Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án

trường vận tải nội địa và Quốc tế. Thời gian qua các doanh nghiệp vận tải Việt Nam đã chú ý bước đầu đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp vận tải thế giới thì doanh nghiệp vận tải Việt Nam vẫn còn non yếu về năng lực và kinh nghiệm cạnh tranh. Việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để đề ra các biện pháp nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường là đòi hỏi có tính cấp thiết hiện nay. Trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập thì cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng quyết liệt, không chỉ có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài ngay tại thị trường trong nước, đặc biệt là đối với ngành Vận tải hàng dự án, một ngành mà hiện nay được xem như chưa có được năng lực cạnh tranh cao với các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực vận tải nội địa. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Công ty Vận tải Đa phương thức là doanh nghiệp vận tải hoạt động trong nhiều lĩnh vực, trong đó vận tải hàng dự án là ngành chủ lực, đặc biệt là vận tải hàng siêu trường siêu trọng. Trong những năm qua, là một trong những đơn vị dẫn đầu của Bộ Giao thông vận tải, đã có những đóng góp lớn trong lĩnh vực vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng, thiết bị toàn bộ các dự án lớn, trọng điểm phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tuy nhiên, trước xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong thị trường vận tải, Công ty Vận tải Đa phương thức vẫn còn một số bất cập mà nếu không nhanh chóng khắc phục thì thị trường có thể bị thu hẹp khi Việt Nam mở cửa trong lĩnh vực này. Là người trực tiếp tham gia quản lý trong lĩnh vực này, tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án” được chọn làm luận văn thạc sỹ - chuyên ngành: Quản lý kinh tế. 2. Tình hình nghiên cứu Nâng cao năng lực cạnh tranh là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Liên quan đến đề tài nghiên cứu đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đã được công bố như: - Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty Bưu chính viễn thông trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh - thực trạng và giải pháp - Luận văn Thạc sỹ của Trương Hoài Trang, Hà Nội, 2005. - Một số giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam - luận văn thạc sỹ của Phan Lê Mai Linh, Đà Nẵng, 2003. - Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng Nhà nước ở Việt Nam - luận án Tiến sỹ khoa học kinh tế của Nguyễn Tiến Triển - Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế - Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Thanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. - Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) và cơ quan phát triển Liên hợp quốc (UNDP) - Nxb Giao thông vận tải, Hà Nội. - Chiến lược cạnh tranh theo lý‎ thuyết Michael E. Porter - TS Dương Ngọc Dũng - Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. - Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - TS Vũ Trọng Lâm- Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. - Cạnh tranh kinh tế - PGS TS Trần văn Tùng - Nxb Thế giới. Với cùng một mục tiêu là nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược riêng của đơn vị mình. Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đã được đề cập cho một số ngành nghề và quốc gia nhưng chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu thực tiễn và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của các đơn vị vận tải đặc biệt là trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. Tôi đã chú trọng kế thừa và chọn lọc những ý tưởng liên quan đến đề tài để phân tích tình hình thực tiễn và tìm một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn Mục đích của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp khả thi để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án trên thị trường vận tải Việt Nam và thị trường nước ngoài như Lào và Campuchia. Để thực hiện mục đích trên, luận văn có nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau: - Những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. - Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức trong lĩnh vực vận tải hàng dự án. 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Phạm vi nghiên cứu: Vận tải là đa dạng, đa mặt hàng, nhưng luận văn chỉ tập trung vào lĩnh vực vận tải vật tư thiết bị hàng dự án tại Công ty Vận tải Đa phương thức. Thời gian nghiên cứu khảo sát thực trạng từ năm 2000 - 2006 và đề xuất giải pháp đến 2010 5. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở tổng hợp, phân tích thị trường vận tải nội địa và một số nước láng giềng, nghiên cứu các tài liệu về chiến lược cạnh tranh, vận tải Đa phương thức, quản trị doanh nghiệp, marketing để ứng dụng xây dựng chiến lược phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. 6. Dự kiến đóng góp của luận văn - Hệ thống hoá có bổ sung những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp vận tải nói riêng. - Phân tích các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức. - Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức trên thị trường vận tải hàng dự án tại Việt Nam. - Đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải Đa phương thức trên lĩnh vực vận tải hàng dự án. - Một số kiến nghị với Nhà Nước và Bộ Giao Thông Vận Tải 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo. Luận văn gồm 3 chương, 9 tiết. Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1. NHẬN THỨC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1.1. Quan niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp * Quan niệm về cạnh tranh Theo tiến trình của lịch sử các học thuyết kinh tế, các học giả cũng đã đưa ra rất nhiều quan niệm về cạnh tranh. Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith, tác giả đã cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Theo Smith, “nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”, “cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào” [23, tr.6]. Adam Smith lấy chủ nghĩa cá nhân làm cơ sở để sáng lập ra hệ thống lý luận kinh tế học theo chủ nghĩa tự do. Ông cho rằng con người chạy theo lợi ích cá nhân, nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội lại thống nhất với nhau. Smith chủ trương tự do cạnh tranh, ông cho rằng thông qua cạnh tranh mà các hoạt động kinh tế có thể phối hợp một cách nhịp nhàng và thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Tự do cạnh tranh thúc đẩy con người nổ lực hơn, sáng tạo, tăng năng suất lao động, làm cho quá trình của cải của quốc gia tăng lên, cạnh tranh chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và gía cả, do đó cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với thị trường và tự do cạnh tranh có thể tự điều tiết các quan hệ cung - cầu, sản lượng, phân công lao động, tạo sự cân bằng cung cầu xã hội mà không cần sự can thiệp của Nhà nước. Cùng suy nghĩ với Adam Smith, Mill cho rằng cạnh tranh là cần thiết để thúc đẩy sự phát triển của xã hội. Mill đề cao tự do cá nhân, nhưng lại cho rằng xã hội có quyền sử dụng vũ lực để ngăn ngừa cá nhân gây ra hậu quả xấu. Theo Charles Robert Darwin, nhà sinh vật học người Anh mô tả cạnh tranh trong giới sinh vật là quá trình sinh vật không ngừng thích ứng với môi trường bên ngoài để tồn tại. Không có cạnh tranh thì không có tiến hoá của toàn bộ các loài, trong đó có cả loài người. Vận dụng nguyên lý của Darwin vào nền kinh tế thị trường cho thấy rằng công ty nào hoặc sản phẩm nào thích hợp với quá trình phát triển thì mới tồn tại được, kẻ yếu bị xua đuổi. Quan điểm cạnh tranh của ông là chuyển từ cạnh tranh đối kháng sang cạnh tranh hợp tác. Quan điểm này phù hợp với xu thế kinh tế hiện nay: nhiều Công ty kết hợp với nhau thành các tập đoàn đa quốc gia, cùng thiết lập quy tắc cạnh tranh mới, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật và hợp tác để cùng tồn tại và phát triển. Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư. Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luận cạnh tranh của Các Mác. Đến nửa cuối thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới xây dựng lý luận cạnh tranh trên cơ sở tổng kết sự phát triển lý luận kinh tế ở nửa đầu thế kỷ ấy nhằm vạch ra nguyên lý cơ bản về sự vận động của chế độ tư bản chủ nghĩa để chỉ đạo cạnh tranh, kết quả là họ đã cho ra đời tư tưởng về thể chế kinh tế cạnh tranh hoàn hảo, lấy thị trường tự do hoặc chế độ trao đổi làm cốt lõi. Cạnh tranh hoàn hảo là một trong những giả thiết cơ bản của lý luận kinh tế này. Trong kinh tế học cổ điển mới, thị trường được giả định là thị trường không có độc quyền, tự động giữ được cân đối, những người tham gia thị trường cũng được giả định là có đầy đủ thông tin như nhau. Trong nền kinh tế cạnh tranh hoàn hảo, người sản xuất phải bố trí sản xuất theo thị hiếu của người tiêu dùng, còn người tiêu dùng phải chọn lựa hàng hoá và dịch vụ bằng hình thức tiền tệ. Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường phái Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh hiện đại là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của mô hình cạnh tranh hiện thực và lý tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình động, phát triển chứ không phải là quá trình tĩnh. Tương ứng với điều này, đối tượng nghiên cứu trọng điểm cũng không còn là giá cả được quyết định như thế nào trên tiền đề đã định sẵn và phải thích ứng với kết cấu hiện có như thế nào để thực hiện được sự cân đối kinh tế, mà là hình thức kết hợp các yếu tố cạnh tranh trong quá trình cạnh tranh thực tế thực hiện được tiến bộ và sáng tạo kỹ thuật. Như vậy thì lý luận cạnh tranh mới là môn lý luận độc lập với lý luận giá cả” [28]. Quan điểm của David Ricardo cũng đề cao tự do cạnh tranh, đặc biệt là tư tưởng về lợi thế so sánh. Mỗi quốc gia, mỗi ngành có những lợi thế về tài nguyên khác nhau, công nghệ khác nhau do đó có thể sản xuất và bán những sản phẩm mà mình có lợi thế hơn và thông qua ngoại thương nhập những mặt hàng mà mình kém ưu thế hơn. Adam Smith và David Ricardo chỉ rõ gía trị và giá trị sử dụng của hàng hoá và chính hai yếu tố này quyết định năng lực cạnh tranh của hàng hoá. Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Cạnh tranh giúp khai thác một cách hiệu quả nguồn lực thiên nhiên và tạo ra các phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu cá nhân ở mức giá thấp hơn và chất lượng cao hơn, từ đó, nâng cao được đời sống vật chất và tinh thần của con người. Nhờ cạnh tranh đã thúc đẩy đổi mới công nghệ và gia tăng năng suất, tạo ra những thành tựu mới trên nhiều lĩnh vực. * Phân loại cạnh tranh Dựa trên những góc độ khác nhau mà có thể phân cạnh tranh thành nhiều loại: - Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa những người sản xuất với nhau, giữa người mua và người bán, người sản xuất và người tiêu dùng và giữa những người mua với nhau. - Dưới góc độ quy mô cạnh tranh có cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc gia. - Theo tính chất của phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh. - Theo hình thái của cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy và cạnh tranh không hòan hảo. - Theo công đoạn của sản xuất - kinh doanh có: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng. - Theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh có cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. - Theo phạm vi lãnh thổ có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. * Quan niệm về năng lực cạnh tranh Trong cạnh tranh sẽ có người có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu, khả năng cạnh tranh này gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh. + Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó (về các chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường. Như vậy việc xác định năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường là xác định mức độ tin cậy của người tiêu dùng đối với sản phẩm về giá cả, đổi mới công nghệ, dịch vụ sau bán hàng… so với sản phẩm cùng loại mà đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường, chứ không quan tâm đến việc nó có ưu điểm hơn các sản phẩm xuất khẩu tại chỗ hay không. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do chủ thể sản xuất và cung ứng nào đó đem ra để tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường và thời gian nhất định. Như vậy năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán,… + Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh , có khả năng tạo ra được năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua: thị phần, doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội, tài sản của doanh nghiệp…các yếu tố này tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị khác biệt hay chi phí thấp hoặc cả hai yếu tố trên. Như vậy đối với doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh là xuất phát điểm, là điều kiện cần, khả năng cạnh tranh mạnh là điều kiện đủ để doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh trên thương trường. Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh thì nhất thiết phải có lợi thế cạnh tranh nhưng ngược lại thì chưa chắc đúng. Nếu doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh nhưng không có khả năng tận dụng tốt lợi thế đó để cung cấp các sản phẩm đem lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng, không phát triển các lợi thế mới để duy trì ưu thế của mình so với đối thủ thì doanh nghiệp đó không thể được coi là có sức cạnh tranh mạnh và lợi thế sớm muộn cũng sẽ mất đi. + Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh Quốc gia cao phải có nhiều doanh nghiệp có sức cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có sức cạnh tranh, môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách vĩ mô phải rõ ràng, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy Nhà nước phải trong sạch, có tính chuyên nghiệp. Đồng thời tính nhạy bén, năng động trong quản lý của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế, sức cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh Quốc gia. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm vừa là bộ phận cấu thành, vừa là một trong những mục tiêu của nâng cao năng lực cạnh tranh của Quốc gia. 1.1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp * Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp - Phương pháp quản lý: Trình độ tổ chức và quản lý là yếu tố quan trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều phương pháp quản lý tốt mà nhiều doanh nghiệp đã áp dụng vào quản trị thành công tại đơn vị mình đó là phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo phương pháp của quản lý chất lượng. Mỗi phương pháp sẽ có một hiệu quả riêng của nó. Quản lý theo tình huống là phương pháp quản lý linh hoạt. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý điều hành sản xuất nên hiện nay nhiều doanh nghiệp đã phấn đấu nhận các chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001-2000, ISO 14000… Phương pháp quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống là phương pháp mới. Trước đây quản lý thường chú trọng tới mục tiêu, có nghĩa là quy định những chỉ tiêu định lượng và phấn đấu để đạt những chỉ tiêu đó. Điều này đúng nhưng chưa đủ vì doanh nghiệp đã không chú ý đến môi trường và điều kiện tạo ra kết quả đó mà chính đây mới là cái gốc của việc tạo ra kết quả. Phương pháp quản lý theo chất lượng là hoạt động bao trùm mọi phòng ban, chi nhánh của doanh nghiệp. - Hệ thống tổ chức gọn nhẹ là hệ thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực đuợc phân chia để mệnh lệnh truyền đạt được nhanh chóng, góp phần tạo năng suất cao, hoạt động của doanh nghiệp được trôi chảy, không bị chồng chéo, ách tắc trong sản xuất, tạo sự tin tưởng cho khách hàng. Doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao là doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, không cứng nhắc mà phải linh động thay đổi tùy thuộc vào môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. - Văn hoá doanh nghiệp tốt là mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải theo pháp luật, có lương tâm và đạo đức trong kinh doanh, kinh doanh giỏi và tích cực tham gia các hoạt động xã hội. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó tác động đến cách thức các cá nhân, nhóm, bộ phận tương tác với nhau và khả năng sáng tạo của họ. Nếu doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tức là tạo cho doanh nghiệp có đặc trưng bản sắc riêng và tạo được hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng và xã hội, làm cho hình ảnh doanh nghiệp in sâu vào tâm trí người lao động, ngày càng yêu mến doanh nghiệp của mình hơn, sẽ khuyến khích được tính sáng tạo, kích thích tinh thần học tập, thi đua trong đội ngũ nhân viên qua đó nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngược lại không xây dựng được văn hóa doanh nghiệp thì sẽ không kích thích được tinh thần tự hào vì mình là thành viên của doanh nghiệp do đó sẽ không kích thích , khai thác hết được khả năng làm việc, cống hiến hết sức mình của đội ngũ nhân viên, làm thui chột tinh thần tự chủ của nhân viên, làm mất đi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Quản lý có hiệu quả: Hiệu quả quản lý biểu hiện ở năng suất, chất lượng cao, lợi nhuận tăng, phát triển bền vững, góp phần quan trọng vào phát triển kinh tế, xã hội. Năng lực quản lý của doanh nghiệp là yếu tố tác động đến tính cạnh tranh của doanh nghiệp vì nếu doanh nghiệp tổ chức thực hiện tốt các dịch vụ của mình nhưng khả năng quản lý kém thì hiệu quả kinh doanh không cao dẫn đến doanh nghiệp phát triển không mạnh làm mất dần khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Môi trường kinh doanh hiện nay không kể trong nước hay ngoài nước luôn luôn thay đổi, tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải nắm bắt tình huống kịp thời, có biện pháp dự báo để thay đổi chính sách, biện pháp cho thích ứng với sự thay đổi của môi trường. * Ban Lãnh đạo Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp có vai trò quan trọng vì họ là người nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối, chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của các bộ phận của doanh nghiệp để đưa hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Năng lực lãnh đạo doanh nghiệp góp phần vô cùng quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thể hiện cả trong công tác đối nội và đối ngoại. Người lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng, có óc quan sát, phân tích, phán đoán tình hình để lãnh đạo, nắm bắt cơ hội và giải quyết đối ngoại tốt sẽ giúp Công ty làm ăn phát đạt, lãnh đạo đưa công ty ngày càng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp rất quan trọng vì nếu lẫnh đạo tốt là biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, biết hoàn cảnh, nguyện vọng của nhân viên để khuyến khích, động viên kịp thời nhằm khuyến khích tinh thần tận tụy, khả năng cống hiến của nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp phải đoàn kết có quyết tâm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để từ đó nhân viên cấp dưới cũng cố gắng phát huy tài năng, đóng góp các sáng kiến phát triển doanh nghiệp. * Nguồn lực của doanh nghiệp - Nguồn vốn - năng lực tài chính: vốn là một nguồn lực của doanh nghiệp cần phải có trước tiên vì không có vốn thì không thành lập được doanh nghiệp và không thể hoạt động được. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận. Doanh nghiệp có năng lực tài chính mạnh là điều kiện cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, tuy nhiên các doanh nghiệp có nguồn vốn nhỏ nhưng biết cách sử dụng hiệu quả và nhắm vào các đối tượng khách hàng đặc thù là loại đối tượng mà các doanh nghiệp lớn không quan tâm hoặc có quan tâm nhưng nếu họ chọn loại khách hàng này để phục vụ thì không hiệu quả thì các doanh nghiệp đó cũng có tính cạnh tranh cao và sẽ càng ngày càng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp mình. - Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng. Trình độ nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ quản lý, trình độ lành nghề của đội ngũ công nhân viên, trình độ tư tưởng của các thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nhân lực cao sẽ tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng, tạo ra giá trị lớn, tạo ra uy tín và danh tiếng cho doanh nghiệp. Và từ đó có thể phát triển thị trường, mở rộng quy mô sản xuất. - Trình độ công nghệ: năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở dây chuyền trang thiết bị phương tiện vận tải mà còn thể hiện ở trình độ, chuyên môn sử dụng của người lao động trong doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có trang thiết bị, phương tiện hiện đại nhưng không có đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề sử dụng thì cũng không phát huy được tính hiện đại mà dây chuyền hiện đại mang lại do đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng kém. Công nghệ hiện đại kết hợp với đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề là điều kiện tuyệt vời để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị mình, đẩy nhanh được tiến độ sản xuất, tính an toàn cao tạo được niềm tin cho khách hàng. - Hoạt động nghiên cứu khoa học và triển khai ứng dụng: Hoạt động này góp phần thúc đẩy sản xuất, cải tiến năng suất lao động. Chính người lao động trong doanh nghiệp sẽ nắm rõ các ưu nhược điểm trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp mình nên sẽ đề xuất được các sáng kiến cải tiến phù hợp với tình hình của doanh nghiệp nhất và như vậy sẽ nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Hiệu quả kinh doanh là trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu xác định. Nó là phạm trù phản ánh chiến lược của các hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao thì sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội. Muốn vậy doanh nghiệp phải tạo ra dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì nội bộ doanh nghiệp ổn định, mọi thành viên an tâm làm việc, toàn tâm, toàn ý vì lợi ích của doanh nghiệp, trong đó có lợi ích của chính bản thân họ. - Thị phần là yếu tố phản ánh chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thị phần càng lớn thì doanh nghiệp càng có năng lực cạnh tranh và ngược lại. Nếu chỉ xem xét thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định thì cũng chưa có thể kết luận được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp một cách chính xác. Cần phải xem xét khả năng duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ cụ thể thì thị phần của doanh nghiệp thể hiện vị thế của doanh nghiệp hơn là thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Nghiên cứu sự biến đổi thị phần của doanh nghiệp trong các thời kỳ khác nhau sẽ hiểu rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần xác định phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp mình để có chiến lược kinh doanh tối ưu. Theo Derek Abell (1980) thì phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp được mô tả theo mô hình sau: Khách hàng là ai? Nhu cầu cần thỏa mãn là gì? doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu bằng cách nào? Phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Sơ đồ 1.1: Phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Theo mô hình này thì phạm vi kinh doanh là sự kết hợp của 3 khía cạnh: xác định khách hàng là ai? Nhu cầu cần thoả mãn là gì? doanh nghiệp cần thoả mãn nhu cầu bằng cách nào? Nếu xác định đúng các khía cạnh sẽ tìm ra được phạm vi kinh doanh tốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược khác biệt, biết phát huy các sở trường của doanh nghiệp mình và cạnh tranh đánh bại các đối thủ khác. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chiến lược lựa chọn, phát triển thị trường mục tiêu; chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại; chiến lược thâm nhập thị trường mới; chiến lược giá cả… - Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp: Mọi người trong doanh nghiệp cần nhận thức rõ mình làm cho Công ty tức là mình làm cho mình và xây dựng Công ty ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động trong Công ty ngày càng tăng lên, qua đó làm cho xã hội ngày càng phát triển hơn. Từ nền tảng nhận thức như vậy làm cho mọi người trong Công ty sẽ luôn luôn phấn đấu, nghiên cứu có nhiều sáng kiến, ý thức lao động tốt, năng suất sản xuất tăng, uy tín doanh nghiệp tăng cao. Người lao động cũng cần phải nắm rõ các quy định, quy chế của Công ty cũng như nắm rõ các quy định của pháp luật để không có những hành vi gây tổn hại đến hình ảnh Doanh Nghiệp. Người lao động cũng cần phải nhận thức được nguy cơ bị đào thải do quy luật cạnh tranh để không ngừng vươn lên, học hỏi. Nếu người lao động không ý thức được vấn đề này, không có ý thức tốt trong công việc sẽ gây tổn hại đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Công tác giáo dục, đào tạo trong doanh nghiệp là một khâu quan trọng và luôn đồng hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nhất là khâu giáo dục tư tưởng đạo đức. Công tác đào tạo bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ là khâu then chốt vì thời đại ngày nay là thời đại cạnh tranh tri thức, doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, có trình độ tay nghề tốt kết hợp với một số nhân tố khác chắc chắn sẽ tạo ra một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao. - Thương hiệu doanh nghiệp là một vấn đề mà hiện nay đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Khi doanh nghiệp có thương hiệu sẽ tạo được niềm tin của khách hàng và thu hút được nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mình. Thương hiệu mang trong nó một giá trị hiện tại và tiềm năng. Thương hiệu là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nhờ thương hiệu của doanh nghiệp mà giá dịch vụ của doanh nghiệp được khách hàng đánh giá cao hơn, sử dụng nhiều hơn và thậm chí giá dịch vụ sẽ cao hơn. - Hoạt động tiếp thị, quảng bá doanh nghiệp, khả năng nắm bắt thu thập thông tin góp phần quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc nắm bắt nhanh thông tin về các dự án được đầu tư, chủ đầu tư, đối thủ cạnh tranh, xử lý kịp thời các thông tin và đề xuất phương hướng tiếp thị hiệu quả giúp doanh nghiệp tiếp cận nhanh, thu hút được sự tin cậy cảm tình của khách hàng và họ sẽ sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mình. 1.1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã thực sự trở thành vấn đề thời sự đối với mỗi Quốc gia, mỗi tổ chức, doanh nghiệp và có tác động không nhỏ tới từng cá nhân trong xã hội. Để bắt nhịp với tiến trình hội nhập này, nền kinh tế quốc dân trong đó có các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp phải đối mặt với các thách thức ngày càng khốc liệt của thị trường. Các nền kinh tế ngày càng phát triển hùng mạnh, biên giới quốc gia trở nên chật hẹp buộc các Công ty phải vượt qua biên giới quốc gia để thâm nhập vào mạng kinh tế toàn cầu. Quá trình các nền kinh tế thâm nhập vào nhau, ảnh hưởng lẫn nhau gọi là quá trình toàn cầu hóa. Toàn cầu hóa ở đây là toàn cầu hóa kinh tế, thực chất là tòan cầu hóa sản xuất và tòan cầu hóa thị trường, trong đó thị trường đóng vài trò chủ đạo và đang phát triển ngày càng sâu, rộng. Xu hướng toàn cầu hóa và nền kinh tế các nước chủ yếu là nền kinh tế thị trường thúc đẩy sự cạnh tranh không chỉ trong phạm vi quốc gia mà lan tỏa ra thế giới, gọi là cạnh tranh Quốc tế. Và ngược lại cạnh tranh Quốc tế cũng xâm nhập vào từng quốc gia rồi biến các thị trường Quốc gia đó thành một bộ phận của thị trường thế giới Việt Na._.m hội nhập kinh tế với khu vực và quốc tế cũng đã hơn 10 năm: năm 1995 gia nhập ASEAN, năm 1996 tham gia vào AFTA, năm 1998 là thành viên chính thức của APEC, năm 1992 Việt Nam đã nối lại quan hệ với IMF, WB, ADB và đặc biệt đầu năm 2007 đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Như vậy chúng ta đã từng bước hội nhập trên cả 3 phương diện: đơn phương, song phương và đa phương. Việt Nam đã từng bước tham gia vào thể chế kinh tế Khu vực và Thế giới, đã tạo cho doanh nghiệp nhiều thuận lợi để phát triển thị trường, tiếp thu phát triển công nghệ mới, hiện đại, tiếp cận được nhiều phương thức quản lý công nghiệp, hiện đại. Bên cạnh những thuận lợi chúng ta cũng gặp nhiều khó khăn, mà khó khăn lớn nhất là cạnh tranh trong điều kiện không cân sức. Tuy có nhiều thách thức và mất mát, ta không có con đường nào khác là phải hội nhập vào kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có doanh nghiệp vận tải hàng dự án cần phải khẩn trương tạo thế và lực cho mình để tận dụng những thuận lợi, hạn chế những khó khăn để đứng vững và vươn lên trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay. 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN 1.2.1. Quan niệm về hàng dự án và đặc điểm của doanh nghiệp vận tải hàng dự án * Quan niệm về hàng dự án Hàng dự án là vật tư thiết bị toàn bộ được đầu tư phục vụ cho một dự án bất kỳ. Vật tư thiết bị toàn bộ gồm hàng thông thường và hàng siêu trường siêu trọng (khi xếp lên phương tiện có kích thước dài>20m hoặc rộng >2,5m hoặc cao tính từ mặt đất >4,2m hoặc nặng trên 32 tấn). (Quyết định số 2112/2003/QĐ-BGTVT ngày 21 tháng 7 năm 2003 về việc bổ sung, sửa đổi một số điều của quy định vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng bằng đường bộ) Thường sử dụng phương thức vận tải đa phương thức để thực hiện vận tải hàng dự án. * Quan niệm về vận tải đa phương thức Vận tải đa phương thức (Multimodal Transport) là loại hình vận tải mà tên quốc tế còn gọi là vận tải liên hợp quốc tế (Combined transport) là phương pháp vận tải hàng hóa bằng ít nhất hai phương thức vận tải khác nhau trở lên, trên cơ sở một hợp đồng vận tải đa phương thức từ một điểm ở một nước này tới một điểm chỉ định ở một nước khác để giao hàng [16]. Có nhiều mô hình vận tải đa phương thức: Mô hình vận tải đường biển - vận tải đường hàng không Mô hình vận tải đường ôtô - vận tải đường hàng không Mô hình vận tải đường sắt - vận tải đường ôtô Mô hình vận tải đường sắt - đường ôtô - đường sông - đường biển Mô hình cầu lục địa: hàng hóa hai đầu được vận chuyển bằng đường biển. Vận tải đa phương thức ra đời mang lại hiệu quả to lớn cho các bên tham gia quá trình vận tải (người chủ, người giao nhận, người vận tải…) nói riêng và hiệu quả kinh tế cho xã hội nói chung. Hiệu quả vận tải đa phương thức là tổng hợp của những ưu điểm, lợi ích của việc chuyên chở hàng hóa bằng container, của nghiệp vụ gom hàng và phương pháp vận chuyển đi suốt. Vận tải đa phương thức tạo ra một đầu mối duy nhất trong việc vận chuyển từ cửa đến cửa. Người gửi hàng chỉ cần liên hệ với một người duy nhất là người kinh doanh vận tải đa phương thức để ký hợp đồng chuyên chở. Mọi việc liên quan đến chuyên chở hàng hóa bằng nhiều phương pháp vận tải khác nhau, kể cả việc khiếu nại đòi bồi thường mất mát, hư hỏng của hàng hóa từ người chuyên chở thực tế đều do người kinh doanh vận tải đa phương thức lo liệu. Vận tải đa phương thức sẽ tăng nhanh thời gian giao hàng do có sự kết hợp nhịp nhàng của các phương thức vận tải, giảm được chi phí vận tải nhờ sự kết hợp của hai hay nhiều phương thức vận tải. Vận tải đa phương thức sẽ đơn giản hóa chứng từ thủ tục vì vận tải đa phương thức sử dụng một chứng từ duy nhất là chứng từ vận tải đa phương thức hoặc vận đơn đa phương thức. Các thủ tục hải quan và quá cảnh cũng được đơn giản hóa trên cơ sở các hiệp định, công ước quốc tế đa phương hoặc song phương được ký kết. Hiện nay, hình thức vận tải đa phương thức tại Việt Nam chưa phát triển mạnh, hầu hết mới chỉ đang dừng ở hình thức sử dụng nhiều phương thức vận tải khác nhau để vận chuyển hàng hóa từ cảng nhập khẩu đến vị trí trả hàng. Dịch vụ vận tải đa phương thức đang trở thành ngành dịch vụ vận tải phổ biến trên thế giới nhưng còn khá mới mẻ trên thị trường Việt Nam. Theo thông lệ quốc tế, đây là hình thức vận tải hàng hoá cần có sự tham gia của ít nhất hai loại hình thức vận tải khác nhau và hàng hoá được vận chuyển từ lãnh thổ của nước này sang nước khác. Để cung ứng tốt dịch vụ vận tải đa phương thức, ngoài yêu cầu về cơ sở hạ tầng và phương tiện vận tải có chất lượng cao, một yêu cầu khác quan trọng hơn nhiều là khả năng liên kết các Hãng vận tải khác nhau và quản lý một dây chuyền cung ứng trên nhiều phương thức đó. Do đặc điểm này vận tải đa phương thức thường phát huy ở các quốc gia có trình độ phát triển, đặc biệt là phát triển về công nghệ thông tin để có thể khớp các khâu trong hành trình vận tải một cách có hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất. Người kinh doanh vận tải đa phương thức phụ trách một chu trình khép kín bao gồm tất cả các khâu cung cấp dịch vụ để đạt mục tiêu cao nhất của mọi hình thức vận tải là giao hàng đúng thời hạn và đảm bảo chất lượng hàng hoá. Trên thực tế thì ít có hãng vận tải có khả năng tự cung cấp dịch vụ vận tải đồng thời bằng đường biển, đường không, đường sắt, đường thuỷ, đường bộ... do vậy người kinh doanh vận tải đa phương thức chỉ cần cung cấp một kết cấu hạ tầng và đảm nhận vai trò điều phối hoạt động của các phương tiện và hình thức vận tải khác nhau. Người kinh doanh vận tải da phương thức có thể tự thực hiện hoặc có thể thuê các bên thực hiện mỗi khâu trong cả dây chuyền nhưng chịu trách nhiệm trong suốt quá trình kể từ khi nhận hàng, trên đường vận chuyển cho đến khi giao hàng. Thành công của chu trình vận tải đa phương thức chủ yếu là do nguồn nhân lực điều phối hoạt động này. * Đặc điểm doanh nghiệp vận tải hàng dự án Trong nền kinh tế thị trường, quá trình từ sản xuất đến lưu thông hàng hóa, dịch vụ đã hình thành nên các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp vận tải được coi là một loại doanh nghiệp cung ứng dịch vụ. Đặc trưng cơ bản của loại hình doanh nghiệp vận tải khác với các doanh nghiệp sản xuất là dịch vụ này không trực tiếp tham gia sản xuất, không trực tiếp đối lưu hàng hóa mà chỉ thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho sản xuất của các doanh nghiệp được kịp thời, góp phần giảm chi phí sản xuất của các doanh nghiệp trực tiếp sản xuất. doanh nghiệp vận tải hàng dự án cũng là loại hình dịch vụ, có tính chất quy mô hơn các doanh nghiệp vận tải khác. Do đó doanh nghiệp khi tham gia thực hiện dịch vụ này thường phải biết kết hợp nhiều phương thức vận tải để thực hiện bốc xếp vận chuyển hàng hoá từ nơi nhận hàng đến địa điểm trả hàng. Về mặt tổng thể thì doanh nghiệp hoạt động dịch vụ vận tải hàng dự án phải có mô hình quản lý chặt chẽ hơn, khoa học hơn hoạt động dịch vụ vận tải hàng thông thường. Đối với các hoạt động dịch vụ thì giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự lựa chọn của khách hàng nhưng đối với hàng dự án thì giá cả dịch vụ vận tải không quan trọng bằng tiến độ vận chuyển và tính chất an toàn hàng hoá khi vận chuyển. Do đó các doanh nghiệp hoạt động vận tải hàng dự án phải có tính chuyên môn hóa cao, khả năng điều phối hoạt động của các phương thức vận chuyển phải tốt. Đối với các doanh nghiệp thương mại thì mối quan hệ giữa người bán hàng (nhà sản xuất) và người mua (người tiêu dùng) là đơn giản nhưng đối với doanh nghiệp vận tải hàng dự án thì mối quan hệ trong hoạt động vận tải hàng dự án chỉ có doanh nghiệp vận tải hàng dự án và chủ hàng thuê dịch vụ vận tải hàng dự án, cụ thể đơn vị thuê dịch vụ của doanh nghiệp vận tải hàng dự án có thể là chủ đầu tư dự án, cũng có thể là Nhà cung ứng vật tư thiết bị cho chủ đầu tư dự án, cũng có thể là nhà giao nhận vận tải quốc tế… Trong xu thế hội nhập và phát triển đặc biệt trong giai đoạn gia nhập WTO thì hoạt động của doanh nghiệp vận tải hàng dự án cần phải chuyên nghiệp hơn, dịch vụ vận tải mang tính chất hiện đại khoa học hơn tức là thực hiện dịch vụ từ kho đến kho. Quy trình thực hiện vận tải hàng dự án bao gồm từ khâu tiếp nhận hàng hóa từ kho người bán/cảng đến, sử dụng nhiều phương thức để thực hiện bốc xếp vận chuyển hàng hoá từ nơi nhận hàng đến địa điểm trả hàng, dỡ hàng trên phương tiện xuống vị trí lưu hàng/ lắp đặt, thực hiện làm thủ tục hải quan tại cảng đến, mua bảo hiểm bốc xếp vận chuyển nội địa và một số dịch vụ hỗ trợ khác. Hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ vận tải hàng dự án tại Việt Nam phụ thuộc nhiều vào tình hình phát triển kinh tế của đất nước là chủ yếu và chỉ chịu tác động gián tiếp của nền kinh tế thế giới. Điều này khác với các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành khác là chịu tác động trực tiếp của nền kinh tế toàn cầu trong đó có nền kinh tế của Việt Nam. Hiện nay tại Việt Nam chưa có doanh nghiệp nào thực sự là doanh nghiệp vận tải đa phương thức theo định nghĩa của Nghị định 125/2003/NĐ-CP ngày 29 tháng 10 năm 2003. Chỉ có một ít doanh nghiệp đã đảm nhận được một vài dự án nhỏ theo phương thức vận tải đa phương thức nên chưa có tính cạnh tranh cao. Hình thức vận tải đa phương thức hiện nay ở Việt Nam chỉ là hình thức vận tải liên hợp như quy định trong điều 87 của Luật Hàng Hải. Hoạt động của các doanh nghiệp vận tải hàng dự án Việt Nam hiện nay có thể được khái quát như sau: - Nắm bắt được các kế hoạch đầu tư xây dựng các dự án trên toàn quốc. - Tiếp thị thu thập thông tin, phương thức mua bán của các dự án đầu tư, phân tích dự đoán được Nhà thầu trúng thầu cung cấp thiết bị để xây dựng chiến lược tiếp thị, bám sát chủ hàng nhằm tiếp thị hiệu quả. - Xây dựng kế hoạch đầu tư hợp lý để thực hiện tốt các dự án đã tiếp thị được. Phân tích tình hình thực tế để có những chiến lược kinh doanh tốt hơn - Xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp tốt: quản trị nhân sự, quản trị vốn, quản trị chi phí… để thực hiện tốt các dự án nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. - Liên doanh liên kết với các đối tác để thực hiện tốt dịch vụ của mình đáp ứng nhu cầu khách hàng. - Triển khai các công tác phụ trợ như: được sự ủy quyền của chủ hàng làm các thủ tục Hải quan, thuê dịch vụ kiểm tra chất lượng hàng hóa (nếu có), mua bảo hiểm hàng hóa, gia cố cầu đường, kiểm định cầu…, bốc xếp vận chuyển hàng từ cảng đến (đối với thiết bị nhập khẩu)/nhà máy sản xuất qua các phương thức vận tải đến chân công trình và dỡ hạ hàng bàn giao cho chủ hàng. 1.2.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án 1.2.2.1. Các yếu tố xuất phát từ bản thân của doanh nghiệp Một doanh nghiệp được đánh giá là thành công khi nắm rõ các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình và xác định rõ được tầm ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp để có các biện pháp khai thác mặt tích cực, hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực nhằm xây dựng hình ảnh doanh nghiệp ngày càng tốt hơn. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như đã phân tích ở trên (trình độ tổ chức quản lý, ban lãnh đạo, nguồn lực của doanh nghiệp) cũng chính là các yếu tố nội tại tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải dự án. 1.2.2.2. Các yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh của một ngành Các yếu tố này có mức độ ảnh hưởng đến từng doanh nghiệp trong ngành rất khác nhau, do đó khi xem xét các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp ngoài các yếu tố xuất phát từ bản thân doanh nghiệp, ta cũng cần nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh của ngành đến doanh nghiệp. Các Công ty cùng ngành vận tải hàng dự án là những Công ty cùng kinh doanh dịch vụ vận tải hàng dự án và các dịch vụ phụ trợ phục vụ cho vận tải hàng dự án. Sự cạnh tranh ở một ngành nghề có tác động đến mức lợi nhuận trên lượng vốn đầu tư. Nếu lợi nhuận tương đối thì sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư lựa chọn ngành nghề này nhưng nếu lợi nhuận giảm dần thì các nhà đầu tư sẽ lựa chọn đầu tư vào những ngành nghề khác. Có năm yếu tố cạnh tranh (sơ đồ 1.2) đó là: Những Công ty mới có khả năng gia nhập thị trường vận tải hàng dự án, mối đe dọa từ những Công ty mới gia nhập, sức mạnh mặc cả của người sử dụng dịch vụ, sức mạnh mặc cả của các nhà cung ứng dịch vụ cho doanh nghiệp, sự cạnh tranh giữa các Công ty cùng ngành nghề với nhau, mối đe doạ của dịch vụ thay thế. Tất cả năm yếu tố trên cùng nhau quyết định mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề, và yếu tố nào có sức tác động mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt của quan điểm xây dựng chiến lược. Mối đe doạ xâm nhập vào ngành Vận tải hàng dự án tuỳ thuộc vào những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng của các Công ty đang cạnh tranh nhau trong ngành mà các Công ty có ý định xâm nhập vào ngành này có thể tiên lượng được. Nếu những rào cản xâm nhập cao và các Công ty mới vào gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các Công ty đang kinh doanh trong ngành thì mối đe doạ xâm nhập sẽ thấp. Các Công ty muốn đa dạng hoá ngành nghề của mình đã mua lại các Công ty đang kinh doanh trong ngành được xem là các Công ty mới thành lập xâm nhập vào ngành nghề mặc dù không có Công ty nào hoàn toàn mới được thành lập. Những Công ty đang hoạt động trong ngành có danh tiếng, nhờ vào việc quảng cáo, chăm sóc khách hàng sẽ có một lượng khách hàng trung thành hoặc những Công ty đầu tiên bước vào ngành nghề này sẽ tạo ra rào cản xâm nhập vào thị trường bằng cách buộc các Công ty nào muốn xâm nhập phải chi tiêu thật “đậm” để giật được lượng khách hàng đang trung thành với các Công ty hiện đang hoạt động trong ngành nghề ấy. Các doanh nghiệp mới gia nhập vào ngành kinh doanh vận tải hàng dự án phải đầu tư một lượng tài chính lớn mua trang thiết bị, phương tiện để thực hiện dịch vụ vận tải. Vì ngành vận tải hàng dự án đòi hỏi kỹ thuật cao hơn nhiều ngành vận tải hàng thông thường khác do đó các ngành mới gia nhập phải đầu tư tìm nguồn nhân lực có kỹ thuật cao, chi phí đào tạo lớn mới đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh. NHỮNG CÔNG TY CÓ KHẢ NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG NHỮNG CÔNG TY CÙNG MỘT NGÀNH NGHỀ CẠNH TRANH VỚI NHAU Cạnh tranh, đối đầu giữa các công ty đang hoạt động NHÀ CUNG ỨNG NGƯỜI MUA SẢN PHẨM HOẶC DỊCH VỤ THAY THẾ Mối đe dọa từ những công ty mới gia nhập Sức mạnh mặc cả lượng của người mua Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng Mối đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế Sơ đồ 1.2: Các yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề Sự cạnh tranh đối đầu giữa các Công ty đang tham gia hoạt động trong ngành: Ở bất cứ ngành nghề nào cũng vậy, các Công ty luôn đối đầu, cạnh tranh nhau để giành lấy thị trường. Họ dùng nhiều chiến thuật để đạt mục tiêu của mình như: cạnh tranh giá cả, tăng cường quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, gia tăng công tác chăm sóc thăm dò ý kiến khách hàng. Những động thái cạnh tranh của một Công ty sẽ tạo những tác động có thể quan sát được ở các đối thủ cạnh tranh khác và sẽ làm dấy lên sự a dua tạo nên thói quen lệ thuộc lẫn nhau. Khi một ngành nghề đã đạt mức tập trung hoặc do một hoặc hai Công ty thống trị, thì kẻ thống lĩnh có thể áp đặt một lối chơi hoặc đóng vai trò điều phối trong ngành nghề ấy qua những phương tiện như lãnh đạo giá cả. Các Công ty cạnh tranh bằng giá thường không ổn định và rất có thể làm cho cả ngành phải chịu thiệt xét về mức độ lợi nhuận. Công ty nào cắt giảm giá cả sẽ nhanh chóng bị những Công ty khác phản ứng lại bằng cách giảm giá cả hơn và khi ấy toàn ngành sẽ bị giảm lợi nhuận trừ phi sự co giản giá cả trong ngành nghề ấy về phía cầu đạt đến một mức độ đủ cao. Những Công ty nhỏ cũng góp phần làm cho thị trường ngành hỗn loạn khó dự đoán vì họ sẵn sàng thoả mãn một lượng lợi nhuận bé chỉ đủ duy trì hoạt động độc lập của Công ty trong khi những khoản lợi nhuận như thế không thể chấp nhận được hoặc có vẻ bất hợp lý đối với những Công ty lớn. Một số Công ty có quyết tâm cao là bằng mọi cách phải đạt được những mục tiêu Công ty đặt ra sẽ làm mất ổn định thị trường bởi họ đang quyết tâm bành trướng, mở rộng thị trường và să ẵn sàng hy sinh lợi nhuận. Mối đe doạ của các dịch vụ thay thế: Đối với ngành vận tải hàng dự án thường có thể sử dụng nhiều phương án để thực hiện dịch vụ vận tải, bốc xếp như: vận tải bằng đường biển, đường bộ, đường sắt, đường sông, hàng không. Đối với một số trường hợp phải lựa chọn một loại hình dịch vụ nào đó thì sẽ không có ảnh hưởng gì nhưng trong trường hợp có nhiều lựa chọn để thực hiện thì các Công ty sẽ tìm cách lựa chọn các dịch vụ thay thế mà vẫn an toàn đúng tiến độ. Sức mạnh mặc cả của người sử dụng dịch vụ vận tải hàng dự án: Những loại hàng hoá thiết bị không quá siêu trường, siêu trọng, không cần kỹ thuật cao để thực hiện nên thị trường sẽ có nhiều nhà cung ứng dịch vụ vận tải tạo cho người sử dụng có nhiều lựa chọn và có thể ép giá người cung cấp dịch vụ vận tải và ngược lại. Lợi nhuận của người sử dụng dịch vụ thấp đẩy người sử dụng dịch vụ phải trả giá thấp và ngược lại. Tầm quan trọng của những vật tư thiết bị cần chuyên chở hoặc là tiến độ yêu cầu gấp thì người sử dụng dịch vụ cũng không kì kèo giá cả với nhà cung ứng dịch vụ vận tải nếu họ đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng dịch vụ. Ngưòi sử dụng dịch vụ có đầy đủ thông tin về mức cầu của thị trường, giá cả thị trường và thâm chí chi phí của nhà cung ứng dịch vụ vận tải thì người sử dụng dịch vụ cũng có thể mặc cả nhiều hơn. Sức mạnh mặc cả của các nhà cung ứng dịch vụ cho doanh nghiệp vận tải hàng dự án: Nhà cung ứng có thể tăng hay giảm giá cho các doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng dự án những dịch vụ do mình cung cấp. Khi nhà cung ứng cung cấp dịch vụ cho một số ngành nghề mà những ngành nghề này không chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số của nhà cung ứng dịch vụ thì họ thường gây áp lực nhiều hơn đối với ngành nghề ấy. Và ngược lại nếu ngành nghề này có đóng góp lớn trong doanh thu của nhà cung ứng dịch vụ thì họ sẽ tạo mọi thuận lợi cho doanh nghiệp dịch vụ vận tải khi sử dụng dịch vụ của họ. 1.2.2.3. Các nhân tố của môi trường kinh doanh và cạnh tranh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án * Các nhân tố trong nước - Một thể chế chính trị ổn định và pháp luật rõ ràng, ổn định chính trị sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bảo đảm tính bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Nhân tố này có tác động rất lớn đến tình hình kinh tế xã hội của đất nước, tác động mạnh đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp không kịp thời thích ứng với thể chế và pháp luật để vạch ra các phương hướng kinh doanh phù hợp thì sẽ giảm ngay khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Các nhân tố kinh tế (tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất...) rất ảnh hưởng đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Môi trường đầu tư và số lượng dự án được đầu tư cũng có nhiều tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó là mục tiêu để các doanh nghiệp hoạt động vận tải hàng dự án cố gắng cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của danh nghiệp mình, thu hút khách hàng giành lấy dự án. * Các nhân tố Quốc tế - Mối quan hệ giữa các Chính phủ: khi mối quan hệ giữa các chính phủ không thân thiện thậm chí là thù địch sẽ huỷ hoại mối quan hệ kinh doanh giữa doanh nghiệp của hai nước. nếu mối quan hệ song phương được cải thiện sẽ kích thích sự giao thương thương mại giữa hai quốc gia làm cho các doanh nghiệp thuận lợi trong giao dịch, chuyển giao công nghệ. - Hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thoả thuận được nhiều quốc gia tuân thủ, hiệp hội ngành nghề tuân thủ sẽ có ảnh hưởng đến sự hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù không ảnh hưởng trực tiếp tới từng doanh nghiệp riêng lẽ nhưng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những hiệp hội, những ngành nghề của các quốc gia. - Xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hoá tạo cho quá trình lưu thông hàng hoá được thuận lợi, nhanh chóng sẽ giảm thiểu được các trở ngại như thuế, thủ tục xuất nhập khẩu. Các thành tựu khoa học được ứng dụng rộng rãi, chuyển giao công nghệ thuận lợi làm cho các doanh nghiệp có thể tiếp thu được các thành tựu khoa học tiên tiến đồng thời các doanh nghiệp phải hoạt động dựa trên những đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao hơn. Chính những điều này đã tạo nên môi trường cạnh tranh gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới thì mới có thể đứng vững và phát triển trong cơ chế cạnh tranh này. - Đối thủ cạnh tranh quốc tế: đây là vấn đề lớn mà các doanh nghiệp vận tải Việt Nam đang phải chuẩn bị về mọi mặt củng cố lại doanh nghiệp để có thể bơi ra biển lớn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động tại Việt Nam chứ chưa nói đến việc thâm nhập thị trường nước ngoài. Các tập đoàn nước ngoài luôn có ưu thế hơn các doanh nghiệp vận tải Việt Nam về vốn, công nghệ, kỹ thuật và kinh nghiệm tổ chức sản xuất nên các doanh nghiệp vận tải Việt Nam thường là khó cạnh tranh do đó cần có những chiến lược kinh doanh hoàn hảo để cạnh tranh với cuộc chiến không cân sức này. 1.3. LỢI THẾ CẠNH TRANH, PHƯƠNG PHÁP VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN 1.3.1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Có hai cách tiếp cận nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: 1.3.1.1. Cách tiếp cận dựa trên chuỗi giá trị Dựa trên quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì chuỗi giá trị của doanh nghiệp hoạt động dịch vụ vận tải hàng dự án được mô phỏng như sơ đồ 1.2. Biên lợi nhuận Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động chính A B C D E H G F Hệ thống tổ chức quản lý của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp Phát triển nghiên cứu khoa học, ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Mua sắm phương tiện thiết bị Hoạt động tiếp thị Triển khai ký Hợp đồng thực hiện Khảo sát, lập phương án thực hiện Thực hiện công tác BXVC, liên hệ thuê dịch vụ (nếu có) Giao nhận thiết bị Sơ đồ 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của Micheal Porter Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ đánh giá giá trị các sản phẩm theo quan điểm của họ. Nếu họ thoả mãn thì họ sẵn sàng trả với giá cao và nếu ngược lại thì họ sẽ trả giá thấp hơn. Các hoạt động chuyển hoá này sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm của doanh nghiệp. Ông gọi đây là các hoạt động tạo ra giá trị. Dựa trên quan điểm của Ông thì chuỗi giá trị của doanh nghiệp vận tải hàng dự án gồm hai loại hoạt động đó là các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính là hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm. Các hoạt động này bao gồm hoạt động tiếp thị ký hợp đồng, mua dịch vụ phụ trợ công tác bốc xếp vận chuyển hàng dự án, tổ chức thực hiện, bàn giao vật tư thiết bị cho khách hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính. Các hoạt động này bao gồm các yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nhân lực, mua sắm thiết bị phương tiện phục vụ sản xuất. Doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh thì phải hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng. Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó gọi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao vì nếu doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh thì họ vẫn thu được lợi nhuận cao hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vận thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng và gia tăng thị phần. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiệnhiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo chi phí thấp hơn thì chưa đủ tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế về chi phí thấp. Lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động riêng lẻ mà phụ thuộc và là kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị. 1.3.1.2. Cách tiếp cận dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Đây là cách tiếp cận xem xét nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận này thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá qua những nguồn lực mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp có thể chỉ có nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp thì những nguồn lực này cũng được đánh giá là nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong khi đó có những nguồn lực độc đáo nhưng chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh của nguồn lực đó cũng không được đánh giá cao và kém bền vững. Lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép, có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các dịch vụ có chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mai một và mất đi nhanh nhưng có một số lợi thế thì lại tồn tại tương đối lâu dài. Doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình dễ sao chép thì lợi thế đó sẽ nhất thời vì các doanh nghiệp khác có thể sao chép được. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình và dựa vào yếu tố độc đáo, lợi thế có xu hướng lâu bền hơn vì đối thủ khó sao chép. Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì nên kết hợp cả hai cách tiếp cận dựa vào chuỗi giá trị và dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp. 1.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án 1.3.2.1. Phương pháp sử dụng chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh Theo M. Porter thì doanh nghiệp được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Các dịch vụ của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho dịch vụ của doanh nghiệp và ngược lại. Các hoạt động chuyển hoá đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M.Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị , chúng được phân thành hai loại hoạt động gồm có chín nhóm đó là nhóm hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Khi phân tích khả năng canh tranh của mỗi doanh nghiệp cần phân tích chi tiết mỗi một trong chín nhóm hoạt động trong chuỗi giá trị này. Và từ đó sẽ phân tích được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích tương ứng đối thủ cạnh tranh để hình dung được chuỗi giá trị của họ. Đây là những thông tin quan trọng để doanh nghiệp phân tích hoạt động sản xuất của mình phát huy những lợi thế, khắc phục các bất lợi và tăng khả năng cạnh tranh. 1.3.2.2. Phương pháp đánh giá khả năng dựa trên nguồn lực Phương pháp này đòi hỏi người phân tích trả lời 4 tiêu thức sau nhằm xác định các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp có dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững hay không? - Tính có giá trị: Nguồn lực giúp doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các chiến lược khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro trong môi trường kinh doanh bên ngoài và tạo ra giá trị cho các khách hàng mục tiêu - Tính khan hiếm: Có bao nhiêu đối thủ cùng sở hữu nguồn lực này giống như doanh nghiệp? Nếu có nhiều đối thủ sở hữu nguồn lực tương tự thì tính khan hiếm không cao, nó không phải là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Tính khó sao chép, bắt chước: nguồn lực mà doanh nghiệp có dễ bị các đối thủ bắt chước, sao chép không? - Tính không thể thay thế được. 1.3.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải là phạm trù tổng hợp thể hiện sức mạnh và ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ trong cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể có lợi thế về mặt này nhưng lại bất lợi về mặt khác. Do đó, phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, có cái nhìn tổng thể và đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau. Hiện nay ở Việt Nam chưa có cá nhân hay tổ chức nào đưa ra tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án. Trên cơ sở nghiên cứu về đề tài này, sau khi tham khảo một số tài liệu xin nêu một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án tại Việt Nam. Trước tiên là phân tích các yếu tố này có tầm quan trọng như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mức độ quan trọng của các tiêu chí sẽ được đánh giá bằng thang điểm từ 0 đến 1. Điểm cao hơn có nghĩa là tiêu chí này quan trọng hơn tiêu chí kia trong việc tạo lập và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tổng các điểm quan trọng bằng 1,0. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó có thể thấy được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp nhằm vạch ra được định hướng chiến lược kinh doanh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận trong đó lựa chọn các nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp làm tiêu chí đánh giá. Tiến hành phân tích các yếu tố cấu thành các tiêu chí này để đánh giá bằng cách cho điểm, mỗi tiêu chí được đánh giá bằng thang điểm 10. Điểm đánh giá được tính bằng tích của điểm quan trọng với điểm phân loại và được cộng dồn lại. Tổng điểm đánh giá cao hơn nói chung phản ánh doanh nghiệp tương ứng có khả năng cạnh tranh mạnh hơn. Tuy nhiên đối với doanh nghiệp có số điểm cao hơn chưa chắc là doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tuyệt đối so với doanh nghiệp có số điểm thấp hơn vì số tổng là tập hợp của các tiêu chí đơn lẻ. Nếu doanh nghiệp chú ý đến từng tiêu chí đơn lẻ để so sánh sẽ biết được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình mà có những bước điều chỉnh phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Trình độ tổ chức quản lý: Phân tích các yếu tố cấu thàn._. ở Miền Trung qua các nước Lào, Thái lan, Myanma. - Phát triển 02 Công ty đường sông Miền Bắc và Miền Nam, tăng cường năng lực phương tiện cho Công ty Cổ phần Vận tải đường biển (Cty CP vận tải đa phương thức 6), đầu tư nhiều phương tiện vận tải xếp dỡ hiện đại để tạo ra nội lực mạnh trong xu thế hội nhập, cạnh tranh của Công ty về vận tải đa phương thức. - Bổ sung phạm vi kinh doanh của công ty: tư vấn phương án vận tải, tư vấn phương án gia cố cầu đường phục vụ vận chuyển, thiết kế làm đường giao thông… - Vận chuyển xếp dỡ các kiện hàng nặng đến 5000 tấn không tháo rời được - Cung cấp những chuyên gia hàng đầu về vận tải - xếp dỡ thiết bị siêu trường siêu trọng cho các doanh nghiệp nước ngoài vào kinh doanh ở Việt Nam. Mục tiêu cụ thể giai đoạn (2006-2010) của Công ty. Bảng 3.1: Kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty (2006-2010) Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tốc độ tăng trưởng BQ I/ Sản lượng: 1. Vận tải Ôtô: - Tấn nặng Tấn 405.000 446.000 491.000 540.300 594.230 20% - Tấn luân chuyển TKm 36.000.000 38.450.000 41.087.500 43.928.375 46.989.644 16% 2. Vận tải thủy: + Tấn nặng Tấn 88.500 128.000 188.600 208.000 217.000 76 20% + Tấn luân chuyển TKm 125.100.000 196.200.000 292.630.000 314.930.000 335.300.000 23% 3. Xếp dỡ: Tấn 110.000 120.800 132.780 145.958 160.354 11% 4. Hàng hóa lưu kho bãi Tấn 44.000 51.000 58.000 64.000 70.000 12% 5. Dịch vụ vận tải Tấn 516.407 556.047 599.552 646.107 696.918 8% 6. Kinh doanh thương mại - Nhiên liệu Lít 1.600.000 1.728.000 1.866.000 2.015.000 2.176.000 7% - Vật liệu, nông sản, H.Hóa khác Tấn 44.800 49.080 53.758 58.874 64.471 13% II/ Tài chính Tr.đồng 1/ Sản xuất kinh doanh: - Tổng doanh thu và thu nhập 150.716 164.280 179.065 205.925 247.110 13% Tr. đó: + Vận tải bộ 99.078 107.995 117.714 135.371 162.446 + Vận tải thủy 18.280 19.925 21.718 24.975 29.970 + Dịch vụ vận tải và bán hàng 33.358 36.359 39.633 45.578 54.694 - Lợi nhuận trước thuế 3.887 4.353 4.875 5.460 6.116 12% 2/ Quan hệ với Ngân sách: 5.861 6.180 6.530 7.011 7.514 8% III/ Đầu tư: Tr.đồng 1. Tổng giá trị đầu tư 52.450 103.430 47.530 132.130 152.530 22% - XDCB 12.500 14.000 13.000 103.000 102.000 - Phương tiện, thiết bị 39.950 89.430 34.530 29.130 50.530 77 2. Nguồn vốn 52.400 103.430 47.530 132.130 152.530 Vay Ngân Hàng 52.400 103.430 47.530 32.130 50.530 Phát hành cổ phiếu 100.000 102.000 Nguồn: Phòng Kinh Doanh 3.1.2. Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vận tải đa phương thức Để thực hiện các định hướng trên Công ty phải có bước chuẩn bị xây dựng kế hoạch tuyển nhân sự, kế hoạch huy động nguồn vốn, bổ sung quy chế quản lý điều hành để vận hành toàn bộ hệ thống đạt hiệu quả cao nhất. Công ty phải nhanh chóng tạo sự chuyển biến mạnh và đồng bộ trên nhiều lĩnh vực tổ chức, quản lý, điều hành chỉ đạo sản xuất kinh doanh theo mô hình tổ chức Công ty mẹ - Công ty con, phải nâng cao năng lực lãnh đạo của từng cấp. Phải có chiến lược phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh, phù hợp với khả năng trình độ và điều kiện phát triển kinh tế của từng khu vực trên cơ sở chú trọng “chất lượng - an toàn” xuyên suốt quá trình đổi mới tổ chức để xây dựng đơn vị ngày càng phát triển hơn. Đạt được uy tín và thành tích cao là vô cùng vất vả khó khăn, giữ vững và phát triển cao hơn trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt quyết liệt là nhiệm vụ hết sức khó khăn đòi hỏi từng tập thể, cá nhân phải đoàn kết phát huy tốt những lợi thế, khắc phục những tồn tại yếu kém, nhằm tổ chức kinh doanh có hiệu quả, giữ vững chữ tín trong kinh doanh. - Công ty tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức và cơ chế quản lý theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con để nâng cao năng lực tổ chức quản lý của Công ty đáp ứng sự phát triển trong những năm tới. - Tiếp tục tìm giải pháp nâng cao năng lực tài chính, hiện đại hoá thiết bị vận chuyển, nâng cao nhận thức của người lao động và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Củng cố, giữ vững các thị phần hiện tại, mở rộng thị phần trong nước và thị phần tại Lào, Cămpuchia và các nước trong khu vực. - Tăng cường hoạt động tiếp thị với nhiều hình thức và phương pháp có hiệu quả, nâng cao thương hiệu của Công ty cả trong và ngoài nước. - Tiếp tục tuyển chọn và nâng cao chất lượng nguồn lực, nhất là những lao động có tính chất đặc thù, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao. 3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC TRONG LĨNH VỰC VẬN TẢI HÀNG DỰ ÁN Căn cứ vào ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty thì các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty được đánh giá tương đối cao trên thị trường vận tải hàng dự án tại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Nhưng để bắt kịp yêu cầu của thị trường vận tải hàng dự án trong xu thế nền kinh tế Hội nhập và tòan cầu hóa thì Công ty Vận tải đa phương thức phải từng bước điều chỉnh các yếu tố bất cập trong quá trình điều hành sản xuất của doanh nghiệp kết hợp với các điều chỉnh liên quan đến ngành của Nhà nước và của các hiệp Hội trên thế giới để nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị và có thể vươn tầm ra các nước Đông Nam Á. 3.2.1. Giải pháp về nguồn vốn và tài chính của Công ty Khó khăn lớn nhất hiện nay của Công ty vận tải Đa phương thức là thiếu vốn để đầu tư dài hạn và thiếu vốn lưu động phục vụ sản xuất. * Do đó các giải pháp ngắn hạn về vốn - Huy động vốn của Cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Hiện nay có rất nhiều tổ chức tín dụng được thành lập, trong đó có nhiều Ngân hàng có đơn vị chủ quản là các Bộ, ngành là khách hàng truyền thống của Công ty, Công ty nên chủ động tiếp cận và huy động vốn từ các tổ chức tín dụng này. - Tích cực thu hồi công nợ, giảm tối đa mức bị chiếm dụng vốn. - Rà sóat lại các vật tư, phương tiện đã hết khấu hao nếu để lại sử dụng sẽ không hiệu quả bằng cách thanh lý với giá cao hơn rất nhiều so với giá trị sử dụng của nó trong Công ty. * Giải pháp dài hạn về vốn - Cổ phần hoá doanh nghiệp tăng vốn điều lệ có sự tham gia của cổ đông nước ngoài theo quy định vào WTO nhưng chú ý giữ vững quyền chủ động điều hành của Việt Nam. Hợp tác để có Nhà đầu tư chiến lược về tài chính trong nước (Ngân hàng, tổ chức tài chính, tín dụng Việt Nam) để chủ động về vốn mở rộng sản xuất kinh doanh. Như vậy vừa đảm bảo nhu cầu vốn phục vụ mở rộng sản xuất, đầu tư phương tiện vận tải hiện đại, vừa giảm được áp lực về trả nợ gốc và lãi vay. 3.2.2. Giảm chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Giảm chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh là mục tiêu chung của các doanh nghiệp kinh doanh bất cứ lĩnh vực nào. Đối với Công ty Vận tải đa phương thức thì vấn đề này đang được ban lãnh đạo Công ty quan tâm nhất vì hiện nay giá thành vận tải của Công ty chưa có tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng ngành, cụ thể là các doanh nghiệp nhỏ. Để thực hiện được mục tiêu này thì Công ty nên áp dụng chế độ khoán quản toàn bộ các công trình, tự chủ trong việc quản lý và sử dụng lao động, vật tư, nguyên vật liệu công cụ theo giá trị ban đầu. Nhiên liệu dầu mỡ phụ cho vận tải - xếp dỡ - sửa chữa sử dụng theo định mức. Khóan chi phí bảo dưỡng sửa chữa phương tiện, thiết bị theo sản lượng vận chuyển xếp dỡ. Toàn bộ các chi phí đưa vào cơ chế khoán để có thể kích thích tính sáng tạo năng động cho người lao động, họ sẽ tìm tòi sáng tạo sử dụng mọi biện pháp để hoàn thành tốt công việc với chi phí thấp nhất vì lúc này chi phí tiết kiệm sẽ gắn chặt với quyền lợi của người lao động. 3.2.3. Đầu tư phương tiện vận tải, các trang thiết bị công nghệ cao Đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ là một nhu cầu không thể thiếu trong mọi lĩnh vực kinh doanh. Đặc biệt đối với ngành vận tải hàng dự án thì nhu cầu này còn có tính cấp thiết hơn. Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước nhiều dự án được đầu tư có nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại có các kiện hàng không thể tháo rời có kích thước quá nặng quá dài và quá rộng với giá trị rất cao, trong khi đó đại đa số các doanh nghiệp vận tải hàng dự án hoạt động trong tình trạng không đủ vốn cần thiết, đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cụ thể, trước đây khi Việt Nam chưa gia nhập WTO thì các đối tác nước ngoài có thể chấp nhận sử dụng năng lực phương tiện của Công ty để thực hiện nhưng với bối cảnh hiện nay thì Công ty khó có thể cạnh tranh được vì đối thủ nước ngoài có nhiều thiết bị phương tiện hiện đại hơn có thể thực hiện an toàn hơn. Các loại phương tiện này trước đây đã được Công ty lưu ý đến nhưng vốn đầu tư quá lớn, khả năng đầu tư lấy lại vốn rất lâu, nhưng hiện nay trước nhu cầu của thị trường và cân đối các nguồn thu chi của Công ty tôi đề xuất Công ty nên đầu tư thêm một số phương tiện đặc chủng để có thể thực hiện các kiện hàng đặc chủng nặng trên 2000 tấn và dài trên 200m. 3.2.4. Đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Hiện nay công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đã được Ban Lãnh đạo quan tâm nhưng phương pháp thực hiện chưa được khoa học. Cụ thể là chưa có chế tài thưởng phạt các đơn vị thành viên Công ty không đạt hoặc vượt kế hoạch được duyệt. Điều này đã không tạo được sự quan tâm của các đơn vị thành viên khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Mặt khác Hội đồng quản trị chưa phát huy hết vai trò chỉ đạo hướng dẫn phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty. Cụ thể trong công tác lập kế hoạch, đánh giá hoạt động trong năm và phương hướng hoạt động năm tới, Hội đồng quản trị phải có sự đối chiếu xem kế hoạch của đơn vị thành viên Công ty con có đạt kế hoạch đặt ra chưa, nếu chưa đạt thì nguyên nhân tại sao, nếu vượt mức kế hoạch thì cũng tìm hiểu nguyên nhân để đưa ra định hướng kinh doanh đúng và điều chỉnh sản xuất kịp thời. Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý để quyết định công tác đầu tư đúng hướng, chủ động và kịp thời. 3.2.5. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Vấn đề con người là nhân tố quan trọng nhất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đầy đủ các yếu tố nhưng thiếu trầm trọng nguồn nhân lực thực hiện thì cũng không thể nào tạo ra giá trị lớn, điều này cũng có nghĩa là doanh nghiệp sẽ hoạt động kém hiệu quả và sẽ thất bại. Xu thế toàn cầu hóa yêu cầu về chất lượng phục vụ ngày càng cao, các doanh nghiệp sẽ tiếp cận được nhiều cách quản lý hiệu quả khoa học của các công ty nước ngoài, các quy trình thực hiện theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty cần liên hệ với các trường đại học, các tổ chức để đào tạo các đội ngũ cán bộ cập nhật các phương pháp quản lý tiên tiến để về áp dụng cho đơn vị. Đồng thời công ty cũng cần tổ chức các lớp đào tạo lại do các cán bộ của công ty sau khi theo học các khóa trên về dạy cho anh em trong công ty theo định kỳ để các phương pháp mới có thể đến được với tất cả mọi người, tiết kiệm chi phí đào tạo cho công ty. Hiện nay có một thực tế là đồng chí tổng giám đốc công ty đang thuê, công ty nên có chính sách đào tạo đội ngũ kế cận để có thể chủ động trong việc tiếp quản lãnh đạo công ty. 3.2.6. Đẩy mạnh công tác giáo dục tư tưởng - xây dựng văn hoá doanh nghiệp Trước tình hình cạnh tranh gay gắt và thực hiện mục tiêu giảm gía thành nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách điều chỉnh lại các chế độ định mức, các chế độ đãi ngộ cho phù hợp với thực tế thì diễn biến tư tưởng trong cán bộ công nhân viên là điều khó tránh khỏi. Do đó công ty phải chú trọng đến việc giáo dục, truyền bá chủ trương của công ty và tổ chức nhiều chuyên đề nói về thực trạng thị trường vận tải hiện nay để đã thông công tác tư tưởng cho anh em Công ty, đồng thời phải nêu bật được khó khăn hiện nay và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên phải làm gì để hoạt động của công ty ngày càng hiệu quả hơn. Công ty cần chú ý hơn đến chiến lược lâu dài trong quá trình giải quyết chế độ, phải biết cân đối giữa tích lũy và tiêu dùng, phải tính toán đến những tình huống khó khăn trong sản xuất kinh doanh để người lao động hiểu rõ việc hưởng thụ phải từ thành quả mình làm ra và công bằng là ai làm nhiều được hưởng nhiều, không bình quân. Sớm chấm dứt tình trạng một số cán bộ công nhân viên làm ít hưởng nhiều nhờ cơ chế không đúng và buông lỏng quản lý của một số bộ phận đưa đến hậu quả tiền lương cao gấp nhiều lần so với năng suất lao động, bất hợp lý trong cống hiến và hưởng thụ, bất hợp lý trong thanh quyết tóan cũng như nhiều khoản chi phí khác… nhằm đảm bảo công bằng, hạn chế tối đa tình trạng chênh lệch vật tư nhiên liệu, phấn đấu tiết kiệm chi phí giành bổ sung cho tích lũy bổ sung vào hệ số tiền lương cho mọi cán bộ công nhân viên cùng được hưởng nhằm khuyến khích tăng năng suất lao động cho mọi người. Hiện nay nhu cầu thị trường vận tải hàng dự án rất lớn, nhiều doanh nghiệp mới xâm nhập vào thị trường, có nhiều doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang lĩnh vực vận tải hàng dự án nên Công ty vận tải đa phương thức đang là địa chỉ tin cậy để các doanh nghiệp cùng ngành thu hút nhân tài ra khỏi công ty về công ty của họ. Đây là vấn đề cấp bách mà công ty cần có nhiều chuyên đề: “ vấn đề thu hút nhân tài”, “làm sao để giữ nhân viên giỏi”, “văn hóa doanh nghiệp là gì’’, “văn hóa công ty vận tải đa phương thức là gì” để tìm hiểu tâm tư nguyên vọng của cán bộ công nhân viên nhằm tìm ra hướng điều chỉnh thay đổi cơ chế phù hợp để thu hút và giữ nhân tài. Tất cả những nội dung trên, ban Lãnh đạo cần tạo ra sức mạnh đồng bộ bằng việc phối hợp chặt chẽ giữa hoạt động của Chính quyền với các đoàn thể quần chúng như Công đoàn, Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ… dưới sự lãnh đạo của Đảng Bộ. 3.2.7. Củng cố phát triển mạng lưới thông tin tiếp thị Bộ phận tiếp thị của Công ty nằm rải rác trên toàn mạng lưới của cả nước, chưa phải là bộ phận chuyên trách, họ kết hợp vừa thực hiện sản xuất, vừa thực hiện công tác tiếp thị. Cách phân công công việc như thế này vừa có ưu điểm, vừa có nhược điểm. Ưu điểm là cán bộ tiếp thị có thể lồng ghép kinh nghiệm thực hiện để tiếp thị với khách hàng nhưng nhược điểm là họ không chuyên trách một chuyên môn sâu nên đôi lúc công tác tiếp thị sẽ bị phân tán không được chú tâm lắm. Để vận dụng tốt vấn đề này thì đề nghị Lãnh đạo các đơn vị liên quan quan tâm điều tiết công việc kịp thời cho các cán bộ tiếp thị khi có nhu cầu. Đối với ngành vận tải hàng dự án thì công tác tiếp thị chủ yếu dựa trên thông tin thu thập được, tiến hành phân tích bằng cảm tính rồi đưa ra dự báo, do đó để công tác dự báo được chính xác thì bộ phận tiếp thị của công ty trên mạng lưới toàn công ty phải luôn cập nhật thông tin về bộ phận trung tâm để các thành viên liên quan có thể nắm bắt diễn biến của quá trình, bộ phận trung tâm có thể thu nhận nhiều nguồn thông tin khác nhau, phân tích tình hình được chính xác để có hướng xử lý thích hợp nhằm tiếp thị thành công công trình dự án. 3.2.8. Củng cố và phát triển thương hiệu của Công ty Hiện nay thương hiệu của công ty đã được đăng ký tại Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam và tương đối nổi tiếng trong lĩnh vực vận tải hàng dự án tại Việt Nam. Để củng cố giữ vững và phát triển thương hiệu của Công ty, đề nghị Công ty kiểm soát chặt chẽ hơn công tác giám sát an toàn trong quá trình thực hiện bốc xếp, vận chuyển. Quy trình an toàn đã được Công ty nêu ra trong quy trình tiêu chuẩn chất lượng nhưng việc thực hiện chưa được chặt chẽ, đôi lúc do tính xuề xòa của cán bộ tại hiện trường đã không tuân thủ quy trình, quy phạm kỹ thuật, quy trình an toàn nên xảy ra những sự cố đáng tiếc gây thiệt hại về vật chất cũng như tổn hại đến uy tín lâu dài cho Công ty. Công ty cần có những biện pháp xử lý cương quyết hơn thì mới hạn chế được sự cố xảy ra trong quá trình thực hiện vì hiện nay đã có chế tài xử lý nhưng còn nương nhẹ và thiếu kiên quyết. 3.2.9. Liên danh, liên doanh, liên kết nhằm tạo thế và lực cạnh tranh vận tải hàng dự án trong và ngoài nước Ngành vận tải hàng dự án là ngành vận tải hàng siêu trường siêu trọng theo phương thức vận tải đa phương thức, một xu hướng vận tải hiện đại hiện nay mà thế giới đang áp dụng. Vì vận tải theo phương thức này thì nhà cung cấp dịch vụ vận tải phụ trách một chu trình khép kín bao gồm tất cả các khâu cung cấp dịch vụ để đạt mục tiêu cao nhất của mọi hình thức vận tải là giao hàng đúng thời hạn và đảm bảo chất lượng hàng hóa. Thực tế thì rất ít Hãng vận tải trên thế giới có khả năng tự cung cấp dịch vụ vận tải đồng thời bằng đường biển, đường hàng không, đường sắt, đường bộ, đường sông… Do đó đối với ngành vận tải hàng dự án thì việc liên danh liên kết với các đơn vị đặc biệt là hãng vận tải nước ngoài là điều cần thiết. Hiện tại Công ty đã liên danh, liên kết với một số Hãng nước ngoài nhưng chưa nhiều. Đề nghị Công ty tăng cường đẩy mạnh công tác này, trước tiên là đảm nhận điều phối chu trình giao nhận vận tải nội địa sau đó mới hướng đến các khu vực láng giềng. Hiện nay do nhu cầu của thị trường, nhiều doanh nghiệp mới xâm nhập vào lĩnh vực này đã bằng mọi cách để giành lấy thị trường làm thiệt hại đến ngành vận tải hàng dự án. Do đó Công ty cần tăng cường liên danh, liên kết với các doanh nghiệp cùng ngành để có thể thuê các đơn vị này thực hiện các công đoạn mà các doanh nghiệp này có ưu thế hơn so với ta có thể tự làm nhưng ta chịu trách nhiệm điều phối trong suốt quá trình thực hiện. Với hướng liên danh, liên kết này có thể tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. 3.2.10. Hoàn thiện nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp Mức tỉ lệ lãi suất của doanh nghiệp so với mặt bằng chung nói chung chưa cao, nhưng với kế hoạch đầu tư dài hạn vào các lĩnh vực mang lại hiệu quả đơn vị đang từng bước nâng cao năng lực và tính cạnh tranh bằng chất lượng và giá cả. Với mục tiêu chất lượng tốt nhất giá thành rẻ, doanh nghiệp cần đi sâu nâng cao năng lực quản lý hợp lý hoá sản xuất, tiết kiệm giá thành nhưng vẫn đảm bảo nâng cao đời sống cho CBCNV. Các giải pháp quản lý cần được tiếp tục áp dụng: Xây dựng và hoàn thiện các định mức về tiêu hao nguyên nhiên vật liệu; Khoán công sản phẩm; khoán trọn gói công trình; Quản lý xác định hiệu quả từng dự án, phân tích các yếu tố, các khâu sản xuất chưa hợp lý, chưa tối ưu. Từ đó dần dần xây dựng một qui trình sản xuất hợp lý và tối ưu nhất. Mục tiêu tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo các yếu tố về an toàn trong sản xuất. Muốn chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt thì hệ thống quản lý điều hành dự án phải tốt. Quản lý dự án tốt không những giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn mà còn giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín của mình với đối tác, tạo cảm giác tin cậy cho đối tác. Trong thời gian qua hệ thống quản lý điều hành dự án của Công ty đã có nhiều cải tiến đáp ứng được nhu cầu phát triển hoạt động vận tải của Công ty, tuy nhiên trong quá trình thực hiện, triển khai vẫn còn nhiều bất cập và lúng túng, thụ động. Mỗi dự án trước khi thực hiện đều được triển khai thông qua phiếu giao nhiệm vụ trong đó có phân chia trách nhiệm quyền lợi cụ thể cho từng bộ phận. Thông thường để tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn nhân lực hiện có tại địa bàn nên dự án ở địa bàn nào thì sử dụng một số cán bộ của Công ty phụ thuộc, Công ty con ở địa bàn đó làm trưởng Ban. Trưởng Ban là người chịu trách nhiệm chính trong công tác điều hành dự án, nhưng đôi lúc trưởng Ban không lãnh đạo được cán bộ cấp dưới do có sự chỉ đạo chồng chéo của ngành dọc, tức là các Công ty chuyên quản của các cán bộ này nên hiệu quả điều hành sản xuất không cao. Đề nghị Công ty có phân quyền rõ ràng hơn cho các Lãnh đạo Ban để Ban dự án trực tiếp đánh giá năng suất lao động của các cán bộ trong Ban và có thể điều hành được sản xuất dễ dàng nhanh chóng hơn, tránh bị ách tắc và thụ động trước mỗi đợt hàng về. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ A. Kết luận Từ mục đích và nhiệm vụ đặt ra, luận văn đã hoàn thành được những nội dung cơ bản sau đây: Một là: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Doanh Nghiệp và sự cần thiết khách quan phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường giai đoạn hội nhập và phát triển. Hai là: làm rõ các quan niệm về hàng dự án và đặc điểm của doanh nghiệp vận tải đa phương thức trong thị trường vận tải hàng dự án ở nước ta; phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đưa ra hệ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án. Ba là: trình bày khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vận tải Đa Phương thức; phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty vận tải đa phương thức dựa trên các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vận tải hàng dự án. Bốn là: nêu lên định hướng phát triển của Công ty, đề xuất các giải pháp thiết thực, đồng bộ, phù hợp với thực tế và có tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn tới. Tuy nhiên đề tài rất rộng và mới mẻ cũng như chưa có công trình nghiên cứu nào trong lĩnh vực vận tải để kế thừa nên không tránh khỏi những khiếm khuyết. Rất mong được các Nhà Khoa học, các Nhà Quản lý quan tâm góp ý để luận văn được hoàn chỉnh, góp phần thiết thực vào hiệu quả nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn hiện nay. B. Một số kiến nghị * Kiến nghị với Nhà nước Thị trường vận tải đa phương thức Việt Nam đang là mối quan tâm của các nhà cung cấp dịch vụ vận tải có xuất xứ từ các nước có trình độ phát triển cao. Với hơn 3 ngàn km đường biển, Việt Nam nằm trên con đường huyết mạch và trở thành một khâu quan trọng trong dây chuyền cung ứng dịch vụ vận tải đa phương thức trên thế giới. Phát triển vận tải đa phương thức đòi hỏi phải đầu tư khá lớn cho cơ sở hạ tầng như đường sá, cầu cống, ga cảng, bến bãi, trạm đóng gói, giao nhận, phương tiện vận tải, xếp dỡ. Đây là một trở ngại lớn đối với nước ta, để thu hút kinh doanh dịch vụ này đề nghị Nhà nước có chính sách, định hướng đầu tư và chỉ đạo để các Bộ, Ngành quan tâm cùng phối hợp phát triển cơ sở hạ tầng giao thông của Việt Nam. Hiện nay các doanh nghiệp của các nước thành viên ASEAN đã ký kết Hiệp định khung về vận tải đa phương thức của ASEAN và doanh nghiệp của các nước đã ký kết hiệp định song phương với Việt Nam về vận tải đa phương thức, nhưng các nhà cung cấp dịch vụ đến từ các nước ngoài ASEAN chưa ký Hiệp định khung cũng như các doanh nghiệp đến từ các nước này vẫn chưa ký Hiệp định song phương với Việt Nam. Đề nghị Chính phủ quan tâm xúc tiến công tác này để Việt Nam không những là điểm đến của dịch vụ vận tải đa phương thức mà còn trở thành một địa điểm hấp dẫn để trung chuyển, quá cảnh hàng hóa qua các nước bạn. Thông tư 10/2004/TT-BGTVT quy định doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài và công ty liên doanh được phép cung cấp dịch vụ vận tải đa phương thức. Như vậy Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài có thể cung cấp cả chu trình trọn gói gồm vận tải nội địa, vận tải đường bộ, giao nhận, dịch vụ cảng mà các loại dịch vụ này theo quy định hiện hành là chỉ do các công ty trong nước hoặc các công ty có vốn đầu tư nước ngoài cung cấp với vốn góp tối đa của bên nước ngoài không quá 49%. Đề nghị Chính phủ có quy định rõ để tránh sự chồng chéo trong pháp luật của Việt Nam. * Kiến nghị với ngành Giao thông Vận tải Trước đây khái niệm vận tải đa phương thức chỉ được nêu với một mức độ nhất định trong Luật hàng hải tại điều 87 với khái niệm là vận tải liên hiệp: “vận tải liên hiệp là việc vận chuyển hàng hóa có sự tham gia của các phương thức vận tải khác nhau: đường thủy, đường bộ và đường không”. Nghị định 125/2003/NĐ-CP ngày 29 tháng 10 năm 2003 đã nêu định nghĩa vận tải đa phương thức căn cứ khái niệm vận tải liên hiệp của bộ luật hàng hải nhưng có bổ sung thêm tiêu chí hàng hóa phải được vận chuyển từ nước này sang nước khác. Nghị định này đã đánh dấu một bước tiến trong việc mở cửa thị trường dịch vụ vận tải đa phương thức của việt nam nhưng hiện nay vẫn chưa có thông tư hướng dẫn chi tiết việc thực hiện nghị định này. Đề nghị Bộ giao thông vận tải sớm triển khai để các doanh nghiệp việt nam kinh doanh lĩnh vực vận tải đa phương thức dễ dàng triển khai hoạt động phù hợp với các quy định của quốc tế. Hiện nay nhiều công ty mới xâm nhập vào ngành vận tải hàng dự án, họ đã tìm mọi cách để tiếp cận thị trường với mọi loại giá dịch vụ rất thấp trong khi các Công ty khác khó chấp nhận. Điều này đã gây thiệt hại rất lớn cho ngành vận tải hàng dự án. Do đó đề nghị Bộ giao Thông vận tải nên quan tâm đến vấn đề này và thiết lập những nghị định khung quy định giá tối thiểu để tránh tình trạng gây xáo trộn thị trường, bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp trong ngành tránh tình trạng bị các nhà thầu chèn ép các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng dự án làm thiệt hại đến lợi ích của toàn ngành. Nghiên cứu và ban hành những luật lệ, thể chế về vận tải hàng hóa vừa phù hợp với điều kiện trong nước vừa phù hợp với các luật lệ và tập quán quốc tế. Hình thành một hệ thống các doanh nghiệp kinh doanh vận tải, giao nhận… phù hợp. Thành lập một cơ quan tổ chức đảm đương chức năng nhiệm vụ quản lý Nhà nước về lĩnh vực vận tải đa phương thức. Thành lập Hiệp Hội vận tải hàng dự án có quy chế hoạt động rõ ràng để có thể bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp tham gia hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng dự án tại Việt Nam. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vận tải hàng dự án nói riêng và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải hàng dự án nói chung, đề nghị Bộ Giao thông vận tải rà sóat, quy định lại mức giá tối thiểu cho các loại dịch vụ phụ trợ công tác vận tải như: phí nâng hạ cont., phí đại lý, phí xếp dỡ tại cảng… mà hiện nay đang được áp dụng tùy tiện ở Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. Bản cáo bạch của Công ty Cổ phần liên hiệp vận chuyển (Gemadept). Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Viện Chiến lược Phát triển - Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên hiệp quốc (1999), Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2000), Báo cáo về các sản phẩm và dịch vụ có khả năng cạnh tranh, Hà Nội. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và thế giới, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Lê Minh Châu (2000), Hoàn thiện quản lý chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại, Đề tài cấp Bộ, mã số 99-78-158, Bộ Thương mại, Hà Nội. Trương Đình Chiến (2000), Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, Nxb Thống kê, Hà Nội. Công ty Vận tải đa phương thức (2004-2006), Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2004, 2005, 2006. Cục Xúc tiến Thương mại - Bộ Thương mại (2003), Đề án xây dựng và phát triển thương hiệu quốc gia, Hà Nội. Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nxb Thông tấn, Hà Nội. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1998), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê, Hà Nội. Lê Đăng Doanh (2003), Giảm chi phí đầu vào để tăng cạnh tranh, Thời báo Kinh tế Sài Gòn tháng 6, TP Hồ Chí Minh. TS. Dương Ngọc Dũng (1/2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ X, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội. Fred R.David (1995), Khái niệm về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội. PGS.TS Nguyễn Hồng Đàm (2003), Vận tải và giao nhận trong ngoại thương. Nguyễn Hữu Hà (1999), Marketing trong ngành vận tải, Nxb Thống kê, Hà Nội. Nguyễn Thị Hiền (2004), "Nâng cao năng lực cạnh tranh kinh tế của Việt Nam", Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, (số 7). Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2002), Giáo trình kinh tế Chính trị học Mác-Lênin, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. Nguyễn Bách Khoa (1999), Chiến lược kinh doanh quốc tế, Nxb Giáo dục, Hà Nội. Nguyễn Bách Khoa (2004), "Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp", Tạp chí Khoa học thương mại, (số 4 +5). TS. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. Phan Lê Mai Linh (2003), Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng Công thương Việt Nam, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Ngân hàng phát triển Châu Á (2006), Triển vọng phát triển Châu Á 2006. M. Porter (1990), Lợi thế cạnh tranh của quốc gia. M. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội. Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị, tập 1, tập 2, Nxb Thống Kê, Hà Nội. Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa, Nxb Lao động, Hà Nội. TS Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Lao động Xã hội, Hà Nội. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh Nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay", Tạp chí Nghiên cứu kinh tế. TS. Nguyễn Quốc Thịnh (2004), Thương hiệu với nhà quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. Trang web của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam. Trương Hoài Trang (2005), Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc tổng Công ty Bưu Chính viễn thông trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. PGS TS Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, Nxb Thế giới, Hà Nội. Từ điển kinh tế kinh doanh Anh - Việt (2000), Nxb Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế Quốc tế (2006), Các văn kiện gia nhập tổ chức thương mại thế giới - WTO của Việt Nam, Hà Nội. Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2002), Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh, Nxb Giao thông vận tải, Hà Nội. Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) và cơ quan phát triển Liên hợp quốc (UNDP) (2004), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, Nxb Giao thông vận tải, Hà Nội. Viện Ngôn ngữ học (2000), Từ điển tiếng Việt, Nxb Đà Nẵng. ._.