Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối xăng dầu ở Công ty Xăng dầu quân đội

là một việc khó khăn phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến bị giảm sút hoặc mất khả năng, có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công chỉ có thể thông qua các kênh phân phối. Khái niệm 1.1/ Khái niệm phân phối : Phân phối là những hoạt động khác nhau của Công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà Công ty muốn hướng đến. Phân phối hàng hoá bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến việc xác lập kế hoạch thực hiện và kiểm soát các dòng lưu chuyển nguyên vật liệu cũng như thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ đáp ứng hàng hoá dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng ở một mức nào đó. 1.2/ Khái niệm kênh phân phối : Kênh phân phối của công ty kinh doanh là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng, các trung gian Marketing phân phối khác và người tiêu dùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng trọng điểm của doanh nghiệp. Mục tiêu của tổ chức kênh phân phối hàng hoá Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường trọng điểm nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường mục tiêu tới đâu và các thành viên phải hoạt động như thế nào. Tiếp theo là các mục tiêu về ưu đãi thương mại trong giao hàng và đặc quyền thanh toán hỗ trợ Marketing. Các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường, và vai trò của công ty trên kênh phân phối, nói chung những mục tiêu phân phối hàng hoá của công ty kinh doanh là : Chuyển quyền sở hữu hàng hoá và phân phối vận động vật lý của chúng từ đầu ra của nhà sản xuất ( nhà cung ứng ) đến người tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh nhất. Một kênh phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn hơn, tăng khả năng liên kết giữa các hoạt động, tạo các mối quan hệ trong giao dịch khiến cho lưu thông hàng hoá nhanh và dễ dàng hơn. Cung cấp cho khách hàng dùng sản phẩm, đúng nơi đúng thời gian và đúng số lượng mà khách hàng yêu cầu. Mục tiêu của công ty kinh doanh là tìm kiếm và xâm nhập thị trường ứng với các chủng loại sản phẩm mà nhà cung cấp muốn cung cấp. Vì vậy kênh phân phối phải đem lại nhiều thông tin nhanh chóng và chính xác cho nhà quản trị. 3. Chức năng của kênh phân phối hàng hoá. Hệ thống kênh Marketing hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất với người tiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hoá và dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Cung cấp hàng hoá cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và ở mức giá họ có thể trả. Đây không phải là công việc dễ dàng, đặc biệt trong điều kiện hàng hoá và dịch vụ sản xuất rất đa dạng và nhu cầu của khách hàng cũng rất phong phú. Cách thức tổ chức các quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm để giải quyết các mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế về không gian, thời gian, sở hữu là trung tâm của lý thuyết kênh Marketing. Các chức năng cơ bản của hệ thống kênh Marketing giúp làm điều đó. Các chức năng cơ bản của kênh Marketing là : mua, bán, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn hoá và phân loại, tài chính chịu rủi ro, thông tin thị trường. Các thành viên tham gia vào kênh Marketing phải thực hiện như thế nào và do ai làm có thể khác nhau giữa các quốc gia và các hệ thống kinh tế, nhưng chúng cần được thực hiện trong hệ thống kênh Marketing của nền kinh tế. Hoạt động trao đổi bao gồm chức năng mua và bán, chức năng mua có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá giá trị của hàng hoá và dịch vụ. Chức năng bán liên quan đến tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và các phương pháp Marketing khác. Tiêu chuẩn hoá và phân loại liên quan đến sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng mà khách hàng mong muốn. Chức năng này tạo điều kiện cho mua bán được dễ dàng vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. Chức nằng vận tải nghĩa là hàng hoá qua kênh Marketing được chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác. Nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ hàng hoá trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khi những người tiêu dùng cần, nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian. Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến, bán và mua sản phẩm. Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Một công ty không thể đảm bảo chắc chắn sẽ có khách hàng muốn mua sản phẩm của nó. Các sản phẩm cũng có thể bị hư hỏng, mất cắp hoặc quá hạn dùng. Chức năng thông tin thị trường liên quan đến thu thập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối. Chức năng thương lượng để phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên trong kênh như về giá cả và các điều kiện mua bán. Ngoài những chức năng trên kênh Marketing còn một số chức năng như hoàn thiện hàng hoá theo yêu cầu của người mua nghĩa là thực hiện 1 phần công việc của nhà sản xuất, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Từ quan điểm kênh Marketing vĩ mô, tất cả các chức năng của kênh Marketing đồng nghĩa với các giai đoạn của quá trình lưu thông tiêu thụ của tất cả các hàng hoá dịch vụ trong nền kinh tế không chức năng nào có thể bỏ qua. Trong nền kinh tế thị trường, các chức năng của kênh Marketing được thực hiện bởi các nhà sản xuất, các trung gian thương mại, những người tiêu dùng và nhiều chuyên gia Marketing. Các chức năng của kênh Marketing phải được thực hiện có hiệu quả nếu không hoạt động của cả hệ thống thị trường sẽ bị trục trặc. Vấn đề đặt ra là phân chia hợp lý các chức năng của kênh cho các thành viên. Đây chính là nhân tố cơ bản quyết định đến các hình thức tổ chức và quản lý kênh thích hợp của mỗi doanh nghiệp mỗi ngành hàng. 4. Các thành viên kênh (các phần tử trung gian phân phối) : Trung gian phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế vì phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị trường thông qua những người trung gian. Trung gian không chỉ tổ chức lưu thông hàng hoá thông qua hoạt động mua và bán mà còn thực hiện việc giảm bớt các đầu mối, các quan hệ trên thị trường. Các trung gian có quan hệ chằng chịt, phức tạp với nhau trên thị trường. Họ vừa cạnh tranh với nhau và vừa dựa vào nhau. Việc sử dụng trung gian giúp cho nhà cung cấp (nhà sản xuất xuất) biết được khách hàng muốn gì, lúc nào cần và ở đâu đồng thời giúp cho việc thực hiện các chức năng đàm phán như nhà bán buôn, nhà bán lẻ, người đại lý và người môi giới. 4.1/ Người bán buôn : Sự phát triển của sản xuất hàng hoá và phân công lao động xã hội quyết định sự tồn tại tất yếu của người bán buôn. Người bán buôn là các công ty có liên quan từ ban đầu trong việc mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật phẩm với số lượng tương đối lớn của người sản xuất ( hoặc người nhập khẩu) và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho nhà bán lẻ, nhà sản xuất công nghiệp, thương mại hoặc cho các nhà bán buôn khác. Người bán buôn có vai trò quan trọng trên thị trường và trong các kênh phân phối. Mức độ tâp trung ( qui mô ) của người bán buôn rất lớn. Họ có phương tiện kinh doanh nhiều và hiện đại, họ có khả năng chi phối các quan hệ thị trường lớn. Do các nhà bán buôn có sức đẩy hàng hoá ra thị trường lớn nên họ chi phối nhà bán lẻ, chính vì thế dễ hình thành nhà độc quyền. Trong quan hệ kinh doanh thì người bán buôn ít tiếp cận với khách hàng cuối cùng, ít năng động và hay độc quyền. Tuy vậy người sản xuất lại có khả năng khai thác thế mạnh của người bán buôn nhiều hơn so với người bán lẻ. 4.2/ Người bán lẻ : Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh Marketing là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu và bán những hàng hoá mà khách hàng này mong muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Người bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hoá phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là : Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất. Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua. Dự trữ hàng hóa sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng. Cung cấp dịch vụ khách hàng. 4.3/ Đại lý : Các đại lý bao gồm đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ. Do đó đại lý tồn tại khách quan trong các kênh phân phối. Họ cũng là các trung gian độc lập đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Trong kênh phân phối có những vùng thị trường mà những người bán buôn và người bán lẻ hoạt động không có hiệu quả hoặc hiệu quả không cao hoặc không có khả năng đáp ứng thị trường thì lúc này đại lý ra đời để giải quyết mâu thuẫn đó. Qui mô kinh doanh của đại lý lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào hoạt động kinh doanh của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Người đại lý có thể kinh doanh trực tiếp với người bán buôn hoặc bán lẻ. 4.4/ Môi giới : Nhu cầu thị trường và các quan hệ kinh tế của thị trường biến động thường xuyên và rất phức tạp, người bán buôn và người bán lẻ không phải bao giờ cũng nhận biết và nắm bắt hết nhu cầu thị trường và sự biến động của nó. Môi giới ra đời để chắp nối nhu cầu thị trường với người bán buôn hoặc người bán lẻ với người tiêu dùng hoặc có khi cả người sản xuất . Đó là môi trường hỗn độn của môi giới và sự tồn tại của môi giới cũng là tất yếu. Họ là người chắp nối cho các kênh lưu thông được vân động thông suốt. Như vậy trong nền kinh tế nhiều thành phần, người bán buôn, người bán lẻ, người đại lý và người môi giới là tập hợp các nhà kinh doanh ở nhiều thành phần khác nhau. Họ tồn tại hoạt động và phát triển tất yếu như là một mắt xích quan trọng không thể thiếu được trong kênh. Chính họ là cầu nối đưa sản phẩm đến khách hàng đồng thời tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng giúp nhà sản xuất, nhà cung cấp đáp ứng và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ đúng thời gian và địa điểm. Một lần nữa chúng ta khẳng định sự ra đời và tồn tại của các phần tử trung gian là tất yếu. 5. Các loại hình kênh phân phối hàng hoá : Với chức năng là con đường lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, hệ thông kênh phân phối đã khắc phục được các mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế. Các kênh phân phối có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh, mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm vào quyền sở hữu của nó đến gần người mua cuối cùng hơn tạo nên một số cấp của kênh và sẽ quyết định chiều dài của kênh Trong thực tế tồn tại các loại hình kênh phân phối chủ yếu sau : Người tiêu dùng cuối Nhà Sản xuất Công ty TM bán lẻ Công ty TM bán buôn Công ty TM bán lẻ Nhà phân phôi công nghiệp Công ty TM bán buôn Công ty đại lý bán buôn Công ty TM bán lẻ Bh I.1 Biểu hình I.1 : Các loại kênh Marketing phân phối chủ yếu Tuỳ theo đặc tính của các loại hàng hoá khác nhau mà chúng ta lựa chọn các loại hình kênh phân phối dài hay ngắn. Nhưng ở bất kỳ cấp nào của kênh đều phải có hai yếu tố cơ bản là nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất được hiểu là các doanh nghiệp sản xuất của các công ty xuất nhập khẩu, và các công ty thương mại. Còn người tiêu dùng cuối cùng được hiểu là khách hàng ( tổ chức hay cá nhân ) có nhu cầu mua sắm hàng hóa dịch vụ nào đó cho tổ chức và tiêu dùng cá nhân. Khi hàng hoá đến được tay người tiêu dùng tức là việc chuyển giao quyền sở hữu trong kênh đã kết thúc, hàng hoá đã chuyển dần từ giá trị sang giá trị sử dụng và dần dần kết thúc dòng vận động vật lý của hàng hoá. 5.1/ Kênh cấp 0 ( còn gọi là kênh phân phối trực tiếp ) là kênh người sản xuất nhà nhập khẩu bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Có 3 cách bán hàng trực tiếp là : Kênh được tổ chức thực hiện thông qua bán lẻ thuộc công ty sản xuất. Trường hợp này thường thực hiện để giới thiệu với giá hạ, hoặc với một số mặt hàng có tính chất thương phẩm đặc biệt, những hàng có qui mô sản xuất nhỏ. Bán đặt hàng và giao hàng qua bưu điện giữa người tiêu dùng và người sản xuất, đăc biệt với các loại hàng có dấu hiệu chất lượng đủ tin cậy và rõ ràng. Bán trực tiếp qua người bán lưu động tận nhà loại kênh này có ưu thế rõ rệt là đẩy nhanh tốc độ lưu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của xí nghiệp sản xuất tròng phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của sản xuất trong kênh phân phối. Tuy vậy loại hình này cũng có rất nhiều hạn chế và bất lợi : hạn chế về trình độ chuyên môn hoá sản xuất, đòi hỏi đầu tư và tổ chức quản lý hệ thống kinh doanh tiêu thụ hàng được sản xuất ra rất lớn và rất phức tạp, đồng thời gây nên tình trạng ứ đọng vốn, không đảm bảo trình độ xã hội hoá của lưu thông hàng hoá. Vì vậy trong thực tế loại hình kênh này chiếm tỉ trọng nhỏ và tính tổ chức của kênh thấp. 5.2/ Kênh một cấp : Người sản xuất – người bán lẻ – người tiêu dùng – còn gọi là kênh rút gọn, kênh trực tuyến. Loại hình kênh này được áp dụng trong một số trường hợp sau: Khi trình độ chuyên doanh hoá và quy mô cơ sở của doanh nghiệp bán lẻ cho phép xác lập quan hệ trực tuyến với sản xuất tên cơ sở họ tự đảm nhận các chức năng bán buôn. Tuy nhiên không phải bất kỳ trung gian bán lẻ nào cũng áp dụng được loại hình kênh phân phối này, thường là các cửa hàng tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh quy mô lớn, các phố thương mại, các siêu thị. Được áp dụng cho một số người sản xuất các mặt hàng tươi sống, chóng hỏng... Được áp dụng đối với những người sản xuất chuyên môn hoá nhưng qui mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho các tổ chức tiêu thụ của mình hoặc không đủ vốn kinh doanh để mua được các lô hàng lớn và thường xuyên ổn định. Ưu điểm của loại hình này là một mặt vẫn phát huy được những ưu thế của loại hình kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình, đảm bảo trình độ xã hội hóa cao, ổn định và hợp lý trong phân phối hàng hoá tới tay người tiêu dùng. Tuy nhiên loại hình này vẫn bị hạn chế ở chỗ loại hình này chưa phát huy triệt để các ưu thế của phân công lao động xã hội trình độ cao, các nhà sản xuất hoặc người bán lẻ phải kiêm luôn chức năng thường mại bán buôn. Vì vậy loại hình này chỉ áp dụng có hiệu quả với một số kiểu cơ sở bán lẻ nhất định, một số mặt hàng đơn giản xác định trong những khoảng các không gian so với điểm phát luồng hàng nhất định của người tiêu dùng xác định. 5.3/ Kênh hai cấp : Người sản xuất – người bán buôn – người bán lẻ – người tiêu dùng ( còn gọi là kênh dài ) Loại hình kênh hai cấp được sử dụng phổ biến trong công nghiệp hàng tiêu dùng, hàng hoá được phân phối qua các nhà bán buôn – bán lẻ. Chính vì thế làm cho quá trình lưu thông hàng hoá và lưu chuyển vốn nhanh, làm tăng thêm giá trị hàng hoá trong quá trình lưu thông trước khi đến tay người tiêu dùng. Phạm vi của kênh này lớn có thể trải rộng khắp cả nước. 5.4/ Kênh ba cấp : là kênh dài dạng đầy đủ, nhà sản xuất thường sử dụng đại lý, hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách của nhà trung gian bán buôn hàng hóa. Thường sử dụng loại kênh này để mở rộng thị trường, các thị trường xuất khẩu. Loại kênh này có ưu điểm là đáp ứng tốt nhu cầu phân công lao động xã hội giữa sản xuất và lưu thông. Mạng lưới phân rộng có ở mọi điểm phân bố dân cư. Làm cho sự chuyên môn hoá sản xuất cao, cơ cấu mặt hàng phức tạp, hàng trong lưu thông phải qua nhiều trung gian nên giá trị hàng hóa sẽ tăng. Nhưng cũng cần lưu ý rằng lúc này thì qui mô loại hình kênh sẽ lớn, vai trò điều chỉnh luồng hàng, vận động vật lý của trung gian bán buôn sẽ cao nên loại hình này chứa đựng nhiều mạo hiểm và rủi ro chi phí trong phân phối tăng. Nhà sản xuất thu thập và xử lý thông tin chậm và kém chính xác. 6. Cấu trúc tổ chức kênh phân phối của công ty kinh doanh Để tổ chức và quản lý được kênh phân phối, chúng ta phải hiểu được cấu trúc tổ chức kênh phân phối như thế nào và hoạt động ra sao? Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động ( dòng chảy ). Các dòng chảy này kết nối các thành viên của kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm : 6.1/ Dòng vân động vật lý : Người tiêu dùng Người vận tải Người cung ứng Người vận tải kho bãi Người sản xuất Người vận tải kho bãi Các trung gian TM Bh I.2 : Dòng vận động vật lý trong kênh phân phối Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật lý có các công ty vận tải, các công ty kho. Đây là dòng chảy chiếm tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. Vì vậy cần tổ chức hoạt động phân phối vật chất sao cho đạt được chi phí phân phối vật chất thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng nhất định. Trong thực tế, nhiều DN mới chỉ quan tâm đến từng công đoạn trong quá trình phân phối sản phẩm vật chất thưc sự chứ chưa biết quản lý dòng vận động này như một hệ thống tổng thể. 6.2/ Dòng chuyển giao (hoặc chuyển giao danh nghĩa) quyền sở hữu : Người cung ứng Người tiêu dùng Các trung gian TM Người sản xuất Bh I.3 : Dòng chuyển giao quyền sở hữu Dòng chảy này thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Lúc này công ty vận tải không nằm trong đó bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong qua trình vận chuyển mà nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 6.3/ Dòng thanh toán : Người cung ứng Người tiêu dùng Người vận tải Các trung gian TM Người vận tải kho bãi Người sản xuất Ngân hàng Bh I.4 : Dòng thanh toán Những người mua chi trả hoá đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho các trung gian thương mại chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho nhà cung ứng. 6.4/ Dòng thông tin : Người tiêu dùng Người vận tải ngân hàng Các trung gian TM Người vận tải kho bãi, ngân hàng Người sản xuất Người cung ứng Người vận tải kho bãi, ngân hàng Bh I.5 : Dòng thông tin Dòng này cho thấy các bộ phận trong đường dây trao đổi thông tin với nhau. Cụ thể là sự trao đổi giữa hai bộ phận kế cận hoặc không kế cận nhau. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng vận động thông tin và các thông tin này được truyền qua lại. Trong dòng vận động thông tin từ nhà cung cấp cho đến khách hàng đều là thông tin hai chiều. Phần lớn thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng, hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận thanh toán. 6.5/ Dòng khuyến mãi : Dòng khuyến mãi thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người cung ứng, người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, chào bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng. Người cung ứng, người sản xuất và các công ty quảng cáo sẽ làm việc với nhau để phát triển chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh Người cung ứng Công ty quảng cáo Người sản xuất Công ty quảng cáo Các trung gian TM Người tiêu dùng Bh I.6 : Dòng khuyến mãi 6.5/ Dòng đàm phán thương lượng : Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Người cung ứng Người sản xuất Bh I.7 : Dòng đàm phán thương lượng Dòng đàm phán thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của chức năng mua và bán liên quan tới quyền sở hữu hàng hoá. Người vận tải không nằm trong dòng này vì nó không tham gia vào chức năng đàm phán. Đồng thời đây cũng là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở cả các mức độ của kênh. 6.7/ Dòng đặt hàng Người tiêu dùng Người bán buôn Người sản xuất Người cung ứng Bh I.8 : Dòng đặt hàng Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên của kênh Marketing. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyên trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được. 6.8/ Dòng tài trợ : Nhận được và cấp phát ngân qũi cần thết để tài trợ những kiểm kê ở mức khác nhau của kênh phân phối. 6.9/ Dòng chia sẻ rủi ro : Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro như rủi ro về quản trị dự trữ sản phẩm,rủi ro về tiêu thụ…Vì vậy trong kênh Marketing phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên của kênh trước những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp. Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rui ro gây ra và thường chia sẻ bằng cách mua bảo hiểm. II – NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG CÔNG TY KINH DOANH Mục tiêu quản trị kênh phân phối Mục tiêu chính của quản trị kênh phân phối đó là đảm bảo qui trình vận động của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng đáp ứng thực hiện theo mục tiêu của công ty. Mục tiêu của quản trị kênh phân phối phụ thuộc vào mục tiêu của công ty. Vì vậy mà mục tiêu quản trị kênh cũng có một số mục tiêu như mục tiêu doanh số, mục tiêu lợi nhuận hay mục tiêu về thị phần tóm lại thì mục tiêu của quản trị kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn. Vì vậy nhà quản trị kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch định thiết kế tổ chức điều hành kênh hợp lý và thực hiện được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất. Lựa chọn kênh phân phối Quyết định về kênh phân phối là một trong số những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định Marketing khác. Chính vì vậy việc lựa chọn loại hình kênh cho doanh nghiệp là điều rất quan trọng để quyết định phân phối như thế nào và mức dịch vụ ra sao với khách hàng. Việc lựa chọn kênh ngắn, kênh trực tuyến hay kênh dài còn phụ thuộc rất nhiều vào qui mô kinh doanh, khả năng tài chính, nguồn hàng cung cấp... Để lựa chon được kênh phân phối phù hợp thì đòi hỏi doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn dựa trên các căn cứ sau : Đặc điểm hàng hoá kinh doanh, trong đó : + Nhóm hàng hoá đơn chiếc, hàng hoá có kỹ thuật đặc biệt cũng cần phải bán trực tiếp cho khách hàng. Nhóm những hàng hoá khó bảo quản, dễ hư hỏng... thì đòi hỏi phải tiếp cận thị trường trực tiếp để tránh tổn thất và giảm chất lượng hàng hoá. Nhóm hàng hóa muốn bán với khối lượng lớn nên doanh nghiệp không thể bán trực tiếp mà phải qua các khâu trung gian tức là bán gián tiếp. Khối lượng hàng hoá cung ứng trên mỗi kênh. Đặc điểm của chính khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng mua thì đông mà ở trên nhiều vùng khác nhau, do vậy doanh nghiệp chỉ có thể phân phối hàng hoá bằng các kênh trung gian. Khách hàng tiêu dùng hàng hoá ổn định họ ở gần koanh nghiệp hoặc những hàng hoá công nghiệp thì doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Thời gian tiêu thụ hàng hoá trên mỗi kênh nhằm đáp ứng yêu cầu về thời gian tiêu thụ và thời cơ kinh doanh. Chi phí ở các khâu trung gian và giới gạn về giá cả sản phẩm sẽ bán trên thị trường cạnh tranh. Mức độ an toàn của hàng hoá. Khả năng nắm bắt thông tin thị trường và yêu cầu về kiểm soát hệ thống phân phối. Khả năng cung cấp mức dịch vụ tốt cho khách hàng. Sau khi công ty đã lựa chọn cho mình một kênh hữu hiệu nhất thì phải thực hiện và quản trị kênh đã chọn. Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích của từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kên có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó, việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ lưỡng không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. Ở đây, chúng ta xem xét các lưại thành viên và nhà quản lý kênh cần nghiên cứu để đưa ra những quyết định tuyển chọn có hiệu quả / Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng : Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trong nhất gồm : Tổ chức bán theo khu vực Nguồn thương mại Nhu cầu của người bán lại Khách hàng Quảng cáo Trưng bầy thương mại Các nguồn khác Tổ chức bán theo khu vực : đối với các doanh nghiệp có lực lương bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn bán lẻ thì chính lực lượng bên ngoài này là một nguồn tuyệt vời để tìm kiếm các thành viên kênh. Người bán có vị trí tốt nhất để biến các thành viên tiềm tàng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong công ty. Họ thường thu thập được thông tin về trung gian có giá trị, cho nên các nhà quản trị kênh cần cố gắng sử dụng tối đa lực lượng bán của doanh nghiệp để tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Các nguồn thương mại : Bao gồm các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bầy thương mại và thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá tị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn Các điều tra người bán lại : Nhiều công ty tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ. Các khách hàng : một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung gian là một nguồn thông tin. Các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung trực về các trung gian, những người đã đến thăm họ. Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối của họ. Các quảng cáo : đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềm năng. Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thường mại có thể đưa ra một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn. Các hội thương mại hoặc hội nghị : đây là nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Nhiều hiệp hội thương mại của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ hàng năm tổ chức các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian. Các nguôn thông tin khác : như phòng thương mại và công nghiệp ngân hàng các nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc các hành trang vàng thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập để tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Tóm lại, việc thu thập thông tin từ nguồn nào thụ thuộc chủ yếu vào doanh nghiệp. Nhưng với bất kỳ nguồn nào thì cũng đòi hỏi việc thu thập thông tin chính xác, phân tích, đánh giá khách quan. 3.2/ Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn : Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai thì phải đánh giá các khả năng của thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn và phải trả lời được các câu hỏi sau : Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời ? Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không ? Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao ? Danh tiếng của anh ta đối với các nhà sản xuất như thế nào ? Anh ta có hăng hái không ? Những sản phẩm khác liên quan mà anh ta kinh doanh là gì ? Vị trí tài chính của anh ta như thế nào ? Anh ta có khả năng giảm chiết khấu không ? Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng quan trọng nào ? Anh ta không bán cho những khách hàng nào ? Anh ta có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong 5 năm gần nhất không ? Anh ta có duy trì mức giá ổn đinh không ? Hiện nay anh ta đang có lực lượng bán thực sự trên các vùng lãnh thổ nào ? Lực lượng bán của nhà phân phối có được đào tạo không ? Anh ta có nhân viên trong bao nhiêu lĩnh vực ? Anh ta có bao nhiêu lao động ? Anh ta có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và xúc tiến bán không ? Các phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì ? Để lựa chon được các thành viên kênh tốt, hoạt động có hiệu quả, thì bên cạnh những thông tin thu thập được doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ một số chỉ tiêu quan trọng để quyết định tuyển mộ hay không. Đó là : Điều kiện tín dụng và tài chính : đây là tiêu chuẩn rất quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên tham gia phải có một nguồn tài chính – khả năng vay vốn từ ngân hàng... đủ lớn để có thể cung cấp hàng hoa – dịch vụ kịp thời tới khách hàng trọng điểm. Sức mạnh của bán hàng : cho thấy khả năng bán hàng của các thành viên tiềm năng. Tiêu chuẩn vày giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được thành viên phù lợp với qui mô kinh doanh của mình, đồng thời chính sức mạnh bán hàng là những lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm tăng doanh số bán... Dòng sản phẩm : các nhà sản xuất nhìn chung đều thấy phải xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian : (1) các sản phẩm cạnh tranh, (2) các sản phẩm có thể so sánh, (3) các sản phẩm được ưa chuộng, (4) chất lượng dòng sản phẩm. Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bán trực tiếp dòng sản phẩm cạnh tranh. Các nhà trung gian bán các sản phẩm được ưa chuộng, được đánh giá cao bởi vì nhờ các sản phẩm đó, họ có thể cu._.ng cấp cho người tiêu dùng một hỗn hợp sản phẩm tốt hơn. Các nhà sản xuất thường tìm các trung gian bán các loại sản phẩm tương đường hoặc tốt hơn sản phẩm của họ, họ không muốn bị đánh đồng sản phẩm của họ vối các sản phẩm kém chất lượng, vô danh. Danh tiếng : hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không muốn có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Đối với các trung gian bán lẻ, hình ảnh về kho hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếng chung của người bán lẻ. Cho nên khi có một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì có thể gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất Chiếm lĩnh thị trường : sự thích ứng của trung gian trong chiím lĩnh các vùng địa lý mà người sản xuất muốn đạt tới được gọi là sự chiếm lĩnh thị trường. Nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau. Nhìn chung nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất. Hoạt động bán : là nguồn thông tin trực tiếp để các nhà sản xuất có được quan điểm về hiệu quả kinh doanh của họ. Nếu không thu thập được thì các nguồn thông tin khác sẽ là phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất ... Chính những thông tin này cho biết về thực hiện bán của các thành viên để các doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách có hiệu quả. Thành công về quản trị : một số trung gian dược quản lý bởi người chủ sáng lập và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ. Họ có quá trình hoạt động khá thành công trong quá khứ và tiếp tục phát triển trong tương lai. Khả năng quản lý : là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh, đồng thời cũng để tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Quan điểm thái độ : là cái đưa đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên và sự khởi đầu tốt đẹp. Nó là yếu tố có quan hệ mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm cho nhà sản xuất. Qui mô hoạt động của các thành viên : đôi khi đây là yếu tố để đánh giá họ. Người ta tin rằng tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán của nhà sản xuất càng cao. Nhìn chung, trung gian lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác. 3.3/ Củng cố các thành viên của kênh : Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh phân phối ứng với mỗi loại thị trường mà nhà cung ứng xâm nhập không phải lúc nào nhà cung ứng cũng tìm được nhà trong gian có đầy đủ các tiêu chuẩn để lại chọn. Để mỗi trung gian phân phối là những thành viên tốt thì nhà cung ứng phải tiến hành thêm một số hoạt động trợ giúp về mọi mặt để thành viên có đủ điều kiện và khả năng đảm nhiệm vai trò trong kênh phân phối. Nhà cung ứng thường trợ giúp các thành viên về kinh nghiệm, nghiệp vụ kinh doanh, quản lý, ủng hộ vốn, quảng cáo và xúc tiến khuyếch trương bán với phương châm quan hệ buôn bán song phương đôi bên cùng có lợi. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn người quản lý kênh của các DN phải giải quyết những vấn đề sau: Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh. Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh. Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh. 4.1/ Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: Để khuyến khích các thành viên trong kênh thành công thì nhà quản lý cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, họ có những nhu cầu và đang gặp phải trở ngại gì ? Do vậy nhà quản trị sử dụng 1 trong số 4 cách sau đây để nhận biết về yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh : Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do nhà sản xuất thực hiện. Thực hiện các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do người ngoài thực hiện. Đánh giá kênh Marketing : nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên trong kênh đã tiếp nhận chương trình Marketing của nhà sản xuất như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững và tốt nhất. Thông qua hội đồng tư vấn của nhà phân phối sẽ có 3 cái lợi là : một là nó tạo ra sự công nhận đối với các thành viên trong kênh, hai là cung cấp một phương tiện để người xác định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung không giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh. 4.2/ Trợ giúp các thành viên trong kênh : Với sự nỗ lực của các nhà sản xuất trong việc giúp đỡ các thành viên trong kênh đáp ứng những nhu cầu và giải quyết thích hợp sẽ tạo ra một đội ngũ các thành viên trong kênh có tính hợp tác và tính năng động cao. Chương trình hỗ trợ có thể chia thành 3 nhóm : Nhóm 1 : Công tác giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh ví vị như công tác quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng... Nhóm 2 : Hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt hợp phát mà hơn thế còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh. Nhóm 3 : lập chương trình phân phối là sự phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp. Chương trình vày được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất nà các thành viên trong kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả 2 bên . 4.3/ Thực hiện khuyến kích các thành viên trong kênh : Ngay cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu những yêu cầu khó khăn của các thành viên trong kênh, và không kể họ sử dụng phương thức nào để trợ giúp cho các hoạt động này, vẫn cần thiết phải lãnh đạo để khuyến kích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo và có hiệu quả. Cơ sở của quyền lực dựa trên 5 nguồn : phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên gia. Sự lãnh đạo trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này. Vì vậy, để có kênh vận hành có hiệu quả tốt đáp ứng được những nhu cầu của nhà cung ứng đề ra, thì các nhà quản trị kênh phải có những biện pháp nhằm kích thích các thành viên trong kênh hoạt đọng có hiệu quả cao. Các biện pháp kích thích này có tác động rất quan trọng đến chất lượng của kênh, thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh. 5 . Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh : Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá hoạt động cả các thành viên theo những tiêu chuẩn như đánh giá mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong chương trình quảng cáo, huấn luyện nhân viên và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng. Các nhà quản trị kênh thường đặt định mức doanh số cho cơ sở trực thuộc theo mỗi thời kỳ và có thể đưa ra bảng mức doanh số đạt được của từng thành viên kênh, đồng thời có tỉ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá. Mức dự trữ bình quân cũng là một tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá khả năng cung cấp nguồn hàng, mức dự trữ mà gây ra chi phí bảo quản cao không hiệu quả, mức dự trữ thấp thường xảy ra tình trạng thiếu hàng, nếu là hàng hoá có tính thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối. Cho nên, các thành viên cần phải có mức dự trữ bình quân tối ưu. Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc, phương cách kinh doanh và uy tín của các thành viên. Nó đánh giá trình độ dịch vụ của các thành viên kênh. Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng là một trong những tiêu thức thường được đánh giá, nó thể hiện trình độ quản lý, trình độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh của thành viên kênh. Dịch vụ trước và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh giá mức độ cạnh tranh và phát triển thị trường, những tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh. 6. Kiểm tra, theo dõi và các quyết định điều chỉnh biến thể kênh và mạng phân phối. Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởng thành, cạch tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện. Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt : Lấy thêm hay loại bỏ những thành viên kênh. Lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt. Thể hiện một phương cách mới cho bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm. Những quyết định tổ chức kênh, mạng phân phối của doanh nghiệp thương mại có những đặc trưng khác biệt so với cá doanh nghiệp sản xuất chính ở các quyết định chọn cấu trúc mạng lưới thương mại trên từng mức phân phối trung gian. Vì thế, trong các phân tích và quyết định quản trị kênh phân phối ở các doanh nghiệp thương mại, trước hết đề cập đến trọng tâm tổ chức các cơ sở thương mai bán lẻ – bộ phận cơ sở trọng yếu của người mua và người đánh giá chúng một cách khách quan, toàn diện để tạo cơ sở cho quyết định chọn nhà bán lẻ trên kênh và cấu trúc quy hoạch mạng phân phối trên từng bước kênh. Tiếp theo, là quan điêmt tổ chức đối với trung gian bán buôn và được đánh giá vận hành của các kiểu cơ sở doanh nghiệp bán buôn phổ biến. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, một dây các dòng chảy xuất hiện trong nó. III – CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI. Sau khi đã chọn được kênh phân phối và các thành viên tham gia kênh hợp lý thì doanh nghiệp chưa thể khẳng định, đánh giá được nó mà chỉ có thể đánh giá được chất lượng, hiệu quả quản trị kênh thông qua chính tình hình hoạt động và thành quả mà cả hệ thống đạt được thể hiện qua các chỉ tiêu sau : 1. Tốc độ hàng hoá chu chuyển trong kênh : Phản ánh số lần vận động của hàng hoá trong lưu thông dài hay ngắn và được biểu hiện qua 2 chỉ tiêu : Số lần chu chuyển hàng hoá và thời gian chu chuyển hàng hoá. Số lần chu chuyển hàng hoá được xác định theo công thức : M L= D Với : L : Số lần chu chuyển hàng hoá. M : Mức lưu chuyển hàng hoá. D : Mức dự trữ bình quân. Số lần chu chuyển hàng hoá phản ánh trong một thời gian nhất định (ngày, tháng, năm), hàng hoá dự trữ vận động được mấy lần, số lần chu chuyển hàng hoá càng lớn thể hiện tốc độ chu chuyển hàng hoá càng nhanh. Số ngày chu chuyển hàng hoá được tính theo công thức : Số ngày chu chuyển hàng hoá tỉ lệ nghịch với tốc độ chu chuyển hàng hoá, tức là số ngày chu chuyển hàng hoá càng chậm thì tốc độ chu chuyển hàng hoá càng nhanh và ngược lại. D D N= = m M t Với : N : Số ngày chu chuyển hàng hoá. D : Dự trữ bình quân. m : Mức độ lưu chuyển hàng hoá trong một ngày. M : Mức lưu chuyển hàng hoá. t : 30, 60, 90 ngày. 2/ Mức độ bao phủ thị trường Mức độ bao phủ thị trường của kênh Marketing biến thiên từ phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền Trong phân phối rộng răc, doanh nghiệp cố gắng để đọc được quan hệ kinh doanh qua càng nhiều thành viên kênh càng tốt Trong phân phối chọn lọc, doanh nghiệp sử dụng một số lượng hạn chế các thành viên kênh có khả năng Trong phân phối đặc quyền, doanh nghiệp hạn chế phân phối sản phẩm qua các trung gian cặc quyền tiều thụ sản phẩm trong khu vực thị trường cụ thể 3/ Chi phí vận hành kênh Với F’ : Tỷ suất phí lưu thông F : Tổng chi phí M : Tổng mức lưu chuyển hàng hoá Phản ánh trình độ tổ chức quản lý kinh doanh của doanh nghiệp F F’= M Chi phí vận hành kênh thể hiện qua tỉ suất phí lưu thông. Tỷ suất phí càng giảm thì hiệu quả quản lý sử dụng phí càng cao và ngược lại 4/ Lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận Chi phí lưu thông Thuế Chi phí bảo toàn vốn Tổng giá trị hàng hoá mua Tổng giá trị hàng hoá bán Lợi nhuận = - - - - - Lợi nhuận KLN = * 100 với KLN : tỉ suất lợi nhuận Doanh số Chỉ tiêu lợi nhuận đánh giá hiệu quả kinh tế, các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng đánh giá trong 100 đồng mức lưu thông thì đơn vị được lãi bao nhiêu ? 5/ Doanh số bán của toàn bộ kênh Chỉ tiêu này luôn được đặt ra hàng đầu cho các thành viên kênh và doanh nghiệp vì nó thể hiện chả năng tiêu thụ hàng hoá trên thị trường đồng thời phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và của từng thành viên trong kênh doanh số = giá hàng hoá bán ra * số lượng hàng hoá bán ra Với Pi : giá mặt hàng i mi : khối lượng mặt hàng i n DS = Pi * mi i=1 6/ Thị phần mà doanh nghiệp đạt được : Xác định qua công thức : Kit e Ki * Git e Gi * ( ait Qit )e Qi(dit Pit)e Pi Sit = [( Kit eit Git eit )( ait.Pit )e Qi (dit.Pit)e Pi ] Với Sit : Thị phần được lượng định của công ty i ở thời điểm t Kit : Hệ số sức cành tranh của snả phẩm công ty i trong năm t Git :Giá tương đối của sản phẩm công ty i trong năm t Qit : Chi phí quảng cáo và khuyến trương của công ty i trong năm t Pit : Chi phí phân phối cà sức bán của công ty i trong năm t ait : Chỉ số hiệu lực quảng cáo của công ty i ở thời điểm t dit : Chỉ số hiệu lực phân phối của công ty i ở thời điểm t e Ki ,e Gi ,e Qi,e Pi : Hệ số co giãn sức cạnh tranh giá quảng cáo và phân phối thích ứng với công ty i. Trên đây là toàn bộ lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công ty sản xuất kinh doanh. Với luận điểm này cho ta tạo lập căn cứ để phân tích, đánh giá việc xác lập quản trị kênh phân phối của Công ty xăng dầu Quân đội và thiết lập một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của chương III. CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI I – KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI. 1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty Khí tài xăng dầu 165 được thành lập theo quyết định 582/QD-QP ngày 6/8/1993 với số vốn ban đầu là 8.543.000.000đ. Khi mới thành lập trụ sở giao dịch của Công ty được đặt tại thị trấn Bần Yên Nhân - Huyện Mỹ Hào - Hưng Yên. Tháng 4 năm 1997 Công ty Khí Tài xăng dầu 165 đã chuyển trụ sở H3 đường Giải Phóng - Phương Phương Mai - Đống Đa - Hà Nội. Tháng 5 năm 1999 Công ty Khí Tài xăng dầu đổi tên thành Công ty xăng dầu Quân đội theo quyết định số 645/1999/QD-QP ngày 12/5/1999 của Bộ Qquốc phòng. Tháng 3 năm 2002 Công ty xăng dầu Quân đội chuyển trụ sở chính về 125 đường Nguyễn Sắc Phong - Dịch Vọng - Cầu Giấy - Hà Nội. Công ty xăng dầu Quân đội là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Cục Hậu Cần- Bộ Quốc phòng, một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, sản xuất kinh doanh theo pháp luật, có tài khoản riêng tại ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội và tài khoản riêng tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Công ty được phép sử dụng con dấu riêng, được phép phân cấp quản lý cán bộ và áp dụng các hình thức trả lương theo chế độ chính sách hiện hành. Từ khi thành lập Công ty đã có bề dày truyền thống và lịch sử hơn 40 năm. Trải qua bao thăng trầm biến cổ của thời gian Công ty đã không ngừng lớn mạch cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từ chỗ sản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu phục vụ cho Quân đội, hiện nay đã và đang phong phú hơn về chủng loại, số lượng các mặt hàng sản xuất kinh doanh và không những đáp ứng đủ nhu cầu của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế quốc dân. Cùng với sự phát triển của kinh tế Nhà nước, để phù hợp với đường lối phát triển và căn cứ điều kiện thực tế, Công ty luôn có phương hướng đổi mới, chủ động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động, phát triển thêm cơ cấu ngành hàng, tạo mối quan hệ tốt đẹp đối tác trong nước cũng như nước ngoài… nhằm tạo ra sự phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế, kéo theo sự tăng trưởng về nhu cầu xăng dầu trong nước hay như toàn thế giới. Hiện nay Công ty xăng dầu Quân đội có trụ sở tại: 125 đường Nguyễn Phong Sắc - Dịch Vọng - Cầu Giấy - Hà Nội. Tên giao dịch: Military Petrotrum Company. 2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của Công ty. Mục đích kinh doanh chủ yếu của Công ty là đáp ứng tốt nhu cầu về xăng dầu và các sản phẩm khí tài xăng dầu cho Quân đội và cho nền kinh tế nói chung. 2.1/ Chức năng: + Sản xuất, sửa chữa, kinh doanh các sản phẩm ngành xăng dầu. + Sản xuất kinh doanh trang thiết bị dụng cụ, phương tiện phòng hộ lao động. + Nhập khẩu cung ứng (bảo đảm) xăng dầu cho Quốc phòng và cho mọi thành phần kinh tế dưới hình thức hợp đồng kinh tế. + Chế tạo và lắp dựng các loại kết cấu thép. + Xuất nhập khẩu trực tiếp khí tài xăng dầu Quân đội, máy móc thiết bị vật tư ngành xăng dầu. + Xây lắp công trình kho bể chứa xăng dầu, trạm cấp phát, cửa hàng bán lẻ xăng dầu với hệ thống công nghệ hoàn chỉnh. 2.2 / Nhiệm vụ: + Đảm bảo xăng dầu cho Quân đội. + Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất, kinh doanh của Công ty theo quy định hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của Công ty. + Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn do Nhà nước cấp, tự tạo thêm nguồn vốn, đảm bảo tự trang trải về tài chính, sản xuất kinh doanh đạt kết quả và đáp ứng tốt yêu cầu phục vụ phát triển kinh tế, Quốc phòng và an ninh quốc gia. 3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Để điều hành và hoàn thành tốt nhiệm vụ và chức năng sản xuất kinh doanh, bộ máy quản lý của Công ty xăng dầu Quân đội được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng, các phòng ban không ra lệnh trực tiếp cho các đơn vị trực thuộc mà chỉ chuẩn bị quyết định, tham mưu cho Ban giám đốc và Giám đốc là nguời quyết định duy nhất ở Công ty. Cơ cấu, bộ máy quản lý của Công ty được khái quát theo sơ đồ 1. GIÁM ĐỐC PGĐ Kỹ Thuật PGĐ Kinh Doanh PGĐ Chính Trị Phòng HCHC Phòng Kế Hoạch Phòng Chính Trị Văn phòng ĐD tại TP.HCM Phòng Tài Chính Phòng Kỹ Thuật Phòng KD XNK Xí nghiệp 653 Trạm xăng dầu số 7 Xí nghiệp 651 Xí nghiệp 652 Sơ đồ II.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Xăng dầu Quân đội. 3.1/ Giám đốc Công ty : là người có quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty (phụ trách chung, quản lý giám sát mọi hoạt động của Công ty), đồng thời là người phải chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng Cục Hậu cần về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như việc chấp hành pháp luật hiện hành. Giúp cho giám đốc là các Phó giám đốc và các Phòng ban chức năng. 3.2/ Các Phó giám đốc (PGĐ): là người giúp việc, tham mưu cho Giám đốc, được Giám đốc giao nhiệm vụ trực tiếp phụ trách một số phòng ban, hay một mảng hoặc một bộ phận hoạt động của Công ty. Hiện nay, có 3PGĐ giúp việc Giám đốc là: PGĐ kinh doanh, PGĐ chính trị, PGĐ kỹ thuật. 3.3/ Các phòng ban chức năng : a. Phòng Chính trị Hậu cần: Có nhiệm vụ tổ chức sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu qủa lực lượng lao động, nguồn nhân lực của Công ty, nghiên cứu tổ chức biện pháp thực hiện giảm lao động gián tiếp của Công ty, nghiên cứu nhằm hoàn thiện việc trả lương và phân phối tiền lương, tiền thưởng và trình Giám đốc phê duyệt. b. Phòng Tài chính - Kế toán : Có chức năng chỉ đạo, hướng dẫn kiểm tra và tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán trong toàn Công ty theo đúng pháp luật Nhà nước, theo quy định của Tổng cục hậu cần và của Công ty nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả phát triển doanh nghiệp. Ngoài ra có có nhiệm vụ đáp ứng kịp thời đầy đủ tài chính phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. c. Phòng Kỹ thuật : Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch phát triển, sửa chữa bảo quản cơ sở vật chất kỹ thuật cho Công ty. Kết hợp với phòng kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng kế hoạch tổng hợp…để kiểm tra xét duyệt. Ngoài ra phòng kỹ thuật còn tiến hành các dịch vụ kỹ thuật phục vụ cho việc bán hàng, sản xuất và đảm bảo nhu cầu khách hàng. d. Phòng Kế hoạch tổng hợp : Có nhiệm vụ tổng kết và lập kế hoạch sản xuất-kinh doanh từng tháng, từng quý, từng năm căn cứ vào báo cáo tài chính của liên độ kế toán trước do phòng kế toán cung cấp. Qua đó, đưa ra những đánh giá những gì công ty đã đạt được và những gì công ty chưa làm được trong những năm qua, những tồn tại, nguyên nhân do đâu, rồi đưa ra những phương hướng giải quyết trong những năm tới. e. Phòng chính trị : Có nhiệm vụ hướng dẫn thực hiện và triển khai các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước phù hợp với tình hình thực tế của Công ty, cũng như trong việc cùng kết hợp với các phòng ban khác trong thực hiện chức năng và nhiệm vụ trước cơ quan cấp trên. f. Văn phòng đại diện tại TP.HCM : Có nhiệm vụ đại diện cho công ty tại thị trường phía Nam, thực hiện công tác nghiên cứu thị trường , tổ chức thực hiện tiêu thụ hàng hoá. g. Phòng kinh doanh nhập khẩu : Có nhiệm vụ trực tiếp kinh doanh những mặt hàng của Công ty, tìm hiểu điều tra thị trường trong và ngoài nước cho sản phẩm đầu vào đầu ra ; tìm hiểu đối tác, xây dựng phương án sản xuất kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc…phục vụ cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty trong cung ứng và kinh doanh xăng dầu. 3.4/ Các xí nghiệp trực thuộc Công ty xăng dầu Quân đội : a. Xí nghiệp 651: Có nhiệm vụ sản xuất, sửa chữa và bảo quản các sản phẩm khí tài xăng dầu và các sản phẩm kỹ thuật, kinh tế…. b Xí nghiệp 652: Có nhiệm vụ xây dựng, thiết kế các công trình xăng dầu (bể chứa, kho, trạm bán lẻ xăng dầu…) và lắp đặt các kết cấu thép. c. Xí nghiệp 653: Có nhiệm vụ bảo đảm xăng dầu cho Quân đội, kinh doanh xăng dầu và khí tài xăng dầu với mọi thành phần kinh tế khác trong nền kinh tế. 4. Các phương tiện vật chất phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty. 4.1/ Khả năng tài chính : Yếu tố về tài chính luôn là quan trọng đối với bất kỳ một Công ty nào. Với Công ty xăng dầu Quân đội nguồn vốn tại thời điểm thành lập 22/4/1996 là 8.543.000.000đồng cho đến nay vốn và tài sản của Công ty không ngừng tăng được mở rộng và phát triển. Nguồn vốn tăng bước đầu đáp ứng nhu cầu kinh doanh của Công ty, từ chỗ chủ yếu do ngân sách đến nay Công ty đã độc lập về mặt tài chính đã có khả năng thanh toán một phần bằng nguồn vốn chủ sở hữu của mình, có thêm yếu tố của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực một ngành đặc chủng xăng dầu. Bảng II-1: Khái quát tài sản và nguồn vốn của Công ty XDQĐ Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Mức biến động ( 3/2 ) Mức biến động ( 4/3 ) (1) (2) (3) (4) Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % 1- Tài sản lưu động 2- Tài sản cố định 3-Tổng TS = Tổng NV -Nợ phải trả -NV chủ sở hữu Trong đó : NVKD 18.713 10.102 28.815 18.815 10.332 10.222 90.896 18.270 69.166 49.632 19.534 18.721 79.831 26.100 105.93 53.210 27.354 26.125 32.183 8.168 40.351 30.817 9.202 8.499 271.9 180.8 240.0 263.8 189.0 183.1 28.935 7.830 36.765 3.578 7.820 7.431 156.8 142.8 153.1 107.2 140.0 139.5 (Nguồn: Phòng kế toán - Công ty xăng dầu Quân đội) Qua bảng 1, cho thấy tổng nguồn vốn tăng lên, chủ yếu là do TSCĐ và các khoản nợ phải trả, nguồn vốn kinh doanh tăng đều theo các năm, trong đó nguồn vốn tự bổ xung tăng nhanh hơn vốn ngân sách, điều này thể hiện khả năng tự chủ tài chính của Công ty. Nhưng trong thực tế, khả năng tài chính của Công ty vấn là trở ngại lớn đối với hoạt động kinh doanh của Công ty, mà cụ thể nguồn vốn kinh doanh chưa đáp ứng tốt những đòi hỏi của hoạt động nhập khẩu xăng dầu, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh của Công ty, ảnh hưởng tiêu cực tới giá cả của sản phẩm và nhất là tới hiệu quả kinh doanh của toàn Công ty. Tính đến năm 2001 vốn mức chỉ ở 27.354.000.000 đồng, trong đó vốn kinhd oanh 26.125.000.000đồng. Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình, trong kinh doanh nhập khẩu xăng dầu, Công ty phải vay thêm vốn với lãi suất ưu đãi từ các Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Cổ phần Quân đội… mà nhiều khi công việc kinh doanh không phải lúc nào cũng suôn sẻ thuận lợi việc bán hàng chậm, biến động giá cả… sẽ làm phát sinh thêm chi phí vòng vốn quay chậm, bỏ lỡ thời cơ kinh doanh; lúc này khó khăn chồng chất khó khăn. Yếu tố khả năng tài chính có ảnh hưởng lâu dài tới mọi hoạt động của Côngty. Do hạn chế rủi ro trong kinh doanh nhu cầu về phát triển nguồn vốn là rất cần thiết, điều này có thể đạt được nếu có sự quan tâm đầu tư của cấp trên hơn nữa và sự nỗ lực hết mình cuả Công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tự tích luỹ và bổ sung phát triển nguồn vốn. 4.2./ Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật : Nhìn chung, điều kiện cơ sở vật chất hiện có của Công ty còn chưa phù hợp với yêu caùa của tình hình mới. Do việc thiếu, chưa đồng bộ và hiện đại của hệ thống kho bồn bể chứa đã làm giảm tính chủ động trong việc nhập hàng về trong thời didểm có lợi về mức giá - giá xăng dầu thế giới giảm, dự đoán được nhu cầu thiêu thụ có xu hướng tăng mạnh trong thời gian xắp tới. Hiện nay, Công ty chủ yếu là đi thuê ngoài với chi phí thuê cao, ảnh hưởng đến giá thành, hơn nữa địa điểm kho bể này không thuận lợi trong quá trình vận chuyển, xa địa bàn tiêu thụ của Công ty. Để cung cấp hàng hoá đến tận tay khách hàng, Công ty phải tính thêm vào giá thành cước phí vận chuyển, phí lưu kho bãi do giải phóng hàng chậm và nhiều khi không có kho chứa mà thuê thậm chí có lúc phải thuê của các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam với chi phí rất lớn. Để thực hiện chiến lược phát triển của Công ty, trong vài năm gần đây đã mạnh dạn đầu tư nâng cấp hệ thống máy móc công nghệ, nhà xưởng xây dựng mới nhiều trạm bán lẻ xăng dầu.Trên toàn quốc,theo những tuyến đường mới quy hoạch, nhằm mở rộng và phát triển hệ thống phân phối, nâng cao năng suất, chất lượng. 4.8./ Về nhân sự : Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ quốc phòng vì thế các cấp lãnh đạo và lực lượng lao động trong Công ty mang những nét riêng được phân cấp thành 3 cấp: Sĩ quan có số, quân nhân chuyên nghiệp và nhân viên. Cũng như bao doanh nghiệp Nhà nước khác trong quá trình chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường nên lực lượng lao động của Công ty chưa kịp thích nghi với tình hình mới do vậy còn một số tồn tại. Tình hình nhân sự của Công ty được thể hiện trong bảng sau : Bảng II-2 : Lao động và thu nhập bình quân người lao động (Từ năm 1992 - 2002) Đơn vị: 1000đ TT Chỉ tiêu Năm Tổng số lao động qua các năm Thu nhập bình quân người/tháng Thực hiện Tỷ lệ tăng % Thực hiện Tỷ lệ tăng % 1 1999 169 - 720 - 2 2000 195 115,4 810 112,5 3 2001 254 130,2 1.100 135,8 4 2002(KH) 310 122 11.500 104,5 (Nguồn: Báo cáo kế hoạch sản xuất từ 1999-2002 của Công ty XDQĐ) Qua bảng 2 ta thấy số lượng lao động của Công ty tăng đều qua các năm với thu nhập bình quân dầu người/ tháng cũng tăng. Điều này khẳng định sự lớn mạnh của Công ty và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu Quân đội. Công ty thường xuyên chăm lo đến đời sống sức khoẻ của công nhân : các đợt khám sức khoẻ, tham quan nghỉ mát. Công tác đào tạo huấn luyện nhằm nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV được chú trọng để đáp ứng tối đa yêu cầu của tình hình mới. Chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, chế độ bảo hiểm xã hội… Công ty đều được thực hiện đầy đủ đến từng người lao động. Bên cạnh đó Công ty còn mới tiếp nhận một số nhân viên là sinh viên mới ra trường năng động sáng tạo. Bên cạnh đó thì về nhân sự trong Công ty vẫn còn một vài hạn chế. Tỷ lệ lao động gián tiếp còn khá cao chiếm sấp xỉ 30% tổng số lao động toàn Công ty. Lực lượng sản xuất cơ khí (ở xí nghiệp 651) chiếm 60% quân số toàn Công ty, tuổi đời trung bình là trên 40, đội ngũ công nhân lành nghề ngày một ít. Lực lượng lao động nữ đông (ở xí nghiệp 651,652) chiếm 31% quân số toàn Công ty khó đáp ứng được điều kiện cơ động công tác tại công trình. Nhưng với bề dày truyền thống, với đội ngũ đông đảo cán bộ lâu năm công tác, cộng với sức trẻ năng động, có trình độ nghiệp vụ và ngoại ngữ tốt, có khả năng thích nghi nhanh trước những thay đổi của thị trường hiện tại, lực lượng lao động của Công ty cũng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nâng cao uy tín trong ngành cũng như trên thị trường. 5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 1999 đến nay. Những năm qua, Công ty xăng dầu Quân đội không ngừng lớn mạnh và phát triển Công ty luôn hoàn thành kế hoạch, nhiệm vụ được giao ngay cả khi thực hiện nhiệm vụ mới nhập khẩu xăng dầu. Uy tín của Công ty ngày càng được biết đến, thị phần được mở rộng, quan hệ bạn hàng và ngoài nước đều tốt. Doanh thu của Công ty tăng nhanh, đời sống của người lao động được cải thiện. Công ty xăng dầu Quân đội rất được sự quan tâm tạo điều kiện thuận lợi của cấp trên, tận dụng hiệu quả cơ sở vật chất hiện có vào hoạt động sản xuất kinh doanh, được cấp trên đầu tư cho vay vốn, cấp vốn mua sắm trang thiết bị mới phục vụ yêu cầu của tình hình mới, hoàn thiện cơ cấu mặt hàng, thâm nhập thị trường mới và sâu hơn nữa những thị trường mà Công ty hiện đang có mặt. Để đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, Công ty luôn phải tìm ra cho mình một hướng đi mới, phong cách làm việc và phong cách kinh doanh mới để có thể tồn tại và trụ vững trong cuộc cạnh tranh quyết liệt của thị trường và để phù hợp với xu thế phát triển của thời đại. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 1999 đến nay được thể hiện qua bảng số liệu trang bên : Bảng II-3: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty XDQĐ Đơn vị: Tỷ đồng TT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 KH2002 1 Tổng doanh thu 66,280 365,550 550,000 500,000 % TH / KH 101,97% 562,41% 141% 2 Nộp ngân sách 1,178 41,333 90,398 89,392 Nộp thuế 0,776 40.742 88,572 88,120 3 Chi phí sản xuất - KD 63,374 320,057 485,780 409,780 4 Lợi nhuận 1,728 4,160 9,822 10,828 (Nguồn: Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh 1999-2002) Qua bảng 3, cho thấy các chỉ tiêu nhìn chung đều tăng trưởng khá. * Doanh thu : Trong những năm qua tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng và ngày một cao. Đặc biệt năm 2000, tổng doanh thu của Công ty đã tăng rất nhanh tới 365,55 tỷ đồng, do kể từ ngày 4/2000 Công ty được phép nhập khẩu trực tiếp xăng dầu phục vụ Quân đội và kinh doanh trong nước, mua hàng đảm bảo chất lượng và tranh thủ được các thời điểm giá cả thị trường xăng dầu thế giới ỏ mức thấp đảm bảo hiệu quả khâu nhập khẩu. * Nộp ngân sách: Các khoản nộp đảm bảo hiệu quả khâu nhập khẩu.._. vững thị trường. Đặc điểm về Công ty : là những yếu tố nguồn lực của Công ty. Mục đích xác định các yếu tố, đặc điểm và từ những đặc điểm đó ta phải đưa ra các mục tiêu kênh phù hợp. Các yếu tố, đặc điểm cần phải xác định đó là : -Tình hình tài chính của Công ty. -Quy mô của Công ty. -Uy tín của Công ty trên thị trường. Quy mô của Công ty sẽ quyết định thị trường và khả năng của Công ty trong việc tìm ra những trung gian hợp lý. Nguồn tài chính của Công ty sẽ quyết định việc nó có thể đảm nhiệm chức năng tiếp thị vào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian. Uy tín của Công ty thể hiện sức mạnh cạnh tranh của Công ty trên thường trường. Môi trường Marketing của Công ty : động thái môi trường kinh tế, cấu trúc môi trường dân cư và địa lý tự nhiên, các qui đinh môi trường pháp luật đều ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến kênh phân phối của Công ty. Phân tích các ràng buộc trên, Công ty cần xác định rõ năng lực đáp ứng yêu cầu đối với kênh phân phối của Công ty cả hai phía nguồn hàng và người tiêu thụ, khả năng đầu tư vốn dự trữ phù hợp với yêu cầu tiêu thụ, khả năng chiếm lĩnh và phát triển thị trường, thế vị của Công ty, các tài sản vô hình, trình độ lành nghề và kinh nghiệm cán bộ tiếp thị của Công ty. 2. Giải pháp lựa chọn các loại hình kênh phân phối xăng dầu. Với 3 loại hình kênh phân phối chủ yếu của Công ty đã nêu ở chương II, hiện tại Công ty bước đầu đã đạt được những thành công đáng kể, chiếm lĩnh được một số thị trường, đặc biệt là thị trường miền Bắc ở nước ta. Nhưng trong hoạt động vân hành kênh phân phối còn bộc lộ nhiều hạn chế mà Công ty cần lựa chọn sao cho mỗi kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nhất. Để làm được điều đó tôi xin nêu ra đây một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị kênh phân phối và đạt hiệu quả cao trong cạnh tranh trên thị trường. *Với thị trường miền Bắc, Công ty nên tự tổ chức cho mình các trạm xăng, các đại lý bán lẻ và tổ chức giới thiệu các sản phẩm xăng dầu của Công ty đến tận nơi cần dùng. Ta có thể phác thảo dòng kênh này như sau : Công ty xăng dầu Quân đội Người sử dụng cuối cùng Đại lý bán lẻ Bh III.1 : kênh phân phối của Công ty ở thị trường miền Bắc. Hiện nay, các đại lý bán lẻ của Công ty chưa nhiều nhưng đã góp phần vào việc xúc tiến tiêu thụ của Công ty. Để đạt được hiệu quả cao hơn, chúng ta cần coi trọng hơn nữa vai trò của các đại lý, các trạm xăng thuộc Công ty. Nhưng nếu sử dụng nhiều các trung gian thương mại bán lẻ này, chúng ta không trực tiếp nắm bắt nhu cầu khách hàng, nguồn thông tin sẽ bị sai lệch. *Với thị trường miền Trung và miền Nam Công ty sử dụng kênh có các trung gian là đại diện bán hàng tại TP.Hồ Chí Minh là hợp lý vì do khoảng cách thời gian và không gian của thị trường. Với kinh nghiệm lâu năm và sự thuận lợi các trung gian thương mại tại mỗi đô thị sẽ giúp kênh phân phối này đạt hiệu quả cao, có thể phác thảo loại hình kênh này như sau : Công ty xăng dầu Quân đội Đạidiện bán hàng tại TP.Hồ Chí Minh Người sử dụng cuối cùng Bh III.2 : Kênh phân phối xăng dầu của Công ty ở phía Nam. Các đại diện bán hàng tại TP.Hồ Chí Minh bao gồm : - Các Công ty xăng dầu Thành phố. - Các trạm xăng dầu,các cây xăng ở Thành phố. *Với thị trường nước ngoài : Để có thể tăng thêm lượng bán, chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng, ngoài việc phải theo sát nhu cầu nắm chắc khách hàng, đổi mới công nghệ và phong cách bán hàng. Thì ngoài việc xuất bán xăng dầu trong nước, Công ty xăng dầu Quân đội nên thực hiện tái xuất sang một số nước như Lào, Campuchia, Trung Quốc. Ta có thể phác thảo loại hình kênh này như sau : Người sử dụng cuối cùng Tái xuất Công ty xăng dầu Quân đội Bh III.3 : Kênh phân phối xăng dầu xuất khẩu của Công ty. Từ các dòng phân phối của Công ty ta có thể tập hợp các loại hình kênh phân phối chủ yếu của Công ty như sau : Công ty xăng dầu Quân đội Khách hàng (Người sử dụng cuối cùng ) Đại lý bán lẻ Tái xuất Đại diện phân phối TP.Hồ Chí Minh Bh III.4 : Tập hợp mạng phân phối của Công ty. Để có thể nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối, em có đề xuất là Công ty nên phát triển hệ thống Marketing dọc. Với kênh truyền thống trên ở trường hợp không qua trung gian, Công ty không trực tiếp tiếp cận với khách hàng. Mỗi thành viên trung gian phân phối của Công ty là một cơ sở độc lập luôn tìm cách tăng lợi nhuận của mình cho dù có thể làm giảm lợi nhuận chung của kênh đó. Để tăng hiệu quả và giải quyết các xung đột của kênh, Công ty nên thiết lập hệ thống Marketing dọc bao gồm nhà sản xuất (hay nhà nhập khẩu) và các trung gian phân phối hoạt động như một hệ thống nhất. Công ty có thể xem xét các đại lý bán lẻ của Công ty như là của hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty hoặc Công ty nên cho những đặc quyền về bán hàng, về khuyếch trương đến người sử dụng. Hệ thống các đại lý hay các đại diện bán hàng có sự kết hợp, tương tác qua lại với nhau để không còn là các cửa hàng cạnh tranh lẫn nhau mà cùng chịu sự chi phối các hoạt động kinh doanh của Công ty . 3. Hoàn thiện chính sách lựa chọn thành viên kênh phân phối của Công ty . Công ty xăng dầu Quân đội là một trong những doanh nghiệp đã đứng vững và khẳng định vị trí của mình trên thương trường, điều này đã chứng tỏ rằng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty rất có năng lực và trình độ. Việc Công ty kinh doanh ngày càng phát triển đã khiến cho rất nhiều thành viên kênh muốn được vào hệ thống kênh phân phối của Công ty. Tuy nhiên, trong quá trình lựa chọn các thành viên kênh của Công ty lại quá khắt khe, ngoài việc sử dụng danh sách các câu hỏi để đánh giá thành viên kênh, Công ty còn đưa ra tiêu chuẩn đánh giá đòi hỏi quá nhiều đối với thành viên kênh điều đó có thể sẽ làm cho Công ty mất đi những thành viên kênh nhiệt tình hoặc sẵn sàng trợ giúp cho Công ty trong việc tiêu thụ xăng dầu. Cho nên, Công ty cần phải đưa ra mức đánh giá thành viên kênh một cách mềm dẻo hơn bằng việc áp dụng đưa ra mức đánh giá dựa trên những hệ số quan trọng và cho điểm như thế tránh được sự đánh giá một cách chung chung mà lại đòi hỏi một cách quá lớn. TT Các tiêu chuẩn Hệ số quan trọng Điểm số của các tiêu chuẩn (0-10) Điểm số ảnh hưởng Sức mạnh bán 0,20 7 1,40 Khả năng quản lý 0,25 8 2,00 Thực hiện bán 0,10 5 0,50 Điều kiện tài chính tín dụng 0,10 7 0,70 Quan điểm 0,05 5 0,25 Quy mô 0,05 5 0,25 Dòng sản phẩm 0,05 7 0,35 Bao phủ thị trường 0,10 8 0,80 Đánh giá tổng hợp thành viên kênh 6,25 Bảng đánh giá các thành viên kênh của Công ty . Trong khi đó việc đưa ra những chính sách quá dài, Công ty nên rút bớt hoặc loại bỏ. Ngoài ra, để khuyến khích các thành viên kênh có triển vọng vào Công ty mà Công ty có thể bỏ qua, Công ty không nên chỉ dựa vào việc đưa ra mức đảm bảo một dòng sản phẩm tốt có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao, ủng hộ về những chiến dịch quảng cáo và khuyếch trương mà Công ty đưa ra, Công ty cũng nên đưa vào những hình thức khác như sự trợ giúp về quản lý như đào tạo lực lượng bán, đảm bảo sự công bằng hữu nghị trong quan hệ kinh doanh với các thành viên kênh. Do vậy, Công ty nên tiến hành tuyển chọn thành viên kênh theo phương thức sau : . Công ty xăng dầu Quân đội Các nguồn thông tin Các thành viên kênh tiềm năng Các biện pháp lôi kéo Các thành viên kênh dự kiến lựa chọn Các biện pháp lôi kéo Các thành viên của công ty Bh III.4 : Qui trình tuyển chọn thành viên kênh của Công ty. Qua đó việc tuyển chọn các thành viên kênh của Công ty sẽ diễn ra một cách đơn giản, không quá phức tạp, tránh cho Công ty có thể không kiểm soát được các thành viên kênh khi họ nằm trong hệ thống kênh phân phối của Công ty hoặc mất đi những thành viên kênh đầy triển vọng 4. Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh phân phối của Công ty Trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty xăng dầu Quân đội thì việc kích thích các thành viên trong kênh phân phối còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hiệu quả các biện pháp kích thích chưa đạt được kết quả cao là do chưa nắm bắt được nhiều khó khăn, vướng mắc của từng thành viên và các biện pháp kích thích chưa thật sát thực với mong muốn của từng thành viên cụ thể. Vì vậy trong thời gian tới công ty xăng dầu Quân đội cần tiến hành sử dụng các biện pháp kích thích hiệu quả hơn, đảm bảo đáp ứng đúng những yêu cầu cần thiết của từng thành viên dựa trên các phương pháp phù hợp nhất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh đối với các kênh phân phối của đối thủ trên thị trường. Để khắc phục được vấn đề này, phương pháp kích thích mới được đề xuất đó là xây dựng chương trình phân phối và kế hoạch hợp tác. Phương pháp thứ nhất là xây dựng chương trình phân phối. Theo phương pháp này Công ty xăng dầu Quân đội sẽ xác định nhu cầu của từng thành viên và xây dựng kế hoạch bán hàng cho từng thành viên này hoạt động đạt hiệu quả tối ưu nhất. Công ty sẽ đưa ra các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và kế hoạch trưng bầy hàng,những yêu cầu về kế hoạch huấn luyện đội ngũ bán hang cho từng thành viên…Mục đích của phương pháp này là phát triển một kênh theo chiều hoạch định sẵn và được quản lý một cách chuyên biệt. Để phương pháp này áp dụng có hiệu quả, trước hết Công ty cần thành lập một bộ phận, bộ phận này sẽ cộng tác với từng thành viên trong kênh xác định nhu cầu và xây dựng các chỉ tiêu đối với các thành viên đó. Nếu phương pháp này được áp dụng một cách chặt chẽ sẽ giúp Công ty có được lợi thế của một kênh liên tục theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh. Trong khi đó Công ty sẽ có được vị trí chủ động của mình trong đIều tiết các hoạt động của từng thành viên trong kênh.Đồng thời lạI cho phép các hoạt động triển khai bán hàng. Phương pháp thứ hai là kế hoạch hợp tác. Theo phương pháp này, kế hoạch hợp tác sẽ được chia làm 3 bước : Bước 1 : Công ty nên đưa ra những quy định rõ ràng và chính xác trong các lĩnh vực mà Công ty dự định áp dụng như : bán hàng, khuyến mãI, huấn luyện lực bán…khi kế hoạch này được thực hiện vai trò của các thành viên trong kênh sẽ được xác định chính xác hơn những gì họ phải làm, làm như thế nào và thù lao mỗi công việc là bao nhiêu… Bước 2 : Công ty sẽ đánh giá khả năng thực hiện của thành viên này đến đâu. Các chỉ tiêu đánh giá sẽ được đưa ra để giúp cho việc xác định nhu cầu cũng như khó khăn của từng thành viên. Trên cơ sở kết quả của hoạt động đánh giá Công ty sẽ có các hỗ trợ cần thiết đối với từng thành viên để họ có thể đạt được hiệu quả xao nhất và các hỗ trợ này phải được thực hiện ngay khi các thành viên có biểu hiện cần phải hỗ trợ ví dụ như : trợ giúp nhân viên bán hàng nếu cần, báo động sớm những khó khăn có thể gặp phải đương đầu… Bước 3 : Công ty cần phải thường xuyên theo dõi đánh giá về khả năng thích hợp của các chính sách chỉ đạo hay nói cách khác hoạt động của các thành viên kênh phải được giám sát và đưa ra các biện pháp giám sát và đưa ra các biện pháp đIều chỉnh ngay khi thấy cần thiết. 5. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành viên kênh của Công ty Phương pháp đánh giá hoạt động của các thành viên kênh hiện tại của Công ty theo hướng tiếp cận phân chia các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động theo một hay nhiều tiêu thức. Phương pháp này thuận tiện, đơn giản, phạm vi đánh giá rộng nhưng mới chỉ đưa ra một loạt các thông tin riêng lẻ đối với từng thành viên, nên rất khó đánh giá khái quát toàn bộ hoạt động của từng thành viên trong kênh, tôi xin đưa ra một phương pháp đánh giá mới đó là phương pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức. Tiếp cận này bao gồm 3 giai đoạn : Giai đoạn 1 : Tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh. Thông qua các bước sau : Bước 1 : Liệt kê các tiêu chuẩn then chốt có ảnh hưởng chủ yếu đến tiệu quả hoạt động của các thành viên và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan đến các quyết định lựa chọn các tiêu chuẩn đó. Bước 2 : Đánh giá sự tác động ảnh hưởng của từng tiêu chuẩn để thấy được tầm quan trọng của nó. Và được lượng hoá theo thang đIểm từ 1-5 theo mức độ tăng dần. Bước 3 : Phân tích mức độ quạn trọng nhằm xác định trọng số ( hệ số tương lượng quan trọng ) cho từng nhân tố then chốt từ 0,0-1,0 theo mức độ tăng dần. Bước 4 : Xác định số đIểm mà thành viên đó có thể đạt được bằng cách lấy điểm của từng tiêu chuẩn nhân với hệ số tương lượng quan trọng. Tổng của tất cả các đIểm số sẽ cho thấy hiệu quả hoạt động của từng thành viên ở mức độ nào và rút ra kết luận. Nếu thành viên nào đạt >3 đIểm =>thành viên đó đạt hiệu quả phân phối. Nếu thành viên nào đạt thành viên đó chưa đạt hiệu quả phân phối. TT Các tiêu chuẩn Trọng số Phân loại Số điểm quan trọng 1. Tình hình lượng bán 0,50 4 2,00 2. Giữ tồn kho 0,20 2 0,40 3. Các khả năng bán 0,15 3 0,45 4. Các thái độ 0,10 1 0,10 5. Các triển vọng tăng trưởng 0,50 2 0,10 Tổng số 1,00 3,05 Giai đoạn 2 :Công ty tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên kênh theo thứ tự giảm dần từ thành viên có kết quả hoạt động cao nhất đến thành viên có kết quả hoạt động thấp nhất. Giai đoạn 3 :Công ty sẽ phân khoảng về điểm mà các thành viên đạt được sau đó sẽ xếp các thành viên kênh vào từng khoảng tuỳ theo kết quả tổng hợp được ở giai đoạn 2. Sau giai đoạn 3 Công ty sẽ có thể thấy được hiệu quả tổng quát của toàn mạng lưới phân phối. Đây sẽ là cơ sở để Công ty có các biện pháp kích thích đối với từng nhóm thành viên. Thành viên nào cần được khen thưởng, thành viên nào sẽ phải có phương án thay thế trong thời gian tới… Ta có bảng đánh giá tổng quát các thành viên của kênh phân phối như sau : Nhóm Khoảng điểm Số lượng các thành viên A 4 = < X <=5 B 3 = < X < 4 C 2 = < X < 2 D 1 = < X < 2 E X < 1 Tổng số Bảng đánh giá tổng quát thành viên kênh phân phối : Sau khi đã phân loại thành từng thành viên theo thang điểm trên, Công ty nên đưa ra các biện pháp đánh giá đối với từng nhóm này. Nhóm A : Các thành viên đạt từ 4-5 điểm. Đây là các thành viên có thành tích cao trong mọi hoạt động, Công ty cần có các chính sách khen thưởng. Nhóm B : Đạt từ 3-4 điểm nên đưa ra các chính sách khuyến khích họ để họ trở thành các thành viên nhóm A. Nhóm C : Là nhóm các thành viên đạt từ 2-3 đIểm, nên Công ty cần xem xét những khó khăn của họ để đưa ra các biện pháp cần thiết trợ giúp các thành viên nhóm này đạt được mức kế hoạch giao bán. Nhóm D : Nhóm này Công ty cần ra hạn thời gian từ 3 đến 6 tháng kèm theo là các trợ giúp về các hoạt động nghiên cứu tiếp thị, huấn luyện lực lượng bán ra nếu không có dấu hiệu tăng lên, Công ty nên tiến hành loại bỏ. Nhóm E : Đây là các thành viên mà Công ty phải ra quyết định loại bỏ và tìm kiếm các thành viên mới thay thế. 6. Hoàn thiện một vài yếu tố khác nhằm nâng cao công tác quản trị kênh của Công ty 6.1. Hoàn thiện lực lượng bán : Trong kinh doanh mặt hàng xăng dầu, lực lượng bán có vai trò rất quan trọng vừa tạo nên sức bán của Công ty, vừa tạo dựng mối quan hệ trực tiếp giữa Công ty và khách hàng. Hiện nay, với chế độ giao quyền, khoán gọn đến từng đại lý, cây xăng… cho nên mối quan hệ giữa các đơn vị này còn rất lỏng lẻo thậm chí không có. Để quản trị lực lượng bán có hiệu quả cao, góp phần hoàn thiện công nghệ Marketing bán hàng Công ty cần tập trung vào những giải pháp sau : -Tổ chức hợp lý mối quan hệ giữa Công ty, các thành viên và lực lượng bán, chấm dứt tình trạng chạy theo lợi ích riêng tư như hình thức cấm các thành viên là đại lý bán xăng dầu không phải được cung ứng từ Công ty. Đồng thời sắp xếp lại lực lượng bán hợp lý. -Tuyển dụng nhân viên bán hàng giỏi. Cần xác đinh rõ những phẩm chất cần có đối với nhân viên bán hàng giỏi, Họ phải là người được đào tạo và có phương pháp cũng như kinh ngiệm phục vụ trong ngành xăng dầu. Phải đánh giá những thành viên này một cách nghiêm minh, chính xác và công bằng với những tiêu chuẩn rõ ràng, thiết thực. -Thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán. Họ cần phải bồi dưỡng các mục tiêu của Công ty đang theo đuổi,cơ cấu tổ chức, cơ sở vật chất và đặc điểm của ngành hàng môt cách thấu đáo để có thể thuyết phục được khách hàng, biết rõ được khách hàng trọng điểm, đối thủ cạnh tranh, biết cách chào bán hàng có hiệu quả… -Lực lượng này phải được tập huấn định kỳ để nâng cao trình độ về mọi mặt của nhân viên bán hàng. Ngoài ra phải có các biện pháp động viên lực lượng bán một cách kịp thời đặc biệt là thưởng bằng vật chất qua các mức chiết khấu hấp dẫn và có chế độ nghiêm khắc đối với những thành viên vi phạm. -Đánh giá lực lượng bán : Công ty phải thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng thông qua các báo cáo bán hàng và các tài liệu khác của Công ty, các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí bán hàng, lợi nhuận đạt được, số lượng khách hàng gia tăng / tháng mức độ hài lòng của khách đối với từng thành viên…Các tiêu chuẩn này cần phải được quán triệt ngay từ ban đầu để các thành viên này biết được công sức của họ được đánh giá như thế nào và họ sẽ phải cố gắng như thế nào để đạt hiệu quả cao hơn. 6.2. Hoàn thiện vai trò của trung gian thương mại trong kênh phân phối xăng dầu của Công ty : Trung gian thương mại của Công ty bao gồm : Các đại diện phân phối tại TP.Hồ Chí Minh, đại lý bán lẻ. *Đối với các đại diện bán hàng tại TP.Hồ Chí Minh : Công ty cần tiến hành phân loại và xác định rõ vai trò của nó trong kênh phân phối xăng dầu của Công ty, giúp cho nhà phân phối thực hiện đúng chức năng vận hành trong ngành được tốt. Tuỳ từng đại diện phân phối mà Công ty xác định vai trò của nó trong kênh phân phối nhưng nói chung các trung gian thường có vai trò như sau : -Tìm hiểu thị trường và phát triển thị trường. -Chuyển giao quyền sở hữu tiếp theo cho các trung gian trong kênh phân phối. -Vận hành dòng vận động vật lý của hàng hoá trong kênh. -Độc lập, tự chủ tác nghiệp các nguồn hàng kinh doanh. Thông qua sự phân loại và vai trò của từng đại diện phát triển phía Nam mà Công ty đề ra các biện pháp nhằm nâng cao vai trò phát triển các đạI diện trong ngành. Tính trong từng kênh phân phối khác nhau như : -Thiết lập một bộ máy quản trị kênh chuyên môn đặc biệt hiệu quả như tổ chức phòng tiêu thụ sản phẩm hay phòng kinh doanh đảm nhiệm. -Lập chiến lược xâm nhập phát triển thị trường đồng bộ cả nước. -Có chính sách giúp đỡ các thành viên trong kênh phát triển về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, kinh nghiệm kinh doanh. Đào tạo và nâng cao trình độ kinh doanh cho đội ngũ cán bộ thị trường của Công ty và các thành viên trong kênh. *Đối với các đại lý bán lẻ. Các đại lý bán lẻ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Vì vậy, việc lựa chọn đại lý bán lẻ là rất cần thiết đối với Công ty. Đối với người bán lẻ, Công ty nên quan tâm đến yếu tố khả năng thanh toán của đại lý. Mặt hàng xăng dầu là mặt hàng đặc biệt nên Công ty có thể tổ chức các trạm xăng, cây xăng với các cột bơm xăng hiện đại để tạo niềm tin cho khách hàng và uy tín cho Công ty. Nâng cao khả năng tiêu thụ của các đại lý bán lẻ. III – PHÁT TRIỂN CÁC YẾU TỐ CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT SỨC LAO ĐỘNG ĐỂ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KÊNH VÀ NÂNG CAO BẢN SẮC KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 1. Phát triển năng lực sản xuất kinh doanh. Thực hiện tốt công tác đầu tư chiều sâu mở rộng doanh nghiệp, tăng cường đầu tư cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới trang thiết bị công nghệ. Xăng dầu là loại hàng hoá có tính chất lý hoá đặc biệt do vậy, kinh doanh xăng dầu đều đòi hỏi các doanh nghiệp phải có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ hiện đại, đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ và vệ sinh môi trường. Để có thể chủ động kinh doanh, từng bước nâng cao hoạt động nhập khẩu, Công ty nên tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên mạnh dạn đầu tư phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật từ rất nhiều nguồn vốn trên nguyên tắc sử dụng hợp lý và hiệu quả. Tập trung vốn đầu tư mua mới các trang thiết bị máy móc hiện đại nhằm phát triển hệ thống các cửa hàng xăng dầu hiện có và những cửa hàng ở các trục giao thông, cụm kinh tế đang hình thành. Với trang thiết bị máy móc hiện đại ( cột bơm, cột tra nhiện liệu hiện đại, chính xác ) đồng thời tại các trạm, cửa hàng bán lẻ xăng dầu nên phát triển thêm các dịch vụ sửa xe, rửa xe, thay dầu mỡ… Đây là phương thức Marketing tốt nhất hiện đến khách hàng, nâng cao uy tín và vị thế của Công ty. Trong khâu bán lẻ xăng dầu, sự cạnh tranh về chất lượng phục vụ và lợi thế thương mại của các địa điểm bán. Việc hiện đại hoá các thiết bị đong rót, nhằm năng cao năng suất, giảm chi phí hao hụt ; trang bị dụng cụ đo lường và hoá nghiệm tại các điểm xuất hàng bảo đảm chính xác về chất lượng và số lượng là việc làm rất cần thiết, coi đây vừa là trách nhiệm vừa là yếu tố thu hút khách hàng. Đầu tư xây dựng hệ thống kho bồn chứa đảm bảo nhu cầu của Công ty về lưu kho bảo quản hàng hoá, vừa có thể cho các doanh nghiệp khác thuê tại trong lúc nhàn rỗi nhằm khai thác tối đa cơ sở vật chất và tăng thêm thu nhập. Sớm hình thành và đưa vào hoạt động đội xe vận tải của riêng Công ty, sẽ giảm chi phí vận tải khi thuê ngoài tạo thế chủ động trong vận chuyển hàng hoá từ cầu cảng đến kho bãi của Công ty và từ Công ty đến khách hàng. Đi đôi với việc tăng cường, đầu tư mới cơ sở vật chất kỹ thuật, Công ty cũng cần phải đổi mới công nghệ hiện có theo hướng sửa chữa, thay thế, nâng cấp công nghệ trang thiết bị, tận dụng tối đa, khai thác hiệu quả máy móc thiết bị bằng vốn, băng trình độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ nhân viên Công ty giúp tiết kiệm chi phí, giải quyết thêm việc làm… góp phần vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. 6.2 Phát triển nguồn nhân lực : Chất lượng nguồn nhân lực bao giờ cũng là nhân tố quyêt định tính hiệu quả hoạt động của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế. “Con người là chủ thể của mọi hoạt động”, chính vì thế quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng của các doanh nghiệp nhất là khi doanh nghiệp đó tham gia sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Nguồn nhân lực của Công ty hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế gây khó khăn cho các hoạt động của Công ty nói chung và hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Để hoàn thiện nguồn nhân lực, Công ty cần phải thực hiện tốt tất cả các khâu của quá trình quản trị nhân lực. Trước hết mỗi cán bộ công nhân viên trong Công ty xăng dầu Quân đội phải có cách nhìn mới, có phong cách làm việc mới. Mỗi cá nhân phải ham học hỏi, luôn trau dồi kiến thức và khả năng chuyên môn, có tinh thần trách nhiệm, luôn tự khẳng định mình tạo nên sự lớn mạnh cho toàn Công ty. Sức mạnh của Công ty phải là sức mạnh tổng hợp của tất cả các thành viên, là sức mạnh của cả một tập thể. Bên cạnh đó Công ty cần đổi mới công tác cán bộ theo hướng bổ sung mới, đào tạo và đào tạo lại, thay đổi công tác phù hợp với năng lực, sở trường của cán bộ có qui chế thưởng phạt rõ ràng. Tiến hành công tác quy hoach, bồi dưỡng và lựa chọn bổ nhiêm đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt để bổ sung vào các vị trí quản lý còn thiếu và thay thế số cán bộ hiện nay không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Thực hiện tiêu chuẩn hóa cán bộ và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn trên từng bộ phận quản lý và ở từng khâu công việc. Để có đội ngũ lao động đáp ứng tốt yêu cầu của công việc, cơ chế xét tuyển nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty nói chung và lĩnh vực kinh doanh ngoại thương nói riêng cần phải có một cách nhìn nhận khách quan, rõ ràng hơn, tuyển đúng người, đúng việc. Có như vậy Công ty mới có được nhân tài phục vụ đáp ứng tốt đòi hỏi của tình hình mới. Cùng với việc tuyển chọn bổ xung mới lực lượng lao động, vấn đề cần đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện có của Công ty cũng phải được chú trọng. Thường xuyên mở các lớp học ngắn ngày cho cán bộ công nhân viên hoặc cho họ tham gia vào các khoá đào tạo nghiệp vụ do cán bộ ngành liên quan tổ chức từng bước nâng cao trình độ, mặt khác cung cấp thông tin cần thiết, cập nhật và đầy đủ nhất về thị trường, về đối tác, chính sách mới của nhà nước. Ngoài ra, để khuyến khích và nâng cao tính chủ động sáng tạo, tinh thần trách nhiệm của các anh chị em trong Công ty, Công ty xăng dầu Quân đội một mặt tiếp tục thực hiện các biện pháp khuyến khích người lao động gắn bó với công ty hơn, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức tốt phong trào do Đảng, Đoàn, Hội Phụ nữ phát động, mặt khác tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ thoải mái, dân chủ nhằm phát huy tối đa khả năng, sức sáng tạo của cán bộ nhân viên trong công việc. Nếu vấn đề về nguồn nhân lực được giải quyết tốt thì đây chính là cơ sở để nâng cao tính khả thi cho các giải pháp khác. IV – MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VĨ MÔ NHẰM ĐẢM BẢO NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU 1. Về phía nhà nước : Nền kinh tế Việt Nam đang dần chuyển mình,tham gia tích cực vào xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính vì vậy, Nhà nước có vai trò rất quan trọng trong việc thiết lập môi trường kinh doanh thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Để hoạt động kinh doanh của Công ty ngày một lớn mạnh, bên cạnh sự cố gắng nỗ lực của Công ty trong việc hoàn thiện quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía Nhà nước. Qua nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu Quân đội, tôi xin mạnh dạn đề xuất một vài ý kiến đối với các cơ quan chức năng của Nhà nước để những mục tiêu của Công ty sớm trở thành hiện thực và mọi sự cố gắng của Công ty nhanh chóng đạt kết quả cao. Nhà nước thống nhất quản lý bằng pháp luật. Các chính sách, kế hoạch các biện pháp hành chính và kinh tế cần phải được ban hành, có văn bản hướng dẫn thực hiện đi kèm và thống nhất trong cả nước. Trong tình trạng bắt buộc thi hành quyết định song chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể gây khó khăn, rắc rối cho các doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyệt đối tránh tình trạng văn bản sau ( hoặc cơ quan quản lý này ) phủ nhận hoặc trái ngược với văn bản trước (hoặc cơ quan quản lý khác ), thiếu sự kết hợp chặt chẽ đồng bộ giữa các ngành liên quan tạo sự chồng chéo gây phiền hà cho các doanh nghiệp. Nhà nước cần xây dựng biểu thuế đơn giản, áp dụng dễ dàng. Mặt hàng xăng dầu là loại hàng hoá trong nước chưa sản được, Nhà nước nên giảm một phần thuế suất nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nhập khẩu xăng dầu. Đồng thời, Nhà nước cần có những biện pháp đối phó linh hoạt hơn nữa giúp các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đứng vững, kinh doanh hiệu quả trước những thay đổi bất thường của thị trường xăng dầu thế giới. Để tạo điều kiện cho Công ty phát huy hết khả năng của mình trong kinh doanh nhập khẩu thì các cơ quan chức năng của Nhà nước, Bộ Thương mại, Tổng cục hải quan… nên tạo điều kiện hơn nữa trong việc cấp Quata nhập khẩu, làm thủ tục nhập khẩu , thuế vụ … Hiện nay, mặc dù thủ tục hải quan cũng như các nhủ tục nộp thuế, hoàn thuế đã được cải thiện nhưng còn tồn tại nhiều mâu thuẫn, chồng chéo trong nội dung các văn bản pháp lý liên quan. Do vậy ,ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động nhập khẩu. Vì vậy, trong thời gian tới, Nhà nước cần cải cách mạnh hơn nữa các thủ tục hải quan tạo điều kiện cho việc thông qua hàng hoá nhanh chóng, tiết kiệm tối đa chi phí. Nhà nước cần tập trung đầu te cơ sở hạ tầng nói chung và đặc biệt là hệ thống cơ sở hạ tầng cho ngành xăng dầu nói riêng. Xăng dầu là mặt hàng thiết yếu của mọi nền kinh tế nhất là với nền kinh tế Việt nam, quốc gia đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Xăng dầu không chỉ phục vụ công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá ở mọi lĩnh vực khác của nền kinh tế mà xăng dầu là mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày của mọi người (đi lại, sinh hoạt, nấu nướng). Hệ thống cơ sở hạ tầng của ngành xăng dầu (cầu cảng bến bãi đường xá giao thông vận tải, đội ngũ tàu thuyền…) có mối quan hệ mật thiết với lĩnh vực khác nhau như xây dựng, vận tải, thông tin liên lạc…Nếu Nhà nước có quan tâm đầu tư đúng mức đến hệ thống cơ sở hạ tầng không chỉ riêng ngành xăng dầu sẽ có tác động tích cực trong việc thúc đẩy giao lưu buôn bán giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới phát triển. Nhà nước cần mở rộng phát triển quan hệ kinh tế đối ngoại, tham gia tích cực vào liên kết kinh tế khu vực và thế giới. Đây là cơ sở quan trọng để Công ty xăng dầu Quân đội nói riêng và tất cả các doanh nghiệp khác nói chung tham gia có hiệu quả hơn vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và có nhiều lợi nhuận hơn, giảm thiểu được rủi ro khi làm ăn, buôn bán với người nước ngoài. Phát triển mối quan hệ song phương và đa phương mà Việt Nam có lợi nhiều nhằm đẩy mạnh vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế. Cần củng cố quan hệ với các nước ASEAN, Hàn Quốc, Nga,Trung Quốc, Australia, EU,…đồng thời phát triển mối quan hệ với các nước ở Trung Âu, Châu Phi, Mỹ La Tinh và Hoa Kỳ. Việc ký kết hiệp định thương mại Việt Mỹ là tiền đề mở ra nhiều triển vọng cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia tích cực vào đời sống kinh tế thế giới. 2. Về phía Tổng cục Hậu cần : Đề nghị thủ trưởng Bộ, Thủ Trưởng Tổng cục Hậu cần và cục tài chính Bộ Quốc Phòng bổ sung vốn lưu động cho Công ty hoặc cho Công ty ứng một lượng vốn tối thiểu 40 tỷ đồng thường xuyên trong năm. Đề nghị Thủ trưởng Tổng cục, Thủ trưởng Cục xăng dầu cho phép Công ty xăng dầu Quân đội được sử dụng sức chứa ở các kho đầu nguồn khi chưa có nhu cầu sử dụng cho Quốc phòng để Công ty trung chuyển hàng kinh tế. Công ty xin chấp hành mọi điều kiện theo qui định của cấp trên. Xin cấp trên cho phép Công ty được tạo nguồn xăng dầu tại chỗ khicần thiết mà tại thời điểm và địa bàn đó Công ty không có lợi thế về cung ứng và hiệu quả cung ứng trực tiếp thấp, với điều kiện chất lượng đúng tiêu chuẩn qui định của Cục xăng dầu. Trên đây, là một số giải pháp và kiến nghị với Nhà nước và với Chính phủ nhằm hạn chế những khó khăn, vướng mắc mà Công ty xăng dầu Quân đội và tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trong nước và quốc tế gặp phải, nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối, cải thiện môi trường kinh doanh ở Việt Nam. Thúc đẩy thương mại quốc tế và đầu tư quốc tế phát triển, nâng cao vị thế của công ty tại thị trường trong nước và quốc tế và đưa Việt Nam nhanh chóng có chỗ đứng quan trọng ở khu vực và trên thế giới. ._.