Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà

nh tế mũi nhọn quan trọng, có đóng góp rất lớn vào nền kinh tế chung của cả nước. Hệ thống khách sạn của nước ta đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, nhiều khách sạn được xây dựng mới và đi vào hoạt động khiến cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt, đặc biệt là các thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM… Để tồn tại, phát triển và đi vào hoạt động có hiệu quả, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn – du lịch không chỉ tạo cho mình lợi thế về cơ sở vật chất kỹ thuật mà còn phải tạo ra một nét độc đáo riêng có trong chất lượng dịch vụ cung cấp. Hoạt động kinh doanh lưu trú là hoạt động chủ yếu ở hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn ở nước ta. Nó đóng góp phần lớn vào doanh số, lợi nhuận của các doanh nghiệp này. Nhưng trên thực tế ở rất nhiều khách sạn quy mô nhỏ, khả năng cạnh tranh với các khách sạn khác trên địa bàn là bài toán khó cần được giải quyết. Khách sạn Hoàng Hà là khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao đã và đang rất cố gắng để có thể ngày một nâng cao chất lượng phục vụ khách lưu trú thỏa mãn nhu cầu của họ, đồng thời nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và thực sự coi chất lượng dịch vụ như một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Nâng cao chất lượng dịch vụ là vấn đề cấp thiết đặt ra đối với khách sạn Hoàng Hà, nó ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận của khách sạn cũng như khả năng chiếm lĩnh vị trí trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của việc này, qua quá trình thực tập tại khách sạn Hoàng Hà, em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà” để hoàn thành luận văn tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ phòng. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà trong thời gian từ 14/02 đến 15/04/2008 và số liệu kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2006 và 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp luận: Phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử. - Phương pháp tiếp cận hệ thống - Phương pháp thu thập thông tin + Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp từ sách, báo, tạp chí, từ khách sạn Hoàng Hà. + Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: phương pháp điều tra, khảo sát thực tế... - Phương pháp phân tích tổng hợp: Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê,...từ đó tổng hợp thành các vấn để cốt lõi nhất, chung nhất, bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận chung về nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn. Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TRONG KHÁCH SẠN 1.1. Khái niệm, đặc điểm, các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng trong khách sạn 1.1.1. Khái niệm dịch vụ phòng Có rất nhiều khái niệm về dịch vụ. Một khái niệm dịch vụ hiện được sử dụng rộng rãi là khái niệm dịch vụ theo định nghĩa của ISO-9004-2:1991E: “Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng”. Hay dịch vụ là kết quả của những hoạt động không thể hiện bằng những sản phẩm vật chất, nhưng bằng tính hữu ích của chúng và có giá trị kinh tế như thương mại, y tế, giáo dục, du lịch… Từ khái niệm trên đây, ta có thể đưa ra khái niệm về dịch vụ phòng như sau: Dịch vụ phòng là kết quả mang lại nhờ hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách sạn, là những dịch vụ chính mà khách sạn cung cấp cho khách hàng nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của họ. Theo cơ cấu tiêu dùng thì dịch vụ trong khách sạn bao gồm hai loại dịch vụ là: dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ sung. Dịch vụ cơ bản là những dịch vụ được tạo ra để thoả mãn những nhu cầu cơ bản của khách hàng như: ăn uống, ngủ nghỉ. Bởi lẽ, khách đến với khách sạn hầu hết là khách đi du lịch từ các vùng, quốc gia khác nên nhu cầu của họ là tìm kiếm một chỗ nghỉ ngơi, thưởng thức các món ăn đặc trưng của vùng miền đó. Do vậy, dịch vụ cơ bản là điều kiện để khách sạn hoạt động và là lý do chính để khách hàng tìm đến với khách sạn. Bên cạnh đó, dịch vụ bổ sung là những dịch vụ nhằm thoả mãn những nhu cầu không thường xuyên của khách hàng như: massage, cắt tóc, gội đầu, karaoke…Thế nhưng ngày nay một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn sẽ rất khó tồn tại nếu thiếu các dịch vụ bổ sung. Theo cơ cấu tiêu dùng, dịch vụ phòng cũng có thể được hiểu như sau: Dịch vụ phòng là một trong những dịch vụ cơ bản của khách sạn, bao gồm phòng ở và các dịch vụ đi kèm nhằm thoả mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách tại khách sạn. Mọi doanh nghiệp kinh doanh khách sạn đều coi dịch vụ phòng là dịch vụ kinh doanh chính của khách sạn, bởi lẽ dịch vụ này hàng năm đóng góp rất lớn vào doanh thu của khách sạn và từ dịch vụ này nảy sinh các dịch vụ khác tạo thành một hệ thống các dịch vụ có mối quan hệ mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. 1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ phòng Dịch vụ phòng mang đầy đủ các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ, bao gồm 7 đặc điểm cơ bản dưới đây: a. Tính vô hình một cách tương đối:Không giống như các sản phẩm hàng hoá thông thường, trước khi mua khách hàng có thể nghiên cứu về các thuộc tính của hàng hoá đó và sau khi mua khách hàng được sở hữu chúng, cầm nắm và mang đi được còn đối với sản phẩm dịch vụ thì hiếm khi khách hàng nhận được một sản phẩm thực từ kết quả của hoạt động dịch vụ, kết quả thường là sự trải qua hơn là sự sở hữu. Dịch vụ phòng cũng vậy, khi khách lưu trú tại khách sạn, khách sẽ được hưởng các dịch vụ trong phòng như được nằm ngủ trên chiếc giường trải ga trắng tinh, sạch sẽ và êm ái, được nghỉ ngơi trong không gian yên tĩnh, được trang trí đẹp, phòng được dọn dẹp hàng ngày,…nhưng khi rời khỏi khách sạn thì khách hàng dù muốn cũng không thể mang những thứ tuyệt vời trên đi được, những thứ đó mãi mãi thuộc về khách sạn. Vậy khách hàng đã nhận được những gì? Cái mà họ nhận được đó là khoảng thời gian nghỉ ngơi, thư giãn tại khách sạn mà sau đó họ cảm thấy khoẻ khoắn hơn, hưng phấn hơn, vui và trẻ hơn. Đó chính là tính vô hình của dịch vụ phòng hay dịch vụ nói chung. Tuy nhiên, dịch vụ hay dịch vụ phòng vẫn tồn tại những yếu tố hữu hình đó là cơ sở vật chất trong khách sạn, trang thiết bị, tiện nghi trong phòng. Đây là những cái khách hàng có thể nhìn thấy và đánh giá chất lượng của chúng, từ đó họ sẽ đưa ra các kết luận về chất lượng dịch vụ phòng hay chất lượng dịch vụ trong khách sạn nói chung. Do đó, cách tốt nhất để khắc phục tính vô hình của dịch vụ phòng là phải làm tăng các yếu tố hữu hình nhằm làm tăng tính thuyết phục đối với khách hàng. Cụ thể là, khách sạn cần đầu tư vào hệ thống cơ sở vật chất, các trang thiết bị sang trọng có tính thẩm mỹ cao, làm kích thích cảm giác của khách hàng đồng thời tạo niềm tin và sự an toàn nơi họ. b. Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: Với sản phẩm dịch vụ thì cung cầu không thể tách rời nhau do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng, điều này có nghĩa là khi khách hàng có nhu cầu thì lúc đó quá trình sản xuất mới diễn ra và sản xuất đến đâu tiêu dùng đến đó hoặc sản xuất chỉ diễn ra trước đó ít phút. Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra tại cùng một thời điểm và cùng một địa điểm. Đây cũng là điểm khác biệt với hàng hoá thông thường hầu hết phải trải qua ba khâu sản xuất, lưu thông, tiêu dùng và giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng bao giờ cũng có sự tách biệt về không gian và thời gian. Cũng chính bởi đặc điểm này khiến cho người tiêu dùng khó có thể kiểm tra sản phẩm hỏng và đối với người phục vụ cũng khó khăn trong việc sửa sai khi cung cấp dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ chỉ được sản xuất khi có yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, có thể xem khách hàng là “nguyên liệu đầu vào” của quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. Để thoả mãn yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ là điều không thể biết trước nên việc sai hỏng là rất khó tránh khỏi, chính vì thế để tỷ lệ này là thấp nhất có thể các nhà cung cấp cần xây dựng sẵn các biện pháp để khắc phục những trường hợp xấu có thể xảy ra bên cạnh việc tạo ra sản phẩm. Để làm được điều này thì các nhà quản lý khách sạn cần phải xây dựng một quy trình rõ ràng, linh hoạt trong mọi tình huống và yêu cầu khác nhau của khách hàng. Cụ thể, đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, hiểu và nắm rõ các bước của quy trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. c. Sự tham gia của khách hàng trong qúa trình tạo ra dịch vụ: Như đã nói ở trên, khách hàng được xem như là “nguyên liệu đầu vào” của quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. Không có các yêu cầu của khách hàng đồng nghĩa với việc sẽ không có nguồn cầu thì tất yếu sẽ không có nguồn cung. Nhà sản xuất không có cơ sở để tạo ra các sản phẩm dịch vụ hoặc nếu có tạo ra thì sẽ không có đối tượng phục vụ. Như thế sẽ không tồn tại cái gọi là “dịch vụ”. Cụ thể hơn với dịch vụ phòng, khi khách hàng đến khách sạn, họ đưa ra yêu cầu muốn đặt phòng để nghỉ thì khi đó các dịch vụ phòng như là dọn dẹp phòng, thay ga gối, hút bụi, giặt là… mới bắt đầu được thực hiện thường xuyên hơn. Và trong quá trình khách hàng nghỉ ngơi tại khách sạn cũng là khoảng thời gian quá trình dịch vụ đang diễn ra và khách hàng là người đang tham gia vào quá trình sản xuất cùng với các nhân viên của khách sạn hoặc là về mặt trí tuệ hay là về mức độ tình cảm. Khách hàng không chỉ tham gia vào qúa trình tạo ra dịch vụ với vai trò là người tiêu dùng dịch vụ mà còn đóng vai trò như một yếu tố đầu vào không thể thiếu. Như vậy, sự có mặt của khách hàng là rất quan trọng và sự tham gia của khách hàng có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên để khách hàng nói lên những yêu cầu của họ thì phía các nhà cung ứng cần phải khảo sát, phân tích và nghiên cứu nhu cầu của khách hàng một cách kỹ lưỡng để xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ cho khách sạn. d. Tính không đồng nhất: Thông thường dịch vụ bị cá nhân hoá nên rất khó đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ. Mỗi khách hàng có thói quen, sở thích không giống nhau do sự khác nhau về khu vực địa lý, sự ảnh hưởng của các nền văn hoá khác nhau tới lối sống, sự khác nhau về tâm sinh lý, trình độ hiểu biết, kinh nghiệm…nên họ có những yêu cầu, mức độ hài lòng, thái độ, cách ứng xử,…khác nhau. Để khắc phục đặc điểm này nhà cung ứng và đặc biệt là nhân viên phục vụ - những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải có sự đồng cảm với khách hàng. Đây là kỹ năng có tính chất quyết định trong việc cung ứng dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chính những yếu tố này làm tăng thêm niềm tin, tình yêu đối với công việc của nhân viên, từ đó giúp họ có thể hạn chế những áp lực tâm lý có thể xảy ra cho hai bên. e. Tính dễ hư hỏng và không cất giữ được: Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng nên sản phẩm dịch vụ không cất giữ được và rất dễ bị hư hỏng. Các nhà cung ứng dịch vụ không thể bán tất cả các sản phẩm của mình sản xuất ở hiện tại và lại càng không có cơ hội để chuyển nó sang bán ở thời điểm sau đó. Trong khách sạn-du lịch điều này rất dễ thấy đặc biệt ở dịch vụ phòng của khách sạn. Khi một phòng của khách sạn bị bỏ phí một đêm thì nó không thể bán lại được. Tương tự thời gian của các nhân viên dịch vụ du lịch không thể dành cho lúc cao điểm. Để hạn chế đặc điểm này, các khách sạn cần xây dựng các chiến lược phát triển nhằm thu hút khách và giữ khách ở lại lâu dài, tránh lãng phí. Bên cạnh đó đòi hỏi khách sạn phải cung cấp nhiều sản phẩm cao hơn sự mong đợi của khách. Đồng thời cần cập nhật thông tin hàng ngày để đánh giá tình hình kinh doanh, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp. f. Kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi bán là rất khó: Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng nên không có thời gian để kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ trước khi bán cho khách hàng, vì vậy cần sản xuất sản phẩm dịch vụ theo triết lý ISO-9000: “Làm đúng ngay từ đầu là hiệu quả nhất”.Cụ thể của triết lý này đó là phải làm đúng các thao tác, các bước trong quy trình nghiệp vụ ngay từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng - sản phẩm đến tay khách hàng. Việc kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi bán tuy là khó nhưng không phải không thực hiện được vì dịch vụ được tạo ra theo một quy trình tương đối nhất định, do đó ta có thể kiểm tra theo từng công đoạn, từng bước trong quy trình. Ví dụ đối với dịch vụ phòng, ban đầu ta có thể kiểm tra mức độ đầy đủ của hệ thống trang thiết bị trong phòng, rồi đến sự sạch sẽ, sức hoạt động của các đồ đạc thiết bị trong phòng nếu có hỏng hóc rất dễ để thay thế…Tóm lại là khách sạn có thể sửa sai. Mặc dù không đơn giản nhưng công tác kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên để đánh giá và phân tích làm cơ sở cho công việc cải tiến chất lượng và làm cho nhân viên tự ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc. Ngoài các đặc điểm trên, dịch vụ phòng còn mang một số đặc điểm của dịch vụ khách sạn khác như: * Tính cố định: Khách sạn được xây dựng tại một địa điểm cố định và xa nơi cư trú thường xuyên của khách. Sản phẩm dịch vụ phòng không thể vận chuyển từ nơi này đến nơi khác được. Do đó, nếu muốn sử dụng dịch vụ của khách sạn thì khách phải đến tận nơi để sử dụng dịch vụ. Tính cố định còn được thể hiện ở việc khách sạn không thể mở rộng hay thu hẹp số lượng phòng một cách thường xuyên, liên tục được. Điều này có nghĩa là, khách sạn dù muốn cũng không thể thu hẹp phòng để giảm bớt chi phí vào thời điểm trái vụ, cũng như không thể xây thêm phòng để đáp ứng nhu cầu của khách vào thời điểm chính vụ. Với tính cố định của dịch vụ, khi cung lớn hơn cầu thì tất yếu chất lượng dịch vụ sẽ có xu hướng giảm xuống. Để khắc phục tính cố định của dịch vụ, khách sạn cần tổ chức tốt công tác dự báo thị trường, thường xuyên cập nhật thông tin, công tác điều phối và sử dụng một số chính sách thay đổi theo từng thời điểm như việc giảm giá phòng, tăng dịch vụ nổi trội, tăng thêm lợi ích cho khách vào trái vụ… 1.1.3. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng Căn cứ vào khái niệm dịch vụ thì dịch vụ phòng được cấu thành bởi 2 yếu tố, đó là: Khách hàng và nhà cung cấp. Khách sạn Khách hàng Dịch vụ phòng Thông tin phản hồi Hình 1.1. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng khách sạn Khách sạn sẽ cung cấp các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng và ngược lại khách hàng sẽ là người cung cấp các thông tin phản hồi giúp khách sạn ngày càng hoàn thiện sản phẩm của mình. 1.1.3.1. Khách hàng Qua việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ phòng ta thấy để thoả mãn các nhu cầu của khách hàng thì một phần phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn còn phần lớn phụ thuộc vào tâm lý của họ. Như ta đã biết tâm lý mỗi con người không giống nhau, ta không thể đối xử với họ theo cùng một cách. Hơn thế nữa, nhu cầu của khách hàng được coi yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất dịch vụ và khách hàng là người tham gia vào trong quá trình đó. Chính vì vậy, để bảo toàn cho sự tồn tại và phát triển của mình ngành dịch vụ nói chung và ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn nói riêng phải tìm hiểu nhu cầu, tâm lý khách hàng thông qua việc nghiên cứu hai lý thuyết lớn đó là: Lý thuyết về nhu cầu và Lý thuyết về sự trông đợi. * Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Các khách hàng giao dịch với công ty dịch vụ để thoả mãn nhu cầu, do đó các công ty cần nghiên cứu một trong những lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn nhất là lý thuyết nhu cầu của Abrham Maslow đưa ra vào năm 1940. Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1.2. Bậc thang nhu cầu của Maslow Theo Abrham Maslow, nhu cầu của con người được chia ở 5 cấp độ, theo cung bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. + Nhu cầu sinh lý: Đây là mức độ thấp nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow, bao gồm các nhu cầu về ăn, ở, đi lại,…Các công ty kinh doanh khách sạn-du lịch cần cung cấp các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu này và cần đặc biệt chú ý đến tâm lý của khách hàng khi họ đói và mệt mỏi. Những người làm trong ngành kinh doanh khách sạn có sự tương tác đầu tiên khi khách mệt mỏi sau một chuyến đi dài. Do vậy, khách sạn cần nắm bắt được tâm lý này của khách để nhanh chóng bố trí phòng cho họ, giúp đưa họ và hành lý lên phòng và khi đó chắc chắn rằng phòng đã ở tư thế sẵn sàng đón tiếp khách tức là mọi thứ phải thật đầy đủ và sạch sẽ. Vì khi đó khách hàng thường khó tính hơn, họ rất nhạy cảm với vấn đề họ được đối xử như thế nào.Và Donal Davidoff cũng đã ra quy luật thứ hai của dịch vụ là “Tạo ra ấn tượng đầu tiên với khách hàng là quan trọng nhất”. Quy luật này nhấn mạnh sự khó khăn của việc tạo ra ấn tượng đầu tiên, vì vậy yêu cầu người cung cấp dịch vụ cần phải chú tâm đặc biệt tới nhu cầu của khách hàng ở những giờ phút đầu tiên mang tính chất quyết định này. + Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn, con người nảy sinh nhu cầu về sự an toàn. Khách hàng mong muốn họ được đảm bảo cả về tính mạng cũng như tài sản trong quá trình lưu trú tại khách sạn. Nhu cầu an toàn được thể hiện cụ thể đó là, họ mong muốn có một phòng nghỉ an toàn cùng các trang thiết bị, tiện nghi sinh hoạt luôn hoạt động tốt và đảm bảo không gây ra bất kỳ sự cố nguy hiểm đến tính mạng nào. Việc đảm bảo cho nhu cầu an toàn của khách là trách nhiệm của bộ phận an ninh trong khách sạn. + Nhu cầu xã hội: Song hành cùng với sự tồn tại của con người bao gồm rất nhiều các mối quan hệ từ đơn giản đến phức tạp trong và ngoài gia đình. Các mối quan hệ này giúp con người nâng cao hiểu biết về mọi mặt của cuộc sống, từ đó giúp hoàn thiện bản thân mỗi người. Chính vì thế mọi lúc, mọi nơi, trong mọi hoàn cảnh ai ai cũng luôn cần và muốn được giao tiếp với cộng đồng. Điều này muốn nói lên rằng, các nhân viên trong lĩnh vực khách sạn nói riêng và nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ nói chung ngoài việc không ngừng hoàn thiện, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình mà còn phải học các kỹ năng giao tiếp với khách nhằm tạo ấn tượng tốt ngay từ giây phút đầu tiên. + Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các nhu cầu về sự thành đạt, ưu thế, sự thừa nhận, tự do. Trong khách sạn, đó là sự bình đẳng trong cách đối xử, họ cần được chú ý và có quyền được quan tâm như nhau. Do đó, các nhân viên phục vụ phòng không chỉ tiếp nhận các yêu cầu từ khách mà còn phải tìm hiểu sở thích của từng người, từng nhóm người, tôn trọng những sở thích riêng đó nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách giúp cho khách cảm nhận được rằng họ đang được quan tâm. + Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là bậc nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Đó là nhu cầu để nhận ra tiềm năng thực sự của ai đó. Trong mọi hoạt động con người luôn muốn thể hiện khả năng của bản thân mình và khả năng đó phải được người khác thừa nhận. Khi có nhu cầu này khách hàng thường dễ tính hơn vì họ hiểu rằng không có cái gì là hoàn hảo nên tâm lý thường thoải mái, dễ bằng lòng với mọi thứ. Nhân viên giao tiếp cần nhanh chóng phát hiện ra đặc điểm này để có cách phục vụ thích hợp thì dễ thu được kết quả cao. Tóm lại, khi nghiên cứu bậc thang nhu cầu của Maslow cần chú ý rằng bậc thang nhu cầu rất năng động, nó thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Hành vi ứng xử thường được quyết định bởi một sự kết hợp các nhu cầu. Sự thoả mãn và không thoả mãn chỉ mang tính chất tương đối và không nhất thiết phải đáp ứng tất cả các nhu cầu. * Lý thuyết về sự trông đợi của Donald M. Davidoff: Một quy luật dịch vụ cho rằng, nếu khách hàng trông đợi một mức nhất định về dịch vụ và cảm nhận rằng sự tương đương hay mức cao hơn đã được tạo ra, họ sẽ thoả mãn. Tuy nhiên khi một dịch vụ tốt được thực hiện mà sự trông đợi của khách hàng cao hơn thì họ sẽ không thoả mãn. Điều đó yêu cầu các khách sạn và bộ phận kinh doanh lưu trú phải quản lý được sự trông đợi của khách hàng. Donald M. Davidoff cho rằng sự trông đợi đó bao gồm 7 loại trông đợi sau: - Sự sẵn sàng: Khách hàng luôn trông đợi được đáp ứng nhu cầu một cách nhanh chóng và hiệu quả như phòng ở sạch sẽ, mọi thứ đều đầy đủ và hoạt động tốt. Điều này đòi hỏi nhân viên bộ phận phòng phải có bước chuẩn bị thật tốt. - Cư xử tao nhã: Ai cũng muốn được đối xử tử tế, khách hàng cũng thế. Họ lưu trú tại khách sạn không chỉ muốn tìm một chỗ nghỉ qua đêm mà họ muốn được đối xử tuyệt vời hơn so với sự đối xử nếu như họ nghỉ ở các nhà nghỉ bình dân. Khách hàng trông đợi ở các nhân viên những hành động lịch sự, cư xử tao nhã và mềm mỏng ngay cả khi mà họ cảm thấy khó chịu và tỏ thái độ bực bội với dịch vụ của khách sạn. Nhân viên bộ phận phòng cần chú ý hơn trong việc hạn chế cảm xúc trước những đòi hỏi hay phàn nàn quá đáng của khách. - Sự chú ý cá nhân: Dù họ đến từ đâu và họ làm nghề gì thì tất thảy mọi khách hàng đều trông đợi được đối xử một cách đặc biệt, được quan tâm và quan trọng trong mắt người khác. Họ muốn mình là cá nhân duy nhất, được phục vụ tận tình và đặc biệt nếu nhân viên bộ phận phòng nhớ được tên của khách hàng thì quả là một điều tuyệt vời. Đôi khi khách hàng muốn được gọi thân mật bằng tên của họ thay vì thưa quý khách. - Sự đồng cảm: Khách hàng trông đợi nhân viên hiểu cái mà họ quan tâm và đáp ứng cái họ cần. Khi có cùng suy nghĩ, cùng cảm nhận giúp quá trình phục vụ được thuận lợi tạo được sự thân thiện trong mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng. Sự đồng cảm đôi khi bắt nguồn từ sự nhạy cảm. - Kiến thức nghề nghiệp: Đây là trông đợi đầu tiên quan trọng của khách hàng. Nhân viên mà không có trình độ chuyên môn, kiến thức nghề nghiệp thì họ không thể cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng bất kể họ đáp ứng được các trông đợi khác của khách hàng. Điều này đặt ra một yêu cầu về công tác đào tạo nhân sự đối với các nhà quản trị và nhân viên trong khách sạn. - Tính kiên định: Các khách hàng muốn nhận được câu trả lời như nhau từ các nhân viên về các thắc mắc của họ. Điều này thể hiện sự trung thực và kiến thức nghề nghiệp vững vàng của nhân viên. Muốn vậy từ trưởng bộ phận phòng tới nhân viên phục vụ phòng đều phải nằm lòng các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ phòng cũng như các thông tin về khách sạn và các dịch vụ trong khách sạn. - Tính đồng đội: Trước hết thể hiện ở sự hợp tác thân thiện giữa quản lý và nhân viên. Tính đồng đội nêu cao tinh thần hỗ trợ lẫn nhau, giúp người là một niềm vui, trên dưới đồng lòng hiệp sức, mọi nhân viên đều làm tốt vai trò của mình nhằm thực hiện mục tiêu lớn nhất đó là đem đến cho khách hàng dịch vụ phòng tuyệt vời nhất. Hiểu được những trông đợi của khách hàng có tính chất quyết định để cung ứng mức dịch vụ làm cho khách hàng thấy được họ đã nhận được chất lượng tương xứng với đồng tiền của mình. Việc nghiên cứu hai lý thuyết trên là công việc đầu tiên, bắt buộc đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nào, đặc biệt là các khách sạn. Một khi ta đã hiểu được khách hàng muốn gì, họ mong chờ điều gì và diễn biến tâm lý của họ thì sẽ rất đơn giản trong việc làm thoả mãn họ. 1.1.3.2. Khách sạn Khách sạn là nơi tạo ra và cung cấp dịch vụ thoả mãn khách hàng. Nhưng để có được hệ thống các sản phẩm dịch vụ sẵn sàng thoả mãn khách hàng đòi hỏi phải có sự kết hợp, hỗ trợ của nhiều bộ phận có liên quan. Các bộ phận đó phải được tổ chức một cách khoa học dựa trên một mô hình quản trị đã được nghiên cứu từ trước. Để quản lý quá trình cung ứng dịch vụ có nhiều mô hình quản lý khác nhau. * Mô hình quản lý theo mục tiêu tài chính - MBO O MỤC TIÊU TÀI CHÍNH THƯỞNG PHẠT GIÁM ĐỐC KIỂM TRA GIAO NHIỆM VỤ ĐỊNH HƯỚNG O HAY R Hình 1.3. Mô hình quản lý theo mục tiêu tài chính - MBO Hiện nay, đang tồn tại hai mô hình quản lý khác nhau, đó là mô hình quản lý theo mục tiêu tài chính – MBO (Management By Financial Objective) và mô hình quản lý theo quá trình – MBP (Management By Process). Việc áp dụng hai mô hình này có ảnh hưởng rất lớn đến sự thoả mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. MBO hay còn gọi là mô hình quản lý truyền thống. MBO tập trung vào mục tiêu lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu, giảm chi phí. MBO được tổ chức theo cơ cấu dọc, dày, trực tuyến, lãnh đạo theo kiểu tập quyền với Ban giám đốc ở trên, rồi đến các nhà quản lý tầm trung và dưới cùng là nhân viên giao tiếp. Khi thực hiện theo MBO, tất cả quyền lực nằm ở Ban giám đốc. Họ lập kế hoạch, quy trình, chính sách đáp ứng hoàn chỉnh các khâu khác. Quản lý tầm trung bị hạ xuống vai trò giám sát các nhân viên nhằm đảm bảo sự phục tùng các chính sách và quy trình đã đưa ra. Nhân viên phải phục tùng các quy tắc và quy định hơn việc thoả mãn các nhu cầu khách hàng. Với kiểu tổ chức này, nhân viên giao tiếp và khách hàng nằm ở đáy mô hình, bộ máy quản lý ở trên cao tách biệt với khách hàng nên không thể hiểu và đoán biết được nhu cầu của khách hàng. Nhân viên giao tiếp không có quyền lực trong việc chủ động cung cấp dịch vụ cho khách hàng nên rất khó khăn trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng. * Mô hình quản lý theo quá trình MBP còn gọi là mô hình quản lý hiện đại – mô hình quản lý hướng tới khách hàng. Đây là mô hình chủ yếu của ISO 9000 và TQM. MBP nhằm tạo ra và đưa tới cho khách hàng những lợi ích tốt nhất. QUÁ TRÌNH D C B A HỖ TRỢ TẠO ĐIỀU KIỆN ĐÀO TẠO UỶ QUYỀN ĐỊNH HƯỚNG P Hình 1.4: Mô hình quản lý theo quá trình - MBP Mô hình MBP được tổ chức theo cơ cấu ngang, mỏng, chéo, lãnh đạo theo kiểu uỷ quyền với nhân viên giao tiếp ở trên, rồi đến các nhà quản lý tầm trung và Ban giám đốc ở dưới cùng. Trong mô hình này, khách hàng thực sự được ưu tiên nhất. Lãnh đạo cao cấp ra quyết định về các mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách phục vụ khách hàng và các nhu cầu của họ như là các tiêu thức để ra quyết định. Quản lý tầm trung phân phối nguồn lực trên cơ sở cái gì là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các giám sát được quyền khen thưởng, kỷ luật nhân viên trên cơ sở khả năng và sự tận tình của họ khi phục vụ khách hàng, không phải vì các quy tắc của doanh nghiệp. Mặt khác, các giám sát sẵn sàng can thiệp khi cần thiết để đẩy nhanh tốc độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên giao tiếp có trách nhiệm to lớn trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng, vì vậy với MBP Ban giám đốc trao quyền lực cho các nhân viên giao tiếp. Điều này giúp họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ cao nhất và tối đa hoá khả năng của họ. Như vậy mô hình quản lý hiện đại là một quá trình được định hướng. Một cấu trúc tổ chức theo chức năng, nhiều tầng nấc truyền thống bị loại bỏ để tạo ra một tổ chức mới cơ động hơn và hướng tới việc đáp ứng hoàn hảo nhu cầu khách hàng. 1.2. Chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn 1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ phòng Theo TCVN và ISO-9000, thì chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thoả mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Chất lượng dịch vụ là sự tạo nên trìu tượng, khó nắm bắt bởi các đặc tính riêng có của dịch vụ, sự tiếp cận chất lượng được tạo ra trong quá trình cung cấp dịch vụ, thường xảy ra trong sự gặp gỡ giữa khách hàng và nhân viên giao tiếp. Chất lượng dịch vụ chính là sự thoả mãn khách hàng được xác định bởi việc so sánh giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng trông đợi. Ta có công thức so sánh như sau: S = P – E ( Satisfaction = Perception – Expectation) Trong đó: S là chất lượng dịch vụ P là sự thoả mãn của khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ E là sự mong đợi của khách về chất lượng dịch vụ trước khi tiêu dùng Thông tin bằng lời Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm từ trước Dịch vụ trông đợi Dịch vụ cảm nhận Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ - Sự tin cậy - Tinh thần trách nhiệm - Sự đảm bảo - Sự đồng cảm - Tính hữu hình Chất lượng dịch vụ được cảm nhận 1. Chất lượng dịch vụ vượt quá trông đợi (P > E) 2. Chất lượng dịch vụ thỏa mãn (P = E) 3. Chất lượng dịch vụ dưới mức trông đợi (P < E) Hình 1.4. Mô hình về chất lượng dịch vụ Qua mô hình trên ta thấy, mối quan hệ giữa sự trông đợi và sự cảm nhận thực tế của khách hàng sau khi trải qua dịch vụ là căn cứ để khách sạn xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ và với mỗi chỉ tiêu cụ thể khách sạn đánh giá được chất lượng dịch vụ đang ở mức nào (cao, tương đối hay thấp). Từ đây chúng ta có thể đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ phòng như sau: “Chất lượng dịch vụ phòng là mức độ phù hợp của dịch vụ phòng mà khách sạn cung ứng nhằm thoả mãn các yêu cầu đặt ra của khách trong quá trình lưu trú”. Hay “Chất lượng dịch vụ phòng là chất lượng phòng ở và chất lượng của các dịch vụ đi kèm”. 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng Từ việc nghiên cứu khái niệm dịch vụ phòng ta có thể đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng như sau: 1.2.2.1. Chất lượng phòng ở Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố đầu tiên giúp khách hàng có thể đánh giá ngay được chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn, bởi lẽ nó mang tính hữu hình mà tính hữu hình thực tế lại là thông điệp “Hãy nhìn vào thực tế xung quanh xem, mọi thứ bạn thấy sẽ được đưa vào dịch vụ của chúng tôi”. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: * Về mức độ tiện nghi: được đánh giá chủ yếu về việc tổ chức và sắp xếp các cơ sở vật chất - kỹ thuật thành phần trong hệ thống. Chẳng hạn trong phòng của khách sạn có thảm hay không có thảm, độ dày và chất lượng của thảm có đáp ứng yêu cầu của loại, hạng khách sạn hay không. Diện tích của phòng, của khu vực vệ sinh và hành lang là bao nhiêu, giữa chúng có cân đối hay không, nhãn hiệu của các thiết bị được dùng là gì. * Về mức độ thẩm mỹ: được đánh giá chủ yếu về thiết kế tổng thể với cảnh quan môi trường chung quanh đảm bảo phù hợp hài hoà với khung cảnh, không làm ảnh hưởng đến môi trường hiện tại và tương lai. Đồng thời nó cũng được đánh giá về việc sắp xếp các thành phần và các vật dụng trang trí trong hệ thống cơ sở vật chất - kỹ thuật. Chẳng hạn như trong phòng khách có lối kiến trúc độc đáo, hợp lý về kiểu dáng, màu sắc và ánh sáng sẽ ._.tác động đến sự thích thú, tò mò và ham muốn cái mới, cái lạ trong khách hàng. * Về mức độ an toàn: Đây là bậc thang nhu cầu quan trọng thứ hai trong tháp nhu cầu của Maslow. Như đã nói ở phần 1.1.3, dù ở đâu, làm gì thì vấn đề an toàn luôn được mọi người quan tâm. Chính vì thế về an toàn được đánh giá cả về xây dựng, tổ chức các thiết bị an toàn, các chỉ dẫn thực hiện như bình cứu hoả, thiết bị chống cháy, chống trộm, két an toàn, chất lượng của các thiết bị, ngoài ra vấn đề an toàn còn được đánh giá trên phương diện an toàn lao động của nhân viên như nội quy làm việc, nội quy an toàn. * Về mức độ vệ sinh: được đánh giá tổng thể cả khu vực bên trong và môi trường xung quanh. Đối với bên trong, phải đảm bảo sạch ở mức độ cao nhất và đánh giá thông qua việc tổ chức thực hiện vệ sinh như thế nào. Chẳng hạn việc làm phòng được thực hiện mấy lần trong ngày, quy trình thực hiện ra sao. Đối với bên ngoài, mức độ vệ sinh được đánh giá chủ yếu ở việc tổ chức thực hiện vệ sinh môi trường và các biện pháp xử lý các chất thải ảnh hưởng đến môi trường. 1.2.2.2. Chất lượng của các dịch vụ đi kèm Chất lượng của các dịch vụ đi kèm giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách hàng, bao gồm 9 chỉ tiêu sau: * Nhận phòng: Sau một chuyến đi dài mệt mỏi, khách hàng rất cần được hoàn tất các thủ tục đặt phòng và nhận phòng một cách nhanh chóng để nghỉ ngơi. Nhân viên đón khách của bộ phận phòng là những người đầu tiên thuộc bộ phận này tiếp xúc với khách trong một khoảng thời gian tuy ngắn nhưng nếu họ nắm bắt tâm lý khách hàng chính xác và đáp ứng đúng cái mà các vị “thượng đế” cần thì chất lượng dịch vụ phòng trong cảm nhận của khách hàng cũng sẽ tốt đẹp. * Phòng ở: Phòng ở bao gồm các trang thiết bị trong phòng và sự bài trí, sắp xếp chúng có hợp lý hay không. Điều này rất quan trọng, bởi lẽ nó thể hiện tính thẩm mỹ - một trong bốn chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Ngay khi nhận phòng khách hàng sẽ có cảm giác thoải mái hay không phụ thuộc nhiều vào nội thất trong phòng. * Điện thoại: Đây là thiết bị liên lạc phổ biến nhất hiện nay. Điện thoại giúp rút ngắn cả về thời gian và không gian. Chính vì thế, khách hàng rất quan tâm đến khả năng kết nối của hệ thống điện thoại trong khách sạn. Yêu cầu đặt ra cho khách sạn là phải đảm bảo rằng đường dây điện thoại luôn hoạt động tốt nhất có thể, để bất kỳ khi nào và bất kỳ khách hàng nào có nhu cầu sử dụng là đáp ứng ngay. Đặc biệt, muốn thu hút ngày càng nhiều khách công vụ quốc tế thì khách sạn cần bố trí đường dây liên lạc quốc tế đến tất cả các phòng khách. * Trang thiết bị: Đây là các yếu tố mang tính hữu hình thể hiện chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Khách hàng có thể trực tiếp nhìn và đánh giá chất lượng của chúng từ các loại đồ gỗ như: giường, tủ quần áo, tủ đầu giường, bàn trang điểm, bàn tiếp khách đến các thiết bị điện như: điều hoà, tủ lạnh, tivi, các loại đèn...Từ việc đánh giá chất lượng của các trang thiết bị giúp khách hàng dễ dàng đánh giá chất lượng của dịch vụ phòng. Do vậy, các khách sạn cần chú trọng trong việc lựa chọn nhà cung cấp các trang thiết bị phòng khách. * Đồ dùng sinh hoạt: Đây là những thứ không thể thiếu được đối với khách hàng như là bàn chải, thuốc đánh răng, khăn, lược, dầu gội, xà bông,...Sự đầy đủ và sạch sẽ của những đồ dùng này khiến khách hàng cảm nhận tốt về dịch vụ phòng khách sạn. Do đó, nhân viên phục vụ phòng cần theo dõi tình trạng buồng khách để bổ sung đầy đủ. * Tiện nghi: Chỉ tiêu này thể hiện sự đầy đủ và phù hợp giữa các trang thiết bị và đồ dùng trong phòng khách. Khách sạn cần bố trí phòng khách sao cho đúng với loại hạng của mình. * Phương tiện giải trí: Ngày nay, các dịch vụ bổ sung đang dần chiếm ưu thế trong cơ cấu dịch vụ của khách sạn. Nhiều khách sạn được đánh giá tốt, được xếp hạng cao là do sự phong phú của các dịch vụ này. Giải thích đơn giản rằng, sự xuất hiện của các dịch vụ giải trí giúp khách hàng thư giãn sau những khoảng thời gian căng thẳng do công việc hay các hoạt động khác mang lại, bên cạnh đó giúp đem lại khoản lợi nhuận khổng lồ cho khách sạn. * Giặt là: Theo khái niệm dịch vụ phòng thì đây là một trong các dịch vụ đi kèm với phòng ở. Dịch này góp phần không nhỏ đưa đến kết quả đánh giá chung về chất lượng dịch vụ phòng của khách hàng. Sự xuất hiện của dịch vụ giặt là giúp khách hàng cảm thấy thuận tiện, khiến họ có nhiều thời gian hơn để tiến hành các hoạt động cá nhân của mình. * Sự sạch sẽ: Đây là vấn đề quan trọng, là sự quan tâm thứ hai sau vấn đề an toàn của khách hàng. Đây cũng là một trong bốn chỉ tiêu đánh giá chất lượng phòng phòng ở. Sự sạch sẽ đem lại sự đảm bảo cho sức khoẻ và tính mạng khách hàng. Do vậy, khách hàng sẽ không bỏ qua chỉ tiêu này trong cảm nhận của họ về chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Trên đây là 2 chỉ tiêu chủ yếu nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn với mục tiêu lớn nhất là phục vụ khách hàng tốt hơn, “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Vì vậy, các chỉ tiêu phải được xây dựng có hệ thống dựa trên sự mong muốn của khách hàng và các chỉ tiêu đưa ra để đánh giá có thể đo lường và so sánh được với nhau. Việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ được lấy làm cơ sở để đề ra các chiến lược, chính sách kinh doanh cho khách sạn trong hiện tại và tương lai. 1.2.3. Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ phòng Để đo lường chất lượng dịch vụ phòng có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng - Phương pháp đo lường căn cứ vào đánh giá của nhà cung cấp - Phương pháp đánh giá căn cứ vào đánh giá của các chuyên gia - Các phương pháp khác: + So sánh chất lượng dịch vụ của hãng với dịch vụ của hãng tốt nhất. + Tham dự các giải thưởng trong nước và quốc tế,... Nhưng phổ biến và đem lại hiệu quả cao hơn cả là phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng. Đại diện cho phương pháp này là hai phương pháp SERVQUAL và CARVELL-HERRIN. Hai phương pháp này được áp dụng rất thành công ở những nước có ngành dịch vụ phát triển, nhưng đối với nước ta hiện nay ngành dịch vụ còn khá mới nên việc áp dụng các phương pháp trên là chưa thật phù hợp và có hiệu quả. Do đó, phương pháp đánh giá dựa vào sự thoả mãn chung của khách hàng là phương pháp mà các khách sạn sử dụng phổ biến, các doanh nghiệp có thể thăm dò cũng như lấy ý kiến khách hàng về doanh nghiệp mình thông qua phỏng vấn khách hàng hoặc phát phiếu điều tra. Phương pháp này được thể hiện ở hình 1.5: Xác định mẫu điều tra Thiết kế mẫu phiếu điều tra Lập thang điểm Phát phiếu điều tra Thu phiếu điều tra, cho điểm Xử lý, phân tích số liệu Kết luận Hình 1.5: Mô hình phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn chung của khách hàng Theo công thức dưới đây ta tính giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ. Gọi n là số khách hàng điều tra m là số chỉ tiêu điều tra l là số khách sạn điều tra Xijk là chất lượng dịch vụ theo đánh giá của khách hàng thứ i về dịch vụ thứ j của khách sạn thứ k Từ kết quả trên so sánh với thang điểm để đánh giá về chất lượng dịch vụ phòng và đưa ra kết luận. Ta có: - Giá trị trung bình của n khách hàng đánh giá về chỉ tiêu thứ j của khách sạn thứ k (kí hiệu Xjk)là: - Giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ của n khách hàng đánh giá về m chỉ tiêu của khách sạn thứ k (kí hiệu) là: - Giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ của n khách hàng đánh giá về m chỉ tiêu của l khách sạn (kí hiệu) là: Từ kết quả thu được, nhà nghiên cứu so sánh với thang điểm để đánh giá về chất lượng dịch vụ và đưa ra kết luận. 1.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ phòng 1.3.1.Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng Theo TCVN ISO 9001:1996 thì: Nâng cao chất lượng dịch vụ là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và qúa trình để tạo thêm lợi ích cho khách sạn và khách hàng của khách sạn. Nâng cao chất lượng dịch vụ được hiểu đồng nghĩa với cải tiến chất lượng. Từ đó, nâng cao chất lượng dịch vụ phòng có thể được hiểu là những hoạt động được tiến hành trong toàn khách sạn nói chung và đặc biệt là những nỗ lực không ngừng của bộ phận phòng nói riêng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tối thiểu mà khách sạn đề ra và thoả mãn nhu cầu của khách lưu trú thông qua các chỉ tiêu cơ sở vật chất, tiện nghi, kỹ năng phục vụ,… đảm bảo phòng nghỉ của khách luôn sạch sẽ, an toàn làm cho khách hàng hài lòng nhất. 1.3.2. Chỉ tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ phòng Dựa trên các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng, để nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn cần có các chỉ tiêu sau: * Nâng cao hơn nữa sự thoả mãn của khách hàng: Chất lượng dịch vụ phòng được đo lường thông qua sự thoả mãn của khách hàng, sự thoả mãn càng cao đồng nghĩa với việc khách hàng đánh giá dịch vụ càng tốt. Do vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tốt thì điều cần thiết là không ngừng quan tâm tới khách hàng, khai thác triệt để các nhu cầu khác nhau của khách hàng và tìm hiểu những trông đợi của họ, từ đó thiết kế sản phẩm dịch vụ, xây dựng, tổ chức cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Quá trình cải tiến chất lượng dịch vụ chỉ thực sự được coi là có hiệu quả khi nó gắn liền với việc nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. * Không ngừng đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất:Cơ sở vật chất cùng với thái độ phục vụ của nhân viên chính là những giá trị hữu hình của dịch vụ mà khách hàng có thể nhận biết, qua đó đánh giá chất lượng dịch vụ. Khi chưa cảm nhận được chất lượng dịch vụ thì những yếu tố vật chất xung quanh dịch vụ sẽ đưa đến cho khách những nhận định tích cực đầu tiên về sản phẩm dịch vụ. Theo xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, các khách sạn không chỉ cải tạo, nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất hiện có trong phòng mà còn phải chú trọng trong việc đầu tư mua mới các trang thiết bị, các đồ dùng sinh hoạt cần thiết nhằm làm thay đổi hình ảnh của khách sạn, phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường và thị hiếu của khách hàng. * Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động:Hiện nay khách sạn còn gặp nhiều khó khăn về vấn đề chất lượng đội ngũ lao động do ảnh hưởng của tính thời vụ trong du lịch và đặc điểm của dịch vụ. Do vậy, giải pháp chung mà khách sạn áp dụng đó là giảm thiểu nhân viên chính thức và thuê nhân viên hợp đồng. Chính điều này đã làm ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ do trình độ nghiệp vụ của nhân viên hợp đồng không đảm bảo và không có sự gắn bó với khách sạn nên họ không quan tâm tới chất lượng dịch vu. Do vậy, khách sạn cần chú ý đến công tác tuyển dụng nhân sự và có các chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích người lao động hăng say làm việc, cống hiến và gắn bó với khách sạn. Trên đây là các chỉ tiêu mà ban quản lý khách sạn dựa vào đó để đề ra các chiến lược, xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. 1.3.3. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng Theo khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng thì nội dung của nâng cao chất lượng dịch vụ phòng bao gồm hai nội dung chính là duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. 1.3.3.1. Duy trì chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn Theo ISO 9001-2000, việc duy trì chất lượng dịch vụ phòng tập trung vào 2 nội dung chính là các hoạt động phục hồi và phòng ngừa. *Hoạt động phục hồi dịch vụ: Mặc dù chiến lược của nhiều khách sạn là thực hiện một nền văn hoá dịch vụ không sai sót bằng các chương trình cải tiến không ngừng, nhưng sự sai sót là khó tránh khỏi. Việc sửa chữa lỗi dịch vụ chính là các hoạt động khắc phục hay còn gọi là sự phục hồi dịch vụ. Quá trình phục hồi đạt hiệu quả sẽ phục hồi sự tin cậy và nó cũng tạo ra cơ hội củng cố hơn nữa lòng trung thành của khách hàng. Điều này hết sức quan trọng vì tâm lý của khách hàng thường chú ý tối thiểu đến sự trôi chảy, nhưng lại rất chú ý tới sự sai hỏng của dịch vụ. Qua một cuộc điều tra cho thấy: trung bình cứ 1 khách hàng không hài lòng họ sẽ nói sự bất mãn này cho 9 đến 10 người nghe. Còn nếu hài lòng, họ chỉ nói với 3 đến 4 người mà thôi. Để thực hiện phục hồi dịch vụ, hai tác giả Berry và Parasuraman đã hướng dẫn những nội dung chính như sau: - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin khi khách hàng không thoả mãn. - Tạo cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với các cá nhân và đảm bảo rằng sẵn sàng có ai đó để giải quyết khiếu nại của khách hàng. - Biến sự phục hồi thành cơ hội diễn tả sự quan tâm tới khách hàng bằng việc phân bổ nguồn lực thích đáng, trao việc và trao quyền cho họ. - Nghiên cứu các phàn nàn của khách hàng. * Hoạt động phòng ngừa giảm sút chất lượng dịch vụ: Theo ISO 9001-2000, hoạt động phòng ngừa là toàn bộ các hoạt động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn, ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Xác định và thực hiện các hoạt động cần thiết để phòng ngừa Xem xét đánh giá các hoạt động phòng ngừa được thực hiện Phân tích kết quả, lưu hồ sơ về các hoạt động đã được thực hiện Đánh giá nhu cầu thực hiện các hoạt động phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp Xem xét không phù hợp tiềm ẩn Xác định nguyên nhân gây ra sự không phù hợp tiềm ẩn ( Hình 1.6.: Các bước tiến hành hoạt động phòng ngừa giảm sút CLDV 1.3.3.2. Không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn Nâng cao chất lượng được hiểu đúng nghĩa với cải tiến chất lượng. Vì vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ nói chung và dịch vụ phòng nói riêng, các khách sạn cần xây dựng chương trình cải tiến chất lượng phù hợp trong đó Ban giám đốc phải xác định được bốn nguyên tắc cơ bản sau: - Xác định chất lượng là trước hết chứ không phải lợi nhuận. - Coi trọng chất lượng đội ngũ lao động. - Nâng cao chất lượng dịch vụ phải được giải quyết một cách tổng thể, đầy đủ các mặt, các khâu, mọi nơi, mọi lúc của quá trình hình thành chất lượng, từ việc nghiên cứu nhu cầu, trông đợi của khách hàng để định ra các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ đến việc thiết kế, sản xuất và cung ứng dịch vụ. - Kiểm tra với mục đích hạn chế và ngăn chặn sai sót, tìm ra biện pháp khắc phục nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Trên cơ sở các nguyên tắc đó, khách sạn cần xây dựng một chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ phòng bao gồm 14 nội dung sau: 1) Cam kết của ban quản lý: Yêu cầu của việc cải tiến chất lượng dịch vụ phòng phải được thảo luận với ban quản lý và các thành viên phải cam kết thực hiện. Từ đó làm nâng cao mức nhận thức và quan tâm về chất lượng, đảm bảo sự hợp tác của mọi người. . 2) Nhóm cải tiến chất lượng: Các thành viên trong nhóm có nhiệm vụ phác thảo toàn bộ chương trình nâng cao, đề ra những quy định đúng đắn về nâng cao chất lượng và thực thi ở những đơn vị nhỏ nhất. 3) Đo lường chất lượng: Thực trạng chất lượng trong toàn bộ tổ chức phải được kiểm tra một cách thường xuyên để xem xét chất lượng đang đạt ở mức nào. Điều này đòi hỏi các thước đo phải được xem xét lại và thiết lập ở những nơi chưa có. Khi chất lượng được đo lường, các giá trị khách quan được tạo ra để xác định sự không tuân thủ và giám sát các hành động một cách chính xác. 4) Đánh giá chi phí của chất lượng: Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng. Cần đo lường chi phí của chất lượng để cân đối giữa chi phí và lợi nhuận cho khách sạn. 5) Sự nhận thức chất lượng: Các thông tin về chất lượng phải đuợc công khai hoá một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả cho việc không đảm bảo chất lượng. Đặc biệt, tình trạng chất lượng của dịch vụ phòng phải được thông tin tới các giám sát giúp cho họ thay đổi thái độ về chất lượng và họ sẽ quan tâm tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. 6) Hành động chính xác: Cần khuyến khích cho nhân viên thực hiện có thói quen xác định các vấn đề chất lượng và làm chính xác chúng ở mức cơ sở là rất cần thiết. Khách sạn nên lập ra ba cấp hoạt động thường xuyên cho việc sửa chữa sai xót. Ở bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ hàng ngày như là bộ phận phòng thì trưởng ca phải làm việc với cán bộ phụ trách chất lượng để tìm ra những sai xót chất lượng trong ngày, thành lập biểu đồ, xác định sai xót chính cần phải khắc phục trước, chỉ ra biện pháp khắc phục cụ thể cho từng người. 7) Thiết lập một chương trình không sai xót: Các thành viên nhóm nâng cao chất lượng được lựa chọn để nghiên cứu khái niệm không sai xót và thực hiện chương trình đề ra. Ý tưởng làm chính xác ngay từ đầu được thông tin cho mọi nhân viên. Làm tốt điều này sẽ giúp khách sạn tạo ra một ấn tượng tốt ngay từ đầu cho khách hàng. 8) Đào tạo, huấn luyện về chất lượng: Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ tham gia tích cực, hiệu quả vào phong trào nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Đối với mỗi nhân viên, họ có những điểm mạnh điểm yếu khác nhau. Một nhà quản lý giỏi là phải đào tạo để giúp cho họ phát huy tối đa được những mặt mạnh của họ. Ngoài ra, các giám sát viên phải được đào tạo để giải thích các chương trình nâng cao chất lượng dịch vụ phòng cho nhân viên của họ hiểu rõ hơn. 9) Ngày không sai hỏng: Một sự kiện được tạo ra mà mọi nhân viên có thể coi như là điểm mấu chốt trong thái độ của tổ chức hướng tới chất lượng. Từ ngày này trở đi không khuyết tật sẽ là tiêu chuẩn thực hiện của tổ chức. Ngày làm việc không lỗi cần được chuẩn bị cả về nội dung và hình thức. Mọi người trong khách sạn phải làm việc theo quy định đã định trước với hiệu quả cao nhất. 10) Xác lập mục tiêu: Các nhân viên được khuyến khích về việc thiết lập các mục tiêu cải tiến cho bản thân và nhóm của họ. Mục tiêu mà mỗi người đặt ra thường khác nhau và tựu chung là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và làm cho chất lượng dịch vụ phòng ngày càng được nâng cao. Các giám sát viên nên giúp đỡ nhân viên lập ra các mục tiêu xác định và có thể đo lường được. 11) Loại bỏ các nguyên nhân sai hỏng: Mọi người sẽ được hỏi để mô tả mọi vấn đề mà theo họ dẫn đến sai hỏng. Khi xảy ra những sai xót các nhân viên không nên đùn đẩy trách nhiệm mà phải cùng nhau tìm ra nguyên nhân đã dẫn đến sự sai hỏng và có một bộ phận thích hợp để giải quyết các vấn đề đó. 12) Sự công nhận: Cần thiết lập một cơ chế công nhận cho những người đã đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng. Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắn và công bằng. Điều quan trọng là làm cho nhân viên thấy rằng họ đã vật lộn với những khó khăn và thắng cuộc. Như thế, chương trình cải tiến sẽ được tiếp tục. 13) Hội đồng chất lượng: Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặp nhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà họ quan tâm trao đổi kinh nghiệm và đưa ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết. 14) Sự lặp lại: Sự lặp lại để tạo ra một chương trình mới là một phần thường trực của tổ chức. Một chương trình nâng cao chất lượng dịch vụ mới nào cũng cần dựa trên nền tảng của chương trình trước. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1tập trung nghiên cứu 3 nội dung cơ bản: Một là, khái niệm, đặc điểm và các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng. Phần này trình bày những vấn đề khái quát nhất về dịch vụ, từ đó giúp xây dựng khái niệm về dịch vụ phòng. Hai là, khái niệm, chỉ tiêu đánh giá và phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ phòng. Phần này trình bày các vấn đề về chất lượng dịch vụ phòng, các căn cứ và cách thức để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng. Từ đó làm căn cứ để xây dựng nội dung thứ ba. Ba là, khái niệm, chỉ tiêu và nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. Phần này là tiêu điểm chính của luận văn. Từ việc nghiên cứu các vấn đề này kết hợp với việc phân tích thực trạng ở chương 2 sẽ giúp đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ phòng - đề tài của luận văn này. Đây là những tiền đề lý luận hết sức quan trọng để tiến hành khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà ở chương 2 và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong chương 3. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ 2.1. Khái quát chung về khách sạn Hoàng Hà 2.1.1. Quá trình phát triển của khách sạn Hoàng Hà 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn Nhà nước trực thuộc xí nghiệp dịch vụ du lịch và khách sạn Hồng Hà, nằm trên trục đường 32 – 126 Hồ Tùng Mậu, đối diện UBND huyện Từ Liêm và bưu điện Từ Liêm. Đây là một xí nghiệp chuyên kinh doanh dịch vụ du lịch và khách sạn của công ty xây dựng Hoàng Hà thuộc tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội. Với lối kiến trúc được xây dựng khá công phu và đẹp nhất được khởi công xây dựng vào tháng 12 năm 2001 và chính thức khánh thành đi vào hoạt động tháng 1 năm 2003 mặc dù với quy mô không quá lớn, diện tích 4.150m2, bao gồm một tòa nhà 7 tầng với 40 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn quốc tế 2 sao cùng với một nhà hàng phục vụ các bữa tiệc hội nghị, ăn uống giải khát, một phòng hát karaoke và phòng masage rất sang trọng có thể đáp ứng nhu cầu của du khách sau những giờ làm việc căng thẳng và mệt mỏi. Sau một thời gian đi vào hoạt động cùng với đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, khách sạn đã từng bước khắc phục khó khăn, tự khẳng định mình và đã đạt được kết quả đáng khích lệ. Quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn trải qua hai thời kỳ chính: Thời kỳ đầu mới thành lập: Khách sạn gặp rất nhiều khó khăn do thiếu kinh nghiệm trong quản lý và bắt nhịp với thương trường. Thời kỳ phát triển: Cho đến nay, khách sạn đã và đang ngày càng đổi mới nhằm bắt kịp với sự phát triển của ngành và xã hội. Trong quá trình hình thành và phát triển, với sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, đã có rất nhiều nhà hàng, khách sạn mọc lên và làm ăn có hiệu quả. Nhưng với lợi thế năm trên trục đường chính 32, gần sân vận động Mỹ Đình, khu liên hiệp thể thao, sân bay Nội Bài,…khách sạn Hoàng Hà đã tập trung đi vào xây dựng cơ sở hạ tầng hiện đại và dần hoàn thiện các hệ thống dịch vụ bổ sung cả về số lượng lẫn chất lượng nhằm khai thác và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tập khách hàng mục tiêu của khách sạn chủ yếu là khách công vụ nội địa và khách Trung Quốc. Số lượng tập khách này chiếm tới 80% tổng số lượng khách đến lưu trú tại khách sạn đem lại doanh thu lớn hàng năm. Đội ngũ nhân viên của khách sạn phần lớn có tuổi đời rất trẻ từ 20 – 35, có trình độ từ trung cấp trở lên, có khả năng giao tiếp tốt. Nguồn lao động này được tuyển dụng trực tiếp từ các sinh viên thực tập tại khách sạn và sự giới thiệu của các nhân viên đã từng có kinh nghiệm làm việc cho khách sạn. Khách sạn Hoàng Hà kinh doanh các lĩnh vực chủ yếu: + Kinh doanh dịch vụ lưu trú + Kinh doanh dịch vụ ăn uống: tiệc, hội nghị, hội thảo… + Kinh doanh các dịch vụ du lịch và dịch vụ bổ sung khác. 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN Phòng tài chính kế toán Phòng marketing Bộ phận lễ tân Bộ phận bàn - bar Bộ phận bếp Bộ phận bảo dưỡng Bộ phận tạp vụ Bộ phận buồng Bộ phận bảo vệ Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn có quy mô vừa nên bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn được thiết lập theo mô hình quản trị trực tuyến. Mô hình này tuân thủ theo nguyên tắc một thủ trưởng, do vậy mà có thể tạo ra sự thống nhất, sự tập trung cao độ và trách nhiệm, quyền hạn được xác định rõ ràng. Mô hình này giúp Giám đốc có thể quản lý chặt chẽ công việc kinh doanh thông qua các trưởng bộ phận, đồng thời có thể tiếp nhận các ý kiến của nhân viên một cách chính xác nhất. Tuy nhiên, mô hình này đòi hỏi nhà quản trị cần phải có trình độ kiến thức tổng hợp để có thể quản lý các bộ phận một cách tốt nhất. Mô hình quản lý của khách sạn Hoàng Hà được thể hiện theo mô hình: Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn 2.1.2. Nguồn lực của khách sạn 2.1.2.1. Nguồn nhân lực Trong thời gian gần đây, khách sạn Hoàng Hà có những thay đổi về lực lượng lao động, những thay đổi này không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng đội ngũ lao động. Dưới đây là bảng số liệu trình bày về cơ cấu và trình độ đội ngũ lao động của khách sạn (Biểu 2.1-trang 24): Nhận xét: Theo bảng số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của khách sạn Hoàng Hà còn quá hạn chế, chỉ có 35 người trong năm 2006.Chính điều này đã có ảnh hưởng lớn đến chất lượng phục vụ khách hàng. Trong năm 2007 vừa qua, số lượng lao động sống của khách sạn Hoàng Hà đã tăng thêm 5 người, tương đương tăng 14.28%; cho thấy khách sạn đã có sự quan tâm đến chất lượng phục vụ khách hơn trước tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc kinh doanh dịch vụ thật tốt. Mặt khác, cơ cấu lao động của khách sạn lại tương đối hợp lý: tỷ lệ nhân viên nữ lớn hơn nam, gấp 1.2 lần. Bởi lẽ, trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và đặc biệt là kinh doanh khách sạn-du lịch, lao động sống và nhất là lao động nữ giữ vai trò rất quan trọng bởi trong họ có đức tính nhún nhường, khả năng chịu đựng cao, hành xử nhẹ nhàng, biết chiều lòng khách. Biểu 2.1. Cơ cấu và trình độ lao động của khách sạn Hoàng Hà Các bộ phận Số LĐ Tuổi TB Giới tính Trình độ đào tạo Trình độ ngoại ngữ Nam Nữ ĐH, trên ĐH CĐ, trung cấp PTTH A B C SL % SL % SL % SL % SL % SL % 1. Giám đốc 1 42 1 1 2,5 1 2,5 2. Lễ Tân 4 27 2 2 2 5 2 5 2 5 2 5 3. Buồng 10 30 2 8 2 5 4 10 4 10 4 10 6 15 4. Bàn – Bar 7 25 3 4 1 2,5 3 7,5 3 7,5 1 2,5 5 8 1 2,5 5. Bếp 8 32 5 3 1 2,5 4 10 3 7,5 3 7,5 4 10 1 2,5 6. Massage Sauna 2 25 2 1 2,5 1 2,5 2 5 7. Hành chính 2 34 2 1 2,5 1 2,5 2 5 8. Kế toán 1 35 1 1 2,5 1 2,5 9. Bảo vệ 1 37 1 1 2,5 1 2,5 10. Bảo dưỡng, sửa chữa 2 36 2 1 2,5 1 2,5 2 5 11. Tạp vụ 2 32 1 2 2 5 2 5 Tổng 40 15 25 10 25 16 40 14 35 10 25 22 55 8 20 (Nguồn: Khách sạn Hoàng Hà) Độ tuổi trung bình của khách sạn là 32 tuổi-đây là độ tuổi khá trẻ đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Những nhân viên ở độ tuổi này đều tập trung trong ban giám đốc, bộ phận bếp, kế toán, bảo dưỡng-sửa chữa và bảo vệ-là những bộ phận đòi hỏi những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Trong khi đó những nhân viên có độ tuổi trẻ hơn được tập trung ở các bộ phận nghiệp vụ phục vụ khách hàng bởi lẽ ở họ có sự trẻ trung, tươi tắn, nhanh nhẹn và tràn đầy lòng yêu nghề, rất phù hợp với yêu cầu của công việc tại những bộ phận đó. Qua bảng trên ta thấy trình độ chuyên môn và trình độ văn hoá của đội ngũ nhân viên là khá cao, 25% trong tổng số nhân viên của khách sạn đều đã tốt nghiệp chính quy chuyên ngành quản trị khách sạn-du lịch tại các trường đại học mà chủ yếu là trường Đại học Thương Mại (6người chiếm 15%). Số còn lại hầu hết đều có bằng cấp cao đẳng và trung cấp, còn những nhân viên mới dừng lại ở trình độ phổ thông thì thường là những nhân viên trợ giúp cho các nhân viên chính của khách sạn và chỉ tập trung ở bộ phận buồng và bếp. Trong tổng số nhân viên của khách sạn có đến 100% nhân viên đều qua đào tạo về trình độ chuyên môn nhưng mức độ thành thạo ở họ lại không cao do đó kỹ năng phục vụ khách chưa được tốt. Ngày nay, ngoài trình độ chuyên môn thì trình độ ngoại ngữ cũng rất được coi trọng và càng mang tính chất quyết định trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, thế nhưng nhân viên của khách sạn Hoàng Hà vẫn tồn tại những người chưa thông thạo ngoại ngữ, trình độ ngoại ngữ của họ mới chỉ dừng lại ở những câu chào hỏi thông thường. Càng đáng lo ngại hơn những người đó hiện đang làm việc ở bộ phận buồng-là bộ phận trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách và hàng ngày họ phải tiếp xúc với khách, lắng nghe yêu cầu và phàn nàn của khách. Đây là một trong những nguyên nhân chính khiến khách sạn Hoàng Hà gặp phải khó khăn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. Do đó, ban lãnh đạo khách sạn Hoàng Hà cần chú trọng hơn trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở bộ phận phòng, cụ thể như tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ phòng kết hợp với các buổi học thực hành ngoại ngữ. Vẫn biết rằng, đối với nhân viên phục vụ phòng không thể đòi hỏi trình độ ngoại ngữ cao được bởi lẽ những người giỏi ngoại ngữ thì họ không chấp nhận làm công việc phục vụ phòng - một công việc vất vả mà mức lương được hưởng lại rất thấp. Tuy nhiên tất yếu nhân viên phục vụ phòng phải biết ngoại ngữ vì đôi khi họ vẫn phải tiếp xúc với khách nước ngoài. Và ngoại ngữ được sử dụng nhiều nhất trong khách sạn Hoàng Hà là tiếng Trung. Ngoài ra thì phần lớn nhân viên của khách sạn đều có trình độ ngoại ngữ và có nhiều nhân viên biết không chỉ 1 mà 2, 3 ngoại ngữ. Những người này đều làm việc trong ban giám đốc và một vài bộ phận khác trong đó bộ phận lễ tân có 2 người. Số còn lại đều có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng. 2.1.2.2. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn Nhà nước trực thuộc Xí nghiệp dịch vụ du lịch và khách sạn Hồng Hà. Khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao và hoạt động hơn 5 năm nay. Chính vì thế mà hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn vẫn đang được nâng cấp và bổ sung để hoàn thiện hơn và đặc biệt để nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình để xứng đáng hơn với hạng sao mà khách sạn đang có đồng thời cũng là để vươn tới mức chất lượng cao hơn. * Khu vực sảnh và lễ tân: Khách sạn có 2 thang máy trong đó 1 thang máy dành riêng cho khách và 1 thang máy dùng cho nhân viên trong khách sạn đi lại. Nội thất trong khách sạn cũng được trình bày rất độc đáo, đó là ngay sảnh khách sạn có một góc nhỏ được bố trí theo đúng cảnh núi rừng, có suối róc rách, có chim hót, có vách đá dựng cheo leo, có các loài cây…rất lạ mắt và cuốn hút. Cơ sở vật chất trong khu vực lễ tân được bố trí tương đối đày đủ bao gồm: máy điện thoại, máy fax, máy vi tính, máy soi tiền, hệ thống đồng hồ báo giờ một số nước trên thế giới…Ngoài ra còn có một số báo chí, tài liệu giới thiệu về khách sạn. * Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng: Khách sạn Hoàng Hà có 7 tầng và tầng thứ 7 là nơi để các thiết bị thu phát sóng của khách sạn. Khách sạn có 40 phòng để phục vụ khách bao gồm nhiều loại phòng khác nhau đáp ứng các yêu cầu của khách. Các loại phòng của khách sạn bao gồm: phòng đơn, phòng đôi, phòng 3 giường, phòng tiêu chuẩn, phòng hạng sang với các giá cả khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khách. Hệ thống phòng nghỉ được bố trí hài hoà, trang thiết bị tươ._.huyên trách hiểu biết về phong tục tập quán của khách, có khả năng giao tiếp tốt, nắm vững về trang thiết bị, đồ dùng trong phòng khách để giới thiệu cho khách. Với nhân viên dọn phòng, khách sạn nên định mức chặt chẽ hơn về số phòng bình quân trong mỗi ca làm việc. Thực tế ở khách sạn Hoàng Hà có hai ca làm việc. Ca sáng, công việc chủ yếu là dọn tất cả các phòng khách vì chủ yếu khách đến lưu trú một đêm. Do đó, khối lượng công việc ca sáng thường rất lớn, sau khi làm phòng phải giặt đồ vải và đặt nước nóng cho mỗi phòng. Ca chiều và ca tối công việc đơn giản hơn chủ yếu là giải quyết một số yêu cầu của khách như thay ga, gối, chăn, bật điều hoà, bình nóng lạnh, phục vụ nước nóng. Vì vậy, khách sạn cần định mức công việc cho nhân viên dọn phòng ca ngày với số phòng bình quân là 15 phòng/ca 8 giờ/2 người. Đối với phòng VIP định mức 7-8 phòng/ca, phòng tiêu chuẩn 15-20 phòng/ca/2người, phòng loại 1 hay phòng check-out không quá 12 phòng/ca/2người. Định mức cho ca đêm là 30 phòng/ca/2người. Định mức này có thể thay đổi tuỳ theo số phòng phải dọn do ca ngày để lại. * Nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên: Một trong các đặc điểm của dịch vụ nói chung và dịch vụ phòng nói riêng là sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, người sản xuất và người tiêu dùng trực tiếp gặp nhau trong quá trình sản xuất và tiêu dùng. Do đó, quá trình hoạt động của nhân viên luôn có mối quan hệ mang tính hai chiều với khách (nhân viên – khách, khách – nhân viên). Việc giáo dục và nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên là nội dung không thể thiếu trong công tác quản trị nhân lực của khách sạn. Đạo đức nghề nghiệp là lòng yêu nghề sự hăng say công việc, tận tuỵ với nghề, là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phong cách thái độ phục vụ khách, là sự cư xử với đồng nghiệp, là sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân, tập thể,… Do đó, ngoài các chương trình đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, ban giám đốc khách sạn nên thường xuyên gặp gỡ nhân viên bộ phận phòng cũng như nhân viên trong toàn khách sạn, có các buổi nói chuyện với nhân viên về vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ phòng, nhấn mạnh cho nhân viên thấy rằng đây là yếu tố quyết định đến sự sống còn của khách sạn. Vì khách hàng có yên tâm nghỉ tại khách sạn thì họ mới nghĩ đến việc tiêu dùng các dịch vụ khác. Ban lãnh đạo cần động viên, khuyến khích nhân viên dần áp dụng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ vào trong công việc. Trong từng bộ phận có thể thành lập các nhóm chất lượng với nhiệm vụ tuyên truyền đến từng nhân viên ý nghĩa của công tác nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn. Ban giám đốc có thể kết hợp với công đoàn tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về các hệ thống quản trị chất lượng, khuyến khích các nhân viên có những sáng kiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng thông qua các phần thưởng hấp dẫn và có ý nghĩa. * Cần có chính sách đãi ngộ nhân sự thỏa đáng hơn: Mục đích làm việc đầu tiên của bất kỳ người lao động nào cũng là tiền lương vì đây là yếu tố giúp họ tái sản xuất sức lao động. Chính vì thế người lao động rất quan tâm xem những cống hiến của họ cho sự phát triển của khách sạn được đánh giá như thế nào thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, các khoản trợ cấp, phụ cấp,...Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác này, khách sạn Hoàng Hà muốn có được đội ngũ lao động có chất lượng và gắn bó lâu dài với khách sạn thì phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý. Nguyên tắc của việc trả công lao động bộ phận buồng là phải căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động. Số lượng phụ thuộc vào công việc người lao động được phân công, thời gian và số lượng phòng họ hoàn thành trong ca, trong ngày, số ngày họ làm việc trong tháng v.v... Chất lượng lao động phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, tay nghề...và hiệu quả công việc thể hiện ở năng suất lao động, ở sự đánh giá của khách hàng về phong cách, thái độ, chất lượng phục vụ. Cụ thể khách sạn Hoàng Hà có thể xếp hệ số lương trả cho nhân viên như: bậc nghề hay bậc lương, số ngày làm việc trong tháng, loại công việc đảm nhiệm, trình độ nghiệp vụ hay ngoại ngữ, việc thực hiện nội quy khách sạn, sự đánh giá của khách v.v... Cùng với việc trả lương nhân viên hàng tháng, khách sạn cần chú ý tới việc nâng bậc lương cho nhân viên. Căn cứ để nâng bậc lương, thang lương là: qui định về chức danh và thang, bậc lương từng nghề, thời gian được nâng lương, kết quả công việc và trình độ tay nghề và phẩm chất tư cách của nhân viên. Việc nâng bậc lương có thể được thực hiện bằng các cuộc kiểm tra, sát hạch thi tay nghề. Hiện nay mức lương của nhân viên phục vụ phòng tương đối thấp (từ 800.000 -1.500.000) trong khi đó công việc lại nhiều hơn và áp lực công việc cũng lớn hơn so với các bộ phận khác như nhà hàng, lễ tân. Mặt khác, trước tình hình đồng tiền mất giá như hiện nay, mọi thứ đều trở nên đắt đỏ hơn trước rất nhiều mà các nhu cầu tiêu dùng không thay đổi khiến cuộc sống của nhân viên gặp khó khăn. Một yêu cầu đặt ra cho khách sạn Hoàng Hà là phải nhanh chóng có chính sách tăng lương cho nhân viên trong khách sạn, đặc biệt là nhân viên bộ phận phòng lên mức 2.000.000/người/tháng, bên cạnh đó tiếp tục trả lương theo hệ số và thang bậc lương nhằm đảm bảo tốt nhất đời sống vật chất cho nhân viên bộ phận phòng và nhân viên trong toàn khách sạn. Ngoài tiền lương. tiền thưởng cũng đóng vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cường sức mạnh đòn bẩy của tiền lương. Do vậy, khách sạn nên sử dụng một cách triệt để và hiệu quả các hình thức khuyến khích vật chất để thúc đẩy tinh thần hăng say làm việc, tích cực đóng góp của người lao động. Để khuyến khích nhân viên bộ phận phòng chú trọng hơn đến nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn có thể áp dụng hình thức khen thưởng gắn với chất lượng. Dựa vào kết quả đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng với chất lượng dịch vụ phòng, ban giám đốc khách sạn có những chế độ khen thưởng hay kỷ luật đúng người đúng tội. Một vấn đề nữa trong công tác đãi ngộ nhân sự mà khách sạn cần chú ý là thoả mãn các nhu cầu về sự tôn trọng, đối xử công bằng và tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến trong công việc. Một thực trạng thường thấy ở các khách sạn Nhà nước trong đó có khách sạn Hoàng Hà là vẫn còn tồn tại chế độ quản lý quan liêu, cán bộ thường được cất nhắc theo thâm niên công tác hơn là năng lực làm việc. Điều này sẽ khiến cho người lao động không có động cơ phấn đấu cũng như không chú trọng đến việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. Do vậy, khách sạn cần thay đổi cơ chế đánh giá và bổ nhiệm chức vụ xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của nhân viên. 3.2.3. Hoàn thiện tiêu chuẩn dịch vụ phòng Thứ nhất, khách sạn cần nhanh chóng trang bị đồng phục cho nhân viên trong toàn khách sạn. Đồng phục thể hiện vị trí làm việc và trách nhiệm đối với công việc của mỗi cá nhân. Đối với nhân viên bộ phận phòng nên lựa chọn trang phục sáng màu thể hiện sự sạch sẽ. Đồng thời, khách sạn cần đề ra các quy định sau: - Nhân viên khi làm việc phải búi tóc gọn gàng, không được để móng tay dài, độ cao của giày dép được phép mang là 3 – 5cm, trang điểm nhẹ nhàng, hạn chế đeo nhiều đồ trang sức, ...... - Thời gian phục vụ khách: 15 phút cho việc làm vệ sinh một phòng khách, 5 – 10 phút cho việc bổ sung các đồ dùng mà khách yêu cầu,... - Thái độ phục vụ: Luôn tươi cười, niềm nở và cởi mở với khách. Thứ hai, trong mỗi phòng khách nên bố trí hoa tươi hàng ngày tạo cho khách cảm giác dễ chịu khi sử dụng phòng và mỗi phòng cũng nên được lắp chuông cửa để thuận tiện cho nhân viên khi muốn vào phòng khách để làm vệ sinh. Hiện nay, nhân viên của khách sạn Hoàng Hà đều phải gõ cửa trước khi vào phòng khách. Việc làm này gây ồn và ảnh hưởng tới khách đang nghỉ ở các phòng bên. Thứ ba, đối với dịch vụ phòng có thể tăng khả năng sử dụng của các minibar trong phòng bằng cách đặt thêm nhiều số lượng, chủng loại đồ uống, hoa quả khác nhau sao cho phù hợp với từng mùa, khuyến khích khách tiêu dùng các mặt hàng này để tạo thêm doanh thu cho khách sạn. Để phục vụ nhu cầu thông tin giải trí, ngoài việc cung cấp các loại báo và tạp chí theo yêu cầu của khách, các tivi trong phòng nên được kết nối truyền hình cáp để bổ sung thêm nhiều kênh trong nước và quốc tế, đa dạng và hấp dẫn. 3.2.4. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ phòng Như đã trình bày ở chương 2, hạn chế bộc lộ rõ nhất trong quy trình nghiệp vụ phòng của Khách sạn Hoàng Hà là quy trình làm sạch phòng và quy trình kiểm tra chất lượng phòng. Chính vì vậy, Khách sạn cần nhanh chóng hoàn thiện các quy trình này nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. * Về quy trình làm sạch phòng: Các loại đồ vải trong phòng như ga, gối, vỏ chăn, rèm cần được định kỳ thay giặt, còn khăn mặt, khăn tắm thì phải thay hàng ngày và phải được giặt sạch sẽ, ủi phẳng trước khi để vào phòng tắm của khách. Các nhân viên phục vụ phòng nếu phát hiện đồ vải bị rách hay đã quá cũ nên báo ngay với trưởng bộ phận nhằm xem xét loại bỏ. Tại khách sạn Hoàng Hà, phần lớn các loại đồ vải trong phòng khách đều không đủ tiêu chuẩn phục vụ khách như đã ngả màu, hoen ố, sứt chỉ, khăn mặt, khăn tắm thì sợi vải đã bị xơ…nhưng khách sạn vẫn đưa vào sử dụng. Chính vì thế, thật đáng buồn khi khách hàng đã biến khăn mặt thành giẻ lau giầy và đó cũng là nguyên nhân khiến chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn không được đánh giá cao. Vấn đề đặt ra cho khách sạn là phải rút ngắn định kỳ thay giặt đồ vải trong phòng khách, loại bỏ ngay những đồ vải đã không đủ tiêu chuẩn phục vụ. Các đồ thuỷ tinh như gương, kính không được để bụi, ố, rạn nứt mặc dù khách sạn nằm ngay mặt đường chính đang trong giai đoạn thi công nên rất dễ bám bụi. Hiện nay, công việc làm vệ sinh phòng khách của khách sạn vẫn mang tính thủ công, chưa có sự hỗ trợ của công nghệ, do đó làm chậm tiến độ công việc và tốn nhiều chi phí cho việc thuê nhân công. Trong thời gian tới, khách sạn cần đầu tư máy hút bụi công suất lớn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phục vụ đồng thời tăng hiệu quả làm sạch. Các vật dụng trong phòng vệ sinh như lược, dầu gội, xà phòng, bàn chải đánh răng, kem đánh răng…phải được thay mới hàng ngày và nên thay đổi chủng loại giữa các ngày để tạo cho khách cảm giác được hưởng dịch vụ chất lượng cao. * Về nghiệp vụ kiểm tra chất lượng phòng: Quy định công việc kiểm tra phòng do trưởng bộ phận phòng thực hiện trước khi đón khách, khi khách chuẩn bị trả phòng rời khách sạn, ngay sau khi nhân viên dọn phòng để đánh giá sự hoàn thành công việc hoặc kiểm tra định kỳ phòng trống và cả khi đột xuất với phòng có khách. Nội dung kiểm tra là kiểm tra về vệ sinh, khả năng hoạt động, sự đầy đủ và cách bài trí của toàn bộ các vật dụng, đồ đạc, trang thiết bị, bề mặt trần, tường, sàn...trong phòng để từ đó đề xuất phương án giải quyết kịp thời đảm bảo phòng đạt chất lượng tốt. Quy trình kiểm tra phòng gồm kiểm tra phòng ngủ và kiểm tra phòng vệ sinh được thực hiện theo các bước sau: - Chuẩn bị phiếu kiểm tra phòng, sổ ghi chép, bút viết và chìa khoá. - Vào phòng theo đúng quy định. - Tiến hành kiểm tra theo trình tự. - Ghi chép thông tin vào phiếu và có đề xuất giải quyết. Quy trình kiểm tra phòng ngủ: được thực hiện theo trình tự sau: - Kiểm tra lối vào xem cửa có kín, khít hay có vết bẩn, vết xước không. Kiểm tra hoạt động của khoá, chốt, bản lề. - Kiểm tra trần, tường, sàn nhà xem có vết nứt, mạng nhện, bụi bẩn không. - Kiểm tra bảng điện, công tắc điện và tất cả các trang thiết bị điện. - Kiểm tra rèm cửa có bẩn, rách không, kiểm tra cửa sổ và khung cửa sổ có sạch và di chuyển tốt không, chốt cửa hoạt động như thế nào. - Kiểm tra các loại đồ gỗ có sạch không, có bị mối, mọt, vết bẩn, mạng nhện không. Đặt đồ đạc cần thiết như đèn ngủ, điện thoại, bình nước, ấm chén, gạt tàn, hộp nước thừa đã đủ và bài trí hợp lý chưa. - Kiểm tra các vật dụng và hàng hoá thuộc tiêu chuẩn phòng như: trà, cà phê, nước sôi, nước lọc... đã đủ chưa. - Kiểm tra toàn bộ đảm bảo đã được đầy đủ, sạch sẽ, bài trí hợp lý chưa. Quy trình kiểm tra phòng vệ sinh: được thực hiện theo trình tự sau: - Kiểm tra lối vào xem cửa có chắc chắn và khoá hoạt động bình thường không. Cửa có cặn nước hay bụi bẩn không. - Kiểm tra vệ sinh và khả năng hoạt động của các thiết bị điện. - Kiểm tra các thiết bị vệ sinh như: bồn rửa tay, bồn tắm, vòi nước, lỗ xả, gương, bệ xí xem có sạch và hoạt động tốt không. - Kiểm tra thùng rác xem có sạch không, rác đã đổ chưa, có túi lót chưa. - Kiểm tra tất cả vật phẩm, đồ dùng trong phòng đã đủ và xếp đặt hợp lý chưa. - Kiểm tra toàn bộ đảm bảo phòng sạch sẽ, xếp đặt hợp lý và hoạt động tốt. - Hoàn thiện công tác ghi chép, báo cáo và những đề nghị sửa chữa, bổ sung kịp thời. 3.2.5. Tăng cường phối hợp giữa bộ phận phòng với các bộ phận khác trong khách sạn Trong khách sạn, các bộ phận có sự độc lập tương đối do chức năng của chúng quyết định. Tuy nhiên, giữa chúng luôn có mối quan hệ nhất định chặt chẽ với nhau trong quá trình cung cấp dịch vụ phục vụ khách hàng bởi lẽ mục đích chung của tất cả các bộ phận đều nhằm tối đa hoá mức độ hài lòng của khách hàng và đối với khách hàng tất cả bộ phận trong khách sạn chỉ là một. * Với bộ phận lễ tân: Người ta nói, “đón tiếp là nơi bán hàng còn nhà buồng là nơi giao nhận sản phẩm”. Khách chê bai về giá cả, tiện nghi bỏ đi là lỗi ở lễ tân không khôn khéo nhưng khi khách chấp nhận lấy phòng, nếu ở không toại nguyện là lỗi của nhân viên phục vụ phòng. Qua đó cho thấy mối quan hệ mật thiết giữa bộ phận lễ tân và bộ phận phòng. Hàng ngày bộ phận lễ tân phải cung cấp đầy đủ thông tin cho bộ phận phòng về số lượt khách sẽ đến trong ngày, số phòng sẽ có khách ở và sẽ ở trong thời gian bao lâu,… để bộ phận này thực hiện công tác chuẩn bị đón khách đảm bảo khi khách nhận phòng thì những phòng đó đã hoàn toàn đạt tiêu chuẩn phục vụ khách. Bộ phận lễ tân luôn phải giữ mối quan hệ với một số cơ sở cung cấp dịch vụ bổ sung như: các thẩm mỹ viện, các công ty tổ chức biểu diễn nghệ thuật, công ty chuyển phát nhanh, công ty lữ hành,... để bất kỳ khi nào khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ trên thì bộ phận phòng phải thông báo cho bộ phận lễ tân nhằm đáp ứng ngay yêu cầu của khách hàng nhanh chóng. Sở dĩ sử dụng phương án thuê dịch vụ ngoài là do hiện tại các dịch vụ bổ sung của khách sạn còn hạn chế và với cách làm này vẫn duy trì việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng đồng thời làm tăng chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Trong quá trình lưu trú lễ tân có thể là nơi khách đưa ra các ý kiến của mình về chất lượng dịch vụ phòng, khi đó lễ tân phải nhanh chóng phản ánh lại với bộ phận phòng để nhà buồng rút kinh nghiệm. Khi khách trả phòng, bộ phận phòng cần khẩn trương hoàn tất các hoá đơn sử dụng dịch vụ phòng của khách trong thời gian lưu trú như hoá đơn khách dùng các sản phẩm của minibar, hoá đơn giặt là,… để gửi cho bộ phận lễ tân giúp khách hoàn tất thủ tục trả phòng nhanh chóng và chính xác nhất. * Với bộ phận nhà hàng: Khi khách đưa ra yêu cầu muốn phục vụ các bữa ăn tại phòng thì bộ phận phòng phải báo ngay cho nhà hàng chuẩn bị thực đơn theo yêu cầu của khách và nhanh chóng chuyển lên phòng khách. Đối với khách đoàn, đôi khi họ muốn tổ chức tiệc thì bộ phận phòng cũng phải giúp khách ghi lại thực đơn và chuyển cho nhà hàng xúc tiến thực hiện. * Với bộ phận massage: Nhiều khách hàng cảm thấy rất mệt và muốn được chăm sóc thư giãn tại phòng và bộ phận phòng là nơi họ đưa ra yêu cầu của mình. Khi đó, bộ phận phòng cũng phải thông báo cho bộ phận massage biết để bố trí nhân viên phục vụ khách. Bộ phận buồng phải thường xuyên báo cáo với các bộ phận liên quan về tình trạng thiết bị buồng và những yêu cầu của khách, làm việc với kế toán để có kế hoạch đối chiếu tài sản và lập thanh toán cho khách. 3.2.6.Tăng cường công tác quản lý chất lượng tại bộ phận phòng và xúc tiến áp dụng mô hình quản trị chất lượng ISO 9001:2000 Song hành cùng các hoạt động tác nghiệp của nhân viên phòng cần thiết phải có sự có mặt của ban quản lý chất lượng. Từ trước đến nay, công tác quản lý chất lượng tại khách sạn Hoàng Hà chưa được quan tâm theo đúng nghĩa và tầm quan trọng của nó. Trong thời gian tới khách sạn cần phải thực hiện công tác này một cách có hiệu quả hơn. Với quy mô nhỏ, khách sạn không cần thiết phải thiết lập một ban quản lý chất lượng mà nên giao nhiệm vụ này cho tổ trưởng của từng bộ phận. Khi mỗi trưởng bộ phận được giao thêm việc và thêm quyền, tự họ sẽ ý thức được trách nhiệm của mình. Lúc này, trách nhiệm quản lý chất lượng sẽ thuộc về từng bộ phận và từng cá nhân trong bộ phận đó. Nói riêng về bộ phận phòng, hàng ngày trưởng bộ phận sẽ phải đi kiểm tra tổng thể và toàn diện về chất lượng dịch vụ phòng trong ngày hôm đó vào trước mỗi ca để nhận định tình trạng phòng của ca trước xem có sai sót ở đâu, ở đâu cần điều chỉnh và giao việc lại cho ca sau. Hàng tháng trưởng bộ phận cần trình báo cáo về thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của tháng đó cho giám đốc và qua đó ban giám đốc sẽ bao quát được hiệu quả của công tác quản lý chất lượng của bộ phận phòng và nếu cần thiết sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh. Cứ 6 tháng một lần trưởng bộ phận phòng cần gửi phiếu điều tra ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ phòng. Kết quả điều tra phải được phân tích và so sánh với các kỳ trước để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Đồng thời trưởng bộ phận cũng phải thường xuyên khen thưởng những nhân viên làm việc tốt, có trách nhiệm trong công việc, có ý thức về công tác quản lý chất lượng dịch vụ phòng và phê bình những nhân viên không làm tốt những điều trên. Khi trách nhiệm gắn liền với lợi ích thì tự mỗi nhân viên sẽ có ý thức hơn trong công việc được giao cũng như trong công việc chung của bộ phận. Hiện tại, việc kiểm soát chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hoàng Hà chưa được chú trọng, chưa được tiến hành phù hợp. Do khách sạn chưa phân công phân nhượng cụ thể để tổ chức theo những bộ phận kiểm tra chất lượng. Ban lãnh đạo, nhà quản trị tầm trung chưa chú trọng vào kiểm soát chất lượng dịch vụ. Do vậy, việc đánh giá và nâng cao chất lượng dịch vụ chưa hiệu quả. Vì vậy nhà quản trị phải áp dụng mô hình quản trị hiện đại nhằm tăng cường vai trò của nhân viên giao tiếp từ đó có thể duy trì chất lượng dịch vụ. Áp dụng mô hình quản trị hiện đại, chất lượng dịch vụ được quyết định phần lớn hệ thống quản trị. Hiện tại khách sạn chưa xác định được hệ tống quản trị đồng bộ. Thông qua các giải pháp nêu trên, khách sạn Hoàng Hà cần đảm bảo và không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ phòng. Từ đó khách sạn Hoàng Hà cần xúc tiến áp dụng mô hình quản trị chất lượng dịch vụ tiên tiến, ví dụ ISO9001:2000. Đó sẽ là “Tem bảo đảm chất lượng” vững chắc cho khách sạn.. Vì trong thực tế chất lượng dịch vụ nói chung, chất lượng dịch vụ phòng nói riềng tại Việt Nam nhất là tại các khách sạn quy mô nhỏ như Hoàng Hà chưa cung cấp đúng như cam kết. Thường bị khách hàng phàn nàn, các đối tác quốc tế không tin tưởng. Việc áp dụng quản trị hiện đại phần nào sẽ khắc phục được vấn đề đó. Việc áp dụng quản trị hiện đại theo ISO tại khách sạn Hoàng Hà có tính khả thi cao và thực tế quy mô càng nhỏ càng dễ thực hiện, chi phí không quá lớn. Đây là hệ thống quản trị hàng đầu. Tuy vậy, để áp dụng được hệ thống quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn cần củng cố các hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ. Bước đầu tiên cần tìm hiểu và áp dụng từng phần (dễ trước khó sau) theo ISO 9001:2000. Sau đó tiến hành liên hệ tổ chức ISO mời chuyên gia tư vấn về vấn đề xúc tiến thực hiện tiêu chuẩn đó. 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục du lịch Theo số liệu của Tổng cục Thống kê khách quốc tế đến Việt Nam trong 3 tháng đầu năm 2008 ước đạt 1.285.954 lượt người tăng 15,7 % so với cùng kỳ năm 2007 trong đó có 949.193 lượt khách đi bằng đường hàng không, 54.053 lượt khách đi bằng đường biển và còn lại đi bằng đường bộ. Chủ yếu là khách du lịch Trung Quốc, 216.857 lượt người. Do đó, Nhà nước cần đơn giản hoá và rút ngắn thời gian làm thủ tục xuất nhập cảnh cho khách du lịch vào Việt Nam, đồng thời mở thêm các cơ quan lãnh sự tại các thành phố lớn ở các nước có đặt quan hệ ngoại giao nhằm tìm kiếm nguồn khách tiềm năng mới. Tích cực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp bách, đòi hỏi thực hiện với quy mô rộng, bởi chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên trong ngành khách sạn không cao dẫn đến trình độ của nhân viên phục vụ kém, điều đó làm giảm hiệu quả kinh doanh của ngành. Để khắc phục tình trạng đó, Nhà nước cần quan tâm và đầu tư nhiều hơn nữa cho các trường có đào tạo về ngành khách sạn - du lịch. Các trường đào tạo về ngành khách sạn - du lịch nên chú ý đào tạo chiều sâu. Bên cạnh đó, cần có sự tuyên truyền sâu rộng trong xã hội quan điểm về ngành du lịch, cụ thể là phục vụ. Thay đổi từng bước những định kiến của xã hội trong toàn ngành khách sạn. Hiện nay những lao động trong ngành khách sạn hầu như không được coi trọng, đặc biệt là những nhân viên phục vụ. Vì vậy cần có sự chỉ đạo, quan tâm đầu tư của Nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn và các phương tiện thông tin đại chúng đến đội ngũ lao động trong khách sạn. Hoạt động quản lý kinh doanh khách sạn phải gắn liền với quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn. Do vậy, Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ việc áp dụng ISO 9001:2000 bằng việc ưa đãi về vốn đầu tư cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn – du lịch, giảm giá thành dịch vụ về ISO cho phù hợp với thực tiễn của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tổng cục du lịch nên nhanh chóng hoàn thiện các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn trong đó có bổ sung yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải có hệ thống quản lý chất lượng. Bên cạnh đó cần nâng cao nhận thức về chất lượng dịch vụ cho lãnh đạo các khách sạn thông qua các lớp bồi dưỡng, những cuộc hội thảo toàn ngành về vấn đề quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Cùng với hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trong nước ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Trong khi việc nâng cao sức cạnh tranh còn tùy thuộc nhiều yếu tố về nội lực của mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được. Từ thực trạng nêu trên, có thể thấy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam đầu tư xây dựng khách sạn, nhà hàng ở nước ngoài dưới nhiều hình thức đầu tư trực tiếp hoặc liên doanh, liên kết. Tổng cục Du lịch cần có một hệ thống cung cấp thông tin hỗ trợ doanh nghiệp khách sạn về thị trường cung- cầu dựa trên phương pháp thống kê thống nhất, phù hợp cách làm của các nước trong khu vực, đáng tin cậy để làm chuẩn so sánh, đối chiếu; từng bước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn quốc gia nhằm quản lý chất lượng sản phẩm khách sạn; xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn: khách sạn xanh, vệ sinh an toàn thực phẩm, đầu tư thích đáng phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ lao động, quản lý có năng lực, phẩm chất cần thiết. Dưới sự quản lý, lãnh đạo của Đảng, Nhà nước, ngành kinh doanh khách sạn - du lịch đã đi đúng hướng theo sự phát triển của xã hội, góp phần lớn vào công cuộc đổi mới đất nước và đưa nền kinh tế nước ta ngang tầm với các nước trong khu vực 3.3.2. Kiến nghị với các ban ngành thành phố Hà Nội Trong xu thế phát triển của đất nước và hội nhập quốc tế, hoạt động du lịch ngày càng sôi động, lượng khách du lịch nước ngoài đến Việt Nam nói chung và Thủ đô Hà Nội nói riêng ngày càng tăng, tăng trưởng của ngành du lịch ngày càng ổn định, góp phần quan trọng vào việc khẳng định vị thế, hình ảnh thủ đô Hà Nội trong dư luận quốc tế. Công tác an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội và đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh lành mạnh, ổn định, bền vững và đúng pháp luật trong hoạt động du lịch là nội dung quan trọng trong chương trình công tác của ngành du lịch Hà Nội. Sở Văn hoá - Thể thao và Du lịch Hà Nội cần thực hiện các công việc sau: - Chỉ đạo công tác đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý và chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công chức, viên chức và người lao động trên địa bàn thành phố; tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức nhà nước thuộc quyền quản lý của Sở và phát triển nguồn nhân lực du lịch địa phương theo kế hoạch của UBND Thành phố và Tổng cục Du lịch giao. - Chủ trì phối hợp công tác giữa các Sở, ngành có liên quan trong quản lý nhà nước theo luật pháp các hoạt động du lịch nhằm đảm bảo việc quản lý, điều hành kịp thời và có hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch trên địa bàn Thành phố. Hiện nay nhân viên trong ngành dịch vụ hầu như không được coi trọng, đặc biệt là ngành phục vụ. Vì thế tâm lý người lao động không ổn định, thiếu gắn bó với công việc. Để kích thích sự nhiệt tình trong công việc, làm tăng sức hấp dẫn của công việc. Các ban ngành thành phố Hà Nội nên tổ chức các cuộc thi tay nghề cao về ngành dịch vụ, xây dựng những giải thưởng hay chế độ khen thưởng gữa các khách sạn. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo vê chất lượng phục vụ các cuộc giao lưu học hỏi giữa nhân viên phục vụ các khách sạn khác nhau. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trong chương này đã nêu lên mục tiêu kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà trong năm 2008. Những mục tiêu này được đề ra dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của hai năm trước, 2006 và 2007 cùng với việc theo dõi các thông tin về xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội và của cả nước. Từ đó khách sạn đã xây dựng phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn trong năm 2008 và những năm tới và có đưa ra một số giải pháp chủ yếu mà khách đã, đang và sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là những giải pháp kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà, còn với tư cách là tác giả của luận văn này em đã mạnh dạn đề xuất năm giải pháp chủ yếu mà em cho rằng sẽ có hiệu quả trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn. Bên cạnh đó, em có đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước, Tổng cục du lịch và các cơ quan hữu quan của thành phố Hà Nội về việc làm cách nào để du lịch Việt Nam phát triển bền vững trong hiện tại và tương lai. KẾT LUẬN Trong những năm qua ngành du lịch nước ta đã có bước phát triển khá mạnh mẽ về cơ sở vật chất phục vụ khách du lịch rộng khắp trên các vùng miền đất nước. Theo đó, một loạt các cơ sở lưu trú bao gồm các khách sạn được xây dựng theo các tiêu chuẩn sao, các biệt thự, căn hộ, làng du lịch, các nhà nghỉ, nhà khách mọc lên với đầy đủ các loại tiện nghi dịch vụ khác nhau có thể đáp ứng được mọi nhu cầu đa dạng, phong phú của du khách trong nước và quốc tế. Mặc dù số lượng khách đến và nghỉ khá lớn nhưng thời gian lưu trú của khách còn tương đối ngắn nên nhìn chung hiệu quả hoạt động của các cơ sở lưu trú nói riêng và của ngành du lịch nói chung mang lại chưa cao. Nguyên nhân chính nằm ở chất lượng dịch vụ của các cơ sở lưu trú còn thấp. Đây cũng là thực trạng mà khách sạn Hoàng Hà đang gặp phải. Tuy nhiên, vấn đề của khách sạn không phải là thời gian lưu trú của khách ngắn mà là không thu hút được những khách hàng có khả năng thanh toán cao. Nhưng hai vấn đề này đều có chung điểm xuất phát là chất lượng dịch vụ lưu trú thấp. Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ phòng là vấn đề được nghiên cứu xuyên suốt luận văn này. Từ những kiến thức đã tích luỹ được, với hai tháng thực tập tại bộ phận phòng của khách sạn Hoàng Hà và đặc biệt có thêm sự hướng dẫn tận tình của thầy Phạm Xuân Hậu em đã hoàn thành luận văn này. Luận văn đã đạt được mục đích nghiên cứu đó là đưa ra được một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà sau khi đã dựa trên việc nghiên cứu hệ thống các lý luận về nâng cao chất lượng dịch vụ phòng được xác lập ở chương 1và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn được trình bày ở chương 2. Em mong rằng các giải pháp mà luận văn này đã đề xuất sẽ được ban lãnh đạo khách sạn Hoàng Hà quan tâm và áp dụng trong thời gian sớm nhất để khách sạn có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn trong năm 2008 và những năm tới. Việc nghiên cứu và thực hiện đề tài còn rất nhiều hạn chế về kiến thức cũng như thời gian thực hiện nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự quan tâm đóng góp của các thầy, cô giáo và Ban giám đốc khách sạn Hoàng Hà để luận văn được hoàn thiện hơn và mang tính thực tế nhiều hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Xuân Hậu (2001). “ Quản trị chất lượng dịch vụ”. NXB Đại học Quốc Gia. 2. Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng (2000). “ Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du lịch”. NXB Đại học Quốc Gia. 3. Lục Bội Minh (1998). “ Quản trị khách sạn hiện đại”. NXB Chính trị Quốc Gia. 4. Nguyễn Thị Tú (2005). “ Giáo trình nghiệp vụ phục vụ khách sạn”. NXB Thống Kê. 5. Nguyễn Văn Đính, Trần Thị Hoà (2004). “ Giáo trình kinh tế du lịch”. NXB Lao động – xã hội. 6. Hoàng Anh (2005), “ Luật du lịch Việt nam”. NXB Đồng Nai. 7. Báo, tạp chí du lịch. 8. Một số luận văn của các khoá trước. 9. Một số website: www.vietnamtourism.gov.vn www.dddn.com.vn LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên cho phép em được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo - TS. Phạm Xuân Hậu đã tận tình hướng dẫn em từ việc lựa chọn đề tài, thu thập tài liệu đến việc nghiên cứu, phân tích các vấn đề lý luận, vấn đề thực tiễn có liên quan nhằm hoàn thành luận văn này. Em cảm ơn vô cùng tập thể các thầy, cô giáo trong nhà trường đã giảng dạy cho em trong suốt 4 năm học qua. Em xin cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên Khách sạn Hoàng Hà, đặc biệt là nhân viên bộ phận phòng tạo điều kiện giúp đỡ em rất nhiều trong việc làm quen với các quy trình nghiệp vụ trong thời gian em thực tập tại khách sạn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 05 tháng 06 năm 2008 Sinh viên Lưu Thuý Hà MỤC LỤC Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO ._.