Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại Công ty cổ phần May 10

hương mại này đã mở ra một cơ hội phát triển mới, một thị trường mới đầy hứa hẹn cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm và may mặc. Tuy nhiên cũng có không ít các thách thức đặt ra, nhiều hàng rào tiêu chuẩn mới và khắt khe buộc các sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam phải vượt qua để vào thị trường Mỹ. Và không chỉ thị trường Mỹ mà hiện nay, để có thể thâm nhập vào thị trường thế giới, các sản phẩm phải có tính cạnh tranh cao, thương hiệu tốt. Và tất cả phải bắt nguồn từ chất lượng. Cần phải khẳng định, chất lượng phải được coi là vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hoá. Chất lượng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, chất lượng đem lại thương hiệu, và giúp thương hiệu Việt Nam thâm nhập vào được thị trường thế giới, giúp cho sản phẩm của Việt Nam có thể khẳng định mình trên thị trường, lọt vào sự lựa chọn của khách hàng. Và điều quan trọng hơn cả chất lượng không tự dưng mà có, cần phải tạo ra nó, quản lý nó thì mới đem lại kết quả tốt nhất. Chất lượng hiện nay không đơn giản chỉ là một sản phẩm hoàn thiện, đầy đủ chức năng, đẹp, đáp ứng mọi yêu cầu kỹ thuật, mà là độ thoả mãn của khách hàng, cần hướng tới khách hàng. Vì thế, chất lượng được coi trọng ở tất cả các khâu từ thiết kế, sản xuất, phân phối. Mà trong đó phân phối lại là một khâu hết sức quan trọng, là nơi tiếp xúc gần nhất với khách hàng, có thể tìm hiểu được nhu cầu tiềm ẩn, mức độ thoả mãn, yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Do đó, chất lượng khâu phân phối và quản lý chất lượng trong phân phối cũng rất quan trọng, đánh giá khả năng thu hút và nắm bắt thị trường của doanh nghiệp. Là một con chim đầu đàn của ngành dệt may Việt Nam, với hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát triển, công ty May 10 đã khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường thế giới, các sản phẩm của May 10 đã, đang có mặt ở nhiều nước châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Đức…. Tháng 1 năm 2000, công ty May 10 đã được tổ chức quốc tế AFAQ - ASCERT của Pháp chứng nhận và cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9002:1994 cho hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty. Và đến tháng 12 năm 2003, công ty May 10 đã được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001:2000. Công ty CP May 10 cam kết đáp ứng mọi yêu cầu đã thoả thuận với khách hàng, coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty. Sau thời gian thực tập, em nhận thấy việc quản lý chất lượng trong khâu phân phối có ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín, thương hiệu của công ty CP May 10. Vì vậy, cùng với sự hướng dẫn nhiệt tình của Tiến sỹ Trương Đoàn Thể và sự giúp đỡ của các cô, các chú trong phòng QA, em đã hoàn thành đề tài: "giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cp May 10" Kết cấu luận văn gồm 3 phần chính: Phần 1: Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần May 10 Phần 2: Thực trạng quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10 Phần 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10 Mục đích nghiên cứu: - Tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần May 10 và hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty - Tìm hiểu và nghiên cứu chất lượng và tình hình quản lý chất lượng tại công ty cổ phần May 10, đặc biệt là tại khâu phân phối và bán hàng. - Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong khâu phân phối và bán hàng, nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản lý chất lượng của công ty cổ phần May 10 Phạm vi nghiên cứu: Khảo sát, tìm hiểu, nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng và hoạt động của hệ thống, đặc biệt đi sâu nghiên cứu khâu phân phối và bán hàng của công ty cổ phần May 10. Phương pháp nghiên cứu: - Thu thập dữ liệu trực tiếp từ các phòng có liên quan, đặc biệt là phòng QA của công ty cổ phần May 10 - Quan sát quy trình làm việc của bộ phận phân phối và bán hàng gồm: phòng kinh doanh, kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu, các cửa hàng, đại lý…. - Phân tích dữ liệu Do thời gian có hạn nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong có sự góp ý, giúp đỡ của các thầy cô, các cô chú phòng QA, công ty cổ phần May 10 nhằm giúp cho đề tài này ngày càng hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Trương Đoàn Thể đã giúp đỡ, hướng dẫn tận tình để em hoàn thành được đề tài này. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các cô chú phòng QA và công ty cổ phần May 10 đã chỉ bảo, hướng dẫn tận tình trong thời gian em thực tập tại công ty. Em xin chân thành cảm ơn! Phần 1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần May 10 Quá trình hình thành và phát triển Lớn lên trong kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lược (1946-1954) Hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ tịch, cả nước ta đã đứng lên tiến hành cuộc kháng chiến toàn dân, toàn diện, trong đó việc xây dựng lực lượng vũ trang cách mạng về các mặt được đặt ra một cách bức thiết. Nhiệm vụ phục vụ bộ đội về quân trang do đó cũng trở thành một công tác quan trọng. Lúc này, các mặt trận, các liên khu đều tiến hành đặt thầu và tổ chức các cơ sở may để may quần áo và các đồ dùng khác cung cấp cho bộ đội. Đồng thời, thực hiện phương châm "Trường kỳ kháng chiến", một số công xưởng, nhà máy của ta ở Hà Nội đã dời lên núi rừng Việt Bắc, trong đó có cả các xưởng may quân trang. Để giữ bí mật, các cơ sở may quân trang của ta đều được đặt theo bí số của quân đội, như X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1…, đây chính là những đơn vị tiền thân của Xưởng may 10 hợp nhất sau này. Sản phẩm chính là để phục vụ cho cách mạng: áo sơmi ngắn tay, quần soóc, áo lót, bao gạo, màn, mũ, áo trấn thủ, túi đựng đạn, túi đựng gạo…. Chủ yếu các sản phẩm này có màu ghi và xám để ngụy trang, giặc khó phát hiện. Sản phẩm lúc này tuy còn ít về số lượng, nghèo nàn về chủng loại và hình thức đơn giản, song mỗi sản phẩm đều thấm đẫm nghĩa tình của người thợ - chiến sỹ. Trong các năm 1951, 1952, Nha Quân nhu đã tiến hành giải thể các bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hóa, Ninh Bình. X30 - nguyên là xưởng may của Liên khu III đóng ở Cầu Vàng (Thanh Hoá) - và một số cơ sở may khác sáp nhập vào xưởng may chủ lực Yên Sinh để lập thành xưởng may chủ lực X40. Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sáp nhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởng may 1 với bí số X1. Đến năm 1952, xưởng may X1 được đổi tên thành xưởng may 10 với bí số X10. Và để bảo vệ bí mật, xưởng may chuyển về Tây Cốc (Phú Thọ) và với quy mô lớn hơn năm 1953 di chuyển về khu rừng Bộc Nhiêu - Định Hoá (Thái Nguyên). Bộc Nhiêu trở thành một trong những địa danh gắn liền với sự hình thành và phát triển của May 10, trở thành cái nôi mãi mãi không phai lạt trong tâm khảm của thế hệ May 10. Chính tại nơi đây, xưởng May 10 đã đi vào hoạt động ổn định, ngày đêm miệt mài trong gian khó để sản xuất một khối lượng lớn trên 30 triệu sản phẩm quân trang, quân dụng, các loại phục vụ kháng chiến trong sự yêu thương đùm bọc của đồng bào địa phương. Kháng chiến thắng lợi trở về thủ đô Hà Nội Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp của nhân dân ta thắng lợi vẻ vang. Cũng như nhiều đơn vị khác ở chiến khu Việt Bắc, xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tập trung hơn. Cùng thời gian đó, xưởng may 40 ở Thanh Hoá đang sử dụng hơn 400 máy khâu cũng được lệnh chuyển ra Hà Nội sáp nhập với xưởng May 10. May 10 như một dòng sông lớn hội tụ nhiều con suối nhỏ, một cuộc hội tụ mang ý nghĩa lịch sử. Ngày 26/07/1956 tiến hành hợp nhất xưởng May 10 với xưởng may 40 đặt địa điểm tại Hội Xá (Bắc Ninh), nay là Sài Đồng (Hà Nội). Cuối quý IV năm 1956, các bộ phận sản xuất quân hàm, quân dụng cũng trở về Hội Xá. Tháng 02/1957, bộ phận này trở thành khung để thành lập X30 chuyên sản xuất giày vải và mũ cứng. Cũng thời gian này, một bộ phận khác được tách ra chuyên may hàng quân dụng và trở thành xưởng May 20. Lúc này, xưởng May 10 được Tổng cục giao nhiệm vụ may sẵn quần áo cấp phát từ cấp uý trở xuống. Sau khi hợp nhất thành xưởng May 10, yêu cầu mới đặt ra là làm sao đưa được năng suất lên cao để phục vụ tốt hơn quân đội đang từng bước chính quy, hiện đại. Xưởng May 10 đã đề nghị Tổng cục trang bị cho một số máy móc mới của Liên Xô, ngoài ra còn cử một số cán bộ đi học quản lý xí nghiệp và kỹ thuật sản xuất ở nước bạn Trung Quốc. Bằng nỗ lực và sự ham học hỏi, trình độ quản lý kinh tế và kỹ thuật sản xuất của cán bộ, công nhân May 10 có những tiến bộ vượt bậc. Xí nghiệp May 10 ngày càng có tiếng vang tốt, lan truyền khắp nơi. Trưởng thành trong công cuộc xây dựng miền bắc XHCN Năm 1956, xưởng May 10 trở thành đơn vị sản xuất quân trang lớn của Tổng cục hậu cần, Bộ Quốc phòng và chính thức đi vào hoạt động trong điều kiện và hoàn cảnh mới. Lúc này, xưởng May 10 có 3 nhà may, 1 nhà cắt, 2 nhà kho, 1 nhà bếp kiêm hội trường và có cả nhà trẻ, nhà ở cho công nhân, cán bộ. Xưởng May 10 vẫn tích cực thi đua, tăng năng suất để phục vụ bộ đội. Và một sự kiện làm nức lòng cán bộ, công nhân May 10, Chủ tịch Hồ Chí Minh, vị cha già kính yêu của cả dân tộc về thăm vào ngày 08/01/1959. Năm 1960, Bác Hồ đã tặng cho xưởng May 10 một danh hiệu cao quý "Đơn vị thi đua khá nhất". Và cho đến nay, những lời căn dặn, những cử chỉ ân cần và tình cảm của Người ngày đó vẫn còn lắng đọng sâu sắc trong trái tim của các thế hệ May 10, tiếp thêm sức mạnh cho May 10 đoàn kết vươn lên, vượt qua gian khổ, khó khăn để tự khẳng định mình và phấn đấu giành thắng lợi trong giai đoạn cách mạng mới. Vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh hoà bình, xưởng May 10 được chuyển sang cho Bộ công nghiệp nhẹ quản lý và đổi tên thành xí nghiệp May 10. Từ đấy, nhiệm vụ của nhà máy là làm theo kế hoạch của Bộ công nghiệp nhẹ giao hàng năm, tính theo giá trị tổng sản lượng. Tuy chuyển đổi việc quản lý nhưng mặt hàng chủ yếu mà xí nghiệp May 10 đảm nhiệm vẫn là sản xuất quân trang, quân phục cung cấp cho quân đội là chủ yếu (chiếm 90-95%). Còn thừa khả năng sản xuất, xí nghiệp mới sản xuất thêm một số mặt hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng, phần này chỉ chiếm 5-10%, có năm còn ít hơn. Trước những khó khăn gặp phải khi chuyển đổi, để thúc đẩy sản xuất phát triển và quản lý được tốt hơn, xí nghiệp chấn chỉnh và tăng cường bộ máy chỉ đạo quản lý. Đồng thời, xí nghiệp cũng rất coi trọng công tác giáo dục tư tưởng. Kết quả là xí nghiệp luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao cho, năm sau cao hơn năm trước, các mặt hàng cũng đa dạng hơn, chất lượng sản phẩm cũng tốt hơn. Năm 1965, Mỹ thua đau ở miền Nam, liều lĩnh đem không quân ồ ạt đánh phá miền Bắc. Tại thời điểm này, để bảo toàn lực lượng, X10 đã phải sơ tán sang Lệ Chi và Kiêu Kỵ (Gia Lâm). Sau 3 năm các phân xưởng lại lần lượt trở về và lúc này xí nghiệp lại mở rộng thêm các xưởng may. Năm 1972, giặc Mỹ lại tiếp tục leo thang đánh phá miền Bắc, nhất là hai thành phố lớn là Hải Phòng và Thủ đô Hà Nội. Các phân xưởng của May 10 phân tán mỏng khắp 2 xã Dương Quang và Lệ Chi (Gia Lâm). Trong lần đánh phá này của giặc Mỹ, hai kho của X10 bị ném bom và các kho khác bị ảnh hưởng ít nhiều. Hiệp định Pari được ký kết (1973), quân đội Mỹ rút về nước. Nhận rõ cuộc đấu tranh thống nhất nước nhà của quân và dân ta sắp đến ngày kết thúc, cán bộ, công nhân xí nghiệp May 10 được cấp trên giao nhiệm vụ may thật nhiều quân trang phục vụ quân giải phóng và bộ đội miền Bắc mở các chiến dịch lớn. Không khí thi đua sản xuất diễn ra vô cùng hào hứng trong khắp các phân xưởng của May 10 chờ ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng (30/04/1975). Chuyển hướng sản xuất - may gia công xuất khẩu (1975-1985) Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang bước ngoặt mới trong nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh: chuyên sản xuất gia công làm hàng xuất khẩu. Thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô và các nước XHCN ở Đông Âu. Một yêu cầu đặt ra đối với May 10 đó là làm hàng xuất khẩu thì phải có chất lượng tốt, tiêu chuẩn, quy cách sản phẩm rất phức tạp và tinh vi. Và nhiều khó khăn mới xuất hiện: tay nghề của người lao động chưa cao, thiết bị của xí nghiệp so với nhiều nước có kỹ thuật tiên tiến trên thế giới thì còn rất lạc hậu. Công tác quản lý - kinh doanh còn non yếu dẫn đến cho năng suất thấp, chất lượng sản phẩm chưa thoả mãn được thị hiếu của khách hàng. Mặt khác trong những năm này, nền kinh tế nước ta mới thoát khỏi chiến tranh tàn phá nặng nề, thực hiện chế độ bao cấp tràn lan, đời sống nhân dân lao động chưa được cải thiện, nhiều hiện tượng tiêu cực xuất hiện. Tất cả những điều này đều làm ảnh hưởng đến lòng tin và nhiệt tình lao động của công nhân, viên chức. Nhằm gỡ tình trạng khó khăn đó, xí nghiệp May 10 chủ động đề ra một số biện pháp đổi mới như: tiếp cận thị trường may mặc thế giới để tìm bạn hàng mới, vay vốn của ngân hàng, tận dụng vốn tự có, tranh thủ sự giúp đỡ của khách hàng để thay đổi thiết bị mới, mở nhiều lớp học, đào tạo công nhân mới, bồi dưỡng tay nghề cho công nhân cũ nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật, cử cán bộ đi học tập tập trung hoặc tại chức tại các trường để nâng cao trình độ quản lý. Kết quả là sản lượng, chất lượng sản phẩm cứ tăng dần hàng năm. Đặc biệt trong năm 1984, hai mặt hàng xuất khẩu sang Cộng hoà dân chủ Đức và Bungari được đặt gia công gấp đôi so với năm 1983. Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng Dệt Việt Nam gửi công văn khen ngợi chất lượng sản phẩm được đảm bảo tiêu chuẩn, quy cách hợp đồng, thực hiện đúng kế hoạch thời gian, đảm bảo các yêu cầu quy định về tiêu chuẩn, quy cách chất lượng mà hai bên đã thoả thuận. Từ đầu năm 1984, sau một thời gian làm việc tỷ mỉ, khoa học, Hội đồng xét duyệt cấp Nhà nước đã chứng nhận xí nghiệp May 10 có hai mặt hàng được cấp dấu chất lượng cấp I. Trong lĩnh vực làm hàng xuất khẩu, May 10 dần tích luỹ được kinh nghiệm. Trong giai đoạn 1975-1990, X10 mỗi năm xuất ra thị trường các nước XHCN từ 4-5 triệu áo sơmi, được khách hàng tín nhiệm, đặc biệt là không có khiếu nại về chất lượng. Đây chính là những kết quả có được từ sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ cán bộ, công nhân xí nghiệp May 10, quyết tâm đạp bằng gian khó vươn lên khẳng định mình. Vươn lên trong điều kiện kinh tế mới - Vững bước tiến vào thế kỷ XXI Đại hội lần thứ 6 của Đảng đã đề ra đường lối đổi mới xây dựng đất nước. Và năm 1986 được xem như một cột mốc lịch sử phát triển nền kinh tế Việt Nam. Trong đó, đại hội khẳng định phải đổi mới cơ bản về chính sách và cơ chế quản lý kinh tế, từng bước tạo lập trật tự và cơ chế kinh tế mới. Trước những yêu cầu của công cuộc đổi mới, các ngành kinh tế, kỹ thuật nói chung và ngành may nói riêng phải vươn lên rất nhiều, phải biết tranh thủ những thuận lợi do đường lối đổi mới tạo ra, phát huy và khai thác mọi tiềm năng đồng thời phải vượt qua mọi khó khăn và thách thức lớn. Là một doanh nghiệp nhà nước mà mỗi một năm tháng hoạt động đều gắn bó chặt chẽ với thực tiễn phát triển của đất nước, xí nghiệp May 10 sớm nắm được tinh thần của đường lối đổi mới của Đảng và bước đầu có những sự đổi mới trong tư duy kinh tế và đường hướng hoạt động sản xuất - kinh doanh. Chính vì vậy mà trong suốt giai đoạn 1986-1990, May 10 vẫn hoàn thành tốt các hợp đồng đã ký kết với bạn hàng nước ngoài. Tuy nhiên, May 10 vẫn phải đối mặt với những khó khăn và thách thức to lớn: - Sản lượng hàng hoá sản xuất hàng năm hoàn toàn phụ thuộc vào kế hoạch của cấp trên. - Chưa có đủ điều kiện để phát huy tính năng động sáng tạo trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, chưa quen cọ sát với sự khắc nghiệt của cơ chế thị trường. - Cơ sở vật chất nghèo nàn, vốn ít, nhà xưởng không được đầu tư cải tạo, nâng cấp hàng năm, trình độ thiết bị công nghệ lạc hậu, không thể đáp ứng đồi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm may mặc cao cấp của thị trường các nước tư bản chủ nghĩa (khu vực II). - Trình độ quản lý và tổ chức sản xuất cũng như tay nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân trong xí nghiệp chưa phù hợp với yêu cầu phát triển mới. Chính bởi những khó khăn và hạn chế to lớn này mà khi mất đi thị trường tiêu thụ vào những năm 1990-1991 do Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu tan rã, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã không thể đứng vững được trước sóng gió của sự cạnh tranh trên thị trường thế giới ngoài phạm vi của thị trường truyền thống. Vào thời điểm đó, 2500 người lao động của May 10 đứng trước nguy cơ mất việc làm, mất nguồn thu nhập chủ yếu của hàng nghìn gia đình, cuộc sống của hàng chục nghìn người. Nhà xưởng cũ nát, máy móc lạc hậu, tay nghề công nhân thấp, vốn thiếu, bộ máy cồng kềnh, người nhiều, năng suất thấp thực sự là những trở lực lớn cho bước tiến của doanh nghiệp. Trước tình hình ấy, lãnh đạo xí nghiệp May 10 đã dũng cảm "vượt sóng", chuyển mạnh sang thị trường "khu vực II" mặc dù biết rằng đây là thị trường có những yêu cầu khắt khe về chất lượng sản phẩm và mẫu mã mặt hàng. Để đáp ứng yêu cầu đó, xí nghiệp May 10 đổi mới trang thiết bị, thay thế 2/3 thiết bị đã cũ, lạc hậu bằng thiết bị mới hiện đại. Hàn Quốc trở thành bạn hàng mới. Có nơi đặt hàng và sản phẩm mặt hàng may mặc của xí nghiệp May 10 với chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nhanh chóng làm vừa lòng khách hàng - khó khăn được tháo gỡ dần. Do không ngừng cải tiến, đa dạng hoá mẫu mã, kiểu dáng, chủng loại nên sản phẩm của xí nghiệp được khách hàng ưa chuộng và ngày càng mở rộng địa bàn hoạt động ở thị trường "khu vực II" như cộng hoà liên bang Đức, Nhật Bản, Bỉ, Đài Loan, Hồng Kông, Canada…. Hàng năm, xí nghiệp xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, hàng trăm nghìn áo jacket và nhiều sản phẩm may mặc khác. Như vậy, với tinh thần đoàn kết vượt khó, May 10 lại một lần nữa chứng tỏ bản lĩnh của mình. Hoà chung với những thắng lợi to lớn của công cuộc đổi mới và căn cứ vào những bước tiến đáng khích lệ của xí nghiệp, từ tháng 11 năm 1992, bộ công nghiệp nhẹ đã quyết định chuyển xí nghiệp May 10 thành công ty May 10 với tên giao dịch quốc tế là "GARCO 10". Đây là một vinh dự, vừa là trách nhiệm nặng nề đối với doanh nghiệp. Bởi vì, việc chuyển đổi tổ chức theo mô hình từ xí nghiệp thành công ty không phải chỉ là việc thay đổi hình thức tên gọi, mà còn đòi hỏi thay đổi cả tư duy lẫn nội dung hoạt động để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh trong thời kỳ mới. Lúc này, nhiệm vụ kinh doanh ngang tầm với sản xuất. Do đó, hoạt động kinh tế của công ty May 10 toàn diện hơn. Sản xuất và kinh doanh, hai nhiệm vụ phải đồng bộ, phải đem đến kết quả cuối cùng là thu được lợi nhuận cao nhất để đóng góp cho ngân sách. Một lần nữa công ty May 10 không chịu dừng lại trước những khó khăn mới xuất hiện như vốn, trình độ máy móc thiết bị, trình độ tay nghề công nhân… mà tìm mọi cách để đi lên bằng đôi chân và khối óc của mình. Công ty đã vận dụng linh hoạt, sáng tạo các biện pháp đồng bộ: mạnh dạn đầu tư chiều sâu, trang bị thêm kỹ thuật và công nghệ mới, đào tạo công nhân kỹ thuật và cán bộ quản lý, cải tạo xây dựng mới nhà xưởng sản xuất, chăm lo đời sống và cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên chức, mở rộng thị trường quốc tế và coi trọng thị trường trong nước, tranh thủ sự giúp đỡ của anh em, bè bạn…. Thành công của May 10 là kết quả của việc đa dạng hoá sản phẩm trong sản xuất và tiêu thụ, đặc biệt là lựa chọn được sản phẩm mũi nhọn - áo sơmi. Từ đó, công ty tập trung mọi điều kiện sản xuất để có được sản phẩm có chất lượng cao nhất, tạo uy tín to lớn của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Trong khi nhiều nhà sản xuất chỉ chú ý đến thị trường xuất khẩu, công ty May 10 từ sớm đã xác định được tầm quan trọng của thị trường trong nước. Công ty lấy tiêu chuẩn xuất khẩu để sản xuất hàng tiêu thụ trên thị trường nội địa. Do đó, từng bước sản phẩm của công ty đã chiếm lĩnh được cả thị trường trong nước lẫn ngoài nước. Đồng thời qua đó trình độ kinh doanh thương mại của công ty cũng được nâng cao. Sau 6 năm hoạt động với một cái tên mới, công ty May 10 đã có được những bước tiến nhanh, rộng. Giá trị sản phẩm hàng hoá, doanh thu, thu nhập bình quân đều tăng và tăng nhanh. Trong 6 năm số lao động tăng 1.28 lần và đầu tư gần 30 tỷ đồng bằng nguồn tự bổ sung là chủ yếu, công ty đã đạt: - Tổng doanh thu năm 1997 so với năm 1992 tăng 4.33 lần - Lợi nhuận tăng 2.38 lần - Nộp ngân sách tăng 5.12 lần - Bình quân thu nhập theo đầu người tăng hơn 4 lần Với những thành tích trên công ty May 10 đã nhận được nhiều phần thưởng cao quý: huân chương các loại cho tập thể và cá nhân, cờ thi đua của Chính phủ, tổ chức Đảng luôn đạt danh hiệu Vững mạnh, các tổ chức quần chúng đạt danh hiệu Tiên tiến, Xuất sắc…. Luôn đứng vững trên quan điểm của mình, ngoài các biện pháp thực hiện như huy động vốn, huy động tiềm năng và mở rộng thị trường, công ty May 10 còn đặc biệt quan tâm đến chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức. Công ty May 10 xây dựng kế hoạch bồi dưỡng đào tạo lại số cán bộ quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật và đào tạo các kỹ sư, cử nhân. Kết hợp đào tạo, bồi dưỡng trong nước, công ty cũng đề nghị được cấp trên tạo điều kiện cho gửi đi đào tạo ở nước ngoài để có những chuyên gia giỏi, những chuyên viên đầu ngành, gắn bó chặt chẽ với công ty. Đặc biệt, công ty cũng bồi dưỡng vật chất thích đáng đối với công nhân giỏi, và đội ngũ cán bộ khoa học, kỹ thuật có tâm huyết. Với những gì đã làm và sẽ làm, công ty May 10 đã và sẽ trở thành trung tâm hướng dẫn và chi phối thị trường, mở rộng kinh doanh với nhiều vùng, nhiều thành phố, thị xã và thị trấn. Hiện nay, công ty May 10 đang rất có thuận lợi về địa thế, nằm ở cửa ngõ thủ đô, gần trung tâm công nghiệp, nằm trên trục đường 5 với nhiều thuận lợi về giao thông, sân bay, bưu điện. Vì thế, việc giao dịch trong nước cũng như quốc tế đều rất dễ dàng. Mục tiêu 10 năm qua (1995-2005) của cty là phấn đấu hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đẩy mạnh nâng cấp về mọi mặt nhằm tăng doanh thu, tăng thu nhập bình quân hàng tháng cho công nhân. Cho đến nay, công ty vẫn tiếp tục thực hiện kế hoạch của mình và đã có những bước phát triển mạnh. Thực hiện nghị quyết của Đảng, cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, công ty May 10 đã trở thành một công ty cổ phần với những thuận lợi cũng như khó khăn và thách thức mới. Tuy nhiên, với một tinh thần "nhiệm vụ nào cũng hoàn thành, khó khăn nào cũng vượt qua, kẻ thù nào cũng đánh thắng", cán bộ, công nhân viên công ty May 10 đã, đang và sẽ vượt qua tất cả, đạp bằng gian khó, vươn lên khẳng định mình và khẳng định vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp may mặc nói riêng. Các đặc điểm kinh tế, kỹ thuật Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và quản lý Công ty cổ phần May 10 trước đây là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Dệt - May Việt Nam (VINATEX). Theo quyết định số 105/2004/QĐ-BCN ban hành ngày 05/10/2004 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp, công ty May 10 đã chuyển đổi sang công ty cổ phần (15/12/2004) với cơ cấu tổ chức như trang 14. Hiện nay, công ty có 5 xí nghiệp may, phòng ban nghiệp vụ chính tại thị trấn Sài Đồng - Long Biên - Hà Nội, 6 xí nghiệp là công ty tại Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng, 3 văn phòng đại diện và hơn 60 cửa hàng và đại lý ở các tỉnh và thành phố cả nước. Lãnh đạo Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức, phân công trách nhiệm cụ thể trong ban lãnh đạo cũng như các phòng ban, đơn vị thực hiện cơ cấu tổ chức uỷ quyền từng bước một cách hợp lý. Trách nhiệm quyền hạn của từng cấp, từng đơn vị được xác định rõ ràng, mối quan hệ ràng buộc giữa các bộ phận được quy định cụ thể trong các quy trình, hướng dẫn của từng bước công việc. Nhờ đó, việ truyền đạt và triển khai các kế hoạch hoạt động được một cách thống nhất là có hiệu quả. Phòng đảm bảo chất lượng (QA) (bao gồm cả bộ phận kiểm tra chất lượng) được biên chế độc lập, đủ năng lực (con người, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn) và điều kiện để triển khai kế hoạch, duy trì và đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận chức năng trong Công ty, tạo thành một Hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ và hoạt động có hiệu quả. Kinh doanh trong nước và xuất khẩu do hai phòng riêng biệt quản lý, nhằm tìm hiểu, nghiên cứu sâu hơn về thị trường, xây dựng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của Công ty. Chức năng và nhiệm vụ chính ở một số phòng ban nghiệp vụ của công ty May 10: Ban giám đốc Tổng giám đốc: Có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất trong công ty, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Phó tổng giám đốc: Giúp Tổng giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được giao. Trực tiếp quản lý các phòng: Phòng kế hoạch; Xí nghiệp 1, 2, 5; Phòng kinh doanh; Phòng QA; Đại diện cho người lao động về chất lượng. Ba giám đốc điều hành: Giúp Tổng giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trước Tổng giám đốc về các công việc được giao. Trực tiếp quản lý các phòng ban: Phòng tài chính kế toán; Ban đầu tư; Trường đào tạo; Văn phòng; Phòng kỹ thuật; VESTON 1, 2; Phân xưởng phụ trợ; Phòng kho vận; Xí nghiệp địa phương và liên doanh; Đại diện cho người lao động về môi trường và an toàn sức khoẻ. Phòng kế hoạch: - Tổng hợp năng suất lao động của từng đơn vị hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng. - Tình hình xuất nhập nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứng của từng nhà thầu phụ - Theo dõi sự thay đổi về giá cả, chất lượng, phương thức giao hàng, thanh toán của công ty và đối thủ cạnh tranh - Xác định trước những nguy cơ cạnh tranh và thử thách mới - Xác định dự đoán những cơ hội kinh doanh mới - Tình hình thay đổi thị trường theo từng khu vực - Thông tin về nguồn nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứngcảu từng nhà thầu phụ theo định hướng sản phẩm Phòng kinh doanh: - Thông tin về nhu cầu khách hàng để cải tiến chất lượng, kiểu dáng, màu sắc, nguyên liệu phù hợp với thị hiếu và điều kiện từng vùng - Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về chất lượng, giá cả… nhằm cải tiến sản phẩm, tìm ra sản phẩm hàng đầu, nâng cao khả năng cạnh tranh - Tình hình thay đổi thị trường theo từng khu vực - Báo cáo doanh thu hàng tháng - Tốc độ và khả năng tiêu thụ của từng mã hàng - Lượng hàng dự trữ và tồn kho - Thông tin về nguồn nguyên phụ liệu, khả năng đáp ứng của từng nhà thầu phụ theo định hướng sản phẩm Phòng kỹ thuật, QA: - Theo dõi tiến bộ máy móc, thiết bị, công nghệ mới, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm - Thông tin về các nguồn nguyên phụ liệu đầu vào: chủng loại, tình trạng chất lượng ở từng loại và từng nhà cung cấp - Mức độ đảm bảo chất lượng qua các quá trình sản xuất và tiêu thụ - Tiếp thu và giải quyết các phàn nàn và khiếu nại của khách hàng Phòng tài chính - kế toán: - Doanh thu hàng tháng cho từng mặt hàng - Lãi suất cho từng đơn hàng, khách hàng - Nợ phải đòi, phải trả Mỗi một phòng ban đều có chức năng riêng của mình nhưng cũng có sự liên kết, tương quan lẫn nhau, không có sự tách rời thể hiện bằng một khối thống nhất. Nhìn chung, bộ máy tổ chức của công ty May 10 là tương đối đơn giản, không bị chồng chéo giữa các đơn vị. Đặc điểm về lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các thuận lợi riêng có của ngành may nói chung và công ty CP May 10 nói riêng như vốn đầu tư ít, nhanh thu hồi vốn, nguồn lao động dồi dào, có tay nghề, tính kỷ luật, tổ chức cao, giá nhân công rẻ, kinh nghiệm lâu năm trong quản lý sản xuất, cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo…đã tạo ra nhiều lợi thế trong việc thu hút các nước có giá lao động cao để tăng sức cạnh tranh trên thị trường thế giới cũng như tăng sức hấp dẫn đối với các doanh nghiệp nước ngoài tìm đến Việt Nam để đặt gia công. Tuy nhiên cũng gặp không ít khó khăn, đặc biệt là sau sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu. Sau khi mất thị trường lớn truyền thống, May 10 đã phải cố gắng duy trì thị trường truyền thống còn lại là Hungary với việc chấp nhận giá bán thấp. Sau nhiều năm, bằng lao động cần cù, sáng tạo, kỷ luật cao, May 10 đã đứng vững và phát triển thị phần trên thị trường Hàn Quốc, đồng thời đã giữ được thị trường Hungary. Để củng cố và phát triển, May 10 luôn tìm cách duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, lâu dài bằng các chính sách ưu đãi của mình song song với việc đảm bảo chất lượng cao của sản phẩm và giao hàng đúng tiến độ. Và chính nhờ sự nỗ lực đó, cho đến nay sản phẩm của May 10 đã xâm nhập và đứng vững ở nhiều thị trường lớn như EU, Nhật Bản, Mỹ….Và đây cũng chính là những thị trường chính của May 10 (chiếm tới 85% sản lượng sản phẩm). Song song với việc từng bước ổn định và mở rộng thị trường xuất khẩu, lãnh đạo công ty đã nhận thấy việc mở rộng thị trường trong nước là cần thiết. Việc bỏ trống thị trường trong nước để tìm kiếm thị trường nước ngoài quả là một yếu kém của các công ty may mặc Việt Nam. Mặt khác, một khó khăn trên thực tế là hàng dệt may Trung Quốc, Hồng Kông, Thái Lan tràn ngập và không bỏ ngỏ bất kỳ một lĩnh vực nào: từ các loại quần áo lót đến quần áo ngủ, mặc ở nhà, mặc đi làm, dạ hội, trang phục 4 mùa… với giá rẻ hơn, cạnh tranh gay gắt với hàng may trong nước. Sau khi nhận thức được tầm quan trọng của thị trường trong nước, công ty CP May 10 đã có chủ trương đẩy mạnh thị trường nội địa bên cạnh phát triển thị trường xuất khẩu. Cùng với việc nghiên cứu thị trường, tổ chức sản xuất các mặt hàng, mẫu mã mà chính thị trường cần, May 10 đã lo tốt công tác chuẩn bị mẫu mã, vật tư sản xuất, sử dụng có hiệu quả các nguyên, phụ liệu tiết kiệm sau sản xuất cũng như tìm kiếm các nguồn nguyên phụ liệu có chất lượng cao, giá thành hạ. Thêm vào đó, May 10 chuyển dần phương thức sản xuất hàng xuất khẩu từ gia công sang kinh doanh thương mại (FOB). Để đẩy mạnh sức tiêu thụ, May 10 đã tổ chức được một hệ thống các cửa hàng của mình trên địa bàn Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh…với đội ngũ nhân viên bán hàng được trang bị kiến thức tiếp thị, bán hàng theo phong cách mới, vừa bán sản phẩm vừa làm công tác tiếp thị cho công ty, giúp công ty đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, May 10 còn tích cực tham gia các hội chợ quảng cáo trong và ngoài nước cùng với việc cải tiến chất lượng, không ngừng đa dạng mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng hàng hoá. Kết quả là May 10 đã dần chiếm lĩnh được thị trường nội địa, các sản phẩm bán ra trên thị trường đã thực sự được người tiêu dùng cả nước biết đến với sự tín nhiệm cao. Tính đến năm 2005,._. thị trường chính của công ty CP May 10 vẫn là thị trường nước ngoài với những bạn hàng truyền thống cũng như mở rộng quan hệ với bạn hàng mới, và tập trung chủ yếu vào thời trang nam (sơ mi, quần âu, complê…). Nhưng May 10 vẫn tiếp tục phát triển các mặt hàng dành cho nữ giới, trẻ em và mở rộng thị trường trong nước. Đặc điểm về sản phẩm Công ty cổ phần May 10 ra đời năm 1946 với tiền thân là những xưởng may quân trang được thành lập ở các chiến khu. Gần 60 năm qua, May 10 có rất nhiều thay đổi và ngày càng vững mạnh. Ban đầu, sản phẩm của May 10 chỉ là những sản phẩm quân trang, quân dụng phục vụ cho quân đội với lĩnh vực sản xuất là chủ yếu. Hiện nay, nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp đều được chú trọng phát triển đồng đều. Sản phẩm chính của May 10 đó là quần áo may mặc thông dụng như sơmi, jacket, quần âu, quần soóc, quần áo trẻ em. Sản phẩm của May 10 ngày càng đa dạng và phong phú về mẫu mã, chủng loại và kiểu dáng. Các sản phẩm đều được chú trọng phát triển, tuy nhiên mặt hàng sơmi vẫn là một thế mạnh và đang là sản phẩm mũi nhọn của công ty. Dưới đây là bảng số liệu về sản lượng các sản phẩm chính của công ty bình quân hàng năm. bảng 1: Sản lượng và tỷ trọng các sản phẩm chính của công ty cp May 10 Tên sản phẩm Số lượng sản phẩm bình quân năm (chiếc) Tỷ trọng (%) Sơmi các loại 9.600.000 73.4 Jacket 480.000 3.7 Quần soóc 3.000.000 22.9 Tổng 13.080.000 100 update to october.,2004 Qua bảng số liệu này, ta cũng nhận thấy sơmi là mặt hàng chiếm một khối lượng lớn và là nguồn thu chủ yếu của May 10. Đối với mặt hàng này lại bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, trong đó sơmi nam lại chiếm ưu thế. Đây là mặt hàng được coi là truyền thống và là điểm mạnh của May 10. Đối với một cơ cấu sản phẩm như vậy May 10 có được rất nhiều thuận lợi như: Thứ nhất, đây là sản phẩm truyền thống đã có uy tín và thương hiệu trên thị trường trong và ngoài nước, phát huy được điểm mạnh của chính mình. Thứ hai, đây là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, thị trường rất rộng, dễ tìm kiếm thị trường mới và mở rộng. Thứ ba, có sự chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm, tức là công ty có sản phẩm nòng cốt, có sản phẩm phụ. Điều này tận dụng được tối đa các nguồn lực, tăng năng suất và doanh thu. Và nhiều thuận lợi khác về trình độ tay nghề công nhân, máy móc thiết bị, thị trường, khách hàng truyền thống…. Tuy nhiên, không phải là không có những khó khăn. Đây là mặt hàng cần có sức cạnh tranh cao vì có rất nhiều sản phẩm cùng loại với nhiều mẫu mã và kiểu dáng khác nhau. Bên cạnh đó là "sự khó tính" của khách hàng, khách hàng luôn mong muốn có được những sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp và phải hợp thời. Vì vậy, cần phải có những kế hoạch phát triển cụ thể, rõ ràng và cập nhật thông tin từ thị trường trong cũng như ngoài nước. Thứ nữa, sản phẩm của công ty tới 85% là xuất khẩu, yêu cầu càng khắt khe và khó khăn hơn nữa. Những thị trường khó tính và cạnh tranh gay gắt luôn đặt ra những trở lực lớn hơn rất nhiều. Và nhiều khó khăn khác đặt ra đối với công ty để có thể đứng vững, cạnh tranh thị trường nước ngoài, và phát triển thị trường trong nước. Đặc điểm về lao động Hiện nay, công ty đang có hơn 7000 lao động kể cả tại trụ sở chính và những công ty thành viên Bảng 2: số lao động của công ty Tổng lao động Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Số lượng (người) 6.500 5.830 670 Tỷ trọng (%) 100 89.69 10.31 Nguồn: công ty CP May 10 Bảng số liệu này thể hiện rõ đặc trưng của công ty May 10, đó là công ty sản xuất. Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (89.69%), trong khi đó lao động gián tiếp chỉ chiếm một số lượng nhỏ (10.31%). Như vậy, nhìn một cách tổng quát, việc sử dụng và phân bổ lao động của May 10 là tương đối hợp lý - một công ty sản xuất cần phải có một số lượng lớn lao động trực tiếp, giảm thiểu tối đa lượng lao động gián tiếp. Tuy nhiên, để đánh giá trình độ sử dụng lao động ở May 10 không chỉ xét đến khía cạnh số lượng mà cả chất lượng. Vì thế, ta có bảng số liệu sau: bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty cổ phần May 10 Đại học Cao đẳng Trung cấp Bậc tay nghề 1 2 3 4 5 6 Số lượng (người) 285 350 280 250 720 900 780 500 120 Tỷ trọng (%) 6.8 8.4 6.7 6.0 17.2 21.5 18.6 11.9 2.9 Nguồn: công ty CP May 10 Với bảng số liệu trên, trình độ của lao động không cao. Lực lượng lao động có trình độ đại học chỉ chiếm một phần rất nhỏ (6.8%) tuy nhiên lực lượng này chủ yếu là lao động gián tiếp, quản lý. Nếu so với lượng lao động gián tiếp thì chiếm khoảng 42.54%, như vậy lại khá hợp lý, trình độ lao động gián tiếp khá cao. Trình độ lao động trực tiếp còn chưa cao. Công nhân bậc 2,3,4 chiếm tỷ trọng lớn. Điều này cho thấy, bậc tay nghề công nhân ở May 10 ở mức trung bình. Như vậy, May 10 cần phải đào tạo nâng cao tay nghề công nhân hơn nữa, để đáp ứng được yêu cầu về trình độ lao động của công ty. Đây là một phần công việc giúp phát triển đội ngũ lao động, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Trong thời gian tới, May 10 cần phải chú trọng hơn vào việc mở lớp đào tạo, đào tạo lại để có thể có được đội ngũ lao động tiên tiến đáp ứng yêu cầu đặt ra. Nói riêng về lực lượng lao động trực tiếp: bảng 4: Số lượng lao động trực tiếp công ty cp may 10 STT Xí nghiệp Công nhân hợp đồng Tổng CN HĐ CN học nghề Tỷ lệ % CNHN/TLĐ Tổng lao động Nam % Nữ % 1 XN 1 106 15 483 68 589 121 17 710 2 XN 2 108 14.9 556 76.9 664 59 8.2 723 3 VESTON2 52 16.2 247 76.9 299 22 6.9 321 4 VESTON1 93 20.2 244 53 337 123 26.8 460 5 XN 5 142 18.8 503 66.7 645 109 14.5 754 6 Thiên Nam 105 23.3 225 50 330 120 26.7 450 7 Vị Hoàng 54 12.2 388 87.8 442 0 0 442 8 Đông Hưng 45 13.7 163 49.7 208 120 36.6 328 9 Thái Hà 128 16.7 476 62.1 604 163 21.2 767 10 Hưng Hà 110 23.3 327 69.1 437 36 7.6 473 11 Bỉm Sơn 98 25.4 279 72.3 377 9 2.3 386 12 Hà Quảng 12 3.4 40 11.2 52 304 85.4 356 update to january.,2005 Một đặc điểm dễ nhận thấy khi đọc bảng số liệu này đó là tỷ lệ công nhân nữ lớn hơn nhiều công nhân nam. Điều đó thể hiện tính đặc thù lĩnh vực hoạt động của May 10 là chuyên sản xuất các loại quần áo và phụ liệu ngành may - một lĩnh vực đòi hỏi sự khéo léo và cẩn thận của người phụ nữ. Bên cạnh đó, tỷ lệ công nhân học nghề tương đối thấp, lượng công nhân này được đào tạo để tăng cường lực lượng lao động sau này của May 10. Tỷ lệ này là thấp so với công nhân hợp đồng, tuy nhiên ở một số xí nghiệp lại cao, thậm chí là cao hơn rất nhiều như ở Hà Quảng (85.4%). Lý do là vì xí nghiệp này mới được thành lập, đang trong quá trình đào tạo công nhân. Về vấn đề tiền lương và thời gian làm việc của người lao động, công ty CP May 10 thực hiện theo đúng các quy định đặt ra trong Bộ luật lao động, cũng như những cam kết của lãnh đạo công ty. Thời gian làm việc trong tuần là 6 ngày, mỗi ngày 8 tiếng. Riêng đối với công nhân, làm việc trong 2 ca: ca 1 từ 6h sáng đến 2h15 với 45 phút ăn trưa, ca 2 từ 2h15 đến 10h30 tối với 45 phút ăn tối. Thời gian làm việc thêm giờ từ 0.5 đến 0.6h một ngày, từ 3 đến 3.5h một tuần. Đối với việc làm thêm giờ thì công nhân có quyền từ chối nếu họ muốn, và có quyền đề nghị làm thêm giờ với tổ trưởng hoặc người quản lý xí nghiệp và phải được sự đồng ý của người quản lý và giám đốc. Công ty CP May 10 thực hiện mức lương tối thiểu theo đúng quy định là 290.000đ/tháng. Tỷ lệ tiền lương làm thêm giờ được chia thành 3 mức so với tiền lương bình quân ngày: - 1,5 lần đối với ngày thường - 2 lần đối với chủ nhật - 3 lần đối với ngày lễ, ngày tết Ngoài ra, người lao động còn được hưởng những phúc lợi do công ty đem lại như: được đào tạo, đảm bảo an toàn về sức khoẻ, tính mạng. Hàng năm, để đáp ứng được những yêu cầu của kế hoạch sản xuất, mục tiêu đề ra, công ty May 10 thực hiện chọn lọc, tuyển lựa đội ngũ lao động. Ngoài việc tuyển chọn trực tiếp công nhân có tay nghề vào làm việc luôn, công ty còn tuyển chọn công nhân chưa có tay nghề để đào tạo, học nghề (tại trường học nghề hoặc tại công ty). Vì thế, công ty luôn có một lực lượng lao động tiềm năng, đồng thời cũng góp phần giải quyết và tạo công ăn việc làm cho một số lượng lớn người lao động. Đặc điểm nguyên vật liệu và nguồn cung ứng Nguyên vật liệu là yếu tố trực tiếp tạo nên thực thể sản phẩm, vì vậy nếu thiếu nguyên liệu hoặc việc cung ứng nguyên vật liệu bị gián đoạn thì kế hoạch sản xuất sẽ bị ảnh hưởng đến tiến độ. Bảng 5: Các loại nguyên, phụ liệu chủ yếu của Công ty cổ phần May 10 Stt Tên Đơn vị Định mức (áo) 1 Nguyên liệu Vải Mex m m 1,5 0,2 2 Phụ liệu Chỉ may Nhãn dệt Nhãn cỡ số Nhãn sử dụng Cúc Xương cá Nhãn treo Túi PE Ghim Đạn bắn cuộn chiếc chiếc chiếc chiếc chiếc chiếc chiếc cái viên 3 1 1 1 12 2 1 1 9 1 3 Hòm hộp chiếc 1 Nguồn: Phòng kế hoạch - Công ty Cổ phần May 10 Đây là một công ty chuyên sản xuất quần áo và phụ liệu ngành may. Vì thế nguyên vật liệu chính của công ty là vải, chiếm tới 95% trong kết cấu của một sản phẩm quần áo. Ngoài ra còn có các phụ liệu như cúc, mex, chỉ, khoá, cầu vai, nhãn mác, bao bì, túi PE.… Hàng năm, để phục vụ cho quá trình sản xuất và đòi hỏi của thị trường, May 10 phải nhập một lượng lớn nguyên liệu và phụ liệu. Trung bình để phục vụ cho sản xuất, May 10 phải nhập gần 20.000.000 mét vải. Hiện nay, May 10 chưa có một dây chuyền sản xuất vải, vì thế, đều được nhập, mà chủ yếu là nhập từ nước ngoài. Các nhà cung cấp nguyên liệu chính cho công ty CP May 10 đó là: Erauan textile co.,ltd (Thái Lan), P.T gistex nisshinbo indonesia, Thai textile industry public company limited (Thái Lan), PT.Unilon textile industries (Indonesia), S.A.S Weaving co.,ltd (Thái Lan)….Ngoài ra, còn có một số nhà cung cấp nguyên liệu nội địa cho May 10 như: Công ty hữu hạn dệt Choongnam Việt Nam (Đồng Nai), Công ty Pangrim (Việt Trì - Phú Thọ)…. Với một phương hướng phát triển mở rộng ra thị trường nước ngoài, phục vụ thị trường quốc tế là chính, xâm nhập vào các thị trường khó tính để khẳng định mình, đã thúc đẩy May 10 phải cố gắng, nỗ lực rất nhiều. Và điều này dẫn đến tất yếu các nguyên liệu của May 10 cũng cần phải đạt tiêu chuẩn. Do vậy, hầu hết (tới 80%) nguyên liệu của May 10 được nhập từ nước ngoài. Đây là một thuận lợi cho công ty CP May 10 để có được sản phẩm tốt, chất lượng cao, được khách hàng quốc tế đón nhận. Không những thế phụ liệu cũng được nhập từ bên ngoài: nội địa và nước ngoài. Nhà cung cấp phụ liệu chính của công ty CP May 10 là Wendler Interlining H.K.ltd (Hồng Kông), Hingloong trading co. (Hồng Kông), Công ty TNHH sản xuất - thương mại Nhất Lợi (Q6 - TpHCM), Công ty TNHH Song Tạo (Q1), Công ty TNHH sản xuất - thương mại Cẩm Phát (Q.Tân Phú)…. Phụ liệu cũng một phần được nhập khẩu, vì thế cũng gây không ít khó khăn cho May 10 về vấn đề vận chuyển, giá thành. Để giải quyết những khó khăn đó, hiện nay May 10 đang cố gắng tìm kiếm, khai thác các nhà cung ứng nội địa tiềm năng, đầu tư phát triển dây chuyền sản xuất nguyên phụ liệu (tự cung ứng). Đây là một trong những giải pháp khá hiệu quả. Tuy nhiên, việc tự cung ứng sẽ gây khó khăn lớn cho May 10: đầu tư một khoản tiền lớn đồng thời lại có độ rủi ro cao khi tự sản xuất nguyên phụ liệu. Bên cạnh đó, một thực tế cho thấy, chất lượng vải của Việt Nam chưa đạt được các tiêu chuẩn quốc tế. Vì vậy, việc tìm kiếm thị trường nguyên phụ liệu nội địa là rất khó. Chính vì thế, công ty CP May 10 cần phải có những định hướng đúng đắn, cũng như có một kế hoạch lâu dài và hoàn thiện. Đặc điểm về công nghệ, thiết bị Để đáp ứng yêu cầu khắt khe về chất lượng của khách hàng và tạo điều kiện cho phát triển bền vững, máy móc, thiết bị của công ty CP May 10 chủ yếu được nhập từ các nước có công nghệ phát triển cao như Nhật Bản, Đức, Mỹ… nhằm phục vụ cho sản xuất. Trong quá trình sản xuất, hệ thống trang thiết bị máy móc của May 10 luôn được bảo dưỡng định kỳ nhằm đảm bảo tuổi thọ cho thiết bị. Cùng với sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, May 10 cũng luôn quan tâm tới sự cải tiến nhằm có được một hệ thống trang thiết bị hiện đại cho năng suất cao nhất. Bảng 6 : Bảng danh sách các loại máy móc, thiết bị của công ty cp May 10 stt tên máy hãng sản xuất slượng 1 Máy 1 kim Juki, Pfaff, Durkopp, Adler, Shanggong 2029 2 Máy 2 kim Juki, Singer, Yamato, Pegarsur 141 3 Máy 4 kim Kansai, Pegarsur, Pfaff 43 4 Máy vắt sổ Juki, Kingtex, Siruba, Pegarsur 190 5 Máy cuốn ống Juki 83 6 Máy đính cúc Juki, Singer, Brother 125 7 Máy chặn bọ Juki 57 8 Máy thùa Juki 101 9 Máy thùa đầu tròn Minerva, Reec, Singer, Juki 32 10 Máy vắt gấu Juki, Singer, yamato, treasure 25 11 Máy dán đường may HTM - 3500/3577 7 12 Máy zic zắc Juki, Singer, Brother, pegasus 12 13 Máy bổ túi cắt chỉ tự động Juki, durkopp 3 14 Máy dập mex ns520, atom 2 15 Máy ép mex KDK, kannegiesser, kobe press top, veit 5350… 22 16 Máy ép lộn cổ ngaising, kobe press hcp-3 26 17 Máy lộn bác tay ngaising, kannegiesser 16 18 Máy đột cúc ts-47, taiwan, Việt Nam 54 19 Máy là kannegiesser 16 20 Nồi hơi minaomoto, veit, covemat 91 21 Bàn là minaomoto, veit, covemat 171 22 Bàn gấp ngaising, kannegiesser 88 23 Máy cắt vòng bk-900 (japan), ebk-d 36 24 Máy cắt tay eastman, hitaka, km 55 25 Máy thêu 24 đầu tajima 2 26 Hệ thống giặt hnw-250, 450sa, ns-221 12 27 Máy sấy hnd-200, nông sản-2310, lds-200 16 28 Máy vắt ns-2536, she-42 4 29 Máy nén khí boge, fini, abac 10 30 Máy quay vải 10 31 Hệ thống giác mẫu lectra, gerber 2 32 Thiết bị may veston mitsubishi, weishi, juki, fuji, durkopp 99 33 Máy dệt nhãn mbj-3, mvc-200 2 update to january.,2005 Bảng 7: Giá trị máy móc thiết bị trong những năm qua Năm 2001 2002 2003 Năm đưa vào sử dụng 1954-2001 1981-2002 1981-2003 Giá trị ban đầu 107.557.866.734 72.837.123.396 147.852.326.597 Đã khấu hao 53.487.272.325 44.383.454.201 83.784.731.414 Khấu hao năm 9.411.224.234 18.832.990.284 Giá trị còn lại 54.070.594.409 28.453.669.195 64.067.595.183 Nguồn: Phòng Kế toán - Tài chính - Công ty Cổ phần May 10 Với một hệ thống máy chuyên dụng tự động, công ty CP May 10 đã, đang và sẽ tạo ra những sản phẩm có tính chất kỹ thuật hiện đại, chất lượng tốt. Các hệ thống máy móc này được nhập đồng bộ và tương thích, hầu hết được sản xuất mới và sử dụng công nghệ tiên tiến, ngoài ra còn dễ sử dụng, phù hợp với khả năng sản xuất của người công nhân Việt Nam để cho năng suất tối đa và chất lượng. Trong đó, các hệ thống máy móc tiêu biểu là: - Các hệ thống thiết bị công nghệ CAD/CAM của hãng SCHMIDT - Mỹ và LECTRA SYSTEM - Pháp dùng để thiết kế thời trang, thiết kế mẫu, truy nhập mẫu và giác sơ đồ cắt. - Máy kiểm tra vải MANSANG dùng để kiểm tra lỗi vải và chiều dài của cuộn vải trước khi đưa vào sản xuất. - Máy là ép thân và máy thổi KANNEGIESSER đảm bảo làm phẳng hết diện tích áo cho tất cả các loại nguyên liệu khác nhau. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm Thị trường chính của công ty CP May 10 là châu Âu, Mỹ, Nhật Bản…. 85% sản lượng của May 10 được xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, CHLB Đức, Hungary, EU, Mỹ…, 15% sản lượng được tiêu thụ ở trong nước: Hà Nội, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh…. Khách hàng chính hiện nay của công ty cổ phần May 10 là: * Nước ngoài: Seidensticker - Đức Mangraham - Mỹ Jensmark - Hồng Kông Grandola & Primo - Hungary Itochu - Nhật Bản Li & Fung - Hồng Kông * Trong nước: phục vụ mọi tầng lớp người tiêu dùng trong xã hội với những yêu cầu đa dạng về mẫu mã và chủng loại. Thị trường của May 10 đều là những thị trường có sự cạnh tranh cao về sản phẩm may mặc. Đó đều là những thị trường không chỉ đòi hỏi khắt khe về chất lượng sản phẩm mà còn đòi hỏi về số lượng, khả năng giao hàng đúng hẹn, các điều kiện làm việc của công nhân. Đây là những thách thức mà May 10 cần phải vượt qua để có thể đứng vững trên thị trường thế giới. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất và quy trình sản xuất Sản phẩm chính của May 10 là quần áo, là sản phẩm may mặc. Vì vậy, quy trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm của May 10 rất đơn giản, không nhiều quy trình, giai đoạn. Hình 1: Quy trình sản xuất sản phẩm may mặc của công ty cp May 10 Kho nguyên liệu Kho phụ liệu Cắt Bao bì Thêu & in Là & gấp Nhập kho Xuất hàng Bao gói may giặt Nguồn: công ty CP May 10 Đầu tiên là khâu chuẩn bị các nguyên vật liệu đầu vào như vải, chỉ, mex, cúc, trong đó vải là nguyên liệu chính. Nguyên liệu được đưa đến công đoạn cắt thành những miếng vải. Sau đó được chuyển đến công đoạn thêu in nếu cần, như thêu hình trên túi ngực. Tiếp đó là công đoạn may. Đây là công đoạn quan trọng nhất của quá trình, các miếng vải được may lại với nhau thành sản phẩm. Chất lượng của sản phẩm được thể hiện một phần rất lớn qua kết quả của công đoạn may. Các đường chỉ sẽ thể hiện rằng chiếc áo đó được làm từ bàn tay lao động nào hay trình độ tay nghề ra sao. Quá trình may cũng chiếm khá nhiều thời gian trong quy trình, nó tạo ra các sản phẩm thô. Sản phẩm thô được chuyển sang công đoạn giặt. Tại công đoạn này, chiếc áo không chỉ được giặt sạch mà còn được kiểm nghiệm, kiểm tra sản phẩm, kiểm tra độ co giãn của vải, màu sắc, sợi vải có bị co lại hay phần cổ áo có bị rộp lên. Đó là những lỗi cần được kiểm tra trong công đoạn giặt nhằm hạn chế sản phẩm kém chất lượng lọt ra thị trường và làm tăng chất lượng của thương hiệu May 10. Sản phẩm tốt sẽ được chuyển đến công đoạn là gấp. Công đoạn này tạo cho sản phẩm kiểu dáng khi đập vào mắt khách hàng lần đầu tiên, ấn tượng về sản phẩm. Sản phẩm được là phẳng, gấp và cài khung. Cuối cùng là công đoạn đóng gói bao bì. Sau khi sản phẩm được là gấp sẽ cho vào túi PE và đóng hộp, tạo thành áo sơmi thành phẩm. Đặc điểm về tài chính Để đánh giá tình hình tài chính của công ty CP May 10 ta có bảng cân đối trang 31. Nhìn vào bảng cân đối này, tính đến cuối quý III, tổng nguồn vốn kinh doanh của May 10 là 211.246.893.189 đồng. Nguồn vốn này được huy động từ rất nhiều nguồn như vốn kinh doanh, các nguồn quỹ, lợi nhuận chưa phân phối, vay dài hạn, vay ngắn hạn….Trong đó: bảNG 8: cơ cấu nguồn vốn của công ty cp May 10 Nguồn: công ty CP May 10 Mặt khác: Nguồn: công ty CP May 10 Như vậy, công ty CP May 10 đã sử dụng vốn đi vay nhiều hơn là vốn tự có. Điều này thể hiện tính năng động của công ty, sử dụng vốn đi vay để đầu tư phát triển, đảm bảo tính hiệu quả trong sản xuất. Trong khi, vốn tự có được sử dụng làm vốn kinh doanh, làm các quỹ, các nguồn kinh phí, quỹ dự phòng đảm bảo giảm bớt nguy cơ rủi ro cho kế hoạch sản xuất thì vốn đi vay chủ yếu được sử dụng để đầu tư thêm dây chuyền công nghệ, xây dựng cơ bản…. Tuy nhiên, việc sử dụng vốn đi vay cũng sẽ gây không ít trở ngại cho May 10 . Thứ nhất, lãi suất phải trả làm tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, không ổn định, dễ gặp rủi ro như bị thu hồi vốn (người cho vay đòi) hay thiếu vốn (người cho vay đưa chậm) làm sản xuất bị ngưng trệ, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, mất uy tín với khách hàng do giao hàng chậm…, khó có thể vay được luôn khi cần thiết. Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cp May 10 Bằng nỗ lực của mình, May 10 đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân liên tục tăng với tốc độ tương đối cao. Đời sống của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là người lao động ngày càng được cải thiện, nâng cao. Thành công đó của May 10 là kết quả của việc đa dạng hoá sản phẩm trong sản xuất và tiêu thụ. Xác định và lựa chọn đúng sản phẩm mũi nhọn là áo sơmi. Từ đó, May 10 tập trung mọi điều kiện để sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao nhất tạo uy tín lớn của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Sự tăng trưởng của May 10 trong những năm gần đây (2002-2004) thể hiện qua bảng sau: bảng 9: Kết quả hoạt động của công ty cp May 10 thị trường chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 03/02 04/03 1 Tổng doanh thu (tỷ) 302 357 450 1.18 1.26 2 Lợi nhuận (tỷ) 4.9 5.5 6 1.12 1.09 3 Thuế (tỷ) 2 3.1 4.2 1.55 1.35 4 Thu nhập bình quân (đ/người) 1.253.000 1.496.000 1.502.000 1.19 1.004 Nguồn: công ty CP May 10 Trong 3 năm trở lại đây, tốc độ tăng trưởng của May 10 ngày càng mạnh mẽ. Doanh thu, lợi nhuận, thu nhập người lao động tăng lên đáng kể. Để đạt được những thành tựu trên, công ty CP May 10 đã thực hiện các biện pháp chủ yếu sau: Một là, thực hiện đầu tư đúng hướng, có trọng điểm theo chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường. - Khi mở ra thị trường mới, May 10 đã sớm xác định chiến lược sản phẩm, sau đó quyết định đầu tư, cải tạo nhà xưởng đảm bảo yêu cầu vệ sinh công nghiệp, trang thiết bị mới hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến. - Quan tâm đến chiến lược con người, nhanh chóng đào tạo đội ngũ cán bộ có đầy đủ năng lực và phẩm chất đảm đương nhiệm vụ mới. - Phương thức đầu tư dựa vào sức mình là chính, đồng thời tranh thủ sự hợp tác và giúp đỡ của các khách hàng cho mượn, cho vay vốn hoặc thiết bị để sản xuất được sản phẩm chất lượng cao. - Duy trì sản xuất 2 ca, sử dụng tốt năng lực thiết bị, mặt khác khấu hao nhanh thiết bị để tạo nguồn đầu tư mới. Nhằm thấy rõ hơn nữa sự phát triển của May 10, ta xem xét các biểu đồ sau. Hai là, không ngừng nâng cao chất lượng lao động, cải thiện điều kiện làm việc và tăng thu nhập cho công nhân là yếu tố cơ bản phát triển nội lực của doanh nghiệp. - Tạo điều kiện cho người lao động được học tập kỹ thuật, nghiệp vụ. - Đầu tư, cải tạo nhà làm việc có tiện nghi tốt, mua sắm các thiết bị hiện đại, trang bị bảo hộ lao động… nhằm cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên. - Đời sống và thu nhập của người lao động được coi như mục tiêu phấn đấu hàng đầu của doanh nghiệp. Ba là, tăng cường điều hành sản xuất có hiệu quả thông qua hoạt động quản lý năng động của các phòng nghiệp vụ và các xí nghiệp thành viên. - Ngay từ những năm đầu, May 10 đã nhanh chóng khắc phục tình trạng quản lý phân tán kém hiệu quả của cả bộ máy quản lý bằng cách từng bước tìm ra mô hình tổ chức bộ máy hợp lý, xác định chức năng nhiệm vụ rõ ràng và bố trí đội ngũ cán bộ phù hợp. - Xoá dần sự ngăn cách giữa hoạt động của các phòng nghiệp vụ với các xí nghiệp thành viên, tạo ra sự gắn bó hữu cơ, sự cộng đồng trách nhiệm. - Thực hiện chế độ thủ trưởng - Thường xuyên mở rộng phân cấp quản lý cho các đơn vị Bốn là, phối hợp hoạt động tốt với các tổ chức kinh tế - xã hội. Năm là, nắm vững đường lối, chính sách, luật pháp để thực hiện đúng đồng thời tranh thủ sự quan tâm giúp đỡ của lãnh đạo các cấp cũng như sự giúp đỡ của anh em bè bạn. Phần 2 Thực trạng quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng của công ty cổ phần May 10 Thực trạng phân phối sản phẩm tại công ty cp May 10 Trong những năm gần đây, hoạt động của thị trường ngày càng phức tạp, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Nguyên nhân chủ yếu là do nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, thị trường ngày càng mở rộng. Do đó, số lượng các doanh nghiệp tham gia thị trường ngày càng đông. Việc nhiều doanh nghiệp cùng cung cấp một loại hàng hoá khiến việc tiêu thụ trở nên khó khăn. Không những thế nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những thay đổi thích ứng đối với những sản phẩm của mình nhằm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc đứng vững và phát triển trên thị trường trong nước đã rất khó khăn, để có thể xâm nhập được vào thị trường thế giới càng khó khăn hơn nữa, đặc biệt là các thị trường khó tính như Nhật Bản, EU, Mỹ…. Bởi tính cạnh tranh ở các thị trường này rất gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải có một chiến lược về tiêu thụ, phân phối sản phẩm một cách đúng đắn, thận trọng và có các quyết định chính xác. Là một công ty 85% là xuất khẩu ra nước ngoài, May 10 đã, đang và sẽ gặp phải những rào cản phải vượt qua, vững bước tiến vào thị trường thế giới. Và để làm được điều này có sự đóng góp không nhỏ của các kế hoạch, chiến lược, hiệu quả trong phân phối, và cần phải đặc biệt chú ý tới chất lượng trong phân phối. Các hình thức kênh phân phối của công ty CP May 10 Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá thành là bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Đây chính là chức năng phân phối và bán hàng của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối) của doanh nghiệp. Hơn nữa, kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Còn các chiến lược cắt giảm giá thành không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút, mất khả năng có lợi nhuận. Chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo lại thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và dễ mất tác dụng trong dài hạn. Vì thế, các doanh nghiệp đến lúc cần tập trung sự chú ý nhiều hơn vào kênh phân phối như một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Không nằm ngoài quy luật đó, May 10 đã sớm có những hoạt động nhằm có thể đưa ra các hình thức kênh phân phối hiệu quả nhất. Hệ thống kênh phân phối của May 10 hiện nay, gồm 3 kênh chủ yếu sau: Hình 2: các kênh phân phối của công ty cổ phần May 10 kênh 2 Kênh 3 kênh 1 công ty cổ phần May 10 người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ bán buôn Người bán lẻ Kênh 1: May 10 trực tiếp bán cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại công ty. Đây là hình thức phân phối và bán hàng trực tiếp, đảm bảo uy tín, chất lượng sản phẩm của May 10. Vì tại đây, người tiêu dùng không phải lo lắng mua phải hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng. Kênh 2: Người bán lẻ là trung gian giữa công ty và người tiêu dùng. Người bán lẻ của May 10 thường là đại lý hoặc là cửa hàng của công ty. Hình thức phân phối và bán hàng này thấy rất rõ thông qua các cửa hàng, đại lý của May 10. Kênh 3: Đây là kênh phân phối thông qua hai trung gian. Hiện nay, hình thức phân phối và bán hàng này ở May 10 chưa rõ nét, đặc biệt là tại thị trường nội địa. Hình thức này thường được sử dụng đối với mặt hàng xuất khẩu. Người bán buôn này có thể là một doanh nghiệp nước ngoài đặt hàng với May 10. Sau khi nhận được hàng, có thể với chức năng là một doanh nghiệp bán buôn, doanh nghiệp này sẽ bán sản phẩm cho người bán lẻ, từ đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Chính sách tiêu thụ (phân phối) của công ty CP May 10 2.1- Chính sách tiêu thụ của công ty cổ phần May 10 Với một thị trường rộng lớn, trong những năm qua, công ty CP May 10 đã có một chính sách phân phối hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, đặc biệt là khách hàng nước ngoài. May 10 đã áp dụng nhiều biện pháp kịp thời, giải quyết tốt các vấn đề vận chuyển, bảo quản từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, đồng thời xử lý những vấn đề vướng mắc giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng. Đối với một doanh nghiệp với 85% là xuất khẩu, và là mặt hàng có rủi ro tương đối cao trong quá trình vận chuyển, đặc biệt là vận chuyển đường biển, vì thế May 10 rất chú trọng trong việc đảm bảo an toàn và giảm thiểu các rủi ro trong vận chuyển và bảo quản. Hơn nữa, vì là doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc cung cấp chủ yếu cho các đối tác nước ngoài, là những khách hàng khó tính về thời gian, chất lượng sản phẩm, nên May 10 luôn luôn thực hiện "Just in time". Chính vì thế, lãnh đạo công ty đã luôn đưa ra được những chính sách tiêu thụ hợp lý với từng hoàn cảnh cụ thể, chứ không có một chính sách khuôn mẫu nào. Do đó, May 10 đã đang gặt hái được nhiều thành công, được sự tin tưởng của đối tác, tăng uy tín và đứng vững trên thị trường thế giới. Tuy vậy, chính sách tiêu thụ của May 10 vẫn tập trung vào một số điểm chủ yếu sau: May 10 thiết lập mối quan hệ với khách hàng trên cơ sở trao đổi thông tin, từ đó tìm kiếm mối quan hệ với các đối tác khách hàng trong việc vận chuyển và bảo quản, thanh toán trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. Quá trình phục vụ và thực hiện phân phối sản phẩm được thực hiện nhanh chóng, kịp thời, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, đặc biệt là những khách hàng có mối quan hệ lâu dài. Các hình thức phân phối và bán hàng chủ yếu: Đối với thị trường nước ngoài, hiện nay công ty CP May 10 đang thực hiện 2 hình thức xuất khẩu: - Thứ nhất, bạn hàng cung cấp nguyên phụ liệu, công ty gia công cho khách hàng. - Thứ hai, công ty tự cung cấp nguyên phụ liệu, sản xuất ra sản phẩm và cung cấp cho khách hàng -FOB. Mỗi một sản phẩm được cung cấp ở thị trường nào đều mang trên mình một nhãn hiệu riêng. Chẳng hạn, May 10 cung cấp cho thị trường châu Âu những sản phẩm mang nhãn hiệu Pieerecadin, Guy-Laroche; sang thị trường Mỹ lại có cái tên ấn tượng Express, ngoài ra còn có các nhãn hiệu khác như Gat…. Nói chung, đối với thị trường xuất khẩu, May 10 chủ yếu là làm theo đơn đặt hàng, từ đó thâm nhập sâu hơn vào thị trường. Với phương châm " đặt chữ tín lên hàng đầu", May 10 vẫn tiếp tục thu hút nhiều khách hàng nước ngoài đến với mình. Đối với hệ thống phân phối trong nước, công ty CP May 10 tổ chức một hệ thống các cửa hàng, đại lý bán sản phẩm tại các tỉnh thành trong cả nước. May 10 hiện nay đang áp dụng chính sách đại lý bao tiêu, chứ không còn đại lý hoa hồng như trước đây. Đây là một thuận lợi cho những đại lý của May 10 vì có lợi nhuận cao hơn 20% (trước đây với đại lý hoa hồng chỉ là 10%). Tuy nhiên, chính sách này cũng gây khó khăn và độ rủi ro cao cho các đại lý bao tiêu. Bởi các đại lý lúc này buộc phải có số vốn lớn (50 triệu đồng), có điều kiện thuận lợi cho kinh doanh, và vì lúc này các đại lý bán được bao nhiêu thì ăn bấy nhiêu, không được trả lại khi đã lỗi thời, hỏng, mốc…. Ngoài ra, May 10 luôn đảm bảo các cửa hàng, đại lý chỉ được bán các sản phẩm của May 10, ngoài ra cũng khuyến khích các cửa hàng bán sản phẩm khác, tuy nhiên chỉ được bán các sản phẩm mà May 10 không sản xuất như tất, mũ, khăn tay, đồ len dạ…. Một yêu cầu nữa của May 10 đối với các cửa hàng, đại lý, đó là khoảng cách giữa 2 đại lý, cửa hàng phải trên 1km và là nơi tập trung đông dân cư, thuận tiện cho việc buôn bán. 2.2- M._.g nước chiếm tỷ trọng 35-40% sản phẩm sản xuất. ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu với các nước như: Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, EU và Đông Âu, Nga vởi tỷ trọng 60-65% sản phẩm sản xuất Có chi nhánh trực thuộc Công ty tại các nước phát triển: Mỹ, Đức, Nga, Nhật và đội ngũ cán bộ Marketing và ngoại thương đủ mạnh. Sản phẩm của Công ty đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các nước ASEAN khi Việt Nam tham gia hội nhập khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á (AFTA) Kế hoạch phát triển nhân lực: để đáp ứng được nhu cầu, năng lực sản xuất cũng như chuyển đổi nguồn lực sản xuất, lãnh đạo Công ty hết sức chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là: Đào tạo mới và tuyển dụng công nhân phải đạt 7000 lao động vào năm 2010; Trình độ đại học và trung học chuyên nghiệp các phòng ban nghiệp vụ chiếm 80% một số biện pháp hoàn thiện qlcl trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10 Nâng cao nhận thức về chất lượng và QLCL Với sự thay đổi đến chóng mặt của thị trường, với sự đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng, vấn đề số lượng không còn là mối quan tâm của nhiều người, lúc này chất lượng được đặt lên hàng đầu, ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới uy tín, thương hiệu của các doanh nghiệp. Và cũng chính lúc này, chất lượng sản phẩm được coi là đối tượng quản lý của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Khởi nguồn là một doanh nghiệp nhà nước, May 10 vẫn còn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ, vẫn còn có cán bộ công nhân viên hiểu quản trị chất lượng theo khái niệm truyền thông hoặc sai lệch. Mặc dù, May 10 đã rất thành công trong việc triển khai, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000, nhưng vẫn có một số lượng không nhỏ các cán bộ công nhân viên chưa thực sự hiểu rằng "chất lượng là lợi ích", không chỉ có chất lượng sản phẩm mà có cả chất lượng công việc. Một công việc có chất lượng cao sẽ đem lại những sản phẩm có chất lượng cao, phân phối và bán hàng cũng vậy. Hoạt động phân phối và bán hàng không trực tiếp tạo ra chất lượng tồn tại trong sản phẩm, nhưng tạo ra thêm chất lượng cho sản phẩm trong quá trình hoạt động thông qua tăng chất lượng công việc. Tuy nhiên, hầu hết các nhân viên phân phối và bán hàng của công ty cũng như các chủ đại lý vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của chất lượng và cần thiết phải tạo ra chất lượng trong chính công việc của mình. Nếu thực sự những nhân viên này hiểu được "trách nhiệm chất lượng" thì sẽ không mất quá nhiều chi phí cũng như thời gian cho các hoạt động thanh kiểm tra, giám sát, giải quyết phàn nàn của khách hàng. Bên cạnh đó, ban xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng lại là sự tập hợp từ các phòng ban khác nên nhận thức của các nhân viên trong ban về chất lượng rất khác nhau. Từ đó, nó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng, hiệu quả của công việc mà họ đảm nhận. Hơn nữa sẽ gây ra những khó khăn trong việc đưa ra những tiêu chuẩn, yêu cầu như không đồng nhất ý kiến, các quan điểm khác nhau về chất lượng và quản lý chất lượng, hay sự thờ ơ, lãnh đạm trong công việc…. Do đó, để có được một môi trường làm việc đồng nhất, thống nhất từ trên xuống dưới, ai cũng hiểu đúng, đủ về chất lượng và quản lý chất lượng, đặc biệt chất lượng trong phân phối và bán hàng, May 10 nên tổ chức đào tạo, đào tạo lại và giáo dục ý thức về chất lượng cũng như quản lý chất lượng cho các nhân viên, quan trọng hơn là nhân viên phân phối và bán hàng. Sơ đồ quy trình đào tạo có thể được tổ chức như hình 3. Quy trình đào tạo gồm 7 bước: Bước 1: Khảo sát thực trạng nhận thức của cán bộ công nhân viên phân phối và bán hàng về chất lượng và quản lý chất lượng. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm khảo sát, vì đây là những nhân viên thuộc phòng kinh doanh. Còn đối với đại lý thì có thể tự các đại lý đề xuất lên công ty hoặc do nhân viên công ty đánh giá và đề xuất. Việc khảo sát này có thể được thực hiện thông qua việc phát phiếu điều tra. Từ đó, phòng kinh doanh sẽ có những đánh giá ban đầu về nhận thức của nhân viên mình. Việc khảo sát phải đảm bảo tính khách quan, bởi lẽ việc khảo sát này dễ dẫn đến tình trạng nhân viên biết trước và từ đó trả lời phiếu điều tra không đúng thực tế. Bước 2: Xác định nhu cầu đào tạo Sau khi đã khảo sát, hoặc nhận được những đề xuất mong muốn được đào tạo, phòng kinh doanh sẽ tập hợp lại và xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên. Việc xác định đúng nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo chính xác, tránh lãng phí, sai lệch. Bước 3: Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo Văn phòng công ty sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo, nhóm các nhu cầu giống nhau thành một nhóm để thuận tiện cho việc đào tạo. Do nhận thức của mỗi người, mỗi bộ phận là khác nhau nên nhu cầu đào tạo cũng khác nhau. Vì thế, cần có sự phân định rõ ràng để xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Từ đó sẽ đưa ra kế hoạch đào tạo cụ thể. hình 3: quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên công ty cổ phần May 10 Khảo sát cán bộ công nhân viên Phiếu điều tra Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo Thiết kế chương trình đào tạo cụ thể Tổ chức khoá đào tạo Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo Nhu cầu đào tạo Phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý Phòng kinh doanh Văn phòng công ty Văn phòng công ty Phòng QA Phòng QA Văn phòng công ty/ cán bộ đào tạo Bước 4: Xây dựng kế hoạch đào tạo Sau khi đã phân loại nhu cầu đào tạo, văn phòng công ty sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo cho phù hợp. Kế hoạch đào tạo bao gồm: - Thời gian bắt đầu và kết thúc chương trình đào tạo - Nội dung đào tạo và mức độ cần đạt được - Địa điểm đào tạo - Cán bộ đào tạo…. Từ bản kế hoạch này, văn phòng công ty sẽ trình lên ban giám đốc duyệt. Sau đó mới đưa xuống phòng QA để tổ chức đào tạo. Bước 5: Thiết kế chương trình đào tạo cụ thể Phòng QA nhận được bản kế hoạch từ văn phòng công ty sẽ thiết kế một chương trình đào tạo cụ thể. Bao gồm: - Nội dung đào tạo - Cán bộ đào tạo - Thời gian đào tạo… Sao cho phù hợp với kế hoạch đào tạo. Bước 6: Tổ chức đào tạo Khi đã có một chương trình đào tạo cụ thể, phòng QA sẽ phối hợp với phòng kinh doanh và văn phòng công ty tổ chức đào tạo cho nhân viên. Việc đào tạo phải đảm bảo không ảnh hưởng tới thời gian làm việc của nhân viên, ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Phòng QA chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về độ chính xác của chương trình đào tạo với nhu cầu đào tạo, và hiệu quả của đào tạo. Bước 7: Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo Văn phòng công ty kết hợp với cán bộ đào tạo đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo thông qua việc kiểm tra/thi. Và để đánh giá chính xác hiệu quả của hoạt động đào tạo, sau một thời gian, công ty sẽ đánh giá thông qua hiệu quả, chất lượng của công việc. Hoạt động đào tạo cho các nhân viên phân phối và bán hàng có thể được diễn ra đồng thời với các hoạt động đào tạo khác nhằm khai thác tối đa nhu cầu đào tạo. Không nên tổ chức một khoá đào tạo chỉ có vài ba người là nhân viên phân phối và bán hàng để tránh lãng phí thời gian, tiền của của cán bộ đào tạo nói riêng và công ty nói chung. Tăng cường vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao ISO 9000 coi trách nhiệm về chất lượng đầu tiên và cao nhất thuộc về lãnh đạo, lãnh đạo cần ý thức được rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001:2000 thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo. Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của toàn công ty, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Qua thực tế áp dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định: sự quan tâm, quyết tâm và hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9000 là yếu tố có tầm quyết định cao nhất cho việc áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9000 tại các doanh nghiệp. Tất nhiên đó mới chỉ là yếu tố cần nhưng chưa đủ mà còn cần hàng loạt các yêu tố hỗ trợ quan trọng khác. May 10 đã thành công trong việc áp dụng ISO 9000:2000, vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao được phát huy và đã mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, ở May 10 vai trò của lãnh đạo mới chỉ dừng lại ở khâu sản xuất và thiết kế. Còn các hoạt động khác như phân phối và bán hàng thì chưa có được sự quan tâm triệt để. Vì vậy, lãnh đạo May 10 cần phải ý thức được vai trò to lớn của mình. Để có được một May 10 không chỉ đạt chất lượng trong sản xuất mà đạt được chất lượng toàn diện, lãnh đạo cần phải hoàn thành các công việc cụ thể nhằm khẳng định vai trò lãnh đạo của mình trong hoạt động phân phối và bán hàng: - Hướng dẫn đầy đủ cho nhân viên về các quy trình liên quan đến việc phân phối và bán hàng. - Hướng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành công việc - Tăng cường hoạt động kiểm tra, đôn đốc, giám sát hiệu quả chấp hành các quy trình. Thông qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây dựng các phép đo lường, phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của công ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục - Lãnh đạo cần xác định phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lí cho các vị trí chuyên môn. - Lãnh đạo cần xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng, quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng được sử dụng đúng. - Khen thưởng những trường hợp làm tốt, xử phạt những trường hợp vi phạm nội quy, quy trình. - Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân người lao động để nâng cao hiệu quả kinh doanh, quan tâm cải tiến đời sống, điều kiện làm việc, an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên. Mặc dù, người lãnh đạo có vai trò quản lý vĩ mô, quan tâm đến mọi hoạt động của công ty chứ không đến một hoạt động nào cụ thể. Tuy nhiên, sự quan tâm của lãnh đạo đối với từng hoạt động là một nguồn động viên, cổ vũ nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Đối với hoạt động phân phối và bán hàng cũng vậy, các nhân viên được làm việc trong môi trường có sự quan tâm của lãnh đạo sẽ cảm thấy thoải mái, yên tâm, và làm việc hết mình vì công ty. Và khi nhân viên phân phối và bán hàng say mê, yêu thích công việc của mình thì chất lượng công việc sẽ rất cao, hiệu quả công việc ngày càng tăng. Từ đó sẽ mang lại doanh thu, lợi nhuận, uy tín cho công ty, và giảm thiểu những hành vi sai trái, ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu của công ty. Vì vậy, vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao là rất quan trọng, nó phải được phát huy trong tất cả các hoạt động, các khâu, các bộ phận. Người lãnh đạo phải là người đầu tiên thực hiện cam kết của mình khi áp dụng ISO để làm sao cho mọi nhân viên không chỉ kính nể, phục tùng mà còn có một tâm lý thoải mái, hướng tới cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. Hoàn thiện các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng Các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn chưa hoàn thiện, chưa được đưa thành một hệ thống văn bản, tài liệu. Vì vậy, các hoạt động này chưa thực sự hiệu quả. Hoạt động quan trọng nhất là xây dựng, sửa đổi các chính sách, mục tiêu, yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng của các khâu, trong đó có phân phối và bán hàng còn mang nhiều tính tiêu cực, không phát huy hết được năng suất, chất lượng công việc. Nhận thức của các cán bộ, nhân viên làm việc trong ban xây dựng này về chất lượng và quản lý chất lượng là rất khác nhau. Vì vậy, hoạt động của ban khó ăn khớp, đồng bộ. Do đó, May 10 nên thành lập một ban xây dựng các tiêu chuẩn, yêu cầu có kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng đồng bộ hơn. Tuy nhiên, không thể thành lập ban xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu cho từng khâu, từng quy trình, điều này rất tốn kém và không cần thiết, do vậy, May 10 chỉ nên thành lập một ban duy nhất cho toàn bộ công ty. Ban này có trách nhiệm xây dựng, sửa đổi, thay thế các chính sách, mục tiêu, yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng cho tất cả các khâu, các quy trình, trong đó có phân phối và bán hàng. Và để có được một ban làm việc hiệu quả, chất lượng, May 10 cần chú ý các điểm sau: - Tuyển dụng nhân viên, có thể tuyển dụng mới hoặc nhân viên công ty. Trong quá trình tuyển dụng cần phải chú ý các công việc sau: Chọn lọc sơ bộ: thu thập hồ sơ, chọn ra những ứng viên đáp ứng đủ các điều kiện cơ bản nhất: trình độ học vấn, chuyên ngành (chất lượng, kỹ thuật,…), trình độ tiếng Anh…. Phỏng vấn sơ bộ: Thông báo cho các ứng viên đạt tiêu chuẩn đến phỏng vấn. Tại đây, cán bộ phỏng vấn của May 10 sẽ hỏi những kiến thức cơ bản, có thể đưa ra những tình huống để ứng viên giải quyết. Cuộc phỏng vấn này nhằm đánh giá các kỹ năng như giao tiếp, xử lý công việc, tình huống, sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong công việc, ứng phó được các thay đổi, khả năng nhận biết sự thay đổi…. Kiểm tra kiến thức: Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ tham gia bài kiểm tra kiến thức, giải quyết tình huống. Bài kiểm tra này bao gồm các kiến thức về chất lượng, tiêu chuẩn, các tình huống thực tế đã xảy ra ở công ty (nhưng đã được giải quyết), thậm chí có thể đưa ra các tình huống đang xảy ra tại công ty, có khả năng sẽ xảy ra….Thông qua bài kiểm tra này, lãnh đạo May 10 sẽ đánh giá được những ứng viên về các mặt như kiến thức về chất lượng, quản lý chất lượng, tiêu chuẩn, tiêu chuẩn hoá, khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến công việc. Đặc biệt, chọn lọc ra được các ứng viên có kiến thức như nhau, có thể kết hợp làm việc. Làm việc thử: Các ứng viên được chọn sẽ được phân chia ra thành các nhóm, có nhóm trưởng. Các nhóm này sẽ được làm việc thực tế với nhau, chẳng hạn như xây dựng yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng của một khâu nào đó, xem xét, đánh giá các yêu cầu, tiêu chuẩn cũ, đưa ra các kiến nghị cần sửa đổi, thay thế cho công ty. Mỗi nhóm này thường có từ 3-5 người, sau khi hoàn thành công việc, nộp kết quả làm việc của nhóm và nhóm trưởng có trách nhiệm trình bày kết quả đó trước lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty sẽ đánh giá kết quả làm việc, khả năng làm việc nhóm của các thành viên. Sau đó, có thể hoặc không sẽ đổi nhóm để làm việc thử lần nữa. Cuối cùng, lãnh đạo công ty sẽ tuyển dụng các ứng viên có năng lực toàn diện nhất. Mặc dù phương pháp tuyển dụng này khá phức tạp và tốn kém. Nhưng việc xây dựng, sửa đổi, thay thế các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng là rất quan trọng, ảnh hưởng tới kết quả hoạt động, năng suất lao động, tính đồng bộ của các quy trình thì May 10 nên tổ chức tuyển dụng chặt chẽ, không nên làm qua quýt. - Thứ nữa, ban này nên hoạt động độc lập như các phòng ban khác. Tuy nhiên, nhằm tránh tình trạng nhân viên của ban cảm thấy nhàm chán trong công việc, ban này có thể được sắp xếp trong phòng kinh doanh hoặc phòng kế hoạch, hoặc phòng QA, để ngoài các công việc chính, các nhân viên có thể kiêm một số công việc khác. Nhưng điều quan trọng là phải làm sao tạo được môi trường làm việc tốt nhất sao cho các nhân viên này chuyển đổi sang làm công việc khác mà không quan tâm nhiều đến công việc chính của mình. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động đảm bảo những yêu cầu, tiêu chuẩn đã đặt ra cũng có nhiều vấn đề phát sinh. Thứ nhất, đối với hoạt động kiểm tra, kiểm soát các cửa hàng, đại lý, đây là hoạt động đã được viết thành văn bản, nhưng lại không có nhân viên phòng QA tham gia vào việc kiểm tra. Việc quản lý chất lượng là do phòng QA chịu trách nhiệm. Vì thế, lãnh đạo May 10 cần phải có sự phân định rõ ràng nhiệm vụ của từng phòng nhằm tăng hiệu quả của các hoạt động. Phòng QA làm các công việc có liên quan đến chất lượng và quản lý chất lượng. Văn bản hướng dẫn kiểm tra, kiểm soát cửa hàng, đại lý cũng là do phòng này dựa trên ISO thảo ra. Do đó, hiểu được công việc này rõ nhất chỉ có các nhân viên phòng QA. Như vậy, đoàn thanh kiểm tra hoạt động của các cửa hàng, đại lý nên gồm các thành viên sau: - Phó tổng giám đốc đồng thời là đại diện lãnh đạo về chất lượng là trưởng đoàn thanh tra, chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên Tổng giám đốc các vấn đề phát sinh, xây dựng và trình lên giám đốc duyệt các quy chế quản lý, thưởng, phạt chất lượng đối với các đối tượng được kiểm tra. - 1 nhân viên phòng QA phụ trách trực tiếp việc kiểm tra, chịu trách nhiệm trước phó tổng giám đốc về kết quả của công việc, lập báo cáo trình duyệt lên phó tổng giám đốc. - 1 nhân viên phòng kinh doanh chịu trách nhiệm giám sát công việc và lập báo cáo cho trưởng phòng kinh doanh về kết quả của cuộc kiểm tra để trưởng phòng kinh doanh có những phối hợp kịp thời với phòng QA và ban thanh tra giải quyết các vấn đề phát sinh. - 1 nhân viên thuộc văn phòng công ty phụ trách công việc ghi chép quá trình thanh kiểm tra, xác nhận tính trung thực của công việc và lưu trữ thành văn bản các hoạt động đó (các văn bản này sau đó sẽ thuộc sự quản lý của phòng QA). Thứ hai, đối với hoạt động chống hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, May 10 đã, đang có những biện pháp tương đối hiệu quả và thông dụng. Đó là dán tem chống hàng giả và có các sợi chống hàng giả. Tuy nhiên, việc kiểm tra, phát hiện hàng giả, hàng thật thì đối với khách hàng là một điều khó có thể làm được, chỉ có các chuyên gia với những công cụ chuyên dùng mới phát hiện được. Như vậy, người tiêu dùng có mua phải hàng nhái thì cũng không biết chứng minh bằng cách nào. Để giải quyết vấn đề này, May 10 nên phóng to sợi chống hàng giả trên nhãn chính để chỉ bằng kính lúp hoặc bằng mắt thường người tiêu dùng cũng có thể nhìn thấy hàng chữ "Garco 10". Và chỉ với sự tinh ý của mình, khách hàng sẽ không mua phải hàng giả. Ngoài ra, May 10 nên tạo một mối liên kết chặt chẽ giữa công ty và các nơi phân phối và bán hàng nhằm giảm thiểu các hoạt động buôn bán giữa bên phân phối và bán hàng của công ty với các nhà buôn khác không thuộc công ty. Điều này sẽ làm giảm được hàng nhái, hàng giả xâm nhập vào trong các cửa hàng, đại lý của công ty. Và còn nhiều biện pháp khác nhằm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng. Tóm lại, May 10 cần phải không ngừng hoàn thiện hơn nữa các hoạt động quản lý chất lượng trong khâu phân phối và bán hàng của công ty mình. áp dụng mô hình quản lý quan hệ khách hàng - CRM 4.1- Lý do cần phải áp dụng CRM tại công ty cổ phần May 10 Bán sản phẩm với một giá thật cạnh tranh cũng là một chiến lược định vị sản phẩm thường xuyên được sử dụng trong lịch sử kinh doanh. Nhưng ngày nay vấn đề giảm giá không còn quan trọng như xưa. Trọng tâm của chiến lược kinh doanh ngày nay là tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất lượng tuyệt hảo và hơn thế nữa là xây dựng quan hệ tốt với khách hàng. Một nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO là định hướng khách hàng. Bởi thế, hiện nay rất nhiều các tổ chức từ công ty nhỏ đến những tập đoàn xuyên quốc gia rất chú trọng vào định hướng khách hàng, triển khai áp dụng CRM để tạo và giữ khách hàng. Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy, để bán được sản phẩm hay dịch vụ cho một khách hàng mới thì tổ chức phải chi phí gấp hơn 6 lần so với việc giữ khách hàng cũ. Nếu giữ được thêm khoảng 5% số lượng khách hàng ở lại với tổ chức thì tổ chức có thể gia tăng tới 85% lợi nhuận. Và 70% khách hàng có khiếu nại sẽ vẫn trung thành với tổ chức nếu khiếu nại của họ được giải quyết thoả đáng. Như vậy, khách hàng rất quan trọng, tổ chức cần phải giữ được càng nhiều khách hàng cũ càng tốt. Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, chỉ cần một các Click chuột là khách hàng cũng có thể đến với đối thủ cạnh tranh. Vì thế, cạnh tranh và tồn tại trong một nền kinh tế khách hàng như ngày nay buộc các tổ chức phải kịp thời tiếp cận với CRM và vận dụng nó có hiệu quả trong tổ chức mình. Theo báo cáo từ các tổ chức đã áp dụng CRM thì lợi ích đem lại rất lớn: tăng doanh thu lên tới trên 51% cải thiện lợi nhuận tới 2% giảm chi phí bán hàng tới 26% giảm chu kỳ bán hàng 25% tăng mức thoả mãn khách hàng lên tới trên 20% Một vấn đề đặt ra là tại sao CRM đem lại hiệu quả lớn như vậy mà tới 70% số công ty đầu tư vào CRM mà chỉ mang lại chút ít hiệu quả thậm chí chẳng đem lại được sự cải tiến nào, hơn thế nữa có rất nhiều tổ chức không nhận ra được lợi ích của nó nên không áp dụng. Đặc biệt, ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp lại cho rằng CRM chỉ có tác dụng thực sự đối với các doanh nghiệp dịch vụ. Vì thế, việc áp dụng mô hình CRM ở Việt Nam còn rất ít và còn có những cách hiểu sai lệch. Hiện nay, May 10 cũng có áp dụng mô hình này. Nhưng May 10 mới chỉ thực hiện theo hình thức "cóp nhặt" một vài hoạt động trong mô hình này, chứ không thành một quy trình, một mô hình CRM hoàn chỉnh. Tuy nhiên, đây lại là những nền tảng giúp May 10 có thể áp dụng thành công mô hình CRM. Hơn nữa, May 10 đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 với nguyên tắc đầu tiên "Định hướng khách hàng". Việc làm tốt nguyên tắc này sẽ giúp May 10 không bị bỡ ngỡ khi thực hiện CRM. CRM bao gồm cả "định hướng khách hàng" với mục tiêu thu hút và giữ khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu phù hợp với nhu cầu và mong muốn của họ. 4.2- Mô hình quản lý quan hệ khách hàng Các yếu tố tạo nên CRM Có 3 yếu tố chủ chốt trong CRM: - Con người - Quá trình - Công nghệ Các yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ và tương quan với nhau, luôn song song với nhau. Một CRM thành công là một CRM kết hợp hài hoà và thống nhất cả ba yếu tố. Một điểm lưu ý công nghệ là một yếu tố không quá phức tạp và luôn đi sau hai yếu tố con người và quá trình. Nguyên tắc khởi nguồn của CRM - Định hướng các hoạt động của mọi phòng ban vào đối tượng khách hàng thay vì định hướng vào sản phẩm hay kênh phân phối. - Thông tin về khách hàng được chia sẻ trong phạm vi toàn doanh nghiệp. - Thu thập thông tin toàn diện về khách hàng để hiểu khách hàng hơn và nhận biết nhu cầu của khách hàng. - Tối đa hoá lợi ích và sự thoả mãn cho khách hàng. Mô hình quản lý quan hệ khách hàng Mô hình này bao gồm 7 bước cơ bản. Hình 4: quy trình quản lý quan hệ khách hàng Thiết lập cơ sở dữ liệu Phân tích dữ liệu Định hướng đến khách hàng Thiết lập quan hệ Vấn đề bảo mật Đo lường Lựa chọn khách hàng Bước 1: Thiết lập cơ sở dữ liệu Đây là nền tảng của mọi hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. Cơ sở hạ tầng cần bao gồm các thông tin sau: Thông tin giao dịch, thông tin liên hệ với khách hàng, thông tin mô tả, phản ứng của khách hàng đối với các biện pháp Marketing. Bước 2: Phân tích dữ liệu Mục đích là tìm hiểu đến từng khách hàng và lợi ích mà khách hàng có thể đem lại cho tổ chức, qua đó, tổ chức sẽ xác định tác động đến đối tượng khách hàng đó một cách riêng rẽ hay theo các nhóm nhỏ. Ta có thể xác định giá trị lâu dài của khách hàng thông qua một phép tính đơn giản như công thức 1 (trang 79). Ngoài ra, còn có thể phân tích trên cơ sở chọn lọc thị trường tiêu thụ, hay một hình thức phân tích mới là dựa trên nền tảng Internet là phân tích dựa trên số lần click chuột của khách hàng. Công thức 1: Giá trị lâu dài của khách hàng LVC = Số lần đến theo ước tính * Số tiền trung bình một lần đến - Chi phí thu hút và phục vụ KH + Giá trị của những KH được giới thiệu Bước 3: Lựa chọn khách hàng - Xác định các đối tượng khách hàng cần hướng tới và các chương trình marketing tương ứng. - Mục đích là để phân loại giữa những khách hàng có thể đem lại lợi nhuận dài hạn và đối tượng khách hàng khác. - Cần thận trọng khi lựa chọn những đối tượng khách hàng muốn loại bỏ. Bởi mỗi khách hàng không được thoả mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu của họ cho từ 8-10 người khác, đặc biệt là trong thời đại Internet ngày nay. Bước 4: Định hướng đến khách hàng Được thực hiện bằng các phương pháp tiếp cận thông thường: Marketing từ xa, thư trực tiếp, bán hàng trực tiếp, gửi thư điện tử đến từng cá nhân khách hàng… Bước 5: Thiết lập quan hệ Mục tiêu nhằm duy trì quan hệ với khách hàng, đem lại cho khách hàng mức độ thoả mãn cao hơn so với mức độ thoả mãn mà các đối thủ cạnh tranh có thể đem lại. Bản thân thư điện tử không thể xây dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng mà đó chỉ là các phương tiện truyền tải thông tin chương trình quan hệ. Vì vậy, không nên dùng thư điện tử là một phương pháp thiết lập quan hệ với khách hàng, mà cần phải có các chương trình cụ thể. Và các chương trình quan hệ khách hàng bao gồm các chương trình duy trì khách hàng và tạo khách hàng. Các chương trình duy trì khách hàng được thể hiện qua hình 5, hình này cũng thể hiện mối quan hệ giữa các chương trình với sự thoả mãn - CRM. Hình 5: các chương trình duy trì khách hàng Các chương trình khuyến khích khách hàng thường xuyên Dịch vụ khách hàng Tuỳ biến thích ứng với từng khách hàng Chương trình xây dựng cộng đồng Các chương trình thưởng, khuyến khích khách hàng CRM-Sự thoả mãn Bước 6: Vấn đề bảo mật Một số nghiên cứu của Forrester đã nhận thầy có các vấn đề liên quan đến bảo mật như sau: - Sự khó chịu đơn thuần, xuất phát từ những email không mong muốn - Khách hàng cảm thấy bị xâm phạm đời tư - Lo sợ bị tổn hại: có thể khách hàng không muốn người khác biết đến - Những hình ảnh đáng sợ Tất cả những vấn đề này đều liên quan đến tâm lý khách hàng. Nếu như những vấn đề này không được bảo mật thì sẽ làm cho khách hàng không còn tin tưởng doanh nghiệp và chuyển hướng nhu cầu của mình tới sản phẩm khác, đặc biệt là có thể chuyển hướng sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước 7: Đo lường Tổ chức đặc biệt nhấn mạnh đến việc phát triển các phương pháp đo lường định hướng khách hàng. Qua đó, cấp lãnh đạo có thể nhận biết được tình hình hoạt động của các chính sách và chương trình CRM. Một số phương pháp đo lường CRM: chi phí thu hút khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi, tỷ lệ khách hàng duy trì trên số khách hàng rời bỏ, tỷ lệ bán hàng cho cùng một khách hàng, phương pháp đo lường mức độ trung thành và thị phần của khách hàng…. Một số công cụ (phương pháp) sử dụng trong CRM - Quản lý quan hệ đối tác - Chương trình ABC - Các ứng dụng công nghệ: công nghệ cơ sở dữ liệu, công nghệ hỗ trợ giao dịch, công nghệ tuỳ biến hàng loạt. Những điều cần tránh khi triển khai CRM - Tiến hành CRM trước khi lập chiến lược khách hàng - Kết thúc CRM trước khi có những thay đổi thích ứng - Cho rằng áp dụng càng nhiều công nghệ càng tốt - Theo đổi, quấy rầy chứ không phải thuyết phục khách hàng. Kết luận Chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng quyết đính sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc hoàn thiện bộ máy quản lý chất lượng nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm còn giúp cho công ty tăng doanh thu và lợi nhuận và nó còn giúp cho doanh ngiêp học hỏi được những kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực quản trị điều hành doanh nghiệp. Ngoài ra, hệ thống đảm bảo chất lượng đó chính là những thủ pháp cơ bản và hiệu quả nhất để nâng cao chất lượng quản trị của bất cứ một doanh nghiệp nào thông qua việc đảm bảo tính đồng bộ và chất lượng cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Hiện nay, May 10 đã triển khai thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000. May 10 đã thành công trong hoạt động đảm bảo chất lượng, kiểm soát được tình hình chất lượng, các quá trình mà đặc biệt là các quá trình sản xuất chính. Tuy nhiên, với những đòi hỏi mới của thị trường, với khẩu hiệu "khách hàng là thượng đế", May 10 không chỉ phải hoàn thiện hơn nữa việc quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất chính mà còn phải quản lý chất lượng toàn diện, ở tất cả các khâu, đặc biệt là khâu phân phối và bán hàng. Việc quản lý chất lượng tại khâu này ở May 10 còn rất kém, chưa làm theo quy trình, thậm chí còn làm một cách tuỳ tiện đã dẫn đến sự không hiệu quả của công việc, không tạo được những nhà phân phối và bán hàng trung thành cho công ty, chưa thể đem lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Đấy là những tồn tại đòi hỏi May 10 phải giải quyết và ngăn chặn sự tái diễn, tức là giải quyết một cách triệt để. Trước hết, nhận thức của cán bộ công nhân viên về chất lượng và quản lý chất lượng nói chung và trong khâu phân phối và bán hàng nói riêng còn chưa đủ, chưa đúng, chưa cao. Vì vậy, công ty nên tổ chức các lớp đào tạo, đào tạo lại, giáo dục nhận thức cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, nâng cao trách nhiệm chất lượng của mỗi người. Đặc biệt nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng của các nhân viên cũng cần phải củng cố thêm, khẳng định tầm quan trọng của công việc, của chất lượng công việc trong quá trình phát triển của công ty. Thứ hai, lãnh đạo công ty cần phải khẳng định vai trò, trách nhiệm, cam kết của mình trước toàn thể cán bộ công nhân viên, thực hiện tốt các cam kết về chất lượng. Vai trò của lãnh đạo trong phân phối và bán hàng còn chưa phát huy triệt để. Vì thế, lãnh đạo công ty cần nâng cao hơn nữa vai trò của mình không chỉ trên toàn công ty, mà trong từng khâu, từng bộ phận, trong đó có phân phối và bán hàng. Thứ ba, các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng chưa thực sự hiệu quả. Các nhân viên còn chưa thấy được tầm quan trọng của công việc, thực hiện còn qua quýt, không theo trình tự. Mà phân phối và bán hàng cũng là một khâu, một quy trình trong hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty. Vì thế nó cũng cần phải được quản lý, được thực hiện, được quy định như các quy trình khác. Các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng hiện nay chưa cụ thể, rõ ràng. Hoạt động xây dựng mục tiêu, chính sách, yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng trong phân phối và bán hàng nói riêng và toàn bộ các quy trình nói chung chưa hiệu quả, chưa phát huy hết tiềm năng công việc. Còn việc tổ chức các hoạt động đảm bảo các yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng cũng còn nhiều bất cập cần giải quyết. Vì vậy, công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng. Cuối cùng, công ty cần nhanh chóng áp dụng triệt để mô hình quản lý quan hệ khách hàng - CRM. Đây là một mô hình mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty, từ việc tạo khách hàng đến duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng. Mặc dù, hiện nay May 10 có sử dụng một số kỹ năng trong CRM nhưng chưa triệt để nên hiệu quả chưa cao. Để làm được điều này công ty cần phải khẳng định CRM không chỉ dành riêng cho các doanh nghiệp kinh doanh ngành dịch vụ. Qua phân tích lý luận và tình hình thực tế tại công ty, em đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty như trên. Song điều quan trọng là công ty cổ phần May 10 cần phải tìm ra được những giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của công ty, đồng thời xử lý được các tồn tại một cách triệt để, ngăn chặn sự tái diễn. Hà Nội, tháng 05 năm 2005 Sinh viên thực hiện Trịnh Thuỳ Anh ._.