Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO

c đánh giá là khá mạnh mẽ. Vì vậy, ngành phân phối bán lẻ của Việt Nam sẽ chịu nhiều tác động từ quá trình mở cửa thị trường trong khuôn khổ thực hiện các cam kết của WTO. Các tác động này đặc biệt phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của các nhà bán lẻ trong nước. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam rất dễ bị tổn thương khi phải đương đầu với những áp lực cạnh tranh từ phía các nhà phân phối bán lẻ nước ngoài vì mức độ phát triển của ngành dịch vụ này ở Việt Nam còn khá thấp. Ở thời điểm hiện tại, một số tập đoàn bán lẻ nước ngoài đã có những bước đi đầu tiên khá vững chắc tại thị trường Việt Nam; một số khác đang chuẩn bị cho những kế hoạch lớn, dài hơi với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường bán lẻ Việt Nam - như họ từng làm và từng thành công tại nhiều quốc gia khác. Sức ép đối với các nhà phân phối, bán lẻ trong nước là rất lớn. Đối mặt với các tập đoàn nước ngoài hùng mạnh trong điều kiện cơ sở hạ tầng yếu kém, Nhà nước chưa có những chính sách, quy hoạch rõ ràng cho thị trường bán lẻ, lại gặp rất nhiều khó khăn về vốn, nhân lực, hậu cần, kinh nghiệm…các nhà bán lẻ trong nước đang đứng trước nguy cơ “thua trên sân nhà”. Nếu thua trên quy mô ngày càng rộng, hậu quả sẽ không chỉ dừng lại ở chỗ mất thị trường bán lẻ vào tay các tập đoàn nước ngoài, mà kéo theo nó là sự sụp đổ của các nhà sản xuất trong nước, và hoạt động nhập khẩu cũng bị chi phối. Đó sẽ không chỉ là nạn thất nghiệp của hàng vạn, thậm chí hàng chục vạn thương nhân, mà còn là tình trạng mất thị trường tiêu thụ của hàng triệu lao động cả ở nông thôn lẫn đô thị. Vậy, Nhà nước và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam phải đối mặt với nguy cơ đó như thế nào? Cần những giải pháp gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện chúng ta mở cửa thị trường? Nhận thấy đây là một vấn đề rất cấp thiết trong tình hình hiện nay, người viết chọn nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO”. 2. Tình hình nghiên cứu Cho tới nay ở Việt Nam chưa có một nghiên cứu đầy đủ, chuyên sâu nào về thị trường bán lẻ. Các vấn đề lý thuyết về bán lẻ chiếm vị trí khiêm tốn trong các tài liệu, nghiên cứu về hệ thống phân phối hàng hoá. Số liệu thống kê về thị trường bán lẻ chỉ được đề cập đến trong các báo cáo thường niên hay trong các thống kê về hoạt động thương mại nội địa của Bộ Thương mại, Bộ Kế hoạch - Đầu tư, Tổng cục Thống kê. Cũng đã có một số nghiên cứu đề cập đến một vài khía cạnh của vấn đề, như: “Đánh giá một số tác động về kinh tế và xã hội của việc thực hiện các cam kết mở cửa thị trường dịch vụ phân phối của Việt Nam trong khuôn khổ WTO” của Bộ Thương Mại; “Quy hoạch phát triển ngành thương mại Việt Nam” do Viện Nghiên cứu Thương mại - Bộ Thương mại thực hiện, được điều chỉnh vào năm 2000-2001; “Những giải pháp phát triển mạng lưới siêu thị ở Việt Nam trong giai đoạn từ nay đến 2010” của TS. Nguyễn Thị Nhiễu; “Giải pháp phát triển cửa hàng tiện lợi vận doanh theo chuỗi ở Việt Nam đến năm 2010” của Th.S Lê Minh Châu; và một số đề tài nghiên cứu cấp Bộ do Bộ Thương mại chủ trì về mô hình tổ chức trung tâm thương mại, các giải pháp phát triển chợ, giải pháp phát triển kênh phân phối hàng hoá…Trong khoảng thời gian 3 năm gần đây, có một số cuộc hội thảo về vấn đề phát triển hệ thống phân phối bán lẻ đã được tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Euromonitor International - công ty nghiên cứu thị trường nổi tiếng thế giới đã tiến hành một nghiên cứu khá chi tiết về thực trạng và xu hướng phát triển của thị trường bán lẻ Việt Nam và công bố vào năm 2004. Tuy nhiên, người viết chưa thể tiếp cận với nghiên cứu này, do chi phí quá cao. 3. Mục đích nghiên cứu Khóa luận đưa ra những phân tích, đánh giá khái quát về các doanh nghiệp phân phối bán lẻ hoạt động trên thị trường Việt Nam và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong mối tương quan với các tập đoàn phân phối nước ngoài trên thị trường nội địa; phân tích ảnh hưởng của việc nước ta thực hiện cam kết mở cửa thị trường trong khuôn khổ thực hiện các cam kết của WTO đến các doanh nghiệp này; qua đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện được mục đích trên, khoá luận có nhiệm vụ: Làm rõ một số vấn đề lý luận về bán lẻ và các chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ. Tìm hiểu một số quy định về siêu thị, trung tâm thương mại và một số quy định trong Luật Cạnh tranh. Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong mối tương quan với các nhà phân phối nước ngoài trên thị trường nội địa. Phân tích cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp bán lẻ khi Việt Nam thực hiện các cam kết của WTO, những xu hướng tác động đến các doanh nghiệp bán lẻ trong thời gian tới. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ của Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung phân tích đánh giá hoạt động của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam và các tập đoàn phân phối nước ngoài qua hệ thống các siêu thị, trung tâm thương mại và các cửa hàng bán lẻ tự chọn. Do hạn chế về tài liệu, thời gian, nên các phân tích thực trạng chỉ tập trung phân tích những nét tổng quan nhất của các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam trong giai đoạn 2000 – 2006; các dự báo, đề xuất được thực hiện cho giai đoạn từ nay đến năm 2010 và sau 2010. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng rất nhiều nhưng người viết chỉ xin nêu và phân tích một số chỉ tiêu tiêu biểu: tiềm lực tài chính; trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ; trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh, am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng; năng lực R&D, khả năng bao quát thị trường; giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng; truyền tin và xúc tiến; danh tiếng. Các giải pháp đề xuất chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng bán lẻ tự chọn của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 6. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu mà người viết sử dụng trong quá trình thực hiện khoá luận là: đánh giá, nghiên cứu tài liệu, phân tích, đánh giá, so sánh, lý luận logic. 7. Kết cấu khoá luận Ngoài phần mở đầu, kết luận, và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận được chia làm 3 chương: Chương 1: Bán lẻ, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ và một số quy định pháp luật liên quan. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO. Chương 1 – BÁN LẺ, CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VÀ MỘT SỐ QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT LIÊN QUAN 1.1. Một số vấn đề về bán lẻ 1.1.1. Định nghĩa bán lẻ Có nhiều định nghĩa khác nhau về bán lẻ, trong đó có 2 định nghĩa được thừa nhận và sử dụng khá rộng rãi, đó là định nghĩa bán lẻ của Philip Kotler và định nghĩa của Từ điển bách khoa toàn thư mở Wikipedia. Trong “Marketing Essentials” - Philip Kotler đã định nghĩa bán lẻ như sau: Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương mại [12, tr. 290] . Bất kỳ một tổ chức nào làm công việc này cũng là một tổ chức bán lẻ, bất kể hàng hoá hay dịch vụ đó được bán như thế nào (bán trực tiếp, qua bưu điện, qua điện thoại hay qua máy bán hàng tự động) và ở đâu (trong cửa hàng, trong chợ, trên đường phố hay tại nhà người tiêu dùng). Còn Từ điển bách khoa toàn thư mở Wikipedia đưa ra định nghĩa: Bán lẻ bao gồm việc bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình để họ tiêu dùng, tại một địa điểm cố định, hoặc không tại một địa điểm cố định mà qua các dịch vụ liên quan [16]. Trong thương mại, nhà bán lẻ mua hàng hoá với số lượng lớn từ nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu, trực tiếp hoặc qua nhà bán buôn, sau đó bán lại từng mặt hàng hoặc lượng nhỏ hàng hoá tới công chúng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. 1.1.2. Vị trí của bán lẻ 1.1.2.1. Vị trí của dịch vụ bán lẻ trong ngành dịch vụ phân phối Theo phân ngành dịch vụ của WTO, dịch vụ bán lẻ là một trong 5 tiểu ngành của dịch vụ phân phối bao gồm: 1) Dịch vụ đại lý hoa hồng; 2) Dịch vụ bán buôn; 3) Dịch vụ bán lẻ; 4) Cấp phép; 5) Các dịch vụ khác. Tuy nhiên, theo tài liệu mã số MTN.GNS/W/120 được xây dựng trong vòng Urugoay dựa trên Phân loại danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời của Liên Hiệp Quốc (CPC) và được hầu hết các thành viên WTO sử dụng làm cơ sở cho việc xây dựng lộ trình cam kết, thì bán lẻ là một trong bốn nhóm dịch vụ chính của dịch vụ phân phối, bao gồm: dịch vụ đại lý ủy quyền, dịch vụ bán buôn, dịch vụ bán lẻ, nhượng quyền [16]. 1.1.2.2. Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối Các nhà sản xuất thường cung cấp hàng hoá của mình cho thị trường thông qua các kênh phân phối. Và các nhà bán lẻ nằm ở vị trí cuối cùng trong kênh phân phối đó. Họ nhận hàng hoá từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán buôn, và bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Sơ đồ 1.1 đơn giản sau đây cho thấy vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối: Sơ đồ 1.1: Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối [12, tr.314] Nhà SX (NK) Người tiêu dùng Nhà SX (NK) Nhà SX (NK) Nhà SX (NK) Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Nhà bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Kênh cấp không Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh ba cấp 1.1.3. Chức năng của nhà bán lẻ Bán lẻ là một khâu trong quá trình phân phối, vì thế, nhà bán lẻ cũng đảm nhiệm đầy đủ các chức năng của một thành viên trong kênh phân phối, bao gồm: Thứ nhất, nghiên cứu, thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. Như chúng ta đã thấy trong sơ đồ trên, vị trí của nhà bán lẻ là vị trí cuối cùng trong kênh phân phối, tức tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng. Vì thế, người bán lẻ có nhiều thuận lợi trong việc thu thập những thông tin cần thiết về nhu cầu, về thị hiếu khách hàng…Những thông tin này giúp nhà bán lẻ thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng tốt hơn. Thêm vào đó, nhà bán lẻ còn có thể phản ảnh những thông tin này trở lại nhà sản xuất, giúp nhà sản xuất cải tiến hàng hoá của mình hoặc sản xuất ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thứ hai, kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Các nhà bán lẻ là một kênh vô cùng quan trọng trong việc kích thích tiêu thụ và truyền bá những thông tin về hàng hoá từ nhà sản xuất, cũng bởi đặc thù trong hoạt động của họ: tiếp xúc trực tiếp và hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng. Về kích thích tiêu thụ hàng hoá, các nhà bán lẻ có thể tiếp tục những biện pháp kích thích tiêu thụ của nhà sản xuất, hoặc có thể có phương cách kích thích tiêu thụ của riêng mình. Thứ ba, thiết lập các mối liên hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn. Do là người trực tiếp bán hàng đến tay người tiêu dùng, thực hiện các giao dịch với người tiêu dùng nên nhà bán lẻ chính là người trực tiếp thực hiện công việc tạo dựng và duy trì mối liên hệ với người tiêu dùng nói chung và với những khách hàng tiềm năng mà nhà sản xuất nhắm tới nói riêng. Trong quá trình bán hàng, nhà bán lẻ tư vấn về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm với khách hàng, đó chính là cách tạo dựng và duy trì mối quan hệ rất tốt với khách hàng tiềm năng. Do mối quan hệ tốt với khách hàng, những lời giới thiệu về sản phẩm của nhà phân phối thường được khách hàng dễ tin tưởng và chấp nhận hơn là các quảng cáo thông thường. Thứ tư, hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Nhà bán lẻ có thể nhận hàng hoá đã hoàn thiện từ nhà sản xuất hay nhà bán buôn, nhưng với nhiều mặt hàng, nhà bán lẻ cũng đảm nhiệm vai trò phân loại, sắp xếp, sơ chế, đóng gói…để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Do tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, hơn ai hết nhà bán lẻ hiểu được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để thực hiện công việc này một cách tốt nhất, cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng trong điều kiện tốt nhất và dưới hình thức phù hợp nhất. Thứ năm, tiến hành thương lượng, thoả thuận với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hay nhà bán buôn về giá cả và các điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu và quyền sử dụng cho người tiêu dùng cuối cùng. Đây là bước tất yếu mà nhà bán lẻ phải thực hiện trong quá trình kinh doanh. Trước hết, nhà bán lẻ phải tiến hành thương lượng với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán buôn về các điều kiện giá cả, giao hàng, thanh toán….Chỉ khi hai bên đã đạt được các thỏa thuận thì nhà bán lẻ mới được cung cấp sản phẩm để tiến hành kinh doanh. Sau khi có sản phẩm, nhà bán lẻ thực hiện bước tiếp theo là đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Thứ sáu, tổ chức lưu thông hàng hoá, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hoá. Nhà bán lẻ sau khi thỏa thuận mua bán với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán buôn sẽ tiến hành vận chuyển hàng hóa về đến kho hoặc địa điểm kinh doanh của mình. Đồng thời, nhà bán lẻ thực hiện bảo quản hàng hóa để đảm bảo chất lượng hàng hóa còn tốt đến tận tay người tiêu dùng. Nhà bán lẻ cũng thực hiện việc dự trữ hàng hóa một cách hợp lý để phục vụ công việc kinh doanh của mình. Thứ bảy, đảm bảo kinh phí, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh phân phối (nói chung). Để thực hiện các chức năng như đã đề cập ở trên, nhà bán lẻ phải huy động các nguồn vốn để tiến hành các hoạt động tương ứng. Nhà bán lẻ phải đảm nhiệm các chi phí cho lưu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ, sắp xếp, đóng gói…. để đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Như vậy, nhà bán lẻ đã dùng nguồn vốn của mình và nguồn vốn huy động được để trang trải các chi phí trong quá trình phân phối hàng hóa. Thứ tám, chấp nhận rủi ro và gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Là một thành viên của kênh phân phối, nhà bán lẻ chủ động tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình. Sử dụng nguồn vốn của mình và tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh, nhà bán lẻ đương nhiên phải gánh chịu các rủi ro trong quá trình phân phối hàng hóa. Khi tiếp nhận quyền sở hữu hàng hoá và chịu các chi phí do hàng hoá bị hư hỏng, lỗi thời hay bị mất cắp, nhà bán lẻ đã gánh chịu một phần rủi ro. 1.2. Khái niệm và một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phần lớn các tác giả đều gắn năng lực cạnh tranh doanh nghiệp với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường hoặc gắn năng lực cạnh tranh với vị trí của doanh nghiệp trên thị trường theo thị phần mà nó chiếm giữ thông qua khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh hướng vào đổi mới công nghệ, giảm chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trước tiên, trong lý thuyết tổ chức công nghiệp, khái niệm năng lực cạnh tranh được áp dụng ở phạm vi xí nghiệp. Một xí nghiệp được xem là có năng lực cạnh tranh khi xí nghiệp đó duy trì được vị thế của mình trên thị trường so với các nhà sản xuất khác, các sản phẩm thay thế, hoặc đưa ra thị trường các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn, hoặc cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng hay dịch vụ ngang bằng hoặc cao hơn [1]. Theo Fafchamps, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao [19]. Randall lại cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định. Dunning lập luận rằng, năng lực cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực được xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được để có thể cạnh tranh thắng lợi [19]. Markusen (1992) đã đưa ra một khái niệm “một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như nó có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế” [9]. Một quan niệm khác cho rằng, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định” [11]. Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm cụ thể, khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Song tựu chung lại, khi tiếp cận năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, cần chú ý 4 vấn đề cơ bản sau: Một là, trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu rất khác nhau. Hai là, yếu tố cơ bản tạo nên sức mạnh trong việc lôi kéo khách hàng phải là thực lực của doanh nghiệp. Thực lực này chủ yếu được tạo thành từ những yếu tố nội tại của doanh nghiệp và được thể hiện ở uy tín của doanh nghiệp. Ba là, khi nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn hàm ý so sánh với doanh nghiệp hữu quan (các đối thủ cạnh tranh) cùng hoạt động trên thị trường. Muốn tạo nên năng lực cạnh tranh thực thụ, thực lực của doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể giữ được khách hàng của mình và lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Bốn là, các biểu hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có quan hệ ràng buộc nhau. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh khi nó có khả năng thỏa mãn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của khách hàng. Song khó có doanh nghiệp nào có được yêu cầu này, thường thì có lợi thế về mặt này, lại có thế yếu về mặt khác. Bởi vậy, việc đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và mặt yếu của từng doanh nghiệp có ý nghĩa trọng yếu với việc tìm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Do đó, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước. 1.2.2. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đánh giá năng lực cạnh tranh nếu chỉ dừng lại ở định tính, thì không tránh được các yếu tố cảm tính, bởi vậy, phải cố gắng lượng hóa. Tuy nhiên, khó có được một chỉ tiêu tổng hợp đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Do vậy, cần sử dụng hệ thống chỉ tiêu: 1.2.2.1. Tiềm lực tài chính Tiềm lực tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Khả năng nguồn tài chính mạnh cần được cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ và hiệu suất lợi tức cổ phần. Cụ thể, các hệ số thanh khoản (tỷ lệ thanh khoản có thể sử dụng, tỷ lệ vốn có thể sử dụng ngay), các hệ số hoạt động (chu chuyển tài sản, chu chuyển dự trữ, chu chuyển khoản nợ phải thu), các chỉ số sinh lợi (lợi nhuận cận biên, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư), các tỷ số vốn vay (nợ trên tài sản ròng, nợ trên tổng tài sản), phân tích các nguồn vốn và sử dụng các ngân quỹ. 1.2.2.2. Trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ Việc phân tích tác nhân này bao hàm những cân nhắc về trình độ lực lượng lao động và năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch tuyển dụng, ảnh hướng các tổ chức công đoàn, khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũ nhân sự, điều kiện làm việc và tinh thần của lực lượng lao động kể cả việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Điểm hạn chế điển hình về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này của các doanh nghiệp Việt Nam là sự yếu kém về kỹ năng nghề nghiệp, thiếu tinh thần doanh nhân, bộ máy cồng kềnh và thiếu năng động của tổ chức công đoàn. Trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ, con người lại càng là yếu tố quyết định đến ưu thế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả. Những tác nhân như sự thân mật, sự đáp ứng kịp thời, sự nhanh chóng trong thủ tục xử lý các đơn hàng, sự thanh toán thành thạo, khả năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ máy nhân sự là chìa khóa cho thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lượng cao. Ngược lại không có một doanh nghiệp nào có thể nói là có năng lực cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất kinh doanh lạc hậu. 1.2.2.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh Do môi trường kinh doanh luôn ở trạng thái không ổn định, thay đổi một cách chóng mặt, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được phải linh động thích ứng với các biến động đó, nếu không doanh nghiệp sẽ trở thành lạc hậu và bị loại khỏi cuộc. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã, công dụng cao hơn. Do vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá bởi sự linh hoạt và biết thực hành của doanh nghiệp để luôn đáp ứng được nhu cầu luôn thay đổi của thị trường. Sự linh hoạt và biết thực hành trong quản lý sẽ giảm được tỷ lệ chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp. Theo JP. Kotler, quản trị là sự đương đầu với tính phức hợp - một quyết định quản trị tốt phải đạt được một mức quyết định và khả năng định hướng đúng vào các vấn đề chất lượng và tính sinh lợi của sản phẩm. Nhằm giải quyết tính phức hợp, các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định (xác lập mục tiêu chung cho tương lai, thiết lập các bước chi tiết đạt mục tiêu đó), lập ngân sách (phân bổ các nguồn để đạt mục tiêu), tổ chức (tạo lập kết cấu tổ chức, các công việc thực hiện kế hoạch) và kiểm tra (theo dõi thực hiện và tiến hành các hoạt động thích hợp đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt). Việc đánh giá năng lực và hiệu quả ra sao trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, lãnh đạo cũng giống như việc đương đầu với sự thay đổi - sự đạt tới của một tầm nhìn. JP. Kotler biện luận rằng, điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm - giữ mọi người hành động theo định hướng đúng bất chấp những trở ngại và thay đổi, bằng việc khơi dậy những nhu cầu giá trị và cảm hứng có tính căn bản nhưng thường chưa được khai thác. Việc đánh giá năng lực lãnh đạo cần được cân nhắc trên cơ sở những thay đổi trong nghiên cứu môi trường bên ngoài kỳ vọng đối với doanh nghiệp trong tương lai. Những thách thức đối với doanh nghiệp càng lớn thì tầm quan trọng của sự lãnh đạo hữu hiệu càng lớn [12, tr.317]. Từ triển vọng hoạch định chiến lược cạnh tranh mối quan tâm then chốt là phạm vi mà quản trị cấp cao cam kết theo định hướng thị trường. Đó là phạm vi mà bộ máy quản trị doanh nghiệp nỗ lực để định hướng nhận thức trong toàn doanh nghiệp và sự cần thiết phải tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.4. Am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng Đây là vấn đề rất quan trọng để có thể đứng vững trên thương trường. Mỗi địa phương, mỗi đất nước có tập quán tiêu dùng và thói quen mua sắm riêng, vì vậy doanh nghiệp cần nghiên cứu và hiểu rõ để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Một phương thức kinh doanh có thể thành công, phù hợp với thị trường này mà không được chấp nhận ở thị trường khác vì nó đi ngược lại tập quán tiêu dùng của địa phương. Nếu không nắm bắt được tập quán cũng như thói quen của khách hàng, chắc chắn doanh nghiệp sẽ đi lạc hướng ngay từ đầu và thất bại là điều không thể tránh được. Ngược lại, nếu nắm vững tập quán, thói quen tiêu dùng, doanh nghiệp đã nắm được lợi thế lớn trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ khác. 1.2.2.5. Năng lực R&D Bao gồm cân nhắc về các thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm mới, quá trình mới, về nghiên cứu và triển khai được tổ chức ra sao (theo định hướng thị trường hay định hướng công nghệ), ngân quỹ dành cho R&D và vị thế nói chung của bộ phận R&D. R&D hữu hiệu cho phép doanh nghiệp có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trong giới thiệu sản phẩm mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm. Ngược lại, một doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu kém trong R&D. Trong thời đại của khoa học công nghệ hiện nay, hoạt động R&D ngày càng quan trọng hơn với các doanh nghiệp vì không nắm được công nghệ, kỹ thuật mới đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tự loại mình ra khỏi cuộc. Vì vậy, các doanh nghiệp trên thế giới ngày càng đầu tư nhiều cho R&D để liên tục đổi mới sản phẩm và áp dụng những công nghệ mới nhất, phương thức kinh doanh hiện đại nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể nói R&D chính là chìa khóa quan trọng dẫn đến thành công của các doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường. 1.2.2.6. Giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng Giá cả phải đủ sức cạnh tranh với sản phẩm và dịch vụ cùng loại của các nước khác, chí ít là các nước trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh với mình. Bảng giá đưa ra cần trả lời được câu hỏi rất đơn giản mà cơ bản: “với giá đó thì người mua được gì?”. Điều cơ bản nữa mà các doanh nghiệp cần ghi nhớ là: giá cả là một cách để “gợi chuyện” với khách hàng. “Câu chuyện kể” của doanh nghiệp cho khách hàng nghe từ bảng giá rất quan trọng: kể về những cái được của khách hàng, và khi khách hàng đã chịu nghe và tin “câu chuyện kể về cái được” thì giá của sản phẩm/dịch vụ có cao cũng thành thấp hoặc ít nhất cũng là “phải chăng”. Tất nhiên, nhưng “cái được” phải là cái có thật, nếu không “chuyện kể” từ giá bán lần sau sẽ chẳng còn khách nào chịu nghe nữa. Người tiêu dùng khi mua hàng trước hết phải nghĩ tới khả năng hàng hóa đáp ứng nhu cầu của họ, tới chất lượng mà nó có. Trong điều kiện hiện tại chất lượng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp lớn thường sử dụng trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng chiến thắng vững chắc (vì thay đổi giá thì dễ nhưng muốn thay đổi chất lượng thì cần phải có thời gian). Đó cũng là con đường mà doanh nghiệp thu hút khách và tạo dựng, giữ gìn chữ tín tốt nhất. Hàng hóa dù đẹp và bền đến đâu cũng sẽ bị lạc hậu trước những yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới và hoàn thiện về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, tạo những nét riêng độc đáo, hấp dẫn người mua. Đây cũng là yếu tố quan trọng để bảo vệ nhãn hiệu, uy tín sản phẩm trong điều kiện ngày càng có nhiều sản phẩm giống nhau, hàng thật, hàng giả lẫn lộn. Chủng loại hàng hóa là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ. Chủng loại hàng hóa đa dạng phong phú với chất lượng, giá cả và cách trưng bày hợp lý sẽ mang đến cho khách hàng sự lựa chọn rộng rãi và thu hút được khách hàng. Đặc biệt trong thời đại con người ngày càng bận rộn như hiện nay, khách hàng luôn chọn lựa những nơi càng mua được nhiều mặt hàng càng tốt. Vì vậy, nếu chủng loại hàng hóa không phong phú tức là doanh nghiệp tự tặng khách hàng cho đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.7. Truyền tin và xúc tiến: Truyền tin bằng phương tiện thông tin đại chúng là cách hữu hiệu để giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Để truyền tin và xúc tiến hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp thường sử dụng nhiều hình thức tổ chức quảng cáo khác nhau. Nếu tổ chức tốt các hoạt động này, doanh nghiệp sẽ lưu lại hình ảnh sâu sắc về sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng để khi có nhu cầu họ sẽ nghĩ ngay đến sản phẩm đó chứ không phải những sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Thậm chí truyền tin và xúc tiến còn có tác dụng khuyến khích tiêu dùng, gợi mở các nhu cầu mà người tiêu dùng hiện chưa có. Tùy theo từng doanh nghiệp cũng như mục tiêu của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm khác nhau mà các doanh nghiệp bán lẻ chi phí cao hay thấp. Khi xem xét tỷ lệ chi phí marketing so với tổng doanh thu ta thấy, nếu chỉ tiêu này cao mà doanh nghiệp vẫn duy trì và mở rộng được thị phần so với mục tiêu đề ra thì có nghĩa là việc đầu tư cho marketing là hiệu quả. Còn nếu như không đạt mục tiêu thì doanh nghiệp phải xem xét lại cơ cấu chi tiêu. Có thể thay vì quảng cáo rầm rộ, doanh nghiệp có thể đầu tư chiều sâu để tăng lợi ích lâu dài như đầu tư cho chi phí nghiên cứu và phát triển. 1.2.2.8 Thương hiệu Thương hiệu có một số chức năng chiến lược, có thể giúp doanh nghiệp Tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Định vị thông điệp của doanh nghiệp trong suy nghĩ và cảm xúc của nhóm khách hàng mục tiêu Vững vàng hơn với những nỗ lực khuyến thị Giúp chương trình dịch vụ phản ánh đúng tính chất của thương hiệu Truyền tải thông điệp một cách nhanh chóng và rõ ràng Xây dựng đề án với mức độ tin cậy cao Đánh đúng cảm xúc người tiêu dùng Tạo và giữ các khách hàng trung thành Thương hiệu là lời hứa về giá trị mà khách nhận được. Trong một thế giới cạnh tranh phức tạp - chúng ta có thể thấy rất khó để phân biệt đâu là thật và đâu là giả - thì chìa khóa để kinh doanh thành công là phải giúp khách hàng không chỉ hiểu rõ giá trị họ nhận được mà còn hỗ trợ việc thực hiện lời hứa của thương hiệu cùng với bạn. Để xây dựng một thươn._.g hiệu, doanh nghiệp cần tập trung vào những giá trị mang lại cho khách hàng khi doanh nghiệp làm hay thay đổi điều gì đó. Ngoài ra, khi đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ còn có thể đánh giá thị phần, vị thế và khả năng nắm bắt thông tin...của doanh nghiệp trên thị trường [10, tr.70-74]. Tích hợp những tác nhân trên chính là xác định tổng nội lực của doanh nghiệp trên những thị trường mục tiêu xác định với tập các đối thủ cạnh tranh trực tiếp xác định (nghĩa là gắn với những tình huống, thời cơ và thách thức thị trường xác định), từ đó vận dụng phương pháp so sánh với kỹ thuật thang 5 điểm (trong đó: 5 - tốt; 4- khá; 3 - trung bình; 2 - yếu; 1 - kém) hoặc thang 4 điểm (trong đó: 4 - tốt; 3 - khá; 2 - trung bình; 1 - yếu) để lập bảng câu hỏi đánh giá các tham số quan trọng nhất, xác định và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mỗi tham số đo cường độ tác động và ảnh hưởng của mình có hệ số độ quan trọng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp khác nhau. Có thể khái quát quy trình xác định tổng nội lực của doanh nghiệp gồm các bước sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp (nên liệt kê từ 10 - 20 yếu tố có tính quyết định đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp). Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố thông qua cho điểm từ 0 -1. Bước 3: Xác định điểm số ảnh hưởng của từng yếu tố tương ứng với hệ số từ 1 - 4 (hoặc từ 1 - 5); Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố. Bước 5: Cộng điểm toàn bộ các nhân tố ảnh hưởng. Nếu cộng điểm 2,5 là trung bình, đạt 4 là tốt và 1 là yếu (thang điểm 4). Mỗi tham số trên của doanh nghiệp được đánh giá bởi tập mẫu đại diện điển hình có liên quan (nhà quản trị doanh nghiệp, các khách hàng và các công chúng trực tiếp của doanh nghiệp) và tính điểm bình quân. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo công thức sau: Sức cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp: DSCTDN = Trong đó: DSCTDN - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp. Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá. Ki - Hệ số độ quan trọng của tham số i; Trong đó: = 1 Bằng việc chọn chuẩn so sánh ở tầm mức khu vực và quốc tế hay ở tầm mức quốc gia hoặc địa phương mà ta có một nhận dạng, đánh giá đúng thực chất năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xác định. Đồng thời qua kết cấu và mức điểm của từng tham số cho phép xác định những nhân tố quyết định thành công để tập trung nỗ lực nhằm duy trì, nâng cao những yếu kém cần khắc phục và cải thiện để đạt tới một định vị lợi thế cạnh tranh bền vững, ở tầm mức quản trị chiến lược của doanh nghiệp [10, tr.70-74]. 1.3. Một số quy định pháp luật 1.3.1. Một số quy định trong Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 [3]. 1.3.1.1. Tiêu chuẩn siêu thị Tiêu chuẩn siêu thị được đưa ra tương đối cụ thể trong Quy chế. Trước hết, cơ sở kinh doanh phải có địa điểm phù hợp với Quy hoạch phát triển mạng lưới thương mại của tỉnh, thành phố. Các siêu thị được phân loại dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản về quy mô và trình độ tổ chức kinh doanh. Trong Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại, siêu thị được chia làm 3 hạng. Đối với từng hạng lại chia thành các tiêu chuẩn riêng đối với hai loại siêu thị: siêu thị kinh doanh tổng hợp và siêu thị chuyên doanh. Để được xếp vào siêu thị loại I, siêu thị kinh doanh tổng hợp phải có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên, có danh mục hàng hóa kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên; siêu thị chuyên doanh cần các chỉ tiêu tương ứng là 1.000m2 trở lên và 2.000 tên hàng trở lên. Ngoài ra, các tiêu chuẩn khác đối với cả hai loại siêu thị này được quy định như nhau: - Công trình kiến trúc được xây dựng vững chắc, có tính thẩm mỹ cao, có thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, đảm bảo các yêu cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, an toàn và thuận tiện cho mọi đối tượng khách hàng; có bố trí nơi trông giữ xe và khu vệ sinh cho khách hàng phù hợp với quy mô kinh doanh của Siêu thị;  - Có hệ thống kho và các thiết bị kỹ thuật bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại; - Tổ chức, bố trí hàng hóa theo ngành hàng, nhóm hàng một cách văn minh, khoa học để phục vụ khách hàng lựa chọn, mua sắm, thanh toán thuận tiện, nhanh chóng; có nơi bảo quản hành lý cá nhân; có các dịch vụ ăn uống, giải trí, phục vụ người khuyết tật, phục vụ trẻ em, giao hàng tận nhà, bán hàng mạng, qua bưu điện, điện thoại.  Đối với siêu thị loại II, siêu thị kinh doanh tổng hợp phải có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên, có danh mục hàng hóa kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên; siêu thị chuyên doanh cần các chỉ tiêu tương ứng là 500m2 trở lên và 1.000 tên hàng trở lên. Các tiêu chuẩn về công trình kiến trúc, vệ sinh môi trường, hệ thống kho, tổ chức bố trí hàng hóa ... của siêu thị hạng II tương tự như đối với siêu thị hạng I nhưng mức độ có thấp hơn. Công trình kiến trúc yêu cầu có tính thẩm mỹ, không yêu cầu mức “thẩm mỹ cao” như đối với siêu thị hạng I. Thiết kế, trang thiết bị, hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh chỉ yêu cầu hiện đại, không yêu cầu đạt cả mức “tiên tiến” như đối với siêu thị hạng I. Hình thức bán hàng không bắt buộc phải bao gồm cả bán qua mạng như đối với siêu thị loại I. Đối với siêu thị loại III, siêu thị kinh doanh tổng hợp phải có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên, có danh mục hàng hóa kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên; siêu thị chuyên doanh cần các chỉ tiêu tương ứng là 250m2 trở lên và 500 tên hàng trở lên. Các tiêu chuẩn về công trình kiến trúc, vệ sinh môi trường, hệ thống kho, tổ chức bố trí hàng hóa ... của siêu thị hạng III tương tự như đối với siêu thị hạng I và II nhưng mức độ có thấp hơn. Công trình kiến trúc chỉ yêu cầu vững chắc, không yêu cầu có tính thẩm mỹ như đối với siêu thị hạng II hay “thẩm mỹ cao” như đối với siêu thị hạng I. Thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật không yêu cầu hiện đại như đối với siêu thị hạng II hay đạt cả mức “tiên tiến” như đối với siêu thị hạng I. Hình thức bán hàng không bắt buộc phải bao gồm cả các dịch vụ ăn uống, giải trí, phục vụ trẻ em, bán hàng qua bưu điện, điện thoại như đối với siêu thị loại II hay gồm cả bán qua mạng như đối với siêu thị loại I. 1.3.1.2. Tiêu chuẩn trung tâm thương mại Tương tự như siêu thị, trung tâm thương mại trước hết phải có địa điểm kinh doanh phù hợp với Quy hoạch phát triển mạng lưới thương mại của tỉnh, thành phố. Trung tâm thương mại cũng được phân loại dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản về quy mô và trình độ tổ chức kinh doanh. Trong Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại, trung tâm thương mại được chia làm 3 hạng. Trung tâm thương mại hạng I phải có diện tích kinh doanh từ 50.000m2 trở lên, và có nơi để xe phù hợp với quy mô kinh doanh của trung tâm thương mại. Ngoài ra, các tiêu chuẩn khác đối với trung tâm thương mại hạng I được quy định như nhau: - Các công trình kiến trúc được xây dựng vững chắc, có tính thẩm mỹ cao, có thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, hiện đại đảm bảo các yêu cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, an ninh, an toàn, thuận tiện cho mọi đối tượng tham gia hoạt động kinh doanh trong khu vực. - Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hóa và kinh doanh các loại hình dịch vụ, bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng hóa; nhà hàng, khách sạn; khu vực để tổ chức hội chợ triển lãm, trưng bày giới thiệu hàng hóa; khu vực dành cho hoạt động vui chơi giải trí, cho thuê văn phòng làm việc, hội trường, phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng thương mại trong, ngoài nước; khu vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, tin học, tư vấn, môi giới đầu tư, du lịch. Để được xếp vào trung tâm thương mại hạng II, trung tâm thương mại phải có diện tích kinh doanh từ 30.000m2 trở lên, và có nơi để xe phù hợp với quy mô kinh doanh của trung tâm thương mại. Tiêu chuẩn về công trình kiến trúc đối với trung tâm thương mại hạng II tương tự như đối với siêu thị hạng I nhưng mức độ có thấp hơn. Công trình kiến trúc yêu cầu được xây dựng có tính thẩm mỹ, không yêu cầu có tính thẩm mỹ cao như đối với trung tâm thương mại hạng I. Quy định về hoạt động đa chức năng của trung tâm thương mại hạng II cũng ít hơn so với hạng I, không yêu cầu có khu vực để tổ chức hội trợ triển lãm, khu vực dành cho hoạt động tin học như đối với hạng I. Để được xếp vào trung tâm thương mại hạng III, trung tâm thương mại phải có diện tích kinh doanh từ 10.000m2 trở lên, và có nơi để xe phù hợp với quy mô kinh doanh của trung tâm thương mại. Tiêu chuẩn về công trình kiến trúc đối với trung tâm thương mại hạng III tương tự như đối với siêu thị hạng I và II nhưng yêu cầu ở mức độ thấp hơn. Công trình kiến trúc yêu cầu được xây dựng vững chắc, không yêu cầu có tính thẩm mỹ như trung tâm thương mại hạng II hay có tính thẩm mỹ cao như đối với trung tâm thương mại hạng I. Quy định về hoạt động đa chức năng của trung tâm thương mại hạng II cũng ít hơn so với hạng I và II, không yêu cầu có nhà hàng, khách sạn như đối với hạng I và II mà chỉ yêu cầu có khu vực dành cho hoạt động ăn uống, không yêu cầu khu vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, tư vấn như đối với hạng II hay cao hơn nữa là khu vực để tổ chức hội trợ triển lãm và khu vực dành cho hoạt động tin học như đối với trung tâm thương mại hạng I. Thương nhân kinh doanh siêu thị hoặc trung tâm thương mại tự tiến hành phân hạng siêu thị, trung tâm thương mại của mình căn cứ các tiêu chuẩn trên. 1.3.1.3. Tên gọi và biển hiệu siêu thị, trung tâm thương mại  Chỉ các cơ sở kinh doanh thương mại có đủ các tiêu chuẩn quy định như đã đề cập ở trên đối với các hạng siêu thị và trung tâm thương mại mới được đặt tên là Siêu thị hoặc Trung tâm thương mại. Biển hiệu của siêu thị hoặc trung tâm thương mại phải ghi bằng tiếng Việt Nam là SIÊU THỊ hoặc TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI trước tên thương mại hoặc tên riêng do thương nhân tự đặt và trước các từ chỉ địa danh hay tính chất của Siêu thị hoặc Trung tâm thương mại (Ví dụ: Siêu thị A, Siêu thị sách B, Siêu thị máy tính C; Trung tâm thương mại D...).  Nếu tên của siêu thị hay trung tâm thương mại được ghi thêm bằng tiếng nước ngoài, kích cỡ chữ phải nhỏ hơn kích cỡ tên tiếng Việt Nam và phải đặt dưới hoặc sau tên tiếng Việt Nam. Tên thương nhân kinh doanh siêu thị hoặc trung tâm thương mại, địa chỉ, số điện thoại và hạng của siêu thị hoặc trung tâm thương mại cũng cần được ghi rõ. 1.3.2. Một số quy định trong luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11 [11, tr.3-6,12-15] Nắm rõ pháp luật nói chung và Luật cạnh tranh nói riêng là điều vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài nắm rất vững luật pháp quốc tế cũng như luật của Việt Nam và tận dụng rất tốt thì các doanh nghiệp Việt Nam còn hiểu rất lơ mơ về chính Luật của nước mình. Đây chính là yếu điểm rất lớn làm suy giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trước các nhà phân phối nước ngoài. Nắm rõ luật cạnh tranh để hoạt động đúng pháp luật; tận dụng các điều cho phép của luật để phát huy các thế mạnh và ngăn chặn khi các đối thủ có hoạt động cạnh tranh vi phạm pháp luật mới mong đứng vững được trước cuộc cạnh tranh không cân sức với các doanh nghiệp phân phối nước ngoài hoạt động trên thị trường Việt Nam. Nguyên tắc chung là doanh nghiệp được tự do cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật. Nhà nước bảo hộ quyền cạnh tranh hợp pháp trong kinh doanh. Việc cạnh tranh phải được thực hiện theo nguyên tắc trung thực, không xâm phạm đến lợi ích của Nhà nước, lợi ích công cộng, quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp, của người tiêu dùng và phải tuân theo các quy định của Luật này. 1.3.2.1. Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh bị cấm là: thoả thuận ngăn cản, kìm hãm, không cho doanh nghiệp khác tham gia thị trường hoặc phát triển kinh doanh; thoả thuận loại bỏ khỏi thị trường những doanh nghiệp không phải là các bên của thoả thuận; thông đồng để một hoặc các bên của thoả thuận thắng thầu trong việc cung cấp hàng hoá, cung ứng dịch vụ. Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh bị cấm khi các bên tham gia thỏa thuận có thị phần kết hợp trên thị trường liên quan từ 30% trở lên là: thoả thuận ấn định giá hàng hoá, dịch vụ một cách trực tiếp hoặc gián tiếp; thoả thuận phân chia thị trường tiêu thụ, nguồn cung cấp hàng hoá, cung ứng dịch vụ; thoả thuận hạn chế hoặc kiểm soát số lượng, khối lượng sản xuất, mua, bán hàng hoá, dịch vụ; thoả thuận hạn chế phát triển kỹ thuật, công nghệ, hạn chế đầu tư; thoả thuận áp đặt cho doanh nghiệp khác điều kiện ký kết hợp đồng mua, bán hàng hoá, dịch vụ hoặc buộc doanh nghiệp khác chấp nhận các nghĩa vụ không liên quan trực tiếp đến đối tượng của hợp đồng. Tuy nhiên, thỏa thuận hạn chế cạnh tranh khi các bên tham gia thỏa thuận có thị phần kết hợp trên thị trường liên quan từ 30% trở lên đã nêu ở trên được miễn trừ có thời hạn nếu đáp ứng một trong các điều kiện sau đây nhằm hạ giá thành, có lợi cho người tiêu dùng: hợp lý hoá cơ cấu tổ chức, mô hình kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh; thúc đẩy tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, nâng cao chất lượng hàng hoá, dịch vụ; thúc đẩy việc áp dụng thống nhất các tiêu chuẩn chất lượng, định mức kỹ thuật của chủng loại sản phẩm; thống nhất các điều kiện kinh doanh, giao hàng, thanh toán nhưng không liên quan đến giá và các yếu tố của giá; tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa; tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế. 1.3.2.2. Các hành vi bị cấm đối với các doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường và có vị trí độc quyền. Doanh nghiệp được coi là có vị trí thống lĩnh thị trường nếu có thị phần từ 30% trở lên trên thị trường liên quan hoặc có khả năng gây hạn chế cạnh tranh một cách đáng kể. Nhóm doanh nghiệp được coi là có vị trí thống lĩnh thị trường nếu cùng hành động nhằm gây hạn chế cạnh tranh và thuộc một trong các trường hợp sau đây: hai doanh nghiệp có tổng thị phần từ 50% trở lên trên thị trường liên quan; ba doanh nghiệp có tổng thị phần từ 65% trở lên trên thị trường liên quan; bốn doanh nghiệp có tổng thị phần từ 75% trở lên trên thị trường liên quan. Doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường bị cấm thực hiện các hành vi sau: bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ dưới giá thành toàn bộ nhằm loại bỏ đối thủ cạnh tranh; áp đặt giá mua, giá bán hàng hóa, dịch vụ bất hợp lý hoặc ấn định giá bán lại tối thiểu gây thiệt hại cho khách hàng; hạn chế sản xuất, phân phối hàng hoá, dịch vụ, giới hạn thị trường, cản trở sự phát triển kỹ thuật, công nghệ gây thiệt hại cho khách hàng; áp đặt điều kiện thương mại khác nhau trong giao dịch như nhau nhằm tạo bất bình đẳng trong cạnh tranh; áp đặt điều kiện cho doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng mua, bán hàng hoá, dịch vụ hoặc buộc doanh nghiệp khác chấp nhận các nghĩa vụ không liên quan trực tiếp đến đối tượng của hợp đồng; ngăn cản việc tham gia thị trường của những đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp được coi là có vị trí độc quyền nếu không có doanh nghiệp nào cạnh tranh về hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp đó kinh doanh trên thị trường liên quan. Các doanh nghiệp độc quyền bị cấm thực hiện các hành vi tương tự như đối với doanh nghiệp và nhóm doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường và còn bị cấm thực hiện cả hai hành vi sau: áp đặt các điều kiện bất lợi cho khách hàng; lợi dụng vị trí độc quyền để đơn phương thay đổi hoặc huỷ bỏ hợp đồng đã giao kết mà không có lý do chính đáng. 1.3.2.3. Hành vi cạnh tranh không lành mạnh Hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong Luật này bao gồm: chỉ dẫn gây nhầm lẫn; xâm phạm bí mật kinh doanh; ép buộc trong kinh doanh; gièm pha doanh nghiệp khác; gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác; quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh; khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh; phân biệt đối xử của hiệp hội; bán hàng đa cấp bất chính và các hoạt động trái với các chuẩn mực thông thường về đạo đức kinh doanh, gây thiệt hại hoặc có thể gây thiệt hại đến lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp khác hoặc người tiêu dùng. Cụ thể các quy định về một số hành vi cạnh tranh không lành mạnh như sau: - Chỉ dẫn gây nhầm lẫn Doanh nghiệp không được sử dụng chỉ dẫn chứa đựng thông tin gây nhầm lẫn về tên thương mại, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, bao bì, chỉ dẫn địa lý và các yếu tố khác theo quy định của Chính phủ để làm sai lệch nhận thức của khách hàng về hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích cạnh tranh. Các doanh nghiệp cũng bị cấm kinh doanh hàng hoá, dịch vụ có sử dụng chỉ dẫn gây nhầm lẫn tương tự như đã đề cập ở trên. - Xâm phạm bí mật kinh doanh Doanh nghiệp bị cấm thực hiện các hành vi xâm phạm bí mật kinh doanh của doanh nghiệp khác, cụ thể như: tiếp cận, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh bằng cách chống lại các biện pháp bảo mật của người sở hữu hợp pháp bí mật kinh doanh đó; tiết lộ, sử dụng thông tin thuộc bí mật kinh doanh mà không được phép của chủ sở hữu bí mật kinh doanh; vi phạm hợp đồng bảo mật hoặc lừa gạt, lợi dụng lòng tin của người có nghĩa vụ bảo mật nhằm tiếp cận, thu thập và làm lộ thông tin thuộc bí mật kinh doanh của chủ sở hữu bí mật kinh doanh đó; tiếp cận, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh của người khác khi người này làm thủ tục theo quy định của pháp luật liên quan đến kinh doanh, làm thủ tục lưu hành sản phẩm hoặc bằng cách chống lại các biện pháp bảo mật của cơ quan nhà nước hoặc sử dụng những thông tin đó nhằm mục đích kinh doanh, xin cấp giấy phép liên quan đến kinh doanh hoặc lưu hành sản phẩm. - Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh Doanh nghiệp không được thực hiện các hoạt động quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh như sau: so sánh trực tiếp hàng hoá, dịch vụ của mình với hàng hoá, dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác; bắt chước một sản phẩm quảng cáo khác để gây nhầm lẫn cho khách hàng; đưa thông tin gian dối hoặc gây nhầm lẫn cho khách hàng về giá, số lượng, chất lượng, công dụng, kiểu dáng, chủng loại, bao bì, ngày sản xuất, thời hạn sử dụng, xuất xứ hàng hoá, người sản xuất, nơi sản xuất, người gia công, nơi gia công; cách thức sử dụng, phương thức phục vụ, thời hạn bảo hành; các thông tin gian dối hoặc gây nhầm lẫn khác. Ngoài ra, doanh nghiệp còn bị cấm sử dụng các hoạt động khác mà pháp luật có quy định cấm. - Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh Doanh nghiệp bị cấm thực hiện các hoạt động khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh sau: tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thưởng; khuyến mại không trung thực hoặc gây nhầm lẫn về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng; phân biệt đối xử đối với các khách hàng như nhau tại các địa bàn tổ chức khuyến mại khác nhau trong cùng một chương trình khuyến mại; tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình. Ngoài ra, doanh nghiệp bị cấm thực hiện các hoạt động khuyến mại khác mà pháp luật có quy định cấm. - Phân biệt đối xử của hiệp hội Hiệp hội ngành nghề bị cấm thực hiện các hành vi phân biệt đối xử như sau: từ chối doanh nghiệp có đủ điều kiện gia nhập hoặc rút khỏi hiệp hội nếu việc từ chối đó mang tính phân biệt đối xử và làm cho doanh nghiệp đó bị bất lợi trong cạnh tranh; hạn chế bất hợp lý hoạt động kinh doanh hoặc các hoạt động khác có liên quan tới mục đích kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên. Chương 2 - THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TRONG THỜI KỲ HẬU WTO 2.1. Đánh giá khái quát về hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam trong những năm gần đây 2.1.1. Thành tựu đạt được Khái quát quá trình phát triển của hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam những năm gần đây cho thấy: 2.1.1.1. Hệ thống các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng trưởng và phát triển nhanh - Về số lượng doanh nghiệp phân phối bán lẻ: Số doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng tương đối nhanh qua các năm, đặc biệt từ năm 2004 đến 2006. Tính đến cuối năm 2006, số doanh nghiệp phân phối bán lẻ thực tế đang hoạt động kinh doanh trên phạm vi cả nước là 16.313 doanh nghiệp, tăng 2.912 doanh nghiệp so với năm 2005 và 8.785 doanh nghiệp so với năm 2000 (Xem bảng 2.1) Bảng 2.1: Số lượng doanh nghiệp phân phối bán lẻ (2000 – 2006) Số doanh nghiệp 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 7.528 8.490 8.955 9.384 11.042 13.401 16.313 Nguồn: Tổng cục Thống kê (2000-2008), Thực trạng doanh nghiệp theo kết quả điều tra, HN Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp bán lẻ trên thị trường Việt Nam thể hiện rõ qua tốc độ phát triển của các doanh nghiệp qua các năm, số doanh nghiệp phân phối bán lẻ năm 2006 tăng 216,7% so với năm 2000 (Xem bảng 2.2) Bảng 2.2: Tốc độ phát triển của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ (2000 – 2006) Tốc độ phát triển (%) 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003 2005/2004 2006/2005 112,78 105,48 104,79 117,67 121,36 122,62 Nguồn: Tổng cục Thống kê (2000-2008), Thực trạng doanh nghiệp theo kết quả điều tra, HN Cùng với số doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng nhanh, các yếu tố sản xuất kinh doanh như lao động, nguồn vốn, tài sản và kết quả kinh doanh (doanh thu), nộp ngân sách cũng tăng đáng kể. - Về số lao động: Tổng số lao động năm 2006 là 144.649 người, gấp 1,79 lần năm 2000 và tăng trung bình 10,47%/năm kể từ năm 2000 đến 2006 (6 năm tăng 63.939 lao động) (Xem phụ lục 1) - Về vốn: Nguồn vốn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng lên nhanh chóng từ năm 2003 đến năm 2006: năm 2006 là 48.353 tỷ đồng, tăng 2,85 lần so với năm 2003. Tốc độ tăng vốn bình quân các năm là 43,57%. Đây là con số tăng trưởng rất đáng mừng, tuy nhiên vì xuất phát điểm vốn của các doanh nghiệp thấp nên dù tăng với tốc độ lớn thì nguồn vốn vẫn là điểm yếu của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Đồng thời với sự gia tăng về vốn, tài sản cố định và đầu tư dài hạn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cũng gia tăng nhanh chóng, đạt 13.410 tỷ đồng vào năm 2006, gấp 2,78 lần so với năm 2003 (Xem phụ lục 2). 2.1.1.2. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng trưởng đã mang lại những kết quả quan trọng cho kinh tế - xã hội. Giải quyết việc làm, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống của người lao động. Trong những năm gần đây, số doanh nghiệp phân phối bán lẻ cả nước tăng nhanh đã giải quyết được nhiều việc làm với thu nhập cao hơn cho người lao động. Như đã phân tích ở trên, số lao động trong các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng nhanh qua các năm (tăng trung bình 10,47%/năm kể từ năm 2000 đến 2006). Thu nhập bình quân của lao động trong các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cũng tăng đáng kể, nếu như năm 2000 là 771 nghìn đồng/ tháng thì năm 2006 là 1.561 nghìn đồng/tháng, tăng gấp 2,03 lần (Xem phụ lục 3). Doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng trưởng nhanh, phát triển là yếu tố quan trọng góp phần quyết định đến tăng trưởng cao và ổn định của nền kinh tế những năm qua. Tính đến năm 2006, tổng doanh thu thuần của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ là 111.491 tỷ đồng, gấp 1,94 lần so với năm 2000 và 1,52 lần so với năm 2005. Doanh thu thuần tăng gần gấp đôi vào năm 2006 so với năm 2000 là bước tiến rất đáng kể, thể hiện sự lớn mạnh nhanh chóng của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam (Xem phụ lục 4). Doanh nghiệp phân phối bán lẻ phát triển đã tác động đến việc giải quyết tốt hơn các vấn đề xã hội. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng, doanh nghiệp thương mại nói chung là khu vực quan trọng tạo ra nguồn thu ngân sách nhà nước. Nguồn thu này tăng nhanh trong những năm qua là điều kiện để đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, phát triển các hoạt động xã hội như y tế, giáo dục, xóa đói giảm nghèo. Năm 2006 các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã nộp ngân sách nhà nước 2.173,1 tỷ đồng, chiếm 0,84% tổng thu ngân sách nhà nước, tăng 2,15 lần so với năm 2000 và 1,32 lần so với năm 2005. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tổng mức nộp ngân sách nhà nước của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đạt đỉnh điểm vào năm 2002, đạt 3.732,9 tỷ đồng, sau đó giảm xuống còn 1.110 tỷ đồng vào năm 2003. Điều đáng mừng là từ năm 2003 đến nay, mức nộp ngân sách của các doanh nghiệp phân phối tăng nhanh, mức tăng trung bình là 25,49%/năm (Xem phụ lục 5) 2.1.1.3. Hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ bước đầu có những tiến bộ mang tính đột phá quan trọng Cùng với sự phát triển nhanh về số lượng doanh nghiệp thì hiệu quả hiệu quả kinh doanh của hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ tuy còn khiêm tốn nhưng bước đầu có những tiến bộ mang tính đột phá quan trọng. Hiệu quả hoạt động kinh doanh được nâng lên, mặc dù số doanh nghiệp lỗ hàng năm có tăng, nhưng tổng mức lỗ hàng năm giảm từ 1.595 tỷ đồng năm 2000 xuống 569 tỷ đồng năm 2006; mức lỗ bình quân một doanh nghiệp năm 2000 là 2.027 triệu đồng, xuống còn 110 triệu đồng năm 2006. Mức lãi bình quân trên 1 doanh nghiệp năm 2006 là 182 triệu đồng, gấp 2,6 lần so với năm 2000; tổng lãi của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ là 1.963 tỷ đồng vào năm 2006, gấp 4,23 lần so với năm 2000. Tuy số doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ tăng lên nhưng xu hướng tổng mức lỗ giảm xuống (Xem phụ lục 6) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng dần từ năm 2003 đến năm 2005 (năm 2003 một đồng vốn tạo ra 0,02633 đồng lợi nhuận, năm 2005 một đồng vốn tạo ra 0,04089 đồng lợi nhuận) và năm 2006 giảm xuống còn: một đồng vốn tạo ra 0,0288 đồng lợi nhuận (2,88%) (Xem phụ lục 7). 2.1.1.4. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã bắt đầu áp dụng những công nghệ mới để hiện đại hóa phương thức kinh doanh. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã áp dụng các công nghệ mới để hiện đại hóa phương thức kinh doanh như áp dụng thương mại điện tử. Ngoài việc xây dựng website giới thiệu hình ảnh công ty, lĩnh vực kinh doanh, tìm kiếm bạn hàng, ký kết hợp đồng (giao dịch B2B- "doanh nghiệp với doanh nghiệp", các sàn giao dịch điện tử và các chợ "ảo" mua bán trên mạng (giao dịch B2C - "doanh nghiệp với người tiêu dùng" và C2C - “người tiêu dùng với người tiêu dùng”) xuất hiện ngày một nhiều, thu hút đông khách hàng, nhất là giới khách hàng trẻ tuổi tham gia với lần giao dịch thành công ngày càng tăng. Các nhóm, mặt hàng được giao dịch qua phương thức này chủ yếu là sản phẩm công nghệ thông tin, kỹ thuật số, sách, báo, ảnh, hoa, quà lưu niệm, hàng thủ công mỹ nghệ… Đánh giá một cách khái quát hệ thống các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam trong những năm gần đây cho thấy, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp được nâng lên rõ rệt. Nhiều doanh nghiệp đã thích ứng được với cơ chế thị trường, kinh doanh có hiệu quả và khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. Thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực với sự hình thành và phát triển một số nhà phân phối lớn như Saigon Coopmark, Intimex, Maximart, Nguyễn Kim, Phú Thái... Đây là những nhà phân phối có trình độ khá chuyên nghiệp và mạng lưới hệ thống phân phối khá rộng trải đều trên nhiều tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương trong cả nước. Theo điều tra của AT Kearney 2007, thị trường bán lẻ của Việt Nam được đánh giá là hấp dẫn thứ 3 trên thế giới (sau Ấn Độ, Nga và Trung Quốc). Chính vì thế mà các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal – Mart, Metro, Big C… đã và sẽ xuất hiện, nhân rộng mạng lưới tại Việt Nam [3]. Bà Mai Khuê Anh – Giám đốc Khối sản phẩm dịch vụ cao cấp thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) nhận định: Các nhà đầu tư nước ngoài đang quan tâm quá mức đến thị trường bán lẻ Việt Nam vì đây là một thị trường đông dân và có tỷ lệ dân số trẻ cao nhất khu vực châu Á. Chỉ số niềm tin của người tiêu dùng Việt Nam đang ở mức cao kỷ lục, đạt 118 điểm, đứng thứ 5 trên thế giới, trong khi chỉ số này trên toàn cầu giảm chỉ còn 97 điểm. Theo nghiên cứu xã hội học tại Việt Nam, có đến 72% số lượng người được phỏng vấn cho biết họ sẵn sàng bỏ tiền để trang bị cho bản thân và gia đình những sản phẩm đắt tiền, hàng hiệu. Tỉ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam đạt trên 70%, thuộc loại khá cao, lớn hơn cả Singapore, Malaysia, Thái Lan. Tỉ lệ hệ thống trung tâm thương mại, đại siêu thị, siêu thị, cửa hàng tiện ích hiện mới chỉ chiếm khoảng 15% so với các hệ thống bán lẻ truyền thống khác. Chính vì vậy, môi trường kinh doanh bán lẻ của Việt Nam dự đoán sẽ trưởng thành cùng với hệ thống những người tiêu dùng trẻ, tạo nên một cuộc cách mạng về thị trường kinh doanh bán lẻ tại khắp các khu vực thành thị của Việt Nam. Hơn nữa, tại thị trường nông thôn với hơn 60 triệu dân, dự báo cũng rất sôi động, bùng nổ về mua sắm do quá trình đô thị hóa đang lan rộng và việc cải tiến các chính sách về nông nghiệp, nông thôn [7, tr.13]. 2.1.2. Những tồn tại Mặc dù có tiến bộ về tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh được tăng lên, song so với yêu cầu của phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế khu vực, quốc tế, hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam còn bộc lộ những yếu kém, bất cập sau: 2.1.2.1. Số lượng doanh nghiệp phân phối bán lẻ nhiều nhưng quy mô nhỏ, phân tán, đi kèm với công nghệ, thiết bị lạc hậu. Tính đến cuối năm 2006, có tới 49,32% các doanh nghiệp phân phối bán lẻ có quy mô từ 5 đến 9 lao động, số doanh nghiệp có quy mô từ 1000 đến 4999 người chỉ là 3 doanh nghiệp và 56,11% doanh nghiệp có quy mô vốn từ 1 đến 5 tỷ đồng, số doanh nghiệp có quy mô vốn trên 500 tỷ chỉ có 7 doanh nghiệp. Nhìn vào bảng 2.10 chúng ta có thể thấy nếu năm 2000 số doanh nghiệp có quy mô dưới 5 người chiếm đa số (67,8%) thì trong những năm gần đây quy mô của doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng lên, đa số là các doanh nghiệp có số lao động từ 5 đến 9 người. Tuy nhiên đây vẫn là quy mô rất nhỏ (Xem phụ lục 8). Nhìn chung quy mô vốn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên thị trường Việt Nam còn nhỏ. Năm 2006, đa số các doanh nghiệp có số vốn từ 1 đến 5 tỷ đồng (ch._.n phân phối nước ngoài khi gia nhập vào thị trường Việt Nam. Chọn một số nhà phân phối bán lẻ lớn, có tiềm năng và hỗ trợ về nhiều mặt để họ có thể trở thành những tập đoàn bán lẻ mạnh, đủ khả năng làm đối trọng với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Xem xét việc thành lập Quĩ phát triển kết cấu hạ tầng thương mại với sự tham gia đóng góp của cả nhà nước, doanh nghiệp phân phối và nhà sản xuất hàng hoá để tạo nên mối gắn kết chặt chẽ hơn trong hệ thống phân phối trong nước. - Đối với thuế nhập khẩu các trang thiết bị phục vụ cho quá trình kinh doanh (thang cuốn, hệ thống lạnh, quầy, kệ trưng bày hàng máy tính tiền, xe nâng hàng…) được miễn thuế như nhà đầu tư nước ngoài cùng lĩnh vực hoặc như các doanh nghiệp sản xuất có dự án thuộc diện khuyến khích đầu tư. Đối với thuế thu nhập, cần được áp dụng miễn giảm theo luật như các nhà đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp sản xuất có dự án thuộc diện khuyến khích đầu tư. Đối với các doanh nghiệp phát triển theo “chuỗi”, kinh doanh qua mạng, cải tiến phương pháp quản trị hiện đại dựa trên ứng dụng các tiến bộ của Công nghệ thông tin… cần có thêm chính sách ưu tiên về thuế thu nhập để hỗ trợ họ tích tụ vốn phục vụ cho quá trình phát triển (như “giãn” nộp, miễn nộp có thời hạn nếu sử dụng lợi nhuận sau thuế để tái đầu tư phát triển hạ tầng thương mại). - Cho phép doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp có phần vốn sở hữu nhà nước) được điều chuyển, hoán đổi, sang nhượng… các cơ sở (kho tàng, cửa hàng, bến bãi…) không phù hợp với điều kiện kinh doanh mới để khai thác tối đa nguồn lực hiện có cho qua trình hiện đại hoá hạ tầng, tích tụ và tập trung vốn. - Sử dụng các nguồn vốn trong và ngoài nước để hỗ trợ cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Có chương trình hỗ trợ đổi mới đội ngũ giáo viên và giáo trình của một số trường đại học kinh tế, trường cao đẳng, dạy nghề kịp với xu hướng của khu vực và thế giới trong lĩnh vực phân phối để đáp ứng nhu cầu đổi mới chất lượng nguồn nhân lực về lâu dài. - Tổ chức hệ thống thông tin, cập nhật, phân tích và dự báo xu hướng phát triển của thị trường, nhu cầu tiêu dùng, thói quen mua sắm, cơ cấu hệ thống phân phối… để trao đổi, tư vấn, cung cấp thông tin định hướng cho doanh nghiệp. Ngoài ra, có thể thông qua các tổ chức và cá nhân nghiên cứu, dự báo thị trường để đặt hàng với nhà thương mại và nhà thương mại đặt hàng với nhà sản xuất. - Hoàn thiện cơ chế tổ chức, qui chế hoạt động của các hiệp hội theo nguyên tắc tự nguyện để thành lập các hiệp hội bán buôn, bán lẻ, chợ, siêu thị nhằm giúp các hội viên chia sẻ kinh nghiệm, trao đổi thông tin, tìm kiếm cơ hội, tạo mối liên doanh, liên kết, hỗ trợ công tác xúc tiến thương mại trong nước, đẩy mạnh hoạt động xây dựng và quảng bá thương hiệu…; đồng thời thông qua hiệp hội để kiến nghị và tham gia vào quá trình xây dựng chính sách của các cơ quan quản lý nhà nước. - Một yêu cầu khá cấp bách đang được đặt ra hiện nay là vấn đề tiêu chuẩn hóa và kiểm tra chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Chính phủ cần xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng hàng hoá trên thị trường với một chuẩn mực thống nhất trong cả nước. Công tác này phải do những cơ quan chuyên trách đảm nhiệm, tránh sự chồng chéo gây khó khăn cho lưu thông. Đồng thời, Chính phủ nên có quy định thống nhất về hệ thống mã vạch cho sản phẩm... - Chính phủ cần xây dựng hệ thống thông tin nhanh chóng và có hiệu quả cho các doanh nghiệp và các thương nhân và tạo điều kiện dễ dàng để họ tiếp cận mạng Internet, các mạng Vietnet, Vitranet... - Chính phủ Việt Nam cũng cần sớm nghiên cứu để xây dựng những qui định, nguyên tắc về đánh giá nhu cầu thực tế khi xem xét các đề nghị mở từ điểm bán lẻ thứ hai trở đi của các nhà đầu tư nước ngoài theo đúng các cam kết trong WTO để vừa bảo đảm sự công bằng giữa các nhà đầu tư tham gia thị trường vừa hạn chế được áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước trên những khu vực địa lý nhất định, đồng thời bảo đảm được lợi ích chung của xã hội. - Thiết lập và củng cố hệ thống phân phối nòng cốt của doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng quan trọng hoặc đặc thù, trong đó chú trọng đến việc xây dựng các trung tâm phân phối, các kho hàng, tổ chức hệ thống phân phối trực thuộc doanh nghiệp hoặc làm đại lý cho doanh nghiệp, xử lý hài hoà lợi ích các khâu, các bộ phận tham gia trong cả chuỗi phân phối… - Chính phủ cần có chính sách ưu đãi tín dụng và thành lập Quỹ Phát triển thị trường nội địa với sự tham gia của nhiều nguồn vốn để hỗ trợ các doanh nghiệp phân phối bán lẻ. - Nghiên cứu, học tập kinh nghiệm của chính phủ các nước đã thành công trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước trước sự cạnh tranh của các tập đoàn phân phối nước ngoài như Ấn Độ, Thái Lan, Trung Quốc và áp dụng một cách linh hoạt và phù hợp với điều kiện của Việt Nam. 3.4.2. Các giải pháp cho doanh nghiệp phân phối bán lẻ 3.4.2.1. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp Nguồn vốn hạn chế đã góp phần không nhỏ cản trở năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam. Trong điều kiện khó có thể tăng một cách nhanh chóng nguồn vốn về số lượng, thì vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn là con đường phù hợp nhất để giải quyết nhưng khó khăn về tài chính của doanh nghiệp thông qua một số giải pháp sau: Xem xét lại cơ cấu và quy mô vốn trong điều kiện thị trường nhất định của doanh nghiệp, lựa chọn cơ cấu vốn hợp lý, tăng nhanh vòng quay của vốn. Lựa chọn các nguồn vốn phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, có thể huy động thông qua đội ngũ lao động trong doanh nghiệp để tạo nguồn vốn kịp thời với phí tổn thấp cho doanh nghiệp và tăng cường gắn bó quyền lợi của người lao động với doanh nghiệp. Đối với tài sản cố định đòi hỏi không chỉ tính hao mòn hữu hình mà còn cần tính hao mòn vô hình. Tiến hành kiểm kê và đánh giá toàn bộ vốn cố định hiện có của doanh nghiệp, đối chiếu so sánh giữa số bảo toàn tại doanh nghiệp, từ đó tìm ra nguyên nhân xử lý. Đối với vốn lưu động cần thường xuyên hạch toán đúng giá trị vật tư, hàng hóa theo giá cả thị trường. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần chọn những nhà cung ứng có khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu về hàng hóa ngay khi cần đến. Cần điều chỉnh tỷ trọng vốn lưu động nằm trong quá tình kinh doanh của các khâu cho hợp lý. Cần tạo ra quan hệ tài chính lành mạnh và tích cực giữa doanh nghiệp (người cần vay vốn) với các ngân hàng phân phối bán lẻ và các tổ chức tài chính tín dụng (người cần cho vay vốn), trong đó đặc biệt quan trọng là sự phối hợp hoạt động bằng nhiều hình thức nhằm tạo cơ hội tăng cường tác dụng của hệ thống tài chính chính thức và giám sát hiệu quả sự dụng vốn doanh nghiệp. 3.4.2.2. Các biện pháp giảm chi phí kinh doanh Chi phí kinh doanh là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ chi phí trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Nó bao gồm từ chi phí nghiên cứu thị trường tạo nguồn mua hàng, dự trữ, bán hàng, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, chi phí dịch vụ và bảo hành hàng hóa. Chi phí kinh doanh là cơ sở cho việc định giá các mặt hàng kinh doanh. Một doanh nghiệp phân phối bán lẻ muốn đề ra một mức giá có thể trang trải cho mọi phí tổn về mua hàng, phân phối bán sản phẩm… và cả một tỷ lệ lãi hợp lý cho những nỗ lực và rủi ro của mình thì phải xem xét cẩn thận các chi phí của mình. Nếu chi phí của doanh nghiệp cao hơn chi phí của những đối thủ cạnh tranh thì khi tiếp thị và bán một mặt hàng tương đương, doanh nghiệp sẽ phải đề ra một mức giá cao hơn của đối thủ cạnh tranh hoặc thu lãi ít hơn và phải ở vào thế bất lợi hơn trong quá trình cạnh tranh. Trong chi phí kinh doanh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ thì chi phí lưu thông hàng hóa là bộ phận chi phí quan trọng nhất, nó bao gồm các khoản chi để đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất hoặc nơi mua đến người tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ, việc tăng cường công tác tổ chức quản lý kinh doanh, tìm hiểu thị hiếu nhu cầu người tiêu dùng nhằm kinh doanh những hàng hóa thị trường cần, với giá cả hợp lý nhưng vẫn đảm bảo mức lãi hợp lý cho doanh nghiệp, cần đặt thành vấn đề trọng yếu. Tiết kiệm hợp lý chi phí lưu thông hàng hóa là con đường cơ bản để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp có thể hạ thấp giá bán nhưng vẫn đảm bảo mức lãi thỏa đáng, từ đó doanh nghiệp có khả năng đứng vững trong cạnh tranh. Do vậy, để hạ thấp chi phí lưu thông hàng hóa nói chung doanh nghiệp cần tiến hành theo các hướng chủ yếu sau: Thứ nhất, chọn địa bàn kinh doanh, xây dựng hệ thống kho tàng, cửa hàng, cửa hiệu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí vận chuyển, dự trữ và bảo quản hàng hóa thấp, đồng thời thuận tiện cho việc mua bán, đi lại của khách hàng. Rút ngắn quãng đường vận tải bình quân và lựa chọn đúng phương tiện vận tải hàng hóa; kết hợp chặt chẽ mua và bán, chủ động tiến hành các hoạt động dịch vụ; phân bố hợp lý mạng lưới kinh doanh tạo cho hàng hóa có đường vận chuyển hợp lý và ngắn nhất; chuẩn bị tốt chào hàng, đóng gói hàng hóa và bao bì phù hợp; tổ chức tốt công tác bốc dỡ hàng hóa ở hai đầu tuyến vận chuyển và hợp tác chặt chẽ với cơ quan vận chuyển, sử dụng phương thức vận chuyển tiên tiến. Thứ hai, cần có các biện pháp giảm chi phí bảo quản, thu mua, tiêu thụ: tổ chức bộ máy kinh doanh và mạng lưới kinh doanh có quy mô phù hợp với khối lượng hàng hóa luân chuyển, tăng cường quản lý và sử dụng tốt tài sản dùng trong kinh doanh, thực hiện đúng kỷ luật tài chính tín dụng; áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới trong bảo quản hàng hóa, tăng cường bồi dưỡng, nâng cao trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ của những người làm công tác kho. Thứ ba, các biện pháp giảm chi phí hao hụt hàng hóa, hao hụt hàng hóa có nhiều khâu, nhiều yếu tố, đặc biệt phải quan tâm đến điều kiện kỹ thuật. Để giảm hao hụt hàng hóa có thể áp dụng các biện pháp sau: kiểm tra chặt chẽ số lượng, chất lượng hàng hóa nhập kho; có sự phân loại hàng hóa và biện pháp bảo quản thích hợp ngay từ đầu; cải tiến kỹ thuật bảo quản hàng hóa ở kho, trạm, cửa hàng; củng cố và hoàn thiện kho hàng, vật liệu che đậy, kê lót, các trang thiết bị của kho; xây dựng các định mức hao hụt và quản lý chặt chẽ các khâu, các yếu tố có liên quan đến hao hụt tự nhiên; tăng cường bồi dưỡng kỹ thuật bảo quản và tinh thần trách nhiệm của nhân viên bảo quản, bảo vệ hàng hóa. Thứ tư, cải tiến phương thức kinh doanh phục vụ, vận dụng tốt chế độ khoán, đấu thầu vừa giải quyết thỏa đáng các mặt lợi ích giữa nhân viên và doanh nghiệp, vừa chú ý hạ thấp mức chi phí lưu thông hàng hóa. Để tiết kiệm chi phí lưu thông hàng hóa, doanh nghiệp cần khéo léo kết hợp giữa việc vận dụng quy luật giá trị, các đòn bảy kinh tế với việc động viên mọi người, mọi bộ phận trong doanh nghiệp tham gia vào công tác quản lý chi phí. 3.4.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Xu thế của lợi thế cạnh tranh trong tương lai không còn phụ thuộc nhiều vào tài nguyên, vốn – tài chính, mà bắt đầu tùy thuộc rất lớn vào hàm lượng tri thức chứa đựng trong giá trị sản phẩm. Các nhân tố về con người luôn được coi là lợi thế cạnh tranh không thể sao chép. Quá trình cạnh tranh và hội nhập đòi hỏi nền kinh tế nói chung, các doanh nghiệp nói riêng phải có đội ngũ các nhà kinh doanh đủ sức nắm bắt cơ hội để thực hiện và phát triển kinh doanh dài hạn. Thực tiễn nghiên cứu cho thấy, đội ngũ cán bộ và nhân viên kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ ở nước ta còn bộc lộ nhiều khiếm diện. Theo logic lập luận thì sự tụt hậu của nước ta so với các nước trong khu vực thể hiện trên cả hai phương diện: công nghệ và trình độ quản lý, trong đó yếu tố trình độ quản lý phải được đặt lên đúng tầm của nó vì công nghệ hiện đại đôi khi làm thiệt hại lớn hơn nếu đi kèm với nó là sự quản lý tồi. Vì vậy, để có được đội ngũ cán bộ và nhân viên kinh doanh thương mại đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh hiện có ở các doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo; bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động; xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Biện pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí do tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có đội ngũ quản lý và marketing trình độ cao. Tiêu chuẩn hóa cán bộ, nhân viên kinh doanh làm việc trong lĩnh vực thương mại dịch vụ làm căn cứ cho việc tuyển dụng, bồi dưỡng, sử dụng và đánh giá cán bộ. Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. Chú trọng công tác đào tạo đội ngũ bán hàng bởi nhân viên bán hàng là người đại diện cho doanh nghiệp để giao tiếp với khách hàng. Trình độ của đội ngũ bán hàng ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ mua hay không mua hàng của khách hàng. Để có các nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao, các doanh nghiệp thương mại phải tiếp tục đầu tư cho việc đào tạo không những đáp ứng yêu cầu chung về nghiệp vụ bán hàng mà còn phải đáp ứng yêu cầu cụ thể của ngành nghề kinh doanh. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ có thể mời các giảng viên ở các trường đại học về chuyên ngành thương mại, kết hợp với các nhà quản trị bán hàng giỏi của doanh nghiệp để đào tạo nghiệp vụ cho các nhân viên bán hàng. Phát triển các hình thức đào tạo ngắn hạn, từ xa về kinh doanh bán lẻ, quản trị doanh nghiệp bán lẻ, về marketing, tiếp thị... cho những người tham gia kinh doanh bán lẻ. Con người là nhân tố quan trọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên thương trường, nhưng muốn phát huy được nguồn lực này cần làm tốt công tác giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng một cách hợp lý, khoa học. Các nhà bán lẻ vừa phải tuyển dụng, bồi dưỡng, đầu tư chi phí đào tạo hoặc cử ra nước ngoài đào tạo để có những cán bộ hiểu biết sâu sắc và có khả năng quản lý hoạt động phân phối bán lẻ hiện đại; vừa phải huấn luyện đội ngũ nhân viên lành nghề trong từng khâu: lưu thông, bán hàng, chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại… 3.4.2.4. Áp dụng công nghệ mới vào quản lý phân phối, lưu chuyển hàng hoá, thanh toán… Sử dụng công nghệ mới nói chung và công nghệ thông tin nói riêng, các nhà bán lẻ có thể tổng hợp các số liệu, dữ kiện để đưa ra những dự báo tốt hơn về thị trường, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, đặt hàng tự động từ các nhà sản xuất… Do lợi ích của thương mại điện tử ngày càng rõ rệt (tăng năng suất do đạt hiệu quả cao hơn trong việc quản lý mua sắm và dự trữ, do cải thiện được hệ thống kênh phân phối; tiết kiệm chi phí; giảm bớt rào cản; quảng cáo trực tuyến với khách hàng tiềm năng trên toàn thế giới...), nên các doanh nghiệp rất chú trọng triển khai áp dụng và phát triển. Để tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động, các công ty trên toàn cầu đã triển khai áp dụng thương mại điện tử ngày càng rộng rãi. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ của nước ta tuy quy mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trường hạn chế nhưng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể tiến hành từng bước, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dưới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng. Để phát triển thương mại điện tử, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cần chủ động xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO 9000, HACCP và ISO 14.000... vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất lượng. Ngoài ra, các nhà bán lẻ cần phát triển hệ thống thanh toán bằng máy quét, theo dõi cửa hàng qua camera, trao đổi dữ liệu điện tử, cải thiện hệ thống xử lý hàng hoá…Việc thanh toán tiến tới hạn chế dùng tiền mặt mà dùng các phương tiện thanh toán hiện đại để giảm thời gian thanh toán, quản lý tốt hơn doanh thu… 3.4.2.5. Mở rộng chủng loại hàng hoá, kiểm soát chặt chẽ chất lượng hàng hoá. Nhà bán lẻ phải cố gắng mở rộng chủng loại hàng hoá để có thể đáp ứng được mong đợi của khách hàng, bởi chủng loại hàng hoá là một trong những yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ tương tự nhau. Để làm được điều này, nhà bán lẻ phải tìm được nguồn cung ứng hàng hoá đa dạng, tạo quan hệ tốt với các nhà phân phối lớn, các nhà bán buôn, tìm những mặt hàng độc đáo để thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, nhà bán lẻ có thể liên kết với nhà sản xuất để tạo ra những sản phẩm theo tiêu chuẩn và mang thương hiệu của nhà bán lẻ. Đây là một cách tạo nét độc đáo, cũng là một phương thức để xây dựng và quảng bá thương hiệu của nhà bán lẻ. Bên cạnh chủng loại hàng hoá, nhà bán lẻ còn phải quan tâm đến vấn đề chất lượng hàng hoá, vệ sinh an toàn thực phẩm. Cần xây dựng một quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ theo các tiêu chuẩn trong nước và quốc tế trên các mặt, từ khâu mua hàng, chế biến, dự trữ, bảo quản, trưng bày…để tạo sự tin tưởng nơi khách hàng. Khi chọn lựa các nhà cung cấp, nhà bán lẻ cũng cần đề ra tiêu chuẩn: ưu tiên hợp tác với các nhà cung cấp, nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao về hàng hoá, dịch vụ. 3.4.2.6. Đa dạng hóa phương thức bán hàng Ngày nay, như đã thấy các doanh nghiệp bán lẻ trên thế giới không giới hạn phạm vi bán hàng trong các cửa hàng mà mở rộng ra rất nhiều hình thức khác. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, trước sự thúc ép phải tồn tại trong cuộc cạnh tranh, đã tìm đến cách bán hàng qua điện thoại song vẫn ở mức độ hạn chế. Những hình thức bán hàng hiện đại tuy chưa thực sự phát triển ở Việt Nam song chúng là những biện pháp marketing trực tiếp rất hữu hiệu. Các doanh nghiệp có thể bán hàng qua thư gửi đến cho những khách hàng có nhu cầu mà doanh nghiệp biết được qua điều tra. Cũng có thể xuất bản những cuốn catalô nhỏ tập hợp một số sản phẩm chọn lọc của siêu thị vào dịp cuối năm hoặc các ngày lễ, gửi đến cho các gia đình, hoặc kèm theo các ấn phẩm báo chí. Ngoài ra, cũng cần chiếm lĩnh nhanh chóng lĩnh vực bán hàng trên mạng điện tử vì đó sẽ là phương thức giao dịch cực kỳ phát triển trong tương lai... 3.4.2.7. Xây dựng và phát triển theo "chuỗi" Khi mở rộng hoạt động, các nhà bán lẻ không nên đi theo hướng mở các siêu thị hay cửa hàng đơn lẻ. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, để giành được niềm tin của khách hàng, đồng thời để hạn chế sự phân tán, manh mún về nguồn lực, vốn, công nghệ, cũng như khắc phục sự tự phát, thiếu thống nhất trong hoạt động kinh doanh, các siêu thị, cửa hàng bán lẻ cần được xây dựng, tổ chức và vận hành theo “chuỗi”, thành một “hệ thống”. Tức là các siêu thị, cửa hàng bán lẻ cần phải được xây dựng, tổ chức, chỉ đạo, quản lý và hoạt động thống nhất tập trung theo một phương châm, một khái niệm (concept) thống nhất từ quan điểm kinh doanh, chiến lược hàng hoá và giá cả, dịch vụ khách hàng, cách thức thiết kế, trang trí bên trong và bên ngoài, cách thức sắp xếp và trưng bày hàng hoá, các hoạt động quảng cáo khuyến mãi… Các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cũng cần học tập hoặc áp dụng mô hình chung của thế giới với các điểm trọng yếu: đảm bảo tính chuyên môn hoá cho các thành viên trong chuỗi; truyền và xử lý thông tin trong chuỗi trên cơ sở hạ tầng thông tin hiện đại mà cơ bản là hệ thống xử lý thông tin POS; ứng dụng những kỹ thuật logistics hiện đại với sự hỗ trợ của hệ thống thông tin; mọi hoạt động trong chuỗi từ khai thác nguồn hàng, logistics, bán hàng cho đến các hoạt động xúc tiến phải được tiêu chuẩn hoá cao nhất. 3.4.2.8. Tạo mối liên kết với các nhà cung cấp và với các nhà bán lẻ khác - Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài cùng có lợi với các nhà cung cấp. Nhờ vào hệ thống dữ liệu khách hàng được tổ chức và lưu trữ đầy đủ, các nhà bán lẻ có thể tạo điều kiện và cùng chia sẻ với các nhà sản xuất các thông tin về tình hình thị trường, sản phẩm, tâm lý tiêu dùng, thị hiếu và các phản ánh của khách hàng, trên cơ sở đó cùng xây dựng các chiến lược hợp tác phát triển và phân phối sản phẩm. Ngoài ra, nhà bán lẻ có thể tạo điều kiện cho các nhà cung cấp triển khai giới thiệu, quảng bá, bày bán và phân phối các sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng trong thời gian ngắn với chi phí hợp lý, có hiệu quả. - Liên kết với các nhà kinh doanh bán lẻ khác để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các nhà bán lẻ có thể liên kết với nhau để tận dụng được nguồn vốn, mặt bằng, tạo vị thế mạnh với nhà cung cấp, cùng tiến hành quảng bá để tiết kiệm chi phí, cùng tổ chức các chiến dịch bán lẻ lớn, các chiến dịch bán hàng giảm giá để thu hút khách hàng, đồng thời dễ dàng kiến nghị hoặc phản hồi về các chính sách, quy định, thủ tục… với cơ quan quản lý nhà nước. 3.4.2.9. Đẩy mạnh hoạt động của hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam Như phân tích ở trên, điểm yếu của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam là sự liên kết lỏng lẻo. Trước các đối thủ hùng mạnh và chuyên nghiệp với nhiều ưu thế, các doanh nghiệp Việt Nam không còn con đường nào khác ngoài con đường liên kết để tăng cường sức mạnh, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thì mới có thể đứng vững trước cuộc cạnh tranh không cân sức này. Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR) đã chính thức ra mắt với gần 100 thành viên ngày 16/10/2007. Hiệp hội đã đề ra mục tiêu hoạt động đến 2010 là tập trung hỗ trợ và nâng cao năng lực cho các nhà bán lẻ Việt Nam, từng bước hình thành hệ thống bán lẻ Việt Nam với quy mô lớn và tính chuyên nghiệp cao. Hiệp hội cũng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tham gia xây dựng cơ chế chính sách, quy hoạch phát triển loại hình kinh tế bán lẻ. Trước mắt, Hiệp hội đề xuất và soạn thảo Luật Bán lẻ trình Quốc hội phê duyệt. Trong cuộc cạnh tranh không cân sức giữa các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam với các nhà phân phối nước ngoài, hơn bao giờ hết cần sự liên kết chặt chẽ để tăng cường sức mạnh. Vì vậy, vai trò của Hiệp hội bán lẻ Việt Nam sẽ vô cùng quan trọng và nếu hoạt động thực sự hiệu quả sẽ đóng góp rất nhiều trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 3.4.2.10. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam, xây dựng văn hóa doanh nghiệp là vấn đề rất đáng được quan tâm nếu doanh nghiệp thực sự muốn thành công trong nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện tính không ổn định của môi trường ngày càng mạnh, mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài ngày càng trở nên sâu sắc thì yêu cầu về tính năng động của doanh nghiệp ngày càng tăng. Do vậy, văn hóa của doanh nghiệp không phải là cái bất biến mà nó cần được thay đổi của bộ máy tổ chức quản lý, phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nền văn hóa doanh nghiệp phải được sử dụng như một yếu tố nâng cao khả năng thích nghi và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có được một nền văn hóa doanh nghiệp phải xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong cộng đồng là yếu tố nền tảng để đạt tới sự thống nhất sức mạnh trong công việc kinh doanh. Đồng thời, phải xây dựng mối giao lưu cởi mở, rộng rãi và tin cậy với các đối tác bên ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tổ chức các kỳ tham quan, nghỉ mát, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, văn hóa thể thao...để tạo ra bầu không khí lành mạnh thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng. Tất cả các yếu tố đó góp phần tạo một “bầu không khí riêng”, một bản sắc tinh thần đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác. 3.4.2.11. Xác định rõ và trung thành với khách hàng mục tiêu Lựa chọn được thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu cho mình, các nhà phân phối bán lẻ phải xác định thật chính xác những tính chất, đặc điểm của khách hàng mục tiêu, qua đó có thể đưa ra những quyết định tương hợp với nhau về chủng loại hàng hoá, cách trang trí cửa hàng, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo, giá cả…Nhà phân phối bán lẻ phải xây dựng được cho mình một chiến lược tổng thể, lâu dài cho hoạt động kinh doanh, hướng tới thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu. 3.4.2.12. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp Không giống như những dịch vụ hay sản phẩm khác, bản thân điểm bán lẻ chính là nơi quảng bá thương hiệu bán lẻ hiệu quả nhất. Việc đầu tư vào một hệ thống nhận diện thương hiệu bán lẻ (bao gồm logo, màu sắc, cách thức và vật liệu trang trí) là rất quan trọng, vì không chỉ đóng vai trò như quảng cáo ngoài trời mà còn gắn liền ngay với hình ảnh siêu thị/cửa hàng. Hình ảnh này cũng gắn liền với cách trưng bày hàng hóa bên trong, vốn là những công cụ quảng bá kinh điển của siêu thị/cửa hàng bán lẻ. Thương hiệu bán lẻ còn được tạo ra từ chính sách giá, chính sách sản phẩm, dịch vụ, chính sách xúc tiến, các dịch vụ, hệ thống chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp bán lẻ. Doanh nghiệp phải coi thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký độc quyền sở hữu nhãn hiệu hàng hóa nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của thương hiệu là rất cần thiết. Song song với việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa, doanh nghiệp nên mở rộng thị phần của mình. Để làm được điều này trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh ở địa điểm này để tiếp tục chiếm lĩnh địa điểm mới. Về lâu dài, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết để quản lý các tài khoản trí tuệ của mình. Doanh nghiệp phải bố trí nhân lực có hiểu biết để phụ trách về sở hữu trí tuệ, và phải xây dựng chiến lược sở hữu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó cần đặc biệt lưu ý đến vấn đề thông tin sở hữu trí tuệ. - Hoạt động marketing: Tìm một phong cách riêng: Mỗi doanh nghiệp phải tạo ra một phong cách riêng cho mình. Điều này càng có ý nghĩa khi bước vào thời kỳ cạnh tranh gay gắt. Hầu hết các doanh nghiệp chưa có một logo riêng trên bảng hiệu hay trên ấn phẩm quảng cáo, túi gói hàng. Phong cách riêng còn thể hiện ở cách bài trí cửa hàng, ở cách ăn mặc của đội ngũ nhân viên và những dịch vụ hấp dẫn mà mỗi siêu thị dành cho khách hàng. Về quảng cáo, các giải pháp trước mắt là: tăng cường các panô, băngrôn về khuyến mại hay những mặt hàng mới và về hình ảnh siêu thị ở nơi công cộng. Để sẵn một thông báo danh mục các sản phẩm mới được tập hợp, phát hành hàng tuần hoặc hàng ngày đặt trước cửa ra vào siêu thị. Tăng cường quảng cáo những sản phẩm mới trên sách báo tạp chí (nếu nhà sản xuất không quảng cáo). Thiết kế lại các túi đựng hàng có hình ảnh, màu sắc gây ấn tượng mạnh với tên siêu thị được in nổi bật. Có thể thiết kế quà tặng cho khách hàng mang biểu tượng của siêu thị. Việc trưng bày sắp xếp hàng hoá cần được quan tâm đặc biệt theo những nguyên tắc của trưng bày hàng hoá trong từ các nhà kinh doanh nước ngoài. KẾT LUẬN Việc thực hiện các cam kết trong WTO mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam. Trước hết, đó là cơ hội phát triển do áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các tập đoàn phân phối nước ngoài. Tuy nhiên, để biến các cơ hội đó thành hiện thực, các doanh nghiệp Việt Nam phải vượt qua rất nhiều thách thức cam go. Đối mặt với các tập đoàn phân phối hùng mạnh của thế giới với nhiều ưu thế về vốn, công nghệ, danh tiếng, kinh nghiệm ... các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam chưa bao giờ đứng trước nhiều nguy cơ và thách thức đến vậy. Việc phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh cho thấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam còn thấp so với các tập đoàn phân phối nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam là một nhu cầu cấp thiết trong giai đoạn hiện nay để các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh không cân sức sắp tới. Với mục tiêu đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trên thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO, trong luận văn này, người viết tập trung vào một số nội dung cơ bản sau: Làm rõ một số vấn đề lý luận về bán lẻ và các chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ. Tìm hiểu một số quy định về siêu thị, trung tâm thương mại và một số quy định trong Luật Cạnh tranh. Trên cơ sở tham chiếu những vấn đề lý luận với thực tiễn năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây, cùng với việc phân tích những cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp này khi Việt Nam thực hiện các cam kết của WTO, người viết đề xuất những giải pháp mang tính khả thi để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam sau khi nước ta gia nhập WTO. Những việc doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam cần làm ngay để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình là: sử dụng hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; áp dụng công nghệ mới vào quản lý phân phối, lưu chuyển hàng hóa, thanh toán; đa dạng hóa phương thức bán hàng; xây dựng và phát triển theo chuỗi; tạo mối liên kết với các nhà cung cấp và các nhà bán lẻ khác; xây dựng và phát triển thương hiệu. Do hạn chế về kiến thức, tài liệu, cũng như thời gian thực hiện và kinh nghiệm thực tế, khoá luận này chắc chắn không tránh khỏi có nhiều thiếu sót. Vì vậy, người viết rất mong nhận được sự quan tâm góp ý của các thày giáo, cô giáo và các bạn để khoá luận được hoàn thiện hơn. ._.