Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Queen Ann TpHCM

Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM. Vì vậy em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý thầy cô cùng Ban lãnh đạo nhà trường. Đặc biệt, em xin hết lòng cảm ơn thầy Lê Đình Thái đã dành nhiều thời gian để trực tiếp hướng dẫn, chỉ dạy em thực hiện khóa luận này. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo khách sạn Queen Ann Tp.HCM vì đã tạo điều kiện cho em được thực tập và tìm hiểu về khách sạn. Em chân thành cảm ơn anh Nguyễn Hùng, cùng các anh chị bộ phận housekeeping đã tận tình chỉ bảo em trong quá trình thực tập cũng như giúp đỡ em hoàn thành khóa luận. Cuối cùng, em xin được cảm ơn gia đình, bạn bè và những người đã quan tâm, giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Tp.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010. Sinh viên Võ Thị Thúy Ngọc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN -------@------- Tp.HCM, ngày tháng năm 2010. Giảng viên ThS. Lê Đình Thái MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN 3 Tổng quan về du lịch 3 Khái niệm du lịch 3 Sản phẩm du lịch 4 Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch 4 Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn 6 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 6 Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn 7 Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn 8 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 9 1.2.4.1. Sản phẩm không thể tồn kho 9 1.2.4.2. Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh đóng vai trò quan trọng 9 1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn 10 1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh 11 1.2.4.5. Đối tượng phục vụ đa dạng 12 1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động 12 1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục 13 1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp 13 1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch 13 Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn 13 Về mặt kinh tế 13 Về mặt xã hội 14 Hiệu quả kinh doanh 14 Hiệu quả kinh doanh là gì 14 Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 16 Nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 16 Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô 18 Các phương pháp phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh 21 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM 26 2.1. Tổng quan về khách sạn 26 2.1.1. Lịch sử hình thành và qui mô 26 2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của khách sạn 27 2.1.3. Định hướng phát triển 27 2.2. Cơ cấu tổ chức 27 2.2.1. Sơ đồ tổ chức 27 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 29 2.2.2.1. Cấp quản lý 29 2.2.2.2. Bộ phận Kế toán – Nhân sự 30 2.2.2.3. Bộ phận Kinh doanh 30 2.2.2.4. Bộ phận Tiền sảnh 30 2.2.2.5. Bộ phận Phòng 30 2.2.2.6. Bộ phận Ẩm thực – F&B 31 2.2.2.7. Bộ phận Massage 31 2.2.2.8. Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ 31 2.2.3. Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động giữa các bộ phận 32 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh chung của khách sạn 32 2.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 32 2.3.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh 34 2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của các bộ phận 35 2.4.1. Bộ phận phòng (Housekeeping) 35 2.4.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận 35 2.4.1.2. Phân tích sản phẩm 37 2.4.1.3. Kết quả hoạt động của bộ phận 42 2.4.2. Bộ phận ẩm thực (F&B) 43 2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận 43 2.4.2.2. Phân tích sản phẩm 45 2.4.2.3. Kết quả hoạt động của bộ phận 48 2.4.3. Bộ phận massage 49 2.4.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận 49 2.4.3.2. Phân tích sản phẩm 50 2.4.3.3. Kết quả hoạt động của bộ phận 52 2.5. Ma trận SWOT của khách sạn 53 2.5.1. Điểm mạnh 53 2.5.2. Điểm yếu 54 2.5.3. Cơ hội 55 2.5.4. Nguy cơ 55 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM 59 3.1. Một số giải pháp đề xuất 59 3.1.1. Về vấn đề nhân sự 59 3.1.1.1. Chú trọng công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo 59 3.1.1.2. Thành lập đại diện vì quyền lợi nhân viên 60 3.1.2. Về vấn đề marketing 60 3.1.2.1. Chiến lược giá (Price) 60 3.1.2.2. Phát triển sản phẩm (Product) 60 3.1.2.3. Chiêu thị (Promotion) 63 3.1.2.4. Kênh phân phối (Place) 63 3.1.2.5. Mở rộng thị trường khách 64 3.1.3. Về vấn đề lao động và quản lý 64 3.1.3.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi 64 3.1.3.2. Không tiết kiệm lời khen 65 3.1.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận 65 3.1.3.4. Thực hành tiết kiệm trong kinh doanh 65 3.2. Một số kiến nghị 65 3.2.1. Kiến nghị đối với bộ phận phòng 65 3.2.2. Kiến nghị đối với khách sạn 66 3.2.3. Kiến nghị đối với ngành du lịch thành phố 67 3.2.4. Kiến nghị đối với các trường du lịch 67 KẾT LUẬN 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO 69 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ STT BẢNG TRANG 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 34 2.3 Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh 35 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận F&B 41 2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận Massage 44 2.9 Giá phòng niêm yết 47 2.10 Giá phòng dành cho nhân viên lễ tân 48 2.11 Giá phòng dành cho Trưởng bộ phận & Quản lý 48 2.12 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận Phòng 52 2.13 Ma trận SWOT 56 STT SƠ ĐỒ 2.1 Tổ chức khách sạn 29 2.4 Tổ chức bộ phận F&B 36 2.6 Tổ chức bộ phận Massage 42 2.8 Tổ chức bộ phận Phòng 45 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trên phạm vi toàn thế giới, du lịch không những là ngành kinh tế mũi nhọn mà còn trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống văn hoá – xã hội. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, ngành kinh doanh khách sạn cũng có những bước tiến vượt bậc. Sự xuất hiện ngày càng nhiều và đa dạng các loại hình kinh doanh lưu trú khiến cho hoạt động kinh doanh khách sạn ngày nay vấp phải sự cạnh tranh gay gắt. Các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải không ngừng sáng tạo, nâng cao chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Bên cạnh đó, việc đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú vừa và nhỏ. Tuy nhiên, bài toán cân bằng giữa chi phí bỏ ra với kết quả đạt được nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất thật sự là một thách thức lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt. Để giải bài toán này, những nhà quản lý doanh nghiệp phải hiểu rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, hiểu rõ đặc điểm bên trong của doanh nghiệp và các tác động của môi trường bên ngoài để có thể đưa ra những chiến lược phát triển hợp lý, phù hợp với tình hình hiện tại. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Như đã nói ở trên, hiệu quả kinh doanh là bài toán khó đối với mỗi doanh nghiệp. Mà điều này lại là yếu tố quyết định đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Do đó, với mong muốn đóng góp một số ý kiến giúp doanh nghiệp giải bài toán này, ở phạm vi cá nhân em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM”. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Mục đích của đề tài này là trình bày thực tiễn hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn. Đồng thời, từ phạm vi nhỏ hẹp, đề tài mong muốn những quan điểm cũng như đề xuất này có thể áp dụng cho hoạt động kinh doanh của nhiều đối tượng cùng ngành, góp phần vào sự phát triển chung của ngành kinh doanh khách sạn. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Ngành kinh doanh khách sạn là một đối tượng nghiên cứu rộng lớn và phức tạp. Do đó, ở phạm vi cá nhân, đề tài chỉ tập trung tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của khách sạn Queen Ann Tp.HCM trong thời gian từ khi thành lập đến thời điểm hiện tại. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài được hoàn thành dựa trên một số phương pháp từ nghiên cứu lý thuyết đến tìm hiểu thực tiễn hoạt động tại đơn vị. Cụ thể là: Tham khảo các văn bản, tài liệu liên quan đến ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng. Thu thập các văn bản, số liệu, biểu mẫu liên quan đến khách sạn Queen Ann. Tham gia trực tiếp vào các hoạt động kinh doanh tại khách sạn. Phòng vấn trực tiếp người lãnh đạo và nhân viên của khách sạn. KẾT CẤU ĐỀ TÀI Đề tài bao gồm ba chương: Chương 1: “Cơ sở lý luận về ngành kinh doanh khách sạn” – Trình bày một số lý thuyết tổng quan về ngành du lịch và ngành kinh doanh khách sạn. Chương 2: “Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Queen Ann Tp.HCM” – Trình bày tình hình kinh doanh của khách sạn nói chung và thực tiễn kinh hoạt động của các bộ phận nói riêng tại khách sạn. Chương 3: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Queen Ann Tp.HCM” – trình bày một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao doanh thu của bộ phận housekeeping. Cuối cùng là phần “Kết luận” nhằm tổng kết lại tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN Tổng quan về du lịch: Khái niệm du lịch: Ngày nay, du lịch không chỉ được xem như một ngành kinh tế đơn thuần, du lịch còn trở thành nhu cầu xã hội, góp phần nâng cao trình độ dân trí, thúc đẩy giao lưu văn hóa giữa các vùng, miền, quốc gia… Tìm hiểu về du lịch, có rất nhiều định nghĩa khác nhau dựa trên những góc độ và hoàn cảnh nghiên cứu khác nhau. Xét về góc độ ngôn ngữ, ở Anh, du lịch xuất phát từ tiếng To Tour có nghĩa là đi dạo chơi (“a tour round the world” – cuộc đi vòng quanh thế giới; “to go for a tour round the town” – đi dạo chơi thăm thành phố). Trong tiếng Pháp, du lịch bắt nguồn từ Le Tour, có nghĩa là cuộc dạo chơi, dã ngoại… Còn theo nhà sử học Trần Quốc Vượng, du lịch được hiểu như sau: du nghĩa là đi chơi, lịch là lịch lãm, từng trải, hiểu biết. Như vậy, du lịch được hiểu là việc đi chơi nhằm tăng thêm kiến thức… Theo Liên hiệp Quốc tế Tổ chức các cơ quan lữ hành (International Union of Official Travel Organization: IUOTO), du lịch được hiểu là: “hành động du hành đến một nơi khác với địa điểm cư trú thường xuyên của mình nhằm mục đích không phải để làm ăn, tức không phải để làm một nghề hay một việc để kiếm tiền sinh sống…” Tại Hội nghị Liên hiệp quốc về du lịch họp tại Roma – Italia (21/08 – 05/09/1963), các chuyên gia đưa ra định nghĩa về du lịch: “Du lịch là tổng hợp các mối quan hệ, hiện tượng và các hoạt động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân hay tập thể ở bên ngoài nơi ở thường xuyên của họ hay người nước họ với mục đích hòa bình. Nơi họ đến lưu trú không phải là nơi làm việc của họ.” Tháng 06/1991, tại Otawa (Canada), Hội nghị quốc tế về thống kê du lịch cũng đưa ra định nghĩa: “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường thường xuyên (nơi ở thường xuyên của mình), trong một khoảng thời gian ít hơn đã được các tổ chức du lịch qui định trước, mục đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng đến thăm.” Và theo “Luật Du Lịch Việt Nam” (có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2006): “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định.” Như vậy, tổng hợp từ nhiều góc độ nghiên cứu, có thể hiểu rằng du lịch là một dạng hoạt động có sự tác động qua lại của nhiều chủ thể, tạo thành một tổng thể hết sức phức tạp. Hoạt động này vừa mang đặc điểm xã hội, vừa có đặc điểm của ngành kinh tế. Sản phẩm du lịch: “Luật Du Lịch Việt Nam” định nghĩa: “Sản phẩm du lịch là tập hợp các dịch vụ cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch trong chuyến đi du lịch.” Theo đó, có thể hiểu sản phẩm du lịch bao gồm các dịch vụ du lịch, các hàng hóa và tiện nghi cung ứng cho du khách, được tạo nên bởi sự kết hợp các yếu tố tự nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động du lịch tại một vùng hay một địa phương nào đó. Như vậy, sản phẩm du lịch bao gồm những yếu tố hữu hình (hàng hóa) và vô hình (dịch vụ) để cung cấp cho khách. Sản phẩm du lịch = Tài nguyên du lịch + Các dịch vụ và hàng hóa du lịch. Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch: Du lịch là một ngành “công nghiệp không khói”, do đó đặc tính của sản phẩm du lịch cũng không giống với các sản phẩm hàng hóa. Hầu hết các sản phẩm du lịch là những dịch vụ và những kinh nghiệm, do đó nó mang đặc trưng cơ bản của ngành dịch vụ: Tính vô hình (Intangibility): Khác với sản phẩm vật chất, các dịch vụ không thể nhìn thấy, nếm, cảm giác, hay nghe thấy được trước khi mua 1 (mặc dù trong cấu thành sản phẩm du lịch có hàng hóa). Ví dụ, khách sạn không thể mang một phòng ngủ đến bán cho khách hàng, mà khách hàng chỉ có thể sử dụng phòng khi đến khách sạn. Thực tế, khách sạn không thể bán phòng mà chỉ có thể bán quyền sử dụng phòng cho khách trong một khoảng thời gian đã chỉ định. Robert Lewis đã nhận xét: “Người mua một dịch vụ du lịch, có thể rỗng tay, nhưng không thể rỗng đầu” – đó chính là những kinh nghiệm du lịch. Chính vì tính không cụ thể này mà việc làm khác biệt hóa sản phẩm du lịch để tạo nên những kinh nghiệm du lịch khó quên trở nên khó khăn hơn so với kinh doanh hàng hóa. Tính bất khả phân (Inseparability): Hầu hết các thành phần hình thành nên sản phẩm du lịch (các dịch vụ du lịch, người cung cấp dịch vụ du lịch và khách hàng) không thể tách rời. Ví dụ, một nhà hàng nổi tiếng với các món ăn ngon, nhưng nếu nhân viên phục vụ thiếu sự ân cần, hoặc không có tính chuyên nghiệp, thì khách hàng sẽ đánh giá thấp uy tín của nhà hàng đó. Tính bất khả phân cho thấy sự tác động qua lại giữa người cung cấp và khách hàng tạo nên sự tiêu thụ dịch vụ. Đồng thời, khách hàng cũng góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm trong sự tác động qua lại này 1. Tính khả biến (Variability): Sản phẩm du lịch rất dễ thay đổi, chất lượng sản phẩm tùy thuộc phần lớn vào người cung cấp và khi nào, ở đâu chúng được cung cấp 1. Có nhiều nguyên nhân về sự thay đổi này: Dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng sản phẩm bị giới hạn.  Sự dao động về nhu cầu (lúc cao điểm và thấp điểm) tạo nên khó khăn cho việc cung cấp chất lượng đồng nhất trong những lúc khác nhau. Chất lượng sản phẩm tùy thuộc vào kỹ năng chuyên môn của người cung cấp dịch vụ và thời điểm tiếp xúc giữa khách hàng với nhân viên. Tính dễ phân hủy (Perishability): Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là sản phẩm du lịch không thể để dành cho ngày hôm sau. Dịch vụ không bán được trong ngày hôm nay, không thể bán cho ngày mai 1. Ví dụ, một khách sạn có 100 phòng, nếu công suất thuê phòng ngày hôm nay là 60%, thì ngày mai công suất tối đa chỉ có thể là 100% chứ không thể bán bù thêm 40% của ngày hôm nay. Ngoài bốn đặc tính trên, sản phẩm du lịch còn có một số đặc điểm khác: Sản phẩm du lịch do nhiều nhà cung ứng tham gia cung ứng. Việc tiêu dùng sản phẩm du lịch mang tính thời vụ. Sản phẩm du lịch ở xa nơi cư trú của khách du lịch. Hình ảnh và ấn tượng của sản phẩm được nhấn mạnh nhiều hơn. Sản phẩm dễ bị bắt chước… 1 ThS. Trần Ngọc Nam, ThS. Trần Huy Khang, Marketing Du Lịch – NXB TP.HCM – Trang 18, 19, 20 Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn: Khái niệm về kinh doanh khách sạn: Sau tất cả những khái niệm và phân tích về du lịch, có thể thấy rằng ngành kinh doanh khách sạn là một phần không thể tách rời của ngành du lịch. Khách sạn chính là một phần của sản phẩm du lịch, là nơi cung cấp các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của du khách trong chuyến đi du lịch. Tìm hiểu về ngành kinh doanh này, trước hết phải nhìn nhận thuật ngữ “khách sạn” dưới góc độ bao hàm tính chất kinh doanh. Người ta không thể hiểu khách sạn theo nghĩa đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho khách du lịch. Hầu hết các khái niệm về khách sạn đều định nghĩa hoạt động của khách sạn gắn liền với mục đích kinh doanh nhằm thu lợi nhuận. Trên cơ sở đó, có thể hiểu chung nhất như sau: kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Tuy nhiên, tùy thuộc vào người nghiên cứu, điều kiện và quốc gia nghiên cứu… mà các định nghĩa về “khách sạn” sẽ khác nhau về mặt hình thức. Chẳng hạn, Hiệp hội khách sạn Quốc tế (International Hotel Association) cho rằng: “Khách sạn là cơ sở lưu trú dành tiếp đón khách đến trọ tạm thời, có kèm theo các hoạt động kinh doanh ăn uống dưới dạng hoàn chỉnh hoặc đơn giản, với các trang thiết bị và giá trị nhân văn của mình.” 1 Theo Hiệp hội Khách sạn Hoa Kỳ (AH&MA) thì: “Khách sạn là một tổ chức kinh doanh cung cấp các phương tiện lưu trú cho công chúng, được trang bị những dịch vụ như phòng ngủ, ăn uống, giặt ủi…” 1 Vương quốc Bỉ định nghĩa khách sạn: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại…” Ở Nam Tư cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê.” Ở Pháp: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng ngủ và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách trong một khoảng thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa.” Hoặc theo một nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại, nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay.” 1 Để thống nhất cách hiểu về thuật ngữ này, Thông tư số 01/2001/TT-TCDL của Tổng Cục du lịch Việt Nam đã ghi rõ: “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có qui mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.” Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau như vậy, nhưng có thể tổng hợp lại một cách hiểu chung nhất về khách sạn như sau: khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình; nơi đây cung cấp cho du khách nơi lưu trú tạm thời cùng với các sản phẩm dịch vụ khác nhằm thu lợi nhuận. Ngày nay ngành du lịch là một trong những ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất trong những ngành kinh tế quốc tế. Điều đó đương nhiên dẫn tới sự phát triển lan rộng của ngành kinh doanh khách sạn. Cùng với sự phát triển đó, các định nghĩa về khách sạn cũng đã ngày một hoàn thiện và phản ánh chính xác mức độ phát triển của nó hơn. 1.2.2. Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn: Lịch sử của khách sạn hiện đại bắt đầu từ Hoa Kỳ. Trong hai thế kỷ là thuộc địa của người Anh, nơi đây đã đón nhiều đoàn người từ Vương quốc Anh đổ sang. Những nhà nghỉ hay những quán trọ dành cho khách lúc đầu có qui mô nhỏ, kiến trúc tùy tiện, không có điểm gì phân biệt với những căn nhà bình thường ngoài tấm biển treo trước cửa. Những khách sạn sơ khai đầu tiên được xây dựng vào những năm 90 của thế kỷ XVIII: The Union Public – xây dựng năm 1793 ở Washington với 11 gian, 12 phòng; khách sạn New York – mở cửa năm 1797 với 137 phòng, kiến trúc kiểu cách. Đây là những bước đi thử nghiệm đầu tiên và dò dẫm, chưa có kế hoạch cụ thể của ngành kinh doanh khách sạn. Chỉ đến khoảng những năm 20 của thế kỷ XIX ngành kinh doanh khách 1 Sơn Hồng Đức, Khách sạn hiện đại, NXB LĐ-XH, năm 2005, trang 15 sạn mới nở rộ. Các thành phố Mỹ đua nhau xây dựng khách sạn, đầu tư xây dựng kênh đào, đường ray xe lửa riêng… tạo nên một thế hệ khách sạn mới, với điều kiện cơ sở vật chất được đầu tư kỹ lưỡng. Các nhà trọ tập thể trước đã bị thay thế bởi những khách sạn thực thụ: khách sạn Baltimore (1826), khách sạn Quốc gia Washington (1827), khách sạn Philadelphia’s United States (1828), khách sạn Tremont House Boston (1829). Năm 1929, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng nặng nề đến ngành kinh doanh khách sạn. Công suất phòng luôn luôn thấp, các khách sạn phải giảm giá để thu hút khách. Cuộc khủng hoảng gây ra hậu quả nặng nề đến nỗi 85% khách sạn phải cầm cố tài sản để dùng vào mục đích khác. Từ những năm 1950, ngành kinh doanh khách sạn mới trở lại thịnh vượng với công suất phòng bình quân 90%. Từ những năm 1959 còn phát sinh loại hình khách sạn Motel (là sự kết hợp giữa hai từ Motor và Hotel) nằm dọc theo các quốc lộ, là nơi nghỉ chân bên đường cho những người đi lại bằng mô tô và ô tô. Người Mỹ không những đã mở ra kỷ nguyên mới cho ngành kinh doanh khách sạn, mà còn là người đi tiên phong trong nghệ thuật giữ khách. Hệ thống khách sạn ở Mỹ mang tính cách mạng rất cao bởi các ông chủ Mỹ là người phát hiện ra đặc tính quan trọng nhất của ngành này chính là sự hiếu khách. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển mạnh mẽ thì kinh doanh khách sạn vẫn còn nhiều hạn chế. Điển hình là sự phân biệt chủng tộc và màu da. Ngày 28/08/1963, Martin Luther King có một bài diễn thuyết mang tên “I have a dream” (Tôi có một giấc mơ), trong đó tuyên bố quyền bình đẳng giữa người da đen và người da trắng. Trong bài diễn thuyết có đoạn: “Chúng ta, hành lý nặng trĩu trên vai, mệt mỏi sau những chuyến đi mà không tìm được nhà trọ hay khách sạn nào đồng ý mở cửa để dừng chân…”. Chính bài diễn văn này đã đưa ông trở thành nhà quán quân trẻ tuổi nhất của giải Nobel Hòa Bình vào ngày 14/10/1964. Từ những năm 1960 đến nay, ngành du lịch và kinh doanh khách sạn không ngừng phát triển cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế thế giới. Các khách sạn dần dần trở thành các trung tâm giao dịch, nơi giao lưu văn hóa, trao đổi thông tin và cung cấp các dịch vụ cần thiết khi xa nhà cho du khách. 1.2.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn: Vấn đề cơ bản nhất của hoạt động trong khách sạn là giải quyết mối quan hệ giữa giá cả, chất lượng (nội dung). Nếu tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì chi phí sẽ tăng à tăng giá à khách không hài lòng à mất khách hàng. Hoặc nếu không tăng giá thì lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm à không thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận (bản chất). Tuy nhiên về lâu dài, một chất lượng phục vụ cao so với một mức giá nhất định sẽ tạo nên sự nổi tiếng, mang lại khách hàng; doanh thu và lợi nhuận vì thế mà tăng lên. Giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lâu dài là một vấn đề phức tạp. Hơn nữa, việc thực hiện hai yêu cầu này lại diễn ra trong sự ràng buộc của nhiều yếu tố: Ràng buộc về giá cả: giá cả là do thị trường quyết định, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của sự cạnh tranh. Ràng buộc về nguồn lực: hoạt động của doanh nghiệp nằm trong giới hạn về khả năng huy động vốn, khả năng thu hút lao động và khả năng của những nhà cung cấp. Ràng buộc về mặt xã hội: sự phát triển của khách sạn cũng như các tổ chức, doanh nghiệp không thể đi ngược lại lợi ích của xã hội, không thể làm tổn hại đến quyền lợi và sự an toàn của con người. Việc thực hiện yêu cầu trên trong điều kiện gắn liền với những ràng buộc đòi hỏi khách sạn phải nghiên cứu đặc điểm của ngành và đặc điểm của bản thân mình để tìm ra phương án tổ chức hợp lý nhất, hiệu quả nhất. 1.2.4. Đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn: 1.2.4.1. Sản phẩm không thể tồn kho: Sản phẩm của ngành kinh doanh khách sạn chính là một phần của sản phẩm du lịch. Như vậy nó cũng mang tính chất không thể lưu kho cất giữ được. Lấy ví dụ như trên, một khách sạn có 100 phòng, nếu công suất thuê phòng ngày hôm nay là 60%, thì ngày mai công suất tối đa chỉ có thể là 100% chứ không thể bán bù thêm 40% của ngày hôm nay. Phòng ngủ khách sạn, hay ghế ngồi trên máy bay, xe lửa hay ghế ngồi trong nhà hàng, nếu không bán được trong ngày hôm nay, nó sẽ không tồn tại cho ngày mai, cái không bán được đó chính là phần doanh số mất đi trong ngày. Để đảm bảo doanh số ở mức cao nhất có thể, các khách sạn thường nhận đăng ký giữ chỗ nhiều hơn số phòng hiện có, điều này cũng thường gây khó khăn cho khách sạn và phiền phức cho khách hàng. 1.2.4.2. Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh đóng vai trò quan trọng: Vị trí xây dựng: Một trong những vấn đề quan trọng khi thiết lập một dự án xây dựng khách sạn đó là chọn lựa vị trí thích hợp. Một vị trí đẹp, thuận lợi trong việc thu hút khách đóng vai trò nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn so với các đối thủ cùng ngành. Không giống với các resort (khu nghỉ dưỡng) thường tọa lạc ở những nơi tách biệt với sự ồn ào, khách sạn thường được xây dựng ở những thành phố lớn, khu đô thị, trung tâm văn hóa, chính trị hay tại các khu vực giàu tài nguyên du lịch… Bên cạnh đó, khách sạn phải nằm ở gần trục đường giao thông, thuận tiện cho việc đi lại của du khách; nằm gần các điểm tham quan, giải trí, mua sắm… Đồng thời việc lựa chọn vị trí xây dựng để có được những hướng nhìn đẹp (seaview, riverview, cityview…) cũng góp phần thu hút khách đến với khách sạn. Tổ chức kinh doanh: Kinh doanh khách sạn là một hoạt động phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa tất cả các bộ phận nhằm tạo ra một sản phẩm hoàn hảo. Sự phối hợp này chỉ hiệu quả khi có sự xác định trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận. Các hoạt động trong khách sạn nếu không được tổ chức tốt sẽ dễ dàng dẫn đến tình trạng loạn chức năng. Hơn nữa khách hàng của khách sạn là tập hợp người với những nhu cầu và sở thích khác nhau. Họ chi trả các hóa đơn và yêu cầu được phục vụ tốt. Do đó, việc tổ chức hợp lý, có kế hoạch nghiên cứu thị hiếu cũng như thường xuyên theo dõi chặt chẽ nhu cầu của khách lưu trú là cách thức tốt nhất đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn. Như vậy, sự thành công của khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động tổ chức kinh doanh. Một khách sạn có định hướng phát triển đúng đắn, sự phân công lao động hợp lý và chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn có nhiều cơ hội để nâng cao hơn nữa thương hiệu của mình. 1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn: Việc xây dựng một khách sạn mới đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư cơ bản rất lớn. Chi phí đầu tiên phải nghĩ đến là vốn đất. Diện tích đất xây dựng khách sạn thường rất lớn, do đó chi phí này chiếm phần lớn tổng vốn đầu tư. Tùy thuộc vào nguồn vốn và chiến lược của nhà đầu tư mà đất để xây dựng khách sạn có thể mua hoặc đi thuê. Bên cạnh đó chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng khách sạn, thiết kế nội ngoại thất và lắp đặt trang thiết bị… cũng chiếm phần không nhỏ. Những chi phí này tỉ lệ thuận với thứ hạng của khách sạn. Khách sạn càng sang trọng, hiện đại, ấn tượng càng thể hiện được đẳng cấp của thương hiệu. 1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh: Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, trong đó yếu tố con người được nhấn mạnh. Mục tiêu mà các khách sạn hướng tới chính là tạo ra những sản phẩm dịch vụ để phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng chính là thước đo giá trị của khách sạn. Đối tượng khách của ngành kinh doanh này rất đa dạng bao gồm những cá nhân có quốc tịch, độ tuổi, trình độ, vị trí xã hội… khác nhau với những khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, nhu cầu và sở thích… Những khác biệt này có khi không đáng kể nhưng cũng có khi có cách biệt rất lớn. Nhiệm vụ của khách sạn là phải nắm bắt được nhu cầu đa dạng của khách hàng để đáp ứng một cách tốt nhất, không để những khác biệt đó làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Song song đó, sự phục vụ trong khách sạn chỉ diễn ra khi con người phục vụ con người. Bên cạnh những tiện nghi vật chất cung cấp cho khách hàng, “sự phục vụ cá nhân” chính là chiếc chìa khóa góp phần mở cánh cửa thành công cho khách sạn. Như vậy vai trò của những người phục vụ trong khách sạn rất quan trọng. Họ không chỉ mang lại sự phục vụ, mà chính thái độ của họ góp phần tạo ra những sản phẩm dịch vụ hơn cả sự mong đợi cho khách hàng. Do đó, những nhân viên này ngoài việc phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, họ cần phải được tôn trọng, khuyến khích, khen thưởng, tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt công việc. Nhưng trong một hệ thống, để mọi hoạt động diễn ra được nhịp nhàng, có tổ chức thì vai trò của người quản lý không kém phần quan trọng. Họ là những người lãnh đạo một tập thể lao động hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Ngoài nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của khách sạn, họ còn là những người tìm ra động lực để thúc đẩy tính tích cực của nhân viên, vạch ra hướng phát triển cho toàn khách sạn, cũng như là người giải quyết mọi tình huống sai lệch trong chất lượng dịch vụ… Kinh doanh khách sạn là kinh doanh sự phục vụ. Hoạt động này chỉ diễn ra khi con người phục vụ con người. Do đó, yếu tố con người chính là nền tảng trong mọi hoạt động của khách sạn. 1.2.4.5. Đối tượng phục vụ đa dạng: Như đã nói ở trên, đối tượng khách của các khách sạn rất đa dạng, bao gồm những cá nhân có quốc tịch, độ tuổi, trình độ, vị trí xã hội khác nhau với những khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, nhu cầu và sở thích… Mục đích của họ khi đến khách sạn cũng rất khác nhau. Một số người đến khách sạn với mục đích tận hưởng những dịch vụ khác biệt mà nơi đây đem lại, có người chỉ cần chỗ ngủ qua đêm, có người cần một nơi để nghỉ ngơi trong chuyến đi du lịch, cũng có người đến khách sạn vì mục đích công việc… Người làm dịch vụ trong khách sạn phải thật nhạy bén để nắm bắt những khác biệt này để điều chỉnh sự phục vụ cho phù hợp với từng đối tượng riêng biệt. Tuy nhiên, trong bất kỳ trường hợp nào, với bất kỳ đối tượng khách nào, thì sự phục vụ trong khách sạn phải luôn đặt tiêu chuẩn chất lượng lên hàng đầu, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu hướng đến. 1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động: Đặc điểm của ngành dịch vụ là thời gian hoạt động kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do tính chất hoạt động xuyên suốt như vậy nên ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều nhân lực hơn các ngành khác. Một khách sạn 100 phòng phải có nguồn nhân lực từ 170 – 200 người để đảm bảo sự phục vụ diễn ra liên tục, đáp ứng nhu cầu của khách hàng vào mọi thời điểm. Hơn nữa khách sạn là sự tổng hợp các loại hình dịch vụ, do đó số lượng lao động không c._.hỉ tính riêng cho mảng dịch vụ lưu trú. Mà theo đó nguồn nhân lực trong khách sạn còn phải kể đến lượng lao động phục vụ ở các bộ phận nhà hàng, spa, giải trí… Bên cạnh đó sự phục vụ trong khách sạn là do con người tạo ra, hoạt động này không thể cơ giới hóa được. Điều này góp phần lý giải vì sao số lượng lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn khá cao. Điều đó cũng đặt ra cho các nhà quản lý những khó khăn về chi phí lao động phục vụ trực tiếp, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của khách sạn. Tính chất hoạt động theo mùa vụ cũng làm cho việc tăng hoặc giảm chi phí này trở thành bài toán khó. 1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục: Kinh doanh khách sạn là kinh doanh sự phục vụ. Sự phục vụ này diễn ra liên tục phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng. Do đó thời gian phục vụ tại các khách sạn kéo dài suốt 24h mỗi ngày. Khách sạn càng lớn, đẳng cấp càng cao thì sự phục vụ này càng được chú trọng và cân bằng. Hơn nữa nhu cầu của mỗi người là không giống nhau, không có qui tắc nào về thời điểm phát sinh nhu cầu. Do đó, để thỏa mãn tất cả các khách hàng, người phục vụ phải luôn luôn có mặt và đáp ứng một cách tốt nhất mọi sự kỳ vọng của họ. 1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp: Tổ chức khách sạn là hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau. Hoạt động của khách sạn là sự tổng hợp hoạt động của các ngành: lưu trú, ẩm thực, vui chơi, giải trí, thư giãn… Khách sạn càng lớn (thứ hạng cao) thì các dịch vụ tiện ích càng nhiều, góp phần làm đa dạng và phong phú thêm sự lựa chọn của khách hàng. Ngoài ra, các yếu tố môi trường, văn hóa, kinh tế, chính trị, đầu tư… cũng hiện diện trong quá trình hoạt động và có tính chất tác động đến sự phát triển của khách sạn. 1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch: Hoạt động của khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch. Người ta không đến khách sạn chỉ để ngủ và ăn uống mà không có bất kỳ hoạt động giải trí nào. Do đó, nếu không nằm gần các trung tâm du lịch, các địa điểm vui chơi, tham quan, giải trí, mua sắm… khách sạn sẽ mất đi lợi thế thu hút khách. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch cũng ảnh hưởng đến qui mô và sự phát triển của các khách sạn tại địa điểm đó. Điểm du lịch càng nổi tiếng thì số lượng khách sạn càng nhiều, qui mô càng lớn vì lượng khách dồi dào… Tuy nhiên, sự phụ thuộc giữa khách sạn và tài nguyên du lịch có mối quan hệ hai chiều. Khi được xây dựng đẹp, độc đáo, chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn… thì sự góp mặt của khách sạn sẽ tạo điểm nhấn thu hút thêm lượng khách đến với địa điểm du lịch. 1.2.5. Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn: 1.2.5.1. Về mặt kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động cơ bản của ngành du lịch, chiếm hơn 50% tổng chi tiêu của khách du lịch. Thông qua việc chi trả các hóa đơn lưu trú và ăn uống tại khách sạn, một phần quỹ tiêu dùng của người dân đã được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ, hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch. Đây chính là nguồn thu ngoại tệ đáng kể cho ngành kinh doanh du lịch. Vì vậy, kinh doanh khách sạn có sự đóng góp lớn trong việc làm tăng GDP của vùng và quốc gia. Bên cạnh đó, việc phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng góp phần tăng cường vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được nguồn vốn nhàn rỗi của người dân. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, các khách sạn luôn là bạn hàng lớn của các ngành kinh tế khác nhau như: kinh doanh vận chuyển hành khách, thực phẩm, dược phẩm, thể thao, may mặc… Mối liên hệ này xét trên diện rộng góp phần thúc đẩy sự phát triển của một số ngành kinh tế. Đồng thời, kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi một lượng lớn lao động trực tiếp, do đó sự xuất hiện và phát triển các khách sạn góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động, làm giảm gánh nặng xã hội. 1.2.5.2. Về mặt xã hội: Khách đến khách sạn chủ yếu là để nghỉ ngơi. Chính vì vậy, thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn trong thời gian đi du lịch của con người, ngành kinh doanh khách sạn đã góp phần phục hồi và tái tạo khả năng lao động cũng như sức sản xuất của người lao động. Hoạt động kinh doanh khách sạn gắn liền với hoạt động du lịch, cùng làm tăng thêm nhu cầu tìm hiểu về các nền văn hóa, phong tục tập quán và các thành tựu khoa học – văn minh, góp phần nâng cao tri thức và khả năng nhận thức của con người. Khách sạn còn là nơi tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ giao lưu giữa những người đến từ mọi miền đất nước, từ những quốc gia khác nhau… Điều này làm tăng ý nghĩa vì mục đích hòa bình, hữu nghị và tính đại đoàn kết các dân tộc của ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng. Khách sạn là nơi chứng kiến những sự kiện ký kết các văn bản chính trị, kinh tế quan trọng trong nước và thế giới. Vì vậy kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự phát triển giao lưu giữa các quốc gia và dân tộc trên thế giới ở nhiều phương diện khác nhau. 1.3. Hiệu quả kinh doanh: 1.3.1. Hiệu quả kinh doanh là gì? Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng đều lấy yếu tố lợi nhuận làm mục tiêu phát triển. Theo cách hiểu chung nhất, có thể xem yếu tố đó chính là một công cụ để đánh giá hiệu quả kinh doanh. Trên thực tế, mục tiêu chung nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp là sử dụng hiệu quả các nguồn lực (lao động, thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng – tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng, xã hội. Do đó, hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể được phản ánh qua hai yếu tố là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Trong đó, hiệu quả kinh tế là yếu tố cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh tế: “Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định”. Từ khái niệm khái quát này, có thể hình thành công thức biễu diễn khái quát phạm trù hiệu quả kinh tế như sau: H = K/C (1) Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó; K là kết quả thu được từ hiện tượng (quá trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết quả đó. Và như thế cũng có thể khái niệm ngắn gọn: hiệu quả kinh tế phản ánh chất lượng hoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như trên, chúng ta có thể hiểu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định. Tuy nhiên, để hiểu rõ định nghĩa về hiệu quả kinh doanh cần phân biệt ranh giới giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau một quá trình sản xuất kinh doanh nhất định, kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp. Kết quả đó có thể là những đại lượng cân đong đo đếm được như: số sản phẩm tiêu thụ mỗi loại, doanh thu, lợi nhuận, thị phần... hoặc cũng có thể là các đại lượng chỉ phản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất định tính như: uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm... Như thế, kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghiệp. Trong khi đó, công thức (1) lại cho thấy trong khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh người ta đã sử dụng cả hai chỉ tiêu là kết quả (đầu ra) và chi phí (đầu vào) để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong thực tế, nhiều lúc người ta sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả như mục tiêu cần đạt và trong nhiều trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết “khả năng” tiến tới mục tiêu cần đạt là kết quả. Hiệu quả xã hội: Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội thường thấy là: giải quyết công ăn việc làm trong phạm vi toàn xã hội hoặc từng khu vực kinh tế; giảm số người thất nghiệp; nâng cao trình độ và đời sống văn hóa, tinh thần cho người lao động, nâng cao mức sống cho các tầng lớp nhân dân trên cơ sở giải quyết tốt các quan hệ trong phân phối, đảm bảo và nâng cao sức khỏe; đảm bảo vệ sinh môi trường... Nếu xem xét hiệu quả xã hội, người ta xem xét mức tương quan giữa các kết quả (mục tiêu) đạt được về mặt xã hội (cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống văn hóa và tinh thần, giải quyết công ăn việc làm...) và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Thông thường các mục tiêu kinh tế - xã hội phải được chú ý giải quyết trên giác độ vĩ mô nên hiệu quả xã hội cũng thường được quan tâm nghiên cứu ở phạm vi quản lý vĩ mô. 1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: 1.3.2.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Môi trường chính trị - pháp luật: Mọi quy định pháp luật về kinh doanh đều tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường pháp lý chặt chẽ là rất quan trọng nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp kinh doanh vừa hợp tác vừa cạnh tranh nhau một cách công bằng. Một môi trường pháp lý lành mạnh vừa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành thuận lợi các hoạt động kinh doanh của mình lại vừa lại điều chỉnh các hoạt động kinh tế vĩ mô theo hướng không chỉ chú trọng đến kết quả và hiệu quả riêng mà còn phải chú ý đến lợi ích của các thành viên khác trong xã hội. Khi tiến hành các hoạt động kinh doanh mọi doanh nghiệp có nghĩa vụ chấp hành nghiêm chỉnh mọi quy định của pháp luật kinh doanh trên thị trường. Trong môi trường kinh doanh khách sạn nói riêng, một khi các thành viên không tuân thủ pháp luật (trốn thuế, tổ chức hoạt động mại dâm, mua bán tàng trữ ma túy, cung cấp dịch vụ kém chất lượng, vi phạm pháp lệnh môi trường…) sẽ làm cho môi trường kinh doanh không còn lành mạnh. Trong môi trường này nhiều khi kết quả và hiệu quả kinh doanh không do các yếu tố nội lực trong doanh nghiệp quyết định dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế ảnh hưởng tới các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú khác, đồng thời gây tác động xấu đến hình ảnh của ngành du lịch quốc gia nói chung. Môi trường chính trị ảnh hưởng tuy không lớn tới hoạt động du lịch như môi trường luật pháp song nó lại tác động trực tiếp tới cung cầu trên thị trường du lịch, tới tổng lượng khách đi và đến của một quốc gia, từ đó ảnh hưởng đến lượng khách quốc tế đến lưu trú tại các khách sạn. Khách du lịch quốc tế ngoài lý do thăm quan thắng cảnh văn hóa, thiên nhiên của nước du lịch, họ cùng cần được đảm bảo an toàn về tính mạng. Sự ổn định về chính trị ảnh hưởng rất lớn đến quyết định du lịch của khách du lịch. Sự ổn định chính trị được thể hiện ở chỗ: thể chế, quan điểm chính trị có được đa số nhân dân đồng tình hay không, Đảng cầm quyền có đủ uy tín lãnh đạo hay không, có xảy ra nội chiến hay đảo chính không... Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế là nhân tố bên ngoài tác động rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chính sách kinh tế vĩ mô như chính sách đầu tư ưu đãi, chính sách phát triển sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng lĩnh vực cụ thể, do đó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong từng ngành, từng lĩnh vực nhất định. Sự phát triển nền sản xuất xã hội, nền kinh tế quốc gia là điều kiện để nâng cao thu nhập quốc dân, tạo ra nhiều điều kiện để phát triển du lịch - khách sạn. Nền sản xuất phát triển là điều kiện nâng cao cơ sở hạ tầng, cung cấp cho ngành du lịch - khách sạn những phương tiện, tiện nghi, trang thiết bị phục vụ và đầu tư ngày càng hiện đại. Thu nhập tăng là tiền đề để gia tăng chi tiêu trong lĩnh vực du lịch. Những điều này góp phần củng cố vị thế cạnh tranh của ngành du lịch nước ta trên thương trường quốc tế. Môi trường văn hoá: Văn hóa là những giá trị tinh thần của mỗi một dân tộc. Văn hóa xã hội ăn sâu vào tiềm thức của mỗi cộng đồng người, mỗi dân tộc, là đặc trưng của mỗi dân tộc. Nó sẽ hình thành nếp nghĩ và thói quen tiêu dùng của khách du lịch - đây cũng chính là nhân tố tác động lớn tới hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng và kinh doanh du lịch nói chung. Khách đi du lịch nhằm mở rộng kiến thức, học hỏi các nét văn hóa, ngôn ngữ của dân tộc đó. Do đó, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch nên xem những sự kiện văn hóa – xã hội như các festival, hội nghị quốc tế, các cuộc thi sắc đẹp… là những cơ hội tốt để kinh doanh thu hút khách du lịch, đồng thời quảng bá hình ảnh Việt Nam với du khách quốc tế. Về phía doanh nghiệp, môi trường văn hóa xã hội trong một chừng mực nhất định sẽ ảnh hưởng tới phong cách làm việc, mô hình quản lý, điều tiết kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới mục đích gia tăng lợi nhuận, tăng hiệu quả kinh doanh. Cơ sở hạ tầng vật chất xã hội: Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, điện, nước... là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, ngành du lịch sử dụng các phương tiện cơ sở hạ tầng chung của xã hội như: mạng lưới giao thông, điện nước, thông tin liên lạc… Với tình trạng kém chất lượng và lạc hậu về mạng lưới giao thông như hiện nay ở nước ta nói chung và ở Tp.HCM nói riêng (sửa chữa cầu đường hàng loạt, ngập lụt, kẹt xe), thì sự phát triển du lịch và kinh doanh khách sạn gặp không ít khó khăn. Một khi du khách không thể đến được điểm du lịch hoặc giao thông làm hạn chế lượng khách đến địa điểm du lịch thì khách sạn cũng thất thu. Về lâu dài, phát triển du lịch không đi đôi với phát triển cơ sở hạ tầng sẽ không thu hút được đầu tư cũng như khách du lịch. 1.3.2.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô: Các yếu tố nội tại Doanh nghiệp: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về nhân lực, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính, giá cả và sản phẩm. - Nhân lực: Đối với sự phát triển của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Tính chất công việc thường xuyên tiếp xúc và làm hài lòng khách hàng đòi hỏi người làm dịch vụ phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng giao tiếp và phải được phân công công việc hợp lý, khoa học và được quản lý một cách chắc chắn. Do đó, hiệu quả hoạt động của khách sạn phụ thuộc vào kỹ năng, phẩm chất của những nhân viên phục vụ, đồng thời được quyết định bởi tài năng của những người lãnh đạo. - Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất là yếu tố hữu hình quan trọng phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khách sạn, đó là yếu tố thể hiện chất lượng dịch vụ và đóng vai trò cần thiết cho việc sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ. Cơ sở vật chất trong khách sạn bao gồm các khu vực phục vụ khách như buồng, nhà hàng, quầy bar, đại sảnh, hành lang... và trang thiết bị, tiện nghi, máy móc phục vụ cho việc lưu trú của khách, đồng thời là các đồ dùng trang trí tạo nên vẻ đẹp bên ngoài cho khách sạn. Sản phẩm dịch vụ không chỉ tốt về chất lượng bên trong mà còn phải đẹp về hình thức. Có 4 tiêu chí để đánh giá chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn là: sự tiện nghi, tính thẩm mỹ, sự an toàn và điều kiện vệ sinh. Bốn tiêu chí này thường đi kèm với nhau, nếu một khách sạn mà có sự tiện nghi và tính thẩm mỹ thấp thì thường dẫn đến một tình trạng là mức độ an toàn và điều kiện vệ sinh của nó không tốt. Kết cục là chất lượng dịch vụ bị đánh giá thấp. Do đó, điều kiện cơ sở vật chất có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. - Nguồn lực tài chính: Khả năng về tài chính là vấn đề quan trọng hàng đầu giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại trong nền kinh tế. Một khách sạn nếu có nguồn lực tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục ổn định, mà còn giúp cho khách sạn có khả năng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, sửa chữa bổ sung các tiện nghi, trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất phục vụ. Hơn nữa, khả năng tài chính dồi dào là cơ sở cho khách sạn thực hiện các chiến lược phát triển phù hợp với sứ mạng kinh doanh của mình. Có thể coi nguồn lực tài chính là nhân tố quyết định khả năng chủ động trong sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, trong quá trình kinh doanh việc xác định cơ cấu vốn, trình độ quản lý và sử dụng vốn là cần thiết vì đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. - Giá cả: Giá cả là nhân tố có ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, nó tác động đến doanh thu bán hàng, dịch vụ và tác động đến đầu vào là giá trị vốn nguyên liệu hàng hóa và chi phí để tạo ra sản phẩm dịch vụ. Giá cả ngoại tệ là một yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế, giá cả ngoại tệ tăng hoặc giảm đều ảnh hưởng đến tiền tệ trong nước, do đó ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa và dịch vụ, nguyên liệu v.v… Để có thể đánh giá đúng thực chất hiệu quả kinh tế hoạt động kinh doanh, cần phải loại trừ sự ảnh hưởng của yếu tố giá cả. Ngoài ra, vấn đề cơ bản của kinh doanh khách sạn là giải quyết mâu thuẫn giữa giá cả và chất lượng. Như đã phân tích ở trên, tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì chi phí sẽ tăng à tăng giá à khách không hài lòng à mất khách hàng. Hoặc không tăng giá thì lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm à ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Do đó, một khó khăn nữa của các nhà quản trị là giải bài toán giá cả sao cho duy trì tỷ lệ hợp lý giữa kết quả thu được và chi phí đã bỏ ra – chính là tỷ lệ phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thể hiện ở cả hai yếu tố, sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình. Sản phẩm hữu hình là những trang thiết bị, cơ sở hạ tầng và các tiện nghị phục vụ cho quá trình lưu trú của khách, được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn riêng đối với từng hạng khách sạn. Sản phẩm vô hình là sự phục vụ cá nhân, không thể xác định cụ thể chất lượng phục vụ là như thế nào vì nó phụ thuộc vào sự cảm nhận chủ quan của khách hàng. Khi chất lượng sản phẩm không đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng, họ sẽ chuyển sang dùng các sản phẩm cùng loại. Do đó, việc không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Chất lượng của sản phẩm góp phần tạo nên uy tín thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời tác động gián tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Người cung ứng: Nhà cung ứng tham gia vào việc sản xuất, tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn tạo nhiều cơ hội kinh doanh cho các nhà cung ứng (công ty lữ hành, đơn vị cung cấp thực phẩm, thức uống và các vật dụng sinh hoạt trong khách sạn) do sức tiêu thụ mạnh (tùy thuộc quy mô của khách sạn). Nhưng các doanh nghiệp này cũng bị tạo ra những sức ép về giá cả, phương thức cung cấp và phương thức thanh toán từ phía các đối tượng cung cấp dịch vụ có liên quan, có nguy cơ ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp, tác động xấu đến hiệu quả kinh doanh. Vì thế, giải pháp hợp tác có lợi nhất là liên kết, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng… nhằm đảm bảo lợi ích của cả hai bên. Khách hàng: Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Các khách sạn phải đảm bảo lợi ích và tìm mọi cách để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Họ là người đem đến lợi nhuận cho khách sạn nhưng cũng có thể là người tạo ra sức ép và làm ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh của khách sạn. Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thị trường có hạn, các doanh nghiệp tranh nhau giành lấy thị phần bằng nhiều biện pháp như: giảm giá, khuyến mãi, quảng cáo, nâng cao chất lượng và tạo sự khác biệt trong sản phẩm… để tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong quá trình phát triển, nếu các doanh nghiệp không quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh để có những chiến lược phát triển phù hợp, thì thị phần sẽ bị thu hút về phía các đối thủ đó, ảnh hưởng tới lợi ích và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.3. Các phương pháp phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: Phân tích kết quả kinh doanh của khách sạn thường sử dụng kết hợp các phương pháp sau: phương pháp chi tiết, phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ, phương pháp liên hệ. Phương pháp chi tiết: Đây là phương pháp mà việc phân tích chi tiết cần được thực hiện theo các nội dung cụ thể. Thứ nhất, phân tích chi tiết theo các bộ phận cấu thành tổng thể để xác định cơ cấu: khách, kinh doanh, chi phí, lợi nhuận của khách sạn nhà hàng trong kỳ phân tích. Thứ hai, phân tích chi tiết theo thời gian: hàng ngày, hàng tuần, hàng quý và hàng năm hoặc theo mùa vụ. Thứ ba, phân tích chi tiết theo không gian: nhà hàng trong khách sạn, nhà hàng ở bên ngoài khách sạn, khách sạn ở điểm A? điểm B?..... Phương pháp so sánh: Yêu cầu của phương pháp này là: Thứ nhất, phải xác định được số gốc để so sánh, xác định điều kiện so sánh và mục tiêu so sánh. Thứ hai, so sánh theo thời gian và không gian. Khi so sánh theo thời gian cần đảm bảo các điều kiện sau: - Bảo đảm thống nhất về nội dung kinh tế của chỉ tiêu có tính ổn định và được qui định thống nhất. - Bảo đảm tính thống nhất về các phương pháp tính chỉ tiêu - Bảo đảm tính thống nhất về đơn vị tính các chỉ tiêu cả về số lượng, thời gian và giá trị. - Bảo đảm các điều kiện tương đồng tức là có thể so sánh được của các chỉ tiêu phân tích. Phương pháp loại trừ: Đây là phương pháp xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh bằng cách loại trừ ảnh hưởng của các nhân tố khác. Phương pháp liên hệ: Mọi kết quả kinh doanh của khách sạn đều có mối liên hệ mật thiết với nhau giữa các mặt, các bộ phận. Để lượng hóa các mối liên hệ đó trong phân tích kết quả kinh doanh còn sử dụng phổ biến các cách nghiên cứu liên hệ như: liên hệ cân đối, liên hệ trực tuyến và liên hệ phi tuyến. 1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh: Đề tài chỉ đề cập một số chỉ tiêu có thể áp dụng để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Queen Ann Tp.HCM. 1.3.4.1. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp: Chỉ tiêu nguồn khách của khách sạn. Chỉ tiêu doanh thu: Tổng doanh thu của khách sạn bao gồm tất cả các khoản tiền thu từ việc tiêu thụ sản phẩm của khách sạn trong kỳ phân tích. TRKS = TR1 + TR2 + TR3 Trong đó: TRKS : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích TR1 : Doanh thu dịch vụ buồng TR2 : Doanh thu dịch vụ ăn uống TR3 : Doanh thu dịch vụ bổ sung Chỉ tiêu lợi nhuận: Lợi nhuận thuần là phần còn lại cho khách sạn sau khi trừ tất cả các khoản chi phí. P= TR – TC Trong đó: P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích Chỉ tiêu kết quả: P TR Chỉ tiêu kết quả phản ánh việc sử dụng các nguồn lực trong sản xuất kinh doanh đã đạt được kết quả về mức doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp. TC TC H= Hoặc: H= Trong đó: H : Chỉ tiêu kết quả P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích ∑P Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận: ∑TR KP = x 100% Trong đó: KP : Tỉ suất lợi nhuận P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích TR : Doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích Chỉ tiêu suất chi phí (Mp): Suất chi phí là một chỉ tiêu tổng hợp làm căn cứ cho việc đánh giá, kết luận, thể hiện chi phí trên 100 đơn vị tiền tệ doanh thu. Mp = Tổng chi phí /Tổng doanh thu x 100 1.3.4.2. Các chỉ tiêu bộ phận đánh giá hiệu quả kinh tế: Hiệu quả sử dụng lao động. Hiệu quả sử dụng chi phí: P TR Chi phí trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn là toàn bộ những hao phí lao động xã hội cần thiết (bao gồm lao động sống và lao động vật hóa) phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh (ở đây không bao gồm giá trị nguyên liệu, hàng hóa) được biểu hiện bằng tiền. TC TC H = Hoặc: H= Trong đó: H : Hiệu quả sử dụng chi phí TR : Doanh thu trong kỳ P : Lợi nhuận của khách sạn trong kỳ phân tích TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn cố định: Hiệu quả sử dụng đồng vốn cố định trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn được xác định bằng các chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ so sánh giữa kết quả kinh doanh với vốn cố định được sử dụng trong kỳ, bao gồm các chỉ tiêu sau: TR Doanh thu đạt được trên 1 đồng vốn cố định: Vcd H= Trong đó: H : Hiệu quả sử dụng vốn cố định TR : Doanh thu trong kỳ Vcd : Vốn cố định P Mức thu nhập hoặc lợi nhuận thu được trên một đồng vốn cố định: Vcd H = Trong đó: H : Hiệu quả sử dụng vốn cố định P : Lợi nhuận trong kỳ Vcd : Vốn cố định P TR Chỉ tiêu mức doanh thu, mức thu nhập hoặc mức lợi nhuận trên 1 đồng chi phí khấu hao tài sản cố định: FKHTSCĐ FKHTSCĐ H= Hoặc: H= Trong đó: FKHTSCĐ : Mức chi phí khấu hao TSCĐ H : Hiệu quả chi phí khấu hao tài sản cố định TR : Doanh thu trong kỳ P : lợi nhuận của khách sạn trong kỳ phân tích CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM 2.1. Tổng quan về khách sạn: 2.1.1. Lịch sử hình thành và qui mô: Tên khách sạn: Queen Ann Hotel Địa chỉ: 86 – 88 Bùi Thị Xuân, P.Bến Thành, Q.1, Tp.HCM. Điện thoại: (+84 8) 3925 4444 – 3925 9001 Email: info@queenannhotelvn.com Website: www.queenannhotelvn.com Khách sạn Queen Ann chính thức hoạt động vào ngày 04 tháng 05 năm 2009, sau hơn 1 năm thiết kế và xây dựng. Tọa lạc trên đường Bùi Thị Xuân – Q.1, khách sạn có lợi thế nằm gần khu trung tâm mua sắm và giải trí của thành phố. Từ khách sạn, du khách chỉ mất 10 phút để đi bộ đến Chợ Bến Thành, 15 phút để đến các điểm vui chơi giải trí, và 20 phút đến sân bay Quốc Tế Tân Sơn Nhất. Khách sạn hoạt động dưới hình thức khách sạn tư nhân, thuộc công ty TNHH MTV cho thuê VP Tiến Dũng, do ông Phạm Tiến Dũng – người trực tiếp đầu tư xây dựng, làm Tổng Giám Đốc. Tên gọi của khách sạn lấy ý tưởng từ hai chữ Quỳnh An – tên con gái của ông. Được đầu tư xây dựng đồng bộ và hoàn chỉnh theo tiêu chuẩn 3 sao, khách sạn là sự kết hợp giữa phong cách hiện đại và đường nét sang trọng. Khách sạn có qui mô 11 tầng lầu, với 52 phòng được phân thành 4 hạng phù hợp với từng nhu cầu và đối tượng khách hàng. Ngoài ra, khách sạn còn có 1 nhà hàng phục vụ các món ăn Việt Nam, Âu, Á, đặt tại lầu 10. Nhà hàng có tên gọi Việt Phố, là nơi đáp ứng nhu cầu ẩm thực cho du khách trong và ngoài khách sạn. Khách lưu trú tại khách sạn luôn được phục vụ buffet sáng tại nhà hàng với thực đơn thay đổi mỗi ngày. Khách sạn cũng vừa đưa vào hoạt động dịch vụ masage chân tại lầu B. Đây là một dịch vụ mới bên cạnh dịch vụ massage toàn thân vẫn hoạt động tại lầu 1, góp phần làm phong phú các dịch vụ cung cấp cho khách lưu trú tại khách sạn. 2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của khách sạn: Slogan của khách sạn là: “Khẳng định đẳng cấp của bạn”. Từ đó cho thấy mục tiêu của khách sạn là đem đến cho khách hàng một dịch vụ lưu trú chất lượng và tiêu chuẩn, phù hợp với mong muốn của khách hàng và năng lực của khách sạn. Hơn thế nữa, khách sạn đã và đang không ngừng mở rộng các loại hình dịch vụ cũng như cơ sở vật chất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách khi lưu trú tại đây. Mục tiêu hàng đầu của khách sạn là gia tăng lượng khách hàng thân thiết và nâng cao uy tín thương hiệu. 2.1.3. Định hướng phát triển: Trong tương lai, khách sạn dự kiến sẽ đưa vào hoạt động các dịch vụ mới như: Dịch vụ Thẻ hội viên, Dịch vụ tổ chức event và tiệc ngoài khách sạn, Quầy thông tin du lịch ngay tại khách sạn. Đồng thời Ban lãnh đạo khách sạn dự kiến nâng cấp, thay đổi thiết kế nhà hàng nhằm tăng thêm qui mô phục vụ. Các kế hoạch này nhằm mục đích tạo cơ sở tốt để thu hút thêm đối tượng khách du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo; và khách có nhu cầu đối với các dịch vụ khác của khách sạn ngoài dịch vụ lưu trú. Đây cũng là bước đi mới của khách sạn nhằm nâng cao doanh thu thông qua các bộ phận khác ngoài việc cho thuê phòng. Đồng thời trong chiến lược mở rộng thị trường khách, bên cạnh đối tượng khách chính là khách Châu Mỹ, châu Phi, thời gian tới khách sạn sẽ chú trọng đến đối tượng khách du lịch nội địa, khách MICE. 2.2. Cơ cấu tổ chức: 2.2.1. Sơ đồ tổ chức: Tổ chức có nghĩa là việc sắp đặt về nhân sự và chỉ định nhiệm vụ, trách nhiệm cho họ để mọi hoạt động đều được thực hiện một cách có hiệu quả, dễ dàng quản lý. Thông tin về tổ chức và cấu trúc của một khách sạn được thể hiện theo sơ đồ tổ chức. Không có một sơ đồ tổ chức tiêu chuẩn nào có thể áp dụng chung cho tất cả các khách sạn. Mỗi khách sạn tùy thuộc vào qui mô và loại hình mà có một cơ cấu tổ chức riêng. Dưới đây là sơ đồ tổ chức cụ thể của khách sạn Queen Ann: Tổng Giám Đốc Chief Executive Officer PHẠM TIẾN DŨNG Giám Đốc Điều Hành General Manager PHAN LONG TOÀN Bộ phận Kỹ thuật, bảo vệ EN, SE Bộ phận Massage MA Bộ phận Ẩm thực F&B Bộ phận Phòng HK Bộ phận Kinh doanh SA Bộ phận Tiền sảnh FO NV - Kế toán - Thu mua - Văn thư NV Đặt phòng NV - Tiếp tân - Thu ngân - Hành lý NV - VS phòng khách - VS công cộng - Kho & trực điện thoại NV - Thu ngân - Pha chế - PV bàn - Bếp chính - Bếp phụ - Tạp vụ NV Massage Bộ phận Kế toán, Nhân sự ACC, HR (nguồn: Bộ phận Kế toán – Nhân sự) Sơ đồ 2.1. Tổ chức khách sạn Queen Ann Qua gần 1 năm hoạt động, có những người gắn bó với Queen Ann ngay từ những ngày đầu xây dựng, có những người chỉ vừa bước chân vào khách sạn. Tất cả họ đều đang hết mình góp công sức vào sự phát triển của khách sạn, dần đưa tên tuổi Queen Ann trở thành một thương hiệu có giá trị. Hiện nay, toàn khách sạn có 63 nhân sự. Quản lý: 01 Tổng Giám Đốc: ông Phạm Tiến Dũng 01 Giám Đốc Điều Hành: ônh Phan Lon._.ệc của nhân viên không được quản lý chặt chẽ thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của cả khách sạn. Do đó, trách nhiệm của các trưởng bộ phận, giám sát cần phải được nâng cao hơn nữa để đảm bảo các hoạt động trong khách sạn diễn ra theo đúng qui trình, tiêu chuẩn đã định. Mặc dù bộ máy lãnh đạo khách sạn hiện nay là những người có chuyên môn cao và kinh nghiệm, nhưng việc thường xuyên thay đổi nhân sự bộ phận này gây ra sự xáo trộn trong hoạt động của khách sạn. Mỗi người lãnh đạo đều có cách thức điều hành riêng, việc thay đổi “đầu tàu” sẽ khiến cho cả hệ thống mất nhiều thời gian để ổn định, thời gian để nghiệm thu hiệu quả quản lý cũng kéo dài hơn. Điều đó gây cản trở cơ hội cho khách sạn nhanh chóng khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh. 2.5.3. Cơ hội (Opportunity): Thời gian này, nền kinh tế đất nước vẫn đang trên đà hồi phục sau cuộc khủng hoảng năm 2008. Ngành du lịch theo đó cũng có nhiều bước tiến khả quan. Tính chung 7 tháng năm 2010, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt 2.920.521 lượt, tăng 34,9% so với cùng kỳ năm 2009 (theo số liệu thống kê của Tổng Cục Du Lịch Việt Nam – www.vietnamtourism.gov.vn). Đây là động lực thúc đẩy ngành du lịch trong nước tiếp tục vượt qua khó khăn. Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước (Đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà Nội, Festival Huế, các cuộc thi Hoa hậu Thế giới … ) được đánh giá là cơ hội vàng để tạo đà phát triển đối với ngành du lịch Việt Nam nói chung và các địa phương nói riêng. Trước hết, những sự kiện này đem đến cho ngành du lịch một lượng khách khổng lồ. Bên cạnh đó, đây là cơ hội để các doanh nghiệp lữ hành, các cơ sở kinh doanh lưu trú quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình ra khắp đất nước và với bạn bè thế giới. Song song đó, Bộ Văn hoá – Thể thao và Du lịch cũng đã bàn thảo với Bộ Công Thương thống nhất về giá điện trong giờ cao điểm đối với các khách sạn lớn để tạo điều kiện thuận lợi cho các khách sạn đón đầu thời cơ này. Năm 2010, Bộ Giao Thông Vận Tải ra kế hoạch xây dựng hệ thống nhà ga hành khách tại các cảng du lịch có khả năng tiếp nhận khách du lịch quốc tế. Tiếp tục mở các đường bay trực tiếp đến các thị trường trọng điểm và tiềm năng của du lịch Việt Nam. Chế độ linh hoạt về Visa được áp dụng… Các biện pháp, kế hoạch này được đưa ra nhằm nâng cao điều kiện để Việt Nam đón nhận số lượng lớn khách quốc tế trong tương lai. Một xu thế mới của du lịch hiện nay là hình thức du lịch Free & Easy (F&E), nghĩa là tự mình tổ chức và sắp xếp chương trình du lịch hợp lý, còn gọi là “ta ba lô”. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, loại hình du lịch này cũng đang có những bước phát triển nhanh chóng, góp phần đem lại doanh thu đáng kể cho ngành du lịch quốc gia. Những người đi du lịch theo dạng này chính là đối tượng giàu tiềm năng khai thác đối với các cơ sở lưu trú từ bình dân đến khách sạn 3,4 sao. 2.5.4. Nguy cơ (Threat): Khách sạn nằm trên trục đường trung tâm của thành phố, xung quanh có rất nhiều khách sạn từ 3 – 5 sao, điều này tạo cho khách sạn một sức ép cạnh tranh rất lớn. Các dịch vụ trong khách sạn cũng chịu sự cạnh tranh từ các cơ sở có tiếng bên ngoài (dịch vụ massage, ẩm thực…). Hệ thống giao thông nội thành hiện nay đang trong giai đoạn nâng cấp, sửa chữa, gây ảnh hưởng rất nhiều đến việc đi lại của người dân và du khách. Điều này có tác động đến việc lựa chọn một địa điểm lưu trú thuận tiện trong chuyến du lịch của khách hàng. Ma trận SWOT: STRENGTH Điểm mạnh WEAKNESS Điểm yếu OPPORTUNITY Cơ hội S/O strategy: Chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội. W/O strategy: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội. THREAT Nguy cơ S/T strategy: Chiến lược dựa trên các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ rủi ro. W/T strategy: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua (hoặc hạn chế) các điểm yếu của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ. Bảng 2.13: Ma trận SWOT S/O Strategy: Với các thế mạnh như đã nêu, khách sạn có nhiều điều kiện để cạnh tranh và phát triển bền vững nếu hoạch định chiến lược hợp lý, nắm bắt kịp thời cơ hội và xu hướng thị trường. Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước, dự kiến lượng khách in bout, khách nội địa sẽ tăng. Do đó để đón đầu thời cơ này, với thế mạnh về cơ sở vật chất hiện đại, đội ngũ nhân viên có tay nghề cao đảm bảo đáp ứng tối đa mọi nhu cầu của khách hàng, khách sạn cần mạnh dạn tổ chức nhiều chương trình đặc biệt để thu hút khách du lịch cũng như tăng cường quảng bá hình ảnh khách sạn. Đây cũng là hoạt động cần thiết nhằm thể hiện tính nhạy bén và mối liên hệ chặt chẽ với sự phát triển du lịch cả nước. Treo pano, biểu ngữ quảng cáo các sự kiện này tại khách sạn nhằm tận dụng ưu thế đắc địa về vị trí (nằm trên con đường tập trung nhiều khách du lịch nước ngoài, gần trung tâm thành phố). Hơn nữa, với sự phát triển phong phú các loại hình du lịch như hiện nay, cũng như xu hướng du lịch nội địa gia tăng, khách sạn cần có những chiến lược hợp lý để thu hút và đáp ứng nhiều đối tượng khách du lịch, từ khách F&E đến khách MICE. Những chiến lược này có thể dựa trên thế mạnh là quan hệ rộng rãi của Ban lãnh đạo, mối liên kết chặt chẽ với các công ty du lịch để triển khai thu hút khách. W/O Strategy: Bên cạnh những thế mạnh sẵn có để tận dụng tối đa các cơ hội của ngành du lịch, những điểm yếu đang tồn tại có thể là rào cản gây cản trở sự tiếp nhận những cơ hội đối với khách sạn. Các điểm yếu như: thương hiệu khá mới mẻ, bộ máy tổ chức chưa ổn định, quản lý lỏng lẻo… khiến cho khách sạn khó thu hút khách hàng. Đồng thời các vấn đề về nhân sự, điều kiện lao động, cơ sở hạ tầng (thiếu thốn nhân sự, không gian làm việc chưa thực sự thoải mái, diện tích các khu vực dịch vụ hạn chế) khiến cho hiệu quả phục vụ tại khách sạn khó đạt mức tối đa vào những lúc cao điểm. Do đó, cho dù lực lượng khách hàng có dồi dào đến đâu, cơ hội mà ngành du lịch mang đến có thuận lợi đến đâu, nếu bản thân khách sạn không đủ khả năng để đáp ứng thì uy tín cũng sẽ giảm sút nghiệm trọng. Để đảm bảo khả năng tận dụng tốt cơ hội mà ngành du lịch đem lại, trước hết khách sạn phải ổn định nguồn nhân lực, khắc phục những hạn chế trong điều kiện làm việc, tăng cường giám sát quản lý nhân viên và nâng cấp cơ sở hạ tầng để có thể đem lại dịch vụ chất lượng cho tất cả khách hàng. S/T Strategy: Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng phải đối mặt với những rủi ro. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp biết tận dụng tốt các thế mạnh cũng như có chiến lược phù hợp để khắc phục thì rủi ro là không đáng kể. Đối với khách sạn Queen Ann, sự cạnh tranh gay gắt của các khách sạn xung quanh là mối lo ngại chủ yếu. Điều này vừa là nguy cơ, vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển của khách sạn. Để cạnh tranh công bằng, khách sạn cần phải nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của các bộ phận. Đối với bộ phận phòng: thường xuyên đổi mới phong cách bài trí phòng và duy tu bảo dưỡng trang thiết bị, cơ sở vật chất để đảm bảo an toàn và tính thẩm mỹ. Đối với bộ phận F&B: có kế hoạch sửa chữa, thay đổi cách bố cục không gian để tận dụng tối đa khoảng không thoáng mát trên cao. Đối với bộ phận massage: áp dụng linh hoạt các chương trình khuyến mãi để kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ. W/T Strategy: Sự phát triển của khách sạn sẽ gặp nhiều khó khăn khi vừa phải chú ý đến những đe dọa từ môi trường bên ngoài, vừa phải khắc phục những điểm yếu bên trong. Tuy nhiên, những vấn đề bên ngoài chỉ thực sự đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp nếu bản thân doanh nghiệp không vững mạnh. Do đó, giải quyết tốt các điểm yếu bên trong (các vấn đề về nhân sự, marketing, quản lý…) để xây dựng một tổ chức thống nhất từ con người cho tới qui trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ có đủ sức mạnh đối phó với các tác động từ môi trường bên ngoài (sự cạnh tranh, sự ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng khu vực…) TÓM LẠI Qua hơn một năm phát triển, bên cạnh những điểm mạnh đã và đang được phát huy, hoạt động của khách sạn vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu cần phải khắc phục. Với việc phân tích các đặc điểm bên trong cũng như bên ngoài khách sạn như trên, đề tài đã xác định một số kế hoạch phối hợp những thuận lợi và khó khăn này để đưa hoạt động của khách sạn đạt hiệu quả hơn nữa. Những phương hướng và chiến lược cụ thể để thực hiện các kế hoạch này sẽ được đề cập cụ thể ở chương 3: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Queen Ann Tp.HCM”. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN QUEEN ANN Kinh doanh khách sạn là một hoạt động phức tạp, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố (con người, vật chất, thời gian – tính mùa vụ, không gian – vị trí khách sạn…). Do đó, để hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao, những nhà quản lý khách sạn phải là những người giàu kinh nghiệm điều hành, đồng thời phải nhạy bén nắm bắt những thay đổi của môi trường (bên trong lẫn bên ngoài) để kịp thời có những phản ứng tích cực. Qua tìm hiểu một số đặc điểm bên trong lẫn tác động bên ngoài đối với hoạt động của khách sạn Queen Ann, đề tài đã đưa ra một số chiến lược kết hợp các yếu tố này. Song, để những chiến lược này có thể thực hiện được, trước mắt khách sạn cần phải giải quyết các vấn đề về nhân sự, marketing, quản lý, v..v… để đảm bảo đủ nội lực thực thi các chiến lược. Dưới đây, đề tài xin đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm mục đích chung duy nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn. 3.1. Một số giải pháp đề xuất: 3.1.1. Về vấn đề nhân sự: 3.1.1.1. Chú trọng công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo: Con người là nhân tố quyết định trong hoạt động của các tổ chức dịch vụ. Do đó, các vấn đề liên quan đến nhân sự đều phải được chú trọng, đặc biệt ngay từ khâu tuyển dụng. Mặc dù thực trạng khách sạn Queen Ann đang thiếu nhân lực, nhưng không thể vì thế mà tuyển dụng đại trà, không chọn lọc. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đặc thù, do đó chỉ nên tuyển những người trẻ tuổi, năng động, đã được đào tạo cơ bản. Nếu tuyển dụng không có sự chọn lọc, khách sạn không những tốn thời gian và chi phí đào tạo lại, mà còn gây ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khác trong quá trình hoạt động chung. Hiện nay, khách sạn thường xuyên tiếp nhận nhân sự mới trong quá trình từng bước củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Do vậy, cần phải chú trọng công tác huấn luyện, đào tạo để nhân viên làm việc theo quy trình và tiêu chuẩn riêng của khách sạn ngay từ những ngày đầu. Nếu không thường xuyên theo dõi, huấn luyện nhân viên mới thì những quy trình, nguyên tắc hoạt động trong khách sạn sẽ không đảm bảo sự thống nhất. Bên cạnh đó, khách sạn phải thường xuyên tổ chức những buổi huấn luyện nâng cao kỹ năng cho tất cả nhân viên, bao gồm cả kỹ năng chuyên môn lẫn kỹ năng giao tiếp để nâng cao chất lượng dịch vụ. Những buổi huấn luyện này mang tính chất trao đổi, giải quyết những khó khăn trong quy trình làm việc, phổ biến những kiến thức mới về chuyên môn để hoàn thiện chất lượng hoạt động của bộ phận. 3.1.1.2. Thành lập đại diện vì quyền lợi nhân viên: Đối với những khách sạn tư nhân không có tổ chức Công Đoàn như Queen Ann, cần thành lập một bộ phận “đại diện tiếng nói của nhân viên”. Bộ phận này có trách nhiệm ghi nhận ý kiến, nguyện vọng cũng như những sáng kiến đóng góp của nhân viên, sau đó chuyển trực tiếp lên Ban lãnh đạo để xem xét giải quyết. Bộ phận này chính là cầu nối giữa những người quản lý và nhân viên cấp dưới, những vấn đề về quyền lợi, trách nhiệm giữa hai bên sẽ trao đổi thông qua bộ phận này để có được kết quả thỏa đáng nhất. 3.1.2. Về vấn đề marketing: Trong chiến lược gia tăng doanh thu của bộ phận phòng, công tác marketing có vai trò rất quan trọng. Để gia tăng lượng khách đến khách sạn, khách sạn cần chú trọng hơn đến chiến lược 4P. 3.1.2.1. Chiến lược giá (Price): Giá phòng khách sạn Queen Ann hiện nay đang ở mức trung bình so với các khách sạn khác. Để thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận, khách sạn có thể sử dụng biện pháp tăng giá. Tuy nhiên, giá tăng không hiển nhiên gia tăng số lượng khách. Khách hàng có thể không hài lòng với giá cả. Đối với giá các món ăn tại nhà hàng cũng vậy, giá tăng phải đi kèm với chất lượng tăng, đôi khi gia tăng cả số lượng. Nhưng nếu gia tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì chi phí sẽ tăng. Do đó, để hoàn thành mục tiêu gia tăng doanh thu khách sạn cần có sự điều hòa cả hai chiến lược này. Ngoài chính sách giá hiện tại đang áp dụng, khách sạn có thể bổ sung giá khuyến mãi đối với khách hàng có đặt văn phòng tại tòa nhà Queen Ann Building và khách hàng thường xuyên (V.I.P) của Nhà hàng Việt Phố - Lê Quý Đôn. 3.1.2.2. Phát triển sản phẩm (Product): Phát triển sản phẩm bao gồm sửa chữa, nâng cấp sản phẩm; tạo sự khác biệt trong sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Hiện tại trang thiết bị, cơ sở vật chất của khách sạn còn rất mới nên không cần phải nâng cấp, sửa chữa. Điều cần làm để thu hút khách là tạo cho sản phẩm của khách sạn những đặc điểm riêng biệt, dễ nhớ đối với khách hàng. Cách bài trí phòng đặc trưng và các trang thiết bị trong phòng mang dấu ấn của khách sạn là điều gây ấn tượng sâu sắc nhất đối với du khách. Một số gợi ý như: đặt sẵn nến và chân nến trong phòng double, tạo không gian xanh trong phòng khách bằng các chậu cây nhỏ - sạch, lót sỏi trong phòng tắm, bố trí phòng bằng các vật dụng thân thiện với môi trường như gỗ, tre nứa…, thiết kế đèn ngủ âm trần tạo ánh sáng huyền ảo của vũ trụ để khách ngủ ngon hơn thay vì sử dụng đèn bàn bàn đơn sắc… Các vật dụng trong phòng khách và trong khách sạn nên có ký hiệu riêng như logo khách sạn trên các loại khăn, tên khách sạn trên bao gối… Đối với khu vực công cộng như hành lang hay sảnh lobby, có thể bố trí những tiểu thủy cảnh để tạo không gian xanh mát. Ngoài ra, sự khác biệt trong sản phẩm còn thể hiện ở quy trình phục vụ và con người phục vụ: đồng phục nhân viên thiết kế đẹp mắt, nhân viên phục vụ thân thiện, chuyên nghiệp, các dịch vụ tại phòng được phục vụ chuyên nghiệp như: check in – out, ẩm thực, bán tour, … Để làm phong phú hơn các dịch vụ bên trong khách sạn, nên xây dựng thêm quầy bán hàng lưu niệm, mục đích là tăng cường phổ biến hình ảnh của khách sạn qua các sản phẩm đó. Nhà hàng khách sạn hiện tại đảm nhận hai vai trò là nơi phục vụ ăn uống và tổ chức các cuộc hội nghị. Như vậy, với sức chứa 50 chỗ ngồi như hiện nay, nhà hàng chỉ hoạt động cầm chừng. Tương lai cần mở rộng khu vực nhà hàng (có thể trưng dụng một phần diện tích tầng thượng sau khi đã tách riêng phòng Penthouse thành khu vực biệt lập). Song song đó, để tận dụng khoảng không gian thoáng đạt, nhà hàng nên thiết kế một không gian mở nhỏ dành cho những thực khách muốn tận hưởng không gian mát lành bên ngoài. Trang thiết bị bên trong nhà hàng cũng cần được trang bị thêm để đảm nhiệm tốt chức năng vừa là khu vực ăn uống, vừa có thể trở thành phòng hội nghị lớn. Bộ phận massage cũng cần có sự tái tổ chức tương tự. Để đưa hoạt động của bộ phận này lên mức chuyên nghiệp, ngoài việc đào tạo tay nghề nhân viên, nâng cấp trang thiết bị, khách sạn cần có kế hoạch cụ thể để thiết kế lại không gian của bộ phận. Thật không phù hợp khi khách hàng muốn sử dụng dịch vụ massage chân thì phải quá bộ xuống tầng B (tầng hầm) – khu vực bao gồm phòng massage và phòng làm việc của bộ phận kế toán – nhân sự. Khách sạn có thể sửa chữa lại tầng 1 để sắp xếp kết hợp cả hai bộ phận massage toàn thân và massage chân vào cùng một vị trí, điều này tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng cũng như làm giảm bớt sự lộn xộn trong cách bố trí các phòng ban trong khách sạn. 3.1.2.3. Chiêu thị (Promotion): Tăng cường quảng bá hình ảnh của khách sạn qua các phương tiện truyền thông ít tốn kém: đặt pano quảng cáo trên các website du lịch, tham gia các diễn đàn du lịch, hội chợ, triển lãm… Khuyến khích nhân viên giới thiệu khách sạn với bạn bè, người thân (có thể áp dụng chính sách khen, thưởng hoặc tăng lương cho những nhân viên đóng góp vào hoạt động marketing khách sạn). Giao diện website hiện còn khá nghèo nàn nên cần được đầu tư, nâng cấp với nhiều thông tin, hình ảnh hơn nữa. Tổ chức các sự kiện, chương trình đặc biệt thu hút sự chú ý của khách hàng và quảnng bá hình ảnh khách sạn: tiệc mừng sinh nhật khách sạn, mừng đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà Nội, mừng Noel, năm mới… Treo pano giới thiệu các chương trình này tại khách sạn và các cơ sở khác thuộc hệ thống của công ty TNHH MTV Tiến Dũng (nhà hàng Việt Phố - đường Lê Quý Đôn, Tòa nhà cho thuê Queen Ann Building – đường Lê Lai) để quảng bá thu hút du khách. Gửi trực tiếp thư cảm ơn, bản tin định kỳ về các chương trình khuyến mãi, các sự kiện (newsletter) cho khách đến khách sạn hoặc gửi qua đường bưu điện, email cho các khách hàng thân thiết. Gửi tặng những món quà nhỏ có ý nghĩa lưu niệm trong phòng khách (postcard, brochure, thiệp mừng vào dịp sinh nhật khách hay sinh nhật khách sạn, dịp trung thu, noel, năm mới…), đặt phiếu thăm dò ý kiến khách hàng trong phòng khách. 3.1.2.4. Kênh phân phối (Place): Kênh truyền thống : Bán trực tiếp cho khách đến liên hệ tại khách sạn, khách đặt phòng qua điện thoại. Thông qua môi giới, các công ty lữ hành. Qua bộ phận Sales & Marketing (tìm kiếm và ký kết hợp đồng). Kênh phân phối mới: Email, website. 3.1.2.5. Mở rộng thị trường khách: Ngoài các khách hàng quen thuộc hiện nay (khách vãng lai, khách đoàn, khách du lịch theo dạng gia đình…), tương lai khách sạn nên có kế hoạch hướng đến loại hình khách MICE (khách đi du lịch kết hợp với hội nghị) – đây là loại hình du lịch mang lại nguồn thu rất lớn và đã được các khách sạn lớn khai thác từ nhiều năm nay. Với ưu thế là một khách sạn 3 sao mới với trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại, khách sạn có thể hướng đến thị trường khách MICE có mức chi tiêu trung bình là các công ty vừa và nhỏ có nhu cầu tổ chức hội nghị kết hợp du lịch. Bên cạnh đó xu hướng đi du lịch trong nước đang ngày càng lan rộng khi mà tình hình chính trị ở nhiều quốc gia đang bất ổn, nền kinh tế thế giới vẫn đang còn nhiều khó khăn. Do đó các khách sạn không nên bỏ qua thị trường khách du lịch nội địa. Theo kết quả thống kê năm 2009, người Việt Nam đi du lịch trong nước đạt 25 triệu lượt (tăng 20% so với năm 2008) trong khi khách quốc tế đến Việt Nam giảm 10%. Đối với khách sạn Queen Ann, khách lưu trú là người Việt Nam chiếm tỷ lệ không nhỏ (15 – 20%). Với xu thế như hiện nay, khách sạn càng phải chú ý đến thị trường này hơn nữa để không bỏ qua cơ hội kinh doanh. 3.1.3. Về vấn đề quản lý: 3.1.3.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Đối với bộ phận phòng, một trong những khó khăn của nhân viên khi làm việc là không đủ dụng cụ, đồ dùng để vệ sinh phòng. Khách sạn phải đảm bảo cung cấp đủ đồ vải và các vật dụng set up trong phòng vào đầu mỗi ca để nhân viên khi làm phòng không bị gián đoạn vì thiếu khăn tay, khăn tắm hay drap trải giường... Các dụng cụ, máy móc, trang thiết bị phục vụ cho hoạt động của các bộ phận khi hư hỏng cần phải được sửa chữa hoặc thay mới ngay, để không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên có nhu cầu được trang bị dụng cụ nào đó phù hợp với yêu cầu công việc, khách sạn cũng nên tạo điều kiện đáp ứng. Điều này sẽ giúp cải thiện đáng kể hiệu quả công việc. Điều chỉnh những nội quy, yêu cầu không phù hợp để nhân viên được an tâm làm việc. Ví dụ: khách sạn Queen Ann không có thang máy cho nhân viên, thì nội quy nên quy định nhân viên được sử dụng thang máy khi di chuyển nhiều hơn 3 tầng lầu, không nên cấm nhân viên sử dụng thang máy của khách vì sẽ gây khó khăn cho nhân viên khi làm việc. Tuy nhiên, cũng cần tăng cường công tác quản lý, kiểm tra để đảm bảo nhân viên thực hiện đầy đủ và chất lượng công việc được giao, tránh tình trạng lơ là, thiếu trách nhiệm trong công việc. Bên cạnh đó, một môi trường làm việc tốt là môi trường trong đó nhân viên được thoải mái phát huy thế mạnh của mình. Phải tạo điều kiện để nhân viên được thăng tiến. Nếu có khả năng, khách sạn có thể tổ chức những khoá học chuyên tu ở các khách sạn 5 sao uy tín, ở nước ngoài, hoặc mời chuyên gia đến dạy tại khách sạn để nhân viên nâng cao tay nghề và tầm nhìn. Tổ chức những cuộc thi tay nghề, thi giải quyết tình huống để tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và thể hiện, đồng thời thu hút sự quan tâm của khách hàng. 3.1.3.2. Không tiết kiệm lời khen: Nghệ thuật của người quản lý là không tiết kiệm lời khen. Sẵn sàng khen ngợi khi nhân viên đạt kết quả tốt, khen ngợi những người nỗ lực âm thầm hoặc người đang nản chí, chú ý đến những nhân viên cấp dưới cùng… Điều này sẽ khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và hăng hái làm việc hơn. Bên cạnh đó trách cứ cũng là một nghệ thuật như cách khen tặng. Những lời trách mắng mang ý nghĩa “thuốc đắng giã tật” sẽ có tác dụng tích cực hơn là những câu nói để thỏa cơn giận. 3.1.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận: Sự không thống nhất giữa các bộ phận dễ gây ra tình trạng chậm chễ phục vụ khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn. Do đó, cần có một quy định cụ thể và sự quản lý chặt chẽ về sự phối hợp giữa các bộ phận. Bộ phận nào chậm trễ, không hợp tác trong quá trình phục vụ khách, làm ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận khác sẽ bị xử lý theo nội quy. Có thể linh động trong quy trình phục vụ, thực hiện thủ tục check in – out tại phòng đối với một số đối tượng khách để rút ngắn thời gian chờ đợi. 3.3.3.4. Thực hành tiết kiệm trong kinh doanh: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ giữa chi phí đầu vào và kết quả thu được. Như vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, việc tiết giảm chi phí là rất cần thiết. Nhưng làm sao để giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong bài toán kinh doanh khách sạn? Cách đơn giản nhất là thực hành tiết kiệm. Tiết kiệm không có nghĩa là cắt giảm chi phí mà là hạn chế những chi phí không cần thiết. Điều này phụ thuộc vào ý thức của mỗi nhân viên. Tiết kiệm nước, tiết kiệm điện, tiết kiệm hàng amenities, tiết kiệm thời gian trong công việc hàng ngày là những việc làm nhỏ nhặt, nhưng nếu xét trên phạm vi rộng và lâu dài sẽ thu được kết quả rất lớn. Do đó, cái hay của những người quản lý giỏi là thuyết phục được nhân viên thực hành tiết kiệm mỗi ngày, làm sao để điều đó trở thành một nét văn hóa riêng của khách sạn, có như vậy doanh thu khách sạn mới tăng, uy tín khách sạn mới được nâng cao trong lòng khách hàng. Đồng thời, khách sạn nên chủ động khuyến khích khách hàng cùng thực hành tiết kiệm để thể hiện trách nhiệm với xã hội. Hành động này chỉ cần thực hiện bằng cách đơn giản như: dán những mẩu giấy nhắc nhở “Xin vui lòng lấy thức ăn vừa đủ dùng” trong nhà hàng, đặt ghi chú trong phòng khách – “Tiết kiệm giặt 4 khăn tay hay 2 drap giường là trồng thêm 1 cây xanh”, “Cảm ơn bạn đã giúp chúng tôi tiết kiệm điện, giảm hiệu ứng nhà kính”… 3.2. Một số kiến nghị: 3.2.1. Kiến nghị đối với các bộ phận: Bộ phận phòng: Bộ phận phòng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, là nguồn doanh thu chính của khách sạn. Do đó để đạt mục tiêu gia tăng hiệu quả kinh doanh, khách sạn phải chú ý đầu tiên và trên hết là hoạt động của bộ phận phòng. Dưới đây là một số kiến nghị riêng đối với trưởng bộ phận và nhân viên bộ phận phòng, về việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận: Bổ sung nhân sự để giảm gánh nặng công việc cho nhân viên hiện tại. Thống nhất với cơ sở giặt là về thời gian giao nhận đồ vải để không ảnh hưởng đến công việc làm phòng của nhân viên. Khuyến khích nhân viên thường xuyên đóng góp ý tưởng để sắp xếp, thay đổi không gian trong khách sạn, giúp cho khách hàng không cảm thấy nhàm chán. Nhân viên bộ phận phòng nên thực hành tiết kiệm trong khách sạn (điện, nước), không sử dụng phung phí các vật dụng miễn phí, có ý thức bảo quản và giữ gìn tài sản chung. Nhân viên bộ phận phòng nên có ý thức tận dụng hết thời gian làm việc để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Bộ phận F&B: Trong năm qua, bộ phận F&B đã hoàn thành nhiệm vụ đảm bảo 20% doanh thu của khách sạn. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, bộ phận này vẫn còn tồn tại và phát sinh thêm nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Để đảm bảo tiếp tục hoàn thành mục tiêu kinh doanh trong năm tới, trưởng bộ phận, quản lý nhà hàng cùng Ban lãnh đạo khách sạn cần phải đưa ra những chiến lược hợp lý và nhạy bén hơn nữa. Dưới đây là một số kiến nghị về vấn đề này: Nhanh chóng có kế hoạch sửa chữa, nâng cấp bộ phận để đáp ứng tối đa nhu cầu ẩm thực của khách lưu trú tại khách sạn. Tăng cường quản lý và giám sát thái độ làm việc của nhân viên để tránh tình trạng lơ là trong công việc. Tổ chức thi tay nghề, đóng góp ý tưởng món ăn, cách bài trí nhà hàng để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, đồng thời tạo ra sự đổi mới trong bộ phận. Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong việc bảo quản, sử dụng tài sản của bộ phận và tận dụng tối đa thời gian lao động. Bộ phận massage: Là một bộ phận trực tiếp đem lại doanh thu cho khách sạn, tính chất hoạt động lại mới mẻ, bộ phận massage cần được chú ý quản lý và có chiến lược phát triển phù hợp. Dưới đây là một số kiến nghị đối với bộ phận này để hoạt động có hiệu quả hơn: Bố trí lại hai khu vực massage cho phù hợp để tạo sự thuận tiện cho khách và tạo hình ảnh đẹp cho khách sạn. Phối hợp với các bộ phận (lễ tân, kinh doanh, phòng…) giới thiệu mạnh mẽ hơn hoạt động của bộ phận này. Nâng cao tính chuyên nghiệp bằng các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn, thay đổi đồng phục và hình thức nhân viên. Kiến nghị đối với khách sạn: Để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến một số vấn đề cụ thể sau: Tổ chức đào tạo ngoại ngữ sau giờ làm việc cho nhân viên, các cuộc thi tay nghề, các buổi học nghiệp vụ và các buổi giao lưu nhân viên toàn khách sạn. Lắng nghe ý kiến của nhân viên để kịp thời điều chỉnh các nội quy, chính sách phù hợp với nguyện vọng của nhân viên và lợi ích của khách sạn. Có kế hoạch nghiên cứu, tổ chức các sự kiện để thu hút khách. Kiến nghị đối với ngành du lịch thành phố: Đối với sự phát triển cá nhân của các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, sự quan tâm cùng với các chính sách riêng của thành phố, quốc gia có tác động không nhỏ. Để ngành du lịch địa phương phát triển hơn nữa, ngành du lịch thành phố cần quan tâm đến những vấn đề sau: Tái lập trật tự lề đường, dẹp nạn ăn xin chèo kéo, cướp giật để trả lại vẻ mỹ quan đô thị cũng như tạo sự an tâm, thoải mái cho khách du lịch khi đến với thành phố. Đảm bảo đúng tiến độ thi công các dự án hạ tầng đô thị để hạn chế tình trạng ùn tắc giao thông, ô nhiễm môi trường… ảnh hưởng đến hình ảnh của một thành phố văn minh, hiện đại. Có chính sách quản lý giá phòng khách sạn vào những mùa cao điểm để đảm bảo cạnh tranh lành mạnh, bảo vệ du khách. Thường xuyên tổ chức các sự kiện, lễ hội, triển lãm du lịch để thu hút khách du lịch và quảng bá hình ảnh của thành phố. Thường xuyên thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ sở kinh doanh để đảm bảo kinh doanh hợp pháp, đúng tiêu chuẩn. 3.2.4. Kiến nghị đối với các trường du lịch: Các trường đào tạo du lịch chính là nguồn cung cấp nhân lực cho các cơ sở, tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Chính vì vậy, trách nhiệm đào tạo của những cơ sở này đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển lâu dài của ngành du lịch. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn, các cơ sở giáo dục cần nâng cao nhận thức cho sinh viên về các vấn đề môi trường, tiết kiệm, cộng đồng… để cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có đủ tài và đức. Các trường học cần tổ chức cho sinh viên tiếp cận thực tế, học đi đôi với hành để có đủ khả năng đảm nhận công việc mà không cần đào tạo lại sau khi ra trường. KẾT LUẬN Người ta vẫn thường nói, khách sạn chính là “ một con tàu chiến xung trận với biết bao khó khăn luôn ở phía trước”. Những khó khăn đó càng trở thành thách thức đối với một doanh nghiệp trẻ như khách sạn Queen Ann. Tuy nhiên, với những kết quả đã đạt được qua hơn một năm hoạt động, khách sạn đã chứng minh được khả năng tồn tại và phát triển của mình khi xây dựng được một vị thế khá vững chắc trên thị trường đầy tính cạnh tranh. Khách sạn đã tạo được mối liên kết với rất nhiều đối tác hoạt động trong nhiều lĩnh vực, cũng như thu hút được số lượng đáng kể khách hàng thân thiết. Bên cạnh đó, khách sạn vẫn không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên để phục vụ khách hàng ngày một chất lượng hơn. Đây là những bước đi vững chắc trong quá trình khẳng định thương hiệu của khách sạn. Trước xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách sạn phải không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động mới có thể tiếp tục phát triển. Điều đó phụ thuộc vào sự trưởng thành và năng lực lãnh đạo của những nhà quản lý, đồng thời cũng phụ thuộc vào sự nỗ lực của từng cá nhân trong khách sạn. Trên phương diện cá nhân, bài khóa luận tuy không thể phân tích hết được mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, nhưng hy vọng rằng những đề xuất trên có thể góp phần vào chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong tương lai. -------@------- TÀI LIỆU THAM KHẢO Các văn bản hành chính Nhà nước: Quốc hội Khóa XI – kỳ họp thứ 7, Luật Du lịch, năm 2005. Tổng cục du lịch, Thông tư số 01/2001/TT-TCDL, 2001. Sách: Sơn Hồng Đức - Giảng viên Khoa Du Lịch (2005), Khách sạn hiện đại – Quản lý hiệu quả ngành quản gia, NXB Lao Động Xã Hội. Ths.Trần Ngọc Nam, Trần Huy Khang, Marketing Du Lịch, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. Trần Quang Tuệ - Biên dịch, Sổ tay người quản lý, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. Ths.Đặng Thanh Vũ, Quản trị lưu trú (Lưu hành nội bộ). Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ du lịch, Nghiệp vụ lưu trú – Cách tiếp cận thực tế. Tham khảo điện tử: Queen Ann Hotel, www.queenannhotelvn.com. “Số liệu thống kê”, www.vietnamtourism.gov.vn, 05/05/2010. Hương Lan,“Lịch sử khách sạn thế giới”, www.tuanvietnam.net, 25/22/2007. Học liệu mở Việt Nam, www.voer.edu.vn. Tài liệu gốc của khách sạn Queen Ann: Cơ cấu tổ chức của khách sạn. Danh sách nhân viên của khách sạn. Sơ đồ tổ chức các bộ phận. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các tháng. ._.