Giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nam Thái

LỜI MỞ ĐẦU Kể từ khi chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, đã tạo ra vận hội mới cho các doanh nghiệp đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp này vào một bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. xu hướng toàn cầu hoá ngày càng mở rộng, nền kinh tế càng phát triển với những máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại được chuyển giao giữa các nước, người tiêu dùng ngày càng có nhiều sự lựa chọn cầu kỳ hơn trước, nhiều mặt hàng phong phú hơn. Họ có thể bị hấp dẫn bởi thứ hàng hoá nào đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của mình. Vì thế những công ty chiến thắng là những công ty thoả mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng những khách hàng mục tiêu của mình. Các công ty này ngày càng thấy được vai trò quan trọng của Marketing, xem Marketing là một công cụ của toàn công ty chứ không phải là một bộ phận riêng biệt. Những công ty này đều lấy thị trường làm trung tâm và hướng theo khách hàng. Nhận thức được vấn đề này, sau một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Nam Thái, kết hợp với thực trạng hoạt động của công ty và các kiến thức đã được học trong Nhà trường em đã chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình: "Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Nam Thái ". Với đề tài đã lựa chọn, mục đích chính của chuyên đề thực tập này là cung cấp một số cơ sở phương pháp luận về những giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Em đã cố gắng xử lý và đề xuất những giải pháp mang tính đồng bộ, gắn liền với thực tế đồng thời mang tính khả thi nhằm giải quyết những vấn đề do thực tiễn đề ra giúp công ty có một phương hướng kinh doanh đúng đắn và giải pháp Marketing hợp lý. Trong quá trình viết chuyên đề thực tập em có sử dụng các biện pháp phân tích và so sánh, kết hợp giữa lý luận và tìm hiểu thực tế. Kết cấu chuyên đề báo cáo thực tập ngoài lời mở đầu và kết luận gồm 3 chương. - Chương I: Cơ sở lý luận của chiến lược Marketing. - Chương II: Phân tích thực trạng về hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Nam Thái - Chương III: Một số giả pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Nam Thái CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1. Khái niệm phân loại và quá trình phát triển của Marketing 1.1.1.Khái niệm về marketing Trong nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ “ Marketing” ngày càng trở nên quen thuộc và việc ứng dụng nó ngày càng trở nên phổ biến trên phạm vi vĩ mô lẫn vi mô, trong nước và quốc tế. Marketing là một từ tiếng Anh, được chấp nhận và sử dụng khá phổ biến trên thế giới. Thuật ngữ này được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường của đại học Tổng hợp Michigan – Mỹ, Đến năm 1910 tất cả các trường đại học tổng hợp ở Mỹ bắt đầu giảng dạy môn học Marketing. Trong lịch sử hình thành và phát triển trên thế giới đã xuất hiện nhiều quan niệm và định nghĩa. Nó phản ánh trình độ nhận thức, quan điểm của tác giả về vến đề này cũng như phản ánh trình độ phát triển Marketing thực tế từng thời kỳ. Buổi ban đầu Marketing có tên gọi là “Marketing bán hàng”, Marketing ở đây được hiểu là tất cả những gì đặt ra trước khi sử dụng bán hàng và quảng cáo trong bán hàng. Trong giai đoạn này tư tưởng định hướng Marketing và tư tưởng định hướng bán hàng chưa rõ ràng. Đến thời kì tiếp theo Marketing bán hàng được nâng lên thành “Marketing bộ phận” ở thời kì này người ta quan tâm nhiều đến tính hệ thống của Marketing nhằm đưa ra một hoặc một số cách thức nào đó trong quá trình tác động đến khách hàng để tăng doanh số bán hàng. Người ta đã lập ra một cách khá đầy đủ hệ thống các tham số cơ bản của Marketing hỗn hợp như : sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng và giao cho một bộ phận nào đó trong công ty thực hiện nhiệm vụ này. Trong giai đoạn này Marketing được hiểu là “quá trình gia quyết định về sản phẩm, xúc tiến, kênh phân phối và nơi phân phối” Tuy nhiên trình độ phát triển của “Marketing bộ phận” chưa đáp ứng được những đòi hỏi của thực tiễn kinh doanh. Trong nền kinh tế hiện đại, sự phát triển của Marketing được nâng lên thành “Marketing công ty – Marketing hiện đại” và đã đề xuất thêm nhiều cách hiểu, cách định nghĩa khác nhau về Marketing như. Định nghĩa của Uỷ ban hiệp hội Marketing Mỹ: Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ người sản suất đến người tiêu dùng. Định nghĩa của viện Marketing Anh quốc: Marketing là chức năng quản lý công ty về tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra nhu cầu và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một loại hàng hoá cụ thể, đế việc đưa hàng hoá đó đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm bảo đảm cho công ty thu được lợi nhuận cao nhất. Định nghĩa của giáo sư - Tiến sĩ PHILIP KOTLER: Marketing là một quá trình quản lý mang tính chất xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tổ chức có được những gì mà họ mong muốn thông qua việc chào bán và trao đổi sản phẩm có giá trị với người khác. Tuy nhiên hiện nay trên thế giới đang khá phổ biến một quan niệm về Marketing như sau. Marketing là một khoa học nghiên cứu các quy luật cung - cầu, giá cả trên thị trường và hệ thống các phương pháp, nghệ thuật cả thủ đoạn làm cho quá trình sản xuất một cách phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất. 1.1.2. Mục tiêu của Marketing: - Marketing ảnh hưởng thường xuyên và trực tiếp đến mọi người trên thế giới. Mỗi người mua, người bán hay tất cả dân chúng nói chung đều có các yêu cầu khác nhau đối với hệ thống Marketing của doanh nghiệp Do đó, hoạt động Marketing của doanh nghiệp thường hướng theo các mục tiêu sau. - Mục tiêu tối đa hoá tiêu thụ : Đây là mục tiêu cơ bản mà các doanh nghiệp của Việt Nam tìm cách để đạt được. Khi tối đa hoá tiêu thụ có nghĩa là khi đó đạt mức tiêu dùng cao nhất, doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao từ đó có thêm những điều kiện tăng trưởng sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm, tăng thu nhập cho ngươi lao động và phát triển của cải xã hội nhiều nhất. Tuy nhiên với người tiêu dùng, khi doanh nghiệp tối đa hoá tiêu thụ một loại sản phẩm nào đó thì có nghĩa là họ sẽ phải chịu thiệt thòi nhất khi phải mua sắm những sản phẩm này. - Mục tiêu tối đa hoá sự thoả mãn: theo quan điểm này thì mục tiêu của hoạt động Marketing là đạt mức độ thoả mãn tiêu dùng cao nhất chứ không phải là mức tiêu dùng cao nhất. Do vậy, việc thoả mãn nhu cầu và mục đích thu lợi nhuận cao nhất sẽ có thể dẫn đến những hoạt hộng kinh doanh bất hợp pháp như buôn bán hàng cấm, tiêu thụ heroin v.v.. - Mục tiêu tối đa hoá sự lựa chọn của người tiêu dùng: Doanh nghiệp tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng đa dạng hoá về chủng loại hàng hoa kiểu dàng, bao bì, nhãn hiệu… và dành cho người tiêu dùng sự lựa chọn cao nhất, khả năng tìm thấy những sản phẩm phù hợp nhất với thị hiếu, sở thích của họ, Mục tiêu này có thể dẫn đến sự lãng phí, làm cho giá cả hàng hoá dịch vụ đắt thêm, người ta mất thêm nhiều thời gian lựa chọn đánh giá. - Mục tiêu tối đa hoá chất lượng cuộc sống: Đây là một trong những mục tiêu cao nhất các doanh nghiệp cần cố gắng vươn tới để đạt được. Đặc biệt nó là một trong những yêu cầu của Marketing hiện đại. Chất lượng cuộc sống được thể hiện bằng sự hài hoà giữa vật chất và tinh thần. Tuy nhiên phải thừa nhận rằng đây là một mục tiêu mà người ta khó mà có thể đo lường được chất lượng của nó. 1.2. Chiến lược và quản trị chiến lược Marketing trong cơ chế thị trường: 1.2.1. Chiến lược Marketing: 1.2.1.1. Khái niệm và hoạch định chiến lược Marketing theo hướng thị trường Nền kinh tế thị trường ngày nay chỉ chấp nhận những Công ty có sự nhạy bén với những thay đổi của môi trường kinh doanh, hoặc là họ phải tìm cách thích ứng hoặc là sẽ bị thị trường đào thải. Và thực tiễn đã chứng minh những công ty thành công là những công ty biết cách vận dụng chiến lược theo hướng thị trường. Họ nhận thức rõ vai trò, tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược Marketing theo hướng thị trường là quả trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. 1.2.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược: Trong nền kinh tế bao cấp, các doanh nghiệp thụ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do không có sự cạnh tranh nên kinh doanh trì trệ, không phát huy hết tiềm năng của mình doanh nghiệp không chủ động, sáng tạo tham gia thị trường mà mong đợi sự bao cấp của nhà nước nên tụt hậu so với sự phát triển mạnh mẽ của các nước trong khu vực và trên thế giới. Nhưng trước sự thay đổi của nền kinh tế thế giới, các Công ty buộc phải đối mặt với một thị trường cạnh tranh gay gắt, mức độ rủi ro rất cao. Sự hoạt động đồng bộ của bộ máy doanh nghiệp cũng như những chính sách để thích nghi với những thay đổi điều kiện môi trường đã chở thành yếu tố hết sức cần thiết đảm bảo sự thành công cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp có sự ăn khớp giữa mô trường nội bộ và môi trường bên ngoài nhằm phát huy tối đa các thế mạnh, hạn chế điểm yếu và mục đích cuối cùng là đạt được sự tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp. 1.2.1.3. Mục đích của hoạch định chiến lược: Giúp Công ty tuyển chọn và tổ chức các hoạt động sao cho đảm bảo được tài sản của mình bất chấp sự đảo lộn bất ngờ của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội. Tạo cho doanh nghiệp khả năng thích ứng tiềm tàng để tồn tại và phát triển hoạt động kinh doanh. Bất cứ khi nào Công ty cũng bảo vệ được thị phần và lợi nhuận. Mục đích này dựa trên 3 ý tưởng then chốt: + Một là : Quản trị các hoạt động của bộ máy và của Công ty như một danh mục đầu tư nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động tạo khả năng sinh lời cao nhất. + Hai là: Đánh giá khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của doanh nghiệp dựa vào sự phát triển thị phần, vị trí của doanh nghiệp trên trị trường và khả năng tài chính. Điều này có nghĩa tình hình hiện tại của một doanh nghiệp không phải là một căn cứ để có thể đánh giá chính xác tiềm năng của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc và rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác. + Ba là: Chiến lược kinh doanh phải được coi là kế hoạch mưu đồ dựa trên hai khía cạnh: * Thứ nhất: Mục tiêu phải đạt được trong một thời gian nhất định (tuỳ thuộc khả năng thực hiện của doanh nghiệp) * Thứ hai: Mỗi chiến lược chỉ thành công trong một hoàn cảnh nhất định.Vì vậy, không có cái gì tồn tại mãi với một doanh nghiệp cũng như với đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải tự tìm cho mình những ý tưởng then chốt đối với việc xác lập vị trí của mình, tạo ra những cơ hội nhằm hoàn thành mục tiêu . 1.2.2. Quản trị chiến lược: 1.2.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.2.2.2. Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược: + Ưu điểm: - Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức xác định rõ mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai. Khuyến khích lãnh đạo và nhân viên Công ty hoạt động một cách đồng bộ nhằm đạt được những thành tích ngắn hạn và mục đích cuối cùng là cải thiện lợi nhuận và vị thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp. - Quản trị chiến lược buộc các nhà quản lý doanh nghiệp phân tích và dự báo các điều kiện có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp trong tương lai gần cũng như tương lai xa, bởi môi trường kinh doanh luôn có những biến động khó lường trước. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng các cơ hội cũng như giảm thiểu tối đa các rủi ro. - Quản trị chiến lược giúp các công ty ra quyếtt định gắn liền với điều kiện môi trường liên quan. Tính phức tạp của thị trường đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực chiến được vị trí chủ động hay bị động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường, sau đó tác động hay thay đổi các điều kiện dự báo cho phù hợp để đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định bị động tấn công là dự báo điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi trường bằng cách tránh những vẫn đề bất lợi có thể xảy ra và chuẩn bị thực hiện cơ hội tiềm tàng. - Quản trị chiến lược giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất, mang lại sự thành công mà các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược không thể có. + Nhược điểm - Nhược điểm chủ yếu là thiết lập quả trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực của bản thân lãnh đạo, cũng như các nhân viên trong doanh nghiệp. - Các kế hoạch chiến lược thiếu sự linh hoạt khi chúng được ấn định thành văn bản. - Việc dự báo cho môi trường dài dạn có giới hạn sai sót đôi khi là rất lớn vì vậy doanh nghiệp cần có sự điều chỉnh cho phù hợp. - Một công ty quá coi trọng vấn đề kế hoạch hoá ít chú trọng đến việc thực hiện quá trình quản trị chiến lược. Tuy nhiên, trong một nền kinh tế cạnh tranh chúng ta không thể phủ nhận vai trò tích cực của việc hoạch định chiến lược. Những nhược điểm nói trên chỉ là một rào cản rất nhỏ nếu tổ chức biết cách vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn. Khắc phục được nhược điểm và phát huy ưu điểm của hoạch định chiến lược sẽ củng cố vị thế lâu dài của tổ chức. 1.3. Nội dung của chiến lược Marketing theo vị thế cạch tranh: 1.3.1. Chiến lược cho doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Trên thị trường có một số Công ty được công nhận là đứng đầu ở một số lĩnh vực nào đó (ví dụ như Công ty Honda được coi là công ty đứng đầu về sản xuất xe máy) thì Công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng Marketing sau: - Một là tìm cách mở rộng quy mô của toàn bộ thi trường như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công cụ mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng. - Hai là công ty đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các chiến lược Marketing cần có làm sao để tăng quy mô thị trường hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác Marketing. Các công ty đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập chung thi cũng phải chọn mục tiêu Marketing sao cho có thể bảo vệ được thi phần hiện có. Các Công ty này luôn phải “bịt những lỗ hổng” để các Công ty cạnh tranh khác không thể dành được khách hàng của mình. Chi phí để bảo bệ thị phần có thể rất cao nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay một khúc thị trường có thể cao hơn rất nhiều. Có 4 chiến nhằm bảo vệ thị trường mà công ty dẫn đầu cần thực hiện: + Chiến lược đổi mới: Với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một sản phẩm tốt hơn. Vì vậy, các Công ty đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu trong lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương thức phận phối mới . + Chiến lược củng cố: Đây là một phương thức chủ động nhằm bảo đảm sức mạnh trện thị trường. Nhưng điều được chú trọng là giữ mức giá hơp lý và đưa ra các sản phẩm mới với quy mô hình thức mẫu mã mới. + Chiến lược đối đầu: Thị trường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp với đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc chiến trannh khuyến mại, chiến tranh về giá hoặc về giữa các đại lý + Chiến lược quấy nhiễu: Công ty cố gắng gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và tiêu thu làm cho họ có thái độ không hợp tác với đối thủ cạnh tranh. Cách này không được hoan nghênh lắm. 1.3.2. Chiến lược cho các doanh nghiệp thách thức trên thị trường: Các doanh nghiệp này được công nhận là có uy tín trên thị trường nhưng thường đứng thứ hai hoặc thứ ba. Các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở các công ty và chiến lược tập chung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng Marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, công ty cần xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong những phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách trực tiếp hay chính diện. Phương cách này có thê đem lại hiệu quả song công ty cần phải có lợi thế cạnh tranh và bền bỉ, hoặc công ty đứng đầu có điểm yếu nào đó có thể lợi dụng tấn công được. Phương cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phương và tấn công và những thị phần dễ dành hơn để mở rộng cơ cở tài nguyên cuả mình, như vậy sẽ tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lược này có 3 hướng: đa dạng hoá sản phẩm sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trường thuộc những địa bàn mới và nhảy vào nhưng công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Bất kì một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đề có thể được sử dụng nhằm dành được thị phần. FOGG nhận thấy có 5 chiến lược quan trọng nhất Giữ giá ở mức thấp hơn đối thủ cạch tranh. Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. Cải thiện dịch vụ nhất là dao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng, nhất là những khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. Bố trí lược lượng bán hàng tốt hơn và rộng hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối lớn. Tăng cường cải tiến công tác quảng cáo tiếp thị. Với các công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing nào để xâm nhập một thị trường đã có những công ty quyền thế chiếm giữ. Việc tấn công là rất khó vì trong thị trường có rất nhiều tiêu chuẩn đế so sánh với những nhãn hiệu khác. Vì vậy, một nhãn hiệu mới hơi khác một chút có thể bị coi là không độc đáo. Có 4 chiến lược có khả năng sinh lời tốt nhất trong tình huống này. Tạo sự khác biệt: Xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá nga bằng hoặc cao hơn và chi phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới đó là phương án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế Thách thức: Xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thời chi phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để thách thức nhãn hiệu khống chế đã được xem là chuẩn mực. Nếp góc: Xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chi phí cho quảng cáo ít hơn để khai thác một nếp góc có khả năng sinh lời còn lại. Nâng giá cao hơn : Xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế chi phí cho quảng cáo ít hơn để làm thay đổi quan hệ của thị trương cao cấp với nhãn hiệu khống chế. 1.3.3. Chiến lược cho các doanh nghiệp theo sau Các công ty này thường không thách thức với công ty dẫn đầu trên trị trường, mặc dù thị phần của công ty thương nho hơn so với công ty dẫn đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể tốt và sẽ còn tốt hơn. Đối với các công ty theo sau thì mục tiêu Marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình. Các công ty phải không ngừng phấn đấu giữ các hách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ kách hàng mới , chìa kháo để các công ty đi sau giữ được thành công là phải triển khai các khâu trong công tác Marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội, có thể phân biệt ba chiến lược chính của công ty đi sau như sau: - Chiến lược theo sát: bắt trước chiến lược của công ty dẫn đầu thị trường. - Chiến lược theo sau có khoảng cách: kiểm nhiệm chiến lược của công ty dẫn đầu thị trường sau một thời gian thực hiện. - Chiến lược theo sau có chọn lọc: Chọn lọc chiến lược phù hợp với điều kiện của công ty để áp dụng. 1.3.4. Chiến lược cho các doanh nghiệp nếp góc thị trường: Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị chí nhỏ trên thị trường mà dường như các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thuộc thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đó. Ví dụ phảI chuyên môn hoá theo địa lý, tâm lý khách hàng … các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kĩ càng và sử dụng người điều hành giỏi. 1.4. Chiến lược Marketing - Mix Chiến lược Marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lược cụ thể mà công ty sẽ đề ra MC.CARTHY đưa ra một cách phận loại công cụ của Marketing – Mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P: Đó là sản phẩm (product), Giá cả (Price), Phân phối ( Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) SẢN PHẨM Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tính năng Nhãn hiệu Bao bì Kích cỡ Dịch vụ Bảo hành Trả lại Giá cả Giá quy định giá Giá chiết khấu Bớt giá Kỳ thanh toán Điều kiện trả chậm PHẬN PHỐI Kênh Phạm vi Danh mục hàng hoá Điểm dự trữ vận chuyển Xúc tiến hỗn hợp Kích thích tiêu thụ Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ công chúng Marketing trực tiếp Marketing - Mix Thị trường Marketing – Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu. 1.4.1.Sản phẩm ( Product). 1.4.1.1. Khái niệm. Khi nói về sản phẩm thi người ta thường quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát được. Đối với các chuyên gia Marketing, họ hiểu sản phẩm ở một phạm vi rộng lớn hơn nhiều. Cụ thể là: Sản phẩn là tất cả những cái, những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có khả năng đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. Theo quan điểm này sản phẩm hàng hoá bao hàm cả những vật thể vô hình và hữu hình (các dịch vụ), bao hàm những yếu tố vật chất phi vật chất nó luôn gắn kiền với nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng trên thị trường. 1.4.1.2 - Xây dựng chiến lược sảm phẩm. Nội dung của chiến lược sản phẩm là quyết định nên đưa ra thị trường những sản phẩm nào để có lãi, trong thời gian bao lâu thì nên đưa ra những sản phẩm mới hoặc thay đổi kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm. Điều cốt yếu trong chiến lược sản phẩm này là doanh nghiệp phải đảm bảo luôn có sản phẩm mới để lúc cần thiết có thể đưa ra thị trường và điều cốt yếu là bán những cái mà khách hàng cần chứ không phải bán cái mà ta có. Nội dung chiến lược sản phẩm bao gồm: - Phân tích chu kỳ sống của sản phẩm. - Phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng với thị trường. - Tăng sản phẩm mới. - Tạo uy tín sản phẩm. a. Phân tích chu kỳ sống của sản phẩm ( Product life cycle) Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi sản phẩm xuất hiện cho đến khi biến mất trên thị trường nào đó. Như vậy, chu kỳ sống của sản phẩm bao giờ cũng gắn bó với một thị trường cụ thể. Một sản phẩm không có chỗ đứng ở thị trường này nhưng lại cần thiết ở thị trường khác. Chu kỳ sống của sản phẩm gồm 5 giai đoạn là: giai đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bão hoà, giai đoạn suy thoái, giai đoạn triệt tiêu. Chu kỳ sống của sản phẩm được biểu diễn bằng đồ thị sau: Doanh số bán O Giới thiệu Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái Triệt tiêu Thời gian + Giai đoạn giới thiệu - P1: Đây là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp ra sức giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng nhanh chóng biết đến sản phẩm của mình. Doanh nghiệp còn phải bỏ ra chi phí lớn để hoàn thiện sản phẩm, thử nghiệm thị trường và thử nghiệm sản phẩm, chi phí giành cho hoạt động xúc tiến đặc biệt là cho quảng cáo rất cao. Khối lượng tiêu thụ sản phẩm tăng một cách chậm chạp, lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm nhỏ, thậm chí doanh nghiệp còn bị lỗ. + Giai đoạn tăng trưởng- P2: Sản phẩm bắt đầu được biết đến và được khách hàng chấp nhận trên thị trường. Khối lượng tiêu thụ bắt đầu tăng đáng kể, doanh nghiệp bù đắp được chi phí sản xuất và thu được lợi nhuận. Việc mở rộng thị trường tương đối thuận lợi, chi phí triển khai phân tích thị trường và hoàn thiện sản phẩm vẫn còn ở mức độ cao. + Giai đoạn bão hoà- P3: Trong giai đoạn này, sản phẩm tiêu thụ chậm lại, doanh thu giảm bớt do sản phẩm đã được hầu hết khách hàng tiềm năng mua và các đối thủ cạnh tranh cũng có những sản phẩm tương tự. Lợi nhuận không tăng hoặc có khi giảm sút do doanh nghiệp phải tăng chi phí cạnh tranh, tăng chi phí cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại. + Giai đoạn suy thoái- P4: Bắt đầu có sự trì trệ trong sản xuất và lưu thông hàng hóa. Việc bán hàng trở nên khó khăn, người tiêu dùng giảm dần, doanh số bán tụt xuống, ít hiệu quả cho dù có tiến hành các biện pháp chiêu thị một cách tích cực. + Giai đoạn triệt tiêu- P5: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận giảm sút nghiêm trọng. Doanh nghiệp cần phải tính toán thời điểm bắt đầu của giai đoạn này để giảm mức thiệt hại do không tiêu thụ được sản phẩm, sản phẩm đã bị “ lão hoá” cần phải được loại bỏ. Tóm lại, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm để đặt chiến lược giá cả, chiêu thị và phân phối sản phẩm. Nghiên cứu và phân tích chính xác chu kỳ sống của sản phẩm là một khâu rất quan trọng phục vụ việc xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với thực tế kinh doanh và điều kiện thị trường. b. Phân tích sản phẩm và khả năng thích ứng với thị trường. Doanh nghiệp cần phải thường xuyên phân tích sản phẩm, tìm hiểu xem khả năng của nó thích ứng với thị trường đến đâu. Nội dung phân tích gồm: - Đánh giá khả năng và mức độ thành công của sản phẩm. - Phát hiện những khuyết tật về nội dung và hình thức của sản phẩm cần phải tiến hành hoàn thiện hơn. - Phát hiện cơ hội bán hàng và có kế hoạch khai thác triệt để những cơ hội đó. c. Tăng sản phẩm mới: Sản phẩm mới là sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường. Sản phẩm mới bao giờ cũng có khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng. Đó là kết quả của việc phát triển kỹ thuật và công nghệ mới để chế tạo ra những sản phẩm hoàn thiện mới hoặc là việc cải tiến, đổi mới về mặt hình thức và nội dung so với sản phẩm hiện có. d. Tạo uy tín sản phẩm Một sản phẩm không có uy tín thì sẽ không thể tồn tại được trên thị trường. Do vậy, tạo uy tín sản phẩm là một vấn đề hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Nó là vũ khí cạnh tranh có nhiều lợi thế nhất. Người tiêu dùng thích mua sắm những sản phẩm mà họ đã quen sử dụng hoặc những sản phẩm chưa quen biết song lại được dư luận ca ngợi. Doanh nghiệp nên lợi dụng yếu tố tâm lý này để tạo uy tín sản phẩm. Trọng tâm của việc tạo uy tín sản phẩm là nhãn hiệu hàng hoá, là chất lượng, tính thuận tiện cho việc mua sắm của khách hàng. 1.4.2. Giá cả (price): Giá cả là đặc trưng của một sản phẩm hoặc một dịch vụ mà người tiêu dùng có thể nhận thấy trực tiếp nhất. Do đó, nghiên cứu giá cả cho tiêu thụ sản phẩm là một điều kiện không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc xác định giá cả phải đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận tối đa. Chiến lược giá cả là đưa ra các loại giá cho một sản phẩm, dịch vụ tương ứng với thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để bán được nhiều nhất và lãi cao nhất. Căn cứ để xác định chiến lược giá cả: - Chiến lược giá cả phải dựa trên cơ sở, ước lượng được tổng cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ. - Chiến lược giá phải xác định phù hợp với đặc điểm thị trường cạnh tranh và các điều kiện thời gian, không gian cụ thể. - Chiến lược giá cả phải căn cứ vào luật pháp và văn bản dưới luật có liên quan. 1.4.2.1. Mục tiêu chiến lược của giá cả. Mục tiêu liên quan đến lợi nhuận, có thể tối đa hoá lợi nhuận hay duy trì mức lợi nhuận đạt được. Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố: giá thành, giá bán và lượng hàng tiêu thụ. Muốn đạt được mục tiêu lợi nhuận không nhất thiết doanh nghiệp phải sử dụng chiến lược giá cao hay chiến lược tăng giá mà có thể bán theo giá thị trường, thậm chí thấp hơn thị trường mà vẫn đạt được mục tiêu lợi nhuận. Một chiến lược định giá đạt hiệu quả có thể làm tăng khối lượng bán và kèm theo sự giảm thiểu các chi phí. Mục tiêu liên quan đến vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và trước các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu này có thể biểu hiện ở mức độ khác nhau tuỳ theo tương quan thế lực giữa các doanh nghiệp với nhau cùng sản xuất và cung ứng sản phẩm trên thị trường. 1.4.2.2. Nội dung của chiến lược giá cả: + Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: là hướng vào mục tiêu nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí lợi nhuận. ở đây yếu tố chủ quan quyết định. Thông thường, doanh nghiệp sử dụng phương pháp định giá theo chi phí biên tức là phương pháp tính chi phí gia tăng trên một đơn vị sản phẩm gia tăng. + Chiến lược giá hướng ra thị trường: dựa trên 2 yếu tố quan trọng, tiềm năng thị trường về nhu cầu, sự giãn nở nhu cầu cạnh tranh về giá sản phẩm cạnh tranh, so sánh chi phí dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng các phương pháp định giá theo thị trường lấy thị trường làm chuẩn để định gía sản phẩm theo thị trường. 1.4.3. Phân phối (place): Kênh tiêu thụ là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tiêu thụ sản phẩm có tốt hay không phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế kênh tiêu thụ của công ty. Công ty cần tổ chức tốt kênh tiêu thụ, quyết định các cấp kênh được sử dụng, các trung gian phân phối, xác định vai trò của các thành viên khác nhau của kênh trong dòng vận chuyển hàng hoá. Hình minh hoạ: các kênh Marketing hàng tiêu dùng DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NGƯỜI TIÊU DÙNG ĐẠI LÝ NGƯỜI BÁN BUÔN NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN BUÔN NGƯỜI BÁN LẺ NGƯỜI BÁN LẺ 1.4.3. + Kênh không cấp (zero_level chanel). Nhà sản xuất Þ người tiêu dùng. Là kênh phân phối không có trung gian. Kênh này tiêu thụ không qua kênh trung gian. Thường áp dụng cho các hàng hoá dễ bán, dễ mất phẩm chất khi để lâu, những hàng hoá của nhà sản xuất nhỏ tự bán hay sử dụng ở những vùng thị trường nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. - Ưu điểm: đẩy mạnh sự lưu thông hàng hoá, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ giữa công ty sản xuất với phân phối. Tăng cường trách nhiệm và đảm bảo tính chủ đạo của người sản xuất trong kênh tiêu thụ. Người sản xuất thu được lãi cao vì giảm được chi phí trung gian. - Hạn chế : Trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức quản lý luôn phức tạp, phân tán vốn và nhân lực, chu chuyển vốn chậm. + Kênh 1 cấp (one_ level chanel). Nhà sản xuất Þ người bán lẻ Þ người tiêu dùng. Kênh này, việc lưu thông hàng hoá phân phối qua khâu trung gian là người bán lẻ. Đây là loại kênh ngắn có ưu điểm là thuận tiện cho người tiêu dùng, sản phẩm hàng hoá được lưu chuyển nhanh. Tuy nhiên nó chỉ phù hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn và có quan hệ trực tiếp với người sản xuất. + Kênh 2 cấp (two_ level chanel). Nhà sản xuất ._.Þ Người bán buôn Þ Người bán lẻ Þ Người tiêu dùng. Việc mua bán phân phối qua nhiều khâu trung gian: bán buôn, bán lẻ. Đây là loại kênh phổ biến nhất là phân phối hàng hoá nhất là đối với hàng tiêu dùng. Kênh này thường được sử dụng đối với những mặt hàng có một số người sản xuất nằm ở một số nơi khác nhau nhưng người tiêu dùng giới hạn ỏ một ít nơi nào đó, hoặc ít người sản xuất nhưng người tiêu dùng ở nhiều nơi. Nhà sản xuất có qui mô lớn, lượng hàng sản xuất ra vượt quá nhu cầu ở một số địa phương, một vùng... Trong trường hợp này, nhà sản xuất thường tổ chức giao dịch với các trung gian để thực hiện bán hàng. - Ưu điểm: Do mối quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh. Người sản xuất và người trung gian do chuyên môn hoá cao nên có điều kiện nâng cao tay nghề và hãng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng lớn. - Nhược điểm: Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh không đủ trình độ và kinh nghiệm. Thời gian lưu thông hàng hoá làm chi phí cho cả kênh lớn. + Kênh 3 cấp (three_ level chanel). Người sản xuất ® Người bán buôn ® Người bán lẻ ® Người tiêu dùng. Là kênh có 3 cấp trung gian(đại lý, bán buôn, bán lẻ). Kênh này thường được áp dụng đối với những hàng hoá mới. - Ưu điểm: Nhà sản xuất có thể tiêu thụ lượng hàng hoá lớn trong thời gian ngắn, thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, có nhiều thời gian đầu tư vào việc sản xuất sản phẩm. - Hạn chế: Do thời gian lưu thông hàng hoá dài: chi phí tiêu thụ lớn nên hàng hoá đến tay người tiêu dùng giá có thể bị đẩy lên. Các doanh nghiệp không kiểm soát được giá bán của các tổ chức trung gian. Đồng thời không nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của mình một cách trực tiếp. Để thiết kế kênh hoàn chỉnh, có hiệu quả công ty cần xem xét mục tiêu của kênh, xem các kênh tiêu thụ sẽ vươn tới thị trường mục tiêu nào. Tuỳ theo đặc điểm của khách hàng, của sản phẩm, của các trung gian, để quyết định việc thiết kế kênh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần dựa các tiêu chuẩn như: yêu cầu của việc bao quát thị trường của các kênh phân phối, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, tổng chi phí phân phối, sự linh hoạt của kênh.... để lựa chọn kênh phù hợp. 1.4.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion): Chiêu thị là hoạt động xúc tiến việc bán sản phẩm của công ty trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu nói riêng của doanh nghiệp. Chiêu thị có tác dụng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Chi phí cho hoạt động chiêu thị chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí chứa trong giá thành sản phẩm. Chiêu thị phát triển ở các nước kinh tế phát triển, nơi mà sự cạnh tranh là thường xuyên gay gắt xảy ra trên thị trường. Mục tiêu của chiêu thị là nhằm bán hết số sản phẩm mà doanh nghiệp đã tạo ra trong điều kiện có nhiều chủ thể cạnh tranh trên thị trường. Chiêu thị gồm có : Chào hàng, quảng cáo, yểm trợ và xúc tiến bán. 1.4.4.1. Chào hàng. Chào hàng là phương pháp sử dụng các nhân viên giao hàng để đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách. Chào hàng có vị trí quan trọng trong hoạt động chiêu thị vì nó sử dụng số lao động dư thừa của xã hội và có thể đưa sản phẩm đi rất xa khỏi nơi sản xuất. Nhân viên chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm của doanh nghiệp đem ra giao hàng phải biết nghệ thuật trình bày sản phẩm để thuyết phục khách hàng mua hàng. 1.4.4.2. Quảng cáo. Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin để thông tin về sản phẩm hoặc cho các phần tử trung gian hoặc cho khách hàng cuối cùng trong khoảng không gian và thời gian nhất định. Quảng cáo là một thông tin thị trường. Thông qua quảng cáo, doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của thị trường và sự phản ứng của thị trường một cách nhanh hơn. Quảng cáo là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. Quảng cáo nhằm để thông tin cho thị trường biết được về sản phẩm mới, những thay đổi về giá cả, giải thích về công dụng của sản phẩm, xây dựng hình ảnh của công ty. Các doanh nghiệp nên lựa chọn các phương tiện quảng cáo hợp lý và hiệu quả, mang tính chất nghệ thuật, đồng bộ và đa dạng. Các phương tiện quảng cáo bao gồm: - Phương tiện in ấn: báo chí, tạp chí, chuyên gia. - Phương tiện truyền thông đại chúng: TV, Radio, phim quảng cáo. - Phương tiện ngoài trời: Pa nô, áp phích, đặt ở những nơi công cộng, tại những vị trí thích hợp nhất, dễ gây sự chú ý của người đi đường. - Quảng cáo qua đường bưu điện: Gửi thư, gọi điện thoại tới khách hàng ở các thị trường hiện tại và thị trường tương lai. 1.4.4.3. Yểm trợ và xúc tiến bán: * Yểm trợ: Yểm trợ bán hàng là một hoạt động rất quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Hoạt động yểm trợ thường diễn ra dưới hình thức sau: - Hiệp hội kinh doanh: Các nhà kinh doanh tự nguyện hợp tác và giúp đỡ nhau, đó là cơ sở quan trọng để hình thành hiệp hội. Sự hình thành hiệp hội là xu hướng chống lại độc quyền, có tác dụng hạn chế bớt sự cạnh tranh giữa các thành viên trong hiệp hội, nhưng không vì thế mà làm giảm tính gay gắt của hội. Các công ty hiểu sâu sắc hơn thị trường, nhu cầu thị trường, quan hệ cung cầu, tạo sự uy tín và tránh được nhiều rủi ro kinh doanh. - Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: cửa hàng, gian hàng, giới thiệu sản phẩm có 3 chức năng là: quảng cáo, yểm trợ và bán hàng. Quảng cáo thông qua đó để khuyếch trương mặt hàng mà còn để gợi mở nhu cầu, yểm trợ cho sản phẩm. - Hội chợ, triển lãm: Là một hình thức tổ chức để cho các nhà kinh doanh quảng cáo hàng hoá, bán hàng và nắm bắt nhu cầu, nhận biết các ưu và nhược điểm của mặt hàng mình. Khi tham gia hội chợ triển lãm, các công ty phải: + Khai thác triệt để lợi thế quảng cáo để quảng cáo cho mặt hàng của mình. Nghệ thuật quảng cáo ở hội chợ có vai trò vô cùng quan trọng. + Nâng cao uy tín của công ty, của sản phẩm và bằng nhiều biện pháp để khuyếch trương các uy tín đó. + Nắm bắt chính xác nhu cầu, tìm hiểu kỹ lưỡng, chính xác các bạn hàng. Đây là một trong những dịp tốt để tìm hiểu bạn hàng. + Tận dụng những điều kiện có thể để bán hàng. + Thông qua hội chợ để tăng giao tiếp. * Xúc tiến bán hàng. Xúc tiến bán hàng là hoạt động của người bán hàng để tiếp tục tác động vào tâm lý người mua, để tiếp cận với người mua, nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản ánh của khách hàng về sản phẩm của họ khi khách hàng tiếp nhận thông tin quảng cáo, tranh thủ lôi kéo sự ủng hộ của công chúng, trình bày và công bố các điều kiện mua bán, chức vụ và các ngành có liên quan, hướng dẫn sử dụng hàng hoá, giới thiệu chu trình bán hàng. Nội dung của xúc tiến bán hàng là: - Xây dựng mối quan hệ quần chúng nhằm tạo ra lòng tin của họ đối với chủ hàng và hàng hoá, tranh thủ ủng hộ và tạo sự giằng buộc của họ với chủ hàng. - Hiện nay có nhiều phương án xây dựng các mối quan hệ quần chúng như hội nghị khách hàng, hội thảo, quà tặng... - In ấn và phát tài liệu: tuỳ theo từng loại sản phẩm và những điều kiện cụ thể của công ty, của người mua, việc in ấn và phát hành tài liệu giúp người mua hiểu kỹ mặt hàng hơn, hướng dẫn sử dụng để tạo sự tiện lợi cho người tiêu dùng, tránh rủi ro trong sử dụng, tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng, hỗ trợ quảng cáo cho bán hàng, hoàn chỉnh chính sách sản phẩm. - Những tài liệu cần phải in ấn và phát hành là: nhãn mác hướng dẫn lắp dặt và sử dụng, công dụng sản phẩm, catalo... - Bán thử : thông qua bán thử để biết quy mô và cường độ mua hàng của kách hàng và qua đó cũng có thể dự đoán nhu cầu, biết được phản ứng của khách hàng về hàng hoá và các chính sách của mình. Tổ chức bán thử (bán khai trương) có vai trò vô cùng quan trọng đối với việc hình thành một điểm bán mới. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING Ở CÔNG TY CỔ PHẦN NAM THÁI 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phân Nam Thái: 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Nam Thái Được thành lập năm 1966 vơí tên gọi là Xí nghiệp cơ khí Nam Thái. Đến năm 1974 đổi thành Xí nghiệp Nam Thái trực thuộc liên hợp xe đạp, xe máy Hà Nội (LIXEHA) Thực hiện chủ chương cổ phần hoá doanh nghiệp của nhà nước công ty cổ phần Nam thái đã được thành lập trên cơ sở cổ phần hoá xí nghiệp Nam Thái. Là một doanh ngiêp có quy mô nhỏ, kế thưa một cơ sở vật chất kĩ thuật của một xí nghiệp nhà nước và nhất là tác phong làm việc quan liêu, bao cấp chưa hoàn toàn rũ bỏ, bước đầu công ty không tránh khỏi khó khăn.Trên cơ sở tăng cường đào tạo cán bộ quản lý và kỹ thuật, đồng thới tăng cường đầu tư mua mới trang thiết bị và các sản phẩm phụ tùng xe đạp của công ty. Đã khẳng định được uy tín truyền thống của mình. Công ty vẫn là nhà cung cấp chủ yếu cho nhiều xí nghiệp sản xuất xe đạp trong liên hiệp xe đạp, xe máy Hà Nội.Từ một doanh nghiệp nhà nước làm ăn thua lỗ, công ty cổ phần Nam Thái đã khẳng định được chỗ đứng cua mình trong nền kinh tế thị trường. Đời sống của cán bộ công nhân viên đã dần được cải thiện công ty đã thoát khỏi tình trạng thua lỗ và bước đầu có lãi. Sự đứng vững và vươn lên của công ty cổ phần Nam Thái là một bằng chứng cho sự đúng đắn của cẳu trương cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Từ khi thành lập cho đến nay với nhiêm vụ sản xuất kinh doanh những mặt hàng tiêu dung phục vụ cho nghành sản xuất và láp ráp xe đạp trong cả nước công ty đã và đang phát triển từng bước để thích ứng yêu cầu thị trường và thích hợp với thời buổi cơ chế thị trương cạnh tranh gay gắt hiện nay. Tháng 6 năm 2000 công ty Nam Thái đươc chuyển thành Công ty cổ phần Nam Thái.căn cứ vào quyết định số 5802/QĐVB ngày 29/12/1999 của UBND Thành phố Hà Nội với chế độ hạch toán độc lập đã phê chuẩn và cho phép thành lập Công ty, “CÔNG TY CỔ PHẦN NAM THÁI” Tên giao dịch tiếng Anh: Nam Thai Joint Stock Company Vốn pháp định: 1.150.000.000 Trụ sở: Số 11 Ngõ Thịnh Hào I Phố Tôn Đức Thắng Quận Đống Đa Thành phố Hà Nội Điện thoại: Email : Công ty đã có đầy đủ tư cách pháp nhân để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty đã có con dấu riêng và hạch toán độc lập quá trình sản xuất kinh doanh của mình,ngoài ra Công ty đã mở tài khoản riêng tại Ngân hàng Công thương Đống Đa để dễ dàng cho việc giao dịch kinh doanh 2.1.2. Sơ đồ công nghệ tổ chức sản xuất, sản phẩm của công ty 2.1.2.1- Đặc điểm tổ chức sản xuất Công ty có quy mô nhỏ sản xuất hàng loạt. Cộng nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty tuy không phức tạp nhưng phải gia công nhiều chi tiết và đòi hỏi sự chính xác khuôn cối .Mỗi sản phẩm tuy không đòi hỏi sự chính xác hoàn hảo xong nó bao gồm nhiều chi tiết,nhiều bước công nghệ và quy trình khác nhau Sản phẩm của công ty phải qua nhiều bước công nghệ,vì thế thiết bị phục vụ cho sản xuất cũng đa dạng như máy đột dập máy cán ren, máy khoan, máy bào…. máy móc thiết bị của công ty nói chung tuy đã cũ, khoảng 50% sử dụng trước năm 1970,công suất thấp nên việc tiến hành sản xuất gặp nhiều khó khă.Song để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường,công ty luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản xuất bàng cách cải tiến công nghệ Về cơ cấu sản xuất công ty có 3 bộ phận sản xuất được tổ chức thành 5 phẩn xưởng bao gồm. Bộ phận sản xuất yên, bộ phận sản xuất van, bộ phận sản xuất chắn bùn được tổ chức thành 2 phân xưởng tương ứng là phân xưởng van và phân xưởng chắn bùn.còn đối với bộ phận sản xuất yên thì tổ chức thành 3 phân xưởng cơ khí và phân xưởng lắp ráp. Sơ đồ công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty Phòng kỹ thuật và bộ phận KCS Phân xưởng cơ khí Phân xưởng van Phân xưởng chắn bùn Phân xưởng đột Phân xưởng yên Kho thành phẩm 2.1.2.2. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất. Sản phẩm chính của công ty là phủ tùng xe đạp . Đặc điểm sản phẩm của công ty nói chung là có kỹ thuật phức tạp nên sản xuất phải qua nhiều công đoạn chế biến thành phẩm được tạo thành từ việc lắp ráp cơ học các chi tiết, kết cấu đòi hỏi kỹ thuật cao. Sản phẩm công ty có nhiều loại, có quy trình công nghệ riêng, nhưng nhìn chung đều có quy trình như sau: - Giai đoạn chế tạo phôi. - Giai đoạn gia công. - Giai đoạn lắp ráp hoàn chỉnh. + Giai đoạn chế tạo phôi: Có nhiệm vụ tạo ra các chi tiết, các bộ phận dưới dạng thô, những sản phẩm chủ yếu để chuyển sang giai đoạn gia công để chế biến tiếp thành bán thành phẩm, ngoài ra sản phẩm còn có thể đem bán ngoài cho các cơ sở sản xuất khác như một sản phẩm hoàn chỉnh. + Giai đoạn gia công: Là giai đoạn chủ yếu để chế tạo ra các chi tiết sản phẩm. Kết thúc giai đoạn này là các chi tiết dưới dạng hoàn chỉnh chuyển sang bộ phận lắp ráp. + Giai đoạn lắp ráp: Là hoàn thiện sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, đóng gói và nhập kho. 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ từng phòng ban Công ty cổ phần công ty Nam Thái mang đầy đủ nét đắc trưng của công ty cổ phần,đồng thời để đảm bảo cho công tác quản lý sản xuất kinh doanh được hiệu quả và phù hợp với quy mô của doanh nghiệp các phòng ban của công ty được tổ chức theo hướng tinh giảm tối đa để có thể tiết kiệm được mọi nguồn lực cho sản xuất, kinh doanh Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo hệ thông trực tuyến chức năng và hoạt động theo nguyên tác tự nguyên bình đẳng dân chủ và tôn trọng pháp luật. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Hội đồng quản trị Giám đốc Phòng tài vụ Phòng tổ chức nhân sự Phòng kỹ thuật và bộ phận KCS Phòng kế hoạch vật tư Đại hội cổ đông: Bầu ra Hội đồng quản trị để lãnh đạo công ty giữa hai kì đại hội và ban kiểm soát,kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giám đố: Do hội đồng quản trị bổ nhiêm và là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Phòng tài vụ: Là bộ phận quan trọng, làm nhiệm vụ tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác toàn diện, liên tục các hoạt động kinh tế của Công ty. Thông qua việc tính toán, ghi chép để kiểm tra sự vận động của tài sản, việc dự trữ nguyên vật liệu, thanh toán, lợi nhuận... Tham gia vào việc lập kế hoạch tài chính hàng năm, lập báo cáo định kỳ theo chế độ quy định và theo yêu cầu quản trị của Công ty. Phòng tổ chức nhân sự: Tham mưu giúp giám đốc về tổ chức lao động quản lý và sử dụng có hiệu quả quỹ tiền lương, Nghiên cứu va đề xuất giúp giám đôc chỉ đạo, tổng hợp phân tích các hoạt động trong lĩnh vực tổ chức lao động và tiền lương trong toàn công ty phục vụ công tác quản lý chung.Tổ chức cán bộ,xây dựng biện pháp trả lương, tuyển dụng đào tạo và bảo hộ lao động. Phòng kinh doanh: Làm nhiệm vụ tiếp cận thị trương và thu thập số liệu về tình hình tiêu thu sản phẩm, phòng còn có nhiệm vụ phân phối sản phẩm của công ty cho khánh hàng và thực hiên các chính sách khuyến mại và triết khấu của công ty. Phòng kế hoạch vật tư: Có nhiệm vụ xây dựng kế họach sản xuất dự trữ và cung ứng vật tư ngán hạn dài hạn và kế hạch năm sau. Đồng thời có nhiệm vụ xây dựng các định mức kinh tế kĩ thuật tiêu chuẩn chất lượng. Phòng kĩ thuật có nhiệm vụ thiết kế các khuôn mẫu cung cấp các bản vẽ thiết kế nghiên cứu các ứng dụng khoa học chế thử sản phẩm. 2.1.4. Tình hình quản lý các yếu tố của công ty: 2.1.4.1. Tình hình trang thiết bị máy móc của công ty: Công ty cổ phần Nam Thái được thành lập tương đối lâu, máy móc thiết bị là quá cũ và lạc hậu so với tiến bộ khoa học - kỹ thuật hiện tại… Một số năm gần đây, công ty cũng đã thay thế những máy móc thiết bị cũ, lạc hậu bằng những máy móc mới, hiện đại hơn, chủ yếu những máy móc này được nhập từ Lào, Đài Loan, Nhật Bản, Trung Quốc,... Hiện nay, mặc dù một số máy móc đã hết khấu hao nhưng vẫn được sử dụng để phục vụ sản xuất. Điều này không những ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến môi trường và an toàn cho công nhân viên. Từ năm 1995 trở lại đây, công ty đã đầu tư để đổi mới, thay thế một số máy móc thiết bị cũ. Nhưng do hạn chế về vốn nên sự cố gắng này vẫn không đáng kể. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sức khoẻ, an toàn cho người lao động, bảo vệ môi trường thì công ty cần có kế hoạch thanh lý, đổi mới những máy móc thiết bị đã quá thời gian khấu hao, cần đầu tư những máy móc có công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Bảng 1: Danh mục một số máy móc, thiết bị chủ yếu của công ty. Đơn vị 1000 đồng SSTT Tên máy móc Thiết bị Nước sản xuất Năm trang bị Nguyên giá Hao mòn Giá trị còn lại 1 Máy phay FNCK_125 Balan 1974 23.372 23.372 0 2 Máy tiện TUD_50 Balan 1974 49.640 49.640 0 3 Máy dập PMS_40 Balan 1974 8.808 8.808 0 4 Máy cắt tôn NG_8 Balan 1981 39.955 39.955 0 5 Máy phay FHJ_9 Tiệp 1993 5.266 5.266 0 6 Máy dập PMS_63 Balan 1994 10.743 10.743 0 7 Máy dập 40 tấn Tiệp 1994 15.750 15.750 0 8 Máy khoan đứng 2A_125T Liên Xô 1996 14.500 6.217 8.283 9 Máy cưa cần 85_72 Liên Xô 1997 12.670 3.936 8.734 (Nguồn: Tất cả tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc thiết bị... đều được theo dõi qua hệ thống sổ sách: phòng tài vụ có sổ và thẻ theo dõi hàng năm tính và chiết khấu hao theo quy định; phòng kỹ thuật có hồ sơ thiết bị, nhà xưởng để theo dõi về công tác cơ điện. Các tài sản tăng thêm trong kỳ như mua mới thiết bị, phương tiện vận chuyển... đều mở thẻ và hồ sơ theo dõi ở các bộ phận. Khi xuất thiết bị cho sản xuất, phải làm các thủ tục điều động thiết bị, thủ tục xuất nhập kho và bàn giao cho bộ phận sản xuất quản lý. Các tài sản giảm trong kỳ như bán thanh lý, điều chuyển... cũng được theo dõi qua hệ thống sổ sách của công ty. 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Nam Thái trong những năm gần đây: Hiện nay trên thị trương có rất nhiều công ty sản xuất những mặt hàng cùng loạI, ngoàI ra các cơ sở tư nhân. Việc cung vượt quá cầu là một ép sức rất lớn đối với công ty,nhưng vượt lên tất cả mọi khó khăn, bằng sự cố gắng hết mình của tập thê công nhân viên chức, bằng sự sáng tạo trong sản suất khinh doanh, công ty không những đứng vứng trên trị trường, mà lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước. Căn cứ vào báo cáo chi tiết để phân tích kết quả kinh doanh năm 2001, 2003 cho thấy một số tình hình về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tìm hiểu tình hình tài chính và hiệu quả sử dụng vốn cũng như thực trạng về tài chính thông qua bảng phân tích sau: Bảng 2: Tình hình tài chính và hiệu quả sử dụng vốn Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tổng tàI sản 2.379.890 2.466.905 2.412.100 Tổng nguồn vốn 2.379.890 2.466.905 2.412.100 TàI sản cố định 772.918 798.001 687.953 TàI sản lưu động 15.866 23.386 24.373 Nợ phảI trả 1.030.544 1.026.468 1.037.552 Tổng nguồn vốn chủ sở hữu 1.367.345 1.438.437 1.374.548 Lợi nhuận trước thuế 353.028 372.912 Lợi nhuận sau thuế 240.059 253.580 Nợ ngắn hạn 1.030.544 1.026.468 1.037.552 Bảng 3: Chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 1/ Bố trí cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn 1.1 Bố trí cơ cấu tài sản TàI sản cố định/Tổng tài sản % 32,23 32,37 28,52 TàI sản lưu động/Tổng tài sản % 67.77 67,63 71,48 1.2. Bố trí cơ cấu nguồn vốn Nợ phảI trả/Tổng nguồn vốn % 42,97 41,64 43.01 Nguồn vốn chủ sơ hữu/ Tổng nguồn vốn % 57,02 58,36 56.99 2/Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành Lần 2,32 2,41 2,32 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 1,57 1,63 1,67 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,08 0,14 0,095 3/Tỷ suất sinh lời 3.1. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu % 10,72 7,49 7,17 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu % 7,29 3,44 4,88 3.2.Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tàI sản Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tàI sản % 9,09 5,5 15,46 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tàI sản % 6,18 3,7 10,51 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên nguồn vố chủ sở hữu % 10,83 6,38 18,44 ( Nguồn: Qua các chỉ tiêu trên rút ra nhận xét sau: -Về cơ cấu vốn: + Tài sản cố định trên tổng tài sản (%) Năm 2001 = 32,23% Năm 2002 = 32,37% Tỷ trọng đầu tư tài sản cố định tương đối cao trong cả 2 năm thể hiện Công ty đã đầu tư theo chiều sâu, đây là một thuận lợi tạo điều kiện phát triển kinh doanh, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật nếu Công ty sử dụng hợp lý và hiệu quả TSCĐ. - Tài sản lưu động trên tổng tài sản Năm 2001 = 67,77% Năm 2003 = 71,84% Tỷ trọng đầu tư tài sản lưu động năm 2003 tăng so với năm 2001 cho thấy năm 2003 Công ty đã tăng cường đầu tư tài sản lưu động để tăng cường hiệu quả sử dụng vốn bởi vì tài sản lưu động lưu chuyển nhanh hơn tài sản cố định. - Tỷ suất lợi nhuận + Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Năm 2001 = 10,72% Năm 2003 = 7,17% + Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Năm 2001 = 10,83% Năm 2003 = 18,44% Tỷ suất lợ nhuận trên doanh thu năm 2003 thấp hơn so với năm 2001 bởi vì chi phí năm 2003 tăng so với 2001. Tuy vậy tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm 2003 lại tăng so với 2001 chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu năm 2003 cao hơn so với năm 2001. - Phân tích nợ phải trả Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn năm 2002 giảm so với năm 2001 cho thấy năm 2002 Công ty chủ yếu đầu tư bằng nguồn vốn của mình, vay nợ giảm. Tỷ suất thanh toán hiện hành năm 2003 không tăng so với năm 2001 nhưng khả năng thanh toán vẫn cao cho thấy Công ty có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn và tình hình tài chính là bình thường. Mặc dù tỷ suất thanh toán nhanh trong năm 2003 tương đương so với năm 2001 song tỷ suất này đều nhỏ 0,5 cho thấy tình hình tài chính của Công ty không được khả quan lắm Dưới sự lãnh đạo của Đảng bộ, ban giám đốc và các tổ chức công đoàn mặc dù gặp phải một số khó khăn do nhiều nguyên nhân khác nhau gặp bao thử thách bởi sự cạnh tranh của cơ chế thị trường nhưng Công ty vẫn liên tục trưởng thành và phát triển đã phát huy mọi khả năng sản xuất của mình để đứng vững trên thị trường nâng cao uy tín của Công ty. Dưới đây là bảng kết quả kinh doanh của Công ty với một số chỉ tiêu chủ yếu Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh. (Đơn vị tính 1000 đồng) Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 So sánh Số tiền % 1. Tổng doanh thu 4.662.069 5.192.303 530.234 11,37% 3. Tổng lợi nhuận trước thuế 353.028 372.912 19.884 5,63% 4. Tổng lợi nhuận sau thuế 240.059 253.580 13.521 5,63% 4. Nộp ngân sách 112.969 119.332 6.363 5,63% Phương châm kinh doanh chính của công ty là GIÁ CẢ CHẤT LƯỢNG THỜI GIAN GIAO HÀNG BẢO HÀNH LÒNG TIN Nhờ có phương châm này mà lượng khách hàng đến công ty ngày một đông đảo, nếu như trước đây sản phẩm của công ty chỉ tập chung chủ yếu ở thị trường Hà Nội, và khách hàng chủ yêu là các công ty thanh viên trong liên hiệp xe đap trước đây, thì những năm gân đây sản phẩm của công ty đã có mặt hầu khắp các tỉnh phía bắc như Nam Định, Thanh Hoá, Thái Bình … 2.2.1. Thực trạng hoạt động Marketing ở công ty cổ phần Nam Thái 2.2.1.1. Thực trạng hoạt động của thị trường phụ tùng xe đạp - xe máy ở Việt Nam trong những năm gần đây + Tình hình cung Thị trường hàng tiêu dùng nói chung và sản phẩm phụ tung xe đạp xe máy nói riêng ở nước ta khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng, mầu sắc và chủ yếu tử hai nguồn chính: sản xuất trong nước và nhập khẩu dưới nhiều hình thức khác nhau. Sản phẩm phụ tùng xe đạp xe máy và hàng tiêu dùng tăng nhanh cả về số lượng, chủng loại, mẫu mã chất lượng do đổi mới công nghệ thiết bị hàng năm tăng khoảng 20-25% Tham gia sản xuất phụ tùng xe đạp xe máy và hàng tiêu dùng hiện nay có nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau như: các doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, các công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, các hợp tác xã, các xí nghiệp liên doanh và cả cơ sở sản xuất tư nhân v.v.. Sự phân bố các đơn vị sản xuất hàng tiêu dùng nói chung và xe đạp nói riêng mặc dù được thực hiện trên cơ sở phát triển ngành, theo nguồn nguyên liệu sản xuất và nhu cầu của từng địa phương nhưng nhìn chung phân bố này còn chưa đồng đều dẫn đến tình trạng phải di chuyển sản phẩm với cự ly xa, không sử dụng được tối đa công suất thiết bị. Có thể nói ngành sản xuất nhu cầu tiêu dùng nói chung và phụ tùng xe đạp nói riêng hiện nay đang được thực hiện đan xen giữa các thành phần kinh tế có các cơ chế chính sách hoạt động khác nhau, trình độ công nghệ thiết bị v.v... khác nhau vì vậy sự hình thành chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh cũng rất khác nhau giữa các doanh nghiệp. * Tình hình cầu: Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm xe đạp hàng năm thường phải phụ thuộc vào các nhân tố khách quan và chủ quan, cụ thể là: Nhu cầu đầu tư trong từng thời kỳ, giá bán và thị hiếu v.v... Những năm qua đất nước đang trên đường đổi mới, tốc độ đầu tư là rất lớn do đó nhu cầu về sản phẩm tiêu dùng không ngừng tăng lên. Song hiện nay trên thị trường với hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh như bán phá giá, nhái mẫu mã sản phẩm của nhau... cùng với việc đầu tư dàn trải, điều hành quản lý vĩ mô không chặt chẽ đã và đang dẫn tới tình trạng cung vượt quá cầu. Vì vậy phương hướng và nội dung cho việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp là rất quan trọng. 2.2.1.2. Công tác tổ chức hoạt động Marketing ở công ty cổ phần Nam Thái: Khi đề cập đến hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, bên cạnh công tác tổ chức hoạt động sản xuất nhằm bảo đảm cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao, có kiểu dáng, mẫu mã phù hợp với nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước thì công tác nghiên cứu, tổ chức hoạt động Marketing là một yếu tố không thể thiếu nếu công ty muốn tồn tại, phát triển và nâng cao uy tín sản phẩm trên thị trường nội địa cũng như phải hướng ra thị trường nước ngoài. Công tác tổ chức hoạt động Marketing ở công ty do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Để tăng cường cho hoạt động nghiên cứu thị trường, công ty đã tuyển chọn một số các kĩ sư mới ra trường, điều họ xuống từng phân xưởng để nắm được thực tế sản xuất và các đặc tính của sản phẩm. Công ty còn cử các cán bộ đi dự các khoá đào tạo huấn luyện về nghiệp vụ kinh doanh, nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản lý Marketing và tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra công ty còn tham gia các hội chợ, triển lãm thực hiện việc giới thiệu sản phẩm và tiếp thu ý kiến của khách hàng khi mua sản phẩm của công ty, sau đó tổng hợp thông tin báo cáo lãnh đạo. Những thông tin này thường bao gồm những nội dung sau: - Thông tin về khách hàng thường là các thông tin phản ánh nhu cầu của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, mầu sắc, giá cả của sản phẩm do công ty sản xuất ra. Các thông tin này thường được thể hiện theo từng nhóm khách hàng như: + Đối với nhóm khách hàng có nhu cầu bình thường thì yêu cầu về sản phẩm của họ là kiểu dáng đơn giản, giá cả của sản phẩm ở mức trung bình hoặc có thể cao hơn một chút. + Đối với nhóm khách hàng có nhu cầu cầu kỳ thì yêu cầu của họ về sản phẩm là có kiểu dáng sang trọng, chất lượng tốt, tiện dụng, giá cả của sản phẩm có thể cao hơn mức giá với nhu cầu bình thường thậm chí có thể cao hơn nhiều miễn là phù hợp với nhu cầu của họ. - Thông tin về các dịch vụ quảng cáo bằng hình thức tham gia hội chợ triển lãm thương mại tại các tỉnh như Sơn La, Thanh Hoá, Nam Định.... - Thông tin khiếu nại của khách hàng về chất lượng mẫu mã, bảo hành... qua thư điện tử, điện thoại hoặc qua các buổi họp trực tiếp để nắm bắt được thông tin với mục đích điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Thông tin về sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh như về giá cả, chất lượng, mẫu mã, chủng loại hàng hoá hay về các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng. - Thông tin về những thuận lợi, khó khăn hay về nguy cơ cạnh tranh đối với công ty. - Đánh giá và cải tiến mối quan hệ với khách hàng: đào tạo cho các nhân viên bán hàng có một sự hiểu biết sâu về các loại sản phẩm, tiêu chuẩn và chỉ tiêu kĩ thuật của mỗi sản phẩm để có thể cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng, đào tạo kĩ năng thu nhận và xử lý thông tin cho đội ngũ nhân viên kinh doanh: hàng tuần, hàng tháng tổ chức họp giữa các bộ phận sản xuất và bộ phận kinh doanh để rút kinh nghiệm, có trách nhiệm báo cáo tình hình cho lãnh đạo cấp trên. Tổ chức xác định sự thoả mãn của khách hàng: các phiếu điều tra được phát ra với các câu hỏi được lập theo hệ thống để có được đầy đủ các thông tin về sản phẩm của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh. Nhận xét của khách hàng về mẫu mã, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, sự phù hợp với mức giá, các sản phẩm mà người tiêu dùng biết được từ phía các đối thủ cạnh tranh v.v.. từ đó công ty có biện pháp khắc phục và cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh. + Phương pháp xác định mức độ thoả mãn của khách hàng như sau: Cách thức Tổ chức thực hiện Thời gian thực hiện Tiếp xúc trực tiếp Nhân viên tiếp thị Thường xuyên Thăm dò điều tra Nhân viên tiếp thị 3 tháng 1 lần + Thăm dò sự thoả mãn của khách hàng đối với đối thủ cạnh tranh để có sự hiểu biết về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Công ty sưu tập mẫu mã các sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước rồi tiến hành phân tích thử nghiệm. Việc phân tích do phòng kĩ thuật đảm nhiệm. Công ty thực hiện việc thu thập thông tin và dữ liệu bằng cách kết hợp 2 hình thức là nghiên cứu tại văn phòng và nghiên cứu thực tế. Nguồn cung cấp cho hình thức nghiên cứu tại văn phòng được tập trung ở các báo cáo về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính mỗi tháng, báo cáo của các kênh phân phối (cửa hàng của công ty). Công ty còn tăng cường cử các cán bộ tiếp thị đi nghiên cứu theo từng khu vực thị trường để thu thập các thông tin về tình hình tiêu thụ sản phẩm. Khi đã nắm được đầy đủ các thông tin thì việc xử lý thông tin được thực hiện qua quá trình phân tích tổng hợp nhằm: - Xác định được thái độ chung của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. - Lựa chọn thị trường mục tiêu mà công ty có thể xâm nhập và chiếm lĩnh. - Khắc phục những khuyết điểm đang tồn đọng. 2.2.1.3. Chính sách sản phẩm của Công ty cổ phân Nam Thái: Chính sách sản phẩm đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống Marketing - Mix. Do xác định được tầm quan trọng của nó nên công ty cổ phần Nam Thái đã xem đây như là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất, tập trung nghiên cứu để cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng màu sắc đa dạng phù hợp với yêu cầu. Công ty đã và đang tiến hành nghiên cứu để sản xuất các mặt hàng theo đơn đặt hàng. Một số kiểu dáng sản phẩm._.