Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở Công ty Cơ Khí Hà Nội

ền kinh tế phát triển mọi mặt và điều đáng mừng lớn nhất là sự thích nghi và lớn mạnh của từng công ty. Các công ty tư nhân phát triển với số lượng lớn và ngày càng chiếm lĩnh những lĩnh vực hoạt động mà trước kia của nhà nước. Doanh nghiệp nhà nước dần lấy lại được sự tự chủ của mình về kế hoạch, sản xuất kinh doanh đã hoạt động theo nhu cầu thị trường, khai thác tốt tiềm lực tài chính của mình, tối đa hoá lợi nhuận. Chấm dứt thời kỳ thụ động, gò bó, kìm hãm, thua lỗ. Đã đóng góp to lớn vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội trong thời gian qua. Chiến lược sản phẩm là xu hướng khách quan một khuynh hướng phát triển đối với mọi doanh nghiệp .Nó là một nhân tố bảo đảm cho các doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay để tồn tại và phát triển. Trước xu hướng toàn cầu hoá, trong vài năm trở lại đây, nền kinh tế nước ta gặp rất nhiều khó khăn thử thách. Đặc biệt là cơ khí, bởi sự lạc hậu về công nghệ. Tuy vậy nhiều doanh nghiệp đã vươn lên bằng sức mạnh nội lực, đổi mới trang thiết bị, hợp tác cùng công ty nước ngoài duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo đảm thu nhập cho người công nhân, công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp như vậy. Đó là vì công ty luôn giữ hướng đi đúng " kết hợp phát triển chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản phẩm ". Sắp tới kinh tế Việt Nam gia nhập AFTA đó là cơ hội nhưng đồng thời là khó khăn thử thách. Để chuẩn bị cho diều này công ty đầu tư đổi mới trang thiết bị, tiếp tục nâng cao công tác hoạch định chiến lược sản phẩm thích ứng với những yêu cầu mới. Qua quá trình học tập nghiên cứu tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội và được thực tập tốt nghiệp tại công ty Cơ Khí Hà Nội. Từ thực trạng công ty hiện nay em chọn đề tài " Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội " làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn có kết cấu 3 chương: Chương I: Một số lý luận cơ bản chiến lược sản phẩm . Chương II: Đánh giá thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội. Dù được sự tận tình giúp đỡ của thầy GS.TS Đỗ Hoàng Toàn giáo viên hướng dẫn và phòng tổ chức công ty Cơ Khí Hà Nội. Với kiến thức còn hạn hẹp nên không tránh khỏi thiếu sót, kính mong thầy và công ty bỏ qua cho em. Chương I Một số nội dung cơ bản chiến lược sản phẩm I. khái niệm và các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm Khái niệm chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bất kể một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều thường hướng tới việc thực hiện ba loại mục tiêu cơ bản sau : Mục tiêu lợi nhuận Mục tiêu tạo được thế lực trên thị trường Mục tiêu an toàn Để thực hiện tốt ba mục tiêu này thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình được một chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược sản phẩm là một nội dung quan trọng của chiến lược kinh doanh, do vậy trước hết chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm : Hiện nay còn có khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận : chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trang mới cao hơn về chất. 1.2 . Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh : Trong phạm vi chiến lược kinh doanh, các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Các đặc trưng cơ bản bao gồm : Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kì tương đối dài ( 3 – 5 năm ) Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “ Kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế “ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào tình thế phải xây dựng chiến lược kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo. 2. Khái niệm và vai trò của chiến lược sản phẩm 2.1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm: Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược sản phẩm, dưới đây chúng ta cung nghiên cứu một khái niệm điển hình nhất. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Vai trò : Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh tế của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không co lý do để tồn tại. Còn nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường loại hàng hoá và dịch vụ không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Trên ý nghĩa đó mà xét, thì chiến lược sản phẩm không những chỉ bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng quát. 3. Các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm 3.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá : Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều xác định phương hướng sản xuất kinh doanh trên cơ sở : “ Kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp “. Tuy vậy, để bảo đảm kinh doanh ổn định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên môn hoá. Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lược chuyên môn hoá có thể phát triển theo ba hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường : Chiến lược chi phối bằng chi phí. Đặc trưng của hướng chiến lược này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khối lượng sản xuất và do các ưu thế của chuyên môn hoá đưa lại Chiến lược khác biệt hoá, nhằm theo hướng tạo và cung cấp một loại sản phẩm sản phẩm độc đáo cho thị trường. Chiến lược chia nhỏ hay hội tụ, được thực hiện thông qua việc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở : Nhóm khách hàng, vùng địa lý..... 3.2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Phát triển đa dạng hoá sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh là một xu hướng tất yếu trong nền kinh tế thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh chóng theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn. Tuy vậy, đa dạng hoá sản phẩm theo hướng nào và mức độ nào thì cần tính toán cân nhắc Hướng sản phẩm hoặc ngành hàng chuyên môn hoá của doanh nghiệp Khả năng của doanh nghiệp Xu hướng biến động và các thách thức của môi trường kinh doanh Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành Trên thực tế có hai hình thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đã được đúc kết Đa dạng hoá đồng tâm, phát triển đa dạng hoá sản phẩm trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá Đa dạng hoá kết khối hay tổ hợp, phát triển đa dạng các hoạt động kinh doanh có các đặc điểm kinh tế kĩ thuật khác nhau. 3.3. Chiến lược liên kết sản phẩm : Liên kết là hoạt động bao quát nhiều mặt hoạt động trong pham vi mô hinh chiến lược này chỉ xem xét hoạt động liên kết phát triển sản phẩm. Trong phạm vi nghiên cứu, chiến lược liên kết có thể phát triển theo hai hướng : Liên kết về phía thượng lưu nhằm khác biệt hoá các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh doanh Liên kết về phía hạ lưu nhằm khác biệt hoá các sản phẩm từ một hoặc một vài loại nguyên liệu chính ban đầu. Về thực chất đó là hướng phát triển đa dạng hoá sản phẩm từ nguyên liệu gốc ban đầu. 3.4. Chiến lược sản phẩm kết hợp : Trong thực tế, để tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh các rủi ro và bất lợi trên thị trường đồng thời khai thác triệt để các khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp , đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng mô hình chiến lược kết hợp. Nói cách khác, phải khai thác các ưu thế và tránh các rủi ro trong các mô hình chiến lược trên bằng cách tìm một mô hình phối hợp giữa chúng. II. Phân loại chiến lược sản phẩm : Chiến lược sản phẩm có thể được phân loại theo nhiều hướng khác nhau : 1. Căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia làm sáu loại Chiến lược thiết lập chủng loại : Là bảo đảm giữ cho được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được. Chiến lược hạn chế chủng loại : Là chiến lược đơn giản hoá kết cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số sản phẩm có triển vọng. Chiến lược biến đổi chủng loại : Là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Chiến lược tách biệt chủng loại : Là chiến lược tách các sản phẩm đa dạng sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện có trên thị trường, giữ lại một số tính chất nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng quay của hàng hoá. Chiến lược hoàn thiện sản phẩm : Là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm. Chiến lược đổi mới chủng loại : Là chiến lược phát triển sản phẩm mới. 2. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, người ta chia chiến lược sản phẩm thành : Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có : Chiến lược này thường áp dụng trong giai đoạn đầu của hoạt động kĩnh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu từ một sản phẩm, sau đó phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình theo ba phương thức : + Khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn + Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm + Kích động khách hàng để tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới : Chiến lược này nhằm mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để tăng mức tiêu thụ Chiến lược sản phẩm biến cải trên thị trường hiện có : Trong chiến lược này, sản phẩm hiện có có thể được thay thế một phần hoặc hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp vì khách hàng bao giờ cũng muốn mua sản phẩm mới hoặc cải tiến tốt hơn, đẹp hơn..... Chiến lược sản phẩm biến cải trên thị trường mới : Chiến lược này dùng sản phẩm biến cải tạo ra thị trường mới. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có : Chiến lược này được áp dụng khi đưa ra một sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm hoặc thay thế sản phẩm cũ mà vòng đời sản phẩm đã hết. Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới : Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm chưa có trên thị trường nhằm mục đích mở rộng thị trường tạo nhu cầu mới. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm Trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh vấn đề định hướng chiến lược sản phẩm có vai trò quan trọng. Do đó doanh nghiệp cần có hiểu biết chính xác về các vấn đề liên quan tới chiến lược sản phẩm để từ đó có quyết định chính xác. Thường có những nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm : 1. Nhu cầu của thị trường Trong cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải bám sát nhu cầu của thị trường, sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp. Công việc này cần có phòng ban riêng biệt đó là phòng Marketing, họ sẽ điều tra nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường trước khi kinh doanh. Tuỳ theo hướng phát triển của doanh nghiệp ở từng thời kỳ mà doanh nghiệp sẽ có những tiêu thức khác nhau để xác định chiến lược sản phẩm cần tập trung vào. 0Kiểu cách mẫu mã, kích cỡ mỗi loại sản phẩm mà thị trường đòi hỏi. Việc phân tích nhu cầu thị trường co vai trò đặc biệt quan trọng giúp địng ra những căn cứ để ra quyết định sản xuất hay không? và sản xuất như thế nào? 0Nhu cầu các loại sản phẩm có liên quan đến người tiêu dùng, nghĩa là nghiên cứu bề rộng của nhu cầu sản phẩm. Để xác định chiến lược sản phẩm cần phải xem xét điều kiện để sản xuất sản phẩm đó, tính phức tạp, công nghệ... 0Các sản phẩm thay thế. Vấn đề này rất quan trọng nó giúp cho doanh nghiệp hạn chế rủi ro trong chiến lược sản phẩm 0Sự vận động của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó. Cần lựa chọn thời điểm tốt cho việc hoạch định chiến lược sản phẩm tránh chu kỳ suy thoái để giảm rủi ro. Mặt khác doanh nghiệp khi tiến hành chiến lược sản phẩm cần xác định quy mô tổng lượng nhu cầu thị trường về mỗi loại sản phẩm. Sau đây chúng ta cỏ thể tính tương đối về nhu cầu sản phẩm với thị trường của doanh nghiệp. Tóm lại việc nghiên cứu, phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố chủng loại và dung lượng nhu cầu sản phẩm trên thị trường giúp cho doanh nghiệp có quyết định chính xác về phương hướng và mức độ chiến lược sản phẩm không chỉ ở mặt lượng mà còn ở cả tính chất, nhu cầu và quan hệ với sản phẩm khác. 2. Khả năng của mỗi doanh nghiệp. Nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm vật chất và dịch vụ rất đa dạng và thường xuyên vận động. Chính điều đó tạo nên các cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp cần năng động và nhạy bén nắm bắt các cơ hội kinh doanh, phản ánh chúng trong cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Trong quá trình ấy phải ddanhs giá đúng khả năng hiện có và có thể có của doanh nghiệp. Việc phân tích khả năng của doanh nghiệp được thực hiện theo nhiều góc độ khác nhau như: tài lực, vật lực. Trong môi trường cạnh tranh, việc phát triển chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm cần đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty. Nghĩa là xuất phát từ những nhu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả... Bỏ qua điều này sẽ khó tránh khỏi trong sự tồn tại và phát triển. 3. Các quan hệ kinh tế Việc mở rộng các quan hệ liên kết kinh tế giữa chủ thể kinh tế là một xu thế khách quan. Việc tham gia các liên kết kinh tế tác động trực tiếp tới việc xác định phương hướng và nội dung thực hiện chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm. Điều đó thể hiện trên các mặt sau: - Quy định trực tiếp khả năng ứng dụng một số hình thức chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm. Ví dụ doanh nghiệp không thể áp dụng hình thức chuyên môn hoá, đa dạng hoá theo giai đoạn công nghệ hay theo bộ phận chi tiết sản phẩm, nếu không tổ chức tốt các hình thức hiệp tác hoá sản xuất thích đáng. - Tạo điều kiện tăng khả năng của doanh nghiệp qua việc tranh thủ sự hỗ trợ của bên ngoài. Việc tăng khả năng này thể hiện không những chỉ là khắc phục khâu yếu trên dây chuyền sản xuất, mà còn là sự hỗ trợ nhau về vốn, về năng lực nghiên cứu...để nắm bắt các cơ hội kinh doanh. - Tạo thành một tổ chức để thực hiện sự phân công sản xuất giữa các doanh nghiệp khắc phục tình trạng trùng lắp kém hiệu quả trong sản xuất, phát huy khả năng sở trường của doanh nghiệp. 4. Trình độ tiêu chuẩn hoá Nhân tố mang tính chất tổ chức- kỹ thuật này có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển tổ chức sản xuất kinh doanh khi xây dựng nền sản xuất lớn trong công nghiệp. Nó đòi hỏi tất cả các sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường phải theo tiêu chuẩn thống nhất. Tiêu chuẩn này không những chỉ là cơ sở để Nhà nước thực hiện việc kiểm tra giám sát mà còn là cơ sở để tổ chức mối liên hệ sản xuất của các doanh nghiệp có liên quan. Chẳng hạn, quan hệ giữa các doanh nghiệp chuyên môn hoá bộ phận, chi tiết sản phẩm hoặc giai đoạn công nghệ. 5. Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm - kỹ thuật của đội ngũ lao động Sản xuất là sự kết hợp của nhiều yếu tố trong đó ba yếu tố cơ bản là: lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động. Trong đó vấn đề lao động là yếu tố quan trọng nhất, nó ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ, kinh nghiệm của người lao động có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, tới chất lượng sản phẩm, tới hoạt động của máy móc. Trình độ lao động tốt là cơ sở đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành tốt, liên tục là cơ sở nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Trình độ chuyên môn kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công tác đa dạng hoá. Để phát huy tối đa trình độ chuyên môn, kỹ thuật của người lao động thì quá trình sử dụng và bố trí lao động cần quan tâm: + Phân công và bố trí lao động cần đáp ứng và tuân thủ yêu cầu về năng lực và nguyện vọng của từng người. + Đảm bảo về trách nhiệm và quyền hạn. + Đảm bảo có sự thăng tiến. + Trong sử dụng lao động phải đi đôi với việc đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ để có thể đáp ứng nhu cầu mới của công việc. Do vậy vấn đề lao động là đặc biệt quan trọng, không chỉ là vấn đề công ăn việc cho mọi người, không chỉ là vấn đề công việc thông thường mà nó đòi hỏi có sự nghiên cứu có được một quyết định sáng suốt về người lao động làm sao cho họ phát huy được mọi khả năng, nâng cao hiệu quả lao động 6. Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ và khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp Muốn thực hiện chiến lược sản phẩm cần khoa học công nghệ hiện đại. Ngày nay tiến bộ nhanh của khoa học công nghệ, công nghệ mới ra đời rất nhanh, nguyên nhiên vật liệu cũng rất đa dạng từ tự nhiên và nhân tạo. Máy móc thiết bị có một vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp công nghiệp. Máy thiết bị không chỉ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn của doanh nghiệp mà còn quyết định điều kiện và khả năng sản xuất kinh doanh. Việc phát huy tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp có chỗ đứng chắc trên thị trường và sức mạnh cạnh tranh. Sử dụng máy móc một cách có hiệu quả, giúp cho doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Không những vậy, khia thác tốt công suất máy móc còn mang lại năng suất cao và giảm chi phí, giá thành, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như vậy dưới sự tác động của tiến bô khoa học công nghệ cơ cấu ngành phong phú, đa dạng phức tạp hơn, các ngành có hàm lượng khoa học công nghệ cao sẽ phát triển nhanh hơn so với các ngành truyền thống hao tổn nhiều nguyên liệu, năng lượng. Tiến bộ khoa học cùng với khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp sẽ cho phép nâng cao chất lượng của sản phẩm, tạo ra sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 7. Tính chất nguyên liệu đưa vào sản xuất. Một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất đó là nguyên nhiên vật liệu đầu vào của các quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Chúng còn được gọi là đối tượng lao động một trong ba yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Trong quá trình sản xuất con người sử dụng tư liệu lao động làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất lý hoá của đối tượng lao động nhằm tạo ra những sản phẩm công nghiệp có chất lượng ngày càng cao thoả mãn ngày càng đầy đủ nhu cầu thị trường. Do vậy nguyên nhiên vật liệu là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, trực tiếp tạo nên thực thể của sản phẩm, thiếu nguyên vật liệu thì quá trình sản xuất sẽ bị gián đoạn hoặc bị đình chệ bởi lẽ sản xuất trong mỗi doanh nghiệp là quá trình liên tục tác động vào đối tượng lao động, giá trị sử dụng của nguyên vật được gia tăng gấp bội khi chúng liên tiếp được chế biến trong các doanh nghiệp để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Chúng ta có thể thấy điển hình như quặng sắt rồi thành sắt, sắt thành ôtô... sản phẩm của quá trình này lại là nguyên vật liệu của quá trình khác. Chủng loại nguyên vật liệu đơn giản hay phức tạp, chất lượng cao hay thấp đều có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến hiệu quả của việc phát triền đa dạng hoá sản phẩm và do vậy ảnh hưởng tới quá trình sản xuất và kết quả của nó. Ngược lại, mức độ đa dạng hoá trong doanh nghiệp cao hay thấp, theo hình thức nào đi chăng nữa thì đòi hỏi việc cung ứng phải đáp ứng được yêu cầu về tiến độ, số lượng, chủng loại, quy cách. Nhìn chung mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược sản phẩm với tính chất nguyên vật liệu đưa vào sản xuất thay đổi theo những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của mỗi doanh nghiệp và thay đổi theo đà sản xuất kinh doanh. Do đó có được phương án đa dạng hoá sản phẩm hợp lý và có hiệu quả, mỗi doanh nghiệp phải chú ý và xác định chính xác sự ảnh hưởng của nguyên nhiên vật liệu tới quá trình sản xuất. Tóm lại, nhu cầu thị trường vê các loại sản phẩm vật chất và các loại dịch vụ rất đa dạng, phong phù và thường xuyên thay đổi. Do đó vừa là những thách thức nhưng đồng thời tạo ra những cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải năng động, nhạy bén, phải nắm bắt được các cơ hội trong kinh doanh và phản ánh chúng trong cơ cấu sản phẩm của mình. Muốn làm điều đó cần đánh giá khả năng hiện tại của doanh nghiệp và trong tương lai, khả năng các yếu tố sản xuất (nhân tài, vật lực), khả năng của các tài sản hữu hình, vô hình (máy móc, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường). Từ đó đánh giá đúng mức độ cạnh tranh của mình. IV. Nội dung của chiến lược sản phẩm Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời câu hỏi : doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì và cho ai. Đương nhiên, một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lược sản phẩm. Vậy nội dung của chiến lược sản phẩm gồm : 1. Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược : Kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Kích thước của tập hợp sản phẩm bao gồm có ba số đo. Chiều dài của nó, biểu hiện số loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường, tức là phản ánh mức độ đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. chiến lược sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh mạo hiểm thường có chiều dài của tập hợp sản phẩm nhỏ, chỉ tập trung vào một vài loại sản phẩm nhất định theo hướng chuyên môn hoá. Trái lại, các doanh nghiệp muốn duy trì độ an toàn cao trong kinh doanh luôn tìm cách kéo dài số loại sản phẩm dịch vụ. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại. Trong chiến lược sản phẩm phải đề cập đến chủng loại nào. Thí dụ : nếu là sản xuất giày thì chọn giày da hay giả da. Số lượng các chủng loại lựa chọn quyết định độ lớn của chiều rộng kích thước tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp. Sau cùng mỗi chủng loại được chọn sẽ cần chỉ ra những mẫu mã nào được đưa vào sản xuất để đưa ra thị trường. Như vậy, chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. Nói chung, có nhiều cách lựa chọn và để chọn như thế nào tuỳ thuộc vào mỗi doanh nghiệp ở trong những thời kì khác nhau. 2. Nghiên cứu sản phẩm mới. Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành nhu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Có nhiêu nguyên nhân thúc đẩy quá trình này, trước hết tiến bộ khoa học kĩ thuật đã và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện cho việc thiết kế và sản xuất sản phẩm mới. Thứ hai là cạnh tranh trên thị trường đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng. Trước tình hình này, doanh nghiệp nào thực h iện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm có thể tạo ra những sản phẩm mới thì có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh. Thứ ba là , mỗi loại sản phẩm đều có chu kì sống nhất định, do vậy khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp cần phải tạo sản phẩm mới thay thế. Chiến lược sản phẩm mới gồm các bước sau : Bước thứ nhất : Nghiên cứu sản phẩm mới. Đây là giai đoạn khởi đầu được tính từ khi hình thành ý định đến khi có được luận chứng kinh tế kĩ thuật về loại sản phẩm đó. Bước thứ hai : Thiết kế sản phẩm mới. Sau khi có luận chứng kinh tế kĩ thuật chắc chắn, doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán xây dựng các thông số kĩ thuật của sản phẩm về hình dáng, mẫu mã..... Bước thứ ba : Chế thử sản phẩm. Mục đích của bước này là khẳng định thông số kĩ thuật đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế tài chính như giá thành chi phí Bước thứ tư : Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đưa ra thị trường tiêu thụ, dự kiến thời gian đưa sản phẩm ra bán và chọn thị trường tiêu thụ sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phương thức phân phối. Chương II Thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty Cơ Khí Hà Nội I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty . 1. Khái quát quá trình hình thành, phát triển và phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty 1958-2002. Khái quát chung Công ty Cơ Khí Hà Nội (CKHN) có tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Ha Noi Mechanic Company) là một trong những công ty chế tạo máy lớn nhất Việt Nam hiện nay.Tiền thân của công ty là nhà máy trung quy mô hay nhà máy cơ khí Hà Nội. Hiện nay công ty CKHN là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIF), Bộ công nghiệp ,hoạch toán, kinh doanh theo chế độ độc lập, có tư cánh pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng (kể cả tài khoản ngoại tệ) và sử dụng con dấu riêng theo quy định Nhà nước. Sản phẩm truyền thống của công ty là các loại máy công cụ, máy phục vụ cho các nghành Kinh Tế công nông nghiệp cả nước. Tên thường gọi : côngty cơ khí HàNội Tên viết tắt : HAMECO Tài khoản tiền Việt Nam : số 710A-00006 tại ngân hàng công thương Đống Đa. Tài khoản ngoại tệ : số 362111307222 tại ngân hàng ngân hàng ngoại thương Việt Nam. Địa chỉ giao dịch : số 24 Đường Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân –Hà Nội. Điện thoại : 04_8584416_8584354_8583163. Fax : 04_8583268. Giấy phép kinh doanh : 1152/QĐ_TCNSQT cấp 30/10/1995. Vốn lưu động : 8552000000VNĐ . Quá trình hình thành và phát triển của công ty .công ty cơ khí Hà Nội được khởi công xây dựng ngày 15/12/55 trên diện trình rộng 51000m thuộc Xã Nhân Chính,Quận 6 ngoại thành Hà Nội,nay thuộc phường Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân Hà Nội. Nhà máy được hoàn thành và chính thức đi vào hoạt động ngay12/4/1958. Công ty có nhiệm vụ chính là sản xuất các máy công cụ có độ chính xác cấp 2 để trang bị cho nền kinh tế khi đó Giai đoạn 1958 - 1965 . Nhà máy có tên gọi là nhà máy trung quy mô nhiệm vụ chính tròng giai đoạn này là thực hiện kế hoạch sản xuất 3 năm và tiến hành xây dựng Kế Hoạch 5 năm với mục tiêu xây dựng, khôi phục nền kinh tế đất nước sau chiến tranh. Sản phẩm chủ yếu là các loại máy phục vụ nông nghiệp và chiến tranh. Sản lượng bình quân 600 – 1000 máy/năm . Giai đoạn 1965 – 1973 Nhà máy đổi tên thành nhà máy cơ khí Hà Nội đi vào hoạt động với cơ chế bao cấp. Nhiệm vụ nhà máy này rất khó khăn và nặng nề đó là tiếp tục phục vụ sản xuất và góp phần thống nhất đất nước. Giai đoạn 1975 – 1986 Nhà máy hoạt động trong hoàn cảnh đất nước đã thống nhất. Nhiệm vụ của nhà máy là sản xuất khôi phục nền kinh tế sau chiến tranh và đi vào thực hiện kế hoạch sản xuất 5 năm lần thứ nhất. Thời kỳ này do sự cố gắng rất lớn của toàn thể cán bộ công nhân viên do vậy nhà máy được phong tặng là đơn vị anh hùng trong sản xuất và đổi tên thành nhà máy công cụ số 1. Giai đoạn 1987 – 1993 Đó là giai đoạn đầu tiên kinh tế nước ta bước vào sự hội nhập với khu vực và thế giới vì vậy nhà máy này đã gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất và trong kinh doanh qua bảng sau: Năm Tiêu thụ sản phẩm (máy) 1988 489 1990 92 1992 162 Do những khó khăn vậy nên nhiệm vụ của nhà máy là bằng mọi cách hướng ra thị trường đối mặt với cạnh tranh thị trường tìm bạn hàng, đối tác để hiện đại hoá trang thiết bị của nhà máy. Giai đoạn 1994 – 2002 Tháng 10/1996. Nhà máy liên doanh với VINA – SHIRORI của nhật bản. sau đó đổi tên thành công ty cơ khí Hà Nội như tên gọi ngày nay. Tên giao dịch HAMECO.trong giai đoạn này công ty có bước phát triển khá tốt. Năm Doanh thu(triệu đồng) 2000 48047 (triệu) 2001 63413 (triệu) Bước sang thế kỷ 21 doanh thu của nhà máy tăng rất cao tăng 63.413.48047 34,98%= *100% 48.047 Đó là con số doanh thu tuy nhiên không những tăng về con số doanh thu mà còn tăng cả về con số tổng thể (con số doanh thu SXCN và kinh doanh thương mại). Thu nhập bình quân đầu người tăng. Biểu 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001 Đơn vị :tỷ VNĐ Chỉ tiêu Thựchiện 2000 Năm 2001 Kế hoạch Thực hiện Doanhthu SXCN 43,405 52.600 57,587 Trong đó:máy công cụ 6000 5.300 7,354 Phụ tùng các nghành 23,099 33,1000 32,168 Thép cán 14,306 14000 18,065 Kinh doanh thương mại 3,365 3000 5,825 Thu nhập bình quân/người 721.000 808000 940.300 (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2002) Bước sang thế kỷ 21 công ty đã đạt được kết quả khá khả quan. Tuy nhiên trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng nghành và trước ngưỡng cửa hội nhập AFTA. Sắp tới công ty cơ khí Hà Nội đặt ra chiến lược phát triển khoa học công nghệ và sản xuất từ 1998 – 2020 *Phương hướng phát triển: - Đầu tư quy mô lớn để đổi mới công nghệ và thiết bị sản xuất, lấy xuất khẩu làm phương hướng phát triển lâu dài. - Xây dựng mô hình sản xuất theo phương hướng đa dạng hoá sản phẩm cùng nhiều loại hình kinh doanh nhằm mục tiêu cung cấp các máy móc thiết bị cho các nghành ._.kinh tế quốc dân. lấy định hướng sản phẩm xuấtt khẩu là chính. - Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu và kinh doanh nhập khẩu là mục tiêu phấn đấu để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường trong và ngoài nước. * Năm chương trình sản xuất kinh doanh chính: sản xuất máy công cụ phổ thông và chất lượng cao với tỷ lệ máy được CNC hoá ngày càng cao . sản xuất sản phẩm xuất khẩu thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung cấp thiết bị toàn bộ dưới hình thức BOT hoặc BT. Sản xuất sản phẩm xuất khẩu và kinh doanh xuất nhập khẩu máy và phụ tùng máy. Sản xuất thiết bị lẻ. Phụ tùng máy công nghiệp thép xây dựng và hàng kim khí tiêu dùng. Sản xuất sản phẩm đúc cung cấp cho nhu cầu nội bộ cho nền kinh tế quốc dân và xuất khẩu. Đó là chương trình cơ bản cần thiết cho sự phát triển mạnh mẽ công ty để khẳng định mình trong thị trường nội địa và vươn ra thị trường quốc tế. Khẳng định vị trí nghành cơ khí Việt Nam. 2. Hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty 2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngành nghề kinh doanh Như đã giới thiệu công ty cơ khí Hà Nội: Là đơn vị kinh tế quốc doanh, một doanh nghiệp Nhà nước, hoạt động độc lập. Công ty có nhiệm vụ là sản xuất các sản phẩm cơ khí phục vụ đáp ứng nhu cầu của các ngành công nghiệp trong nền kinh tế quốc dân, trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Trong giai đoạn mới được thành lập thì nhiệm vụ chính của công ty trong những giai đoạn khác nhau thường vẫn là đáp ứng nhu cầu các cơ quan cấp trên phục vụ nhu cầu ngành công nghiệp và nhu cầu nền kinh tế lúc đó. Công ty cung cấp các sản phẩm chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy cắt,… Tất cả hoạt động của công ty đều được nằm trong kế hoạch của cấp trên từ nguồn nguyên liệu đầu vào tơí bao tiêu sản phẩm. Từ năm 1986 tức là thời kỳ đổi mới của đất nước, cơ chế thay đổi Nhà nước không còn can thiệp quá sâu vào hoạt động của công ty như trước nữa. Công ty tự phải lập kế hoạch sản xuất, từ tìm kiếm khách hàng và thị trường để tiêu thụ sản phẩm, tự tìm cho mình nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu sao cho đảm bảo hiệu quả nhất. Do vậy từ một đơn vị sản xuất như cái máy tức là bảo gì làm đó, giờ phải tự lực tất cả công ty đã năng động tìm khách hàng, đa dạng hoá sản phẩm thích nghi với nhu cầu thị trường hơn. Ngành nghề kinh doanh và sản xuất chủ yếu hiện nay là: Sản xuất các loại máy công cụ, các sản phẩm đúc, rèn, thép cán xây dựng, các loại phụ tùng thay thế cho máy công nghiệp như xi măng, đường mía, thuỷ điện, thiết kế các loại máy và lắp đặt các thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong ngành công nghiệp. Ngoài ra còn tham gia hoạt động xuất nhập khẩu và kinh doanh thiết bị sản xuất Tole hình mạ mầu, mạ kẽm, nhất là hiệp định thương mại Việt Mỹ công ty đã xuất Contener hàng sang Mỹ và Nhật Bản… Các sản phẩm của công ty: Sản phẩm của công ty bao gồm sản phẩm truyền thống ngay từ khi mới thành lập đó là các loại máy công cụ và các sản phẩm mới không phải là truyền thống. Sau năm 1986 để đáp ứng nhu cầu sản phẩm của thị trường công ty đã đa dạng hoá sản phẩm, đổi mới công nghệ và đầu tư cải tạo toàn bộ nhà máy. Hiện nay sản phẩm công ty rất đa dạng bao gồm: Máy công cụ : Các sản phẩm máy tiện của công ty như T630 , T630D, T18D , T14L, máy bào ngang B365, máy khoan cần K525. Các sản phẩm máy phay vạn năng, máy mài tròn ngoài, máy mài phẳng. Trong năm qua công ty bắt đầu chế tạo máy công cụ điều khiển số CNC. Phụ tùng và thiết bị công nghiệp : - Bơm và thiết bị thuỷ điện. Các loại bơm thuỷ lực như bơm bánh răng, bơm piston hướng kính, hướng trục, bơm trục vít, áp suất đến 30Mpa. Bơm nước đến 30000m3 /h. Các trạm thuỷ điện với công suất 2000km Phụ tùng và thiết bị đường: các sản phẩm cho nhà máy đường công suất 2000TM/ngày và thiết bị máy đập mía công suất 2800km, nồi nấu chân không,… Phụ tùng và thiết bị xi măng: Các sản phẩm phục vụ cho toàn bộ nhà máy xi măng mức 8000T/năm. Các thiết bị và phụ tùng thay thế cho nhà máy xi măng lò quay cỡ lớn. Các phụ tùng và thiết bị lẻ cho các ngành công nghiệp khác như dầu khí, giao thông, hoá chất. Thép cán xây dựng từ ỉ8 tới ỉ24 tròn hay vằn, thép góc các loại với công suất 5000 tấn/năm. 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty CKHN(sơ đồ). Qua sơ đồ chúng ta nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Mô hình này có những ưu điểm nổi bật như đảm bảo chế độ một thủ trưởng và đồng thời thu hút được sự tham gia của đông đảo các cán bộ lãnh đạo các cấp vào việc ra quyết định. Đảm bảo quyết định đưa ra vừa dân chủ vừa hiệu quả kinh tế vì nó là của cả tập thể. Đồng thời nâng cao sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng, tạo không khí hoà đồng trong công việc điều này vô cùng quan trọng, nó là động lực cho công việc từ đó phát huy tối đa năng lực của từng cán bộ công nhân viên, sáng tạo cống hiến cho sự phát triển của công ty. Qua sơ đồ chúng ta nhận thấy ban lãnh đạo công ty bao gồm một Giám đốc và các Phó giám đốc. Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm chính trước cấp trên về mọi kết quả hoạt động của công ty, đồng thời cũng là người có quyền hành cao nhất trong công ty. Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các lĩnh vực mình phụ trách. Dưới các Phó giám đốc là các Phòng ban chức năng. Qua quá trình khoả sát chúng ta nhận thấy cơ cấu này là khá phù hợp với công ty. Công ty CKHN hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực rất phức tạp nó đòi hỏi mỗi quyết định đưa ra của công ty cần phải phù hợp và chính xác. Do vậy chỉ với cơ cấu mà có sự tham gia của đông đảo cán bộ trong công ty. Tất nhiên là không phải lúc nào cũng như thế và cũng không phải ai cũng được tham gia mà chỉ có một số cán bộ cấp cao. Điều này làm cho quyết định đưa ra không quá chậm. Cơ cấu này cũng bộc lộ một số nhược điểm nếu áp dụng quá triệt để tức là có sự tham gia quá đông không cần thiết của mọi người làm cho quyết định đưa ra chậm chạp không thích ứng nhanh với sự đòi hỏi của thị trường. Tuy nhiên trong lĩnh vực công nghiệp cơ khí thì nhu cầu về sản phẩm đòi hỏi của thị trường về phản ứng nhanh của quyết định đưa ra không quá nhanh như một số lĩnh vực như điện tử thông tin nên nó khá phù hợp với công ty. Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu về chức năng, nhiệm vụ bộ máy quản lý công ty. a-Giám đốc công ty Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất công ty, thống nhất quản lý mọi hoạt động của công ty. Chịu trách nhiệm trước Nhà nước và pháp luật về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Chức năng: Giám đốc công ty phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo điều lệ và trực tiếp điều hành: Văn phòng giám đốc, Tổ chức nhân sự, ban dự án. Trường THCN chế tạo máy. + Nhiệm vụ : Đề ra các chính sách, chỉ số chất lượng của công ty, quyết định xây dựng và xem xét định kỳ các hoạt động của công ty, quyết định xây dựng các phương án quan trọng khen thưởng và kỷ luật. b-Phó giám đốc phụ trách máy của công cụ + Chức năng: Trực tiếp điều hành và kiểm tra công việc sản xuất của xưởng máy công cụ, là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc của công ty về các mặt quản lý, tổ chức, điều hành, sử dụng các tiểm năng lao động, thiết bị và các nguồn lực khác. + Nhiệm vụ: Thực hiện các kế hoạch được giao, sử dụng lao động, thiết bị và phương tiện khác. Có quyền đình chỉ và báo cáo Giám đốc xử lý đối với các hoạt động vi phạm các quy định, quy phạm khác. c-Phó giám đốc phụ trách sản xuất + Chức năng: Được Giám đốc công ty uỷ quyền tổ chức điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, vật tư cơ điện theo mục tiêu đã định. + Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc chỉ đạo các hoạt động khác thuộc lĩnh vực kế toán thống kê điều hành sản xuất, vật tư, cơ điện. Thay Giám đốc công ty ký hợp đồng gia công bên ngoài phục vụ sản xuất. d-Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật + Chức năng: Giúp Giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học công nghệ và môi trường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất lượng sản phẩm. + Nhiiệm vụ : Đề ra các giả pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tượng phát sinh, gây cản trở trong sản xuất và phục vụ sản xuất. Quyền đình chỉ và báo cáo Giám đốc xử lý với các hoạt động vi phạm nội quy. e- Phó giám đốc KHKDTM và QHQT + Chức năng : Được Giám đốc uỷ quyền hoạt động kinh doanh thương mại và các quan hệ đối ngoại, xuất nhập khẩu của công ty. + Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chỉ đạo các hoạt động thuộc các lĩnh vực kế toán thống kê tài chính kinh tế đối ngoài và kinh doanh thương mại chỉ đạo các quan hệ kinh tế trong và ngoài nước. f- Phó Giám đốc nội chính + Chức năng : Được Giám đốc uỷ quyền quản lý, điều hành các hoạt động về nội chính, đời sống, xây dựng cơ bản. + Nhiệm vụ : Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về điều hành giám sát thực hiện thuộc các lĩnh vực quản trị, bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản. g- Các phòng chức năng Bao gồm những cán bộ nhân viên kỹ thuật kinh tế, tài chính, được tổ chức, phân công theo chức năng quản lý. Đặc điểm lớn là: Các phòng ban chức năng không có quyền ra lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu để xuất rồi thủ trưởng thông qua và bộ phận dưới thực hiện. Các xưởng và phân xưởng. Giám đốc phân xưởng do giám đốc bổ nhiệm, điều hành, kiểm tra công việc và có thể bãi nhiệm. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về mọi hoạt động mình phụ trách. 3. Thực trạng nguồn lực của Công ty Cơ khí Hà Nội 3.1. Hệ thống máy móc thiết bị của công ty đa số lạc hậu chưa được hiện đại hóa kịp thời, ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì máy móc thiết bị là đặc biệt quan trọng. Nó ảnh hưởng tới mọi mặt hoạt động của công ty. Mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phải đáp ứng được yêu cầu về nhu cầu và cạnh tranh được với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do vậy số lượng và chất lượng máy móc thiết bị của doanh nghiệp nó sẽ quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp., nó làm tăng năng suất, giảm nguồn nguyên nhiên vật liệu hao phí từ đó làm giảm giá thành của sản phẩm nếu được trang bị hiện đại và ngược lại nó sẽ làm giảm năng suất, nâng cao giá thành sản phẩm. Hệ thống máy móc thiết bị của công ty CKHN chủ yếu do Liên Xô (cũ) chế tạo và lắp đặt. Đa số các thiết bị này được sản xuất từ năm 1960, hiên nay nó đã quá lạc hậu so với yêi cầu của thị trường đòi hỏi. Trong thiết bị hầu hết là cơ khí, chỉ một số lượng nhỏ là tự động và bán tự động. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới việc đa dạng hoá sản phẩm. Cụ thể: Đa số máy móc thiết bị của công ty đã qua nhiều năm sử dụng, giá trị sử dụng gần như đã hết, độ chính xác của chúng kém, dù được bảo dưỡng và sửa chữa định kỳ nhưng hiện nay chúng ta không có phụ tùng thay thế vì vậy máy móc thiết bị xuống cấp nhanh gây ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới yêu cầu đa dạng hoá sản phẩm hiện nay. Hệ thống lò luyện rất là cồng kềnh, cũ kỹ đã gần nửa thế kỷ, đã quá xuống cấp cần được tu sửa thay thế. Mặt khác nó làm tiêu hao nguồn nguyên liệu đầu vào rất lớn làm ảnh hưởng tới đa dạng hoá sản phẩm. Tuy nhiên, dưới sự tìm tòi sáng tạo, đam mê lao động của tập thể cán bộ nhân viên công ty đồng thời mua thêm một số máy móc thiết bị hiện đại bước đầu trang bị và một số bộ phận cơ bản và đã có kết quả bước đầu. Như máy hàn tự động(1990) của Mỹ, máy mài thẳng của ý, máy tiện SKJ 32-63 có thể tiện được chi tiết có đường kính 6,3m, máy tiện SUT 160CNC có thể doa lồ đường kính 2,5m dài 4m. Mức độ tự động hoá của trang thiết bị công ty cũng dần dần được cải thiện rõ rệt trong mấy năm gần đây. Công ty đã nghiên cứu nâng cấp hệ điều khiển 30 máy công cụ và thiết bị nhiệt luyện. Cùng với việc mua thêm 02 máy tiện và phay CNC, hiện nay công ty có 4 máy CNC, 18 máy và thiết bị NC hoặc được trang bị chỉ thị số . Như vậy, mặc dù đại đa số trang thiết bị của công ty là được sản xuất từ những năm 50 song việc đổi mới , và cải tạo nâng cấp máy móc thiết bị của một số ít máy móc đã giúp công ty có được kết quả ban đầu khả quan đã thực hiện xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ. Hiện nay, tập thể cán bộ công nhân viên công ty đang nỗ lực cải tiến thiết bị đầu tư mua mới và trước sư cạnh tranh của thị trường khu vực và thế giới đòi hỏi công ty cần đầu tư hơn nữa sắp tới việc hội nhấp AFTA. Biểu 2. Bảng máy móc thiết bị công ty TT Chủng loại Số lượng (chiếc) Đơn giá (USA) Mức độ(%) Hao mòn Năm Chế tạo 1 Máy tiện các loại 147 7000 65 1956 2 Máy phay các loại 92 4500 60 1956 3 Máy bào các loại 24 4000 55 1956 4 Máy mài các loại 137 4100 55 1956 5 Máy doa 15 5500 60 1960 6 Máy cưa 16 1500 70 1956 7 Máy chót ép 8 1500 60 1956 8 Máy hàn(tiện hơi) 35 1200 50 1963 9 Máy nén khí 17 6000 60 1956 10 Máy cắt đồng 14 4000 60 1960 11 Máy cắt tôn 3 1500 40 1956 12 Máy khoan 64 2000 65 1956 13 Cần trục 65 8000 55 1956 14 Lò luyện 6 1150 55 1956 15 Máy lùa 5 5000 60 1956 Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty năm 2002 3.2. Nguyên liệu chính của công ty phải nhập từ nước ngoài gây ảnh hưởng không tốt tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Mỗi doanh nghiệp nguồn nguyên vật liệu là một vũ khí cạnh tranh tích cực nếu việc thu mua thuận tiện nhanh gọn. Chính vì vậy mà hiện nay các nhà máy xi măng được xây dựng thường là ở các vùng có nguồn nguyên liệu đầy đủ, gần và thuận tiện. Các nhà máy đường được đặt ở các vùng trồng mía. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu mua vật liệu là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, tạo ra sản phẩm. Đó là một trong ba yếu tố không thể thiếu của doanh nghiệp sản xuất. Thiếu nó sẽ làm cho quá trình sản xuất sẽ bị gián đoạn, hoặc không thể thực hiện được. Giá cả và chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả và chất lượng sản phẩm của công ty. Nguồn nguyên liệu của công ty cơ khí hiện nay là rất rộng tuy nhiên nguồn nguyên liệu chính chủ yếu ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm của công ty thì lại phải nhập khẩu không phải ở trong nước. Đây là bất lợi lớn cho việc sản xuất và ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm. Các nhà cung cấp cho công ty hiện nay rất đa dạng và có thể mua ngay ở Hà Nội như vật tư hoá chất, gỗ mùn, dầu mỡ các loại. Nhưng đó chỉ là những nguồn vật liệu phụ. Nguồn vật liệu chính ở công ty hiện nay là thép hợp kim các loại đòi hỏi về chỉ số độ cứng độ bền để làm nguyên liệu đầu vào thì hiện nay chưa có khả năng sản xuất. Trong nước ta hiện nay không phải là không có thép, không có tôn tấm. Nhưng với nguyên liệu thép và tôn tấm hay như than điện cực thì không thể sử dụng nguồn trong nước. Trước những khó khăn đó công ty đã có những cố gắng và nhằm đảm bảo cho việc sản xuất của công ty diễn ra ổn định tuy nhiên việc phải nhập khẩu nguyên vật liệu chính phục vụ cho sản xuất đã gây ra những khó khăn và thiệt hại ảnh hưởng tới chất lượng, giá thành sản phẩm, tới sự đa dạng hoá sản phẩm, hạ giá thành. Thứ nhất là do phải nhập nguồn nguyên vật liệu chính từ nước ngoài nên công ty phải có ngoại tệ làm tăng thêm các hoạt đông chi phí đẩy giá thành nguyên vật liệu cao hơn so với mua ở trong nước. Thứ hai là do phải nhập từ nước ngoài nên chúng ta lệ thuộc vào nguồn hàng của họ, chịu sự ép giá của họ khi “sốt giá” gây ra cảnh bị động sản xuất của công ty làm ảnh hưởng sự ổn định và phát triển. Thứ ba là nguyên vật liệu phải nhập hiện nay của công ty phải nộp thuế nhập khẩu điều này cùng vơí việc phải vận chuyển đường xa làm cho nguyên vật liệu có giá thành cao, ảnh hưởng tới cạnh tranh sản phẩm công ty. Tóm lại: Với việc phải nhập khẩu nguồn nguyên vật liệu chính cho sản xuất là bất lợi lớn cho công ty làm cản trở việc đa dạng hoá sản phẩm công ty, làm giảm sức cạnh tranh của công ty, nhất là tiến trình hội nhập AFTA sắp tới vào năm 2006. Biểu 3. Bảng thống kê nguyên vật liệu công ty nhập khẩu TT Mặt hàng nhập khẩu Số lượng(tấn) Đơnvị (USD/tấn) Thị trường Cung ứng 1 Sắt thép chế tạo 100 450 Triều tiên 2 Tôn tấm các loại 200 350 Singapore 3 Than điện cực 20 120 Trungquốc (Nguồn phòng sản xuất của công ty CKHN nâm 2001) 3.3. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của công ty có độ tuổi trung bình cao, cơ cấu chưa phù hợp Trong sản xuất kinh doanh vấn đề lao động được đặc biệt quan tâm. Cùng với nguyên vật liệu và máy móc thiết bị nó quyết định giá thành sản phẩm của công ty. Tuy được mệnh danh là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam. Nhưng trong thời gian đầu cọ sát với cơ chế thị trường. Công ty CKHN gặp phải muôn vàn khó khăn đó là khó khăn của một doanh nghiệp cơ khí lớn số lượng CBCNVC có lúc hơn 2000 người trước khó khăn đó cán bộ lãnh đạo công ty đã phải đưa ra kế hoạch làm sao giải quyết được công ăn việc làm cho họ. Do vậy cần chuyển hướng để tận dụng nguồn lao động và đa dạng hoá sẩn phẩm sẽ giúo cho công ty có thể đứng vững đồng thời đảm bảo nhu cầu việc làm cho CBCNV của công ty. Trong khi bước vào cơ chế thị trường công ty đã để mất đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ tay nghề cao dẫn tới việc thiếu hụt về lao động có kỹ thuật, trình độ thích ứng với những đòi hỏi của công việc sản xuất kinh doanh hiện nay. Vì chúng ta biết rằng để việc sản xuất diễn ra được tốt ngoài việc có đầy đủ nguồn nguyên vật liệu, máy móc thiết bị thì cái cơ bản là ở chỗ người trực tiếp sử dụng những công cụ để tạo ra sản phẩm. Chính họ sẽ góp phần làm giảm tiêu hao nguyên liệu, hạ giá thành sản phẩm. Khi đội ngũ công nhân được đào tạo có trình độ họ sẽ biết tự cải tiến trình độ sáng tạo không ngừng trong sản xuất làm lợi cho công ty. Ngược lại thì không những không thể cải tiến sáng tạo mà việc thiếu lao động có trình độ làm cho máy móc không sử dụng đúng công suất. Vấn đề hiện nay của công ty là ngoài việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại cần có đội ngũ lao động có trình độ thích ứng nó như việc sử dụng tương thích trong mãy vi tính. Máy tốt cần có người biết sử dụng thì mới có hiệu quả. Do vậy công ty cần tổ chức sắp xếp lại cơ cấu lao động, bố trí đúng người đúng việc. Cần đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân hơn nữa. đa dạng hoá sản phẩm thành công là rất khó cần tiến hành đồng bộ các yếu tố của công ty từ máy moc thiết bị tới công nhân, vốn kinh doanh… Và phải dựa vào nội lực là chính từ đó phát huy sáng tạo trong sản xuất. Biểu 4. cơ cấu lao động công ty theo độ tuổi và giới tính TT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 1 Chỉ tiêu chung 952 929 953 Nữ 238 238 238 Tuổi bình quân 40,48 40,79 40,67 Tuổi bình quân nam 40,07 40,43 40,26 Tuổi bình quân nữ 41,71 41,84 41,92 Nhỏ hơn hoặc băng 20t 3 5 4 Từ 21- 30 tuổi 158 158 187 Từ 31- 40 266 233 191 Tư 41- 50 407 400 417 Trên 51 tuổi 117 133 154 (Phòng tổ chức công ty cơ khí Hà Nội năm 2002) Biểu 5. cơ cấu lao động theo trình độ Chỉ tiêu trình độ 1999 2000 2001 Trên đại học 3 2 3 Đại học 153 150 162 Cao đẳng 8 11 10 Trung học chuyên nghiệp 80 73 81 Trình độ sơ cấp 42 54 40 CNKT bậc 3 trở xuống 107 113 132 CNKT bậc 4 61 53 55 CNKT bậc năm 140 119 111 CNKT bậc 6 trở lên 241 253 260 Lao đông phổ thông 117 112 99 Tổng cộng 952 929 953 (Phòng tổ chức công ty cơ khí Hà Nội năm 2002) Qua biểu trên ta nhận thấy tỷ lệ nữ của công ty là (238/953).100% = 24,9% tức là chiếm 1/4 số cán bộ công nhân viên của công ty điều này là bình thường vì xuất phát từ bản chất công việc công ty là khá nặng nhọc số cán bộ công nhân viên là nữ thích hợp với các phòng ban như phòng tổ chức, kế toán, dịch vụ thì đa số các công việc khác là thích hợp với nam giới hơn điều này sẽ làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra thuận lợi và ổn định hơn. Bên cạnh đó cũng qua biểu này ta nhận thấy độ tuổi cán bộ công nhân viên ở công ty về trung bình là khá cao 40,67 tuổi. Số người trên 40 tuổi khá cao, cao hơn độ tuổi từ 20- 40: đó là (571/953).100% =59,9%. Điều này là không phù hợp với đặc điểm lao động nặng nhọc của công ty. Muốn phát triển được trong nền kinh tế trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong nước và cả nước ngoài như Trung quốc, Nhật bản. Doanh nghiệp cần có đội ngũ lao động đồng đều và đầy đủ. ở nhóm tuổi từ 25- 40 cần số lượng lớn tương ứng phù hợp với yêu cầu phục vụ cho sáng tạo trong mọi lĩnh vực của công ty. Do vây công ty cần chú ý về điểm này, mặt khác từ biểu 3 cho ta thấy. Số cán bộ công nhân viên có trình độ từ đại học trở lên là (165/953).100% = 17,3%, số CNKT là (639/953).100% =67,05%, trong đó số CNKT bậc 6 trở lên là (260/953).100% =27,2%, số lao đông phổ thông và sơ cấp là (133/953).100% =14,38%. Như vậy lao động của công ty chưa phù hợp với nhu cầu cần phải có hiện nay. Với số lượng công nhân kỹ thuật 67,05% là khá tốt nhưng chất lượng của công nhân kỹ thuật thì chưa cao bởi số công nhân kỹ thuật bậc cao chỉ là 27,2% còn thiếu so với nhu cầu phải có để sử dụng máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm. Mặt khác số lao động không có trình độ chiếm tới 14,58% khá cao làm ảnh hưởng tới khả năng sản xuất của công ty. Tóm lại, hiện nay lao động của công ty chưa được phủ hợp với yêu cầu cần có hiện nay khi mà việc cạnh tranh là rất lớn. Sự phù hợp giữa lao động và và máy móc thiết bị sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn tất nhiên sự phù hợp này là ở mức độ hiện đaị ở mức cao. 3.4 Thị trường sản phẩm của Công ty chủ yếu là trong nước Trong cơ chế kinh tế tập trung,việc sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Không phải là vấn đề lớn với doanh nghiệp bởi tất cả những điểu đó đã được các cơ quan cấp trên đưa ra và chịu trách nhiệm công ty chỉ việc tiến hành sản xuất theo đúng tiến độ và nội dung đã được giao. Do vậy sau năm 1986 Nhà nước xoá bỏ cơ chế kinh tế tập trung chuyển sang kinh tế thị trường công ty đứng trước thử thách lớn. Việc sản xuất cái gì? Như thế nào và sản xuất ra sao ?là vấn đề sống còn của công ty. Với phương châm hoạt động “tích cực chủ động tìm kiếm khách hàngvà thị trường, tìm nơi có nhu cầu để ký kết hợp đồng”. Công ty đã khẳng định mình là nhà cung cấp chính các sản phẩm máy móc, công cụ truyền thống và các phụ tùng cơ khí phụ trợ. Tuy vậy đó mới chỉ là ở danh mục sản phẩm số ít chưa phải là thế mạnh của công ty. Hơn nữa thị trường chủ yếu là trong nước được sự bảo hộ nâng đỡ của Nhà nước vì hàng nướcngoài bị đánh thuế nên khó cạnh tranh ở nước ta. Sắp tới chúng ta ra nhập AFTA hàng hoá nhập khẩu không bị đánh thuế hoặc ở mức thuế thấp sẽ là một đe doạ cho công ty nói riêng và ngành cơ khí nói chung nước ta. Trong khi thị trườngkhu vực và thế giới đang là thách thức với sản phẩm cơ khí của công ty. Năm 2000 lượng cung cấp sản phẩm cơ khí riêng của Đức sang Trung quốc là 211.4 triệu USD. Điều đó đang được quan tâm đang được công ty quan tâm bởi Trung quốc là thị trường rộng lớn nếu sản phẩm công ty đủ tiêu chuẩn để cạnh tranh thì nó sẽ là một thị trường đầy hứa hẹn. Trong năm vừa qua mặc dù là chưa xuất khẩu nhiều nhưng bước đầu có tín hiệu mới khả quan khi công ty đã ký kết hợp đồng với thị trường Mỹ, Nhật, Tây âu…dài hạn xuất khẩu sản phẩm sang các thị ,trường nước này. Riêng thị trường Mỹ công ty đã ký kết hợp đồng 10 năm với công ty TK International. Theo đó công ty TK International sẽ nhận tiêu thụ những sản phẩm máy và thiết bị công nghiệp của công ty CKHN tại thị trường Bắc mỹ và thế giới đầu tháng 1 năm 2002 vừa qua container trở máy chuyên dùng của công ty CKHN đã xuất sang Mỹ và được khách hàng đánh giá cao. Với thị trường Hàn Quốc công ty đã ký thoả thuận hợp tác dài hạn với công ty Samyoung M-TEK Hàn Quốc theo thoả thuận này công ty của Hàn Quốc nhận tiêu thụ các sản phẩm đúc chất lượng cao của công ty CKHN tại thị trường Mỹ, Nhật, Hàn Quốc. Và có thể xuất 60 tấn sản phẩm đầu tiên trong năm gần đây. Và cũng theo đó công ty còn trao đổi tu nghiệp sinh nâng cao trình độ tay nghề CBCNV công ty. Đây là những đối tác quan trọng trong quá trình nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm công ty. Thị trường trong nước của công ty như đã nói ở trên là thị trường mà sản phẩm công ty chưa thực sự chiếm thị phần lớn và đa dạng. Nhưng cũng có những bước phát triển đáng kể trong năm 2001 với việc thành công trong chế tạo thiết bị cho công ty Giấy Đông Nai, chế tạo các thiết bị cho lò cao số II Thái Nguyên, chế tạo các thiết bị cho ngành mía đường ở một số tỉnh như: Hoà Bình, Việt Trì, Thanh Hoá, Nghệ An, Bình Định,…Chế tạo thiết bị cho ngành xi măng, thép cán. Tóm lại, hiên nay thị trường sản phẩm tiêu thụ của công ty chưa lớn, chưa ổn định, chưa thật sự khẳng định vị thế của công ty là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam. Những kết quả mà công ty đạt được trong thời gian ngắn vừa qua chỉ là kết quả bước đầu chưa thực sự ổn định, chắc chắn điều này đòi hỏi công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, nghiên cứu cải tiến, nâng cao máy móc, thiết bị lớn hơn nữa để nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm đạt tiểu chuẩn ISO-9002. Khẳng định vị trí của công ty trên thị trường thế giới và trong nước. II. kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm chuyên môn hoá- sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp Công ty cơ khí Hà Nội được khởi công xây dựng từ tháng12/1955, năm 1958 nhà máy chính thưc đưa vào hoạt động. Ban đầu là một dự án cơ khí trung quy mô, chuyên sản xuất công cụ đó cũng là khởi điểm mà nghành chế tạo máy công cụ mới chính thức được khai sinh, những sản phẩm đầu tiên của nhà máy đó là, máy tiện, T616, máy bào B726, máy khoan HC12A…khẳng định vị trí là con chim đầu đàn của nghành cơ khí Việt Nam. Sản lượng của công ty tính đến năm 1998 là trên 1600 máy chiếm 30% tổng số máy trong cả nước, với cấp độ kỹ thuật cao hơn so với sản phẩm cạnh tranh trong nước,đó là những nét chính khởi đầu về nhà máy trong giai đoạn nền kinh tế đất nước chưa khởi sắc. Năm 1978 sản lượng của nhà máy đạt con số kỷ lục 1200/năm vượt công suất thiết kế 132%, có thể nói đó là năm mà sản lượng đat cao nhất trong thời điểm đó khi mà nhà máy còn rất nhiều vấn đề khó khăn nói lên sự quyết tâm lao động sáng tạo của tập thể nhân viên nhà máy. Trong 25 năm từ 1958-1983 nhà máy đã thiết kế và sản xuât thành công theo mẫu hoặc tự thiết kế và sản xuât 46 kiểu máy và các phụ tùng khác bao gồm: 32 kiểu máy vạn năng khác phục vụ cho ngành cơ khí, công nghiệp Việt Nam, 8 kiểu máy chuyên dụng, 6 kiểu đơn giản. Công ty cơ khí Hà Nội là nhà máy cơ khí lớn, có khoảng 600 thiết bị gia công cơ khí của liên xô cũ được sản xuất từ năm 50, 60, hầu hết là máy vạn năng và một số bán tự động bằng cơ khí và thuỷ lực. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường xoá bỏ cơ chế bao cấp, bao tiêu thì nhà máy đứng trước thách thức lớn. Nhà nước mở cửa hàng ngoại xâm nhập thị trường trong nước, nơi mà trước kia chỉ có các nhà cung cấp là của Việt Nam và số nhà cung cấp sản phẩm này không nhiều trong đó sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội được chú ý hơn cả, thì nay công ty chịu sự cạnh tranh quá mạnh của đối thủ, nước ngoài, mạnh mẽ làm cho công ty mất thị trường, bạn hàng, không còn người dìu dắt bao tiêu sản phẩm như trước nữa. Sản phẩm công ty không còn khả năng cạnh tranh do thay đổi khiến cách làm ăn mà công ty thì chưa quen chưa thích nghi và cũng vì quen việc sản xuất theo kế hoạch không có sáng kiến nâng cấp, cải tạo cộng thêm việc bản thân máy móc trang thiết bị vủa nhà máy thì đã cũ kỹ lạc hậu chưa được đầu tư. Công ty đã lỗ vốn trong thời kỳ dài tưởng như không thể qua khỏi. Nhận thức được tầm quan trọng của sự cạnh tranh CBCNV nhà máy đã thay đổi làm cơ sơ và bước ngoặt vượt qua thời điểm khó khăn bằng việc song song sản xuất sản phẩm thuyền thống, Công ty tiến hành sản xuất các mặt hàng như máy phay P72 . Máy tiện T6N16…. Các sản phẩm này chuyên dụng như máy cuấn dây đồng cho máy phát điện 1000KW… được đưa ra thị trường với hình thức mẫu mã đa dạng phong phú hơn. Trông có thẩm mỹ hơn đồng thời chất lượng cũng được nâng cao hơn. Một số sáng kiến nổi bật trong thời kỳ này là. - Cải tiến thành công máy tiện T16*1000 thành máy chỉ thị số đầu tiên ở Việt Nam. - Chế tạo thành công máy tiện tự động điều khiển số T18ACNC và đã được thưởng huy chương vàng tại hội trợ triển lãm quôc tế hàng công nghiệp 1997… - Triển khai thành công mô hinh CNC hoà những máy cắt gọt kim loại, nghiên cứu ứng dụng thành công: Nghiên cứu tích hợp hệ thống điều khiển cho máy công cụ và thiết bị công nghiệp và đã đạt giải ba, giải thưởng sáng tạo KHCN Việt Nam- VI FOTEC 2000. - Đặc biệt là trong năm 2001. Công ty chế tạo thành công hệ thống nồi nấu đứng bột giấy công suất 15000 tấn/năm cho cho công ty giấy Đồng nai. - Đã ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Từ tháng 6/2000. Công ty đã tiến hành cải tiến trang thiết bị nâng cấp và nếu có thể thì đầu tư mới trang thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm khác trong nước và ngoài nước. Với những thay đổi quan trọng hay nói chính xác là những thành tích của Nhà máy trong những năm qua chúng ta có thể nhận thấy : Giai đoạn 1996-1999 mặc dù có những thay đổi ban đầu trong công ty nhưng sản phẩm máy công cụ của Nhà máy vẫn chưa có tín hiệu sáng sủa hơn trước, cụ thể: Máy công cụ công ty sản xuất ra chiếm 15% so với tổng sản phẩm máy cả nước và trung bình giá trị máy công cụ công ty đạt 18% so với giá trị tổng sản lượng toàn công ty. Những tín hiệu sáng sủa này chúng ta có thể nhìn nhận được là do: + Sự khó khăn chung của các ngành công nghiệp trong nước. Đó là các bạn hàng lớn của công ty như các ngành mía đường, xi măng, giấy,… + Sự sâm nhập của các hàng cạnh tranh từ nước ngoài vào thị trường trong nước gây sự khó khăn cho sản phẩm của công ty. Bước sang thế kỷ 21 qua 2 năm đầu tiên là năm 2000 và 2001 sản phẩm máy công cụ của công ty đã có tín hiệu đáng mừng hơn sau hàng loạt những sáng kiến được ứng dụng, những đề tài KHCN trong thiết bị nhà máy đã được nâng cấp hiện đại hoá sản phẩm cơ khí máy công cụ của nhà máy đã có khả năng cạnh tranh cao hơn. trước năm 2000 doanh thu từ sản phẩm này là 6 tỷ và tiếp theo là 7,354 tỷ năm2001.Tốc độ tăn._. trường các sản phẩm thiết yếu đó cần phải chiếm lại thị trường này và hơn thế nữa là các sản phẩm khác tương tự và sản phẩm mới. 3.1. Hướng vào thị trường máy nông nghiệp: Chúng ta bước vào thế kỷ 21 với vị trí đứng thứ hai trên thế giới về sản lượng xuất khẩu lương thực điều đó cho thấy sự phát triển mạnh mẽ về nông nghiệp nước ta. Sản lượng xuất khẩu lớn như vậy nhưng khi xuất khẩu chúng ta bị coi là xuất khẩu gạo thô tức là chưa thực sự tạo ra được công nghệ đánh bóng, say sát gạo làm sao cho không vỡ. Tại sao chúng ta không nghiên cứu chế tạo thiết bị này? và còn những dây truyền công nghệ chế biến lương thực thực phẩm thành thức ăn đadạng hơn từ gạo, ngô, sắn,... và tạo thức ăn mà hiện nay còn bỏ ngỏ, gây thiệt hại về kinh tế cho chúng ta mỗi khi sản lượng xuất khẩu bị ép giá, và lượng dư thừa sử dụng không hiệu quả. * Thực trạng thị trường: Hiện nay thị trường máy sản xuất chế biến nông sản còn nhỏ hẹp hầu như trang thiết bị là tự tạo thủ công thô sơ, không hiệu quả. Vì như sản phẩm bành đa nem làm từ gạo đây là sản phẩm mà ở vùng nào hầu như cũng có nhưng là những công cụ thủ công chưa gọi là máy móc và sản phẩm này cũng đã nổi tiếng thế giới hứa hẹn xuất khẩu nước ngoài. Vậy tại sao chúng ta không nghiên cứu ra những máy móc dây truyền sản xuất ra bánh đa nem. Hay như sản phẩm tương, mắm, tương ở vùng nào hầu như cũng có nhưng chỉ là những hộ gia đình làm không hiệu quả kinh doanh. * Tình hình thực trạng công ty hiện nay với đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo có trang bị kiến thức chuyên ngành. Hệ thống máy móc đã được hiện đại hoá và nâng cấp cải tạo đủ khả năng chế tạo sản phẩm này, dây truyền sản xuất bánh đa nem hay sản phẩm dây truyền làm tương.Thay cho cách làm tương truyền thống và hướng xuất khẩu chúng ta phải đi từ cái rất gần gũi với chúng ta. * Đặc điểm máy móc, dây truyền sản xuất bánh đa nem và sản xuất tương. Dây truyền máy móc này không đòi hỏi nhiều về kỹ thuật quá khắt khe như máy tính điện tử hay tivi... mà chỉ là dây truyền làm bánh và tương... Do vậy hoàn toàn có thể nằm trong tầm tay của công ty. 3.2. Hướng thị trường máy móc thiết bị phục vụ cho ngành chế tạo sản xuất đèn pin, đồng hồ treo tường,để bàn... Nền công nghiêp nước ta còn yếu do vậy việc phát triển là rất cần thiết, để tồn tại và phát triển ngành cơ khí nói chung là công ty cơ khí Hà Nội nên bắt đầu từ những ngành có thị trường đầy hứa hẹn, đó là thị trường phục vụ cho những ngành sản xuất ra những sản phẩm như đèn pin, hay đồng hồ. Tất nhiên là công ty không sản xuất đèn pin, hay đồng hồ. Nhưng công ty sẽ là nhà sản xuất gián tiếp bởi để sản xuất ra những sản phẩm đó thì nhà sản xuất cần có trang thiết bị dây truyền sản xuất. Đó là thị trường của công ty có thể cung cấp. Do vậy công ty cần đa dạng hoá sản phẩm sang lĩnh vực thị trường này để tồn tại và phát triển chiếm lĩnh lại thị trường trong nước. * Các công cụ thực hiện giải pháp. Để giải pháp được thực hiện có hiệu quả điều cần thiết là phải có hệ thống các công cụ để hộ trợ. Sau đây chúng ta cùng nghiên cứu một số công cụ cơ bản. Một là: Đầu tư đổi mới hiện đại hoá trang thiết bị máy móc hiện đại của công ty. Đồng thời đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện có đó là điều kiện cơ bản làm nền tảng cơ sở cho công ty có thể sản xuất những sản phẩm phục vụ cho những thị trường riêng lẻ, trong quá trình đa dạng hoá sản phẩm của mình với chất lượng cao và được thực hiện một cách thuận lợi. Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm dùng cho các ngành sản xuất vì như máy công cụ máy khoan... vì vậy việc đầu tư nâng cấp trang thiết bị công ty cũng có những thuận lợi. Trong tương lai hy vọng công ty sẽ có thể tự trang bị cho mình dây truyền sản xuất mới hiện đại hơn. Hai là: Nâng cấp chất lượng công tác tuyển dụng lao động. Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên cần tuyển chọn nhân viên có thực lực, có thể đảm nhận được những nhiệm vụ quan trọng một cách độc lập. Như nhân viên về nghiên cứu thị trường đòi hỏi có nghiệp vụ về marketing giỏi giao tiếp. Cán bộ công nhân kỹ thuật, cần có năng lực chuyển môn, từ đó phát huy sáng tạo sáng kiến trong sản xuất sẽ rất quan trọng trong việc đa dạng hoá sản phẩm sang một lĩnh vực mới như phục vụ cho ngành chế biến lâm sản hay nông sản, sản xuất máy sản xuất pin, máy chế tạo đồng hồ. Ba là: Thực hiện hợp tác liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài và tiến hành cấp học bổng cho các sinh viên các ngành như cơ khí và kinh tế. Trong quá trình hội nhập với thế giới công ty cần có những thay đổi tích cực cho hoạt động đào tạo, hoạt động thu hút nhân tài thuộc các trường đại học về làm việc cho công ty. Tiến hành liên doanh, hợp tác với nước ngoài nhằm tìm thị trường mới bên cạnh đó là việc trao đổi tìm sự trợ giúp trong đào tạo thu nghiệp sinh và công việc cho công ty đang là vấn đề lớn nó sẽ giúp cho việc sáng tạo, việc đa dạng hoá sản phẩm công ty sang các lĩnh vực trên là thuận tiện và hiệu quả. Thực hiện việc cấp học bổng cho các trường đại học như Bách khoa, kinh tế ở một số chuyên ngành như chế tạo máy, luyện kim... quản lý kinh tế marketing nhằm thu hút những sinh viên có năng lực sáng tạo được tiếp cận nghiên cứu thực tập tại công ty từ rất sớm thuận tiện cho công tác thực hành và lý thuyết được thực hiện. Lâu nay đào tạo ở nước ta nặng về lý thuyết vì thế nếu được công ty cấp học bổng và giúp đỡ để họ được thực hành tại công ty từ sớm sẽ tìm ra và thu hút nhiều nhân tài cho công ty. Đây là điều rất quan trọng nó sẽ giúp ích cho cả công ty và ngành giáo dục. 4. Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm cơ bản quan trọng, sản phẩm đúc gang, sản phẩm đúc gang, sản phẩm đúc thép nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm công ty. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, điều cần làm cơ bản trước tiên là đầu tư vào dây truyền sản xuất ra sản phẩm ở dạng sơ chế làm nghiên vật hiện cho quá trình sản xuất sau trong dây truyền khép kín. Đối với công ty đó là sản phẩm đúc gang, thép. Hiện nay dây truyền đúc gang đang được lắp đặt và các hạng mục đầu tư khác trong dự án đầu tư chiều sâu khác, sẽ nâng cao cơ bản năng lực công nghệ của công ty. Tuy vậy đây mới chỉ là bước đầu chưa thực sự đồng bộ và hiện đại để cạnh tranh được với hàng ngoại ngay trên thị trường Việt Nam và xuất khẩu sang các thị trường khác. Công ty tuy đầu tư trang thiết bị hiện đại từ bây giờ là hợp lý và làm sao tới năm 2004 thì hoàn tất để đủ lực phát triển trước biến động của thị trường sự khắc nghiệt của cạnh tranh. Thực tế đã chứng minh chỉ có đổi mới trang thiết bị , đầu tư theo chiều sâu mới có thể tồn tại trong cạnh tranh khắc nghiệt này. Các công ty như Bánh kẹo hải hà. Công ty bia Hà Nội... Tưởng rằng không thể vượt qua những lúc khó khăn nhưng nhờ có nghiên cứu thị trường đối với dây truyền công nghệ, mà nay họ rất phát triển. Việc đầu tư điều kiện để thành công nhưng đầu tư sao cho hiệu quả thì lại là vấn đề khác. Công ty nên nghiên cứu để đầu tư đồng bộ theo chiều sâu và đầu tư khâu yếu trước làm cơ sở cho các hoạt động khác. Đảm bảo đầu tư hiện đại kết hợp với nâng cấp hiện đại hoá trang thiết bị. Đầu tư đổi mới đi đôi với quản lý hành chính sản xuất kinh doanh hiệu quả. 5. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty trong đó đặc biệt là chú trọng tới lao động quản lý và lao động kỹ thuật công ty. Tiến vào thế kỷ 21 cùng với xu thế hội nhập khu vực và quố tế. Trước những cơ hội và thách thức đang trờ công ty ở phía trước cùng thực trạng công ty còn yếu kém công ty thực hiện đổi mới toàn diện trong đó có đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty. Nhận thức được con người là quan trọng công ty cần đổi mới từ tư duy của nhà lãnh đạo, năng động và linh hoạt hơn hiện nay trình độ công nhân kỹ thuật và, cán bộ quản lý thực sự chưa đáp ứng được yêu cầu công ty. Để có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, đội ngũ cán bộ công nhân viên kỹ thuật công ty cần tập trung vào những lĩnh vực sau: * Tập trung vào công tác tuyển dụng và đào tạo nâng cao công tác tuyến dụng để tuyển dụng được những người thực sự có năng lực, đảm nghiệm những vai trò vị trí quan trọng trong công ty chia công ty phát triển trong tương lai. Trong đào tạo cần kết hợp hình thức đào tạo giữa lý thuyết và thực hành, nâng cao khả năng thực tế của cán bộ công nhân viên công ty, từ đó để tiếp thu, đảm nhiệm những công việc phức tạp. Cần đào tạo và đào tạo lại nâng cao khả năng tự bồi dưỡng và tạo nhiều cơ hội cho cán bộ công nhân viên trong công ty được cơ hội học hỏi. * Tập trung vào hình thức đào tạo Tiến hành liên kết với các trường đại học tuyển chọn sinh viên giỏi cho thực tập tại công ty và gửi đào tạo học tập công nhân viên tại một số trường. Tổ chức các khoá học và thực tập ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trao đổi tu nghiệp sinh với nước bạn và giữ đào tạo bồi dưỡng, cán bộ công nhân viên, kỹ thuật học tập mới. * Tập trung và yêu cầu đào tạo Thứ nhất: Là cán bộ quản lý: Trong mỗi doanh nghiệp lực lượng cán bộ quản lý không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhưng là người lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Lực lượng này lúc nào cũng đạt yêu cầu về các lĩnh vực: các kiến thức về quản lý kinh tế khoa học công nghệ, nghệ thuật giao tiếp kiến thức marketing ... tất nhiên là với cán bộ quản lý thuộc lĩnh vực hoạt động nào thì đòi hỏi kiến thức lĩnh vực đó. Không thể một lĩnh vực mà đòi hỏi hội tụ cả các kiến thức rộng như vậy. Thực hiện đào tạo tầng lớp kế cận cho công ty về các lĩnh vực chuyên ngành khác nhau. Không thể thiếu hụt lao động quản lý, đồng thời trẻ hoá lao động quản lý. Thứ hai: Đối với đội ngũ lao động kỹ thuật Hiện nay công ty có trường công nhân kỹ thuật được thành lập 1989 nhằm đào tạo công nhân kỹ thuật bậc 2/7 phục vụ cho công ty và ngành công nghiêp nói chung. Để đội ngũ lao động kỹ thuật công ty có trình độ cao công ty cần nâng cấp, cải tạo chương trình đào tạo trường công nhân kỹ thuật để sinh viên ra trường có trình độ 3/7. Tăng cường trang thiết bị cho nhà trường giúp việc thực hành được tiến hành tốt. Bên cạnh đó cần tuyển chọn những công nhân kỹ thuật có triển vọng, sáng tạo cho đi học tập nâng cao tay nghề đặc biệt chú trọng lao động trẻ. 6. Nâng cao chất lượng hoạt động hệ thống thông tin trong công ty. Hệ thống thông tin công ty có vai trò vô cùng quan trọng giúp công ty có được những thông tin quan trọng cần thiết trong tiến trình phát triển. Một số nước phát triển như Hàn Quốc, Nhật Bản các công ty của họ có ý thức rất cao về vai trò quan trọng của hệ thống thông tin trong sự tồn tại và phát triển công ty. Do vậy ngay từ khi ra đời là công ty đã có hệ thống thông tin được trang bị hiện đại, được hoạt động độc lập với nguồn kinh phí lớn chiếm 3 – 5% lợi nhuận công ty. Thực trạng các công ty trong nước nói chung và công ty cơ khí Hà Nội nói riêng vẫn còn chưa chú trọng. chưa thấy vai trò quan trọng của nó với sự tồn tại và phát triển công ty. Nếu có một hệ thống thông tin hiện đại và hoạt động hiệu quả, công ty có những thông tin về thực trạng tình hình hoạt động công ty, những khó khăn tồn tại, những thuận lợi và dự đoán tương lai một cách ít rủi ro nhất, biết được đối thủ cạnh tranh đang hoạt động ra sao và trong tương lai họ sẽ đưa ra những chiến lược gì? Còn mong muốn gì hơn nếu trong kinh doanh công ty biết rõ được những thông tin như trên một cách chính xác nhanh nhạy. Bởi trong kinh doanh đi sớm một bước là đủ để thành công trong chiến lược của mình và có thể sẽ thất bại nếu ta không kịp thời chớp thời cơ. Có thể nói mọi quyết định đó lớn hay nhỏ đều cần có những thông tin về vấn đề cần giải quyết. Mà trong kinh doanh thì vấn đề cần giải quyết nhiều không sao kể hết . Vì vậy có hệ thống thông tin mạnh là điều kiện cần vô cùng quan trọng để làm căn cứ, cơ sở cho quyết định đưa ra. Ngay ví dụ như nền có hệ thống thông tin mạnh mẽ hiệu quả công ty biết được thị trường cần gì và thị trường ở đâu? để có quyết định có lợi cho công ty và còn vô vàn các công việc khác. * Các điều kiện thực hiện giải pháp Để giải pháp phát huy hiệu quả chúng ta cùng nghiên cứu những điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện giải pháp một cách khoa học, đồng bộ, tích cực. + Quán triệt: Giáo dục quan điểm tư tưởng hoạt động trong toàn công ty về tầm quan trọng của thông tin trong kinh doanh. Công việc này nhằm trang bị cho toàn công ty từ cán bộ quản lý cao cấp đến tới người lao động nhận thức rõ về thông tin. Để có hành động tích cực với vấn đề thu nhận và giữ bí mật thông tin. Đồng thời trang bị cho họ tâm lý và cách làm việc hiện đại nhanh nhẹn, an toàn và luôn tự học hỏi để vươn lên trong công việc. + Thành lập trung tâm thư viện của công ty được tranh bị những phương tiện máy vi tính, sách báo tạp chí để toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên công ty có một nơi để nghiên cứu tham khảo và giải trí. Trong đó đặc biệt quan tâm sách báo, tạp chí công nghiêp, tạp chí cơ khí Việt Nam cho họ thấy được tình hình trong nước và thế về hoạt động cơ khí nói riêng và hoạt động kinh tế xã hội nói chung, giúp nâng cao khả năng tự học hỏi của cán bộ công nhân viên công ty. + Thành lập trang web riêng cho công ty và trang bị hệ thống máy tính điện tử hiện đại nhằm làm công việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của công ty trên thị trường quốc tế và trong nước. Đồng thời qua đó tìm kiếm thị trường và bạn hàng một cach nhanh nhất. Mặt khác qua đó công ty có thể tìm kiếm thông tin về đối cạnh tranh để có đối sách phù hợp. Hiện nay trong kinh doanh hiện đại tìm hiểu đối thủ cạnh tranh cũng là hoạt động cơ bản của công ty + Tạo mối quan hệ đội ngũ tham tán thương mại của Việt Nam ở các nước trong khu vực và trong thế giới hiện nay hoạt động của các cơ quan tham tán thương mại Việt Nam hiệu quả hơn trước. Tổ chức này có nhiệm vụ quảng bá hình ảnh và sản phẩm hàng Việt Nam ở nước mà tổ chức có trụ sở. Vì thế đây là cơ hội lớn nếu công ty biết khai thác hợp tác chặt chẽ với họ, có quan hệ thông tin quan lại công ty sẽ có được những thông tin quan trọng về thị trường nước ngoài và quan trọng hơn tổ chức tham tán thương mại sẽ tổ chức giới thiệu, triển lãm sản phẩm của công ty ở nước ngoài, nếu công ty có nhu cầu và quan hệ tốt. Họ là trung gian quan trọng trong tiến trình chiếm lĩnh thị trường ngoại + Nguồn vốn cho hoạt động của hệ thống thông tin Chúng ta đều biết rằng để làm việc gì đó cũng cần có vốn nó là huyết mạch của hoạt động giúp cho quyết định từ trên giấy tờ thành hành động thực tiễn một cách hiệu quả. Điều cần thiết là trong quá trình thực hiện giải pháp cần có vốn nhưng điều quan trọng hơn là xác định số vốn giành cho mỗi bộ phận mỗi chương trình một cách hợp lý và hiệu quả. 7. Chiến lược sản phẩm hướng vào sản phẩm chất lượng cao thép cỡ lớn f 28 – 32cm. Các nguyên liệu cho các sản phẩm xuất khẩu như: ốc, vít, phụ tùng các loại máy, que hàn... Hiện nay cả nước có hơn 80 doanh nghiệp sản xuất thép, công suất hơn 2,6 triệu tấn/ năm và dự đoán có thêm 10 doanh nghiệp khác chuẩn bị đi vào hoạt động công suất 800.000 tấn/ năm. Như vậy thị trường thép xây dựng hạng thông thường đã bị hão hoà và để cạnh tranh mỗi công ty cần có chiến lược cạnh tranh sáng tạo mới có thể giảm giá thành thì công ty cần chú ý tới tính độc đáo của sản phẩm. Theo báo doanh nhân và doanh nghiệp thì hiện nay trong nước ta chỉ duy nhất một công ty có khả năng sản xuất thép chất lượng cao và thép cỡ lớn là công ty ViNa KYOEI sản xuất thép gân f 28 – 32cm cung cấp cho nhiều công trình cấp quốc giá và công trình quan trọng, điều này đã đưa VINA KYOEI vó lợi thế về uy tín trên thị trường độc tôn loại thép này. Từ đó công ty cơ khí Hà Nội cần học hỏi tham khảo cách làm ăn theo kiểu mới và nếu công ty cơ khí Hà Nội đa dạng hoá sản phẩm theo hướng này thì đây là một thị trường đầy hứa hẹn bởi đối thú cạnh tranh trực tiếp với công ty chỉ có một là công ty Vina kyoEi và thị trường còn rộng lớn. Bên cạnh đó nếu công ty tiến hành sản xuất thép chất lượng cao và cỡ lớn thì vị thế và uy tín công ty cũng được đánh bóng hơn nữa, đựơc khách hàng tin tưởng hơn nữa đó là lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Mặt khác công ty cũng nên đa dạng hoá sản phẩm vào lĩnh vực sự sản xuất nguyên liệu cho các sản phẩm như ốc vít, phụ tùng các loại máy, que hàn..vv.. Đa dạng hoá hướng vào thị trường theo chiều sâu một mặt hướng vào theo chiều rộng, với các sản phẩm như ốc vít, que hàn thì công ty không cần đầu tư quá lớn đó chỉ là việc vận dụng máy móc nguyên vật liệu và công nhân viên công ty với điều kiện cơ bản là dây chuyền đúc gang thép, phôi là hiện đại vì đây là gốc của vấn đề cần làm. * Các điều kiện và công cụ thực hiện giải pháp Giải pháp này đòi hỏi số vốn đầu tư lớn, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại và một diện tích đất đai cần thiết là nơi xây dựng mở rông dây chuyền sản xuất công ty. Dưới đây là một số điều kiện, công cụ cần thiết phục vụ cho giải pháp + Thực hiện liên doanh với các đối tác nước ngoài trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại. Đây là yêu cầu trước tiên của việc sản xuất thép chất lượng cao và thép cỡ lớn. Với dây chuyền hiện nay không thể sản xuất sản phẩm này, dù có sản xuất được thì cũng không thể cạnh tranh được với sản phẩm của công ty khác. Do đó cần liên doanh với đối tác nước ngoài để có vốn, công nghệ hiện đại để trang bị cho nhà máy. Hiện nay công ty đã liên doanh với đối tác Nhật Bản từ năm 1993 thành lập công ty Vi Na khi Roki nhưng đây không phải là một doanh nghiệp có thể làm được sản phẩm thép với những tính năng mới này. Vì vậy để có công nghệ hiện đại thì một là công ty nên đàm phán với Vi Na khi Ro ki cùng đầu tư dây chuyền sản xuất thép hiện đại. Hai là công ty tìm đối tác mới có đủ tiềm lực cùng công ty hợp tác thép chất lương cao, thép cỡ lớn và các sản phẩm phục vụ cho xuất khẩu như ốc vít phụ tùng...vv + Xây dựng phân xưởng thép mới tách riêng các hoạt động sản xuất các sản phẩm khác Hiện nay sản phẩm được sản xuất ra từ công ty rất đa dạng từ máy công cụ truyền thống tới các phụ tùng các máy móc thiết bị phục vụ cho các ngành công nghiệp mía đường, xi măng, thuỷ điện. vvv và trong tương lai là thép gân cỡ lớn chất lượng cao và sản phẩm xuất khầu như ốc vít. vv. Do vậy nếu không chuyên môn hoá cao hơn nữa thì có đạt được chất lượng cao. Vì thế chuẩn bị cho tương lai công ty cần xây dựng riêng một phân xưởng chuyên sản xuất thép các loại như thép gân cỡ lớn, thép chất lượng cao chuyên phục vụ công trình lớn cấp quốc gia và quốc tế. Để xưởng sản xuất máy hiện tại dùng làm nơi sản xuất các sản phẩm còn lại và trong tương lai chuyên môn hoá cao hơn nếu thấy cần thiết. + Đồng thời với hoạt động thép này công ty tiến hành cấp giấy chứng nhận từng lô thép. Đây là điều mà từ trước tới nay nhiều công ty chưa làm được. Vì sao chúng ta phải làm vậy? chúng ta biết là đây là một phương thức kinh doanh hiện đại của những nhà sản xuất thep tiến tiến trên thế giới. Làm vậy để đánh vào tâm lý khách hàng, tạo sự tin tưởng tuyệt đối với khách hàng. Trong kinh doanh thì ai cũng thấy vai trò quan trọng của điều này. Công việc này công ty nên giao cho phòng kỹ thuật và phòng Marketing đảm nhiệm. + Tất nhiên là để giải pháp này thành công thì các yếu tố như lao động quản lý, lao động kỹ thuật, vốn....là rất cần thiết. 8. Tăng cường hoạt động chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh hơn nữa trong công ty. Chuyên môn hoá hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trước hết là xu hướng trong kinh doanh là như vậy. Thứ hai là hiện nay công ty chưa thực sự chuyên môn hoá trong sản xuất và kinh doanh dẫn tới năng suất chưa cao, các phòng ban chức năng hoạt động chưa hết sức mình, chưa đúng với năng lực chuyên môn của họ. Do vậy công ty cần chuyên môn hoá hơn, trao quyền quyết định cho họ nhiều hơn, phát huy năng lực từng phòng ban, quyền tự quyết định hoạt động thuộc thẩm quyền của họ, khuyến khích họ lao động sáng tạo. Như vậy trong sản xuất sản phẩm sẽ đa dạng và phong phú trong kinh doanh thì năng động và linh hoạt. IV. Một số kiến nghị đối với những cơ quan quản lý vĩ mô của nhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động hoạch định chiến lược sản phẩm công ty nói riêng . Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước. Do vậy nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu là do ngân sách cấp. Công ty thực hiện những mục tiêu kinh tế xã hội theo sự chỉ đạo của các cơ quan chức năng cấp trên. Vì thế hoạt động của công ty chịu nhiều ảnh hưởng của các quyết định cấp trên. Dưới đây em xin nêu một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền trong việc giúp công ty hợp đồng có hiệu quả hơn trong thời gian tới. Một là: Vấn đề về vốn trong giai đoạn hiện nay công ty đang quá trình đổi mới toàn diện về mọi mặt để đưa công ty tiến lên ngang tầm với tên gọi và vị trí của nó trong nền kinh tế quốc dân nên công ty cần được sự ưu tiên giúp đỡ trong vay vốn, trong việc đẩy nhanh tốc độ giải ngân vay vốn, hoạt động vay vốn không diễn ra suôn sẻ không đúng với kế hoạch mong muốn làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cuả công ty. Do vậy nhà nước và các cơ quan có liên quan cần quan tâm hơn nữa giúp công ty trong việc vay vốn . Hai là: Chính sách về tài chính Ban hành chính sách tín dụng đặc biệt cho đầu tư công nghiệp hoặc tín dụng Nhà nước không có lãi suất hoặc lãi suất ưu đãi cho công nghiệp chế tạo máy Đối với ngành chế tạo máy, Nhà nước cần nghiên cứu chính sách bổ sung vốn cố định để phát huy hiệu quả cơ sở vật chất hiện có Cần có chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội và chính sách khen thưởng phù hợp với ngành công nghiệp nặng Cần có chính sách ưu đãi về vốn vay về khối lượng vốn vay, chính sách hỗ trợ vốn cho sản xuất công nghiệp. Ba là: Một mặt nhà nước nên có chính sách cụ thể hơn nhằm giảm thuế hàng nhập khẩu là nguyên liệu của công ty , tạo lợi thế giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty. Mặt khác cần tăng cường kiểm tra thắt chặt việc nhập máy móc cũ từ nước ngoài vào gây cạnh tranh mất bình đẳng trong nước. Bốn là: Nhà nước cần tăng cường hiệu quả hoạt động cơ quan tham tán thương mại của Việt Nam ở các nước giúp ích cho việc cạnh tranh hàng Việt Nam với nước ngoài, tạo thuận lợi cho việc tìm kiếm khách hàng vào thị trường mới. Việc này cần sự giúp đỡ của cơ quan nhà nước bởi việc mở văn phòng đại diện ở nước ngoài mà không có sự giúp đỡ của cơ quan tham tán thương mại thì sẽ rất khó khăn. Năm là: Nhà nước cần có biện pháp cơ chế chính sách khuyến khích công ty đầu tư trang thiết bị hiện đại để công ty phát triển mạnh hơn nữa như giảm thuế nộp ngân sách, giảm một số thuế liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu của công ty. Sáu là: Nhà nước cần thường xuyên tổ chức cuộc giao lưu triển lãm sản phẩm cơ khí Việt Nam giới thiệu với các đối tác nước ngoài như hội chợ EXPO để tạo điều kiện cho sản phẩm cơ khí Việt Nam xuất khẩu sang nước ngoài. kết luận Chiến lược sản phẩm là chiến lược tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Là một hướng đi đúng đắn với tất cả mọi công ty trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay và với công ty cơ khí Hà Nội nói riêng. Thông qua hoạt động hoạch định chiến lược sản phẩm công ty ngày càng phục vụ khách hàng tốt hơn với chủng loại sản phẩm đa dạng, chất lượng được nâng cao. một tín hiệu đáng mừng của công ty nói riêng và của nền kinh tế nói chung bởi nền kinh tế là bao gồm nhiều doanh nghiệp khi từng doanh nghiệp hoạt động tốt có hiệu qủa thì cũng có nghĩa là nền kinh tế đang hoạt động tốt. Điều này là tất yếu. Mặc dù đa dạng hoá sản phẩm là xu hướng khách quan và là hướng đi đúng đắn nhưng tuy vậy công ty cũng không tránh khỏi một số những hạn chế nhất định đang làm giảm sút sức mạng phát triển của công ty. Như sản phẩm chất lượng tuy đã phần nào được cải thiện nhưng chưa có sức cạnh tranh mạnh mẽ trong khu vực và thế giới, sự đa dạng hóa sản phẩm của công ty còn chưa tìm ra được lĩnh vực hoạt động sản phẩm phù hợp chưa khai thác hết tiềm năng và cơ hội của thị trường. Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu lý luận về chiến lược sản phẩm và căn cứ vào thực trạng tình hình sản phẩm của công ty hiện nay, vào mục tiêu phương hướng sắp tới. Bài viết này đưa ra một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động hoạch định chiến lược sản phẩm của công ty. Trong quá trình thực hiện đề tài này em được sự giúp đỡ nhiệt tình của Thầy Đỗ Hoàng Toàn giáo viên hướng dẫn và phòng tổ chức công ty cơ khí Hà Nội. Qua đây em xin chân thành cảm ơn thầy Đỗ Hoàng Toàn và công ty cơ khí Hà Nội giúp em có được đề tài này. Tuy vậy do kiến thức em còn non nớt không tránh khỏi sự sai sót nhất định kính mong thầy và công ty bỏ qua cho em! Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 8 tháng 4 năm 2002 Tài liệu tham khảo 1. Công ty cơ khí Hà nội : Báo cáo hoạt động của công ty năm 2001 và phương hướng nhiệm vụ năm 2002 2. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu, Đoàn Thị Thu Hà ( đồng chủ biên)- giáo trình Quản lý kinh tế- NXB Khoa học kỹ thuật- Hà nội 2000 3. Harold Koontz : những vấn đề cốt yếu của quản lý – NXB khoa học - kỹ thuật năm 1999 4. Philip Kotler: Giáo trình quản trị marketing – NXB văn hoá 1999 5. Nguyễn Đình Phan: Giáo trình quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản- NXB.Giáo dục1999 6. Báo doanh nhân và doanh nghiệp Số 23 năm 2001 7. Báo khoa học và công nghệ 8. Tạp trí công nghiệp số 46,47,49 năm 1999 Số 30, 35, 39, năm 2001 Số 89, 90 năm 2001 9. Tạo chí cơ khí ngày nay Số 32, 33, 36 năm 2000 10. Tạp chí cơ khí Việt Nam Số 58 năm 2002 11. Tạp chí công nghiệp Việt Nam Số 23 năm 2001 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I. Một số nội dung cơ bản chiến lược sản phẩm 3 I. Khái niệm và các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm 3 1. Khái niệm chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3 1.1. Khái niệm 3 1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4 2. Khái niệm và vai trò của chiến lược sản phẩm 4 2.1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm 4 2.2. Vai trò 4 3. Các mô hình lựa chọn chiến lược sản phẩm 5 3.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá 5 3.2. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm 6 3.3. Chiến lược liên kết sản phẩm 7 3.4. Chiến lược sản phẩm kết hợp 7 II. Phân loại chiến lược sản phẩm 7 1. Căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia làm sáu loại 7 2. Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường 8 III. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm 9 1. Nhu cầu của thị trường 9 2. Khả năng của mỗi doanh nghiệp 10 3. Các quan hệ kinh tế 11 4. Trình độ tiêu chuẩn hoá 11 5. Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm - kỹ thuật của đội ngũ lao động 12 6. Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ và khả năng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp 13 7. Tính chất nguyên liệu đưa vào sản xuất 13 IV. Nội dung của chiến lược sản phẩm 15 1.Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược 15 2. Nghiên cứu sản phẩm mới 16 Chương II. Thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm ở Công ty cơ khí Hà Nội 18 I. Một số đặc điểm về kinh tế - kỹ thuật của Công ty 18 1. Khái quát về quá trình hình thành, phát triển và phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty 1958 - 2002 18 2. Hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Công ty 22 2.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngành nghề kinh doanh 22 2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty 24 3. Một số đặc điểm của Công ty 27 3.1. Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty đa số lạc hậu chưa được hiện đại hoá kịp thời, ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 27 3.2. Nguồn nguyên liệu của Công ty 29 3.3. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của Công ty có độ tuổi trung bình cao, cơ cấu chưa phù hợp 31 3.4. Thị trường sản phẩm của Công ty chủ yếu là trong nước 34 II. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp 36 1. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 36 2. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm dụng cụ, phụ tùng cho ngành cơ khí và lắp đặt các dây truyền thiết bị đồng bộ cho các ngành công nghiệp như: Mía đường, xi măng, giấy, thuỷ điện 41 3. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh từ mặt hàng Thép cán 45 4. Kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn Công ty 48 III. Đánh giá thực trạng tình hình thực hiện chiến lược sản phẩm Công ty CKHN 52 1. Một số kết quả đạt được trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội 52 2. Những tồn tại của chiến lược sản phẩm Công ty Cơ khí Hà Nội 55 3. Nguyên nhân của những tồn tại 57 Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược sản phẩm ở Công ty Cơ khí Hà Nội 61 I.Một số chỉ tiêu cơ bản của chiến lược sản phẩm trong những năm tới 61 II. Một số định hướng cơ bản về chiến lược khoa học công nghệ và chiến lược sản phẩm của Công ty 62 2. Chiến lược khoa học công nghệ 62 2.1. Chính sách đầu tư 62 2.2. Chính sách về khoa học công nghệ 63 III. Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược sản phẩm 63 1. Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ, hiệu quả 64 2. Tăng cường và nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường 64 3. Phát triển đa dạng hoá sản phẩm hướng vào thị trường máy móc trang thiết bị phục vụ cho ngành nông - lâm nghiệp 68 3.1. Hướng vào thị trường máy nông nghiệp 69 3.2. Hướng thị trường máy móc thiết bị phục vụ cho ngành chế tạo sản xuất đèn phin đồng hồ cheo tường, để bàn 70 4. Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm cơ bản quan trọng, sản phẩm đúc gang, sản phẩm đúc thép nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty 72 5. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty trong đó đặc biệt là chú trọng tới lao động quản lý và lao động kỹ thuật Công ty 72 6. Nâng cao chất lượng hoạt động hệ thống trong Công ty 74 7. Chiến lược sản phẩm hướng vào sản phẩm chất lượng cao thép cỡ lớn f 28 đến 2 cm. Các nguyên liệu cho các sản phẩm xuất khẩu như ốc, vít, phụ tùng các loại máy que hàn 76 8. Tăng cường hoạt động chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh hơn nữa trong Công ty 78 IV. Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý vĩ mô của nhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và hoạt động hoạch định chiến lược sản phẩm của Công ty nói riêng 79 Kết luận 81 Tài liệu tham khảo 82 ._.