Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì

sẽ khác nhau. Không có một kinh nghiệm nào có thể áp dụng máy móc cho nhau mà mang lại hiệu quả giống nhau.Vì thế, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra những ưu thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó luôn chủ động trong mọi tình huống. ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tương đối mới, các doanh nghiệp đang dần dần học cách cạnh tranh với nhau. Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh hơn và ai yếu sẽ yếu hơn do vậy trên thương trường sẽ chỉ tồn tại những doanh nghiệp nào thích ứng được với việc cạnh tranh. Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc gia với nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong từng ngành thuộc các thành phần kinh tế. Trong khuôn khổ của chuyên đề này tôi chỉ xin được đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Sứ Thanh Trì tôi đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì". Nhận thấy đây tuy không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại là yếu tố quyết định, sống còn đến sự tồn tại cũng như sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và với Công ty nói riêng. Hy vọng rằng với cách nhìn nhận, xem xét các vấn đề trong bài viết của tôi sẽ phần nào đó có ích cho Công ty cũng như những ai quan tâm đến lĩnh vực này. Bài viết ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận còn được chia làm 3 chương: Chương I: Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm. Chương II: Thực tế cạnh tranh về sản phẩm tại Công ty Sứ Thanh Trì. Chương III: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì. Chương I Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm 1.1. Thực chất, vai trò và các công cụ cạnh tranh. 1.1.1. Thực chất của cạnh tranh. Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Để đơn giản hoá, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm) người mà sự nâng cao vị thế của người này sẽ làm giảm vị thế của người tham gia còn lại. Trong nền kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành lấy một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực. (Ví dụ: chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn...). Giống như các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên đã được Darwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu kém trên thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn xã hội. Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, khả năng cạnh tranh là điều kiện cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp để vươn lên tới vị thế cao nhất. 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh. Trong cuộc sống hàng ngày, mỗi con người luôn phải ganh đua với nhau để mà tồn tại, để mà đạt tới một vị thế cao hơn người khác. Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tục và quyết liệt hơn, có thể hiểu đây như là cuộc đua về kinh tế không có đích cuối cùng. Ai cảm nhận được đích sẽ trở thành nhịp cầu cho các đối thủ cạnh tranh vươn lên phía trước. Trên đường đua này người chạy trước sẽ là đích để người chạy sau vươn tới do đó khó có thể đoán trước được điều gì sẽ xảy ra trong những chặng khác nhau. Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì không thể tránh khỏi cạnh tranh, vì không đối mặt với nó là cầm chắc sự phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Vậy thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải: - Tối ưu hoá các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. - Không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. - Nhanh nhạy trước các cơ hội kinh doanh mới. - Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và biết cách tạo ra nhu cầu mới. Mặt khác, cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá cũng như dịch vụ giảm xuống nhưng chất lượng lại không ngừng nâng cao, do đó kích thích sức mua và làm tăng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Và hơn thế nữa, chính trong môi trường cạnh tranh đó đã nuôi dưỡng và đào tạo nên các doanh nhân giỏi, chân chính. Tóm lại, cạnh tranh đã giúp các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, chiếm được vị thế cao hơn trên thương trường để từ đó để thu được lợi nhuận cao. Một mặt, cạnh tranh cũng không ngừng làm cho nền kinh tế xã hội phát triển, nó là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, tiến bộ kỹ thuật, tạo điều kiện giáo giục tính năng động, sáng tạo cho các nhà sản xuất kinh doanh. Một mặt, cạnh tranh cũng bộc lộ những mặt còn hạn chế đó là việc cạnh tranh không lành mạnh đó là người tham gia dùng bất kỳ thủ đoạn nào để thắng lợi trong cạnh tranh… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía người sản xuất cũng như người tiêu dùng. 1.1.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu: 1.1.3.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm. Hình ảnh của công ty được thể hiện thông qua các sản phẩm, các Công ty cạnh tranh với nhau thực chất là các sản phẩm của các công ty cạnh tranh với nhau. Và giá trị sản phẩm có thể được phân chia theo 3 cấp độ sau: Giá trị hữu dụng của sản phẩm Giá trị gia tăng Giá trị cảm nhận Sơ đồ 1.1.3.1: Các cấp độ của sản phẩm Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm diễn ra thường xuyên, liên tục và thường ở cấp độ tạo ra giá trị mới, giá trị gia tăng, giá trị cảm nhận hơn là việc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới. Do đó cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua các mặt: - Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì...Tuỳ theo sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường. - Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo loại, nhóm sản phẩm mà người ta chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. - Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Ngoài việc thiết kế bao bì cho phù hợp doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý để có thể thoả mãn nhu cầu thường xuyên, thay đổi của thị trường. Đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. - Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp có thể đưa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp sản phẩm đã lỗi thời. Tuy nhiên, phải hết sức sáng suốt khi đưa ra các quyết định cụ thể. 1.1.3.2. Cạnh tranh về giá. Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới. Hiện nay, tuy mức sống của người dân Việt Nam chúng ta ngày một nâng cao song độ nhạy của cầu khi giá cả thay đổi còn rất lớn. Do đó công cụ này được sử dụng cho hầu hết các loại sản phẩm trên thị trường. Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp sau: Kinh doanh với chi phí thấp. Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao. Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: Chi phí về kinh tế thấp. Khả năng bán hàng tốt, do đó khối lượng bán lớn. Khả năng về tài chính tốt. Giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử dụng vũ khí này phải chọn thời điểm hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao bằng không doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn về tài chính. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng… 1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối bán hàng. Đó là việc lựa chọn được kênh phân phối hợp lý, có đủ tiềm năng về tài chính cũng như khả năng trao đổi trên thị trường. Đó là việc gắn kết các kênh phân phối với nhau tạo nên sức mạnh trong môi trường cạnh tranh hiện tại. Bên cạnh đó là việc kết hợp hợp lý giữa phương thức bán hàng và phương thức thanh toán. Tuy nhiên, ngày nay người ta còn cạnh tranh thông qua các dịch vụ kèm theo trong và sau khi bán sản phẩm bảo hành, bảo trì...Thực tế cho thấy mạng lưới dịch vụ này tỏ ra rất hữu hiệu. 1.1.3.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: - Do sự thay đổi môi trường công nghệ. - Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. - Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. 1.1.3.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian. Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chính sách sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp đó thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất phải sử dụng các biện pháp sau: - Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện. - Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện. - Thủ tục thanh toán nhanh. - Các hoạt động sau bán hàng phong phú. Song vấn đề chính là tạo lập được uy tín giữa người mua và người bán. Làm tốt được công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện. Tóm lại, có thể nói công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm vượt lên đối thủ cạnh tranh. Các công cụ cạnh tranh ở trên nên được các doanh nghiệp sử dụng đan xen, kết hợp tuỳ vào từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể không nên sử dụng độc lập. 1.2. Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp. 1.2.1. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là nội dung của khả năng cạnh tranh doanh nghiệp mà khả năng cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí đó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Vì vậy, nếu một sản phẩm của doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ không thể tồn tại được. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thể cạnh tranh của nó. Ưu thế cạnh tranh được hiểu là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ưu thế cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh còn được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trường”. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích của cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ. Và để sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh người ta có thể dùng nhiều cách như chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu tư giảm giá thành từ đó giảm giá bán nhằm mục đích cạnh tranh về giá hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối... 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp. 1.2.2.1. Thị phần về sản phẩm của Công ty. Thị phần của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lực chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Nếu chỉ tiêu này càng lớn quy mô tiêu thụ càng lớn. Và từ đó có thể xác định vị thế tương đối của các doanh nghiệp trong ngành với nhau, doanh nghiệp nào đứng ở đầu bảng, doanh nghiệp nào trong ngành có thị phần nhỏ nhất và hiện tại công ty mình hoặc doanh nghiệp mình đang ở đâu? Để xác định được thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có bao nhiêu doanh nghiệp trong ngành, doanh số hay sản lượng sản phẩm bán ra của từng doanh nghiệp. Chúng ta có thể đưa ra công thức chung để tính thị phần cho sản phẩm của doanh nghiệp như sau: Thị phần tuyệt đối Doanh số/khối lượng bán ra của doanh nghiệp Doanh số/khối lượng bán ra của cả ngành/khu vực = Ngoài ra, người ta còn đề cập đến thị phần tương đối của doanh nghiệp là tỷ lệ so sánh giữa thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thường là 3 đến 5 đối thủ). Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, bởi lẽ đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranh quyết liệt trên thương trường để mà giành giật thị trường. Các doanh nghiệp luôn cố gắng để tăng thị phần của mình trong ngành hay trong một khu vực cụ thể. Và để đạt được điều đó các doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp không chỉ trong khâu bán hàng mà từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất cho đến khi sản phẩm được đưa đến tay người sử dụng và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng. Chỉ tiêu này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thể hôm nay anh đang ở vị trí dẫn đầu song ngày mai anh có thể bị hạ bệ ngay. Tại sao lại như vậy? Chúng ta đều hiểu rằng, trong cuộc sống không điều gì là không có thể tạm biệt chúng ta khi chúng ta lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ được nó. Trong kinh doanh thương trường là chiến trường, các doanh nghiệp luôn luôn phải dè chừng nhau và trong cùng ngành các doanh nghiệp cũng luôn cạnh tranh với nhau để xem ai về đích trước. Mọi nỗ lực rồi sẽ đem lại kết quả xứng đáng. Một công ty hay doanh nghiệp có thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc doanh nghiệp đã làm những gì trong cạnh tranh. Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thì chưa đủ để trả lời rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cao, thấp hay trung bình. Và chính vì thế chúng ta phải xem xét một số chỉ tiêu khác nữa để có đánh giá toàn diện hơn. 1.2.2.2. Giá bán của sản phẩm. Theo Mác “giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị”, và theo như trên đã đề cập sản phẩm được chia thành 3 cấp độ. Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến công dụng của sản phẩm người ta còn sáng tạo thêm cho sản phẩm những giá trị mới, tạo cho người sử dụng có cảm giác thích thú hơn hoặc có thể sản phẩm còn mang theo cả một giá trị vô hình, người sử dụng cảm nhận rằng dùng sản phẩm này hơn là sản phẩm khác, sản phẩm này mang phong cách này, sản phẩm kia mang phong cách khác...Và từ đó người ta cũng sẵn sàng chi trả tương xứng cho cách mà ngưòi ta cảm nhận, đánh giá. Đời sống ngày một nâng cao, nhu cầu của con người thay đổi không ngừng song nhìn chung giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi ra quyết định mua bất cứ sản phẩm gì của khách hàng. Giá sản phẩm của công ty thấp hơn so với các công ty khác là một lợi thế để có thể thắng lợi trong cạnh tranh. Việc định giá sản phẩm ngày nay không đơn thuần dựa vào chi phí mà còn phải dựa vào những biến động trên thị trường, dựa vào sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng. Ta có thể đưa ra mô hình 3 C để đánh giá như sau: Giá thấp Không có lời Giá cao Không có nhu cầu Giá thành Giá của các đối thủ cạnh tranh và của hàng thay thế Đánh giácủa khách hàng về tính độc đáo của sản phẩm Cost Competitor Customer Sơ đồ 1.2.2.2: Mô hình 3C để ấn định giá Do vậy giá cả cần phải được điều chỉnh một cách linh động, thay đổi cho phù hợp để làm sao trong mọi hoàn cảnh khách hàng vẫn chọn sản phẩm của công ty. Điều đó mới đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. 1.2.2.3. Chất lượng sản phẩm. Đây chỉ là chỉ tiêu cốt lõi, mang tính chất quyết định trong cạnh tranh. Có thể hiểu đơn giản rằng “Chất lượng là sự quay trở lại của khách hàng” hay chất lượng trong sự phù hợp. Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại người ta nói “ Bán cái thị trường cần chứ không phải bán cái chúng ta có ”. Chúng ta đều biết, không có hàng hoá nào cho mọi loại người do đó việc xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng và không phải là dễ. Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đưa ra sản phẩm có chất lượng phù hợp với đặc điểm thị trường đã chọn. Chỉ có vậy sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng chấp nhận và mới có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh . Chất lượng sản phẩm là một khái niệm trừu tượng và khó có thể đưa ra cái chuẩn chung, sản phẩm này có thể có chất lượng với nhóm người này nhưng nó lại không có chất lượng với nhóm người khác và ngược lại. 1.2.2.4. Thương hiệu sản phẩm. Xây dựng thương hiệu sản phẩm chính là khai sinh cho sản phẩm đó một cái tên rồi tung ra thị trường và được người tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi. Vậy thì thương hiệu sản phẩm cũng có thể coi như nhãn hiệu sản phẩm và theo như hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa. Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hoặc dịch vụ của người bán hàng hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh. Như vậy là nhãn hiệu xác định người bán hoặc người sản xuất. Theo luật đăng ký nhãn hiệu, người bán được đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn. Một nhãn hiệu hàng hoá không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh mà nó còn mang theo rất nhiều cấp độ ý nghĩa: - Thuộc tính: đắt, rẻ, tốt, xấu, uy tín… điều này làm nền tảng xác định vị trí thiết kế các thuộc tính khác. - ích lợi: khách hàng không mua thuộc tính của sản phẩm mà người ta mua cái ích lợi từ những thuộc tính đó. - Giá trị: Điều này lý giải tại sao khách hàng lại chọn nhãn hiệu này mà không phải nhãn hiệu khác. - Văn hoá: nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hoá nhất định. - Nhãn hiệu còn thể hiện một nhân cách nhất định. - Người sử dụng: điều này lý giải tại sao người này, giới tính này dùng sản phẩm này mà người khác, giới tính khác lại không sử dụng hay không phù hợp với họ. Do vậy công ty phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấp độ nào và phải tạo ra được một nhãn hiệu có uy tín cao từ đó mới có thể khiến khách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty. Uy ín cao của nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Công ty đó sẽ có thể giảm bớt được phí Marketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu đã cao. Công ty sẽ có thế đòn bẩy thương mại mạnh khi thương lượng với những người phân phối và bán lẻ vì khách hàng đang trông đợi họ kinh doanh nhãn hiệu đó. Công ty có thể đòi giá cao hơn đối thủ cạnh tranh của mình bởi vì nhãn hiệu có chất lượng đã được thừa nhận cao hơn. Công ty có thể dễ dàng hơn trong việc khuyếch trương nhãn hiệu vì tên nhãn đã được tín nhiệm… Với tính cách là một tài sản, tên nhãn cần được quản lý cẩn thận sao cho uy tín của nhãn hiệu không bị giảm sút. Điều này đòi hỏi phải duy trì hay không ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lượng được thừa nhận của nhãn hiệu và công dụng của nó cũng như sự gắn bó chặt chẽ với nhãn hiệu. Do đó việc quyết định đưa thêm nhãn mác mới vào thị trường cần được cân nhắc kỹ lưỡng để không chỉ duy trì mà phải nâng cao được nhãn mác đã tồn tại từ trước. 1.2.2.5. Hệ thống phân phối sản phẩm và các dịch vụ bán hàng Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều không trực tiếp bán sản phẩm của mình mà thông qua các hình thức trung gian như các nhà bán buôn, bán lẻ. Những người này mua, tiếp nhận quyền sở hữu rồi bán hàng hoá đó, họ là những người mua bán trung gian. Một số người khác là những nhà môi giới, đại diện cho hãng, công ty. Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhưng họ có thể đại diện cho công ty đứng ra thương lượng với khách hàng, đây là những nhà đại lý trung gian. Còn một số khác nữa như các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân hàng, các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện phân phối. Họ không có quyền sở hữu cũng như không có quyền thương lượng mà họ chỉ là những người hỗ trợ. Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ dàng thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không kém gì những nguồn lực nội bộ như con người, phương tiện sản xuất... Nó là một cam kết lớn của công ty với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và với mỗi thị trường mà họ phục vụ. Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ trợ trong và sau bán hàng đang được các công ty triển khai mạnh mẽ. Các dịch vụ này có thể là dịch vụ về tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa, lắp đặt, vận chuyển...với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm ( giá trị cảm nhận). Kinh doanh trong môi trường như hiện nay công việc này cần được thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu qủa cao cho công ty. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp. 1.3.1. Bối cảnh kinh tế vĩ mô. 1.3.1.1. Môi trường kinh tế. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất lạm phát… làm kinh doanh chúng ta không thể bàng quan với những gì xảy ra hàng ngày trên thị trường thế giơí được. Nắm bắt được các thông tin đó doanh nghiệp sẽ có thể có được những cơ hội nhất định hoặc có thể loại bỏ được những rủi ro sắp gặp phải. 1.3.1.2. Môi trường công nghệ. Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Do vậy, các doanh nghiệp phải tính tới sự tác động của môi trường công nghệ mà có thái độ ứng xử phù hợp. Bước sang thế kỷ XXI, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp. Vậy thì các doanh nghiệp phải có đường đi nước bước như thế nào? là câu hỏi không phải dễ trả lời. 1.3.1.3. Môi trường văn hoá - xã hội Trong kinh doanh khi đưa sản phẩm bán ra trên thị trường nhà doanh nghiệp phải biết đặc tính về văn hoá cũng như xã hội ở thị trường đó. Sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng ta đưa ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không?… là những câu hỏi buộc nhà sản xuất phải trả lời. 1.3.1.4. Môi trường tự nhiên. “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suôn sẻ, song ngày nay người ta cũng khó có thể đoán trước được điều gì sắp xảy ra do đó nó hết sức rủi ro. Vì thế, nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trường tự nhiên sẽ giúp doanh nghiệp bớt được rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn. 1.3.1.5. Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị. Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: - Hệ thống luật pháp. - Hệ thống chính sách, quy chế, quy định… 1.3.1.6. Môi trường toàn cầu. Khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến. Do đó, để tồn tại được trong môi trường toàn cầu như vậy thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng, tìm cách hoà nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra khỏi quỹ đạo hoạt động. Trước bối cảnh đó các doanh nghiệp phải sáng suốt nhận biết đâu là thời cơ, đâu là thách thức của mình. 1.3.2. Môi trường ngành. M.Porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng như sau: Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Sản phẩm dịch vụ thay thế Nhà cạnh tranh tiềm ẩn áp lực của người mua áp dụng của các nhà cung ứng Sơ đồ 1.3.2- Mô hình 5 lực lượng của M.Porter Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự để có thể thay thế được cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Hiển nhiên, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó. 1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. - Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền ( Monopoly ). Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. - Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. - Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định. 1.3.2.2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn. Lực lượng thứ hai trong mô hình của M.Porter là những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ của cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập cao. Thường thì nó bao gồm: - Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực… - Khác biệt hoá sản phẩm. - Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí cho đơn vị sản phẩm. - Duy trì, củng cố các kênh phân phối. 1.3.2.3. Phân tích nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết. 1.3.2.4. Phân tích khách hàng. Người mua được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc các nhà mua công nghiệp. Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau. 1.3.2.5. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị ._.cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua các giá trị đó. 1.3.3. Môi trường nội bộ Xem xét, phân tích, đánh giá môi trường nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình từ đó phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu kém. Các yếu tố để đánh giá môi trường nội bộ bao gồm: Thứ nhất về mặt tổ chức: đó là sự phân công, phân cấp trong tổ chức, đó là tính linh hoạt của tổ chức, đó là mối quan hệ giữa các khâu, các cấp trong tổ chức. Thứ hai, về năng lực hoạt động thị trường của doanh nghiệp, doanh nghiệp đã nhận diện được nhóm khách hàng của mình chưa? đã có nỗ lực gì để thoả mãn tốt hơn nhóm khách hàng đó chưa? Các hoạt động Marketing - Mix được tiến hành như thế nào? Song thật là thiếu sót khi mà chưa để cập đến vấn đề con người của tổ chức vì con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động. Ngày nay, người ta không chỉ đề cập đến khả năng, chuyên môn, hay sự sáng tạo của từng cá nhân riêng biệt mà trong quản trị nhân sự còn chú ý đến vấn đề quản trị nhóm. Bởi lẽ trong một tổ chức nếu tập hợp được toàn những người tài giỏi chưa chắc tổ chức đó đã vững mạnh hơn so với một tổ chức khác có sự hài hoà về trình độ. Vậy thì để đáp ứng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp người ta còn xét đến nhiều yếu tố như sự cân đối về tuổi tác, giới tính, trình độ, sở thích, lối sống… Một vấn đề nữa cũng cần được quan tâm đến đó là về tài chính, người ta vẫn thường nói: “có bột mới gột nên hồ” là thế. Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này người ta không chỉ quan tâm đến việc doanh nghiệp đó có nhiều hay ít tài sản mà còn quan tâm đến nguồn gốc của các tài sản đó, các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và dự đoán cơ hội lợi nhuận trong tương lai. Để nói đến môi trường nội bộ doanh nghiệp còn có thể nói về các yếu tố công nghệ, kỹ thuật, lợi thế về vị trí địa lý và một khái niệm tương đối mới đó là giá trị sáng tạo nhờ quản trị mà có thể lượng hoá bằng công thức: Giá trị sáng tạo nhờ quản trị Tổng số quyết định đưa ra được thực hiện tốt Tổng số quyết định đưa ra = 1.4. Sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp. 1.4.1. Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu, các doanh nghiệp tham gia vào thị trường cần phải biết chấp nhận cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải không thương tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lượng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh thị trường. ở nước ta trước đây trong cơ chế tập chung quan liêu bao cấp các doanh nghiệp không phải lo các yếu tố đầu vào hoặc lo bán sản phẩm đi đâu, mọi cái đều đã có Nhà nước. Các doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh. Ngày nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường với nhiều các thành phần kinh tế tự do kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp các doanh nghiệp phải tự lo cho mình từ công tác chuẩn bị sản xuất, trong quá trình sản xuất và lo tiêu thụ sản phẩm như thế nào. Và nếu như doanh nghiệp nào không thích nghi được sẽ bị thua lỗ dẫn đến phá sản. Để tồn tại được các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải tập dụng triệt để các lợi thế của mình. Do vậy tăng khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách quan. 1.4.2. Trong ngành sứ vệ sinh. Tính đến năm 2000 cả nước có 07 nhà máy sản xuất sứ vệ sinh công suất 2,15 triệu sản phẩm/năm, trong khi nhu cầu thị trường chỉ khoảng 1,5 triệu sản phẩm/năm. Và đến năm 2002 đã có 10 nhà máy sản xuất riêng Tổng Công ty Viglacera (Gồm 3 đơn vị: Công ty sứ Thanh Trì, Công ty sứ Việt Trì, Nhà máy sứ Bình Dương ) với công suất là 01 triệu sản phẩm/năm; Công ty sứ vệ vinh Vinax (liên doanh với Inax Nhật Bản) công suất là 300.000 sản phẩm /năm; Công ty men sứ Long Hầu (Thái Bình) công suất 250.000sản phẩm /năm; Công ty thiết bị vệ sinh Caesar Taiwan (Đồng Nai) với công suất 300.000 sản phẩm /năm; Công ty sứ Mỹ Phú (Bình Dương) công suất 300.000 sản phẩm /năm; Công ty sứ Thiên Thanh (Tp Hồ Chí Minh) công suất 400.000 sản phẩm /năm; Công ty TNHH Minh Tiến (Tp Hồ Chí Minh) công suất 100.000 sản phẩm /năm; Nhà máy sứ Cosevco (Đà Nẵng) công suất 300.000 sản phẩm /năm; đã đưa tổng công suất toàn ngành lên 2,95 triệu sản phẩm/ năm trong khi nhu cầu tăng lên không đáng kể: 2,2 triệu sản phẩm/năm. Bên cạnh đó ngành sứ vệ sinh còn phải đối mặt với hàng nhập khẩu từ nước ngoài như Trung Quốc, Nhật Bản ( hiệu TOTO), Thái Lan ( hiệu COTO, Champion, Star), Mỹ ( hiệu American Standar), Italia (Paini, gattino), Đức (Boch, Fackeman)... Việc cung vượt quá cầu đã làm căng thẳng thêm trên thị trường sứ vệ sinh. Cạnh tranh giữa các sản phẩm ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt. Do vậy tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp là điều cần thiết hơn bao giờ hết. Chương II Thực tế cạnh tranh về sản phẩm tại công ty sứ Thanh Trì 2.1 Khái quát về công ty 2.1.1 Những thông tin chung về công ty Công ty sứ Thanh Trì là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công Ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng ( tên tiếng anh là: Thanh Trì Sanitary Ware Company - TSWC) được thành lập lại doanh nghiệp theo quyết định số 076A/BXD - TCLĐ ngày 24/03/1993 của Bộ trưởng Bộ xây dựng và quyết định đổi tên doanh nghiệp số 484/BXD - TCLĐ ngày 30/07/1994. Chứng nhận kinh doanh số 109762 ngày 24/08/1994 của Uỷ ban kế hoạch Nhà Nước cấp. Trụ sở chính đặt tại xã Thanh Trì - huyện Thanh Trì- Hà Nội. Điện thoại: 04-8623410 Fax : 04-8613147 Email : Thanhtrihn@hn.vnn.vn Website : www.tlnet.com.vn/thanhtri Hiện tại công ty có 5 phòng ban, 2 nhà máy: Nhà máy sứ Thanh Trì, Nhà máy sứ Bình Dương. Dự kiến sang năm 2004 công ty sẽ xây dựng một nhà máy sản xuất sứ vệ sinh tại Liên Bang Nga. Ngoài ra công ty còn có một xí nghiệp khuôn( bao gồm các bộ phận: sản xuất khuôn mẫu, sản xuất khuôn mẹ, sản xuất khuôn sản xuất ). Giám đốc của công ty là ông Nguyễn Quang Tài 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty: Công ty sứ Thanh Trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất bát của tư nhân. Sau khi tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển trên những giai đoạn sau: 2.1.2.1. Giai đoạn từ 1961- 1987 Tháng 3 năm 1961 xưởng gạch Thanh Trì được thành lập ( sau đổi tên thành xí nghiệp gạch Thanh Trì) trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máng thoát nước … với sản lượng rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại. Tới năm 1980 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các loại sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản lượng những năm 1980 như sau: Gạch chịu axit : 100.000 - 470.000 viên/năm Gạch men sứ : 11.000 - 111.000 viên/năm ống sành : 41.000 – 42.000 chiếc/năm Sứ vệ sinh : 200 – 500 chiếc/năm Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là 250 người. Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm của nhà máy đều có chất lượng kém, mẫu mã đơn điệu. Song do cơ chế bao cấp và sản lượng nhỏ bé nên vẫn tiêu thụ hết. 2.1.2.2. Giai đoạn từ 1988 - 1991 Thời gian này Nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi Nhà máy vẫn làm ăn theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh được với sản phẩm cùng loại trong cũng như ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lượng sản phẩm kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ Nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy đứng bên bờ vực của sự phá sản. 2.1.2.3. Giai đoạn từ 1992 đến nay Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng( nay là Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hướng xử lý cương quyết nhắm đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc. Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự Tổng công ty đã có quyết định đặt nhà máy dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “Công nghệ quyết định chất lượng sản phẩm”, Tổng giám đốc đã chỉ đạo Nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhưng đúng đắn. Trong 11 tháng ngừng sản xuất ( từ 12/1991 đến tháng 11/1992) các công việc trên được tiến hành với tinh thần hết sức khẩn trương. Kết quả, với sự chỉ đạo cương quyết của Tổng giám đốc Tổng công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ xây dựng, tháng 11/1992 Nhà máy đã đi vào tư thế sẵn sàng sản xuất lại với hàng loạt yếu tố mới: Nguyên liệu mới Bài phối liệu xương men mới Một số công nghệ mới như: Phương pháp nung một lần hở không bao, phương pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frit bằng men sống Một số máy móc thiết bị mới như máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn, hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung… và đặc biệt là đưa lò nung Tuynel do Tổng công ty tự thiết kế và xây dựng vào hoạt động. Sau khi được phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, Nhà máy đã sản xuất được 20.400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm trước, gấp 3,4 lần sản lượng của cả năm 1990, 1991 ( mỗi năm khoảng 6.000 sản phẩm) và từ đó đến nay sản lượng cũng như doanh thu của Nhà máy đã tăng trưởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất. Từ chỗ hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình đốn, bế tắc, đã có thời điểm Ngân hàng ngừng giao dịch, nguy cơ phá sản cận kề. Nhưng bằng sự cố gắng hết mình, dưới sự chỉ đạo cương quyết,sát xao của Tổng công ty ,tập thể CBCNV trong công ty đã từng bước vượt qua mọi khó khăn, thử thách để trụ vững và phát triển. Năm 1994, Công ty đã thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh (dây chuyền số 1)với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italia với công suất thiết kế 75.000 sản phẩm/năm với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồngVN. Dây chuyền này đã đi vào hoạt động và cho ra đời những sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp tiêu chuẩn Châu âu. Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã nâng công suất lên 100.000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế. Phát huy những kết quả đã đạt được trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện đầu tư lần 2 cải tạo và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/năm với các thiết bị được nhập từ Italia, Mỹ, Anh. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng VN. Hiện nay dây chuyền đã hoạt động nâng năng lực sản xuất của công ty lên 500.000 đến 600.000 sản phẩm/năm đứng đầu về sản lượng so với các Nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước. Ngoài ra, ngày 01/06/1998 Công ty đã liên kết với xí nghiệp VLXD Việt trì xây dựng và đưa vào sản xuất với công suất 100.000 sản phẩm/năm. Sản phẩm của công ty được gắn nhãn hiệu Viglacera . Từ những sản phẩm sành sứ vệ sinh đơn điệu, chất lượng thấp đến các sản phẩm sứ cao cấp phong phú và đa dạng về mẫu mã, màu sắc, với sản lượng tăng nhanh không ngừng qua mỗi năm, sứ Thanh Trì với nhãn hiệu Viglacera đã đáp ứng được một phần nhu cầu của thị trường, doanh thu từ vài trăm triệu lên trên 100 tỷ đồng trong năm 2000 và các năm tiếp theo. Sản phẩm của công ty không những có mặt trên thị trường trong mà còn được xuất khẩu sang các nước như Nga, Italia, Pháp, Mianma, Ixaraen, và đặc biệt là Nhật Bản là một thị trường “khó tính” đã chấp nhận sứ vệ sinh của công ty. Từ chỗ có nguy cơ phá sản, công ty đã trụ vững và phát triển. Có được như vậy là nhờ có sự đoàn kết trong lãnh đạo giữa Đảng và Chính quyền cùng với sự nhiệt tình của cán bộ, kỹ sư trẻ, công nhân tốt đã được thử thách rèn luyện và vinh dự được đứng trong hàng ngũ của Đảng. Nhiều năm liên tục Đảng bộ công ty được công nhận là Đảng bộ vững mạnh xuất sắc. Hoạt động SXKD phát triển gắn liền với sự phát triển của các hoạt động đoàn thể, xã hội khác. Công đoàn của công ty đã được coi là điển hình của xã Thanh Trì và của cả Tổng công ty. Tập thể CBCNV từ trên 100 ngưòi với thu nhập trên 70.000đ/tháng năm 1991, 1992 đến nay đã lên trên 600 người với thu nhập trên 1 triệu đồng/tháng. Biểu 1: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu ĐVT Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Sản lượng sản xuất Sản phẩm 294.261 331.563 490.027 650.000 550.367 Sản lượng tiêu thụ Sản phẩm 243.846 334.585 519.503 572.666 566.798 Doanh thu Tỷ đồng 45,383 63,308 88,827 102,023 127,743 Nộp ngân sách Tr. đồng 812,581 1.041,012 4.191,103 4.349,97 5.384,66 Lao động người 389 594 582 650 466 Thu nhập 1000đ 1.039 789 1.004 1.202 1.475 (Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức và hoạt động của công ty sứ Thanh Trì) Sản phẩm sứ Thanh trì đã có mặt trên thị trường cả nước, từ Lạng Sơn, Quảng Ninh đến thành phố Hồ Chí Minh và đồng bằng các tỉnh Nam bộ. Trên sáu trăm cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có việc làm thường xuyên với thu nhập bình quân 1.000.000đ/người/ tháng. Từ chỗ là một nhà máy có nguy cơ phá sản, Nhà máy đã trụ vững và dược Nhà nước cho phép thành lập doanh nghiệp. Tháng 8/1994 Nhà máy được đổi tên thành Công ty sứ Thanh trì trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm sứ xây dựng. Về công tác tiêu thụ: Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty đã lên tới con số 2400 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn bộ lãnh thổ Việt nam. Công ty cũng đã rất chú trọng tới công tác hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, thông qua các hình thức quảng cáo, hội chợ triển lãm, các hình thức khuyến mại... Sản phẩm của công ty đã nhiều lần giành danh hiệu TOPTEN về sản phẩm VLXD và nhiều huy chương vàng trong các kỳ hội chợ triển lãm. Về việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu vẫn là mục tiêu lớn của công ty. Năm 1999 nền kinh tế toàn cầu có nhiều biến động, đặc biệt là khủng hoảng tài chính ở Nga đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới thị trường xuất khẩu của công ty. Số lượng hàng xuất khẩu sang thị trường này giảm mạnh kéo theo cả lượng hàng xuất sang các nước thuộc SNG cũng giảm theo. Tuy nhiên với các thị trường khác như Italy, Bangladesh, Singapore sản phẩm của công ty rất được tín nhiệm và ngày càng ổn định. Năm 2001 Công ty sứ Việt Trì đã tách khỏi CTSTT thành lập một công ty riêng tại Việt Trì và cuối quý IV công ty sứ Thanh trì đã xây dựng cơ bản xong một nhà máy sản xuất sứ tại Bình Dương. Phương hướng trong thời gian tới, bên cạnh các thị trường truyền thống, Công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị trường Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hướng mục tiêu toàn cầu hoá của công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung trong thời gian tới. 2.1.3. Đặc điểm chủ yếu của công ty 2.1.3.1.Nhiệm vụ kinh doanh Công ty sứ Thanh trì là một doanh nghiệp vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các sản sứ vệ sinh. Hiện tại trên thị trường có 10 nhà máy sản xuất sứ vệ sinh với công suất trên 2,95 triệu sản phẩm/năm, trong khi đó nhu cầu của thị trường chỉ khoảng 2,2 triệu sản phẩm/năm. Việc cung vượt quá cầu đã làm căng thẳng trêm thị trường sứ vệ sinh trong cả nước nói chung và Công ty sứ Thanh trì nói riêng. Nhưng vượt lên trên tất cả những khó khăn bằng sự cố gắng hết mình của tập thể cán bộ công nhân viên, sự sáng tạo trong sản xuất và kinh doanh để theo kịp những bước tiến về kinh tế thị trường Công ty không những đứng vững trên thị trường trong nước (chiếm 30% thị phần) mà còn được tín nhiệm trên thị trường quốc tế, sản phẩm của công ty đã xuất khẩu sang các nước như Pháp, Italy, Irắc, Bangladesh, Liên bang Nga.... với số lượng ngày một tăng. Hiện nay các sản phẩm chính của công ty gồm: Két nước các loại từ VI1 đến VI23 , VI1T Xí bệt từ VI1 đến VI28, VI1T, V29, V30 Chậu các loại: 15 mẫu gồm cả chân và bàn Tiểu treo và bidet Xí xổm các loại Biểu 2: Chỉ tiêu chất lượng sản phẩm STT Chỉ tiêu Đơn vị Thông số 1 Độ hút nước % 0,1 á 0,5 2 Độ ẩm g/cm3 2,35 á 2,4 3 Chế độ chịu nén kg/cm3 400 4 Khả năng chịu tải Xí bệt Chậu rửa kg/cm3 >300 >150 (Nguồn: Phòng kỹ thuật công ty sứ Thanh Trì ) Để được một sản phẩm trên phải qua quá trình rất khó khăn và phức tạp. Và để hiểu rõ được các bước trong quá trình đó chúng ta sang phần tiếp theo. 2.1.3.2. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị Công ty sứ Thanh trì trang bị cho mình một hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại của hãng Citi – Italy với năng suất và chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Để biết được một cách chi tiết các công đoạn, bước để tạo ra sản phẩm sứ ta có thể xem sơ đồ công nghệ sau: Sơ Đồ Công Nghệ Tạo hình Sấy mộc Phun men Kiểm tra hoàn thiện Phân loại Đóng gói Nhập kho Đơn đặt hàng Kế hoạch sản xuất Nhập nguyên vật liệu Qt-13 Kiểm tra Chế tạo hồ Chế tạo khuôn Chế tạo men Chế tạo men Dán chữ Lò nung Loại bỏ A C B (Nguồn: Phòng kỹ thuật ) 2.1.3.3. Đặc điểm về nguyên vật liệu Trong mỗi giai đoạn yêu cầu số lượng và chất lượng của nguyên vật liệu khác nhau song để sản xuất ra được sản phẩm sứ vệ sinh thì nguyên vật liệu chính thường là: Feldspar, cao lanh, đất sét, thạch anh, BaCO3, thuỷ tinh lỏng, men, các chất phụ gia khác như CMC, ZrSiO4, sô đa (Na2CO3), bột nhẹ... Ngoài ra còn có các nguyên liệu khác như bi nghiền, khuôn, thạch cao. Trước khi đưa vào chế biến các nguyên vật liệu được kiểm tra bất kỳ chỉ có những nguyên vật liệu nào đảm bảo chất lượng thì mới đưa vào sản xuất theo nguyên tắc đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng. Để đưa ra thị trường một sản phẩm vừa có chất lượng lại phải vừa rẻ là một thách thức không chỉ riêng đối với một công ty hoặc một nhà máy nào, muốn đạt được yêu cầu đó thì phải tìm cách giảm chi phí đến mức có thể được ở tất cả các bộ phận. Và một ưu điểm của công ty sứ Thanh trì là họ đã tận dụng khai thác nguồn nguyên vật liệu ở trong nước (80 - 90 %) vừa rẻ do chi phí cho việc khai thác và vận chuyển không lớn lại vừa phù hợp với điều kiện ở Việt Nam hơn các loại nguyên vật liệu khác. Một số loại nguyên vật liệu chính hàng năm công ty vẫn đặt mua với khối lượng lớn từ các tỉnh Yên Bái, Phú Thọ, Tuyên Quang, Quảng Ninh... Feldspar : 2.500 tấn/năm Cao lanh : 2.100 tấn/năm Đất sét : 3.400 tấn/năm Thạch anh : 600 tấn/năm BaCO3 : 41 tấn/năm ... Mặc dù đã tận dụng triệt để các nguồn nguyên liệu nội địa song một số chất phụ gia khác công ty vẫn phải nhập từ Đài Loan, Nhật, Anh như chất tạo keo CMC, chất tạo đục cho men ZrSiO4.. 2.1.3.4. Đặc điểm về lao động: ( Tính đến năm 2001) Công ty sứ Thanh Trì là một trong những doanh nghiệp tập hợp được một đội ngũ cán bộ, công nhân trẻ, năng động, và đầy sáng tạo, trình độ tay nghề cao. Để hiểu rõ hơn ta xem bảng số liệu sau: Tổng số lao động : 466 người + Lao động nam : 377 người chiếm 81% + Lao động nữ : 89 người chiếm 19% Biểu 3: Số lượng, chất lượng, trình độ lao động Tổng số Số người Tỷ lệ%/ tổng số 1. LĐ gián tiếp Đại học Cao đẳng & trung cấp Sơ cấp 92 64 08 20 20% 2. LĐ trực tiếp sản xuất LĐ SX sứ vệ sinh LĐ cơ khí, cơ giới 282 266 16 61,3% 3. LĐ phục vụ LĐ bán hàng LĐ phục vụ 86 25 61 18,7% (Nguồn: Phòng tổ chức lao động ) Biểu 4: Tiền lương và thu nhập Đơn vị: 1000đ Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 So sánh 2001/2000 Tăng/giảm % 1. Lao động 615 455 160 73,9 2. Tổng quỹ lương 8.878.090 8.731.226 146.864 98,3 3. TNBQ 1.202 1.599 397 13,3 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động ) So sánh với thực hiện năm 2000 ta thấy thu nhập bình quân 12 tháng năm 2001 đã tăng lên do chất lượng sản phẩm cũng như tay nghề công nhân kỹ thuật được nâng cao, đơn giá tiền lương được điều chỉnh phù hợp với thực tế. 2.1.3.5. Đặc điểm về tổ chức sản xuất Sơ đồ tổ chức sản xuất Công ty sứ Thanh trì Nhà máy sứ Thanh Trì Xí nghiệp Khuôn Nhà máy sứ Bình Dương PX III PX IV PX V PX II PX I Các tổ sx Các tổ sx Các tổ sx Các tổ sx Các tổ sx Cụ thể PX 1: Phân xưởng gia công nguyên liệu và tạo hình PX 2: Hoàn thiện và phun men PX 3: Sấy nung PX 4: Phân xưởng phân loại( KCS) PX 5: Phân xưởng cơ điện Từ phân xưởng 1 đến phân xưởng 4 là quy trình để tạo ra sản phẩm sứ. PX5 có nhiệm vụ cung cấp điện, khí, gas..cho các bộ phận khác của Nhà máy và công ty. Riêng nhà máy sứ Bình Dương có một cơ cấu tổ chức riêng. Trên cơ sở cơ cấu về tổ chức sản xuất của nhà máy như vậy và nhiệm vụ kinh doanh của mình, Công ty sứ Thanh Trì đã xây dựng cho mình một bộ máy quản trị doanh nghiệp kiểu trực tuyến- chức năng. 2.1.3.6. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý công ty Sơ đồ mô hình tổ chức công ty sứ thanh trì - năm 2001 giám đốc công ty phó gđct Phòng KD BP xuất khẩu Kinh doanh CN Đà nẵng Phòng TCKT Phòng HCNS Phòng KT-KCS Phòng KTĐT Nhà máy sứ TT XN khuôn NM sứ Bình Dương Các tổ SX Các tổ SX Các tổ SX PX-I Các tổ SX ..... PX-IV PX-Cơ điện BP mẫu SX-khuôn SP phụ Do đặc trưng về ngành nghề sản xuất sứ vệ sinh nên đội ngũ cán bộ, công nhân đòi hỏi phải được tuyển dụng một cách kỹ càng nhằm tuyển chọn được những người có trình độ tay nghề cao, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt. Trước đây, do sản lượng sản xuất nhỏ, công nghệ kỹ thuật còn đơn giản, số lượng công nhân còn ít nên cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Cơ cấu này đảm bảo chế độ một thủ trưởng, giám đốc trực tiếp điều hành các phòng ban, phân xưởng. Tuy nhiên, mô hình này chỉ phù hợp với sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ. Đến nay qui mô sản xuất kinh doanh đã tăng lên nhiều lần với dây chuyền công nghệ mới, hiện đại cùng với nó là đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng tăng, cơ cấu trực tuyến không còn phù hợp nữa. Do đó, ban lãnh đạo công ty đã chuyển sang mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng. Cơ cấu này vừa đảm bảo thực hiện được chế độ một thủ trưởng vừa phát huy được quyền dân chủ, sáng tạo, độc lập tương đối của các phòng ban trong tổ chức. 2.1.4. Chiến lược của công ty trong những năm tới 2.1.4.1 Chiến lược phát triển của Tổng công ty đến năm 2010 Sau 10 năm đổi mới, Viglacera đã tăng giá trị tài sản cố định lên 14 lần; doanh thu tăng 13 lần; tích luỹ cho ngân sách tăng 17 lần; trả nợ được vốn vay đầu tư 1.177 tỷ đồng; thu nhập bình quân tăng 7 lần. Có 4 sản phẩm là gạch ốp lat ceramic, gạch granit, kính xây dựng và sứ vệ sinh được cấp chứng chỉ ISO-9002. Các phong trào thi đua lao động giỏi, sáng kiến cải tiến kỹ thuật được duy trì. Để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, đa ngành, đa sở hữu, đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu tuỷ tinh và gốm xây dựng ở thị trường Việt Nam mục tiêu chiến lược của Viglacera trong những năm tới là: Tốc độ tăng trưởng giá trị tổng tài sản toàn Tổng công ty trung bình hàng năm trong giai đoạn 2001-2005 là 28%, giai đoạn 2006-2010 là 14%. Đến năm 2010 trình độ công nghệ sản xuất vật liệu thuỷ tinh và gốm xây dựng phải đạt vị trí hàng đầu trong khối ASEAN. Trước mắt nhiệm vụ trọng tâm năm 2001-2002 của Viglacera là phát triển trên cơ sở nền tảng từ nội lực và lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững, lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chủ yếu. Đồng thời gắn liền hiệu quả kinh tế với việc bảo vệ tốt nguồn tài nguyên thiên nhiên, môi trường sinh thái và đảm bảo an ninh quốc phòng. Không ngừng củng cố và nâng cao hiệu quả kinh doanh trên cơ sở kết hợp chặt chẽ 3 mặt: quản lý, sản xuất kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. Thực hiện tích tụ và tập trung vốn chuyên môn hoá sâu, hợp tác hoá rộng, đi đầu trong công cuộc CNH-HĐH ngành sản xuất vật liệu thuỷ tinh và gốm xây dựng. 2.1.4.2. Mục tiêu của công ty đến năm 2010 Căn cứ vào số liệu dự báo tốc độ tăng trưởng của ngành VLXD nói chung: Giai đoạn 1996-2000: 20% Giai đoạn 2001-2005:10%-15% Giai đoạn 2006-2010: 5%-7% Và riêng ngành sứ vệ sinh vẫn có tốc độ tăng nhanh: Giai đoạn 1996-2000: 22% Giai đoạn 2001-2005:14%-15% Giai đoạn 2006-2010: 7%-8% Tuy nhiên do việc Việt Nam ra nhập AFTA năm 2003 và thị trường thế giới những năm tiếp theo nên việc hàng nhập khẩu tràn vào là điều không thể tránh khỏi. Nhận định được diễn biến của thị trường, đánh giá được nội lực công ty sứ Thanh Trì cũng đã đề ra mục tiêu đến năm 2010 như sau: Hoàn thiện dây chuyền sản xuất, nâng cao trình độ, tay nghề của công nhân Giữ vững các thị trường hiện có Thị trường trong nước: miền Bắc, miền Trung, miền Nam Thị trường xuất khẩu: EU,Nhật, Mỹ… Và không ngừng mở rộng sang các thị trường tiềm năng Đứng vững và phát triển trong điều kiện hội nhập khu vực, quốc tế. 2.1.5. Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Biểu 5: Kết quả hoạt động của công ty qua các năm TT Nội dung Đvật tư Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Vốn KD(vốn của chủ sở hữu) Tr.đồng 7.887,055 7.387,055 5.780,938 Trong đó: -Vốn ngân sách -Vốn tự bổ sung Tr.đồng Tr.đồng 7.785,525 101,520 7.285,525 101,525 5.679,408 101,530 2 Giá trị TSCĐ đến 31/12hàng năm Tr.đồng - Nguyên giá - Giá trị còn lại Tr.đồng Tr.đồng 159.318,062 121.596,987 161.727,243 106.927,543 137.158,740 89.368,405 3 Lao động Người 3.1 - Tổng số lao động đã sử dụng trong năm (kể cả hợp đồng ngắn hạn) - Tổng số lao động trong danh sách đóng bảo hiểm Trong đó :L.động chờ sắp xếp việc làm Người Người Người 596 557 - 615 586 - 458 458 - 4 Kết quả sản xuất-kinh doanh Tr.đồng 4.1 4.2 4.3 4.4 -Tổng giá trị sản xuất(gồm SX: VLXD, XL…) Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng 68.503,708 88.826,951 -741,000 - 90.318,211 105.241,194 558,283 - 105.000,000 119.000,000 1.000,000 - -Tổng doanh thu -Lãi(+),Lỗ(-) trước thuế thực hiện hàng năm Lỗ(-) cộng dồn đến 31/12 hàng năm (nếu có) 5 Nộp ngân sách Tr.đồng 1.234,340 2.645,985 3.228,582 -Trong đó:nộp thuế VAT Tr.đồng 245,000 1.831,425 3.187,000 6 Nợ phải trả Tr.đồng 202.782,000 197.678,861 191.800,000 6.1 6.2 6.3 6.4 -Nợ ngân sách -Nợ ngân hàng -Nợ BHXH -Nợ các tổ chức khác Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng 5.119,628 161.401,406 236,531 36.024,435 6.934,393 157.378,940 226,676 33.138,852 6.800,000 150.000,000 0 35.000,000 7 Nợ phải thu Tr.đồng 31.816,164 33.606,868 35.000,000 -Trong đó nợ khó đòi Tr.đồng 0 0 0 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Theo con số thống kê được ở trên chúng ta đều thấy lợi nhuận của công ty năm sau cao hơn năm trước đặc biệt là những năm 1999 ( lợi nhuận âm) và năm 2000 ( lãi 558,283 triệu đồng), sang năm 2001 công ty đã lãi gần gấp đôi năm 2000. Bên cạnh đó là các chỉ tiêu về nguồn vốn tự bổ sung cũng rất ổn định, lao động được tinh giản chất lượng công việc không ngừng được nâng cao.Công ty sứ Thanh Trì luôn là đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về việc đóng thuế cũng như trả nợ Ngân hàng đã tạo được lòng tin với các tổ chức tài chính, tín dụng. Với cơ sở vật chất vững vàng, có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có hệ thống đảm bảo chất lượng ISO-9002, chất lượng sản phẩm sản xuất ra luôn luôn ổn định và ngày càng được nâng cao, thị trường đã được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. Thị trường xuất khẩu cũng đang dần được mở rộng và có những tín hiệu tốt. Dưới sự chỉ đạo của Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng Công ty sứ Thanh Trì đã từng bước giữ vững và tăng công suất sản xuất, mở rộng và giữ vững thị phần trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu ra nước ngoài, tăng doanh thu tiêu thụ, thu nhập của người lao động ổn định và ngày một nâng cao. Song bên cạnh đó công ty cũng đang đứng trước nhiều khó khăn, thách thức: vừa phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm sứ cùng loại sản xuất ở trong nước, nhập khẩu từ nước ngoài vừa phải đối mặt với hàng buôn lậu mặc dù Nhà nước đã có chính sách bảo hộ cho ngành sứ như : dán tem, tăng thuế nhập khẩu... Nhu cầu về việc xây dựng nhà và các công trình công cộng trong những năm tới còn lớn vì thế công ty đã xác định cho mình một mục tiêu là đáp ứng tốt nhất nhu cầu không chỉ của thị trường truyền thống ( thị trường mục tiêu của công ty là những người có thu nhập trung bình và cao) mà còn mở rộng sang thị trường tiềm năng đó là xuất khẩu sang nhiều nước khác như Nga, Irax, Ucraina, Bangladesh… Cuối quí IV/2001 công ty đã xây dựng một nhà máy sản xuất sứ tại Bình Dương và dự kiến sang năm 2004 sẽ xây dựng một nhà máy tại Liên Bang Nga. Việc mở rộng quy mô này đã được đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng như các cán bộ nghiên cứu thị trường xem xét kỹ lưỡng cả các yếu tố nội tại cũng như bên ngoài tác động vào. Về phía công ty, với đội ngũ công nhân lành nghề, các cán bộ quản lý chủ chốt trẻ, có trình độ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc là một nguồn lực vô giá. Trong những năm tới công ty vẫn tiếp tục quan tâm đến việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực đủ vế số lượng và đảm bảo về chất lượng để đảm nhiệm các công việc của công ty đưa công ty tiến những bước vững chãi vào thế kỷ XXI, một thế kỷ có những chuyển biến lớn cả về kinh tế, chính trị và xã hội. 2.2. Tình hình sản xuất, tiêu thụ hai sản phẩm xí bệt và chậu rửa của công ty 2.2.1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Công ty sứ Thanh Trì là một trong những doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả với sản lượng năm sau cao hơn năm trước; sản lượng sản xuất và tiêu thụ được xem xét, cân đối hợp lý giữa các phòng ban trong công ty với Nhà máy sứ Thanh Trì; lợi nhuận qua các năm cũng tăng lên đáng kể, đời sống người lao động ngày càng được nâng cao. Để minh chứng cho điều đó chúng ta xem bảng số liệu sau: Biểu 6 : Sản lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm qua các năm TT Chỉ tiêu ĐVT TH 1999 TH 2000 KH 2001 TH 2001 Tỷ lệ % so với TH 1999 TH 2000 KH 2001 1 Sản lượng sản xuất SP 247000 325000 289000 294000 119,03 90,32 101,73 Thân bệt SP 112000 150000 139000 142000 126,78 94,67 102,76 Chậu rửa SP 135000 175000 150000 152000 112,59 86,61 101,3._.cố gắng, nỗ lực, phát huy hết sức sáng tạo của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ trẻ, nhiệt tình, tìm mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm (làm chủ về chi phí) để sản phẩm của công ty có khả năng giảm giá tốt hơn đối thủ. Nhưng bên cạnh đó công ty cũng không ngừng nâng cao trình độ cho người lao động để đưa sản phẩm có chất lượng đến tay người tiêu dùng. Song bên cạnh những mặt được, ưu điểm vẫn còn có những mặt chưa được, hạn chế cả trong sản xuất và đặc biệt là trong khâu kinh doanh như : -Thực tế công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện theo đúng nghĩa của nó, các kết quả đánh giá còn dựa trên cảm tính, kinh nghiệm nhiều hơn là nghiên cứu một cách khoa học. Hoạt động marketing đã được hình thành nhưng chưa rõ nét. Mặc dù công ty sứ Thanh trì vẫn tổ chức tìm kiếm việc làm, tìm kiếm khách hàng, công việc này do phòng kinh doanh chịu trách nhiệm. Song do mới được thành lập nên còn chưa có kinh nghiệm, còn bỡ ngỡ nên hiệu quả chưa cao. Trong khi đó, đối với các doanh nghiệp VLXD khác nhất là đối với công ty liên doanh đây là một vấn đề rất được quan tâm. Điều này có thể làm cho khả năng cạnh tranh của công ty bị giảm sút. - Sản phẩm được sản xuất ra với nhiều chủng loại, mẫu mã đa dạng song chưa tạo được những sản phẩm có tính chất tiêu biểu cho sản phẩm sứ vệ sinh Viglacera. - Công tác định giá sản phẩm trong thời gian qua đã đảm bảo cho công ty bù đắp được chi phí sản xuất và một phần có lãi. Tuy nhiên đòn bẩy về giá còn bộc lộ một số hạn chế bởi vì hiện nay xu thế cạnh tranh về chất lượng và dịch vụ đang dần thay thế cạnh tranh về giá cả. Do cơ chế đại lý tiêu thụ như hiện nay và tình hình cạnh tranh trên thị trường nên việc tăng giá với sản phẩm hiện có của công ty là rất khó khăn. Với quy chế đại lý tương đối “thoáng” hiện nay công ty đã và đang thu hút một mạng lưới tiêu thụ đông đảo từ Bắc tới Nam. Song chính điều này mang lại một hạn chế lớn cho hoạt động kinh doanh của công ty đó là việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào các đại lý này. Hiệu quả của hoạt động xúc tiến bán hàng chưa cao, chưa tương xứng với chi phí bỏ ra, quảng cáo còn dàn trải chưa nêu bật được những ưu điểm của sản phẩm. Những hạn chế trên đây chưa phải là tất cả song nó cũng ảnh hưởng không ít tới kết quả sản xuất, kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Chương III Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại công ty sứ Thanh Trì 3.1. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại công ty sứ Thanh Trì 3.1.1. Đa dạng hoá sản phẩm đúng hướng 3.1.1.1. Phương hướng đa dạng hoá sản phẩm Với mục tiêu công ty đã đặt ra việc đa dạng hoá sản phẩm thực sự là cần thiết. Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở sản phẩm hiện có chỉ cải tiến số một số chi tiết, tăng tính năng tác dụng cho một số loại sản phẩm cho phù hợp hơn với các nhóm đối tượng tiêu dùng. Từ đó có thể mở rộng, phát triển thị trường đồng thời tạo ra nguồn sản phẩm thay thế những sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp nữa và là điều kiện để tăng thị phần của công ty. Do vậy, xí nghiệp khuôn luôn tìm tòi, nghiên cứu để đưa ra những mẫu bệt mới, mẫu chậu mới có kiểu dáng ngày càng đẹp, kích cỡ phù hợp với diện tích căn phòng vệ sinh. Tăng chủng loại sản phẩm là một giải pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt : chi phí không lớn vì không phải trang bị mới lại từ đầu mà có thể dựa vào công nghệ hiện có, công nhân không cần đào tạo lại từ đầu mà chỉ cần hướng dẫn thêm một số công đoạn mới, chia sẻ rủi ro. 3.1.1.2. Biện pháp thực hiện Việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty có thể thực hiện theo các hướng sau: Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm Hiện nay trong các mẫu xí bệt đang bán trên thị trường có một số loại được người tiêu dùng ưa thích và có sức cạnh tranh lớn trên thị trường như bệt VI5, VI15, VI19, VI20, VI21, VI28; chậu rửa như VDL2, VTL1, VTL2,... chậu VI8, VK2, VG1 cũng rất có triển vọng tiêu thụ vì vậy cũng cần xúc tiến chính sách xâm nhập sản phẩm mới vào thị trường. Sản phẩm xí bệt của công ty có gần 30 mẫu trong đó có đủ các kích cỡ, kiểu dáng từ bệt két to, bệt két nhỏ, bệt tay gạt, bệt 2 nút nhấn tiết kiệm nước...đến bệt két liền, bệt cụt (VC11)...; Còn chậu rửa có 15 mẫu từ chậu to VI2, VI3, đến chậu nhỏ như chậu góc VG1, chậu bàn, chậu có chân..., chậu một lỗ, chậu một lỗ to, chậu ba lỗ... Kết quả này có được là do công ty đã tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu thị trường trong cũng như ngoài nước để học tập, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng. Song trên thị trường sứ vệ sinh hiện tại có rất nhiều sản phẩm cùng loại có nhiều tính ưu việt hơn chẳng hạn như các bộ bệt bộ phận làm sạch tự động, bộ phận sấy khô cùng các thiết bị cảm ứng... để phục vụ nhóm khách hàng có nhu cầu tiêu dùng cao cấp. Vấn đề này công ty nên xem xét bởi lẽ thị trường mục tiêu mà công ty chọn đó là nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và cao. Và ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển sự phân hoá giàu nghèo sẽ càng cao, sản phẩm của công ty cũng nên căn cứ vào đối tượng mình phục vụ, đáp ứng mà có hướng điều chỉnh cho phù hợp. Căn cứ vào đặc điểm của thị trường hiện tại tôi xin được đề xuất một số hướng sau: Thứ nhất, đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết song công ty nên đa dạng hoá một cách chọn lọc, tránh dàn trải quá nhiều sẽ gây khó khăn trong công tác quản lý, theo dõi thị trường. Bên cạnh đó, cần phải có một bộ phận chuyển trách việc nghiên cứu mẫu mã, chọn lựa và để quyết định đưa sản phẩm loại nào, kích thước ra sao, tính năng như thế nào cho hiệu quả với từng thời điểm, từng vùng thị trường. Thứ hai, đa dạng hoá nhưng phải gắn với việc tạo được sản phẩm có tính chất trruyền thống, mang tính đặc trưng của nhãn hiệu Viglacera và Monaco. Thứ ba, Công ty nên chú ý đến đoạn thị trường có thu nhập cao để có chính sách sản phẩm cho phù hợp tăng khả năng thu được siêu lợi nhuận từ đó có thể giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh gay go, quyết liệt với các sản phẩm nhập khẩu từ Thái Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc...và đặc biệt dần dần làm thay đổi quan niệm của người Việt Nam về sự so sánh giữa hàng ngoại với hàng sản xuất trong nước. Thứ tư, đa dạng hoa sản phẩm phải gắn với việc tạo ra sản phẩm đủ điều kiện thâm nhập vào thị trường khu vực, thế giới. Đây là trách nhiệm của phòng xuất nhập khẩu. Đa dạng hoá màu sắc sản phẩm So với các đối thủ cạnh tranh hiện tại khác trên thị trường, màu sắc sản phẩm của công ty là phong phú hơn: 10 màu khác nhau. Từng nhóm màu sẽ đáp ứng thị hiếu của từng nhóm khách hàng, nhưng nhìn chung màu trắng hay gam màu sáng vẫn được ưu chuộng hơn. Trụ sở công ty đóng tại Hà nội nên thị trường chủ yếu vẫn là ở miền Bắc mà về màu sắc khu vực này ưa gam màu sáng. Vậy nên công ty cần nghiên cứu để đưa ra nhiều màu men mới cho sản phẩm của mình. Mặt khác, xu hướng tiêu dùng hiện nay đang hướng dần đến tính đồng bộ, tính hệ thống tức là không đơn thuần khách hàng chỉ chọn từng sản phẩm riêng biệt mà còn xem xét cả tính phù hợp với nhứng sản phẩm kèm theo. Cụ thể trong lĩnh vực sứ vệ sinh thì sản phẩm đi kèm là gạch ốp tường, gạch lát nền. Chính vì thế sự liên kết giữa công ty sứ và công ty gạch là hết cần thiết vừa tập trung được sức mạnh lại vừa đem lại hiệu quả hơn cho cả hai. Thiết nghĩ đây là một vấn đề công ty nên xem xét. Do vậy, việc pha màu men cho sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng, yêu cầu phải có kỹ thuật để tạo ra màu men tốt, đây là công việc của các cán bộ kỹ thuật. Nhưng để xác định đưa ra màu gì, ở đâu, bao giờ lại là trách nhiệm của các cán bộ kinh doanh, nghiên cứu thị trường. Hai bộ phận kỹ thuật và bộ phận kinh doanh phải kết hợp với nhau để mang lại hiệu quả trong công tác đa dạng hoá màu sắc sản phẩm. 3.1.2 Hạ giá thành sản phẩm 3.1.2.1 Phương hướng hạ giá thành sản phẩm Ngày nay, đôi khi người ta định giá sản phẩm không căn cứ trên cơ sở giá thành sản phẩm mà dựa trên thời cơ, cơ hội trên thị trường... Nhưng về cơ bản giá thành vẫn là một cơ sở quan trọng để định giá. Nếu như sản phẩm muốn có giá bán trên thị trường phải thấp đảm bảo cho việc cạnh tranh về giá thị hạ giá thành sản phẩm là điều hết sức cần thiết và phải tìm mọi biện pháp để thực hiện. Giá thành của sản phẩm bao gồm các chi phí trực tiếp: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp; các chi phí gián tiếp như chi phí phân xưởng, chi phí quản lý bán hàng, chi phí khấu hao tài sản cố định...Do vậy muốn hạ giá thành sản phẩm cần phải tiết kiệm các khoản chi phí bộ phận đó như giảm chi phí nguyên vật liệu, giảm các chi phí về khấu hao máy móc thiết bị, giảm chi phí gián tiếp... 3.1.2.1 Biện pháp thực hiện hạ giá thành sản phẩm Giảm chi phí nguyên vật liệu Nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm của công ty đa phần từ các tỉnh thành trong cả nước đây là một điều kiện thuận lợi để có thể giảm được chi phí nhiều hơn so với khi nhập khẩu từ nước ngoài. Các biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu bao gồm: Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, đây là một việc làm tất yếu đối với bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào. Tương ứng với mỗi điều kiện sản xuất nhất định sẽ có một hệ thống định mức sử dụng nguyên vậtliệu phù hợp. Khi điều kiện sản xuất thay đổi thì định mức cũng phải thay đổi theo. Để các phân xưởng sản xuất quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu trước hết Công ty phải rà soát lại các định mức tiêu hao nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm và điều chỉnh lại các chỉ tiêu này cho phù hợp. Nhưng trong thực tế các phân xưởng trong quá trình thực hiện còn dễ dãi và định mức giao phần nào chưa sát với thực tế. Chính vì vậy việc điều chỉnh định mức tiêu hao nguyên vật liệu là một việc làm cần thiết và thường xuyên. Trong quá trình sản xuất, những tiêu hao lãng phí về nguyên vật liệu thường xảy ra là: rơi vãi, để trào hồ, sản phẩm hỏng không thu hồi được...Do đặc điểm về lao động của sản xuất sứ vệ sinh lao động thủ công là chủ yếu nên giảm được sự hao hụt này cần phải giáo dục ý thức tiết kiệm cho người lao động kết hợp kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện quy trình công nghệ. Trong công tác thu mua nguyên vật liệu cố gắng mua tận gốc, giảm thiểu việc mua qua các khâu trung gian để giảm chi phí ở các khâu trung gian nhằm giảm giá mua nguyên vật liệu. Bên cạnh đó phải đẩy mạnh việc nghiên cứu các nguyên vật thay thế vật liệu truyền thống với giá cả hợp lý hơn. Giảm chi phí cố định Theo lý thuyết chung, chi phí cố định gồm: chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí khấu hao tài sản khấu tài sản cố định...Để giảm các khoản chi phí này Công ty sứ Thanh Trì cần phải thực hiện các biện pháp sau đây: Tăng công suất của 2 dây chuyền sản xuất, tăng số lần sử dụng khuôn mẫu để sản xuất sản phẩm (trung bình 1 khuôn thạch cao mẫu dùng được 70 lần). Bên cạnh việc tăng sản lượng sản xuất Công ty cần đẩy mạnh các biện pháp tiêu thụ sản phẩm để mang lại hiệu quả cho việc sản xuất kinh doanh. Nâng cao chất lượng khuôn mẫu, khuôn sản xuất Xí nghiệp khuôn cần có kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo thêm cán bộ, công nhân có tay nghề giỏi phục vụ cho việc thiết kế và sản xuất khuôn mẫu bảo đảm cung cấp kịp thời, đầy đủ khuôn cho nhà máy. Luôn chủ động tiếp cận với thị trường trong nước và nước ngoài để tạo ra những mẫu mới phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Phối hợp nghiên cứu với các chuyên gia nước ngoài để hoàn thiện hơn nữa khuôn mẫu bằng chất liệu nhựa thay thế cho thạch cao nhập ngoại như hiện nay. Đối với những loại tài sản cố định thừa, không cần dùng công ty cần có chính sách chuyển nhượng hay bán. Thanh lý tài sản đã khấu hao hết, không dùng nữa để thu hồi...Bảo quản tốt tài sản cố định để giảm chi phí sửa chữa. Giảm chi phí gián tiếp Do Công ty có nhiều phòng ban, bộ phận nên việc chi phí cho hệ thống này là tương đối lớn. Do vậy, việc cắt giảm chi phí tại các bộ phận này là rất cần thiết để góp phần hạ giá thành sản phẩm. Hiện nay, Công ty đã thực hiện khoán chi phí cho các phòng ban tự hoạch định chi phí, cân đối thu chi, chia lương cho các cán bộ. Việc khoán chi phí này đã giúp công ty giảm được những khoản chi lãng phí đồng thời phát huy khả năng cho từng bộ phận. 3.1.3. Nâng cao công tác quản lý chất lượng 3.1.3.1 Phương hướng nâng cao công tác quản lý chất lượng Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu tổng hợp của tất cả các thuộc tính của sản phẩm thảo mãn nhu cầu của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng chính là việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Chất lượng sản phẩm gắn liền với chất lượng quản lý, do vậy nâng cao chất lượng sản phẩm cũng đồng nghĩa với việc tăng cường công tác quản lý chất lượng 3.1.3.2. Biện pháp thực hiện Do đặc điểm của Công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh các sản phẩm sứ vệ sinh nên việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng phải được cả hai khâu sản xuất và tiêu thụ đồng thời thực hiện. Trong sản xuất Việc nâng cao chất lượng sản phẩm được coi là vị trí hàng đầu do vậy việc tăng cường quản lý quy trình công nghệ sản xuất, tiết kiệm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Đảm bảo duy trì lò nung hoạt động liên tục, giải quyết dứt điểm khuyết tật men, lệch lõ, biến dạng xương đã tồn tại từ trước đến nay. Để đạt được mục đích trên công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau: Thực hiện quy trình quản lý chất lượng ISO 9002 trong tất cả các công đoạn sản xuất. Đặt các điều kiện giao nhận sản phẩm tại các phân xưởng, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm tại bộ phận mình. Tại khâu nguyên vật liệu đầu vào: Dựa trên tiêu chuẩn đã được phê chuẩn theo hệ thống chất lượng phòng KT-KCS sẽ kiểm tra chặt chẽ 100% nguyên vật liệu đầu vào, không để lọt sản phẩm xấu, chưa đúng thời hạn đưa vào sản xuất. Khâu tạo hình mộc: Nâng cao vai trò các nhóm chất lượng TQM thực hiện đúng theo quy chế đã xây dựng, kiên quyết loại bỏ những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn xử lý nghiêm khắc với những cá nhân làm bừa, làm ẩu để lọt sản phẩm không đạt sang phun men. Bộ phận chế tạo men: Yêu cầu cán bộ kiểm tra sát sao hơn nữa với quy trình nghiền, kiểm tra men, đẩm bảo 100% thùng men trước khi đưa sang phun phải có mẫu đã nung thử đạt yêu cầu. Phối hợp với phòng KT-KCS thử nghiệm đưa ôxit nhôm và chất kết dính Petapon 22 thay thế cho CMC trước đây để tăng độ bongs cho men, chống hiện tượng sần vỏ bưởi đang có ở tất cả các sản phẩm. Đối với lò nung: Đảm bảo đúng quy trình nung đốt như : nhịt độ lò, tốc độ đẩy goòng, tốc độ làm lạnh, thời gian sấy. Tăng cường kiểm tra quản lý khâu xếp dỡ trên goòng để giảm tối đa các khuyết tật do thao tác xếp dỡ gây ra. Quản lý máy móc, thiết bị: phòng kỹ thuật-KCS phối hợp với phòng kế hoạch đầu tư và các bộ phận khác hàng tháng có kế hoạch kiểm tra định kỳ, bảo dưỡng máy móc thiết bị, dự trữ phụ tùng thay thế. Xử lý kịp thời các sự cố xảy ra bảo đẩm cho máy móc luôn luôn mới hoạt động có hiệu quả. Tổ chức chặt chẽ từng bộ phận, thực hiện tiết kiệm tối đa nguyên vật liệu xây dựng chế độ khoán vật tư cho từng bộ phận. Nâng cao chất lượng khuôn mẫu, khuôn sản xuất. Thành lập ban chỉ đạo phong trào phát huy cải tiến kỹ thuật tập hợp có khen thưởng động viên những cá nhân có sáng kiến cải tiến tạo thành phong trào phát huy sáng kiến ở mỗi bộ phận để nhìn nhận và giải quyết những tồn tại trong sản xuất. Trong tiêu thụ Giữ vững thị trường trong nước, mở rộng mạng lưới tiêu thụ các đại lý và cửa hàng mới trong nước và nước ngoài. Đẩy mạnh xuất khẩu với tỷ trọng từ 25% đến 30% trong tổng doanh thu của Công ty. Để đạt được điều đó chúng ta phải có biện pháp sau: Bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ marketing Công ty để có thể tuyên truyền, nắm bắt được mọi thông tin từ thị trường một cách nhanh nhất góp phần vào điều tiết kế hoạch về: số lượng, chủng loại giúp cho bộ phận sản xuất có thể đáp ứng được mọi yeu cầu một cách nhanh chóng và chính xác. Xây dựng kế hoạch khoán doanh thu cho từng miền, từng vùng, để gắn liền với quyền lợi các cán bộ tiêu thụ trong chế độ khoán, thưởng phạt để tăng kích thích tính tích cực chủ động của cán bộ tiêu thụ. Nâng cao hơn nữa vai trò và trách nhiệm của cán bộ, công nhân kiểm tra kiểm soát sản phẩm, yêu cầu không để hàng xấu, hỏng lọt ra ngoài thị trường. Các sản phẩm trước khi xuất xưởng phải được kiểm tra 100% về: chất lượng sản phẩm, bao bì, tem nhãn, đóng gói và đóng dấu đã kiểm tra của bộ phận KCS. Có hình thức xử lý nghiêm khắc với công nhân thiếu trách nhiệm làm sai quy trình kiểm tra. Việc cải tiến tem nhãn, bao bì từng loại sản phẩm cũng là điều đáng chú ý. Các bao bì gỗ tiến tới sẽ thay thế 100% bằng bao bì cát tông, trong có gỗ lót hoặc xốp nhẹ vừa an toàn vừa nhẹ, các nhãn hiệu trên sản phẩm hàng cũng được thiết kế lại sao cho đẹp, hấp dẫn chất lượng tốt mà vẫn đảm bảo được quy định yêu cầu của Tổng công ty cũng như Nghị định của Chính Phủ đề ra. Sắp xếp lại kho tàng thành phẩm tại Công ty và chi nhánh miền Trung một cách khoa học, gọn gàng, thuận tiện cho việc phân loại sản phẩm. Tiếp tục sử dụng các hình thức quảng cáo trên tivi và báo chí, hội nghị khách hàng là hình thức khuyếch trương sản phẩm mang nhãn hiệu Viglacera, Monaco trên thị trường. áp dụng chính sách giá cả, khuyến mại mềm mại, uyển chuyển trong công tác tiêu thụ phù hợp từng thời kỳ. Đối với công tác xuất khẩu: Giữ vững các hợp đồng truyền thống đã ký kết như Nga, Ucraina, Bangladesh, Italia...và đặc biệt là thị trường Irax mới được khai thác vào cuối năm 2000. Công ty cần mở rộng thêm các đại lý trên thị trường Nga, Đông âu đặc biệt trên thị trường Châu Phi, Giocđani. Chuẩn bị xúc tiến vào thị trường Mỹ và một số nước khác để nâng dần sản lượng xuất khẩu nhằm đạt chỉ tiêu về doanh thu đã đặt ra. Để đạt được mục tiêu trên CB CNV bộ phận xuất nhập khẩu cần được đầu tư và hoàn thiện hơn nữa. Các cán bộ cần được phân công theo dõi chi tiết từng thương vụ, từng thị trường. Việc đàm phán, chuẩn bị hàng cho chào mẫu, giới thiệu sản phẩm, chào giá tiến tới ký hợp đồng thương mại, lập kế hoạch sản xuất và giao hàng, theo dõi đôn đốc sản xuất, bao gói hàng sản xuất, thanh toán nợ nần... đều phải được cán bộ chuyên trách làm một cách thận trọng và có bài bản. 3.1.4. Tăng cường hoạt động Marketing 3.1.4.1. Phương hướng thực hiện Hoạt động marketing tác động mạnh mẽ tới các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh là : chất lượng, giá, mạng lưới phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. Trong nền kinh tế thị trường, để đem lại hiệu quả cho sản xuất kinh doanh, đem lại các mục tiêu kinh tế đã đề ra thì các công ty cần tổ chức tốt các hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu thị trường và đặc biệt đối với các công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh như Công ty sứ Thanh Trì. Hiện tại công ty sứ Thanh Trì phòng kinh doanh đảm nhiệm công tác này song chưa có bộ phận chuyên trách mà chỉ là kiêm nhiệm giữa công tác tiếp thị với công tác nghiên cứu thị trường do vậy đem lại hiệu quả không cao. Do đó vấn đề cấp thiết hiện nay để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty là phải thực hiện thường xuyên, liên tục và tăng cường hơn nữa hoạt động marketing, đầu tư hơn nữa cho hoạt động này. 3.1.4.2. Biện pháp thực hiện Thành lập phòng marketing Đã đến lúc Công ty sứ Thanh Trì phải có một phòng marketing vị bộ phận marketing hiện nay của công ty chưa phát huy hết vai trò, chức năng của mình trong quá trình tiêu thụ sản phẩm do có sự chồng chéo về nhiệm vụ và chưa được đào tạo bài bản. Phòng Marketing này có thể lấy một số cán bộ từ phòng kinh doanh trước đây đã từng thực hiện các công việc và chức năng của bộ phận marketing. Với nhiệm vụ bám sát thị trường, nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu thị trường phối hợp với phòng kinh doanh và ban giám đốc Công ty, phòng kỹ thuật, bộ phận KCS...để làm tốt hơn các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Việc thành lập phòng Marketing đem lại hiệu quả đáng kể cho Công ty, sẽ giúp công ty tránh được tình trạng đi lệch yêu cầu của thị trường. Bởi lẽ việc thành lập phòng Marketing sẽ giúp cho việc sản xuất ra sản phẩm xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng thậm chí còn tạo được nhu cầu mới chứ không phải chỉ dừng lại ở việc dựa vào kinh nghiệm và những phán đoán mang tính chất chủ quan của nhà sản xuất như hiện nay.Bộ phận marketing có thể tổ chức thành một bộ phận độc lập trực thuộc giám đốc, hoặc phó giám đốc kinh doanh hoặc có thể tổ chức thành từng nhóm trực thuộc phòng kinh doanh. Tuy nhiên tổ chức lại cơ cấu quản lý mới trong công ty là một việc làm khó khăn, gây trở ngại lớn cho nội bộ công ty. Vì vậy công ty có thể thành lập một bộ phận marketing thuộc phòng kinh doanh với mô hình sau: Sơ đồ: Bộ phận Marketing Bộ phận marketing Marketing thị trường nội địa Bộ phận nghiên cứu, chỉ đạo thực hiện Marketing thị trường nước ngoài Thị trường sứ vệ sinh Thị trường phụ kiện Xây dựng chiến lược Kiểm tra, đánh giá Thị trường Châu á Thị trường Châu Âu Từ cách đặt vấn đề nêu trên, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận marketing trong Công ty sứ Thanh Trì được xác định như sau: Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Bộ phận marketing không làm công việc của nhà kỹ thuật, các nhà sản xuất nhưng nó chỉ ra cho phòng sản xuất, phòng kỹ thuật rằng cần phải sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, với số lượng là bao nhiêu và thời điểm nào thì tung ra thị trường. Thực hiện chức năng này bộ phận marketing thâu tóm, phối hợp hoạt động với các bộ phận khác trong công ty nhằm thoả mãn ngày càng tốt nhu cầu người tiêu dùng về các sản phẩm sứ vệ sinh của công ty. Chức năng phân phối sản phẩm: bao gồm các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu của sản phẩm từ khi kết thúc quá trình sản xuất đến khi nó được giao cho các bộ phận khác và đến tay người tiêu dùng. Tóm lại bộ phận marketing coa nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban chức năng khác và điều chỉnh Marketing- Mix của công ty. Hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing mang lại thành công khi đội ngũ nhân viên đảm bảo cả về số lượng và chất lượng căn cứ vào tính phức tạp và khả năng tiêu thụ sản phẩm của từng vùng, từng thị trường, tính chất cạnh tranh của các vùng đó để công ty có thể xác định số lượng, chất lượng cán bộ marketing phù hợp, sao cho chi phí thấp mà hiệu quả lại cao. Đội ngũ chuyên viên Marketing phải nắm vững lý luận Marketing, sáng tạo, đủ năng lực và kiến thức về chiến lược marketing đảm bảo chất lượng và hiệu quả. Như vậy việc thành lập bộ phận marketing sẽ giúp công ty tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh các thị trường một cách nhanh chóng trong điều kiện ngành sứ có nhiều biến động và diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt với sự xuất hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay cũng như trong tương lai. Hoàn thiện phân phối sản phẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm Công ty muốn nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình thì đòi hỏi phải có một mạng lưới phân phối sản phẩm hợp lý để đảm bảo đưa sản phẩm từ Công ty đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất, nhiều nhất, và đạt lợi nhuận tối đa. Việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cần được tiến hành cụ thể như sau: Trong thời gian tới, Công ty nên mở rộng thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở một số đường phố gần các khu quy hoạch để tạo điều kiện cho các nhà đầu tư xây dựng tiếp cận nhanh với các sản phẩm của công ty làm tăng xác suất lựa chọn sản phẩm của công ty. Công ty nên mở rộng hệ thống đại lý trong các kênh phân phối vì hiện tại mỗi tỉnh chỉ có một đại lý đôi khi dẫn đến độc quyền. Việc mở rộng hệ thống này một mặt giúp công ty mở rộng thị trường, một mặt tạo ra môi trường cạnh tranh cho các đại lý từ đó phát huy hết khả năng của mình để tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Tuy nhiên mở rộng hệ thống các đại lý này cần tính đến hiệu quả mà nó mang lại tránh việc quá dàn trải. Các đại lý có thể là: các công ty, cá nhân kinh doanh vật liệu xây dựng… Tăng cường quản lý hệ thống phân phối đi đôi với công tác mở rộng nó. Đây là việc làm hết sức cần thiết để mang lại hiệu quả trong việc thực hiện chính sách phân phối sản phẩm. Công ty có thể quản lý bằng việc đánh giá hiệu quả mà các đại lý đạt được thông qua sản lượng, doanh thu, mức thu hút khách hàng…từ đó có chính sách khuyến khích, đãi ngộ đối với đại lý nào hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc kịp thời sử lý các vi phạm. Xây dựng chính sách xúc tiến hỗn hợp Hiện nay công tác này cũng đã được công ty chú ý đến nhưng chưa được quan tâm thích đáng và chưa có bộ phận nào đảm nhiệm mà vẫn do phòng kinh doanh kiêm nhiệm thực hiện. Vì vậy Công ty nên có một bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện công việc quảng cáo, thiết kế các chương trình tham gia hội chợ…hoạt động mang tính chất thời vụ. Tổ chức tốt công tác sau bán hàng Dịch vụ kèm sản phẩm hiện nay là công cụ cạnh tranh mang lại hiệu quả cao hơn việc cạnh tranh trực tiếp về sản phẩm nên các công ty rất chú ý đến công tác này. Công ty sứ Thanh Trì cũng đã thực hiện việc bảo hành các sản phẩm của mình, tuy nhiên công việc này hiện tại mới có một cán bộ thực hiện do vậy nhiều khi không sử lý kịp thời cho khách hàng. Do đó Công ty nên có một nhóm người chuyên trách công tác bảo hành để giải quyết kịp thời các khiếu nại về sản phẩm của công ty. Bên cạnh công tác bảo hành việc hướng dẫn cách lắp đặt, cách sử dụng là rất cần thiết vì đôi khi sản phẩm cần bảo hành không phải do lỗi kỹ thuật mà là do lắp đặt không đúng quy định. Bộ phận này làm tốt sẽ làm tăng uy tín cho công ty, tạo điều kiện để công ty cạnh tranh với các hãng khác. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng Theo quan niệm của Maslow về các thứ bậc của nhu cầu ( 5 bậc nhu cầu ) con người, nhu cầu bậc dưới đã được thoả mãn thì nhu cầu bậc tiếp theo sẽ xuất hiện. Vậy nên, khi vật chất đã tương đối đầy đủ để đáp ứng được các nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại, về an toàn thì nhu cầu về mặt xã hội ngày càng được quan tâm. Hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của khách hàng đã giúp cho công ty trở nên gần gũi với khác hàng hơn, người mua có nhiều thiện cảm khi biết sản phẩm đó là do công ty sản xuất. Vì vậy, mặc dù công ty sứ Thanh Trì đã và đang thực hiện các công tác này như có quà tặng nhân ngày sinh nhật, ngày Tết cho các cửa hàng, đại lý của công ty, tổ chức các cuộc viếng thăm của lãnh đạo công ty với các đại lý, cửa hàng và ngược lại..., hàng năm còn tổ chức các chuyến đi du lịch, nghỉ mát cho những khách hàng có thành tích tiêu thụ tốt trong năm... song công ty cần phải đẩy mạnh, quan tâm sát sao hơn nữa coi đây cũng như là một công việc tiêu thụ sản phẩm. Các hoạt động này cần được thực hiện thường xuyên tránh tình trạng để sót, quan tâm chưa đồng đều đến các khách hàng khiến họ không những không vừa lòng mà còn bất bình thì mọi cố gắng của công ty đều trở nên vô nghĩa. 3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước Tình hình phát triển thị trường VLXD nói chung và các sản phẩm sứ vệ sinh nói riêng trong thời gian qua đã khẳng định sự đúng đắn của việc thực hiện chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo cơ chế thị trường của Đảng và Nhà nước ta. Đồng thời cũng làm nổi bật vai trò quản lý, điều tiết thị trường của Nhà nước, thông qua việc ban hành và hướng dẫn thực hiện các quy chế, chính sách đối với sản xuất, lưu thông, cung ứng và tiêu dùng các sản phẩm sứ vệ sinh. Để ổn định và phát triển thị trường sứ vệ sinh trong thời gian tới không thể thiếu được những trợ giúp của Nhà nước, mà trước hết là: Xây dựng và phát triển thị trường vật liệu xây dựng phải thực hiện đồng bộ với sự phát triển của các thị trường khác trong nền kinh tế quốc dân như thị trường vốn, thị trường sức lao động, thị trường khoa học công nghệ… Trợ giúp các doanh nghiệp tăng cường sức cạnh tranh của sứ vệ sinh nội địa bằng cách đầu tư vào công nghệ cao, hiện đại, tăng cường theo chiều sâu. Ưu tiên cho vay vốn để đầu tư mở rộng đối với một số doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Miễn thuế đối với phần phụ kiện nhập từ nước ngoài để có thể giảm được giá của một sản phẩm đồng bộ. Quản lý thị trường VLXD một cách chặt chẽ để chống hàng nhập lậu, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho sứ vệ sinh nội địa. Trợ giúp thông tin cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Kết luận Cùng với quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, khu vực của các doanh nghiệp của Việt nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng nói riêng là sự nỗ lực không ngừng để có thể đứng vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Sản xuất vật liệu xây dựng tuy không phải là một nghành mới song cũng hết sức khó khăn và phức tạp bởi lẽ chúng ta đều phải mua hoặc chuyển giao công nghệ vì thế sự thích ứng của công nghệ với các nguồn nguyên liệu trong nước là khó hơn so với việc nếu như chúng ta có công nghệ. Mặc dù còn nhiều khó khăn, thách thức song tập thể cán bộ lãnh đạo Công ty sứ Thanh Trì đã luôn cố gắng để ngày càng có nhiều sản phẩm có chất lượng cao thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng để giành thắng lợi trong bất kỳ cuộc cạnh tranh nào. Và cũng không phủ nhận vai trò của cạnh tranh, chính trong cạnh tranh công ty mới phát huy hết khả năng của mình. Sau một thời gian thực tập tại công ty với việc tạo điều kiện thuận của ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp đỡ tận tình trực tiếp của các cán bộ phòng kinh doanh tôi đã có thể hoàn thành được bài viết của mình. Mặc dù đã rất cố gắng song chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót, tôi rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các cán bộ trong công ty để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo 1. Cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc xây dựng chính sách cạnh tranh ở Việt Nam, NXB Lao động, HN – 2000. 2. Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt nam, NXB Chính trị quốc gia, HN – 1999. 3. Nguyễn Hữu Thân, Nguyễn Xuân Quế, Nguyễn Văn Hiến: Chiến lược cạnh tranh thị trường, 1990. 4. PGS.TS Lê Văn Tâm, giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, HN – 2000. 5. Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê 6. M.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học- kỹ thuật, 1996. 7. SWISS- AIT Vietnam Management Development Programe, Quản trị tiếp thị, 1997. 8. Trần Xuân Kiên, Chìa khoá để nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Thống kê, HN - -1998 9. PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, HN – 2000. 10. Tạp chí Thương mại số 16/2001, 17/2001, 26/2001. 11. Tạp chí Xây dựng số 01/2000, 03/2001, 06/2001. ._.