. Khách du lịch đến Việt Nam giảm làm cho tình hình kinh doanh của các khách sạn đang gặp rất nhiều khó khăn. - Cạnh tranh: Cùng với sự phát triển về cầu du lịch thì cung du lịch cũng tăng theo. Tham gia vào hoạt động kinh doanh với Khách sạn Sông Nhuệ có một số các khách sạn và nhà hàng như: nhà hàng ăn uống Cầu Am, nhà hàng Hải Yến, nhà nghỉ Công Đoàn…. Mặc dù quy mô của các đơn vị này không lớn nhưng phần nào làm ảnh hưởng tới lượng khách đến với khách sạn, làm giảm hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Mặt khác, Khách sạn Sông Nhuệ còn chịu sự cạnh tranh rất lớn của các khách sạn Nhà nước cũng như khách sạn liên doanh của Hà Nội. Ngoài ra còn có một số các yếu tố khác ảnh hưởng tới kinh doanh của khách sạn đó là: Sự phát triển của khoa học công nghệ, dân số và đặc biệt là sự hội nhập của quốc gia đối với khu vực và thế giới... 2.1.2.2. Môi trường kinh doanh bên trong - Về vốn kinh doanh Tại Khách sạn Sông Nhuệ, phần lớn số vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản là vốn vay tín dụng đã đến thời hạn trả nợ, còn số vốn ngân sách cấp được tập trung để hoàn thiện các công trình xây dựng cơ bản và một số công trình phụ trợ, mua sắm những tài sản, công cụ lao động cần thiết trước mắt theo hướng từng bước, từng phần để đáp ứng nhu cầu của kinh doanh phục vụ. So với điều kiện thực tế và yêu cầu phát triển, Khách Sạn Sông Nhuệ còn thiếu rất nhiều vốn để hoạt động. - Các lĩnh vực kinh doanh Khi mới thành lập khách sạn Sông Nhuệ kinh doanh các lĩnh vực như: ăn uống, lưu trú, dịch vụ du lịch, ca nhạc, giải khát, tổ chức các Hội nghị, Hội thảo. Cho đến nay Khách sạn đã kinh doanh thêm một số các lĩnh vực như: lĩnh vực hoạt động lữ hành, Karaoke, vui chơi giải trí, kinh doanh các sản phẩm truyền thống, quà lưu niệm. Khách sạn đã hoàn thiện và đưa vào khai thác khu "chợ quê Sông Nhuệ" với các nội dung: Văn hoá ẩm thực, sản phẩm làng nghề Hà Tây, quà lưu niệm và cafe - ca nhạc mang nội dung văn hoá lành mạnh, đậm đà bản sắc dân tộc để phục vụ khách du lịch trong và ngoài nước đến với khách sạn. - Cơ sở vật chất kỹ thuật Trong điều kiện mới đi vào hoạt động còn khó khăn về vốn kinh doanh, khách sạn đã vừa tổ chức kinh doanh vừa tự trang bị và hoàn thiện cơ sở vật chất để đảm bảo chất lượng dịch vụ của khách sạn. Đến nay khách sạn đã hoàn thành cơ bản việc đầu tư cơ sở vật chất trong khách sạn. Cụ thể là: + Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận buồng: Với 63 phòng (160 giường) trong đó có 44 phòng loại A, 100% phòng ngủ có công trình phu khép kín, trang bị ti vi và điện thoại, tủ, giường và các vật dụng cần thiết khác nhằm đảm bảo phục vụ khách lưu trú trong và ngoài nước. Đối với các phòng loại A thì nền được giải thảm và hằng ngày trong phòng có một lọ hoa tươi. + Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận bàn - bếp: Đối với bộ phận bếp thì khách sạn đã hoàn chỉnh khu vực bếp; hệ thống bảo quản và dự trữ thực phẩm, có các kho chuyên dụng… luôn được đầu tư để cải tiến, đổi mới. Đối với bộ phận bàn thì: Với 5 phòng (gồm có 2 phòng lớn và 3 phòng nhỏ được bố trí ở ngay tiền sảnh) ăn chính và có khả năng phục vụ 1 lúc 600 khách ăn, có quầy bar phục vụ giải khát, ca nhạc đáp ứng yêu cầu phục vụ các hội nghị tiệc cưới, khách du lịch. - Các công trình phụ trợ đảm bảo điều kiện kinh doanh và phục vụ của khách sạn là: + Khu giặt là, sân chơi. + Nhà để xe cho cán bộ công nhân viên và khách. + Trạm biến áp và hệ thống điện chiếu sáng ngoài trời. + Hệ thống vườn hoa cây cảnh. + Khu vực công cộng. + Khu vực văn phòng quản lý và điều hành khách sạn. + Một số điều kiện xây dựng cần thiết khác. Khách sạn Sông Nhuệ vẫn luôn chú ý tới việc đầu tư để cải tiến, đổi mới và bổ xung điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật trong tất cả các khâu nhằm đảm bảo điều kiện vật chất và thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng và chất lượng phục vụ khi có khách ăn, nghỉ, hội nghị... có số lượng lớn đến với khách sạn. - Về nhân lực Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Khách sạn mới tuyển vào làm việc, tuy có hạn chế về kinh nghiệm, năng lực kỹ thuật song họ đều còn trẻ, được đào tạo qua các trường lớp nghiệp vụ, có tinh thần lao động nhiệt tình nên có nhiều triển vọng phát triển trong các năm tới. 2.1.3. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Khách sạn Sông Nhuệ là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở du lịch Hà Tây với 2 chức năng phục vụ và kinh doanh được tổ chức dưới hình thức một công ty gồm có: Ban giám đốc, các phòng chức năng và các tổ chuyên môn nghiệp vụ. Cụ thể, các bộ phận trên được tổ chức theo sơ đồ sau: Ban giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc nhân sự Phòng tài vụ Phòng kinh doanh & TT Trung tâm lữ hành Phòng tổ chức hành chính Tổ nhà hàng Tổ lễ tân Tổ buồng Tổ giặt là Tổ bảo dưỡng Tổ bảo vệ Tổ vệ sinh Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của Khách sạn Sông Nhuệ : Đường biểu diễn sự quản lý trực tiếp -------- Đường biểu diễn mối quan hệ giữa các bộ phận, các phòng, ban, các tổ sản xuất chuyên môn nghiệp vụ. Qua sơ đồ bộ máy tổ chức ta thấy: Cơ cấu tổ chức lao động trong Khách sạn Sông Nhuệ được sắp xếp theo mô hình quản lý trực tuyến. Giám đốc là người có quyền hạn và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn, chỉ đạo gián tiếp các hoạt động kinh doanh thông qua các phó giám đốc. Các phó giám đốc lại chỉ đạo các hoạt động kinh doanh thông qua các phòng ban và tới nhân viên. Các bộ phận chức năng được phân định rõ chức năng nhiệm vụ do vậy không có sự chồng chéo mệnh lệnh giữa các bộ phận mà đảm bảo tính chuyên môn hoá cao, đồng thời đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ thông qua các cấp lãnh đạo trung gian. Nhìn chung, bộ máy tổ chức của Khách sạn Sông Nhuệ chặt chẽ và khá tinh gọn. Giữa các phòng ban có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ nhau trong kinh doanh. Đây là mô hình quản lý rất phù hợp với tình hình thực tế của Khách sạn Sông Nhuệ. 2.2. THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ 2.2.1. Yêu cầu về nhân lực của khách sạn Hàng năm, khách sạn nghiên cứu phân tích sự biến động về nhân lực của các bộ phận đồng thời dựa vào phương hướng hoạt động kinh doanh trong những năm tới để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực cho khách sạn. Cùng với yêu cầu lao động của từng bộ phận thì khách sạn sẽ xây dựng chính sách và tiến hành tuyển chọn lao động. Để được làm việc cho khách sạn, người lao động phải đáp ứng được những yêu cầu sau: - Đáp ứng yêu cầu công việc tại các phòng, ban, bộ phận sẽ làm việc. - Đáp ứng đúng tiêu chuẩn chức danh cần tuyển chọn (cán bộ quản lý hay nhân viên). Một số yêu cầu khác có liên quan như: sức khoẻ tốt, có trình độ học vấn (Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp và có yêu cầu tốt nghiệp đúng chuyên ngành Khách sạn – Du lịch hoặc tốt nghiệp Đại học ngoại ngữ và có thể học thêm bằng kinh tế...). Những vấn đề về năng khiếu như: khả năng giao tiếp, biết đối đáp ứng khẩu nhanh nhẹn... tuỳ theo đòi hỏi của từng công việc. Các ứng cử viên cần phải biết ít nhất một ngoại ngữ như tiếng Anh, tiếng Trung hay tiếng Nhật... nhưng chủ yếu là phải biết giao tiếp bằng tiếng Anh. Ngoài ra, họ cần phải đạt một số yêu cầu khác thuộc vào nghề nghiệp. Ví dụ: nếu là người được tuyển vào bộ phận lễ tân thì cần phải rất nhanh nhạy, hoạt bát trong công việc và phải biết vi tính. Số lượng và cơ cấu lao động trong khách sạn Qua khảo sát thực tế nguồn nhân lực trong Khách sạn Sông Nhuệ cho thấy rằng nguồn nhân lực ở nơi đây rất dồi dào, cũng như đặc điểm của ngành du lịch, lao động chủ yếu là lao động trực tiếp còn lao động gián tiếp chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ... và điều đó được thể hiện qua số liệu sau: Tổng số lao động trong khách sạn có 113 người, trong đó: Ban giám đốc 3 người, các phòng chức năng 14 người, lao động trực tiếp ở các bộ phận kinh doanh 96 người chiếm tỷ trọng 85% (chi tiết về số lao động của từng bộ phận xin xem Bảng 2.2). 2.2.2.1. Cơ cấu lao động theo biên chế và lao động hợp đồng Tại Khách sạn Sông Nhuệ, lao động chủ yếu làm việc theo hình thức hợp đồng còn lao động theo hình thức biên chế thì ít hơn và đó là điều thường gặp trong các doanh nghiệp khách sạn mới đi vào hoạt động hiện nay. Cụ thể: Tổng số lao động bình quân trong khách sạn năm 2002 là 113 người lao động. Trong đó: - 30 lao động là hợp đồng không xác định thời hạn (có biên chế). - 69 lao động có hợp đồng lao động 1 năm. - Còn lại là hợp đồng ngắn hạn và hợp đồng thời vụ. Đội ngũ lao động có biên chế phần nhiều trong số họ là những người có nhiều kinh nghiệm trong công tác công tác phục vụ và đã đúc kết được nhiều kinh nghiệm trong nghề. Bởi trước đây họ đã từng phục vụ tại Nhà nghỉ H21, vì vậy họ đang phát huy hết khả năng của mình để nâng cao hiệu quả công việc. Bên cạnh đó là đội ngũ những người lao động hợp đồng, họ chiếm tỷ lệ khá đông và còn rất trẻ. Họ là những người có trình độ học vấn, rất năng động, sáng tạo và làm việc nhiệt tình hết mình bởi vì họ đang muốn khẳng định được mình trong khách sạn. Qua đây ta thấy đội ngũ lao động trong khách sạn là đội ngũ lao động trẻ khoẻ, có trình độ học vấn và tay nghề cao. 2.2.2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Vấn đề xác định độ tuổi để tuyển chọn đội ngũ lao động thường gặp rất nhiều khó khăn. Nếu độ tuổi trung bình quá trẻ thì rất thích hợp với tính chất công việc phục vụ nhưng lại có ít kinh nghiệm nghề nghiệp, ngược lại độ tuổi trung bình quá cao có kinh nghiệm nghề nghiệp song lại không phù hợp với tính chất công việc phục vụ. Hiện nay, tình hình nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ cho thấy là họ có đội ngũ lao động phục vụ trực tiếp còn rất trẻ. Điều này là một nguồn lực rất lớn, rất quan trọng để khách sạn nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ của khách sạn. TT Các bộ phận Số lượng Độ tuổi 18 - 29 30 – 44 1 Ban giám đốc 3 0 3 2 Phòng tài vụ 8 5 3 3 Phòng tổ chức 3 0 3 4 Phòng KD – TT 3 2 1 ._.hể cho in bằng ngoại ngữ giới thiệu về khách sạn, giới thiệu các dịch vụ trong khách sạn, các món ăn của khách sạn chế biến... phổ biến cho nhân viên của mình thêm hiểu biết. Qua đó giúp họ nâng cao khả năng ngoại ngữ và thuận lợi hơn khi họ giao tiếp với khách nước ngoài. 3.2.2.3. Tăng cường công tác huấn luyện Công tác huấn luyện nhân sự trong khách sạn đó là bước khởi đầu thành công trong sự hoà nhập với môi trường làm việc mới hay với một công việc mới. Nhưng khi bàn về huấn luyện nhân sự thường chỉ tập trung vào kỹ thuật huấn luyện mà không giải thích một cách đầy đủ, thông qua huấn luyện khách sạn muốn được cái gì. Trước tiên cần biết huấn luyện nhân sự không phải chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nào mà trong khách sạn các phòng, ban, bộ phận đều có liên quan đến công việc này. Bởi huấn luyện giúp cho các nhân viên mới nhanh chóng hoà nhập và làm tốt công việc ở bộ phận mình, hay khi các nhân viên được thuyên chuyển làm việc ở một bộ phận mới thì cũng đòi hỏi một thời gian để họ làm quen với công việc mới. Khách sạn cũng phải biết huấn luyện nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược con người của khách sạn vào mục tiêu chung của khách sạn là phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo nhân sự nhằm phục vụ các hoạt động của khách sạn, để nhân viên thực hiện tốt công việc của họ. Công tác huấn luyện nhân sự trong khách sạn bao gồm những công việc như phân tích công việc, biết yêu cầu của công việc, phân loại công việc, tiêu chuẩn hoá các bước thực hiện công việc... qua đó sẽ giúp cho nhân viên biết sẽ phải làm như thế nào với công việc mình được giao, đồng thời qua đó khách sạn đưa ra các phương pháp huấn luyện nhằm truyền đạt được những kỹ năng đặc thù. Kỹ thuật huấn luyện sẽ đưa vào công việc cụ thể và yêu cầu kỹ năng chuyên môn của công việc đó. Việc huấn luyện có thể được thực hiện bằng cách mở lớp vào thời gian nhất định hay có thể mở các lớp ngoài giờ làm việc của khách sạn bằng những chỉ dẫn được soạn sẵn, hay ngay tại nơi làm việc nhân viên có thể vừa học, vừa làm để gần với thực tiễn hơn... Đối với những nhân viên mới tuyển thì hãy giới thiệu trước công việc của họ và cho họ biết làm thế nào để thực hiện tốt công việc đó. Tăng cường công tác huấn luyện nhân viên sẽ giúp cho công tác phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn được thực hiện nhanh và hiệu quả hơn. 3.2.2.4. Hoàn thiện công tác trả lương - thưởng cho nhân viên Quỹ lương dùng để trả lương cho người lao động tương ứng với công sức bỏ ra của người lao động. Công cụ lương trong tay các nhà quản trị như con dao hai lưỡi có thể khuyến khích và cũng có thể làm trì trệ trong lao động tuỳ thuộc và năng lực của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết được giá trị công việc, nắm được những thông tin về khung lương cho loại công việc đó trong thị trường lao động của ngành sẽ giúp cho việc định lương cho mỗi loại công việc và đưa ra được mức lương hợp lý. Khách sạn quyết định trả lương theo mức cao hơn hay thấp hơn mức lương trên thị trường lao động đó là tuỳ thuộc và giá trị công việc, phụ thuộc vào chiến lược sử dụng lao động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của khách sạn. Hiện nay mức lương bình quân của người lao động trong Khách sạn Sông Nhuệ đang là mức lương thấp chưa đảm bảo ổn định cho cuộc sống của họ, do đó phần nào làm giảm đi sự hăng hái, nhiệt tình dẫn đến hiệu quả lao động không cao. Để sử dụng quỹ lương một cách tốt nhất thì khách sạn một mặt vừa đảm bảo được mức sống của nhân viên, khuyến khích được nhân viên, mặt khác phải tiết kiệm được chi phí. Khách sạn cần phải ổn định mức lương, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Do đó, Khách sạn Sông Nhuệ cần cải tiến và xây dựng đơn giá tiền lương trong doanh nghiệp theo hướng trả lương theo công việc được giao, kết quả kinh doanh hoặc khối lượng công việc hoàn thành đảm bảo công bằng hợp lý đối với người lao động. Để cán bộ, nhân viên gắn bó với khách sạn, thì khách sạn nên sử dụng hệ số thâm liên trong việc tính phần lương mềm đối với những cán bộ, nhân viên đã làm việc cho doanh nghiệp trong những khoảng thời gian nhất định. Hệ số thâm liên có thể được áp dụng như sau: Biểu 3.1: Hệ số thâm liên tính trong lương Thời gian làm việc cho khách sạn Hệ số thâm liên Từ 5 đến dưới 10 năm 1,2 Từ 10 đến dưới 15 năm 1,4 Từ 15 đến dưới 20 năm 1,6 Từ 20 đến dưới 25 năm 1,8 Từ 25 năm trở lên 2,0 Việc có những chính sách ưu đãi hợp lý, thoả đáng đối với những cán bộ, nhân viên làm việc lâu năm không chỉ làm cho họ gắn bó với công ty hơn mà nó còn là thông điệp gửi tới lớp cán bộ, nhân viên trẻ mới vào làm việc thêm yêu và gắn bó với khách sạn. Ngoài tiền lương chính, thì tiền thưởng là một hình thức khuyến khích nhân viên làm việc, nâng cao năng xuất lao động và phục vụ khách hàng tốt hơn. Do đó, khách sạn cần xây dựng chính sách thưởng hợp lý. Một trong những điều kiện để được thưởng là cán bộ nhân viên phải có trình độ chuyên môn giỏi, đạt hiệu suất cao trong công tác, đóng góp tích cực vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... Trong điều kiện chính sách lương của Nhà nước còn nhiều hạn chế, chưa đủ nuôi sống người lao động và gia đình họ thì tiền thưởng là một bộ phận thu nhập quan trọng đối với họ. Khách sạn nên thực hiện thưởng khi người lao động hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Người lao động càng hoàn thành vượt mức kế hoạch thì càng được thưởng nhiều. Khách sạn nên áp dụng hình thức thưởng cho những nhân viên làm việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi họ làm việc tốt, vì chính họ là những người góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Trong nhiều thời điểm kinh doanh, khách sạn cần tăng thêm mức tiền thưởng để thực sự hấp dẫn người lao động làm việc tích cực hơn. Ví dụ: Trong thời điểm trái vụ, khách sạn ít khách thì nhân viên hay bộ phận nào có giải pháp tích cực nhằm thu hút khách đến với khách sạn thì sẽ được tăng thêm tiền thưởng... Nếu thực hiện được như vậy, khách sạn sẽ khuyến khích được những tập thể và cá nhân lao động giỏi, làm việc nhiệt tình và tận tâm với nghề hơn. Ngoài ra, Khách sạn có thể thưởng bằng tiền một tháng lương cho cán bộ công nhân viên vào dịp cuối năm (thực chất đây là tháng lương thứ 13 cho người lao động), điều này sẽ làm cho người lao động phấn khởi hơn sau một năm cống hiến cho sự thành công chung của công ty. Đồng thời giúp họ và gia đình có khả năng chi tiêu trong dịp Tết. 3.2.2.5. Xây dựng các chính sách a) Chính sách khen thưởng - kỷ luật người lao động * Khách sạn cần xây dựng chính sách khen thưởng kiểm tra Nếu nhân viên hoàn thành tốt công việc, không để xảy ra sai xót với khách hàng và chấp hành tốt nội quy của khách sạn thì hàng tháng, hàng quý sẽ được thưởng thêm vào tiền lương. Mặt khác, khách sạn cần tăng cường những khoản thưởng đột xuất cho các nhân viên được khách hàng khen ngợi, những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động. Để đảm bảo chất lượng phục vụ được tốt khách sạn nên thành lập một tổ giám sát có nhiệm vụ thường xuyên quan sát, theo rõi thái độ và tác phong làm việc của nhân viên, nếu như nhân viên nào để xẩy ra sai xót trong quá trình phục vụ khách, hay vi phạm nội quy của khách sạn thì cần phải được nhắc nhở vào cuối ca làm việc của nhân viên đó tránh sai xót lặp lại. Nếu vẫn tiếp tục để xẩy ra tình trạng đó thì cần phải có hình thức kỷ luật nghiêm khắc trừ tiền lương, cắt tiền thưởng, nếu nghiêm trọng thì có thể thanh lý hợp đồng lao động sớm đối với nhân viên đó. Khách sạn nên cụ thể hoá các tiêu thức đánh giá để kiểm tra cho các nhân viên thường xuyên, đánh giá chất lượng công việc hàng ngày, của từng tổ hay của từng cá nhân lao động trong khách sạn. Đến cuối tháng (quý hoặc năm) sẽ tổng kết đánh giá để có biện pháp khen thưởng và xử lý từng trường hợp. Ngoài ra khách sạn có thể sử dụng hòm thư góp ý của khách hàng đặt ở nơi khách hàng qua lại nhiều nhất, hoặc là ở ngay trong phòng lưu trú để khách hàng tiện lợi trong việc đưa ra các đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách sạn hay trình độ của nhân viên đã phục vụ phòng mình. * Khách sạn cần xây dựng hệ thống nội quy Đây là một trong những vấn đề hết sức quan trong chiến lược phát triển con người của khách sạn. Nội quy trong khách sạn phải được trình bày khoa học cả về nội dung và hình thức thể hiện sự nghiêm minh để duy trì kỷ cương của đơn vị. Mặt khác, nội quy đòi hỏi phải mang tính giáo dục và thể hiện sự công bằng để nhân viên tự giác tuân thủ, làm việc thoải mái không bị trói buộc nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng phục vụ khách hàng. Trước hết khách sạn cần phải củng cố và hoàn thiện nội quy của mình trên cơ sở nội quy của bộ luật lao động hiện hành và một số văn bản khác về lao động của Nhà nước; Đồng thời căn cứ vào thực trạng tuân thủ kỷ luật lao động trong khách sạn, căn cứ vào đặc điểm kinh doanh, tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn... mà có thể điều chỉnh xây dựng hệ thống nội quy cho phù hợp. Với thực trạng chấp hàng kỷ luật của đội ngũ nhân viên trong khách sạn hiện nay thì hệ thống nội quy cần chú ý đến những vấn đề sau: + Trật tự trong khách sạn: đó là các điều khoản liên quan đến đồ dùng cá nhân của nhân viên, điện thoại cá nhân, ra ngoài trong giờ làm việc, tiếp khách cá nhân... + Thời gian làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên: nên quy định cụ thể về thời gian nghỉ giữa ca, thời gian làm việc trong tuần, nghỉ ốm. + An toàn lao động và vệ sinh lao động: nên có quy định nghiêm khắc hơn về vấn đề trang phục của đội ngũ nhân viên trong khách sạn vì nhân viên và trang phục của họ phần nào biểu hiện là "bộ mặt" của khách sạn. Đồng thời phải có các hướng dẫn xử lý tai nạn trong lao động, các biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động để người lao động thấy được an toàn trong khi làm việc. + Các điều khoản về quyền lợi của nhân viên: là các quy định về chế độ ăn giữa ca, quyền lợi về đào tạo phát triển tay nghề chuyên môn, về thể thao giải trí... Trong hệ thống nội quy của khách sạn có một nội dung rất quan trọng đó là vấn đề kỷ luật lao động, trong đó có những quy định rõ ràng về các hành vi vi phạm nội quy lao động trong khách sạn và có hình thức kỷ luật đi kèm sau đó. Các hình thức kỷ luật sẽ tuỳ thuộc vào mức độ vi phạm nghiêm trọng của nhân viên, tuỳ theo tình huống cụ thể, số lần vi phạm, hậu quả và mức độ thiệt hại... mà khách sạn có thể áp dụng các hình thức kỷ luật như: Khiển trách, trừ tiền thưởng. Kỷ luật, cảnh cáo bằng văn bản, trừ tiền thưởng. Kỷ luật, chuyển vị trí làm việc với mức lương thấp hơn trong một thời gian, cắt tiền thưởng. Kỷ luật buộc thôi việc (sa thải). Kỷ luật buộc phải bồi thường thiệt hại bằng vật chất. Cho thôi việc và chịu trách nhiệm hình sự theo pháp luật. Ban giám đốc khách sạn cùng trưởng các bộ phận là những người thực hiện nghiêm túc nhất nội quy của khách sạn, đồng thời có biện pháp theo dõi, giám sát mọi hoạt động của nhân viên, phát hiện những biểu hiện vi phạm nội quy khách sạn để kịp thời ngăn chặn, xử lý nhằm nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật của nhân viên. (Khách sạn cho in nội quy thành cuốn sổ nhỏ phát cho tất cả đội ngũ CBCNV trong khách sạn, để họ có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến để nội quy của khách sạn được phù hợp và hoàn thện hơn). b) Các chính sách động viên khuyến khích khác Bên cạnh việc duy trì và phát huy những mặt mà khách sạn đã làm được trong công tác động viên khen thưởng đối với người lao động thì cũng cần phải khắc phục những hạn chế đang tồn tại trong công tác này. Do đó: - Khách sạn cần xây dựng một môi trường làm việc công bằng, bình đẳng, dân chủ và văn minh (trong khuân khổ pháp luật và nội quy khách sạn). - Chính sách bồi dưỡng, thưởng phạt phải rõ ràng, khoa học và phải tạo cho nhân viên an tâm công tác, yêu công việc và tích cực muốn làm việc. - Động viên những người lao động còn yếu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ để giúp họ có điều kiện nâng cao chất lượng công việc qua quá trình tự học hay tham gia các lớp học thêm ngắn, dài hạn... Đồng thời khuyến khích vật chất cho những nhân viên có thành tích học tập xuất sắc như tăng lương, thưởng. 3.2.2.6. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Để có được một đội ngũ người lao động có chất lượng cao làm việc năng suất, hiệu quả phục vụ cho khách sạn. Khách sạn cần phải xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả để phục vụ cho mục đích kinh doanh. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực được chia thành: kế hoạch ngắn hạn và kế hoach dài hạn. * Kế hoach ngắn hạn phát triển nguồn nhân lực - Cần phải duy trì và phát triển hơn nữa các chương trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn. - Cần phải cân đối lại nhân sự: tránh tình trạng dư thừa còn nếu thiếu thì cần phải được bổ sung thêm. - Đào tạo nguồn nhân lực phải được kết hợp với phương hướng, mục tiêu và nhiệm vụ công tác kinh doanh của khách sạn trong năm sau. - Đối với đội ngũ nhân viên phục vụ trong khách sạn cần phải được đào tạo lại, bồi dưỡng thêm về chuyên môn nghiệp vụ trong thời gian từ 1 đến 3 tháng để tổ chức và phục vụ thật tốt khách du lịch đến khách sạn trong thời gian diễn ra Seagame 22. - Cần phải có biện pháp nâng cao trình độ kỹ thuật, tay nghề cho đội ngũ nhân viên bếp để phục vụ khách hàng tốt hơn, vì kinh doanh ăn uống đang là dịch vụ cơ bản và có hiệu quả của khách sạn. - Hàng năm, khách sạn cần phải có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại bồi dưỡng cho độ ngũ CBCNV nhằm thích ứng kịp với những thay đổi trên thị trường kinh doanh khách sạn và công nghệ. - Để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV thì khách sạn cần phải có kế hoạch tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và kinh phí cho những nhân viên cần thiết phải đi học, coi đó là khoản đầu tư vào con người. Có thể thuê những giáo viên, những người có nhiều kinh nghiệm về bổ túc thêm cho nhân viên. Việc học tập của đội ngũ lao động trong công ty phải được tiến hành nghiêm túc, có thưởng phạt rõ ràng gắn với kết quả sau mỗi đợt đào tạo. Sau một quá trình đào tạo, học tập nếu ai đạt kết quả tốt sẽ được công ty dành cho những phần thưởng xứng đáng như: tăng lương, tăng thưởng... Còn những người sau quá trình học tập mà không thu được kết quả thì nên cho họ làm việc khác. Có như vậy mới gắn chặt họ với khách sạn và thúc đẩy họ chuyên tâm học hành để nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ phục vụ cho quá trình kinh doanh đạt kết quả cao hơn. * Kế hoạch dài hạn phát triển nguồn nhân lực Đó là việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, để có đội ngũ người lao động có chất lượng đáp ứng được mục đích phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Khách sạn cần tổ chức được một bộ phận chuyên trách (hay là có liên quan) về vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Bộ phận này có nhiệm vụ: - Có tầm nhìn chiến lược về những thay đổi và các yêu cầu của nguồn nhân lực gắn với quá trình phát triển của khách sạn trong tương lai. - Phân tích các yêu cầu kỹ năng và nhu cầu nhân lực cũng như có chiến lược đáp ứng những yêu cầu này. - Đặt ra các tiêu chuẩn đòi hỏi của công việc đối với từng loại công việc trong khách sạn. - Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ lao động trong khách sạn. Đảm bảo rằng những người lao động được tuyển chọn sẽ phát huy được khả năng của họ tại bộ phận làm việc... Khách sạn cần phải ấn định nguồn kinh phí tính từ lợi nhuận hàng năm tạo lập quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối với kế hoạch phát triển của khách sạn cần cân nhắc kỹ quy hoạch cán bộ, cơ cấu ngành nghề và dự báo về nhu cầu thị trường tương lai để có các biện pháp phát triển nguồn nhân lực đúng với mục tiêu, yêu cầu nhiệm vụ. Khách sạn cần có sự hợp tác trong đào tạo với các cơ sở đào tạo về du lịch và khách sạn. Bởi tại đây nguồn nhân lực được đào tạo một cách cơ bản, hệ thống, khoa học đảm bảo chất lượng. Đây là một cách làm rất tiết kiệm và hiệu quả, nó đáp ứng đúng nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn. Khách sạn nên tham gia vào Hiệp hội du lịch Việt Nam, để biết được xu hướng phát triển du lịch và nhu cầu của các nguồn khách... Đặc biệt là để có được các thông tin về lao động và thị trường lao động. Qua đó, khách sạn có thể cùng trao đổi kinh nghiệm với các công ty thành viên trong Hiệp hội về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Đối với UBND tỉnh và Sở du lịch Hà Tây Khách sạn Sông Nhuệ là doanh nghiệp Nhà nước dưới sự lãnh đạo của UBND tỉnh Hà Tây và trực tiếp là Sở du lịch Hà Tây. Do đó, các ngành chức năng của Tỉnh, lãnh đạo của Sở du lịch Hà Tây và các phòng chức năng của Sở cần quan tâm giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của khách sạn ngày càng phát triển. UBND tỉnh và các ngành chức năng xem xét giúp đỡ khách sạn trong việc giải quyết những tồn tại về khoản nợ quỹ hỗ trợ phát triển. Theo hướng: - Giảm lãi suất, giãn thời gian trả nợ. - Trước mắt ưu tiên để khách sạn tập trung trả nợ gốc, trả lãi sau. Để tháo gỡ tình trạng khó khăn về tài chính hiện nay, UBND tỉnh và Sở du lịch Hà Tây cần tiếp tục hỗ trợ vốn để đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất của khách sạn. Tỉnh uỷ, UBND tỉnh và Sở du lịch Hà Tây cần có những chính sách đảm bảo tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trên địa bàn Tỉnh. 3.3.2. Đối với Nhà nước - Tổng cục Du lịch về phát triển nguồn nhân lực 3.3.1.1. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động du lịch của hệ thống giáo dục và đào tạo Tổng cục Du lịch cần phối hợp với Bộ Giáo dục và Đào tạo tiến hành từng bước sắp xếp và kiện toàn hệ thống trường lớp đào tạo từ dạy nghề đến đại học, trên đại học theo hướng mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng và hiệu quả, nhằm mục tiêu đổi mới toàn diện cả nội dung, phương pháp và quy trình tổ chức đào tạo để tạo ra sự phát triển ổn định nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành, cung cấp cho các doanh nghiệp du lịch nguồn nhân lực có chất lượng cao. Do đó: - Ngành du lịch Việt Nam cần xây dựng và có kế hoạch triển khai cụ thể một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng những yêu cầu phát triển của ngành trong hiện tại và tương lai về cơ cấu, số lượng và chất lượng của đội ngũ lao động du lịch. - Cần có chính sách kêu gọi đầu tư để phát triển du lịch, thực hiện có hiệu quả các nguồn tài trợ cho phát triển du lịch trong đó có tài trợ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ngành. - Cần thực hiện một cách có hiệu quả trong liên kết đào tạo nhân lực du lịch giữa các cơ sở đào tạo của Việt Nam với nước ngoài. - Các cơ sở đào tạo du lịch trong cả nước cần thống nhất chương trình, nội dung đào tạo cho các cấp học khác nhau dưới sự chỉ đạo, định hướng của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục du lịch. - Cần phải có quy hoạch đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ giảng viên trong các cơ sở đào tạo về du lịch. Hiện nay đội ngũ này vừa thiếu vừa hạn chế về năng lực. Vì vậy, việc tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ này là rất cần thiết. Hình thức đào tạo phải được đa dạng hoá như bồi dưỡng ngắn hạn, đi tu nghiệp hay mời chuyên gia nước ngoài... - Nhà nước cần xây dựng thêm các cơ sở đào tạo du lịch đầu ngành, trọng điểm để tập trung đầu tư cơ bản và lâu dài. Những yêu cầu về chất lượng "đầu ra" sản phẩm đào tạo đòi hỏi phải có "đầu vào" tương ứng. - Nhà nước cần đầu tư để xây dựng một trường Đại học Du lịch. Ngoài ra, Ngành du lịch cần phải phát động và tổ chức các cuộc thi cho những lao động làm việc trong nganh như: thi hướng dẫn viên du lịch, thi lễ tân, thi đầu bếp giỏi... Qua đó cần có quỹ khen thưởng để trao giải thưởng cho những người đạt danh hiệu xuất sắc trong ngành. Đây là những tấm gương, là động lực tinh thần cho mỗi người lao động trong ngành Du lịch vươn lên. Cần trao học bổng cho học viên, sinh viên, cán bộ, giáo viên đang học tập công tác trong ngành du lịch tham gia nghiên cứu phát triển du lịch. 3.3.1.3. Giải pháp Phối hợp giữa: Cơ quan quản lý Nhà nước - Nhà trường - Doanh nghiệp - Học viên trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch Chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố. - Ngành Du lịch cần xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực và có kế hoạch triển khai cụ thể chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng các yêu cầu mà ngành đặt ra. - Các trường đào tạo du lịch trong cả nước cần thống nhất nội dung, chương trình đào tạo dưới sự chỉ đạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Du lịch đồng thời cần có sự hợp tác với nhau để nâng cao chất lượng đào tạo. - Doanh nghiệp cần có trách nhiệm với công tác đào tạo trong việc tài trợ công tác biên soạn giáo trình, cấp học bổng cho sinh viên, tiếp nhận và hướng dẫn tạo điều kiện cho sinh viên thực tập. - Học viên là cầu nối giữa Nhà nước - Nhà trường - Doanh nghiệp trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch. 3.3.1.2. Giải pháp về tài chính cho phát triển nguồn nhân lực Chi phí đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Du lịch nói chung và khách sạn nói riêng là cao hơn so với việc đào tạo nhiều ngành kinh tế khác. Trong qua trình đào tạo đòi hỏi phải có lượng kinh phí khá lớn phục vụ cho thực hành, tham quan, thực tập nhận thức của học viên. Song nguồn kinh phí này thường được Nhà nước cấp thấp hơn so với yêu cầu, trong khi học phí của học viên lại không được thu cao hơn so với quy định chung. Do đó, đòi hỏi phải có sự liên kết giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo, hàng năm các doanh nghiệp cần cố gắng về mặt tài chính để tạo lập quỹ đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực băng việc hỗ trợ về tài chính cho các cơ sở đào tạo, cấp học bổng cho các sinh viên; tiếp nhận, hướng dẫn tạo điều kiện cho sinh viên thực tập. Tóm lại, chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch cần phải được huy động từ nhiều nguồn: Kinh phí của Nhà nước, của doanh nghiệp và của học viên. 3.3.1.4. Giải pháp về Hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch Trong điều kiện ở nước ta, trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ và quản lý còn thiếu, yếu kém. Do đó hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch càng có ý nghĩa lớn. Hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho du lịch thường thông qua các tổ chức du lịch thế giới, các chính phủ, các tổ chức du lịch của các quốc gia. Hình thức hợp tác quốc tế bao gồm: gửi đi đào tạo ở các nước, hợp tác xây dựng chương trình đào tạo ở các trường du lịch, mời các chuyên gia nước ngoài để giảng dạy theo chương trình học, tổ chức các đoàn đi thực tập, nghiên cứu đào tạo ở nước bạn, trao đổi chuyên gia, trao đổi kinh nghiệm dạy và học... và hàng năm nhận được nhiều xuất học bổng cho cán bộ sinh viên du lịch đi đào tạo bồi dưỡng trao đổi kinh nghiệm ở nước ngoài. Nhận thức được điều đó Tổng cục du lịch cần: Tăng cường hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch. Đồng thời, cũng cần phải có kế hoạch cụ thể để thực hiện việc hợp tác có hiệu quả hơn. Được sự quan tâm của Nhà nước và các cơ quan chức năng, với chủ trương và chính sách đúng, với việc xây dựng bước đi thích hợp, chúng ta tin rằng trong tương lai không xa ngành Du lịch Việt Nam sẽ có được một đội ngũ lao động mạnh cả về số lượng và chất lượng từ kết quả của công tác phát triển nguồn nhân lực du lịch. Đội ngũ này sẽ phát huy vai trò động lực để du lịch Việt Nam thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, sánh ngang với các nước có ngành Du lịch phát triển trong khu vực và trên thế giới. KẾT LUẬN Về cơ bản, Luận văn đã hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết chung về hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn theo quan điểm kinh doanh hiện đại. Trên cơ sở đó, luận văn nghiên cứu, phân tích và đánh giá được những vấn đề nổi bật nhất trong bức tranh toàn cảnh về thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Khách sạn Du lịch Sông Nhuệ. Căn cứ vào những kết quả nghiên cứu và phân tích về thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Khách sạn Du lịch Sông Nhuệ. Luận văn đã từng bước xây dựng hệ thống giải pháp, kiến nghị và đề xuất với mục tiêu: - Đưa ra các giải pháp về cơ chế, chính sách và công tác quản lý của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực dựa trên thực trạng về nguồn nhân lực và mục đích, phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp. - Đưa ra nhứng kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch trong trong qua trình sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của ngành Du lịch. Để thực hiện tốt những giải pháp đó đòi hỏi sự cố gắng nỗ lực của doanh nghiệp và sự định hướng đúng đắn của Nhà nước. Qua kết quả nghiên cứu đã chứng minh được tầm quan trọng và tính cấp thiết của vấn đề trên cả hai phương diện lý luận và thực tiễn nhưng do thời gian nghiên cứu ngắn cùng sự hiểu biết hạn chế cho nên nội dung Luận văn còn nhiều thiếu sót, do vậy rất mong nhận được sự góp ý bổ sung của các thầy cô trong Khoa Khách sạn - Du lịch và các bạn đọc để đề tài này có điều kiện và cơ hội được hoàn thiện tốt hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Alastair M. Morrison, Marketing trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn, tập 1 (Sách dịch), Tổng cục du lịch Việt Nam, Hà Nội, 1998. 2. Trần Thế Dũng, Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại - dịch vụ, NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội, 2002. 3. Nguyễn Trọng Đặng-Nguyễn Doãn Thị Liễu-Vũ Đức Minh-Trần Thị Phùng, Quản trị doanh nghiệp Khách sạn - du lịch, NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội, 2000. 4. Eliza G.C.Collins - Mary Anne Devanna, Quản trị kinh doanh tinh giản (Sách dịch), NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 1994. 5. Nguyễn Nguyên Hồng - Hà Văn Sự, Bài Giảng Kinh tế doanh nghiệp Khách sạn - du lịch, Trường ĐH Thương Mại - Hà Nội, 1995. 6. Phạm Đức Thành, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB giáo dục, Hà Nội, 1995. 7. Pháp lệnh Du lịch, NXB Chính trị quốc gia, 1999. 8. Pháp luật về lao động, tiền lương, bảo hiểm - xã hội,NXB TP. HCM, 1996. 9. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Công ty Khách sạn du lịch Sông Nhuệ năm 2003. 10. Tạp chí Du lịch Việt Nam, Số tháng 1,2,3, năm2003. 11. Thông tư của Tổng cục du lịch số 01/2001/TCDL. MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Chương I: Cơ sở lý luận về hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn 3 CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN.....3 Quan niệm về nguồn nhân lực.........................................................3 Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn..........................................4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn.....................................5 Yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong khách sạn..........................11 Hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn..11 Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn.......................12 Phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn...................................19 Một số phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhằm phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn...............................................................23 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ............................................................27 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ......27 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn..........................27 2.1.2. Môi trường kinh doanh của Khách sạn Sông Nhuệ.......................28 2.1.3. Đặc điểm về tổ chức bộ máy của khách sạn..................................31 2.2. THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ......................................................................................................32 2.2.1. Yêu cầu về nhân lực của khách sạn...............................................32 2.2.2. Số lượng và cơ cấu lao động trong khách sạn................................33 Chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn...............................36 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ.................................................................................38 2.3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Sông Nhuệ............38 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ..............................................................................................41 2.4. CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ..........................................................................................43 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ..43 Một số quy định và chính sách đối với người lao động tại Khách sạn Sông Nhuệ.....................................................................................45 Kết luận về hiệu quả sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Sông Nhuệ...................................................................48 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ.......52 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ.................................................................52 3.1.1. Thuận lợi và khó khăn...................................................................52 3.1.2. Mục tiêu kinh doanh của khách sạn..............................................53 3.1.3. Phương hướng hoạt động kinh doanh của khách sạn....................54 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SÔNG NHUỆ...56 Các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực............57 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Khách sạn Sông Nhuệ.....................................................................................60 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ............................................................................73 Đối với UBND tỉnh và Sở du lịch Hà Tây.....................................73 Đối với Nhà nước – Tổng cục Du lịch về phát triển nguồn nhân lực..................................................................................................73 KẾT LUẬN........................................................................................................77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................78 ._.