Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng bỉm sơn trong giai đoạn sau cổ phần hoá

ỉm Sơn 7. Bảng 2.6: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm hiện nay của CTCP xi măng Bỉm Sơn 8. Bảng 2.7: Hiệu quả sử dụng vốn của CTCP xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2003 – 2008 9. Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu của CTCP xi măng Bỉm Sơn qua các năm 2003 – 2008. 10. Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nộp ngân sách của CTCP xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2003 – 2008. 11. Biểu đồ 2.3: Mức tăng thu nhập bình quân/ tháng của CBCNV CTCP xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2003 – 2008. 12. Biểu đồ 2.4: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của CTCP xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2003 – 2008 13. Biểu đồ 2.5: Tốc độ tăng lợi nhuận của CTCP xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2003 - 2008 PHẦN MỞ ĐẦU I - TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất nước trong thời kỳ Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đã kéo theo sự phát triển rất nhanh chóng của ngành xây dựng và do đó sản xuất và kinh doanh xi măng là ngành đang thu hút được rất nhiều sự quan tâm của nhiều ngành, nghề trong cả nước. Điều đó đã và đang đẩy ngành kinh doanh xi măng vào sự cạnh tranh rất mạnh mẽ. Tồn tại, trưởng thành và phát triển gần 30 năm, Xi măng Bỉm Sơn đã đóng góp rất đáng kể vào sự phát triển của Tổng công ty xi măng Việt Nam cũng như vào ngân sách của Quốc gia. Tuy vậy, khả năng cạnh tranh của Công ty nói chung vẫn còn yếu so với không chỉ các Công ty thành viên trực thuộc Tổng mà còn với các Công ty tư nhân khác. Công ty xi măng Bỉm Sơn về cơ bản còn thiếu chiến lược cạnh tranh, thiếu kinh nghiệm tiếp cận thị trường, thiếu đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm cũng như trình độ trong công tác thị trường, marketing. Nguồn tài chính dành cho hoạt động marketing, quảng cáo của Công ty còn rất hạn chế. Trong điều kiện phát triển và bối cảnh nền kinh tế hội nhập như hiện nay thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty là một đòi hỏi cấp thiết. Nếu không có đủ năng lực tiếp cận thị trường, thiếu một chiến lược cạnh tranh linh hoạt thì Công ty sẽ khó có khả năng cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, sẽ bị loại khỏi cuộc chơi trong việc tiếp cận thị trường và thu hút khách hàng. Hơn nữa, sau cổ phần hóa Công ty có điều kiện để mở rộng mạng lưới hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Chính vì vậy, hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty trong tương lai. II - MỤC TIÊU, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 1. Mục tiêu nghiên cứu: Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn, về năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn sau cổ phần hóa, từ đó có thể đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty để thu hút khách hàng cũng như thúc đẩy sự phát triển của Công ty trong giai đoạn sau cổ phần hóa. 2. Nhiệm vụ nghiên cứu: Khái quát một số vấn đề lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong Doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh trong Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn. Đưa ra các định hướng chiến lược và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, cũng như tăng cường vị thế trên thị trường để thu hút khách hàng trong giai đoạn sau cổ phần hóa. 3. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn sau cổ phần hóa. 4. Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành đề tài này, em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp điều tra, thu thập thông tin, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê và phương pháp dự báo. 5. Nội dung nghiên cứu: Ngoài phần Mở đầu, kiến nghị và phần Kết luận thì đề tài này gồm 3 chương: Chương I: Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực của Doanh nghiệp. Chương II: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn 2003 – 2008. Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn sau cổ phần hóa. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN TRONG GIAI ĐOẠN SAU CỔ PHẦN HOÁ Chương I: Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp I – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH: 1. Khái niệm và vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường: 1.1. Khái niệm về cạnh tranh: Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển kinh tế thị trường. Trong bất kỳ một lĩnh vực, ngành nghề nào thì khái niệm về cạnh tranh cũng xuất hiện nhưng ở các góc độ và mục đích khác nhau. Chính vì vậy, mặc dù cạnh tranh không phải là một khái niệm mới song rất khó để đưa ra một định nghĩa cụ thể, rõ ràng và thống nhất. Theo Các Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận cao nhất”. Theo từ điển kinh tế: “Cạnh tranh là quá trình ganh đua hoặc tranh giành giữa ít nhất hai đối thủ nhằm có được những nguồn lực hoặc ưu thế về sản phẩm hoặc khách hàng về phía mình, đạt được lợi ích tối đa”. Theo từ điển kinh doanh của Anh, cạnh tranh được hiểu là “sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. Với những quan niệm trên, phạm trù cạnh tranh được hiểu là quan hệ kinh tế, ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. 1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với lợi nhuận và cạnh tranh. Cạnh tranh tác động đến mọi thành phần trong nền kinh tế. Đối với toàn bộ nền kinh tế Cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế và nâng cao năng suất lao động xã hội. Như chúng ta đã biết, kết quả của cạnh tranh là loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí sản xuất kinh doanh cao, kinh doanh không hiệu quả. Một nền kinh tế mạnh là khi có các công ty, doanh nghiệp vững mạnh và có khả năng cạnh tranh cao. Cạnh tranh sẽ đảm bảo việc điều chỉnh quan hệ cung - cầu. Cạnh tranh sẽ là tiền đề thuận lợi làm cho sản xuất thích ứng linh hoạt dưới sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất. Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến việc phân phối thu nhập tạo sự cân bằng trên thị trường. Bên cạnh đó, cạnh tranh còn là nguyên nhân thúc đẩy sự đổi mới về mọi mặt của nền kinh tế. Đối với doanh nghiệp Cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là điều tất yếu và bất khả kháng. Cạnh tranh là cuộc đua mà trong đó các doanh nghiệp luôn phải tìm cách để vươn lên chiếm ưu thế và giành thắng lợi. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh hợp lý. Coi cạnh tranh như là một công cụ, là bàn đạp vươn lên. Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của khách hàng. Điều này đã khiến các doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương án chiến lược tối ưu như: chi phí sản xuất thấp nhất, công nghệ hiện đại, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm... Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất và phát triển, cạnh tranh sẽ đào thải những doanh nghiệp hoạt động yếu kém, giúp doanh nghiệp tìm tòi và khắc phục những yếu điểm để vươn lên nắm giữ thị trường. Doanh nghiệp nào có các chính sách cạnh tranh hiệu quả sẽ tạo ra được vị thế trên thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, vị thế cạnh tranh chỉ mang tính tương đối, không hoàn toàn triệt để. Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn nhìn nhận cạnh tranh, điều kiện cạnh tranh là các căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp. Đối với khách hàng Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng được tiêu dùng hàng hóa cũng như dịch vụ có chất lượng cao hơn với giá thành hợp lý hơn và nhu cầu của người tiêu dùng cũng được đáp ứng tốt hơn. Có được như vậy là vì có cạnh tranh nên hàng hóa trong nước và trao đổi quốc tế trở nên phong phú và đa dạng về chủng loại, bao bì, mẫu mã và hơn hết là chất lượng ngày càng tốt hơn mà giá lại rẻ hơn. 2. Phân loại cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường: 2.1. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường: - Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Trong thị trường sẽ xuất hiện hai đối tượng là người bán và người mua. Người bán đại diện cho bên cung còn người mua đại diện cho bên cầu. Người bán thì muốn bán giá cao, người mua mong mua được giá thấp, họ cạnh tranh với nhau nhằm thu được lợi ích cao nhất về mình. - Cạnh tranh giữa người mua với nhau: Người mua là những người tiêu dùng hàng hóa. Họ không chỉ cạnh tranh với nhau về tiêu dùng những loại hàng hóa giống nhau mà còn về những loại hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng khác nhau. Họ cạnh tranh để mua được nhiều loại hàng hóa, dịch vụ với một mức chi phí nhất định, nhưng lợi ích tiêu dùng lại lớn nhất. - Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Người bán là những người cung cấp hàng hóa. Cũng giống như người mua, không chỉ những người cung cấp một loại hàng hóa, dịch vụ giống nhau mới cạnh tranh nhau mà những người cung cấp hàng hóa, dịch vụ khác nhau cũng cạnh tranh với nhau. Họ cạnh tranh để bán được nhiều hàng hóa với giá cao hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn. 2.2. Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các công ty, doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hóa nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch. Do đó, để thu được lợi nhuận các doanh nghiệp sẽ thi đua cạnh tranh nhau về khoa học kỹ thuật, phải luôn cải tiến công cụ sản xuất, máy móc thiết bị. - Cạnh tranh ngoài ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng minnh các doanh nghiệp của một ngành với những ngành khác nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất và tìm kiếm được nơi đầu tư có lợi. 2.3. Căn cứ vào thị trường: - Cạnh tranh hoàn hảo: Thị trường cạnh tranh hoàn hảo là thị trường mà trong đó không phải chỉ có một người tiêu dùng hay sản xuất nào đó, là bộ phận lớn của thị trường có ảnh hưởng cá nhân đến giá cả của thị trường. Đặc điểm của thị trường này: + Có vô số người bán và người mua độc lập trên thị trường. + Hàng hóa có tính đồng nhất cao, dễ thay thế cho nhau trên thị trường. + Người bán và người mua đều không ảnh hưởng đến giá cả, thị trường của sản phẩm, tức là họ phải chấp nhận giá của thị trường. + Trong thị trường của cạnh tranh hoàn hảo thì người bán và người mua đều có thể tự do tham gia hay rút khỏi thị trường mà không bị ràng buộc. - Cạnh tranh không hoàn hảo: Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo là thị trường gồm cạnh tranh độc quyền và cạnh tranh tập đoàn, mà trong đó chỉ có một số hãng cung ứng mức cung ứng của toàn bộ thị trường về mọi loại hàng hóa và dịch vụ nào đó. + Cạnh tranh độc quyền: được hiểu là thị trường trong đó có nhiều hãng sản xuất và bán những sản phẩm tương tự như nhau, các sản phẩm này có thể thay thế cho nhau nhưng không hoàn hảo. Các hãng cạnh tranh với nhau bằng việc bán những sản phẩm “dị biệt hóa”. + Cạnh tranh tập đoàn: trong thị trường, hàng hóa và dịch vụ có thể giống nhau một ít, có thể khác nhau một ít, các hàng hóa mới thì khó gia nhập thị trường và giá cả thì luôn cứng nhắc. II – NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH: 1. Khái niệm năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi trong rất nhiều các lĩnh vực nhưng đến nay vẫn là khái niệm khó hiểu và rất khó đo lường. Theo Từ điển thuật ngữ kinh tế học, năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp. Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) định nghĩa năng lực cạnh tranh là “khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”. 2. Phân loại năng lực cạnh tranh: Đã có rất nhiều những nhà chuyên môn đã nghiên cứu và có những công trình nghiên cứu công phu về năng lực cạnh tranh. Chẳng hạn như Momaya (2002), Ambastha và cộng sự (2005), hoặc các tác giả người Mỹ như Henricsson và các cộng sự (2004)… đã hệ thống hóa và phân loại các nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo 3 loại: nghiên cứu năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác, sử dụng tài sản và năng lực cạnh tranh theo quá trình. Năng lực cạnh tranh hoạt động là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt dộng kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí v.v… Theo những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp… Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản là xu hướng nghiên cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như nhân lực, công nghệ, lao động. Theo đó, các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực, lao động, công nghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực này. Năng lực cạnh tranh theo quá trình là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh tranh như các quá trình duy trì và phát triển năng lực năng lực cạnh tranh. Các quá trình bao gồm: quản lý chiếc lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng…). 3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh: 3.1. Năng lực cạnh tranh của Quốc gia: Năng lực cạnh tranh của Quốc gia hay của một nền kinh tế được hiểu là thực lực và lợi thế mà nền kinh tế hay quốc gia đó huy động được để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thế giới một cách lâu dài và có ý nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh tế hay cho quốc gia mình. 3.2. Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. 3.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: Năng lực cạnh tranh sản phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh chóng trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên cùng một thị trường. Hay nói cách khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó. III – CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP: Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter Khách hàng Người cung cấp Sản phẩm thay thế Các công ty trong ngành Kinh tế Công nghệ Chính trị Xã hội Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Môi trường ngành Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: 1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: 1.1.1. Yếu tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là: tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát và tỷ lệ lãi suất. Tỷ giá hối đoái Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các quốc gia khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, hàng hóa sản xuất trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, còn hàng hóa sản xuất ngoài nước sẽ tương đối đắt hơn. Tỷ lệ lạm phát Lạm phát gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Thực trạng của lạm phát là làm cho tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán được, khi đó nó sẽ hạn chế sự hoạt động của nền kinh tế, gây nên tình trạng thất nghiệp, và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng. Tỷ lệ lãi suất Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất rất quan trọng khi người tiêu dừng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. 1.1.2. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh và phát triển. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong một khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra được sản phẩm mới. Như vậy, công nghệ đồng thời có thể vừa là cơ hội cũng như mối đe dọa của doanh nghiệp. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Bên cạnh đó, công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại. 1.1.3. Các yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường kinh doanh trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường,… Những quy định này cũng có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh thông qua luật pháp và quản lý nhà nước sẽ đảm bảo cho sự phát triển, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là bình đẳng và lành mạnh. 1.1.4. Các yếu tố văn hóa, tự nhiên và xã hội: Cùng với sự phát triển kinh tế, các yếu tố xã hội ngày càng có tác động nhiều hơn đến họat động kinh doanh của các doanh nghiệp. Yếu tố xã hội bao gồm các vấn đề nhân khẩu như quy mô và tốc độ dân số, cơ cấu dân số, tình trạng hôn nhân và gia đình, sự đô thị hóa,…; vấn đề văn hóa như bản sắc, truyền thống, phong tục tập quán, lối sống, trào lưu, xu hướng,… 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô (môi trường ngành): Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter, theo mô hình này thì ảnh hưởng đến cầu trúc cạnh tranh trong một ngành gồm có các yếu tố sau: ● Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. ● Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. ● Sức ép của khách hàng. ● Áp lực từ phía nhà cung cấp. ● Mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành. 1.2.1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như công nghệ chế tạo, quy mô…. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp hay còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành. Dù thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành. Do đó, các doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Theo M. Porter, những nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới đó là: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận các cách phân phối, các chính sách quản lý vĩ mô,… 1.2.2. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhau nhưng thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các doanh nghiệp trong ngành. Những doanh nghiệp này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu. Đặc điểm của sản phẩm thay thế như: sản phẩm sẽ được tiếp tục đưa vào sản xuất hay sẽ được sử dụng trong tiêu dùng cũng như tính chất của sản phẩm thay thế đều tác động trực tiếp, tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá mà một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có rất ít các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp đó có cơ hội để tăng giá và lợi nhuận. 1.2.3. Sức ép từ khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Họ được xem như là sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên. Ngược lại, nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể gây áp lực với doanh nghiệp đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong mối quan hệ với doanh nghiệp. Theo M. Porter, những yếu tố tạo áp lực cho người mua đó là: Khi ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ còn người mua chỉ là số ít doanh nghiệp nhưng có quy mô lớn. Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình để yêu cầu được giảm giá. Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các doanh nghiệp cung ứng cùng loại sản phẩm. 1.2.4. Áp lực từ phía nhà cung cấp: Người cung cấp được coi là sự đe dọa với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng hóa cung cấp cho doanh nghiệp lên, làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như thiết bị vật tư, nguồn lao động và tài chính. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. Các nhân tố tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: số lượng nhà cung cấp nhiều hay ít, tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào khó hay dễ, tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp. 1.2.5. Sự cạnh tranh nội bộ ngành: Cạnh tranh nội bộ là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho các doanh nghiệp. Nếu sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành yếu, các doanh nghiệp có cơ hội nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt thì sẽ dẫn đến cạnh tranh quyết liệt về giá, nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành chịu tác động tổng hợp của 3 yếu tố cấu thành: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những trở ngại ra khỏi ngành. - Cơ cấu ngành: đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính: Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn bộ ngành như ngành sản xuất lương thực trong nông nghiệp, ngành dệt, ngành kinh doanh khách sạn, du lịch, nên không có sức mạnh chi phối thị trường và thường phải chấp nhận mức giá của thị trường. Thứ hai, ngành hợp nhất, bao gồm số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc chỉ có một doanh nghiệp độc quyền như ngành sản xuất ôtô, sản xuất điện. Các doanh nghiệp trong nhóm ngành hợp nhất hoạt động phụ thuộc vào nhau và do đó hoạt động cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của các doanh nghiệp khác trong ngành. - Mức độ cầu: tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động đến cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi trên thị trường có thêm người tiêu dùng mới hoặc làm tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại. Khi đó, các doanh nghiệp có thể tăng doanh thu mà không làm ảnh hưởng đến thị trường của các doanh nghiệp khác. Như vậy việc tăng cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các doanh nghiệp. Ngược lại cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành, hoặc sức mua của những người tiêu dùng hiện tại giảm. Khi đó sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệp chỉ có thể đạt tới sự tăng trưởng mạnh bằng cách lấy đi thị phần của những doanh nghiệp khác. Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành. - Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm. Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các doanh nghiệp có thể bị buộc chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có gì tốt đẹp, và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở ngại chính ra khỏi ngành đó là: Thứ nhất, các mày móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy doanh nghiệp không bán được, khi doanh nghiệp ra khỏi ngành phải bỏ toàn bộ tài sản này. Thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng. Thứ ba, đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc gia đình, dòng họ. 2. Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp: Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp trong từng lĩnh vực kinh doanh để cuối cùng chỉ ra doanh nghiệp có những năng lực riêng biệt nào đó và những năng lực riêng biệt này tạo ra lợi thế cạnh tranh. 2.1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Trình độ tổ chức và quản lý là yếu tố quan trọng hàng đầu. Có tổ chức tốt doanh nghiệp sẽ làm tốt mọi việc. Để tổ chức quản lý tốt cần phải có phương pháp quản lý tốt, có hệ thống tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, có văn hóa doanh nghiệp tốt. Cần phải có một cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban chức năng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất hơn. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thì cơ cấu ban lãnh đạo, phẩm chất, trình độ và tài năng của họ có vai trò rất quan trọng, có ảnh hưởng mang tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo của một tổ chức là người nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối, chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động; vạch ra sách lược hoạt động từng thời kỳ; hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của các phòng ban để đưa hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. 2.2. Hoạt động Marketing: Chức năng cơ bản của hoạt động Marketing là tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Chỉ có marketing mới có vai trog quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, tức là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa cho mọi quyết định kinh doanh. Tính chất cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt, sự thôi thúc của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là nguyên nhân trọng yếu thúc đẩy các doanh nghiệp phải hiểu biết và vận dụng marketing một cách linh hoạt vào kinh doanh, tạo dựng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày một cao hơn. 2.3. Nghiên cứu và phát triển: Trong hoạt động đầu tư thì đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc nghiên cứu tiến bộ khoa học – kỹ thuật của thế giới để ứng dụng những tiến bộ đó vào hoạt động của doanh nghiệp mình. Nghiên cứu sáng tạo cái mới, đó là nhân tố cực kỳ quan trọng, quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của quốc gia. Nghiên cứu sáng tạo ở đây là bao gồm sáng tạo công nghệ mới, sản phẩm mới, tạo ra kết cấu, tổ chức mới, phương pháp quản lý mới và khai thác thị trường mới. Để hoạt động nghiên cứu – triển khai tiến hành tốt thì doanh nghiệp không thể thiếu công tác đào tạo,bồi dưỡng. Đào tạo để nâng cao nhận thức cho mọi người về hội nhập và toàn cầu hóa, về cạnh tranh, về vị trí vai trò của doanh nghiệp trong ngành… Sau đó là để nâng cao hiểu biết về công nghệ, kỹ thuật sản xuất, nâng cao tay nghề làm ra sản phẩm có chất lượng và năng suất ngày càng cao. 2.4. Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Tài chính là một nguồn lực mà các doanh nghiệp cần phải có trước tiên trong quá trình thành lập và phát triển. Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho,… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào? Doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài chính để tài trợ cho chiến lược hay không? Doanh nghiệp có thể huy động các nguồn lực tài chính khi cần hay không? Vấn đề sử dụng vốn của doanh nghiệp như thế nào? Một doanh nghiệp có năn._.g lực tài chính mạnh, năng lực cạnh tranh cao khi doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào bằng cách đa dạng hóa nguồn cung vốn, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lí; bên cạnh đó, doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận; và hơn hết, phải hạch toán chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả một cách chính xác. IV – CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1. Hiệu quả kinh doanh: Hiệu quả kinh doanh là trình độ sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu xác định. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, doanh thu, tăng trưởng doanh thu,… Các chỉ tiêu này phản ánh kết quả sử dụng các yếu tố vốn, trình độ quản lý sản xuất kinh doanh, lao động, kỹ thuật của doanh nghiệp. Phân tích, so sánh các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp kỳ này với kỳ trước, so sánh chỉ tiêu trung bình ngành và chỉ tiêu kế hoạch với chỉ tiêu thực hiện, ta đánh giá được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là cao hay thấp. Nếu doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao, lợi nhuận cao và theo chiều hướng phát triển thì nội bộ doanh nghiệp ổn định, mọi thành viên an tâm làm việc, mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp và doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao. 2. Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường: Thị phần của doanh nghiệp đối với một loại hàng hóa, dịch vụ là tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu (mua hoặc bán hàng) của doanh nghiệp này với tổng doanh thu của các doanh nghiệp khác trên thị trường trong một khoảng thời gian cụ thể, nhất định. Thị phần thể hiện vị thế, phản ánh năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa, thị phần còn nói lên sức chi phối thị trường của doanh nghiệp, nó xác định vai trò thống trị thị trường của doanh nghiệp. Thị phần mà càng lớn chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh của sản phẩm cao, và do đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao, doanh nghiệp có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, có triển vọng trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp đó. Để phát triển thị phần, ngoài giá cả, chất lượng của sả phẩm, doanh nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Như vậy, thị phần là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. + Công thức tính thị phần của doanh nghiệp: Trong đó: Tp: thị phần của doanh nghiệp trên thị trường Ddn: Doanh thu hoặc tổng lượng bán các sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường ∑Di: Tổng doanh thu của các doanh nghiệp hoặc tổng số lượng sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp được bán trên cùng một thị trường. + Ý nghĩa: chỉ tiêu thị phần của doanh nghiệp càng lớn, thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường càng lớn, phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lớn. 3. Giá cả: Giá cả là mối tương quan trao đổi trên thị trường. Giá còn là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động trao đổi. Bên cạnh đó, giá cũng là một trong các chỉ tiêu định lượng để đánh giá năng lực cạnh tranh. Trong cơ chế cạnh tranh trên thị trường thế giới hiện nay, giá cao không đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh thấp, mà giá cao chỉ thể hiện sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích và họ sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm đó. 4. Chất lượng sản phẩm dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu trong năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ đó, mà năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ là yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Người tiêu dùng luôn luôn ưa chuộng những sản phẩm có chất lượng cao và có các dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách hàng tốt. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ hàng hóa là một yếu tố quan trọng, giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, nhất là khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Do đó, chất lương sản phẩm và dịch vụ là tiêu chí xem xét, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 5. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp: Uy tín hay danh tiếng của doanh nghiệp được hình thành là cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì, theo đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn, hợp lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng uy tín, thương hiệu cũng như tên tuổi của doanh nghiệp, của sản phẩm càng nổi tiếng thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Khi đó, doanh nghiệp sẽ được nhiều người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và sử dụng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. V - SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SAU CỔ PHẦN HÓA: Theo thống kê của Ban Chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp Trung ương cho thấy, sau cổ phần hóa, quy mô, hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp hầu hết đều tăng rõ rệt. Vốn điều lệ bình quân của các doanh nghiệp tăng 44%, doanh thu tăng 23,6%, lợi nhuận tăng 140%, hơn 90% số công ty cổ phần hóa làm ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước tăng 24,9%, cổ tức bình quân đạt hơn 17%/năm. Như vậy, sau cổ phần hoá các doanh nghiệp nước ta đang đứng trước những thời cơ, cơ hội mới rất quan trọng, nhưng cũng không ít khó khăn, thách thức mới cần phải vượt qua. 1. Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp sau cổ phần hóa: 1.1. Cơ hội: Sau cổ phần hoá, nhiều doanh nghiệp đã có những bước chuyển lớn cả về quy mô, giá trị và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Bước chuyển đó được đánh giá thực tế từ thị trường, từ sự phát triển của doanh nghiệp. Hơn nữa, sau cổ phần hóa, trị giá cổ phiếu tăng, giá trị doanh nghiệp cũng tăng, nhưng quan trọng hơn là khả năng quản lý doanh nghiệp sẽ phát huy trước yêu cầu tăng cường kiểm soát đối với ban điều hành, trong trách nhiệm quản lý đối với kết quả sản xuất kinh doanh, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhân lực, vật lực của doanh nghiệp mình. Mặt khác, cổ phần hóa cũng là cách giúp doanh nghiệp nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Đồng thời, sau cổ phần hóa các doanh nghiệp có thể tách quan hệ sở hữu với quá trình kinh doanh, tách quyền sở hữu với quyền quản lý, sử dụng, giúp doanh nghiệp đã có thể tự chủ, độc lập hơn về những quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nhờ cổ phần hóa mà doanh nghiệp đã tận dụng được những kinh nghiệm trong quản lý, cũng như tiếp cận được một cách bình đẳng công nghệ, vốn tín dụng và nhân lực từ bên ngoài. Đó chính là những yếu kém của doanh nghiệp nước ta mà trước cổ phần hóa chúng ta chưa tự giải quyết được. Ngoài ra, cổ phần hóa còn tạo điều kiện cho thị trường được mở rộng hơn, môi trường kinh doanh sẽ được cải thiện. Nó thúc đẩy các cơ quan nhà nước tích cực đổi mới thể chế, chính sách, sắp xếp lại tổ chức quản lý và làm trong sạch đội ngũ công chức, cải cách thủ tục hành chính, chống nạn quan liêu, tham nhũng,… thuận lợi hơn cho yêu cầu nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh hiện có và thúc đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp hơn nữa. Khi cổ phần hóa cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã phân bố được rủi ro, đồng thời tạo điều kiện cho thị trường chứng khoán phát triển. Không những thế, các doanh nghiệp còn có khả năng thu hút vốn đầu tư hiệu quả hơn, tiến hành tổ chức, sắp xếp lại doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. 1.2. Thách thức: Ngoài những thuận lợi, những cơ hội có được từ cổ phần hóa thì các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức rất lớn từ cổ phần hóa như sau: Sau cổ phần hóa, áp lực cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp tăng lên, yêu cầu của thị trường khắt khe hơn, sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, nên doanh nghiệp cần phải chuẩn bị thật tốt về mọi mặt cho quá trình cổ phần hóa. Hơn nữa, nhiều doanh nghiệp tiến hành quá trình cổ phần hóa khi mà chưa nắm vững về quy trình thực hiện cũng như giá trị mà mô hình quản trị doanh nghiệp sau cổ phần hóa mang lại nên còn rất lúng túng trong quá trình điều hành và quản lý, khiến doanh nghiệp trong những giai đoạn đầu sau cổ phần hóa đã gặp phải rất nhiều khó khăn. Nhiều doanh nghiệp cổ phần chưa có sự đổi mới thực sự trong quản trị công ty; phương pháp quản lý, lề lối làm việc, tư duy quản lý vẫn còn như doanh nghiệp nhà nước. Hạn chế này rõ nhất là ở những doanh nghiệp mà Nhà nước còn giữ cố phần chi phối, ban lãnh đạo của doanh nghiệp đều từ doanh nghiệp nhà nước trước đó chuyển sang. Trong một số doanh nghiệp cổ phần, người lao động - cổ đông do nhận thức chưa đầy đủ về quyền và nghĩa vụ của mình, phần do sự hiểu biết pháp luật về doanh nghiệp cổ phần còn hạn chế, nên có nơi quyền làm chủ chưa được phát huy, ngược lại có nơi lạm quy định của pháp luật gây khó khăn cho công tác quản lý của Hội đồng quản trị, sự điều hành của giám đốc. Nhiều nội dung của cơ chế, chính sách quản lý doanh nghiệp cổ phần như: chính sách tiền lương, tiền thưởng… vẫn còn áp dụng như doanh nghiệp nhà nước. Các doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và việc huy động vốn trong quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước còn hạn chế. Thời kỳ đầu do chưa khuyến khích việc bán cổ phần ra bên ngoài nên số vốn huy động ngoài xã hội vào sản xuất, kinh doanh còn hạn chế. Chưa có doanh nghiệp nào tính giá trị quyền sử dụng đất vào giá trị doanh nghiệp khi cổ phần hóa. Ngoài ra, vốn nhà nước còn chiếm tỷ trọng lớn trong vốn điều lệ ở nhiều doanh nghiệp không thuộc diện cần giữ cố phần chi phối, phổ biến nhất là trong các tổng công ty nhà nước thuộc các ngành xây dựng, giao thông. Việc thu hút vốn cổ đông ngoài doanh nghiệp mới đạt 24,1% vốn điều lệ; mới có trên 20 công ty có cổ đông là nhà đầu tư nước ngoài; các cổ đông chiến lược vì thế cũng không có nhiều cơ hội để tham gia vào phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Việc người lao động trong một số doanh nghiệp bán bớt cổ phần ưu đãi sau khi mua đã làm giảm tác dụng của chính sách khuyến khích người lao động có cổ phần trong doanh nghiệp cổ phần hóa. 2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sau cổ phần hóa: Sau cổ phần hóa, tình hình của các doanh nghiệp cổ phần ở nước ta đó là cần có một đường lối chỉ đạo đúng đắn, những chính sách về thủ tục hành chính và luật pháp phù hợp, cần tái thiết lại cơ cấu đội ngũ cán bộ công nhân viên và chuẩn bị các nguồn lực thật tốt để bộ máy hoạt động của doanh nghiệp có những cải thiện tốt, để các doanh nghiệp cổ phần có đủ năng lực cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường như hiện nay. Với mỗi doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp sau cổ phần hóa muốn tồn tại và cạnh tranh được trên thị trường thì cần phải có những nguồn lực nhất định nhất là yếu tố vốn. Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc họ phải phát huy triệt để mọi tiềm lực, mọi thế mạnh để tạo lợi thế bằng hoặc hơn các doanh nghiệp khác. Có như vậy mới đảm bảo cho doanh nghiệp vững vàng trong cạnh tranh. Để thực hiện được mục tiêu này buộc các doanh nghiệp phải tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Thực chất của khả năng cạnh tranh là tạo ra nhiều hơn một ưu thế về tất cả các mặt: giá cả, giá trị sử dụng của sản phẩm, uy tín, thương hiệu, thị phần của doanh nghiệp đó trên thị trường… Với các doanh nghiệp cổ phần thì sau quá trình cổ phần hóa những ưu thế đó càng thiếu hụt hơn. Chính vì vậy, để tạo ra được các ưu thế trên thì các doanh nghiệp cổ phần cần phải áp dụng tổng hợp các biện pháp khác nhau như cắt giảm chi phí sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, hạ giá bán, áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại, các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao trình độ đội ngũ nhân công,… Hay nói cách khác, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là thay đổi mối tương quan về thế lực của doanh nghiệp đó trên thị trường về mọi mặt của quá trình sản xuất. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay thì việc các doanh nghiệp sau cổ phần hóa cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh là một yêu cầu tất yếu khách quan. Cùng với tốc độ phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, đòi hỏi của người tiêu dùng ngày càng khắt khe, họ có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý. Để đáp ứng được nhu cầu đó thì doanh nghiệp cổ phần phải luôn tìm tòi mọi cách để cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới công nghệ,… hay phát huy mọi lợi thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh nhằm thỏa mãn cao nhất những đòi hỏi của thị trường. Mặt khác, khi nước ta chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường, đồng thời các doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa, khi đó các doanh nghiệp Nhà nước không được bao cấp nữa mà phải tự quyết định các vấn đề mang tính sống còn của doanh nghiệp mình thì buộc các doanh nghiệp cổ phần phải chấp nhận các quy luật của thị trường và chấp nhận cạnh tranh. Chính điều đó đã thúc đẩy các doanh nghiệp cổ phần phải hướng mình vào guồng quay của sự cạnh tranh nếu không muốn phải tự đào thải khỏi thị trường. Chương II: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn trong những năm 2003 – 2008 I - KHÁI QUÁT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN TRONG GIAI ĐOẠN 2003 – 2008: Trong thời gian vừa qua, công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn đã thu được những kết quả tốt về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, là một trong những đơn vị sản xuất và tiêu thụ xi măng lớn trong Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, xứng đáng là đơn vị Anh hùng trong thời kỳ đổi mới. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ tăng đều hàng năm, các chỉ tiêu tài chính luôn luôn ổn định và có hiệu quả, đặc biệt chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm đều tăng từ 15% đến 50% so với các năm trước đó. Thu nhập bình quân của người lao động tăng cao và ổn định. Hơn nữa, Xi măng Bỉm Sơn luôn chú trọng đầu tư đổi mới máy móc thiết bị hiện đại, tăng cường công tác đào tạo để nâng cao trình độ, tay nghề của công nhân với mục tiêu tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Với đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và công nhân kỹ thuật lành nghề, năng lực thiết bị ngày càng hiện đại. Xi măng Bỉm Sơn đã và đang tham gia cung cấp cho xây dựng dân dụng vào rất nhiều những công trình trọng điểm của đất nước như: Thuỷ điện Hoà Bình, Bảo tàng Hồ Chí Minh, đường dây 500kw Bắc- Nam,… 1. Đánh giá về doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách và thu nhập bình quân đầu người/ tháng: Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP xi măng Bỉm Sơn từ 2003 – 2008 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Doanh thu Tỷ đồng 1.307,1  1.560,2 1.553,2 1.602,8 1.547,0 1.936,1 Tốc độ tăng doanh thu %  16,22 - 0,44  3,16  -3,43  25,15  Nộp ngân sách Tỷ đồng  83,664 89,129 99,821 88,152 88,920 84,327 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 65,016 84,513 107,602 117,272 139,044 216,011 TNBQ 1người/ tháng Nghìn đồng  3.519  3.754  4.152  4.287  4.896  4.571 (Nguồn: phòng kế toán thống kê tài chính và phòng kinh tế kế hoạch ) Từ bảng trên ta có một số nhận xét như sau: - Tổng doanh thu tăng giảm, biến động không đều qua các năm: Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu của CTCP xi măng Bỉm Sơn qua các năm 2003 – 2008 (Nguồn: phòng kinh tế kế hoạch và kế toán thống kê tài chính) Doanh thu của CTCP xi măng Bỉm Sơn có biến động rất lớn qua các năm, doanh thu tăng đều từ năm 2003 đến 2006, giảm ở năm 2007 và tăng mạnh vào năm 2008. Có kết quả như vậy là do trong giai đoạn những năm 2003 – 2005, doanh thu của Công ty phần lớn là do sự ảnh hưởng của sản lượng, còn giá trong những năm đó không có sự biến động mạnh, giữ chủ yếu ở mức giá khoảng 600.000đồng/tấn. Bắt đầu từ năm 2006, Công ty tiến hành đi vào cổ phần hóa, được tự chủ hơn về việc tìm kiếm thị trường nên khả năng tiêu thụ có tăng lên. Năm 2007, Công ty đã áp dụng một số chính sách thuế, đồng thời cải cách hệ thống bán hàng nên hầu hết các đại lý bán hàng vẫn chưa thích nghi được với hình thức bán hàng mới. Đến năm 2008, mọi sự thay đổi đã đi vào khuôn khổ, các đại lý đã quen dần với cung cách bán hàng mới nên kết quả kinh doanh đã có sự cải thiện đáng kể. Phần lớn doanh thu của Công ty là từ xi măng bao còn các sản phẩm khác như xi măng bột, clinker chiếm tỷ lệ rất ít trong cơ cấu doanh thu. - Cùng với sự tăng lên của tổng doanh thu, lợi nhuận trước thuế tăng đều qua các năm và không có những biến động đáng kể. Mặc dù công tác tiêu thụ gặp rất nhiều khó khăn do giá bán giảm nhưng do việc quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả nên lợi nhuận ngày càng cao. - Tỷ lệ nộp ngân sách của Công ty tăng giảm thất tjhường: Tỷ lệ nộp ngân sách Nhà nước của Xi măng Bỉm Sơn có mức biến động đáng kể, như tỷ lệ nộp ngân sách cao nhất trong giai đoạn này là năm 2005 với mức tăng là 12% còn năm 2006 lại giảm đột ngột là 11.69%, tuy nhiên sự biến động đó hoàn toàn phù hợp với sự tăng giảm, biến động của lợi nhuận qua các năm trong giai đoạn này. Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ nộp ngân sách của CTCP xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2003 – 2008 (Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch và kế toán thống kê tài chính) - Thu nhập bình quân 1 tháng của các cán bộ công nhân viên trong Công ty có xu hướng tăng lên, nhưng mức tăng trung bình, không cao. Cao nhất là năm 2007 tăng được 609 nghìn đồng/ người, còn thấp nhất là năm 2006 chỉ tăng được 135 nghìn đồng/ người. Năm 2007 là năm Công ty có những thay đổi cơ bản về công tác tổ chức và nhân sự. Chuyển đổi chi nhánh thành Văn phòng đại diện; bổ nhiệm, sắp xếp lại lao động cho phù hợp với tình hình thực tế của Công ty; giải quyết chế độ chính sách cho 143 người (chủ yếu là lao động dôi dư ở các chi nhánh) và tiếp nhận 62 lao động (trong đó có 61 trường hợp là đổi hạt bố mẹ về con vào). Chính vì vậy đã cắt giảm được một số khoản chi phí cùng với đó là sự thuận lợi trong quá trình sản xuất và tiêu thụ, thu được nhiều lợi nhuận nên mức lương của các cán bộ trong năm 2007 đã được cải thiện đáng kể. Tạo động lực, khuyến khích người lao động hăng say hơn, yêu công việc của mình hơn, giúp cho tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày một đi lên. Biêu đồ 2.3: Mức tăng thu nhập bình quân/ tháng của CBCNV CTCP xi măng Bỉm Sơn giai đoạn 2003 – 2008 ( Nguồn: Phòng kế toán thống kê tài chính) Năm 2007 là năm Công ty có những thay đổi cơ bản về công tác tổ chức và nhân sự. Chuyển đổi chi nhánh thành Văn phòng đại diện; bổ nhiệm, sắp xếp lại lao động cho phù hợp với tình hình thực tế của Công ty; giải quyết chế độ chính sách cho 143 người (chủ yếu là lao động dôi dư ở các chi nhánh) và tiếp nhận 62 lao động (trong đó có 61 trường hợp là đổi hạt bố mẹ về con vào). Chính vì vậy đã cắt giảm được một số khoản chi phí cùng với đó là sự thuận lợi trong quá trình sản xuất và tiêu thụ, thu được nhiều lợi nhuận nên mức lương của các cán bộ trong năm 2007 đã được cải thiện đáng kể. Tạo động lực, khuyến khích người lao động hăng say hơn, yêu công việc của mình hơn, giúp cho tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày một đi lên. Tuy mức thu nhập của cán bộ công nhân viên của Công ty có tăng chứng tỏ đời sống của họ có tăng lên song vẫn không đáng kể. Năm 2007 có tăng nhưng trong điều kiện giá cả lương thực, thực phẩm và tất cả các mặt hàng đều tăng thì mức tăng đó cũng không thể bù đắp được. Do đó, mục tiêu những năm sắp tới của Công ty cần phải đạt được là nâng cao hơn nữa thu nhập của cán bộ công nhân viên. Từ đó nâng cao đời sống lao động của Công ty nó riêng và của xã hội nói chung. 2. Đánh giá về sản lượng sản xuất và tiêu thụ: Bảng 2.2: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn từ 2003 – 2008 Diễn giải Đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 2008 1.SL sản xuất Clinker Nghìn tấn 1.443,08 1.682,19 1.635,32 1.564,30 1.688,48 1.731,57 Xi măng Nghìn tấn 1.817,02 2.247,85 2.233,43 2.315,37 2.255,75 2.427,42 2.SL tiêu thụ: Clinker Nghìn tấn 152,40 235,99 105,70 46,44 20,98 71,214 Xi măng Nghìn tấn 1.825,46 2.188,18 2.266,06 2.365,29 2.287,67 2.565,13 (Nguồn: phòng kinh tế kế hoạch và phòng kế toán thống kê tài chính) Từ bảng số liệu trên có thể thấy, trong những năm gần đây sản lượng sản xuất và tiêu thụ của công ty tương đối ổn định, mặc dù công tác tiêu thụ gặp rất nhiều khó khăn và giá bán giảm dần. Sản lượng sản xuất tăng dần theo các năm, điều đó phù hợp với sự phát triển cũng như nhu cầu tiêu dùng của xã hội, và do đó cũng kéo theo sự gia tăng của tổng doanh thu. Clinker cũng có sản lượng sản xuất tăng dần theo các năm, nhưng khả năng tiêu thụ lại tăng giảm thất thường và đóng góp vào sản lượng tiêu thụ là rất ít mặc dù vẫn sản xuất nhiều, điều đó chứng tỏ Công ty đã tự cung tự cấp được cho sản xuất, có đủ cliker để dùng cho sản xuất xi măng, không phải mua từ các công ty khác. Bên cạnh đó, do thị trường xi măng biến động lớn, mức sản xuất trong phạm vi toàn quốc tăng lên rất nhanh do đã có nhiều nhà máy lớn đi vào hoạt động và sản xuất ổn định. Xi măng liên doanh có lượng tương đối lớn, là những công ty liên doanh vốn chủ yếu của nước ngoài do đầu tư mới nên được miễn giảm thuế. Vì vậy công tác xử lý giá cả đến từng thị trường rất linh hoạt, không bị ràng buộc bởi cơ chế quản lý của nhà nước. Cho nên việc tăng giảm thị phần trên thị trường đối với những công ty này hoàn toàn là do chủ quan, vì một lượng không nhỏ xi măng lò đứng là do địa phương quản lý cho nên việc xây dựng các công trình dân dụng, cơ sở hạ tầng trong địa phương luôn được các địa phương ưu tiên cho loại xi măng của mình. Được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Tổng công ty xi măng Việt Nam cũng như việc tổ chức và đề ra những biện pháp linh động, có hiệu quả của lãnh đạo công ty như chính sách khuyến mại hoa hồng đã thực sự tạo được động lực thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 3. Đánh giá sản phẩm chủ yếu: Gần 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty cổ phần Xi măng Bỉm Sơn đã cung cấp cho thị trường gần 30 triệu tấn sản phẩm chất lượng cao. Hiện sản phẩm của Công ty rất đa dạng và đảm bảo chất lượng như: Xi măng Pooc Lăng hỗn hợp PCB 30, PCB 40 được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260:1997; Xi măng Pooc Lăng PC 40, PC 50 được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 2682:1999; Clinker thương phẩm Ppc40 được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 7024:2002. Các sản phẩm của Công ty cổ phần Xi măng Bỉm Sơn đều có chất lượng ổn định, độ dư mác cao, có lợi cho người tiêu dùng, an toàn trong quá trình lưu kho, vận chuyển, sử dụng và giá cả hợp lý nhất. Trước sự tín nhiệm của người tiêu dùng, hiện các nhà máy luôn phải hoạt động hết công suất để cố gắng cung cấp sản phẩm cho thị trường. II – PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN TRONG NHỮNG NĂM 2003 – 2008: 1. Phân tích môi trường vĩ mô: 1.1. Yếu tố kinh tế: Trong những năm vừa qua, các yếu tố kinh tế đã tác động mạnh mẽ tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung, hay hoạt động của Tổng công ty xi măng Việt Nam nói riêng mà cụ thể là công ty cổ phần xi măng Việt Nam. Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Tốc độ tăng (%) 7.34 7.79 8.44 8.17 8.5  11 Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2003 – 2008 (Nguồn: Tạp chí kinh tế Việt Nam 2008 – 2009) Trong giai đoạn 2003 – 2008, kinh tế Việt Nam tăng trưởng ở mức cao và tương đối ổn định. Đời sống nhân sân được cải thiện. Điều này đã tác động tích cực đến sự phát triển của ngành xây dựng nói chung, Tổng công ty xi măng Việt Nam nói riêng và cụ thể hơn nữa là CTCP xi măng Bỉm Sơn. Tốc độ kinh tế tăng cao làm phát sinh thêm nhiều nhu cầu mới. Đây là cơ hội cho Công ty mở rộng sản xuất và phát triển. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội dó là mối đe dọa của sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới, chi phí và tiền lương của Công ty cũng tăng lên làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. Tốc độ tăng tưởng kinh tế tăng , tỷ lệ lạm phát cũng tăng mạnh làm xáo trộn nền kinh tế, lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trỏe nên khó lường hơn trước. Đặc biệt trong năm 2008, cuộc khủng hoảng nền kinh tế Mỹ đã nhanh chóng lan ra toàn cầu và nước ta cũng đã chịu ảnh hưởng rất lớn, lãi suất ngân hàng tăng cao, biến động khôn lường, các hoạt động đầu tư, sản xuất của Công ty trở thành hoạt động măng tính may rủi nhiều hơn, làm cho tương lai kinh doanh trở nên khó đoán hơn. Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Tỷ lệ lạm phát (%) 3.1 9.5  8.4 6.6 12.36 22 Bảng 2.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2003 – 2008 ( Nguồn: Tạp chí kinh tế Việt Nam 2008 - 2009) Lạm phát tăng cao làm tăng giá nguyên vật liệu và chi phí nhân công. Tỷ giá hối đoái là nhân tố tác động trực tiếp đến hiệu qiả sản xuất kinh doanh của các công ty, đặc biệt là những công ty có tỷ lệ hàng hóa nhập khẩu lớn. Trong giai đoạn này, CTCP xi măng Bỉm Sơn đang được đầu tư, nâng cấp và xây dựng các dự án dây chuyền mới, thường xuyên phải nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu hàng hóa từ nước ngoài với giá trị lớn. Vì vậy, mọi sự thay đổi, dù nhỏ của tỷ giá hối đoái cũng tác động không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Nếu không dự đoán được sự thay đổi của đồng ngoại tệ thì Công ty sẽ bị thiệt hại rất lớn. Chính vì vậy, đây là một chướng ngại lớn đối với CTCP xi măng Bỉm Sơn. 1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất trên thế giới. Hiện nay, nước ta đang tạo điều kiện tốt để thu hút các nhà đầu tư trong nước cũng như nước ngoài đầu tư và kinh doanh. Sự ổn định về chính trị là nền tảng quan trọng để các doanh nghiệp an tâm kinh doanh, đạt được hiệu quả tốt. Ngoài ra, để các hoạt động kinh doanh có hiệu quả và đúng hướng thì mỗi quốc gia quản lý bằng các văn bản pháp luật, các chế tài chính sách có liên quan. Để quản lý tốt các hoạt động của nền kinh tế, Nhà nước quy định và công bố các chính sách cụ thể đối với từng thị trường , từng khu vực. Các quy định của Nhà nước buộc các doanh ngihiệp phải tuận theo như là các chính sách thuế, quy định về lao động, tiền lương, quy định về bảo vệ môi trường, xử lý chất thải,… Những quy định đó có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của CTCP xi măng Bỉm Sơn, nó chính là cơ hội đồng thời cũng là mối đe dọa của Công ty. 1.3. Yếu tố công nghệ: Trong tất cả các ngành đều đòi hỏi máy móc, thiết bị kỹ thuật cao mới đảm bảo về chất lượng và số lượng sản phẩm, dịch vụ. Ở nước ta hiện nay, thực tế chưa có đủ trình độ, công nghệ kỹ thuật đáp ứng những loại máy móc, thiết bị có công nghệ cao. Chính vì vậy, mà phải thường xuyên nhập ở các nước khác. Đôi khi, do không có trình độ và thiếu hiểu biết đã dẫn đến việc nhập khẩu những loaị máy móc, kỹ thuật lạc hậu, gây lãng phí tiền của. Do đó, việc nhập khẩu đòi hỏi phải được nghiên cứu kỹ lưỡng, cẩn thẩn bởi những chuyên gia có trình độ và hiểu biết cao. CTCP xi măng Bỉm Sơn đã có đội ngũ chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật từng được đi học tập và nghiên cứu ở những nước có trình độ khoa học kỹ thuật cao. Tuy nhiên, đội ngũ đó vẫn chưa được đầu tư đúng mức, chưa được đào tạo lai để cập nhật những công nghệ mới nhất. Do đó vẫn còn xảy ra hiện tượng mua những máy móc, thiết bị cũ ở nước ngoài với giá cao. Điều này đã ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của CTCP xi măng Bỉm Sơn trên thị trường. Vì vậy, yêu cầu cần thiết trong thời gian tới của Công ty là cần phải quan tâm đầu tư tới việc đào tạo cán bộ chuyên trách về công nghệ cho Công ty. Bên cạnh đó, cùng với tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế đất nước và xu thế hội nhập quốc tế việc mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng thêm nhà xưởng, đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ từng bước hiện đại nâng cao năng xuất thiết bị, năng xuất lao động, bố trí lao động phù hợp với tay nghề, nghiệp vụ của người lao động, nhằm mục đích nâng cao năng lực sản xuất và hiệu quả kinh tế. Để đáp ứng kịp thời yêu cầu của thị trường cả về số lượng và chất lượng, Công ty luôn tìm nguồn nguyên vật liệu thuận lợi, khai thác triệt để nguồn nguyên vật liệu sản xuất trong nước đảm bảo chất lượng, giá thành hạ. 1.4. Yếu tố văn hóa, xã hội: Các yếu tố về văn hóa - xã hội cũng tác động rất lớn tới hoạt động của CTCP xi măng Bỉm Sơn, như thị hiếu, nhu cầu, dân số, phong tục tập quán,… của vùng, địa phương thuộc thị phần của mình. Công ty cần phải có những tìm hiểu, phân tích kịp thời những thay đổi của các yếu tố này để có những chiến lược phù hợp, toàn diện hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Phân tích môi trường ngành: 2.1. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Trong giai đoạn này có rất nhiều công ty sản xuất xi măng đã dần hoàn thành và đi vào sản xuất ngay trong địa bàn hoạt động của Công ty. Bên cạnh đó là một số các Công ty xi măng tư nhân đã được cấp phép xây dựng và hoạt động như Công ty xi măng Duyên Hà, Công ty xi măng Tam Điệp,... đây đều là những Công ty có địa bàn ngay cạnh Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn, điều đó đã tạo cho xi măng Bỉm Sơn một áp lực cạnh tranh rất mạnh mẽ. Hơn nữa, việc Việt Nam gia nhập vào WTO đã tạo điều kiện cho các công ty xi măng trong nước cũng như nước ngoài được tự do thương mại, thị trường được mở rộng tạo nhiều cơ hội cho các công ty mở rộng thị phần của mình, điều đó cũng có nghĩa là sẽ có rất nhiều thách thức đối với sự sống còn của CTCP xi măng Bỉm Sơn. Mặc dù đã hoạt động lâu năm, là những Công ty đầu tiên của ngành và rất có uy tín trên thị trường trong nước cũng như với nước bạn – Lào, nhưng áp lực cạnh tranh từ phía đối thủ tiềm ẩn là rất cao. Chính vì vậy, Công ty cần phải luôn nghiên cứu, tìm hiểu về các đối thủ tiềm ẩn trong thị trường, tìm biện pháp để khống chế các đối thủ này, và nhất là không được tự hài lòng với những kết quả đã đạt được mà phải luôn phấn đấu tìm cách tự đổi mới mình để vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh. 2.2. Áp lực sản phẩm thay thế: Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế là nguy cơ đe dọa làm giảm lợi nhuận của các Công ty đang hoạt động trong ngành. Tuy nhiên, sản phẩm của CTCP xi măng Bỉm Sơn chủ yếu là xi măng – là sản phẩm mà mặc dù có rất nhiều công nghệ sản xuất khác nhau, nhưng hầu hết đặc tính và ._.mắt cần đẩy mạnh đầu tư và thay thế một số loại thiết bị, máy móc sản xuất đã quá lạc hậu, cho năng suất thấp và tiêu hao nhiều năng lượng. Tuy nhiên, trong điều kiện đang còn thiếu vốn, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh để đầu tư đồng bộ công nghệ và thiết bị thì Công ty cần chủ động trong việc liên kết và hợp tác kinh doanh với các Công ty khác. Sự hợp tác liên kết giữa Công ty với các Công ty như khai thác than, khai thác đá,… sẽ giúp Công ty giảm thiểu những khó khăn về tài chính, công nghệ, vốn, thị trường... và đẩy mạnh nội lực phát triển cho Công ty. CTCP xi măng Bỉm Sơn cần xây dựng chiến lược đổi mới trang thiết bị, công nghệ một cách toàn diện và lâu dài, phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty. Phải liên tục nắm bắt thị trường công nghệ thế giới, đồng thời thực hiện phương châm đi tắt đón đầu của Nhà nước nhằm tiếp cận công nghệ hiện đại và chọn lựa được công nghệ phù hợp với mình nhất. Song song với việc đầu tư mua sắm trang thiết bị mới, Công ty cần phối hợp với phòng tổ chức lao động và tiền lương trong việc chuẩn bị bộ phận lao động có trình độ cao. Bộ phận này ngoài nhiệm vụ phụ trách việc nắm bắt, tiếp thu các dây chuyền công nghệ hiện đại mới mà còn phải có hiểu biết thật sâu về các trang thiết bị mới, nắm bắt được các bí kíp về công nghệ. Trang thiết bị và công nghệ là một trong các yếu tố quan trọng để có thể tạo ra được bước nhảy vọt trong nền kinh tế. Chính vì vậy, việc thực hiện thành công các giải pháp về đổi mới công nghệ và hiện đại hóa máy móc, thiết bị không những làm tăng năng lực cạnh tranh trong lâu dài mà còn có ý nghĩa quyết định đến sự tăng trưởng của Công ty. 1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Con người là chủ thể trong mọi hoạt động nói chung cũng như hoạt động kinh doanh nói riêng. Chính vì vậy, mọi quốc gia hay tổ chức trên khắp thế giới cũng đều nhận thức được nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất và là nguồn tài nguyên không bị cạn kiệt. Nguồn nhân lực là yếu tố đảm bảo cho năng lực cạnh tranh lâu dài của Công ty. Do đó, để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường mở cửa, CTCP xi măng Bỉm Sơn cần tập trung thực hiện các giải pháp sau: Trước hết, Công ty cần phải có một kế hoạch chiến lược và quy hoạch nguồn nhân lực hợp lý. Nguồn nhân lực của Công ty hiện nay vừa thiếu lại vừa thừa, do đó cần phải dựa vào các mục tiêu phát triển lâu dài và kế hoạch chiến lược về đầu tư máy móc, thiết bị, yêu cầu thực tế của săn xuất để Công ty có thể dự kiến được nhu cầu sử dụng lao động ở mỗi bộ phận, mỗi phòng ban trong từng giai đoạn phát triển. Từ đó, so sánh với nguồn nhân lực hiện có để xác định số lượng lao động cần tuyển dụng và đào tạo lại. Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có trong Công ty. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực của họ. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đặc biệt là các kỹ sư cơ khí, chế tạo máy, hiện đang rất thiếu trong Công ty; đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật và đạo đức. Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng. Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với Công ty bằng các chính sách như: đầu tư cho đào tạo và đào tạo lại, bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho người lao động kể cả khi có biến động, xây dựng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của Công ty . Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ Công ty. Biện pháp này sẽ giúp CTCP xi măng Bỉm Sơn có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm được chi phí để tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Tiêu chuẩn hóa cán bộ, lao động trong Công ty. Ở mỗi vị trí công tác, cung bậc công việc đòi hỏi kiến thức, kỹ năng về chuyên môn khác nhau. Do đó tiêu chuẩn hóa cán bộ phải cụ thể hóa đối với từng loại công việc và phải phù hợp, đáp ứng được yêu cầu phát triển trong từng thời kỳ. Đồng thời, áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trường. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vi tính, am hiểu thị trường trong nước cũng như thế giới và các luật lệ về buôn bán quốc tế. Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài. Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo Công ty phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình. Song song với đó là phải có những quy định rõ ràng về việc giữ lại họ sau khi đào tạo. Công ty có thể áp dụng việc quy địng số năm làm việc tối thiểu của với Công ty hoặc phải hoàn trả công dào tạo cho Công ty nếu người được đào tạo chuyển chỗ làm. Lựa chọn đối tượng đào tạo kỹ càng, tránh tình trạng đầu tư dàn trải, đầu tư sai con người. Đồng thời, Công ty cần chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý, cũng như tạo không khí làm việc thoải mái, hăng say, đoàn kết, tin tưởng cho người lao động, để giữ ổn định lực lượng lao động của mình, nhất là với những lao động giỏi. 1.3. Đầu tư công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Công ty cần tập trung vào những sản phẩm thế mạnh của mình như xi măng bao PCB30 và PCB40 để nâng cao chất lượng sản phẩm và thời gian sản xuất. Nhu cầu xi măng trong thời gian tới là rất lớn, chính vì vậy, thời gian sản xuất nhanh chóng sẽ giúp Công ty tiết kiệm được các chi phí sản xuất và có thời gian để sản xuất các sản phẩm khác. Công ty cũng cần học hỏi kinh nghiệm từ các dây chuyền sản xuất khác, để có thể có những áp dụng tích cực trong quá trình sản xuất của Công ty mình. Hơn nữa, cũng cần tăng thêm chi phí cho công tác nghiên cứu phát triển các dây chuyền sản xuất mới cũng như sản phẩm mới. Không chỉ dừng lại ở những sản phẩm truyền thống mà Công ty cần chủ động trong khâu sản xuất để tạo ra nhiều loại sản phẩm hơn. Do đó, Công ty cần tuyển thêm những cán bộ, chuyên gia nước ngoài có nhiều kinh nghiệm, thành lập một ban để chuyên nghiên cứu kỹ thuật mới. 2. Giải pháp nhằm giảm chi phí sản xuất: Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, các đối thủ cạnh tranh đã có những chuẩn bị tích cực cho công tác đầu tư đổi mới trang thiết bị nhằm tạo được ưu thế trên thị trường về sản phẩm cũng như giá cả. Do đó, để tạo được sự cạnh tranh so với các đối thủ bằng cách làm sao giảm được giá thành của sản phẩm đòi hỏi CTCP xi măng Bỉm Sơn cần phải có những điều chỉnh thích hợp và đồng bộ. Giảm chi phí không có nghĩa là cắt giảm các chi phí về đào tạo nhân lực, quảng bá sản phẩm, hay cắt giảm chi phí đầu tư mua sắm máy móc, trang thiết bị phục vụ cho sản xuất. Mà giảm chi phí bao gồm chi phí lưu kho, vận chuyển, mua ngoài nguyên vật liệu, chi phí phát sinh trong công tác giao dịch, chi phí hao hụt nguyên vật liệu,… Muốn vậy, trước hết Công ty cần có một kế hoạch tài chính dài hạn, toàn diện, phải phù hợp với kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực và hiện đại hóa nhằm phát triển bền vững. Sau đó, muốn giảm chi phí sản xuất, Công ty cần tận dụng kinh nghiệm cũng như óc sáng tạo của người lao động để làm tăng năng suất, tăng chất lượng, tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu và giảm thiểu những sai sót trong sản xuất. Để được như vậy, Công ty cần phải có những chính sách quan tâm, ủng hộ, khích lệ, động viên như tổ chức các cuộc thi, tổ chức văn nghệ,… có những khen thưởng đúng lúc, kịp thời. Và hơn hết là cần bố trí sản xuất kết hợp những người có kinh nghiệm, tay nghề cao với những lao động mới để có thể kèm cặp, truyền đạt kinh nghiệm trong quá trình sản xuất. Cần làm tốt công tác quản lý vật tư, hàng hóa cả về mặt giá trị và hiện vật. Cuối cùng là phải thường xuyên rà soát lại các chi phí, xem xét cắt giảm những chi phí không cần thiết, lãng phí hoặc không mang lại hiệu quả thiết thực. Bên cạnh đó, Công ty cần nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong từng doanh nghiệp, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hóa chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý Công ty ... Ngoài ra, từng thành viên trong Công ty , đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cần tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề của mình. 3. Nhóm giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý 3.1. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong Công ty: Cơ cấu tổ chức hoàn thiện cho phép đảm bảo sự thích nghi của tổ chức với các chiến lược kinh doanh đã lập. Trong cơ cấu tổ chức, CTCP xi măng Bỉm Sơn cần xác định rõ các mối tương quan chiến lược, bao gồm cấu trúc bộ máy Công ty, phân quyền và giao quyền, tạo ra các mối liên hệ mật thiết với nhau trong cơ cấu. Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của Công ty, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong Công ty một cách nhịp nhàng. Cần cấu trúc lại hệ thống quản lý và tổ chức của Công ty. Hệ thống tổ chức nên gọn nhẹ, ít cấp và linh hoạt hơn trong môi trường kinh doanh biến động như hiện nay. Hiện nay công tác marketing trong CTCP xi măng Bỉm Sơn còn rất kém, chủ yếu là hình thức marketing đơn lẻ, chưa có một kế hoạch đồng bộ. Do đó, cần thành lập bộ phận marketing để tìm hiểu và nghiên cứu xu hướng thay đổi của thị trường, tiếp cận được xu hướng mới nhằm đáp ứng kịp thời được nhu cầu của thị hiếu khách hàng. Để bộ phận marketing hoạt động có hiệu quả thì việc quy định một khoản tài chính cho các hoạt động marketing như điều tra, thu thập thông tin, quảng cáo, tổ chức các sự kiện quảng bá sản phẩm,… là một việc làm cần thiết và hợp lý. 3.2. Đảm bảo thông tin trong nội bộ Công ty: CTCP xi măng Bỉm Sơn nên điều chỉnh hợp lý giữa tầm và hạn quản trị cho phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định để đưa ra một cách chính xác và có hiệu quả. Việc đảm bảo thông tin trong nội bộ Công ty là điều kiện quyết định sự tồn tại của không chỉ CTCP xi măng Bỉm Sơn mà còn với bất kỳ tổ chức nào. Đảm bảo thông tin sẽ làm cho mọi thành viên hiểu rõ được mục đích của tổ chức, có thể đạt được sự thống nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích của tập thể. Tổ chức thông tin trong nội bộ Công ty phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây: Thứ nhất, các kênh thông tin phải được hiểu, biết một cách cụ thể. Thông tin tương ứng phải được phổ biến rộng rãi cho tất cả mọi thành viên, mọi cấp bậc trong Công ty được biết rõ ràng. Tiếp đó, các tuyến thông tin cần trực tiếp và ngắn gọn. Tuyến thông tin càng ngắn thì khả năng truyền đạt thông tin càng nhanh, và khi đó việc giải quyết các tình huống bất ngờ sẽ được thực hiện kịp thời, không bị chậm trễ. Và cần duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin một cách thường xuyên, không bị gián đoạn hay ngắt quãng. Hơn nữa, mọi thông tin cung cấp, truyền đạt phải xác thực. Điều này có nghĩa là người truyền đạt thông tin phải thực sự là người nắm chức vụ và quyền hạn liên quan đến thông tin được truyền đạt. Ngoài ra để đảm bảo cho việc tổ chức truyền đạt thông tin đáp ứng những yêu cầu của công tác quản lý, CTCP xi măng Bỉm Sơn cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin tiên tiến như sử dụng mạng internet, máy fax,… Đồng thời cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. Cuối cùng, để duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong Công ty. Lãnh đạo CTCP xi măng Bỉm Sơn cần quan tâm đến việc duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận, phòng ban trong Công ty, để hoạt động của các bộ phận được phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của Công ty. 3.3. Hoàn thiện phương pháp quản lý và cơ chế phối hợp: Hoạt động quản trị trong CTCP xi măng Bỉm Sơn nên là hoạt động quản lý chất lượng và hoạt động quản lý theo quy trình. Quản lý chất lượng cần bao trùm mọi phòng ban chức năng. Các phòng ban của Công ty hoạt động có chất lượng thì sản phẩm tạo ra mới đảm bảo chất lượng. Đồng thời, Công ty cũng nên quản lý theo quy trình sản xuất. Quy trình sản xuất bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau, các giai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ, phụ thuộc và quy định lẫn nhau. Công ty quản lý hiệu quả biểu hiện ở năng suất ngày một tăng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, lợi nhuận tăng theo các năm, phát triển bền vững và góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. 4. Các giải pháp nghiên cứu và mở rộng phát triển thị trường tiêu thụ mới: 4.1. Tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp: 4.1.1. Thành lập phòng Marketing: Công ty nên thành lập một bộ phận hay phòng ban marketing chuyên nghiệp, đảm nhận mọi hoạt động marketing của Công ty, trong đó cần chú trọng rất nhiều vào công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến hỗn hợp. Hoạt động Marketing là hoạt động trung tâm của mọi hoạt động chức năng, liên kết các hoạt động chức năng với nhau và gắn kết doanh nghiệp với thị trường. Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mở cửa như hiện nay thì hoạt động marketing càng đóng vai trò quan trọng, tácđộng rất lớn đến kết quả, cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do có vai trò quan trọng như vậy, nên CTCP xi măng Bỉm Sơn cần có sự quan tâm và đầu tư đúng mức với hoạt động marketing. Hiện nay, mặc dù có quy mô không nhỏ nhưng CTCP xi măng Bỉm Sơn vẫn chưa có phòng Marketing riêng, hoạt động Marketing được thực hiện rải rác ở các phòng ban, nhất là trong phòng Kinh tế kế hoạch. Việc nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin chưa được thực hiện một cách hợp lý, thiếu đồng bộ và không được chuyên sâu. Hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là các mối quan hệ khép kín, có sẵn nên Công ty chưa chủ động tìm kiếm khách hàng. Với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay nếu Công ty không thực hiện tốt hoạt động marketing thì sẽ rất dễ để mất dần thị trường và khách hàng của mình. Chính vì vậy, việc thành lập một phòng Marketing riêng, đảm nhận chuyên sâu, chuyên nghiệp tất cả các hoạt động marketing như nghiên cứu thị trường, các chính sách về giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp,… đang là vấn đề cấp thiết của CTCP xi măng Bỉm Sơn. 4.1.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên không chỉ đối với CTCP xi măng Bỉm Sơn mà còn đối vời bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. Thông qua việc nghiên cứu thị trường, Công ty sẽ nắm được những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà Công ty đang kinh doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với Công ty. Khi làm tốt công tácnghiên cứu thị trường, Công ty sẽ xác định được thị truờng, khách hàng mục tiêu của Công ty, từ đó sẽ đưa ra những giải pháp thích hợp, những hoạt động trọng tâm phù hợp với thị trường này. 4.1.3. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm của Công ty: Công ty cần chọn những sản phẩm có thế mạnh, không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Đồng thời, CTCP xi măng Bỉm Sơn cũng cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn cao nhất nhu cầu thị trường. Trong chiến lược kinh doanh, Công ty còn phải tính đến việc phát triển các sản phẩm mới, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. 4.1.4. Hoàn thiện chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng Hiện nay, CTCP xi măng Bỉm Sơn vẫn đang sử dụng kênh phân phối gián tiếp tức là qua các trung gian, các đại lý bán buôn, bán lẻ nên đã giảm được chi phí cũng như nhân lực rất lớn khi để cho Công ty tự tổ chức cung cấp. Các nhà bán buôn, bán lẻ sẽ thay mặt CTCP xi măng Bỉm Sơn thực hiện việc giao dịch bán với khách hàng. Với hệ thống phân phối như hiện nay, CTCP xi măng Bỉm Sơn cần phải phát huy hơn nữa vai trò của các kênh phân phối nhằm sử dụng được hiệu quả nhất các kênh phân phối, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, 4.1.5. Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiên bán hàng và các loại dịch vụ để kích thích sức mua của thị trường: Hiện nay, CTCP xi măng Bỉm Sơn đã thực hiện quảng cáo trên các kênh truyền hình lớn của Trung ương cũng như địa phương như trên đài VTV3, VTV1 của Đài truyền hình Việt Nam, trên sóng của Đài tiếng nói Việt Nam, trên kênh truyền hình của tỉnh Thanh Hóa và trên các tạp chí chuyên ngành. Ngoài ra, Công ty còn áp dụng quảng cáo trên các bano ngoài trời trên tuyến đường QL-1A. Công ty cũng có trang Web riêng để ngày ngày đưa hình ảnh của mình đến với công chúng. Tuy nhiên, do chi phí quảng cáo rất đắt đỏ, nên việc thực hiện quảng cáo không diễn ra thường xuyên, nên hiệu quả cũng chưa được cao. Hơn nữa, nội dung quảng cáo cho Công ty còn rất hạn chế, nhạt nhẽo, hình ảnh không ấn tượng nên không gây được nhiều sự chú ý của người xem. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, Công ty cần nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình truyền thông và ra các quyết định kịp thời đảm bảo hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất. Những quyết định cơ bản trong hoạt động quảng cáo là xác định mục tiêu quảng cáo, xác định ngân sách quảng cáo, quyết định nội dung truyền đạt, quyết định phương tiện quảng cáo và đánh giá chương trình quảng cáo. Như vậy, thông qua quảng cáo Công ty có thể truyền tải được mọi thông tin cũng như hình cảnh của Công ty mình đến khách hàng một cách thuận tiện, chi tiết, cụ thể, đầy đủ, kịp thời và chính xác nhất. Ngoài ra, Công ty cũng có thể tham gia các hội chợ, triển lãm chuyên ngành,… để quảng bá hình ảnh, đồng thời tìm kiếm khách hàng cũng như nhà cung cấp tốt nhất cho Công ty. 4.2. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp: Uy tín, thương hiệu của một doanh nghiệp là yếu tố mang tính tổng hợp , được hình thành không phải trong chốc lát mà bằng cả quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình. Uy tín, danh tiếng của Công ty được hình thành từ các yếu tố sau: chất lượng đội ngũ nhân sự, chất lượng hệ thống quản lý, chất lượng đội ngũ nhân sự, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hoạt động marketing quảng cáo,… CTCP xi măng Bỉm Sơn là một công ty lâu năm và có uy tín trong hoạt động sản xuất kinh doanh xi măng. Uy tín, thương hiệu của Công ty sẽ được củng cố và tăng cường khi Công ty thực hiện tốt quản lý nhân lực, chất lượng dịch vụ, tăng cường hoạt động marketing và quảng cáo, giữ vững và mở rộng được thị phần của mình,…Đồng thời, Công ty cũng phải coi thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình và nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa. Khi đã thực hiện tốt được tất cả các yếu tố trên thì giải pháp về uy tín, danh tiếng của Công ty cũng được thực hiện. 5. Nhóm các biện pháp sử dụng vốn hiệu quả, đảm bảo năng lực tài chính lành mạnh: Tài chính của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện một cách trôi chảy, đúng kế hoạch và tiến độ. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm thực hiện mục tiêu là: tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, tăng trưởng và phát triển bền vững. Vốn kinh doanh của CTCP xi măng Bỉm Sơn hầu hết là vốn tự có nên rất nhỏ hẹp và hạn chế. Công ty mới chỉ cổ phần hóa 3 năm gần đây nên việc huy động vốn từ các cổ đông vẫn chưa diễn ra mạnh mẽ và có hiệu quả. Công ty cần huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn cho hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn. Muốn vậy, ban lãnh đạo cần phân tích một cách tỉ mỉ và hoạch định tài chính một cách cụ thể cho từng công việc theo thời gian, đồng thời tìm các nguồn cung ứng vốn. Công ty cần phải tính toán cẩn thận để huy động và sử dụng vốn mang lại hiệu quả cao nhất và tránh rủi ro. Nguồn vốn kinh doanh của CTCP xi măng Bỉm Sơn bao gồm: vốn tự có, vốn vay và vốn từ ngân sách Nhà nước, trong đó chủ yếu là vốn vay và vốn tự có. Đối với nguồn vốn tự có, Công ty cần có những giải pháp để làm tăng vốn tự có của mình một cách hợp lý, có thể bằng lợi nhuận để lại để tái đầu tư hoặc phát hành cổ phiếu. Với tình hình sản xuất kinh doanh có hiệu quả và uy tín của Công ty như hiện nay, CTCP xi măng Bỉm Sơn có thể huy động vốn vay từ các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng cũng rất thuận tiện, hoặc Công ty cũng có thể tăng nguồn vốn vay bằng cách phát hành trái phiếu công ty. Tuy nhiên, Công ty cần xác định một cơ cấu nguồn vốn hợp lý, cân đối giữa nguồn vốn ngắn hạn và dài hạn, giữa vốn tự có và vốn vay. CTCP xi măng Bỉm Sơn cần phải xây dựng một kế hoạch tài chính rõ ràng cho từng khoản đầu tư, cho các phương án đầu tư và cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để đảm bảo có vốn hoạt động, trả nợ được các khoản vay và lãi vay, đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao với mức lợi nhuận lớn nhất. CTCP xi măng Bỉm Sơn có năng lực tài chính mạnh, năng lực cạnh tranh cao khi Công ty có nguồn vốn dồi dào bằng cách đa dạng hóa nguồn cung vốn, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết và có nguồn vốn huy động hợp lý. Bên cạnh đó, Công ty phải có các kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả để phát triển và thu được lợi nhuận cao. Cuối cùng, CTCP xi măng Bỉm Sơn phải hạch toán chi phí rõ ràng để có thể xác định được hiệu quả sử dụng vốn một cách chính xác. CTCP xi măng Bỉm Sơn cần thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn như sau: * Thứ nhất, Công ty cần phải quản lý chặt chẽ các khoản thu chi trong quá trình hoạt động của mình, thực hiện kiểm toán thường xuyên, tránh tình trạng bị ứ đọng hay sử dụng lãng phí vốn. Công ty cần thực hiện giảm chi cho chi phí xăng dầu xe, cho các khoản tiếp khách, ngoại giao,... Đồng thời, tăng cường sự giám sát đối với các hoạt động giao nhận, thanh toán tiền hàng, nâng cao ý thức trách nhiệm tiết kiệm đối với mọi thành viên trong Công ty. Cần có những hình thức sử phạt nghiêm túc, đúng người, đúng tội đối với những hành vi gian lận, xâm phạm, chiếm dụng tài sản của Công ty. * Thứ hai, CTCP xi măng Bỉm Sơn cần nhanh chóng giải quyết tình trạng nợ đọng và chiếm dụng vốn lớn. Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, việc để cho khách hàng thanh toán chậm là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên nếu bị tồn đọng quá lâu sẽ ảnh hưởng xấu tới tình hình tài chính của Công ty. Hơn nữa, vốn bị chiếm dụng lớn sẽ làm giảm khả năng quay vòng vốn, khi đó sẽ có ảnh hưởng nhất định đến khả năng đầu tư phát triển cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, Công ty cần phải thường xuyên nhắc nhở, cũng như yêu cầu khách hàng thanh toán nợ đúng hạn như đã cam kết trong hợp đồng. * Cuối cùng, CTCP xi măng Bỉm Sơn cần thực hiện đầu tư có trọng điểm, tránh dàn trải, gây lãng phí. Cần thực hiện phân bổ nguồn vốn cho các khoản mục đầu tư một cách hợp lý, nhất là trong các gói thầu cũng như công tác đầu tư xây dựng cơ bản mà hiện nay Công ty đang thực hiện. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1. Một số kiến nghị với các cơ quan Nhà nước: Trong bối cảnh hiện nay, Nhà nước cần phải tạo dựng một nền kinh tế vĩ mô ổn định, lâu dài, có các chính sách hỗ trợ để bình ổn nền kinh tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát triển. Cần phải tăng cường năng lực tự chủ tài chính, thông qua việc tiếp tục đẩy nhanh tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước; và có chế độ cho vay thương mại ưu đãi nhằm đáp ứng nhu cầu đầu tư nhanh chóng hiện nay của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cần nâng cao chất lượng giáo dục, tập trung đầu tư mở các trường dạy nghề có trình độ chuyên môn cao để nhằm giảm tình trạng “thầy nhiều hơn thợ” của nước ta hiện nay. Nhà nước đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại nhằm tạo chỗ dựa cho các doanh nghiệp khi tham gia thị trường quốc tế. Xúc tiến thương mại là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp tìm kiếm và mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Bên cạnh đó, còn tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp thu, học hỏi và phát huy được khả năng của mình. Hơn nữa, Nhà nước cần đẩy mạnh hoạt động cung cấp thông tin đầy đủ và đúng đắn cho các doanh nghiệp. Thông tin là yếu tố đầu vào tất yếu của quá trình kinh doanh, doanh nghiệp nào có thông tin nhanh nhất thì doanh nghiệp đó có cơ hội giành chiến thắng. Có đầy đủ thông tin và xử lý đúng đắn các thông tin là công cụ quan trọng để doanh nghiệp nâng năng lực cạnh tranh, vì nó là căn cứ để đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiếp cận với thông tin của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn yếu, các nguồn thông tin lại có độ chính xác không cao, phân tán và không hệ thống. Vì vậy, nếu Nhà nước đứng ra cung cấp thông tin ban đầu thì sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể cho các doanh nghiệp cũng như ngân sách của Quốc gia. Ngoài ra, Nhà nước cần hoàn thiện hơn nữa các chính sách thuế và công cụ thuế của chúng ta. Thuế là nguồn thu chủ yếu của Nhà nước để duy trì sự hoạt động của bộ máy quản lý Nhà nước và thực hiện các hoạt động phúc lợi xã hội. Còn đối với các doanh nghiệp thì thuế là một khoản chi phí lớn, nó ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận, tỷ lệ đầu tư,… và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, nếu chính sách thuế không ổn định, thay đổi thất thường thì sẽ làm cho các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc lên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Hiện nay, chính sách thuế của Việt Nam đang là vấn đề rất đáng quan tâm của cả Nhà nước và các doanh nghiệp. Nhà nước nên tích cực cải cách hệ thống thuế và phí để giảm gánh nặng cho doanh nghiệp, đảm bảo tính minh bạch của hệ thống thuế nước ta hiện nay. 2. Kiến nghị với Tổng công ty xi măng Việt Nam: Cần bổ nhiệm các cán bộ có trình độ, có năng lực lãnh đạo. phẩm chất đạo đức tốt cho Công ty. Cần có cơ chế tuyển người một cách minh bạch, đúng đắn tránh tình trạng “con em cháu cha”. Thường xuyên kiểm tra, kỉểm soát hoạt động của Công ty thông qua các báo cáo, các chỉ tiêu kế hoạch. Tổ chức đào tạo, mở lớp bồi dưỡng, nâng cao kiến thức về quản lý, chuyên môn cũng như các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước cho các nhân viên trong toàn Tổng công ty. Quan tâm hơn nữa đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty xi măng Việt Nam nói chung và CTCP xi măng Bỉm Sơn nói riêng. Xây dựng chế độ lương, thưởng cao hơn và hợp lý hơn tùy theo đóng góp của mỗi cá nhân đối với Công ty. Đảm bảo chế độ công bằng, khuyến khích các cá nhân lao động giỏi và xây dựng cơ chế thuyên chuyển cán bộ hợp lý, để nhân viên trong Công ty lấy đó làm động lực để phấn đấu và phát triển lâu dài. KẾT LUẬN Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn sau cổ phần hóa là đòi hỏi khách quan và cần thiết trong bối cảnh nền kinh tế nước ta đang phát triển, mở cửa, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài cũng như trong nước phát triển, làm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước yêu cầu bức thiết đó em đã lựa chọn đề tài này. Trong thời gian thực tập, qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu về Công ty nhằm đưa ra được một số các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn trong thời kỳ sau cổ phần hóa. Đề tài đã tập trung giải quyết được những vấn đề được nêu ở phần Mở đầu, có những đóng góp nhất định trong việc tìm tòi nghiên cứu, khái quát hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá khá toàn diện về thực trạng năng lực cạnh tranh trong Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn và 5 nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn sau cổ phần hóa. Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu đề tài này, em xin cảm ơn cô giáo hướng dẫn thực tập và các cô chú, anh chị trong phòng Kinh tế Kế hoạch của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn đã giúp đỡ, hướng dẫn tận tình để em hoàn thành Đề tài của mình. Tuy vậy, với vốn kiến thức còn hạn hẹp và thời gian thực tập chưa đủ dài để em có thể nghiên cứu một cách sâu sắc, tỉ mỉ hơn, nên trong Đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm. Rất mong những góp ý, sửa chữa của cô giáo và các cô chú, anh chị để bài viết của em được tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS. Vũ Thị Ngọc Phùng, Phan Thị Nhiệm - Giáo trình chiến lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội (1999). Ths. Bùi Đức Tuân - Giáo trình kế hoạch kinh doanh, NXB LĐ - XH (2006). TS. Vũ Trọng Lâm - Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị - Quốc gia, Hà Nội (2005). Trần Sửu - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa, NXB Lao động, Hà Nội ( 2005). Các bản báo cáo Báo cáo tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức lao động, tiền lương và các công tác khác của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn qua các năm từ 2003 – 2008. Báo cáo thi đua các năm 2003 – 2008. Các báo cáo kế hoạch Ngân sách của Công ty qua các năm 2003 – 2008. Các trang web: www.scc.gov.vn www.hapi.gov.vn www.ximangbimson.com.vn economics.vnu.edu.vn vneconomy.vn www.cpv.org.vn ...... ._.