Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài Quốc doanh (VPBank) Việt Nam

thực hiện các cam kết song phương, đa phương, mở cửa thị trường tài chính ngân hàng, không hạn chế việc cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng của các nhà cung cấp nước ngoài, tính cạnh tranh trong lĩnh vực này sẽ trở nên vô cùng khốc liệt. Với năng lực hạn chế như hiện nay, các ngân hàng Việt Nam sẽ phải đối mặt với những rủi ro lớn, và gây ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế. Điều này đòi hỏi bản thân mỗi ngân hàng phải nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để không những đứng vững mà ngày càng phát triển hơn. Đặc biệt với Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (VP Bank) - một ngân hàng cổ phần trung bình mà mục tiêu là sẽ trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam thì vấn đề này càng có ý nghĩa quan trọng. Từ những nhận thức như trên, tôi lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp. Ngoài phần mở đầu, luận văn bao gồm 3 phần chính như sau: Chương 1: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Do thời gian nghiên cứu đề tài có hạn, cũng như sự hiểu biết thực tế chưa nhiều nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của toàn thể các thầy giáo, cô giáo và những người quan tâm tới đề tài này để luận văn của tôi được hoàn chỉnh hơn. Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáo trong khoa Ngân hàng – Tài chính, cũng như các cán bộ, nhân viên làm việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam – Chi nhánh Hoàn Kiếm đã hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực tập. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Đức Lữ và Thạc sĩ Lê Thanh Tâm, thầy cô đã nhiệt tình giúp đỡ, góp ý để tôi hoàn thành luận văn của mình. BẢNG CÁC TỪ VIẾT TẮT NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh NHNN Ngân hàng Nhà nước VĐL Vốn điều lệ CHƯƠNG I: NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Các hoạt động chủ yếu của Ngân hàng thương mại 1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại Ngân hàng là một trong những tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh tế, có mối liên hệ mật thiết với tất cả các ngành, các lĩnh vực khác của nền kinh tế. Ngân hàng tài trợ cho Chính phủ để đầu tư phát triển và thực hiện các chính sách kinh tế mà chủ yếu là chính sách tiền tệ nhằm điều tiết nền kinh tế phát triển một cách ổn định. Như vậy có thể thấy rằng hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng đáng kể tới sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế. Có nhiều cách để định nghĩa về ngân hàng thương mại, có thể định nghĩa về ngân hàng thương mại trên phương diện những loại hình dịch vụ cung cấp: “Ngân hàng thương mại là các tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất- đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kì một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế”() Giáo trình Ngân hàng thương mại, TS. Phan Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Thu Thảo, tr11, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2004 .(1) Theo Luật Các tổ chức tín dụng của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam có định nghĩa: “Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nh tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán”. 1.1.2. Các hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt với nhiều hoạt động đa dạng, có thể tổng hợp những hoạt động đó theo 3 nhóm hoạt động cơ bản, đó là: hoạt động huy động vốn, hoạt động sử dụng vốn và các hoạt động trung gian khác. 1.1.2.1. Hoạt dộng huy động vốn Nguồn vốn tiền gửi không kì hạn: đây là nguồn vốn hình thành dựa trên nhu cầu giao dịch, khi khách hàng muốn sử dụng các dịch vụ tài chính của ngân hàng. Nguồn vốn này có quy mô rất lớn, luôn chiếm tỉ trọng lớn nhất trong số nguồn vốn, sự vận động lại phức tạp nên việc sử dụng rất mạo hiểm, cần phải thận trọng mới có phương pháp sử dụng hiệu quả. Tiền gửi có kì hạn của doanh nghiệp, các tổ chức xã hội: nhiều khoản thu bằng tiền của doanh nghiệp và các tổ chức xã hội sẽ được chi trả sau một thời gian xác định sẽ được gửi vào ngân hàng sau một thời gian nhất định để hưởng lãi suất tương ứng với kì hạn đó (luôn cao hơn đối với lãi suất tiền gửi thanh toán). Tiền gửi tiết kiệm của dân cư: đây là các khoản tiền tạm thời nhàn rỗi trong dân cư được gửi vào ngân hàng nhằm mục đích sinh lời và an toàn. Nguồn vốn chủ sở hữu: để bắt đầu hoạt động ngân hàng, chủ ngân hàng phải có một lượng vốn nhất định và còn được bổ sung trong quá trình hoạt động. Đây là loại vốn ngân hàng có thể sử dụng lâu dài, hình thành nên trang thiết bị, nhà cửa cho ngân hàng. Các nguồn vốn khác: đây thường là các nguồn không phải trả lãi, tuy nhiên chi phi để có và duy trì chúng là rất đáng kể, ví dụ như nguồn uỷ thác... 1.1.2.2. Sử dụng vốn * Các hoạt động về ngân quỹ: Dự trữ bắt buộc: đây là khoản dự trữ mà ngân hàng Nhà nước yêu cầu các ngân hàng thương mại nộp vào tài khoản tại ngân hàng Nhà nước nhằm mục đích: hỗ trợ, bảo đảm an toàn cho hoạt động của ngân hàng thương mại, vận hành chính sách tiền tệ quốc gia, quản lý hoạt động ngân hàng thương mại. Dự trữ vượt quá: là các khoản dự trữ tồn tại dưới dạng tiền mặt tại quỹ, các khoản tiền gửi tại ngân hàng khác, tiền mặt trong quá trình thu. Nhìn chung, ngân quỹ của ngân hàng thương mại là tài sản không sinh lời (hoặc sinh lời thấp trong trường hợp tiền gửi tại ngân hàng Nhà nước và các ngân hàng khác được hưởng lãi) song lại là tài khoản có tính thanh khoản cao nhất, đáp ứng nhu cầu chi trả thường xuyên. Do vậy, mỗi ngân hàng đều cố gắng giữ ngân quỹ ở mức thấp nhất có thể được. * Cho vay: là việc ngân hàng nhường quyền sử dụng vốn cho người khác trong một thời gian, sau đó được quyền thu cả gốc lẫn lãi. Cho vay là khoản mục có tỷ lệ cao nhất trong các loại tài sản của ngân hàng. Có rất nhiều loại hình cho vay khác nhau đáp ứng nhu cầu của dân cư hay các doanh nghiệp. * Các hoạt động đầu tư: Ngân hàng nhường quyền sở hữu cho người khác dưới hình thức hùn vốn, thu nhập căn cứ vào tỷ suất lợi nhuận, tỷ lệ vốn góp. Có nhiều hình thức đầu tư: đầu tư vào chứng khoán, đầu tư vào các dự án, đầu tư dưới dạng liên doanh với nhau để hình thành các ngân hàng liên doanh. * Các hoạt động sử dụng vốn khác: quảng cáo, quảng bá, tài trợ cho sự phát triển nguồn nhân lực, các chương trình phát triển. 1.1.2.3. Các hoạt động trung gian * Chuyển tiền: Ngân hàng làm theo lệnh của khách hàng chuyển trả tiền cho một người nào đó. * Thanh toán không dùng tiền mặt: Khi khách hàng gửi tiền vào ngân hàng, ngân hàng không chỉ bảo quản mà còn thực hiện các lệnh chi trả cho khách hàng. Người gửi tiền không cần phải đến ngân hàng để lấy tiền mà chỉ cần viết giấy chi trả cho khách, khách hàng mang giấy đến ngân hàng sẽ nhận được tiền. Các hình thức thanh toán ngày càng đa dạng: thanh toán bù trừ, sec, L/C, uỷ nhiệm chi, uỷ nhiệm thu, hối phiếu, thanh toán bằng thẻ... * Cung cấp các dịch vụ tài chính: Dịch vụ ủy thác và tư vấn: Do hoạt động trong lĩnh vực tài chính, các ngân hàng có rất nhiều chuyên gia về quản lý tài chính. Vì vậy, nhiều cá nhân và doanh nghiệp nhờ ngân hàng quản lý tài sản và quản lý tài chính hộ. Nhiều khách hàng còn coi ngân hàng như một chuyên gia tư vấn tài chính. Dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán: Ngân hàng cung cấp cho khách hàng cơ hội mua cổ phiếu, trái phiếu và các chứng khoán khác. Trong một vài trường hợp, các ngân hàng tổ chức ra công ty chứng khoán hoặc công ty môi giới chứng khoán để cung cấp dịch vụ môi giới. Bảo lãnh: Do khả năng thanh toán của ngân hàng cho 1 khách hàng là rất lớn và do ngân hàng nắm giữ tiền gửi của khách hàng nên ngân hàng có uy tín trong bảo lãnh cho khách hàng. Ngân hàng thường bảo lãnh cho khách hàng của mình mua chịu hàng hoá và trang thiết bị, phát hành chứng khoán, vay vốn của tổ chức tín dụng khác... 1.2. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.2.1. Cạnh tranh 1.2.1.1. Khái niệm về cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường thì cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu, cạnh tranh khiến cho các doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng nếu muốn tồn tại và phát triển. Vậy hiểu về cạnh tranh như thế nào cho đúng? Từ trước tới nay có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh: Theo C.Mark: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo Longman: “Cạnh tranh là hoạt động của một cá nhân hay tổ chức cố gắng để chiến thắng hoặc giành được công việc kinh doanh từ các đối thủ của mình”. Tương tự như vậy, theo kinh tế học: “Cạnh tranh là sự giành giật thị trường (khách hàng) để tiêu thụ sản phẩm giữa các doanh nghiệp”. Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh giữa các NHTM là sự tranh giành thị trường giữa các NHTM để thu được nhiều lợi nhuận. 1.2.1.2. Các phương thức cạnh tranh của ngân hàng thương mại Giống như hầu hết các doanh nghiệp khác, các NHTM hoạt động trong môi trường cạnh tranh rất gay gắt. Các NHTM không chỉ cạnh tranh với nhau, mà còn cạnh tranh với các tổ chức tài chính phi ngân hàng. Trong điều kiện như vậy, các NHTM sử dụng nhiều phương thức cạnh tranh khác nhau: cạnh tranh bằng lãi suất, cạnh tranh bằng công nghệ, cạnh tranh bằng đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, cạnh tranh bằng mở rộng mạng lưới, cạnh tranh bằng marketing… Thứ nhất, cạnh tranh bằng lãi suất: Đối với các ngân hàng thương mại thì lãi suất chính là giá cả của đồng vốn, ảnh hưởng tới khả năng huy động vốn và cấp tín dụng của ngân hàng – hai hoạt động cơ bản của mỗi NHTM. Khi các điều kiện về uy tín của NHTM, thủ tục và phong cách cho vay của cán bộ ngân hàng không đổi thì vốn sẽ chảy từ nơi có lãi suất thấp đến nơi có lãi suất cao. Đây là công cụ được sử dụng rộng rãi, tuy nhiên công cụ này vẫn có mặt hạn chế: khi nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư có hạn, nếu cứ tăng lãi suất thì chỉ làm cho tiền gửi từ NHTM này chạy sang NHTM khác, ảnh hưởng tới tình hình tài chính chung của các NHTM. Vì vậy, đây không phải là phương thức cạnh tranh có thể sử dụng lâu dài. Thứ hai, cạnh tranh bằng công nghệ: Công nghệ ngân hàng quyết định chất lượng và tốc độ giao dịch của ngân hàng. Công nghệ hiện đại là điều kiện để ngân hàng phát triển các dịch vụ có chất lượng cao, đó là các dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu: thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đảm bảo tính tiện lợi, ổn định và an toàn cho khách hàng khi sử dụng, linh hoạt và phù hợp với tập quán sử dụng của từng đối tượng khách hàng, luôn cập nhật tiến bộ mới của công nghệ thông tin để không bị tụt hậu. Thứ ba, cạnh tranh bằng đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ: sản phẩm dịch vụ của các NHTM về cơ bản là giống nhau, để tạo nên sự khác biệt hoá sản phẩm là rất khó khăn. Vì vậy, việc đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ là một cách để thu hút và giữ chân khách hàng, tránh tình trạng khách hàng bỏ sang ngân hàng khác vì nó tạo ra những cơ hội lựa chọn phong phú cho khách hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Thứ tư, cạnh tranh bằng mở rộng mạng lưới: Việc mở rộng mạng lưới sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được với nhiều đối tượng khách hàng hơn, tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng giao dịch với ngân hàng mà không phải đi xa. Thứ năm, cạnh tranh bằng marketing: Marketing giúp ngân hàng hướng tới khách hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và thông qua đó để tối đa hoá lợi nhuận của mình. Cạnh tranh bằng marketing có nghĩa là ngân hàng phải tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, và năng lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược marketing phù hợp. 1.2.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Vì sao lại có những công ty này mạnh hơn những công ty khác? Vì sao lại có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia khác? Liệu các nước kém phát triển hơn có thể phát triển kịp các quốc gia đã phát triển? Các công ty nhỏ, mới thành lập có khả năng cạnh tranh với các công ty lớn mà danh tiếng đã được khẳng định không? Làm thế nào để có thể cạnh tranh được. Rất nhiều nhà kinh tế học, các nhà kinh tế đã đi tìm câu trả lời cho những câu trả lời này. Trong những năm thuộc thế kỷ 18 Adam Smith đã cố gắng lý giải câu hỏi “Cái gì làm cho một quốc gia trở nên giàu có?” và ông đã cho ra đời lý thuyết về lợi thế tuyệt đối trong tác phẩm “Bản chất về sự giàu có của các quốc gia”. Đi xa hơn học thuyết của Adam Smith, David Ricardo đã xây dựng lý thuyết lợi thế so sánh để lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế và đồng thời cũng lý giải cho việc vì sao có những nước phát triển hơn nhờ vào việc khai thác những lợi thế tương đối của mình. Trên cơ sở kế thừa lý thuyết về lợi thế so sánh, các nhà kinh tế học hiện đại đã tập trung phát triển và đang dần hình thành nên một hệ thống khái niệm mới về năng lực cạnh tranh. Rất nhiều các học thuyết đã được xây dựng để phân tích năng lực cạnh tranh của các quốc gia cũng như các công ty, doanh nghiệp. Trong đó, nổi bật nhất phải kể đến học thuyết của Michael Porter. Trong các tác phẩm của mình, Michael Porter đã có những nghiên cứu rất toàn diện về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, công ty và năng lực cạnh tranh của ngành cũng như của quốc gia. Theo Michael Porter, “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn, hoặc là có khả năng khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn”(() The Competitive Advantage of Nation, Micheal Porter, tr10, Nxb.The Free Presss, 1990. ). Quan niệm của Porter đã đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Nói cách khác, doanh nghiệp phải liên tục duy trì mức lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường hoặc thậm chí chủ động tạo nên sự phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này của Porter cũng như đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao gồm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực như cắt giảm lương nhân viên, cắt giảm các chi phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí phúc lợi, cắt giảm chi phí môi trường… Năng lực cạnh tranh ở đây cần phải được gắn liền với khả năng phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của xã hội. Từ những quan điểm trên, áp dụng đối với các ngân hàng thương mại thì PGS, TS Nguyễn Thị Quy cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”(() Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, PGS,TS Nguyễn Thị Quy, tr22, Nxb Lý luận Chính trị,Hà Nội, 2005 ). 1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của ngân hàng thương mại Để có thể đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của ngân hàng thương mại cần đưa ra được một hệ thống chỉ tiêu. Hệ thống chỉ tiêu này không chỉ phản ánh năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn phải phản ánh được khả năng duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trong tương lai. Việc xác định được hệ thống các chỉ tiêu này có ý nghĩa rất quan trọng cho mỗi ngân hàng để có định hướng xây dựng, khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Các chỉ tiêu bao gồm: tiềm lực tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức, hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp. 1.2.3.1. Tiềm lực tài chính Đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại, vấn đề đầu tiên thường được quan tâm là tiềm lực tài chính của ngân hàng đó. Tiềm lực tài chính được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, ở đây chỉ đưa ra một số chỉ tiêu cơ bản nhất, đó là: mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn, chất lượng tài sản, mức sinh lợi, khả năng thanh khoản. - Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn: Tiềm lực về vốn thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như: quy mô vốn chủ sở hữu, hệ số an toàn vốn. Năng lực tài chính của một ngân hàng thương mại thể hiện trước hết ở quy mô vốn chủ sở hữu, quy mô vốn chủ sở hữu như là tấm đệm đảm bảo cho mỗi ngân hàng có khả năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động ngân hàng cũng như những rủi ro của môi trường kinh doanh. Vốn chủ sở hữu của các ngân hàng càng lớn thì ngân hàng càng có khả năng chống đỡ cao hơn đối với những “cú sốc” của môi trường kinh doanh. Điều này ngày càng trở nên quan trọng trong điều kiện môi trường kinh doanh có những biến động khôn lường, khi sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế ngày càng gia tăng trong điều kiện hội nhập như hiện nay, những rủi ro bất ngờ luôn tiềm ẩn. Vốn chủ sở hữu còn ảnh hưởng tới khả năng đầu tư vào công nghệ ngân hàng vì ngân hàng chỉ có thể sử dụng vốn chủ sở hữu đầu tư vào công nghệ. Vì vậy, quy mô vốn chủ sở hữu nhỏ sẽ là một bất lợi. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Theo quyết định 457/QĐ – NHNN của Thống đốc Ngân hàng nhà nước thì tổ chức tín dụng trừ chi nhánh ngân hàng nước ngoài, phải duy trì tỷ lệ tối thiểu % giữa vốn tự có so với tổng tài sản “Có” rủi ro là 8%. HSATV = - Chất lượng tài sản: phản ánh “sức khoẻ” của một ngân hàng. Chất lượng tài sản được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn. - Mức sinh lợi: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận (cho biết lợi nhuận được hình thành từ nguồn nào, từ hoạt động kinh doanh thông thường hay từ các khoản thu nhập bất thường), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí. Trong số các chỉ tiêu này, hai chỉ tiêu thường được quan tâm để đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng là ROA, ROE. Về chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): ROA = * 100% Chỉ tiêu trên cho thấy khả năng bao quát của hoạt động ngân hàng thương mại trong việc tạo thu nhập từ tài sản. Các ngân hàng thường sử dụng ROA để đo lường mối quan hệ sinh lời của tài sản và nguồn vốn bởi vì một bộ phận nguồn vốn được sử dụng tạo nên tài sản không sinh lãi và có một bộ phận tài sản không sinh lãi lại tham gia tạo nên thu nhập cho ngân hàng. Do vậy nếu ROA lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại tốt, cơ cấu tài sản hợp lý. Tuy nhiên nếu ROA quá lớn làm cho các nhà quản trị lo lắng vì rủi ro nhìn chung luôn đi song hành với lợi nhuận. Về chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): ROE = * 100% ROE là chỉ tiêu được các ngân hàng quan tâm đến nhiều nhất, cho thấy khả năng sinh lời từ một đồng vốn của chủ, số lợi nhuận ròng mà một cổ đông có được. Do vậy, các ngân hàng luôn cố gắng tăng chỉ tiêu ROE để tăng tính hấp dẫn đối với các cổ đông bằng phương pháp như: kiểm soát chi tiêu, đầu tư, quản lý rủi ro có hiệu quả… Tuy nhiên, việc tăng ROE quá cao so với ROA chứng tỏ nguồn vốn tự có của ngân hàng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn và do vậy ảnh hưởng đến mức độ lành mạnh trong hoạt động của ngân hàng thương mại. - Khả năng thanh khoản là khả năng của ngân hàng trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán tiền của khách hàng, được tạo lập bởi tính thanh khoản của tài sản và tính thanh khoản của nguồn vốn. Khả năng thanh khoản của ngân hàng được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như tỷ lệ khả năng chi trả (tài sản có có thể thanh toán ngay trên tài sản nợ phải thanh toán ngay), khả năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực quản lý thanh khoản của các ngân hàng thương mại, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các ngân hàng thương mại. Việc quản lý rủi ro thanh khoản đối với ngân hàng thương mại là rất quan trọng. Sự thiếu hụt của một ngân hàng đơn lẻ có thể có những tác động nghiêm trọng đến toàn hệ thống ngân hàng. Trong điều kiện bình thường, những ngân hàng không xây dựng được cho mình một chiến lược hiệu quả để duy trì thanh khoản đầy đủ thì tình hình khó khăn về nguồn vốn sẽ ảnh hưởng xấu đến kế hoạch kinh doanh của ngân hàng. Trong điều kiện nền kinh tế bị rơi vào khủng hoảng hay khi ngân hàng bị những tin đồn thất thiệt đe dọa đến uy tín của ngân hàng thì ngân hàng có thể bị lâm vào tình trạng khủng hoảng về khả năng thanh toán. Chi phí cơ hội của một tỷ lệ thanh khoản cao là việc bớt đi những cơ hội sử dụng nguồn vốn huy động được cho một cơ hội kinh doanh sinh lời như cho vay, mua cổ phiếu… Vì thế, các ngân hàng luôn phải cân nhắc giữa chi phí thanh khoản và rủi ro thanh khoản để xây dựng một chiến lược quản lý rủi ro thanh khoản hiệu quả. Để xây dựng được một chiến lược quản lý rủi ro thanh khoản hiệu quả, đòi hỏi các ngân hàng phải có được hệ thống thông tin đầy đủ để đo lường, giám sát và kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Bên cạnh đó, phải có một đội ngũ chuyên viên có trình độ cao, giàu kinh nghiệm, có khả năng xây dựng được chiến lược và các quy trình quản lý thanh khoản, có khả năng giám sát và phản ứng linh hoạt trước những biến động bất thường trong cơ cấu tài sản nợ/có. Khả năng tiếp cận đến những nguồn vốn tài trợ cho những nhu cầu thanh khoản bất thường như qua cửa sổ chiết khấu của NHNN, vay các TCTD khác trên thị trường liên ngân hàng, sự phát triển thị trường thứ cấp cho các giao dịch giấy tờ có giá… cũng là vấn đề quan trọng quyết định khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của một ngân hàng. 1.2.3.2. Năng lực công nghệ Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý MIS, hệ thống báo cáo rủi ro… trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng thương mại cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng. Vì với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghệ thông tin nói chung và công nghệ lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung phân tích vào khả năng công nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thì sẽ rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng. Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghĩa là khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế. 1.2.3.3. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng như ngân hàng nào. Năng lực cạnh của nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. Trình độ, hay kỹ năng của người lao động là những chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực. Động cơ phấn đấu và mức độ cam kết gắn bó cũng là những chỉ tiêu quan trọng phản ánh một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực của mình hay không. Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích luỹ theo thời gian. Rõ ràng, nếu một ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao sẽ không phải là một ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém cả về thời gian và công sức. Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng. 1.2.3.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc của một ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc cũng như Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ. Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một Hội đồng quản trị hay một Ban giám đốc yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó. Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô trình độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc… Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay những biến động trong môi trường vĩ mô… 1.2.3.5. Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại. Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng thương mại được thể hiện ở số lượng các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc khác (như sở giao dịch) và sự phân bổ các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển. Hiệu quả của mạng lưới chi nhánh rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh. Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự đa dạng hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực. 1.2.4. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại: Để đánh giá năng lực cạnh tranh có rất nhiều phương pháp được sử dụng như: phương pháp ma trận BCG, Hofer, ADL… Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp thông dụng nhất đó là phương pháp phân tích SWOT. Đây là một phương pháp đồng bộ để nghiên cứu ngoại cảnh của ngân hàng thương mại gắn liền với tiềm năng bên trong của nó. SWOT là viết tắt của các từ tiếng Anh: S: Strengths (những điểm mạnh) W: Weaknesses (những điểm yếu) O: Opportunities (các cơ hội bên ngoài) T: Threats (các nguy cơ) Phương pháp này còn được gọi là phương pháp phân tích những điểm mạnh, những điểm yếu, những cơ hội và những nguy cơ của ngân hàng. Phương pháp được cụ thể hoá như sau: 1. Nếu môi trường kinh doanh bên ngoài có những yếu tố có lợi cho quá trình kinh doanh của ngân hàng thì sẽ tạo nên những nguy cơ đe doạ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 2. Nếu môi trường kinh doanh bên ngoài có những yếu tố không có lợi cho quá trình kinh doanh của ngân hàng thì sẽ tạo nên những nguy cơ đe doạ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 3. Nếu bản thân ngân hàng chứa đựng những nhân tố có lợi thì đó sẽ là những điểm mạnh của ngân hàng. 4. Nếu bản thân ngân hàng chứa đựng những nhân tố không có lợi thì đó sẽ là những điểm yếu của ngân hàng. Phân tích SWOT được sơ đồ hoá như sau: Bên ngoài Những cơ hội Những nguy cơ Bên trong Những mặt mạnh Những mặt yếu Có lợi Không có lợi Phân tích SWOT dựa vào phân tích 4 nhóm nhân tố đã nêu trên, thông qua việc sử dụng những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của ngân hàng để nắm bắt những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ trong hoạt động kinh doanh, năng lực cạnh tranh của ngân hàng sẽ được đánh giá. Tron._.g phân tích SWOT không nhất thiết phải nghiên cứu hết các nhân tố nhỏ thuộc 4 nhóm nhân tố trên nhưng bắt buộc phải tìm ra được những nhân tố cơ bản có ảnh hưởng quyết định đến tương lai của ngân hàng. Sau đây là một vài nhân tố cơ bản liên quan đến 4 nhóm nhân tố trên: Các mặt mạnh Các mặt yếu - Dịch vụ có chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh. - Đa dạng hóa các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. - Trình độ công nghệ hiện đại. - Là một trong những ngân hàng có uy tín trong khu vực. - Cán bộ quản lý, tổ chức có kinh nghiệm và năng lực. - Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao. - Quan hệ tốt với khách hàng. - Lợi nhuận (khả năng sinh lời) thấp. - Mạng lưới phân phối còn nhỏ hẹp. - Cán bộ lãnh đạo có năng lực quản lý kém. - Năng lực tài chính yếu. - Cơ sở vật chất nghèo nàn. - Chi phí quản lý cao. - Trình độ công nghệ thấp. - Đường lối kinh doanh cổ điển. - Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với các đối thủ trong khu vực. Các cơ hội Các nguy cơ - Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, của ngành ngân hàng tốt. - Tìm ra được đoạn thị trường tiềm năng. - Khả năng đa dạng hoá sản phẩm. - Nhu cầu giao dịch với ngân hàng tăng. - Những quan tâm của Chính phủ đến ngành ngân hàng. - Những ưu đãi về thuế. … - Mức độ cạnh tranh mạnh mẽ của thị trường. - Sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn. - Nguy cơ lạm phát, những biến động về tỷ giá hối đoái ngoại tệ. - Những thay đổi lạm phát và chủ trương của Nhà nước về lĩnh vực ngân hàng. … Phân tích SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh, các điểm yếu trong nội bộ ngân hàng theo thứ tự và theo các vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, những giải pháp chiến lược phù hợp sẽ được lựa chọn thông qua những kết hợp: điểm mạnh/cơ hội (S/O), điểm mạnh/nguy cơ(S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T). Những kết hợp trên sẽ được hiểu như sau: SWOT Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T) Các điểm mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Các điểm yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T - Phối hợp S/O: Tận dụng điểm mạnh trong nội bộ ngân hàng để khai thác các cơ hội bên ngoài. Đặc điểm của trường hợp này là ở bên trong các mặt mạnh chiếm ưu thế còn ở bên ngoài thì các cơ hội chiếm ưu thế, tương ứng với chiến lược maxi – maxi: bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá. Ví dụ như: ngân hàng có công nghệ hiện đại và năng lực tài chính lớn có thể nhanh chóng phát triển thị trường, đưa ra những dịch vụ hiện đại hơn so với các đối thủ cạnh tranh và chiếm được những khu vực thị trường mới. - Phối hợp S/T: Tận dụng điểm mạnh trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Đặc điểm của trường hợp này là các ngân hàng đang hoạt động rất khó khăn, nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của ngân hàng. Ngân hàng có thể chống lại các nguy cơ này nhờ vào việc tận dụng những điểm mạnh của mình. Ví dụ: trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, thị phần của ngân hàng bị giảm mạnh thì ngân hàng với năng lực tài chính mạnh, năng lực cạnh tranh cao có thể lựa chọn chiến lược loại trừ hoặc mua lại một trong những đối thủ cạnh tranh và tiếp quản thị phần của nó. - Phối hợp W/O: Giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tranh thủ các cơ hội bên ngoài. Đặc điểm của trường hợp này là các điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhưng môi trường bên ngoài thì có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với chiến lược mini – maxi: dựa trên cơ sở tận dụng những cơ hội để làm giảm bớt hoặc cải thiện, hạn chế các mặt yếu bên trong. - Phối hợp W/T: Giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Ngân hàng rơi vào tình huống W/T là bị mất khả năng phát triển. Ngân hàng hoạt động trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi, tiềm lực bên trong yếu kém. Không có những điểm mạnh cơ bản để có thể chiến thắng những nguy cơ và tận dụng các điểm mạnh đó để hạn chế, cải thiện các điểm yếu của mình. Chiến lược mini – mini được áp dụng: ngân hàng cần phải cố gắng để đứng vững lại trên thương trường hoặc là liên kết, sáp nhập với các ngân hàng khác. Nếu không ngân hàng buộc phải phá sản hoặc ngừng hoạt động. 1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Hoạt động của các ngân hàng thương mại chịu tác động của nhiều nhân tố, chính những nhân tố này đã ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Có thể chia các nhân tố ảnh hưởng này thành hai nhóm lớn: Các nhân tố chủ quan và các nhân tố khách quan. Sơ đồ 1: Môi trường cạnh tranh của ngân hàng thương mại Môi trường kinh tế MT văn hoá Các NH mới Các NH hiện tại Khách hàng Ngân hàng MT chính phủ luật pháp chính trị MT tự nhiên Dịch vụ thay thế mới 1.2.5.1. Các nhân tố chủ quan Các nhân tố chủ quan là các nhân tố thuộc về bản thân ngân hàng thương mại, có ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, một số yếu tố quan trọng nhất đó là: vốn của chủ, nguồn nhân lực, công nghệ và công tác marketing của ngân hàng. * Vốn của chủ: Để bắt đầu hoạt động ngân hàng, chủ ngân hàng phải tạo vốn, trước hết là vốn của chủ sở hữu. Nguồn vốn này cần đảm bảo lớn hơn một lượng vốn tối thiểu theo quy định của của pháp luật nhằm mục đích: thứ nhất, bù đắp những khoản thua lỗ trong kinh doanh, thứ hai dùng để tăng trưởng và mở rộng hoạt động của ngân hàng trong tương lai, thứ ba là để bảo vệ người gửi tiền và các nhà đầu tư, thứ tư là để chi cho cơ sở hạ tầng của ngân hàng (xây dựng trụ sở, mua sắm tài sản cố định…). Với vốn của chủ, ngân hàng đảm bảo có khả năng bù đắp cho những người gửi tiền trong trường hợp kinh doanh thua lỗ. Vì vậy, đây chính là một lợi thế trong hoạt động cạnh tranh của ngân hàng, các ngân hàng có vốn của chủ lớn hơn sẽ có lợi thế hơn hẳn các ngân hàng khác. * Nguồn nhân lực: Hẳn ai cũng biết vai trò không thể thiếu của con người trong cuộc sống. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh dù công nghệ có hiện đại tới đâu, dù có tự động hoá cao đến mức nào thì vẫn cần có con người điều khiển, giám sát mọi hoạt động. Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ (như lĩnh vực ngân hàng) thì vai trò của con người càng trở nên quan trọng vì quá trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ, sản phẩm dịch vụ được tạo ra ngay trong quá trình giao tiếp, trao đổi giữa cán bộ, nhân viên ngân hàng với khách hàng. Chất lượng sản phẩm dịch vụ do chính các cán bộ, nhân viên đó quyết định nên, do đó những cán bộ, nhân viên ngân hàng có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. * Trình độ công nghệ: Trong thời đại ngày nay, với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ nói chung, công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng thì ngân hàng nào có chính sách áp dụng công nghệ hiện đại, khả năng thích ứng công nghệ mới cao và có thể kết hợp với công nghệ của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới sẽ tạo ra cho khách hàng nhiều tiện ích, phục vụ khách hàng tốt hơn, chính là đã tạo ra sức hấp dẫn đối với khách hàng. * Công tác marketing: Một ngân hàng dù tốt nhưng để khách hàng biết đến một cách tường tận và rộng rãi thì phải tiến hành công tác marketing. Ngoài ra, công tác marketing giúp ngân hàng nâng cao uy tín, vị thế trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, công tác marketing cũng có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. 1.2.5.2. Các nhân tố khách quan Bên cạnh các nhân tố chủ quan thì các nhân tố khách quan cũng có những tác động tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, nói đến các nhân tố khách quan nghĩa là bao gồm những nhân tố cơ bản như: các ngân hàng hiện tại, các ngân hàng mới, khách hàng, dịch vụ mới thay thế, môi trường kinh tế, môi trường văn hoá – xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường chính phủ, pháp luật và chính trị. a. Các ngân hàng hiện tại: Mỗi ngân hàng đều hoạt động trong mối quan hệ với những ngân hàng khác, đây chính là những đối thủ cạnh tranh nhau. Mỗi ngân hàng phải hiểu rõ đối thủ của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh hiệu quả trong tương lai. Việc cạnh tranh giữa các ngân hàng đòi hỏi ngân hàng phải liên tục đổi mới, tự làm mới mình cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của bản thân thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Cạnh tranh giữa các ngân hàng bao gồm ba nội dung chủ yếu là: cơ cấu cạnh tranh ngành, tình trạng cầu và hàng rào lối ra. - Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào khả năng cung ứng dịch vụ của mỗi ngân hàng. - Tình trạng cầu: đây là yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng, nếu cầu tăng thì các ngân hàng có cơ hội mở rộng hoạt động kinh doanh, còn nếu cầu giảm thì sự cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn, khả năng mất thị phần luôn đe doạ các ngân hàng không có khả năng cạnh tranh. - Hàng rào lối ra: đây là mối đe doạ cạnh tranh khi cầu của ngành giảm, nó có thể là đầu tư máy móc thiết bị, tài sản cố định, chi phí xã hội, rủi ro khi sa thải nhân công… b. Các ngân hàng mới: Đây chính là những đối thủ tiềm ẩn, không kém phần nguy hiểm so với các ngân hàng hiện tại, mà có khi còn đáng lo ngại hơn vì các ngân hàng mới có tiềm năng mới, động cơ và ước vọng giành được thị phần, có kinh nghiệm từ những ngân hàng hoạt động trước nó, có khả năng thích ứng với thời cuộc một cách nhanh chóng. Hơn nữa, các ngân hàng mới có thể có những chiến lược mới với sức mạnh mới mà những ngân hàng hiện tại chưa thể ứng phó kịp. Vì vậy, nếu để càng nhiều ngân hàng gia nhập thị trường thì sự cạnh tranh càng gay gắt, ngân hàng càng có nguy cơ bị giảm thị phần, lợi nhuận bị san sẻ, vị thế cạnh tranh bị thay đổi. c. Khách hàng: Khách hàng của ngân hàng thương mại là các cá nhân, tổ chức và ngay cả những ngân hàng khác. Khi những khách hàng này gửi tiền, lập tài khoản giao dịch… thì họ đóng vai trò là người bán, họ mong “bán” được với giá cao, tức là được hưởng mức lãi suất cao – đây chính là chi phí của ngân hàng. Ngược lại khi khách hàng muốn vay vốn để sản xuất kinh doanh, hoặc sử dụng các dịch vụ tiện ích của ngân hàng thì họ muốn trả một mức phí thấp, điều này cũng có nghĩa là lợi nhuận của ngân hàng bị giảm xuống. Như vậy, ngân hàng phải chịu sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có thể thu hút nguồn vốn rẻ nhất để sử dụng. Do vậy, vấn đề đặt ra cho các ngân hàng là phải có chính sách khách hàng hợp lý, vừa đảm bảo lợi nhuận của ngân hàng mà vẫn giữ chân các khách hàng ở lại với ngân hàng mình. d. Dịch vụ mới thay thế: Trong mô hình của mình, Michael Porter đề cập tới một lực lượng nữa là các dịch vụ mới thay thế, đây là các sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Các sản phẩm mới thường có những ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế nên dễ thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng. Sự ra đời và lớn mạnh không ngừng của các trung gian tài chính đang đặt các ngân hàng trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những dịch vụ mới với nhiều tiện ích và có tính khác biệt, mở ra cơ hội cho khách hàng được lựa chọn. Các ngân hàng phải nỗ lực đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì mới có thể tồn tại được. Tất cả những yếu tố trên tác động tới lợi thế của ngân hàng, có yếu tố có tác động tích cực, góp phần tạo ra, hoặc nâng cao lợi thế của ngân hàng, nhưng cũng có những yếu tố có tác động tiêu cực, đe doạ sự phát triển của ngân hàng. Sự ảnh hưởng của những yếu tố này sẽ quyết định tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. e. Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có ý nghĩa đối với toàn bộ hệ thống ngân hàng. Nếu coi hệ thống ngân hàng như là một hệ tuần hoàn trong một cơ thể sống là nền kinh tế thì hệ tuần hoàn đó có hoạt động tốt hay không, có đủ máu để lưu thông và chất lượng máu cũng như hệ thống mao mạch có tốt hay không lại phụ thuộc vào cơ thể sống đó. Cụ thể, bất kể một ngân hàng nào cũng thưòng quan tâm tới một số chỉ tiêu như: tốc độ phát triển của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Một nền kinh tế có tốc độ phát triển cao sẽ tạo cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động ngân hàng và ngược lại. Còn mức lãi suất sẽ quyết định tới mức cầu cho doanh nghiệp, nên các ngân hàng thường đưa ra các mức lãi suất hấp dẫn với doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh ngân hàng, có thể đem lại cho ngân hàng một vận hội kinh doanh tốt hoặc cũng có thể là nguy cơ phá sản. Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hưởng tới hoạt động của ngân hàng thông qua việc ảnh hưởng tới sự nhiệt tình của các nhà đầu tư đối với các dự án. Nghiên cứu các chỉ tiêu của môi trường kinh tế cũng như chiều hướng phát triển của toàn bộ nền kinh tế là cơ sở quan trọng để các nhà chiến lược ngân hàng hoạch định về chiến lược đầu tư, đổi mới của mình. f. Môi trường văn hoá – xã hội: Một số yếu tố về văn hoá – xã hội có thể ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, cụ thể nó ảnh hưởng thông qua việc tác động tới nhu cầu và nguồn nhân lực. Những đặc điểm xã hội ảnh hưởng tới nhu cầu đối với các dịch vụ ngân hàng đó là: lòng tin của dân chúng đối với các ngân hàng, thói quen tiêu tiền và tiết kiệm của người dân, trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân hàng, mức thu nhập của người dân… Có thể nói ngân hàng là ngành kinh doanh “lòng tin”. Ngân hàng là người giữ tiền cho người dân cũng như các doanh nghiệp, ngân hàng chính là người giữ hầu bao của nền kinh tế. Nếu ngân hàng không tạo được niềm tin trong dân chúng thì chắc chắn hoạt động ngân hàng sẽ không thể tồn tại. Thói quen tiêu dùng của người dân ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của các ngân hàng, đặc biệt là tập quán sử dụng tiền tệ. Nếu người dân có thói quen sử dụng tiền mặt nhiều thì rõ ràng ngân hàng sẽ bị hạn chế trong kinh doanh. Mức tiết kiệm của người dân càng cao càng ảnh hưởng đến nguồn cung ứng tín dụng cho các ngân hàng. Trình độ dân trí cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Dịch vụ ngân hàng là một loại dịch vụ cao cấp, không phải ai cũng tự tin để giao dịch với ngân hàng. Trình độ dân trí càng cao thì khả năng phổ biến các dịch vụ ngân hàng hiện đại càng thuận lợi, dễ dàng và có cơ hội để đổi mới của ngân hàng cũng sẽ cao hơn. Mức thu nhập của người dân sẽ là yếu tố quyết định tới nhu cầu đối với các dịch vụ ngân hàng, thu nhập có cao thì người dân mới có khả năng tiếp cận cũng như là có nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng và ngược lại. Bên cạnh đó, một số đặc điểm văn hoá – xã hội ảnh hưởng tới nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng như: quan điểm về doanh nhân và kinh doanh, quan điểm về sự giàu có, quan điểm về thăng tiến, quan điểm về đạo đức nghề nghiệp, quan điểm về học tập và tự đào tạo, quan điểm về sự gắn bó với nghề nghiệp, quan điểm về rủi ro và thất bại… Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp. Một đất nước phải coi trọng doanh nghiệp và doanh nhân thì các doanh nghiệp nước đó mới có điều kiện thuận lợi để phát triển. Bên cạnh đó, ngân hàng còn là một ngành dịch vụ đòi hỏi nguồn nhân lực phải có trình độ nhất định, sự thành công của ngân hàng đòi hỏi phải có những cá nhân xuất sắc, có tham vọng kinh doanh, làm giàu và thăng tiến. Nếu một đất nước mà người dân coi trọng những giá trị trên thì những người có những phẩm chất đó sẽ có điều kiện phát triển và ngân hàng có nhiều cơ hội để tuyển chọn được nguồn nhân lực có nhiều phẩm chất đối với sự phát triển của mình. Ngân hàng đồng thời cũng là ngành chịu nhiều rủi ro nhất, vì thế những nhân viên ngân hàng phải là những người có khả năng phát hiện và đánh giá được rủi ro, dám chấp nhận rủi ro, đồng thời là người có sự thận trọng cần thiết, tôn trọng các yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp. Coi trọng đạo đức cũng là một phẩm chất quan trọng đối với các nhân viên ngân hàng. Việc coi trọng đạo đức là cơ sở để ngân hàng giữ chữ tín đối với khách hàng, là chỗ dựa cho niềm tin của công chúng đối với ngân hàng. Một xã hội coi trọng đạo đức cũng là một điều kiện thuận lợi đối với việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Do sự đòi hỏi về mức độ tích luỹ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nên tập quán về sự gắn bó với nghề nghiệp cũng có ý nghĩa rất quan trọng. Nếu người dân ở một nước có thói quen ít thay đổi chỗ làm việc và thường gắn bó với một doanh nghiệp nào đó trong một thời gian dài thì các ngân hàng nước đó sẽ có lợi thế trong việc duy trì và liên tục nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên của mình, trên cơ sở đó để nâng cao lợi thế cạnh tranh. Rất nhiều mảng hoạt động của ngân hàng đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao và kinh nghiệm tích luỹ liên tục. Ngân hàng cũng là một ngành có tốc độ đổi mới và cải tiến rất cao, vì vậy khả năng tự học, tự đào tạo của các nhân viên sẽ có ý nghĩa quyết định đối với việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Một xã hội coi trọng việc học tập, rèn luyện cũng là một lợi thế đối với ngành ngân hàng của nước đó. g. Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên bao gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng tới ngân hàng như: môi trường khí hậu, sinh thái, tổng dân số, tỷ lệ phát triển dân số, xu thế thay đổi về nhân khẩu học hay vị trí địa lý mà ngân hàng có trụ sở hay chi nhánh… Môi trường khí hậu ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và đời sống của các cá nhân, tổ chức – khách hàng của ngân hàng, từ đó ảnh hưởng tới chính hoạt động của ngân hàng. Môi trường dân số cũng là một yếu tố rất đáng quan tâm, các thông tin về tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc dân cư… sẽ giúp ngân hàng có thể dự đoán về thị trường hiện tại cũng như tương lai của ngân hàng. Căn cứ vào những thông tin trên, ngân hàng xác định được đoạn thị trường mục tiêu của mình để có những chiến lược, chính sách cụ thể cho phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng đó. Vị trí của các ngân hàng cũng rất quan trọng, vì một trong những đặc tính của ngành dịch vụ là sản phẩm dịch vụ không nhìn thấy, chất lượng sản phẩm dịch vụ đó như thế nào tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố. Cái mà khách hàng nhìn thấy đầu tiên đó là cơ sở hạ tầng của ngân hàng, và vị trí địa lý của nó là một yếu tố mà nhiều khách hàng quan tâm. Một ngân hàng đóng tại vị trí trung tâm rõ ràng sẽ được nhiều khách hàng biết đến và chiếm được cảm tình ban đầu của họ. Đây chính là một lợi thế mà các ngân hàng phải khai thác. h. Môi trường chính phủ, pháp luật và chính trị: Chính phủ có vai trò quan trọng đối với bất kì một ngành nào, đặc biệt đối với ngành ngân hàng – người thủ quỹ của toàn nền kinh tế. Chính phủ tác động đến sự phát triển của ngân hàng trước hết với vai trò của người quản lý, giám sát của toàn hệ thống thông qua vai trò của Ngân hàng Trung ương. Sự hoạt động an toàn và lành mạnh của hệ thống ngân hàng thương mại là điều kiện tiên quyết để phát triển kinh tế ở một quốc gia. Do mối liên kết rất chặt chẽ của toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại, sự đổ vỡ của một ngân hàng thưòng gây ra những hậu quả rất to lớn và có khả năng gây ra hiệu ứng lan truyền lên toàn bộ hệ thống. Hơn nữa ngành ngân hàng có mối quan hệ mật thiết với tất cả các ngành khác trong nền kinh tế, sự đổ vỡ của hệ thống ngân hàng sẽ gây khó khăn cho tất cả các ngành đó. Vì thế, hoạt động của các ngân hàng thương mại phải chịu sự quản lý và giám sát hết sức chặt chẽ của các cơ quan nhà nước nói chung và của ngân hàng trung ương nói riêng. Ngoài chức năng của một người quản lý, giám sát các hoạt động của hệ thống ngân hàng, chính phủ còn là chủ sở hữu, là con nợ và chủ nợ lớn, thậm chí lớn nhất của các ngân hàng thương mại. Chính phủ cũng đồng thời là người hoạch định đường lối phát triển chung của toàn ngành và điều phối nỗ lực chung của toàn bộ hệ thống ngân hàng cũng như toàn bộ nền kinh tế. Chính phủ có thể có những chính sách tác động đến cung cầu, đến ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sản xuất, các ngành liên quan và phụ trợ của ngành ngân hàng để tạo thuận lợi hay kìm hãm sự phát triển của ngành ngân hàng. Đánh giá vai trò của chính phủ trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại ở một nước vì vậy rất cần thiết. Vai trò của Chính phủ thể hiện nhưng không giới hạn ở những nội dung: sự đầy đủ, tính đồng bộ và hiệu lực thi hành của các quy định pháp luật, các chính sách liên quan đến hoạt động ngân hàng, năng lực và hiệu quả hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại, vai trò của Chính phủ với tư cách là chủ sở hữu, con nợ, chủ nợ của các ngân hàng thương mại, hiệu quả của các chính sách, các biện pháp ưu đãi trong lĩnh vực ngân hàng và các lĩnh vực liên quan… Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các ngân hàng thương mại cũng như các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại của một nước như trình bày ở trên đã thể hiện tương đối toàn diện năng lực cạnh tranh hiện tại cũng như khả năng duy trì và phát triển trong tương lai của các ngân hàng thương mại. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VP BANK 2.1. Tổng quan về VP BANK 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh (tên giao dịch là VPBank) là một pháp nhân được thành lập trên cơ sở tự nguyện của các cổ đông theo Pháp lệnh Ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và Công ty tài chính số 38/LTC-HĐNN8 ngày 24/05/1990 của Chủ tịch nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và được Thống đốc NHNN Việt Nam cấp giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP ngày 12/08/1993 với thời gian hoạt động là 99 năm. Khi mới bắt đầu thành lập, VP Bank có số vốn điều lệ ban đầu là 20.01 tỷ VNĐ với 16 cổ đông sáng lập là các pháp nhân, thể nhân Việt Nam. Đến tháng 08/1994 VP Bank tiếp tục tăng số vốn điều lệ lên thành 70.01 tỷ VNĐ theo quyết định số 193/QD-NH5 ngày 12/09/1994. Ngày 18/03/1996 vốn điều lệ của VP Bank tăng lên thành 174.9 tỷ VNĐ theo quyết định số 53/QĐ-NH5 của NHNN tương đương 174900 cổ phiếu của 97 cổ đông đóng góp. Đến cuối năm 2004, VP Bank nhận được quyết định số 689/NHNN-HAN7 của NHNN chấp thuận cho VP Bank được nâng vốn điều lệ lên 198.4 tỷ đồng. Trong quý I năm 2005 theo công văn chấp thuận số 134/NHNN-HAN7 ngày 25/02/2005, NHNN chấp thuận cho VP Bank nâng vốn điều lệ lên 243.7 tỷ VNĐ. Tính đến tháng 7/2005 hệ thống VP Bank có tổng cộng 30 điểm giao dịch gồm có: Hội sở chính tại Hà Nội, 10 chi nhánh cấp I tại các tỉnh, thành phố của đất nước là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc và Bắc Giang, 15 chi nhánh cấp II và 4 phòng giao dịch. Trong năm 2005 và 2006 VP Bank dự kiến sẽ mở thêm khoảng 20 điểm giao dịch mới tại các tỉnh, thành phố trọng điểm kinh tế của cả nước. Về nguồn nhân lực, VP Bank cũng có tốc độ phát triển mạnh. Tại thời điểm bắt đầu thành lập 12/08/1993 VP Bank chỉ hoạt động với 18 người thì tính đến nay số lượng cán bộ, nhân viên của VP Bank trên toàn hệ thống là 700 người, trong đó phần lớn các cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học (chiếm khoảng 87%). Với đội ngũ nhân viên trẻ khỏe, năng động, nhiệt tình, có học thức sẽ là tiền đề quan trọng cho sự phát triển của VP Bank. Trong quá trình hoạt động hơn 12 năm, VP Bank đã có những bước thăng trầm, nhưng đến nay VP Bank đang dần khẳng định sự tồn tại của mình và ngày càng phát triển. *Thời kì đầu thành lập: Ngay tên gọi “Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam” đã cho thấy mục đích hoạt động chính của các cổ đông là thành lập một ngân hàng dành cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong đó có các doanh nghiệp của các cổ đông tạo điều kiện cho các doanh nghiệp này dễ dàng tìm kiếm nguồn vốn kinh doanh khi cần thiết. Chính những suy nghĩ phiến diện này đã làm cho VP Bank phạm phải những sai lầm vô cùng nghiêm trọng dẫn đến những hậu quả to lớn sau này. Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận những thành công của VP Bank trong những năm đầu hoạt động: Chỉ trong 4 tháng đầu hoạt động, VP Bank lãi được 101 triệu đồng Năm 1994 lãi 10 tỷ đồng Năm 1995 lãi 29,6 tỷ đồng Mức lãi kỷ lục đạt vào năm 1996 là 75,9 tỷ đồng Trong thời kỳ này, thu nhập của cán bộ công nhân viên VP Bank rất cao, 1 năm được thưởng 5-6 tháng lương. Tuy nhiên, những người lãnh đạo của VP Bank thời kỳ đó không ý thức được VP Bank đang ăn vào vốn của mình, bởi các khoản tiền lãi thì mới chỉ được nhìn thấy trên sổ sách, còn tiền thật thì đã đội nón ra đi theo các hợp đồng tín dụng với các đại gia mà không hẹn ngày trở lại. *Thời kỳ khủng hoảng: Thực chất trong giai đoạn phát triển rực rỡ nhất của VP Bank những năm 95-96 đã tiềm ẩn những nguy cơ to lớn mà những người lãnh đạo thời kỳ đó không nhận thức hết được. Với những suy nghĩ cho rằng mục đích hàng đầu của VP Bank là để “phục vụ riêng cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp riêng của các cổ đông” HĐQT và Ban điều hành lúc đó đã chủ trương cho các cổ đông vay vốn tín chấp hoặc thế chấp bằng chính cổ phiếu VP Bank và bảo lãnh cho cổ đông mở L/C mua hàng trả chậm vượt qua quy định cho phép… Chính vì thế, tuy năm 1996 VP Bank đạt mức lãi trước thuế kỷ lục lên đến 76 tỷ đồng, song chỉ là con số trên sổ sách, còn tiền thật thì đều đã cho vay đi mà không có khả năng thu hồi. Tới cuối năm 96 đầu 97 tình hình tài chính thực tế của VP Bank không thể không bộc lộ rõ rệt. Lúc này thì VP Bank thực sự đứng trên bờ vực phá sản: Nợ quá hạn quá cao lên tới 71% so với tổng dư nợ, nợ L/C trả chậm lên tới trên 40 triệu USD, năng lực tài chính của VP Bank không đủ để thực hiện nghĩa vụ thanh toán, thanh khoản hàng ngày. Thêm vào đó, việc đưa thông tin thiếu chính xác về VP Bank của một số báo chí trong và ngoài nước càng gây thêm tâm lý bất an trong dân cư và sự mất lòng tin của khách hàng càng khiến VP Bank rơi vào chỗ không có lối thoát. Nguy cơ phá sản gần như cầm chắc trong tay. VP Bank bị đặt trong tình trạng kiểm soát đặc biệt của NHNN. Trước tình hình đó, 8/3/1998 Đại hội cổ đông bất thường VP Bank đã được tổ chức nhằm củng cố lại bộ máy HĐQT và Ban điều hành, phân tích nguyên nhân đổ vỡ và tìm biện pháp chống lại các khó khăn. Tiếp theo Đại hội cổ đông thường niên 97 được tổ chức vào ngày 15/1/1998 đã bầu ra HĐQT và ban kiểm soát cho nhiệm kì mới 1998-2001. Cùng với sự trợ giúp, định hướng của NHNN TW và NHNN Hà Nội, HĐQT và ban điều hành mới đã cố gắng chèo lái đưa VP Bank vượt qua khó khăn. Đến cuối năm 1997, tình hình VP Bank đã phần nào được cải thiện. Khả năng thanh toán từ chỗ rất thấp đã nâng dần lên đạt mức trên dưới 30%. Mặc dù vậy nguy cơ đổ vỡ vẫn còn nguyên, hoạt động tín dụng của VP Bank rất ít cơ hội tăng trưởng, lãi cho vay không bù đắp nổi chi phí đầu vào. Tuy không mất hết khách hàng song các khách hàng của VP Bank đều hết sức dè dặt trong quan hệ giao dịch. Thời kì 1997-2000 là thời kì VP Bank vật lộn với những khó khăn thử thách để tìm ra một chiến lược phát triển phù hợp cho hoạt động ngân hàng và những biện pháp hữu hiệu để giải quyết những hậu quả nặng nề mà ngân hàng đang phải gánh chịu. Đồng thời sự giám sát ngặt nghèo của NHNN cũng khiến cho hoạt động của VP Bank vô cùng bế tắc, rất nhiều những hạn chế trói buộc hoạt động của ngân hàng như: ngừng hoàn toàn việc mở L/C trả chậm, giới hạn các món vay dưới 3 tỷ đồng, giới hạn mức huy động vốn là 85,2 tỷ đồng… Gần như nhất cử nhất động của VP Bank đều phải báo cáo và xin ý kiến chỉ đạo của NHNN. Khi đó Hội đồng quản trị đã rất quyết tâm giữ vững ngân hàng: công tác thu hồi nợ được đặt lên thành một chiến lược. Phòng thu hồi nợ được tách khỏi phòng tín dụng đảm bảo chuyên môn hóa trong công việc với một đội ngũ cán bộ thu hồi nợ được tăng cường và được tạo điều kiện thuận lợi nhất cho hoạt động, các biện pháp kiên quyết và cứng rắn được đưa ra thực hiện, hoạt động tín dụng cũng rất được chú trọng. Bộ máy tổ chức được cơ cấu lại nhiều lần, thể hiện một kiên trì, quyết tâm của HĐQT trong việc tìm ra một cơ chế hoạt động tối ưu nhằm cứu ngân hàng ra khỏi cơn nguy khó. Các quy trình nghiệp vụ được nghiên cứu và ban hành theo 2 cấp: cấp HĐQT ban hành quy chế hoạt động, cấp Ban điều hành ban hành các quy định cụ thể, các ban tín dụng được thành lập nhằm tạo lập một cơ chế kiểm soát chặt chẽ, an toàn cho hoạt động tín dụng. * Thời kỳ cải tổ: Ngày 11/12/2000 Chủ tịch HĐQT đã ký quyết định số 196/QĐ-HĐQT thành lập Ban Đề án triển khai cải tổ VP Bank với những thành phần chính gồm trưởng ban là Chủ tịch HĐQT, các thành viên là các thành viên trong HĐQT, BKS, giám đốc các chi nhánh, một số trưởng phòng, ban chủ chốt tại Hội sở và các chi nhánh. Nhiệm vụ chính của Ban Cải tổ là đề ra và đi đến thống nhất một phương án cải tổ VP Bank có tính khả thi cao. Trải qua hơn một năm trời nỗ lực, Ban Đề án đã hoàn thành một phương án cải tổ VP Bank cụ thể và trình NHNN. Nội dung chính của phương án cải tổ gồm 2 phần: Cơ cấu lại tài chính của VP Bank và Cải tổ về nhân sự và quản lý. Cải tổ tài chính của VP Bank nhằm mục tiêu là lành mạnh hóa tình hình tài chính của VP Bank, giảm tỷ lệ nợ quá hạn xuống mức cho phép bằng các biện pháp: ưu tiên hàng đầu cho công tác thu hồi nợ, tiếp tục đàm phán với các chủ nợ nước ngoài để giải quyết số nợ L/C tồn đọng và giảm vốn điều lệ để xử lý nợ quá hạn, khó đòi, đồng thời, huy động thêm vốn cổ đông mới. Cải tổ về nhân sự và quản lý gắn chặt với việc thay đổi cung cách quản trị và điều hàng ngân hàng, đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp cho tương lai, tổ chức lại hệ thống phòng, ban, tăng cường lãnh đạo hệ thống, hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, tạo cơ chế hoạt động thuận lợi, xây dựng các chính sách phù hợp để động viên, khuyến khích nguồn nhân lực của ngân hàng trong việc phát huy hiệu quả hoạt động. Phương án cải tổ đã được NHNN xem xét và phê duyệt để VP Bank đưa vào thực hiện, HĐQT đã tiến hành những bước cải tổ VP Bank, với mục tiêu xây dựng hình ảnh VP Bank là “một ngân hàng bán lẻ năng động, có uy tín với chất lượng phục vụ cao”, HĐQT đã tiến hành một loạt các cải cách về mô hình tổ chức vào tháng 6/2001, và tiếp theo là tháng 5/2002, cùng với những đợt cải cách mạnh mẽ những tháng đầu năm 2003 nhằm kiện toàn lại bộ máy tổ chức cho phù hợp với chiến lược hoạt động của ngân hàng, đồng thời tạo một cơ chế hoạt động thuận lợi cho các phòng ban nghiệp vụ với mục tiêu luôn hướng tới khách hàng. Trong tình thế VP Bank gặp nhiều._.g nhà doanh nghiệp – khách hàng chủ yếu của VP Bank, và điều dễ hiểu là VP Bank đã chiếm được cảm tình của rất nhiều khách hàng. Ngoài ra, VP Bank còn tài trợ cho chương trình “Nhà ngân hàng trẻ” của sinh viên Học viện Ngân hàng, tạp chí “Cẩm nang mua sắm”… Hàng năm, VP Bank còn tổ chức giao lưu và tuyển sinh viên thực tập tại hai trường: Học viện Ngân hàng và Đại học Kinh tế quốc dân, điều này đã tạo cơ hội cho nhiều sinh viên được thực tập, tìm hiều thực tế tại VP Bank, đồng thời với hoạt động này, VP Bank có điều kiện để tìm ra những sinh viên có trình độ, năng lực thực sự để tuyển dụng ngay từ khi họ chưa tốt nghiệp. Đây là một chính sách rất khôn ngoan của VP Bank, so với nhiều ngân hàng khác không tuyển sinh viên năm cuối thì VP Bank sẵn sàng mời những sinh viên thực sự có năng lực về làm việc cho mình, nên VP Bank đã tuyển dụng được những sinh viên khá giỏi. Tóm lại, VP Bank rất quan tâm tới việc xây dựng hình ảnh, và bước đầu đã gây được thiện cảm và thu hút sự quan tâm của nhiều khách hàng, đây chính là một mặt mạnh mà ngân hàng cần tiếp tục duy trì và phát huy. 2.3.2. Điểm yếu * Về mặt tiềm lực tài chính: - Quy mô vốn điều lệ của VP Bank so với các ngân hàng thương mại khác còn rất nhỏ bé. Đây là một bất lợi của VP Bank khi sắp phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính vững mạnh. - Mức sinh lời thấp: các chỉ tiêu phản ánh mức sinh lợi của VP Bank có biến động qua các năm nhưng chưa theo chiều hướng ổn định. Nếu xem xét về lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro thì có tăng lên qua từng năm nhưng tốc độ tăng lại giảm dần, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của VP Bank chưa cao. Tiềm lực tài chính của VP Bank nhìn chung còn thấp là do một số nguyên nhân: VP Bank phải gánh chịu hậu quả nặng nề từ những chủ quan, sai lầm của Ban lãnh đạo cũ để lại, cụ thể là phải tập trung giải quyết một số nợ quá hạn cũ khổng lồ. Trong tình hình đó, VP Bank lại chịu kiểm soát đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước, mọi hoạt động đều bị giới hạn, VP Bank mới chỉ mới thoát khỏi kiểm soát đặc biệt. Vì vậy, hoạt động kinh doanh của VP Bank mới bước đầu được cải thiện nên hiệu quả chưa cao. * Về mặt công nghệ: Trong năm vừa qua, VP Bank có điều kiện để đầu tư vào công nghệ song đây mới chỉ là bước đầu nên năng lực công nghệ của VP Bank vẫn còn yếu. Hệ thống máy tính lạc hậu, chưa đủ nhu cầu đã gây hiện tượng trì trệ tại các chi nhánh. Công nghệ lạc hậu làm hạn chế khả năng triển khai các sản phẩm dịch vụ hiện đại, không cung cấp được nhiều tiện ích cho khách hàng nên đã bỏ qua nhiều cơ hội làm ăn với những khách hàng lớn. Mặt khác, công nghệ yếu đã khiến cho việc phát hành thẻ của VP Bank bị trì hoãn, Trung tâm thẻ đã được hình thành nhưng để thực sự phát hành thẻ ra thị trường thì còn cần một thời gian dài. Đây là một bất lợi cho VP Bank trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Hạn chế về công nghệ đã “bó buộc” khả năng phát triển của ngân hàng về nhiều mặt. * Nguồn nhân lực của VP Bank có mặt mạnh nhưng cũng có mặt yếu. Hầu hết các nhân viên của VP Bank đều trẻ tuổi, kinh nghiệm làm việc chưa nhiều trong khi các quy trình nghiệp vụ của VP Bank chưa được xây dựng thống nhất. Do đó, các nhân viên làm việc chưa chuyên nghiệp, nhiều khi gây ra mâu thuẫn với khách hàng. Mặt khác, một số nhân viên trẻ, chưa chuyên tâm vào làm việc, hay thay đổi nơi làm việc, gây ảnh hưởng tới công tác tổ chức của VP Bank cũng như ảnh hưởng tới hoạt động của mỗi bộ phận trong ngân hàng. Đây là một hạn chế, ảnh hưởng tới hoạt động của ngân hàng. * Mạng lưới hoạt động: Trong những năm gần đây, VP Bank rất quan tâm mở rộng mạng lưới hoạt động song so với các ngân hàng khác, thì mạng lưới hoạt động của VP Bank vẫn còn quá nhỏ bé. Trước hết, VĐL có hạn chưa cho phép VP Bank mở rộng mạng lưới hơn nữa. Các chi nhánh của VP Bank tập trung chủ yếu ở Hà Nội và một số thành phố lớn trong nước, nên khách hàng đến với VP Bank cũng bị hạn chế. * Một trong những điểm yếu của VP Bank nữa là sản phẩm dịch vụ còn rất nghèo nàn, các dịch vụ cốt lõi của VP Bank là những dịch vụ truyền thống như tín dụng, thanh toán quốc tế, chuyển tiền… mà ngân hàng nào cũng có. Việc cạnh tranh ở những dịch vụ này chủ yếu là giảm lãi suất, phí dịch vụ nhưng điều này sẽ ảnh hưởng tới thu nhập của ngân hàng. VP Bank cũng đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới song các sản phẩm mới chỉ dưới hình thức đơn giản như khuyến mãi, bốc thăm trúng thưởng… không có gì khác biệt so với những ngân hàng khác. Vì vậy, VP Bank chủ yếu chỉ thu hút được các khách hàng trên cùng địa bàn, có nhu cầu cơ bản về dịch vụ ngân hàng, chứ chưa phục vụ được những khách hàng lớn, có nhu cầu cao hơn. Tóm lại, VP Bank còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, đây chính là những “chướng ngại vật” cản trở bước đường phát triển của VP Bank vì với những yếu điểm này thì VP Bank rất khó có khả năng cạnh tranh với những đối thủ “nặng ký” (NHTM lớn, các ngân hàng nước ngoài sắp vào Việt Nam). Điều này đòi hỏi VP Bank phải có những giải pháp hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh. 2.3.3. Cơ hội * Cơ hội mở rộng hoạt động kinh doanh: Nền kinh tế nước ta đang có những bước phát triển rất khả quan, mức tăng trưởng GDP 8.4% (năm 2005), đạt mức tăng cao nhất trong vòng 9 năm qua và cũng là mức cao so với bình quân của thế giới. Nền kinh tế phát triển đồng nghĩa với mức sống của người dân được nâng cao. Khi đó, nhu cầu giao dịch với ngân hàng của người dân là rất cao, và đây chính là cơ hội cho các ngân hàng mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, hiện nay còn đến 80% dân số Việt Nam vẫn chưa được tiếp cận với các dịch vụ tài chính. Đây chính là thị trường tiềm năng lớn cho các NHTM trong đó có VP Bank. * Cơ hội mở rộng chi nhánh: Ngân hàng vẫn còn nhiều cơ hội để mở rộng chi nhánh hoạt động đến các tỉnh, thành phố trong cả nước. Theo nhận định của nhiều chuyên gia tài chính, đến năm 2010, thị phần của các NHTMQD sẽ giảm từ 75% hiện nay xuống còn khoảng 40 – 55%. Điều này có nghĩa là cơ hội mở rộng thị phần cho các NHTMCP là rất lớn, đây chính là cơ hội mà VP Bank cần tận dụng để thu hút được nhiều khách hàng hơn. * Cơ hội trao đổi, hợp tác với các ngân hàng hiện đại: Vừa qua, VP Bank đã hợp tác với OCBC Bank - một ngân hàng phát triển tại Singapore, và trong thời gian tới khi Việt Nam gia nhập WTO thì VP Bank sẽ có cơ hội để quan hệ, hợp tác với nhiều ngân hàng hiện đại khác. Cơ hội này sẽ đưa lại lợi ích về nhiều mặt cho VP Bank: Thứ nhất, năng lực tài chính của VP Bank sẽ được tăng lên: Sự tham gia góp vốn của các ngân hàng thương mại nước ngoài dưới hình thức mua cổ phiếu, đồng nghĩa với việc tăng vốn điều lệ của VP Bank. Đây là yếu tố quan trọng, vì vốn điều lệ tăng gắn liền với việc nâng cao năng lực tài chính cho ngân hàng, là điều kiện tiên quyết để ngân hàng mở rộng quy mô hoạt động, đổi mới công nghệ và phát triển các hoạt động dịch vụ ngân hàng. Thứ hai, VP Bank sẽ học tập kinh nghiệm quản trị, điều hành ngân hàng hiện đại: Tăng vốn nhờ sự tham gia góp vốn của các ngân hàng thương mại nước ngoài có ý nghĩa quan trọng, song học tập được kinh nghiệm quản trị, điều hành ngân hàng từ các ngân hàng thương mại nước ngoài mang tính cấp thiết và thời sự hơn bao giờ hết. Thực tế, trình độ quản trị, điều hành của VP Bank còn nhiều hạn chế so với yêu cầu phát triển của nền kinh tế hiện đại và so với chính các ngân hàng thương mại nước ngoài. Chính vì sự tham gia góp vốn của các ngân hàng này đồng nghĩa với việc các ngân hàng thương mại nước ngoài trở thành cổ đông chiến lược của ngân hàng và do đó, mối quan hệ quyền lợi và trách nhiệm của cổ đông được phát huy. Kết quả là các kinh nghiệm quản trị, điều hành và cách thức, phương pháp tổ chức quản lý sẽ được các ngân hàng thương mại nước ngoài hướng dẫn, áp dụng cho VP Bank. Đây là lợi ích mang giá trị vô hình và có ý nghĩa rất lớn đối với VP Bank. Quá trình này gắn liền với việc xây dựng mô hình tổ chức hoạt động với quy trình tác nghiệp khoa học; hoạt động đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực cho VP Bank. Thứ ba là phát triển dịch vụ ngân hàng và đổi mới công nghệ: Sự tham gia vốn của các ngân hàng thương mại nước ngoài và trở thành cổ đông của VP Bank sẽ cho phép VP Bank khắc phục được những khó khăn trong quá trình hiện đại hoá công nghệ kinh doanh và phát triển dịch vụ. Vốn tăng sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng đầu tư phát triển hạ tầng cơ sở kỹ thuật, ứng dụng phần mềm hiện đại trong hoạt động quản trị và kinh doanh. Trên cơ sở đó cho phép các ngân hàng phát triển các hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử. Đồng thời triển khai mô hình giao dịch một cửa có hiệu quả cao phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế. Bên cạnh những thuận lợi cho sự phát triển công nghệ ngân hàng, VP Bank còn tranh thủ chuyển giao công nghệ hiện đại của các ngân hàng thương mại nước ngoài, học tập được kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đảm bảo phát huy hiệu quả cao của quá trình ứng dụng và phát triển công nghệ, phát triển dịch vụ ngân hàng, nhất là đối với các dịch vụ mới. Thứ tư là tạo thương hiệu, uy tín và mở rộng quan hệ khách hàng. Hầu hết các ngân hàng thương mại nước ngoài đã tham gia góp vốn vào các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam đều là những ngân hàng hoạt động hiệu quả và có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới. Vì vậy, sự tham gia của các ngân hàng này sẽ mang lại uy tín cũng như tạo thương hiệu cho VP Bank. Bên cạnh đó chất lượng phục vụ khách hàng cũng được nâng cao, vì thế mà ngày càng thu hút được nhiều khách hàng. Các hiệu quả mang lại ở trên đều là những yếu tố, là điều kiện để nâng cao năng lực cạnh tranh cho VP Bank. Như vậy, sự tham gia góp vốn của các ngân hàng thương mại nước ngoài vào VP Bank sẽ tạo ra những lợi thế nhất định về cạnh tranh, hay nói cách khác là giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của VP Bank. - Cơ hội kinh doanh ở thị trường tiền tệ nước ngoài: Một khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO, theo “luật chơi” của WTO thì các TCTD Việt Nam sẽ được đối xử không kém phần thuận lợi hơn khi vươn ra hoạt động kinh doanh ở bên ngoài lãnh thổ Việt Nam. Như vậy, VP Bank sẽ có cơ hội mở rộng phạm vi kinh doanh, thu lợi nhuận từ thị trường rộng lớn. 2.3.4. Các nguy cơ * Khả năng phát triển kinh doanh và tính cạnh tranh của VP Bank còn rất thấp so với trình độ ngân hàng của các nước phát triển. Trong môi trường mới, các ngân hàng nước ngoài từng bước đưa công nghệ thông tin hiện đại vào kinh doanh tại Việt Nam , về tổng thể, việc này chắc chắn mang lại lợi ích cho toàn bộ nền kinh tế nhưng đồng thời là mối đe dọa đối với các TCTD Việt Nam. Các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và nhìn xa, đặc biệt các doanh nghiệp có nhiều hoạt động thương mại quốc tế sẽ có xu hướng chuyển sang ngân hàng làm ăn hiệu quả, có thể đáp ứng nhu cầu lớn về vốn mà không bị hạn chế bởi qui mô vốn tự có nhỏ bé của ngân hàng. Các ngân hàng Việt Nam nếu vẫn giữ mục tiêu, cơ cấu khuyến khích hiện tại họ sẽ yếu thế trong cạnh tranh. Để giữ vững thị phần của mình, các TCTD Việt Nam chỉ có thể đưa ra lãi suất hấp dẫn hơn, cho vay với điều kiện rủi ro hơn với ngân hàng nước ngoài. Nhưng việc hoạt động bỏ qua yếu tố lợi nhuận sẽ đặt một gánh nặng lên tài chính sau này, đồng thời xuất hiện nợ xấu mới là không tránh khỏi. * Khả năng cung cấp dịch vụ ngân hàng hiện đại rất hạn chế: Hiện tại, trình độ công nghệ của VP Bank chưa cao, số lượng dịch vụ cung cấp không nhiều, chủ yếu chỉ là các dịch vụ truyền thống. Trong khi đó, các ngân hàng lớn trên thế giới đang đưa ra hàng ngàn loại dịch vụ khác nhau để phục vụ khách hàng. Các ngân hàng nước ngoài có trình độ phát triển công nghệ thông tin rất cao trong mọi lĩnh vực như: nối mạng quản lý rủi ro, quản lý vốn khả dụng, quản lý khe hở nhạy cảm tài sản Nợ và tài sản Có, quản lý khách hàng không chỉ trong nước mà trên toàn thế giới. Trên thực tế, các ngân hàng nước ngoài đã cung cấp rất nhiều các giao dịch quốc tế như: ngân hàng đại lý (corespondent banking), các công cụ phái sinh, họ là những ngân hàng đầu tiên hoạt động ở Việt Nam áp dụng công nghệ thông tin và thực hiện nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Ngoài những nghiệp vụ ngân hàng và phi tín dụng truyền thống, ngân hàng nước ngoài còn phát triển rất mạnh những dịch vụ mới như: tư vấn kỹ thuật về phát hành thẻ và lắp đặt ATM, tư vấn tài chính, ngân hàng đầu tư, ngân hàng trên mạng, lưu kí chứng khoán, mở L/C dự phòng, các nghiệp vụ swap tiền tệ… Chính vì vậy, tỉ lệ phí/thu nhập từ lãi suất của các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam ở mức gần 0,52 so với các ngân hàng Việt Nam ở mức gần 0,14 (tại các nước phát triển, tỷ lệ này vào khoảng trên 0,50). Như vậy, có thể thấy, mặc dù cơ sở khách hàng bị hạn chế, không được đặt chi nhánh phụ, không được đặt ATM ngoài trụ sở, hạn chế kinh doanh tiền VND… nhưng các ngân hàng nước ngoài đã biết khai thác thế mạnh sẵn có của mình để tồn tại và phát triển tại thị trường Việt Nam. Cùng với phát triển mạnh các dịch vụ phi tài chính, do hạn chế về tiếp cận thị trường, các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam từ trước tới nay có xu hướng thiên về hoạt động bán buôn (chiếm khoảng 2/3 số ngân hàng). Nhưng với xu thế “chung một sân chơi” với NHTM Việt Nam , cùng với ưu thế sử dụng công nghệ ngân hàng, chắc chắn các ngân hàng nước ngoài sẽ chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng. Do vậy, các NHTM Việt Nam cần phải tập trung đầu tư trong lĩnh vực này, NHTM Việt Nam cần có chiến lược chung và biện pháp cho cả hệ thống và từng ngân hàng để tránh chồng chéo, tốn kém, không hiệu quả. Công nghệ thông tin là chìa khóa, là nền tảng của sự phát triển dịch vụ ngân hàng, với điểm xuất phát như các NHTM Việt Nam hiện nay, để tồn tại và phát triển các NHTM Việt Nam phải vừa đầu tư, vừa học hỏi, vừa kinh doanh trong môi trường còn kém hiểu biết là một thách thức rất lớn. * Sự rời bỏ của các cán bộ, nhân viên ngân hàng trước các chính sách thu hút nhân tài của các ngân hàng đối thủ. Hiện nay, các NHTM Việt Nam đều đang nỗ lực mở rộng mạng lưới hoạt động của mình, do đó họ đưa ra rất nhiều cơ hội hấp dẫn để thu hút nhân tài. Nếu ngân hàng không củng cố lại công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực của mình thì khó có thể giữ chân được những cán bộ, nhân viên giỏi ở lại ngân hàng. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VP BANK 3.1. Định hướng phát triển của VP Bank 3.1.1. Định hướng phát triển của VP Bank trong thời gian tới Định hướng phát triển của VP Bank trong thời gian tới được xác định như sau: - Xây dựng VP Bank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở khu vực phía Bắc và tiến tới là ngân hàng thuộc nhóm dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP trong cả nước theo định hướng chiến lược của HĐQT. - Xây dựng VP Bank là một ngân hàng “uy tín, chuyên nghiệp và đa năng”. - Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các sản phẩm ngân hàng hiện đại cho khách hàng. 3.1.2. Phương hướng hoạt động kinh doanh của VP Bank năm 2006 Để xây dựng VP Bank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở khu vực phía Bắc và tiến tới là ngân hàng thuộc nhóm dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP trong cả nước theo định hướng chiến lược của HĐQT, trong năm 2006 VP Bank sẽ tập trung vào các nhiệm vụ chính sau: - Quyết định lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng và triển khai thực hiện hệ thống phần mềm ngân hàng lõi (Core Bank). - Triển khai hoạt động của Trung tâm Thẻ, cung cấp các dịch vụ Thẻ ngân hàng tới khách hàng. - Nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, đồng thời tiếp tục cải tiến các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống theo định hướng ngân hàng bán lẻ. - Nghiên cứu, xây dựng đề án thành lập công ty chứng khoán. - Tiếp tục tăng cường hơn nữa công tác phát triển thương hiệu. - Tăng cường đào tạo nhân viên, nâng cao chất lượng tuyển dụng đối với nhân viên mới, bảo đảm đủ trình độ để tiếp thu công nghệ mới và đáp ứng yêu cầu hội nhập. - Tiếp tục tăng vốn điều lệ của VP Bank để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng số lượng chi nhánh mới, và đáp ứng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trong điều kiện tài sản có rủi ro sẽ không ngừng tăng lên. - Phát triển mạng lưới chi nhánh VP Bank đến các đô thị lớn như Đồng Nai, Bình Dương, Khánh Hòa, Nghệ An khi vốn điều lệ VP Bank đáp ứng được quy định về mở chi nhánh. Ưu tiên tiếp tục mở rộng các điểm giao dịch tại 2 đô thị lớn nhất là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. -Lựa chọn đối tác thích hợp để bán từ 10 – 20% cổ phần cho cổ đông nước ngoài. Các mục tiêu hoạt động chủ yếu trong năm 2006 như sau: Bảng 5: Các mục tiêu hoạt động năm 2006 (đơn vị: tỷ đồng) Chỉ tiêu 2006 Tăng thêm Tỷ lệ tăng 1/Vốn điều lệ cuối năm (tối thiểu) 765 455 148% 2/ Tổng tài sản 8,500 2,407 40% 3/ Lợi nhuận ròng trước thuế 100 23.8 31% 4/ Số lượng điểm giao dịch 45 15 50% 5/ Số công ty trực thuộc 2 2 6/ Số lượng CBNV 1000 218 28% Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2005 của VP Bank 3.2.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VP Bank 3.2.1. Tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài Việc hợp tác trên cơ sở hai bên cùng có lợi thì rất có ích cho VP Bank trong giai đoạn hiện nay. Hợp tác với ngân hàng nước ngoài, VP Bank sẽ tranh thủ được công nghệ hiện đại, cách thức điều hành, quản lý trong ngân hàng. Trong quá trình hợp tác, VP Bank sẽ phải nỗ lực rất nhiều nhưng chính quá trình này sẽ giúp ngân hàng có bước phát triển theo kịp những ngân hàng hiện đại trong khu vực và thế giới. Tuy nhiên, để quá trình này đem lại hiệu quả cao hơn, đáp ứng và thoả mãn đúng những kỳ vọng của các ngân hàng thương mại nước ngoài, phát huy ý nghĩa, vai trò và trách nhiệm của cổ đông với tư cách là người chủ sở hữu một phần vốn tại ngân hàng, đảm bảo cho VP Bank tăng trưởng và phát triển bền vững thì cần quan tâm đến một số vấn đề sau: Một là, VP Bank cần tiếp tục nghiên cứu, xây dựng phương án để niêm yết và phát hành giấy tờ có giá trên thị trường chứng khoán. Điều này không chỉ có ý nghĩa đảm bảo hoạt động ngân hàng công khai, minh bạch, và là động lực thúc đẩy các hoạt động ngân hàng phát triển. Mặt khác, sự tham gia trên thị trường chứng khoán sẽ tạo điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực ngân hàng, bởi khả năng luân chuyển vốn đầu tư dễ dàng của thị trường chứng khoán mà cách thức, phương pháp thu hồi vốn đầu tư luôn được các nhà đầu tư quan tâm. Hai là, quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn vốn. Việc tham gia nắm cổ phần của các ngân hàng thương mại nước ngoài vào VP Bank làm cho quy mô vốn của các ngân hàng này tăng nhanh, tăng cao. Tuy nhiên, VP Bank cần có chiến lược và kế hoạch kinh doanh cụ thể, phù hợp, đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo sự phát triển phù hợp quy mô. Điều này đòi hỏi sự phù hợp trong tất cả các lĩnh vực từ trình độ quản trị, điều hành ngân hàng, khả năng phát triển và quản lý hệ thống mạng lưới, hiệu quả đầu tư công nghệ… Trong quá trình này, cần khai thác hiệu quả ý nghĩa của việc tham gia vốn của các ngân hàng thương mại nước ngoài. Đó là tranh thủ công nghệ, học tập kinh nghiệm quản trị, điều hành ngân hàng; nâng cao trình độ nguồn nhân lực và phát triển dịch vụ ngân hàng. Ba là tiếp tục tăng cường các biện pháp quản lý; tổ chức và thực hiện tốt các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, đến tổ chức, bộ máy hoạt động, đảm bảo vừa thu hút vừa ngăn ngừa, hạn chế rủi ro. 3.2.2. Tăng quy mô vốn điều lệ Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì vấn đề đầu tiên là phải có nguồn vốn lớn. Mở rộng quy mô VCSH là cần thiết vì việc này sẽ giải quyết rất nhiều vấn đề. Vốn tăng đồng nghĩa với việc ngân hàng đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiều theo quy định của NHNN và cũng là đảm bảo an toàn cho hoạt động của chính bản thân ngân hàng trong quá trình gia tăng tổng tài sản do sự gia tăng của hoạt động tín dụng. Vốn tăng sẽ cho phép ngân hàng đầu tư phát triển công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực, và mở rộng được kênh phân phối – là những yếu tố không thể thiếu nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh. Có nhiều giải pháp để tăng quy mô VCSH mà VP Bank có thể lựa chọn: niêm yết cổ phiếu ra thị trường chứng khoán, trích lại lợi nhuận để tăng VCSH, bán cổ phần cho các nhà đầu tư nước ngoài…. Tùy vào tình hình cụ thể mà lựa chọn phương án cho thích hợp và hiệu quả nhất. 3.2.3. Nâng cao năng lực công nghệ: Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sự thành công của các ngân hàng. Trước hết, để nâng cao năng lực công nghệ, ngân hàng cần hoàn thiện các điều kiện về con người, về tổ chức quản lý về mặt công nghệ. Ngân hàng cần phải có đội ngũ kỹ sư công nghệ thông tin có trình độ cao để giúp ngân hàng lựa chọn được các thiết bị, công nghệ hiện đại, phù hợp với khả năng tài chính của ngân hàng, có khả năng nâng cấp các phần mềm công nghệ cũng như trang bị máy móc để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộ công nghệ. Mặt khác, ngân hàng cũng có thể thuê các chuyên gia tư vấn lựa chọn nhà thầu cung cấp các thiết bị máy móc ngân hàng. Ngoài ra, để nâng cao năng lực công nghệ của VP Bank cần chú ý nâng cao hiệu suất khai thác công nghệ. Hiệu suất khai thác công nghệ có thể được nâng cao thông qua việc bố trí hợp lý trang thiết bị và sử dụng các phần mềm tích hợp phù hợp, đồng thời phải nâng cao kỹ năng ứng dụng công nghệ của nhân viên ngân hàng thông qua việc đào tạo kỹ năng đó. Một biện pháp khác là tăng cường hợp tác với các ngân hàng khác trong lĩnh vực công nghệ. Việc hợp tác này sẽ giúp các ngân hàng có một sự đồng bộ nhất định về công nghệ để các ngân hàng có thể kết nối được với nhau trong các giao dịch. Nâng cao năng lực công nghệ chính là VP Bank đã tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh trong quá trình cạnh tranh. 3.2.4. Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Tuyển dụng: Tiếp tục duy trì chính sách tuyển dụng coi trọng năng lực thực sự, kết hợp cả với tiêu chuẩn về ngoại hình vì nhân viên chính là bộ mặt của ngân hàng. Mục tiêu là tuyển được những nhân viên có chất lượng, cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của VP Bank. - Đào tạo: Khuyến khích cán bộ, nhân viên trong ngân hàng tự học để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, phát hiện những người có năng lực giỏi cử đi đào tạo ở các nước phát triển để học hỏi những phương thức làm việc hiện đại, cách tổ chức, quản lý… nhằm đưa VP Bank phát triển ngang tầm với các ngân hàng hiện đại. - Đãi ngộ: Đây là động lực thúc đẩy cán bộ, nhân viên đóng góp cho VP Bank, Ban lãnh đạo phải quan tâm thưởng phạt công bằng, chính xác, có những hỗ trợ kịp thời. Đồng thời phải duy trì môi trường làm việc lành mạnh, có cơ hội thăng tiến, tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi cá nhân cũng là góp phần đem tới sự thành công của toàn ngân hàng. 3.2.5. Thành lập phòng Marketing chuyên nghiệp Các ngân hàng ở Việt Nam hầu như quan tâm tới công tác marketing chưa nhiều. Mặc dù ở các nước phát triển, marketing hết sức được coi trọng vì công tác marketing sẽ giúp ngân hàng đưa ra được các chiến lược hoạt động hiệu quả, marketing sẽ đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới theo nhu cầu khách hàng… Vì vậy, để cạnh tranh với các ngân hàng khác, VP Bank cần thành lập một phòng marketing chuyên nghiệp. Bước đầu có thể học tập kinh nghiệm của NHTMCP Á Châu, hoặc một số ngân hàng nước ngoài, và điều quan trọng là VP Bank phải có chiến lược để thu hút được cán bộ marketing giỏi về làm việc cho mình. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước -NHNN cần ban hành các quy chế và chỉ đạo các NHTMCP hoàn thiện mô hình tổ chức và hoạt động phù hợp với thông lệ quốc tế. Tiếp tục chỉ đạo các NHTMCP cơ cấu lại những khoản nợ ngắn hạn, nợ khó đòi đang tồn đọng, ngăn chặn nợ xấu phát sinh mới, nâng cao chất lượng và bảo đảm các chỉ tiêu an toàn trong hoạt động. - Tạo điều kiện cho các NHTMCP tăng quy mô vốn điều lệ và việc tăng vốn pháp định cũng cần có sự quản lý từ phía Nhà nước phù hợp với yêu cầu phát triển và xây dựng nền tài chính tiền tệ quốc gia; tránh tình trạng tăng vốn hỗn loạn vì lợi ích cục bộ, dẫn đến tình trạng không kiểm soát được. Trong quá trình tăng VĐL, NHNN có trách nhiệm quản lý chặt chẽ hoạt động tăng vốn (trừ trường hợp bổ sung VĐL bằng nguồn lợi nhuận để lại) nhằm hạn chế và loại trừ các trường hợp có thể phát sinh như các hiện tượng tăng vốn nóng bằng cách các cổ đông đi vay vốn tại ngân hàng mình có cổ phần hoặc các ngân hàng khác để bổ sung vốn. Việc tăng vốn phải nhằm góp phần giải quyết những vấn đề ở tầm vĩ mô trong quản lý và đảm bảo tính thanh khoản trong hệ thống. - Cần tăng cường công tác thanh tra theo hướng giám sát từ xa đối với hoạt động của các ngân hàng nhằm cảnh báo và đề ra những biện pháp khắc phục vi phạm. Thanh tra tại chỗ cần tiến hành ngay khi phát hiện những vấn đề trầm trọng trong quá trình giám sát từ xa. Cụ thể, trong thời gian tới, NHNN cần: + Xem xét sửa đổi, bổ sung các chính sách để tạo điều kiện bình đẳng cho hoạt động các ngân hàng và phù hợp thông lệ quốc tế. + Tăng cường chất lượng công tác thanh tra của Ngân hàng Nhà nước nhằm ngăn chặn kịp thời những sai phạm, những rủi ro phát sinh mới. + Tạo điều kiện cho các NHTMCP có đủ điều kiện và có nhu cầu (có đủ vốn pháp định, hoạt động lành mạnh và nợ quá hạn dưới 5%, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban điều hành có đủ năng lực) được tăng vốn, mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thêm các dịch vụ mới nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển đủ sức cạnh tranh và hội nhập trong giai đoạn mới. 3.3.2. Kiến nghị đối với Chính phủ và các Cơ quan quản lý có liên quan - Cần tiếp tục hoàn thiện khuôn khổ pháp luật, trong đó cần chú ý tới việc đồng bộ hóa các văn bản hướng dẫn luật, nhất là đối với các luật liên quan tới hoạt động Ngân hàng ( như Luật các Tổ chức tín dụng sửa đổi bổ sung; Luật đất đai, Luật các Doanh nghiệp Nhà nước, Luật thương mại, Luật phá sản, Luật dân sự…). Mặt khác, cần chú ý tới việc thực hiện của các cơ quan thực thi pháp luật các cấp, nhằm xây dựng được môi trường kinh doanh thông thoáng, lành mạnh hơn, qua đó tạo điều kiện cho các ngân hàng hoạt động ngày càng có hiệu quả, an toàn và bền vững. - Có cơ chế, chính sách hỗ trợ nâng cao năng lực tài chính và năng lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ để có đủ điều kiện tiếp cận chính sách cho vay của ngân hàng. - Cần chú ý tới việc xây dựng cơ sở hạ tầng của thị trường nhất là việc phát triển thông tin và sớm ban hành được chế độ kế toán theo chuẩn mực quốc tế. - Có quy định để đảm bảo tính minh bạch, chính xác trong công bố các số liệu tài chính, báo cáo tài chính của các doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở tin cậy cho các ngân hàng cho vay, đầu tư được thuận lợi hơn. KẾT LUẬN Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay đang hoạt động trong điều kiện cạnh tranh tương đối gay gắt, với cả các ngân hàng thương mại nhà nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập như hiện nay, các rào cản đối với ngân hàng nước ngoài sẽ đến lúc phải dỡ bỏ hết, các ngân hàng nước ngoài sẽ thực sự xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Các NHTMCP muốn tồn tại và phát triển, không cách nào khác là phải tự nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. VP Bank là một trong những NHTMCP vào loại trung bình thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh lại càng cần thiết hơn. Hiện nay, VP Bank mới thoát khỏi kiểm soát đặc biệt của NHNN, tình hình hoạt động bắt đầu mang lại kết quả khả quan, VP Bank cũng có một số điểm mạnh, sẽ là lợi thế của ngân hàng trong quá trình cạnh tranh. Tuy nhiên, bên cạnh đó, VP Bank còn rất nhiều mặt hạn chế, ngân hàng cần phải có những giải pháp phù hợp và ngay lập tức để cải thiện những mặt hạn chế đó. Để đảm bảo sự thành công của VP Bank thì còn cần có sự ủng hộ của NHNN và các cơ quan Nhà nước có liên quan. Rất có thể trong tương lai, VP Bank không những đứng vững trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt mà còn đạt được mục tiêu của mình là trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Lê Đức Lữ, Thạc sỹ Lê Thanh Tâm, các thầy cô trong khoa Ngân hàng – Tài chính, và toàn thể các cán bộ nhân viên tại chi nhánh VP Bank - Hoàn Kiếm đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Tôi xin chân thành cám ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Peter S.rose, 2001,Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính. TS Phan Thị Thu Hà & TS Nguyễn Thị Thu Thảo, 2002, Ngân hàng thương mại quản trị và nghiệp vụ, NXB Thống kê. TS Lê Văn Tâm, 2000,Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê. PGS, TS Nguyễn Thị Quy, 2005, Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Báo cáo thường niên. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Báo cáo thường niên. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Báo cáo tổng hợp và Báo cáo tài chính. Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, 2003, 2004,2005, Bản tin VP Bank. Lê Minh Hưng, 2006, “Quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam - một số kinh nghiệm quốc tế cần lưu ý”,Tạp chí Ngân hàng, Số 1+2/2006, trang 7 – 10 TS Phí Trọng Hiển, 2006, “Bàn về nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trên thị trường dịch vụ ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng, Số 3/2006, trang 16 – 19. Nguyễn Thị Hiền, 2006, “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, Số 5/2006, trang 17 – 19. ThS Nguyễn Trọng Nghĩa, 2005, “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế”, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, Số 6/2005, trang 19 – 22. TS Phạm Huy Hùng, 2005, “Dịch vụ ngân hàng Việt Nam trong bối cảnh hội nhập”, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, Số 6/2005, trang 23 – 24. PGS, TS Nguyễn Đình Tự & Nguyễn Thị Thanh Sơn, 2005, “Đa dạng hoá hoạt động để nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, Số 7/2005, trang 8 – 10. ThS Lê Hoàng Lan, 2005, “Một số cơ hội và thách thức của hệ thống ngân hàng Việt Nam khi Việt Nam gia nhập WTO”, Tạp chí Ngân hàng, Số 10/2005, trang 10 – 17. www.sbv.gov.vn. www.vpb.com.vn ._.