Giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối điện thoại di động Siemens tại Công ty TNHH Viễn thông An Bình

ể gây tai hoạ cho công ty trong hiện tại và tương lai. Họ phải không ngừng chạy đua và hy vọng mình đang chạy đúng hướng. Kết quả là sản phẩm cạnh tranh được đổi mới và liên tục hoàn thiện cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Khi có nhiều sản phẩm thoả mãn được nhu cầu thì khách hàng lựa chọn sản phẩm không chỉ dựa trên chất lượng mà còn ở tính sẵn có của sản phẩm. Sản phẩm phải được phân phối rộng rãi thì mới có khả năng kích thích tăng lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra, các chiến lược sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh chóng bắt chước làm theo, dẫn đến lợi nhuận giảm sút và thị phần bị chia sẻ. Để có lợi thế cạnh tranh lâu dài hơn, các doanh nghiệp phải phát triển hệ thống kênh phân phối trên thị trường, đặc biệt khi cung cấp các sản phẩm viễn thông như điện thoại di động thì không thể không coi trọng hệ thống cung cấp sản phẩm của mình. Trong quá trình thực tập và tiếp cận thực tế tại Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Viễn thông An Bình, em đã nhận thấy tầm quan trọng của kênh phân phối điện thoại di động của công ty. Là nhà phân phối chính thức điện thoại di động Siemens ở miền Bắc, tuy nhiên cũng là một công ty mới thành lập, việc thiết lập hệ thống đại lý trên toàn quốc mới chỉ là bắt đầu, công ty còn gặp nhiều khó khăn trong quản lý và xây dựng các kênh phân phối của mình. Vì vậy em mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối điện thoại di động Siemens tại công ty TNHH Viễn thông An Bình'' đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Đây là sản phẩm bao hàm cả yếu tố hàng hóa và dịch vụ nên kênh phân phối có nhiều đặc điểm khác so với các hàng hoá thông thường khác. Với vốn kiến thức và thời gian hạn hẹp, chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót, mong nhận được những ý kiến đánh giá và góp ý của độc giả để đề tài mang tính thiết thực và hữu ích hơn trong việc giải quyết các vấn đề của kênh phân phối tại Công ty. Sinh viên Phạm Việt Hà Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối trong kinh doanh I. Khái quát chung về kênh phân phối 1. Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối 1.1 Định nghĩa kênh phân phối Từ những góc độ hay quan điểm khác nhau, chúng ta có thể đưa ra những định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Đứng từ góc độ người sản xuất: Kênh phân phối là con đường để đưa hàng từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Đứng từ góc độ của người trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Đứng từ góc độ người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các Công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Đứng trên quan điểm của nhà quản lý Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Trong định nghĩa này có bốn vấn đề cốt lõi được quan tâm là: Kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp: Nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là quản lý kênh phân phối liên quan đến khái niệm quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. Kênh phân phối là sự tổ chức quan hệ: Nghĩa là kênh phân phối gồm quan hệ giữa các công ty hay tổ chức, những người có liên quan trong tổ chức đàm phán đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm thoả mãn nhu cầu tối đa của họ cùng với việc bán được nhiều hàng, thu được nhiều lợi nhuận. Khi nói đến các hoạt động: Nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh. Điều này không có nghĩa doanh nghiệp quản lý kênh cần sự điều khiển toàn bộ hay phần lớn hoạt động của kênh, bởi vì trong một số trường hợp điều này là không thể được. Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt động phân phối, người quản lý kênh đang cố gắng tránh điều khiển không có ý thức các hoạt động của kênh. Cuối cùng là các mục tiêu phân phối: Yếu tố chính thứ tư của định nghĩa thể hiện là quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối xác định. Kênh phân phối tồn tại nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi. Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị trường thông qua những người trung gian. Mỗi nhà sản xuất đều cố gắng hình thành kênh phân phối riêng của mình. Vì vậy: KÊNH PHÂN PHốI là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Vì điều đó có nghĩa là trong một chừng mực nào đó, họ sẽ mất quyền kiểm soát đối với việc người ta bán hàng cho ai và như thế nào. Tuy nhiên người sản xuất vẫn cho rằng việc sử dụng những người trung gian sẽ đem lại cho họ những cái lợi nhất định. Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành Marketing trực tiếp. Ví dụ “General Motors” bán ô tô của mình thông qua 18 ngàn đại lý độc lập. Ngay cả một tập đoàn lớn như vậy cũng khó kiếm được tiền để mua lại tất cả những doanh nghiệp của đại lý đó. Để đạt được tính kinh tế của hệ thống phân phối đại trà thông qua marketing trực tiếp, nhiều nhà sản xuất phải làm người trung gian bán hàng cho những nhà sản xuất khác. Nhưng ngay cả trong trường hợp người sản xuất có thể xây dựng cho mình những kênh phân phối riêng, thường thì họ vẫn kiếm được nhiều tiền hơn nếu tăng vối đầu tư vào doanh nghiệp chính của mình. Nếu sản xuất đảm bảo mức lợi nhuận là 20%, còn việc bán lẻ ước tính, chỉ đem lại 10% lợi nhuận, thì công ty sẽ không muốn tự làm lấy công việc bán lẻ. Nguyên do chủ yếu của việc sử dụng những người trung gian là họ có hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều cái lợi hơn là nó tự làm lấy một mình. S S S K K K S S S K K K P S- Nhà sản xuất K- Khách hàng P- Người phân phối A-Số quan hệ B-Số quan hệ (SxK = 3x3 = 9) (S+K = 3+3 =6) Hình 1: Người phân phối đã giảm được số lượng mối liên hệ trực tiếp cần thiết như thế nào Hình 1 trình bày một trong những nguồn tiết kiệm chủ yếu được bảo đảm nhờ sử dụng những người trung gian. Trong phần A cho thấy ba nhà sản xuất muốn đến ba khách hàng bằng các phương pháp marketing trực tiếp. Phương án này đòi hỏi phải thiết lập 9 mối quan hệ riêng biệt. Trong phần B cho thấy công việc của ba nhà sản xuất đó thông qua một nguồn phân phối là người thiết lập các mối liên hệ với cả ba khách hàng. Với hệ thống này chỉ cần 6 mối liên hệ. Như vậy, những người trung gian đã giúp giảm bớt khối lượng công việc cần làm. 1.2 Vai trò của kênh phân phối Tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối đã và đang trở thành những quyết định chiến lược của doanh nghiệp, là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp của chiến lược marketing hỗn hợp của doanh nghiệp. Do cần nhiều thời gian và tiền bạc để xác lập một kênh có hiệu quả và do các kênh rất khó thay đổi một khi nó đã được xây dựng, nên các quyết định về kênh sớm giúp doanh nghiệp lập được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường và thành công trong kinh doanh. Tất nhiên, các quyết định kênh phân phối nằm trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các quyết định kinh doanh khác của doanh nghiệp. Quyết định về kênh cũng liên quan đến rất nhiều biến số có ảnh hưởng lẫn nhau cần phải được phối hợp trong chiến lược marketing – mix tổng thể, như các quyết định về sản phẩm, giá, xúc tiến. Kênh phân phối giúp cho việc giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn hoá với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng lại rất đa dạng. Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt về không gian sản xuất và tiêu dùng, do sản xuất thì tập trung ở một địa điểm còn tiêu dùng thì lại rộng khắp hay ngược lại. Kênh phân phối giúp giải quyết các mâu thuẫn khác như là một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược marketing – mix của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn khách hàng. 1.3 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng: 1). Nghiên cứu – thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. 2). Kích thích tiêu thụ- soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. 3). Thiết lập các mối liên hệ – tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn. 4). Hoàn thiện hàng hoá - làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. 5). Tiến hành thương lượng – những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. 6). Tổ chức lưu thông hàng hoá - vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hoá. 7). Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh. 8). Chấp nhận rủi ro – gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng, còn việc thực hiện ba chức năng còn lại thì hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã ký kết. Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không vì dĩ nhiên là cần và nhất thiết phải thực hiện, mà chính là ai phải thực hiện các chức năng đó. Tất cả những chức năng này có ba tính chất chung: Chúng thu hút những nguồn tài nguyên khan hiếm, Thường được thực hiện tốt hơn nhờ chuyên môn hoá, Có thể do các thành viên khác nhau của kênh thực hiện. Nếu nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí của nó sẽ tăng lên tương ứng và nghĩa là giá cả sẽ cao hơn. Khi chuyển giao phần các chức năng này cho những người trung gian thì chi phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn. Trong trường hợp này những người trung gian phải thu một khoản phụ thêm để bù đắp những chi phí của mình vào việc tổ chức công việc. 2.Cấu trúc kênh phân phối 2.1 Khái niệm cấu trúc kênh Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, nói cách khác, các thành viên của nó liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng. Như vậy, cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân chía các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh phân phối: Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Cở sở của quyết định phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao động. Người quản trị kênh tất nhiên thích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để anh ta có thể quyết định chia các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể mà có thể thực hiện chúng thích hợp nhất. Tuy nhiên, vì kênh bao gồm các thành viên là các công ty độc lập và bởi vì kênh chịu tác động của môi trường bên ngoài nên trên thực tế người quản trị kênh không thường xuyên có toàn quyền điều khiển sự phân chia các công việc phân phối. Một kênh phân phối có thể phân chia thành cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ. Cấu trúc chính thức bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hoá, chịu rủi ro và thực hiện các chức năng marketing - được coi là thành viên của kênh. Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên của kênh, tạo điều kiện dễ dàng cho hoạt động phân phối như là việc vận tải, lưu kho…Cụ thể hơn, chúng ta định nghĩa cấu trúc bổ trợ như là một nhóm các tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối. Cấu trúc kênh của một doanh nghiệp thường rất phức tạp, trong đó có thể bao gồm nhiều kênh cụ thể khác nhau. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng cấu trúc gồm nhiều kênh phân phối song song để đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu. 2.2 Các thành viên của kênh Tương ứng với hai cấu trúc chính thức và bổ trợ của kênh, những người tham gia vào kênh được chia làm hai nhóm là các thành viên kênh và các tổ chức bổ trợ. Các thành viên kênh tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hoá. Các tổ chức bổ trợ cung cấp các dịch vụ Marketing chuyên môn hoá trên cơ sở tái hợp đồng với các thành viên của kênh. Họ không sở hữu hàng hoá vì vậy họ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động cuối cùng của kênh. Như vậy, các thành viên kênh ở đây là người sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng dựa trên các chức năng Marketing và những công việc phân phối mà họ đảm nhiệm trong kênh. Người sản xuất Người sản xuất được coi là khởi nguồn của các kênh phân phối. Họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Mặc dù có sự khác nhau nhưng các doanh nghiệp sản xuất đều nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường. Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó. Hơn nữa, người sản xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêu nhất định. Tuy nhiên, phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ, đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian. Người trung gian Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại là bán buôn và bán lẻ. Các trung gian bán buôn: Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ; họ được coi là nhà bán buôn nếu tỉ trọng bán buôn là chủ yếu trong doanh số. Những người bán buôn được chia làm 3 loại chính: Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự; Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng; Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất. Sở dĩ coi chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất như người bán buôn là do họ thực hiện các chức năng bán buôn là chủ yếu. Tất nhiên, không phải tất cả mọi người bán buôn đều thực hiện tất cả các công việc phân phối, trong mọi thời điểm. Có sự khác nhau giữa những người bán buôn hàng hoá về mức độ họ tham gia vào việc thực hiện các công việc phân phối. Một số thực hiện tất cả các công việc phân phối ở phần lớn thời gian hoặc ở tất cả thời gian. Một số khác chỉ thực hiện một số công việc như một người bán buôn bị hạn chế chức năng, họ sở hữu hàng hoá nhưng không thực hiện tất cả các công việc phân phối. Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các nhà doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Các chức năng chủ yếu của người bán lẻ là: Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất; Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm; Phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua; Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng; Cung cấp dịch vụ khách hàng. Mức độ người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối ở trên là rất khác nhau. Có những người bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việc phân phối thích hợp với họ, song cũng có những người bán lẻ lại chỉ làm một số ít công việc. Quy mô tăng lên của người bán lẻ, có ảnh hưởng đến phân chia các công việc phân phối giữa các thành viên của kênh, đặc biệt một số công việc phân phối trước đây do người sản xuất và bán buôn làm nay được chuyển sang cho người bán lẻ có quy mô lớn. Điều này đã làm giảm việc sử dụng người bán buôn hàng hoá trong kênh. Các tổ chức liên minh hợp tác tình nguyện của người bán lẻ xuất hiện cũng đã làm tăng sức mạnh trong cạnh tranh của họ. Người tiêu dùng cuối cùng Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho mình. Tập hợp những người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối. Trong một số kênh phân phối hàng tiêu dùng đặc biệt, người sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò người lãnh đạo kênh. Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu. Họ tái hợp đồng với những thành viên của kênh để thực hiện một công việc phân phối nào đó theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao động. Các hệ thống kênh phân phối càng phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng đa dạng, phong phú. Một trong những đặc trưng rất khác biệt giữa những nước phát triển và chậm phát triển chính là ở mức độ phong phú của các tổ chức bổ trợ trong phân phối. Nền kinh tế càng phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lượng và chủng loại… Các tổ chức bổ trợ chính là: Các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá. Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối. Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng có nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối. 2.3 Số cấp của kênh Các kênh marketing có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng hơn tạo nên một số cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của mỗi kênh. Ta sẽ sử dụng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh. Hình 2 minh hoạ một số kênh marketing hàng tiêu dùng có chiều dài khác nhau. Nhà sản xuất Khách hàng Người bán buôn Người bán buôn Người bán Buôn nhỏ Người bán lẻ lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Kênh không cấp (M-C) Kênh một cấp (M-R-C) Kênh hai cấp (M-W-R-C) Kênh ba cấp (M-W-J-R-C) Hình 2: Số cấp của kênh phân phối Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp ) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng của người sản xuất. Kênh một cấp bao gồm một người trung gian. Trên các thị trường người tiêu dùng, người trung gian này thường là người bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì người trung gian thường là đại lý tiêu thụ hay người môi giới. Kênh hai cấp bao gồm hai người trung gian. Trên các thị trường người tiêu dùng, những người trung gian này thường là những người bán buôn và bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất thì có thể là người phân phối hay đại lý công nghiệp. Kênh ba cấp bao gồm ba người trung gian. Những người bán buôn nhỏ mua hàng của những người bán buôn lớn để bán lại cho những cửa hàng bán lẻ nhỏ mà thông thường là những người bán buôn lớn không phục vụ. 2.4 Các hệ thống kênh phân phối Các hệ thống marketing dọc Một trong những sự kiện lớn nhất trong thời gian vừa qua là sự xuất hiện các hệ thống marketing dọc đang thách thức các kênh phân phối truyền thống. Hình 3 so sánh hai sơ đồ cấu trúc của các kênh. Kênh phân phối truyền thống điều hành gồm nhà sản xuất độc lập, một hay nhiều người bán buôn và một hay nhiều người bán lẻ. Mỗi thành viên của kênh là một doanh nghiệp riêng, luôn ra sức đảm bảo cho mình lợi nhuận cao nhất, thậm chí gây tổn hại cho việc tạo lợi nhuận cực đại của toàn hệ thống. Không một thành viên nào của kênh có thể kiểm soát được toàn bộ hay đúng mức hoạt động của các thành viên khác. người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người bán buôn người sản xuất Người bán lẻ Hệ thống Marketing dọc Kênh phân phối truyền thống Hình 3: Hệ thống marketing dọc Hệ thống marketing dọc gồm nhà sản xuất, một hay nhiều người bán buôn và một hay nhiều người bán lẻ hoạt động như một hệ thống thống nhất. Trong trường hợp này, một thành viên của kênh có thể là chủ của các thành viên khác, hoặc là dành cho họ những quyền ưu đãi trong buôn bán, hoặc là có đủ sức đảm bảo cho họ phải hợp tác toàn diện. Trong khuôn khổ hệ thống marketing dọc, lực lượng chủ đạo có thể là người sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc ra đời với tính cách là một phương tiện kiểm soát hoạt động của kênh và ngăn ngừa những xung đột giữa các thành viên của kênh khi họ theo đuổi những mục đích riêng. Hệ thống marketing dọc rất kinh tế, xét theo quan điểm quy mô, có quyền lực lớn trên thị trường và loại trừ những nỗ lực trùng lặp nhau. Hệ thống marketing dọc đã trở thành một hình thức phân phối hình hành trong lĩnh vực marketing người tiêu dùng, và đã chiếm lĩnh được 64% thị trường. Hệ thống marketing ngang Một hiện tượng khác của các kênh phân phối là hai hay nhiều công ty sẵn sàng hợp lực lại để cùng nhau khai thác những khả năng marketing đang mở ra. Từng công ty riêng rẽ không có đủ vốn, tri thức kỹ thuật, năng lực sản xuất hay những nguồn tài nguyên marketing để hành động đơn độc, hoặc là sợ rủi ro, hoặc thấy việc hợp lực với một công ty khác sẽ có được những điều lợi không nhỏ cho mình. Các công ty có thể hợp tác có thời hạn hay lâu dài, và cũng có thể thành lập một công ty chung khác. Adler gọi đó là marketing cộng sinh. Hệ thống marketing đa kênh Để chiếm lĩnh cùng một số thị trường hay những thị trường khác nhau, các công ty ngày càng hay sử dụng các hệ thống marketing nhiều kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh, các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng. Các công ty thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà các kênh hiện có không vươn tới được. Công ty cũng có thể bổ sung thêm một kênh mới để giảm chi phí bán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có. Công ty cũng có thể bổ sung một kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu khách hàng hơn. Tuy nhiên, lợi ích thu được từ việc bổ sung những kênh mới có cái giá của nó. Những kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát. Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng. Vấn đề kiểm soát nảy sinh khi những kênh mới mang tính độc lập hơn mà việc hợp tác khó khăn hơn. 3.Các dòng vận động trong kênh phân phối Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Người cung ứng Người vận tải kho bãi Người sản xuất Người vận tải kho bãi Đại lý Người vận tải Khách hàng Đây là sự di chuyển hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho…và các phương tiện vận tải. Dòng chảy này chiếm chi phí lớn nhất trong tổng chi phí cho phân phối. Vì vậy cần tổ chức sao cho đạt chi phí vật chất thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng nhất định. Dòng chuyển quyền sở hữu: Người cung ứng Người sản xuất Đại lý Khách hàng Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm chuyển từ tay thành viên này sang tay thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra thì quyền sở hữu lại được thay đổi từ người bán sang người mua. Dòng thanh toán: Người cung ứng Ngân hàng Người sản xuất Ngân hàng Đại lý Ngân hàng Khách hàng Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Vấn đề đặt ra là làm sao phải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an toàn, thường là thông qua sự đảm bảo từ phía các ngân hàng. Dòng thông tin Người cung ứng Người vận tải, kho bãi, ngân hàng Người sản xuất Người vận tải, kho bãi, ngân hàng Đại lý Người vận tải, ngân hàng Khách hàng Giữa các thành viên trong kênh phải có sự trao đổi thông tin. Thông tin được trao đổi trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Các tổ chức bổ trợ cũng tham gia vào dòng thông tin này. Dòng khuyến mại: Người cung ứng Công ty quảng cáo Người sản xuất Công ty quảng cáo Đại lý Khách hàng Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Thông thường đây là sự giúp đỡ và hỗ trợ từ phía người sản xuất cho tất cả các thành viên trong kênh. Ngoài ra còn có các dòng chảy trong kênh khác như: Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh có sự tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Họ đàm phán về quyền sở hữu sản phẩm cũng như các điều kiện mua bán. Đàm phán xảy ra ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. Các tổ chức hỗ trợ sẽ không thuộc dòng đàm phán vì họ không có quyền sở hữu sản phẩm. Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế tập hợp, xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối, những nhu cầu của người mua hay người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại cho nhà sản xuất để được đáp ứng kịp thời. Mỗi hệ thống kênh phân phối lại có cách thức tổ chức dòng đặt hàng khác nhau. Dòng chia sẻ rủi ro: Dòng chia sẻ rủi ro là nhằm phân chia trách nhiệm gánh vác rủi ro cho từng thành viên trong kênh trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm như thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu của thị trường thay đổi… Dòng tài chính: Đây là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Cơ chế tạo vốn trong kênh giúp các thành viên có được nguồn vốn dễ dàng, nhanh chóng khi cần thiết. Đặc biệt trong thời kỳ khó khăn, các nhà sản xuất có thể giúp đỡ các đại lý của mình thông qua việc cấp vốn cho hàng dự trữ tồn kho, kéo dài thời hạn thanh toán… Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với hệ thống kênh một số sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải dùng các bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất. Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và có ít nhất một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy. Chìa khoá để làm các dòng chảy trong kênh thông suốt là chia sẻ thông tin giữa các thành viên kênh và thiết lập cơ chế vận hành của mỗi dòng chảy hợp lý. Việc chia sẻ thông tin sẽ làm cho các hoạt động của các dòng chảy ăn khớp với nhau đạt hiệu quả cao. 4,Đặc điểm kênh phân phối điện thoại di động Điện thoại di động vừa là sản phẩm tiêu dùng vừa là sản phẩm thời trang, do vậy kênh phân phối cũng có những đặc điểm khác biệt so với hàng hoá thông thường khác: Là sản phẩm tiêu dùng, điện thoại di động cần được bán ở những nơi khách hàng muốn mua và có khả năng mua. Là sản phẩm đắt tiền, điện thoại di động phù hợp với dân cư có thu nhập trung bình, cao và rất cao, những người không ở một chỗ cố định, phù hợp với những người hoạt động sản xuất kinh doanh, điện thoại di động trở thành công cụ kết nối họ với người thân, bạn hàng, trong các cuộc giao dịch, thương lượng, hẹn gặp. Điện thoại di động được phân bổ chủ yếu tại các khu vực sầm uất, những khu đô thị có mức sống cao, nơi hoạt động mua bán diễn ra thường xuyên và liên tục. Kênh phân phối là những kênh ngắn, kênh trực tiếp. Việc mở rộng các khu vực thị trường đòi hỏi phải đàu tư cơ sở hạ tầng rất tốn kém. Kênh phân phối của một số công ty nhỏ vì thế cũng chỉ gói gọn tại các thành phó lớn, nơi có nhu cầu cao và có khả năng thanh toán. Là một sản phẩm thời trang, một sản phẩm cao cấp, điện thoại di động không thể được cung cấp như những hàng hoá thông thường như quần áo, bánh kẹo, tạp phẩm. Điện thoại di động được bán tại các cửa hàng riêng biệt ( hay còn gọi là các cửa hàng chuyên biệt), không thể bán lẫn với bất cứ một tạp phẩm nào khác. Theo thống kê cho thấy, khối lượng giao dịch mua bán điện thoại di động tại các cửa hàng lịch sự, trang trí đẹp, trang trọng, nhân viên bán hàng trẻ trung, xinh đẹp, có kỹ năng bán hàng lớn hơn rất nhiều tại các cửa hàng nhỏ, đơn điệu. Điện thoại di động là sản phẩm điện tử tinh xảo, phức tạp và dễ hỏng hóc nếu không được giữ gìn cẩn thận. Do đó, các kênh phân phối cung cấp sản phẩm di động không phải chỉ là nơi cung cấp hàng hoá mà còn là nơi cung cấp dịch vụ hay nói đúng hơn là mua bán dịch vụ. Dịch vụ hướng dẫn chi tiết, bảo hành, sửa chữa miễn phí, đổi lại hàng hoá khi có chi tiết lỗi kỹ thuật luôn đi kèm với m._.ột sản phẩm chính hãng mà một sản phẩm hàng xách tay không có. Đó là lý do tại sao hàng công ty chính hãng phải tốn chi phí nhập khẩu và hàng loạt chi phí khác trước khi đến tay người tiêu dùng với giá thường đắt hơn 20% vẫn được người tiêu dùng ưa thích hơn hàng ngoài, hàng xách tay. Thành viên trong kênh gồm: Nhà sản xuất, các trung gian( nhà phân phối, các đại lý bán buôn, bán lẻ) và người tiêu dùng. II . Quản lý kênh phân phối Người trung gian không phải là một khâu được thuê trong dây xích do người sản xuất rèn ra, mà chính là một thị trường độc lập, nơi hội tụ của một nhóm đông khách hàng mà người đó mua hàng cho. Phillip McVey Trong nền kinh tế ngày nay, hầu hết những người sản xuất đều không bán hàng hoá của mình trực tiếp cho những người sử dụng cuối cùng. Xen vào giữa họ và những người sử dụng cuối cùng là rất nhiều các người trung gian marketing thực hiện những chức năng khác nhau và mang những tên gọi khác nhau. Một số người trung gian, như những người bán buôn và bán lẻ, mua, tiếp nhận quyền sở hữu, rồi bán lại hàng hóa đó; họ được gọi là những người mua bán trung gian. Một số khác, như những người môi giới, đại diện của các hãng sản xuất và đại lý tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng và có thể thay mặt người sản xuất tiến hành thương lượng, nhưng không có quyền sở hữu đối với hàng hoá, họ được gọi là người đại lý trung gian. Quyết định về kênh Marketing là một trong số những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. 1. Bản chất của quản lý kênh 1.1. Khái niệm quản lý kênh Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Những vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là: - Thứ nhất: Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý kênh. Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không rõ ràng vì một quyết định quản lý kênh có thể nhanh chóng chuyển thành quyết định tổ chức kênh. - Thư hai: Đảm bảơ sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ. - Thứ ba: Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của marketing – mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của nhà sản xuất. 1.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối Phạm vi quản lý kênh là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh marketing từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh Marketing phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá. - Quản lý kênh marketing bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy như đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin tiền tệ, xúc tiến …phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. - Trong thực tế, nhiều người thường đồng nghĩa quản lý kênh với quản lý phân phối vật chất và chỉ quan tâm đến tổ chức dòng vận động vật chất. Điều này hoàn toàn sai. Thực chất, quản lý kênh trong chiến lược phân phối có nội dung cơ bản và toàn diện, bao trùm toàn bộ quá trình tổ chức vận hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt các mục tiêu phân phối. Quản lý phân phối vật chất chỉ là một bộ phận của quản lý kênh, đó là quản lý dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất mà thôi. Quản lý phân phối vật chất tập trung vào bảo đảm cho sản phẩm sẵn sàng ở thời gian và địa điểm mà khách hàng mong muốn. Tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành. - Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác. Các thành viên trong kênh phân phối phần nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu, sức mạnh riêng...Muốn quản lý được họ, phải thông qua đàm phán, thương lượng, và sử dụng sức mạnh hợp lý. - Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau. Tất nhiên, quản lý kênh marketing của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp vai trò phụ thuộc. - Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ. Tất nhiên, ở mỗi vị trí thành viên kênh sẽ có chiến lược quản lý khác nhau. - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược. Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lược, trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể. - Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh marketing của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn và kênh truyền thống, không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh marketing liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó. 2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Theo Buclin, trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải sắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức đảm bảo dịch vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đều xây dựng những mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc. Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hoá, do các đại diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trì thường do công ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường được bán thông qua lực lượng bán hàng của công ty, chứ không phải qua những người trung gian. Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng tính trên một khách hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiện việc bán hàng…Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của các đối thủ cạnh tranh. Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh tế suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế nhất. Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn, và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng hàng hoá. Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế của kênh. Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”. 3. Xác định những phương án chính của kênh Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, nó phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh. 3.1. Các loại hình trung gian Công ty cần xác định những loại hình trung gian sẵn có để thực hiện công việc của kênh. Các công ty phải tìm kiếm những kênh marketing đổi mới. Đôi khi công ty lại chọn một kênh không thông thường, vì lý do khó khăn hay tốn kém khi sử dụng kênh thịnh hành. Quyết định này cũng có khi hoá ra là cực kỳ đúng đắn. Ưu điểm của kênh thông thường là ở chỗ công ty sẽ đương đầu với một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này. 3.2. Số người trung gian Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh. Tất cả có ba chiến lược. Độc quyền phân phối: Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán lại thực hiện. Thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối, người sản xuất hy vọng sẽ có được một phương thức bán hàng năng động và thông thạo hơn. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn. Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Nó được cả những công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc, sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt. Phân phối ồ ạt:. Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Chiến lược này thường được áp dụng cho những hàng hoá thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt và kẹo gôm. Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại cho kết quả lâu dài. 3.3. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những nghĩa vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu. Những người trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ. Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán trước thời hạn. Người sản xuất cũng có thể bảo đảm cho những người phân phối trong trường hợp hàng hoá có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn. Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan hệ mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, cho dù họ có bán được hàng hay không. Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền. 4. Quyết định về quản lý kênh Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động viên và đánh giá từng người trung gian. Những thoả thuận của kênh cũng phải được sửa đổi theo thời gian. 4.1. Tuyển chọn thành viên của kênh Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Tuy nhiên, ở thái cực kia, những người sản xuất đã phải cố gắng hết sức mới có được những người trung gian đủ tiêu chuẩn. Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loại hàng khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủng loại hàng khác được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc quyền thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng. 4.2. Động viên các thành viên của kênh Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian, mà còn là bán hàng cho họ. Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian. McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây để giúp hiểu được những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán hàng thay cho người cung ứng của mình. Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ. Người trung gian cố gắng gán tất cả các mặt hàng của mình thành một họ để có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói, cho từng khách hàng. Nỗ lực bán hàng của họ nhằm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng… Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy…Thông tin có thể sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mại bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người trung gian, và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng. Người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người phân phối của mình. Về cơ bản, họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối. Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt. Họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt , như đe dọa giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian. 4.3. Đánh giá các thành viên của kênh Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm. Có người sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo quản hàng dự trữ trong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó thực tế lại được bảo quản ở một kho công cộng và do người sản xuất trả tiền. Người sản xuất phải xác định mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương mại đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm. Tuy nhiên, nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ. 4.4. Sửa đổi những thoả thuận của kênh Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra, người sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh, và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện. Chương II: Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối đtdĐ siemens của công ty TNHH viễn thông An Bình Tổng quan về công ty TNHH viễn thông An Bình 1. Sự hình thành công ty Công ty trách nhiệm hữu hạn Viễn thông An Bình được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102010467 của phòng đăng ký kinh doanh thuộc sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội ngày 10 tháng 6 năm 2003. Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Viễn thông An Bình Tên giao dịch : An Bình telecommunications company limited. Tên viết tắt: ABtel co.LTD Trụ sở chính: Số 280 Khâm Thiên, phường Thổ Quan, Quận Đống Đa, thành phố Hà Nội- Việt Nam. Điện thoại: 04-5186199 2. Lĩnh vực kinh doanh và những sản phẩm chủ yếu . Các ngành nghề công ty được phép kinh doanh: - Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi. - Sản xuất buôn bán máy móc, thiết bị điện, điện tử, tin học, đồ dùng cá nhân và gia đình. - Buôn bán bất động sản, thiết bị xử lý môi trường, máy móc, thiết bị, điện tử, tin học, viễn thông. - Dịch vụ cho thuê nhà. - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá. . Lĩnh vực kinh doanh: - Được sự cho phép của tổng công ty Siemens tại Đức và được sự uỷ quyền của nhà phân phối chính thức Siemens Châu á đặt tại Singapore. Công ty TNHH Viễn thông An Bình nhập khẩu điện thoại di động Siemens, và tổ chức phân phối tại Việt Nam. - Liên hệ các đại lý bán buôn, bán lẻ, tổ chức các chương trình xúc tiến bán hàng. - Đại lý bán, ký gửi hàng hoá của Sam sung, Nokia, Sony- Ericsson, Mobi-card, Vina-card,Sim Mobi, Sim Vina,.. . Những dòng sản phẩm chủ yếu và nhóm khách hàng mục tiêu Dòng sản phẩm phân phối chủ yếu của công ty hiện nay được phân chia thành ba cấp độ: Dòng Highend: là dòng sản phẩm S (Sophisticated),SX (Sophisticated and extreme), SL (Sophisticated and Luxury). Đây là dòng sản phẩm chất lượng cao, phức tạp và cực kỳ tinh xảo. Ví dụ: SX1, SL55, S55… Nhóm khách hàng mục tiêu sử dụng sản phẩm này là những người có thu nhập cao và rất cao. Để khẳng định địa vị và đẳng cấp của bản thân, để thoả mãn nhu cầu giải trí phong phú và sâu sắc của mình, những người mua chọn sản phẩm cao cấp: SX1- Sản phẩm thiết kế cho phái mạnh- Thật độc đáo và ấn tượng, Siemens là sản phẩm mang tính đột phá của Siemens trong năm 2004 này với nhiều tính năng cực kỳ hấp dẫn. Màn hình màu lên đến 65000 màu, tin nhắn MMS, EMS, SMS, Email, nhạc chuông đa âm điệu, loa nghe lớn, có máy ảnh số có sẵn, nghe được FM, chơi và ghi âm nhạc MP3, tự soạn âm chuông, Bluetooth không dây, quay số bằng giọng nói, hệ điều hành thông minh symbian, cổng hồng ngoại kết nối máy vi tính, 16MB bộ nhớ gắn trong và có khả năng lưu trữ thêm 4MB, nhiều trò chơi, vỏ màu xanh tuyết. SX1 như một lap top nhỏ xíu luôn đi cùng bạn mọi lúc, mọi nơi. Hay SL55- Sự sang trọng từ cái nhìn đầu tiên. SL55 được thiết kế dành cho phái đẹp, hai mầu rubi( hồng ngọc) và titan với những tính năng nổi bật: Cấu trúc trượt tiên tiến, nhận diện cuộc gọi bằng hình ảnh, điệu chuông được phối bởi 16 âm sắc do đó có thể đặt chuông cho từng số điện thoại trong bộ nhớ. Lưu trong máy 500 số điện thoại, màn hình đồ hoạ màu, soạn âm chuông, máy ảnh số tuỳ chọn với QuickPic có đèn flash tích hợp, có chức năng quay số bằng giọng nói cho 30 người khác nhau. Gửi và nhận tin nhắn MMS, SMS, EMS… Dòng Midend: Là dòng sản phẩm M (Mobility), ME (Mobility and entertainment), C (Consumer). Dòng sản phẩm này với sự linh hoạt và tiện ích rất phù hợp với những nhà kinh doanh năng động, ưa sáng tạo. Kiểu dáng đầy cá tính M55 vua bọ cạp với độ bền cao có khả năng chịu được va chạm, và không thấm nước, đây là sản phẩm được đánh giá rất cao. Hiện nay tại công ty đang có những sản phẩm như: C55, C62, MC55, MC 60…v.v.v Với dòng sản phẩm này Công ty An Bình xác định nhóm khách hàng của mình là những người có thu nhập khá cao, họ đã bắt đầu chú ý đến tính năng giải trí và kiểu dáng của sản phẩm. Không quá đắt tiền, có thể thay đổi bất cứ lúc nào mà không quá tốn kém muốn có một chiếc điện thoại di động hợp thời, mới ra, lạ mắt. Phù hợp với lớp trẻ, năng động, ưa sáng tạo, khỏe khoắn là những gì dòng sản phẩm này gửi đến: M55- Vua Bọ Cạp – sự mạnh mẽ thể hiện một cách tự nhiên. Một khám phá mới và rất độc đáo về điện thoại di động, Siemens M55 là sản phẩm hội tụ các nguyên tắc của sự cải tiến: Rãnh trượt được thiết kế chắc chắn, độc nhất và một bàn phím sắc nét. Thiết kế vỏ bọc lấy cẩm hứng từ kim loại dạng X mạnh mẽ góp phần tạo nên ấn tượng cho một tình yêu toả sáng. Hiệu ứng ánh sáng từ 4 chiếc đèn LED hai bên ngay khi nhận tin nhắn hay cuộc gọi. Thiết bị tạo âm thanh Cubasis Mobile Synthesizer được cài đặt trong máy, có thể cho phép soạn ra những âm thanh của riêng mình và gửi cho bạn bè qua MMS, truy cập Internet di động. Với 3 băng tần, M55 có thể được sử dụng ở mọi nơi trên thế giới. C62-nhẹ nhàng, thanh thoát- thiết kế cho nữ với hai mầu trắng ngà voi và xanh da trời. C62 với tính năng độc đáo thể hiện một phong cách thời trang hết sức lịch lãm. Còn gì thú vị hơn khi có thể chụp và lưu lại những khoảnh khắc đáng nhớ trong cuộc sống để chia sẻ với bạn bè và người thân. Thu giọng nói và gửi đi qua MMS, màn hình 4096 mầu độ phân giải 128 x128 pixel. Bàn phím trên vỏ nền crôm lịch lãm Dòng Lowend: Dòng sản phẩm A (Entry), giống như chữ A đứng đầu trong bảng chữ cái, dòng sản phẩm này phù hợp với những người mới bắt đầu sử dụng điện thoại di động. Giá cả hợp lý, sóng tốt, khoẻ, bắt được sóng ở mọi lúc mọi nơi, ngay cả trong thang máy là ưu điểm của sản phẩm này. Các loại: A50,A52, A60, A55 hiện đang có mặt trên thị trường và được người sử dụng ưa thích. A52, với hai màu cafe latte và cafe Expresso, A55 màu đen và đỏ anh đào đang là sản phẩm cạnh tranh số 1 của dòng lowend. Khách hàng chính của dòng sản phẩm này là những người có thu nhập trung bình với mục tiêu tối đa hoá sự tiện lợi.Họ chỉ cần gọi điện, gửi tin nhắn, đặt lịch, hẹn giờ, không quá cầu kỳ về tính năng. Với số tiền chưa đến 2 triệu đồng là có thể có ngay một chiếc để phục vụ nhu cầu thiết yếu này. Thu nhập khoảng 1 triệu đồng hay hơn một chút chưa cho phép họ có thể sắm một chiếc điện thoại đắt tiền hơn. A52- Tiện ích đến không ngờ. Phím số 1: bộ truy cập nhạy cảm giúp tìm kiếm số điện thoại chỉ với một động tác bấm phím đơn giản. Thưởng thức âm nhạc với nhạc chuông đa âm sắc như đang thưởng thức một buổi hoà nhạc. Bộ phím xử lý nhanh, có thể nhanh chóng liên lạc với bạn bè và người thân thật dễ dàng. Đặc biệt bạn có thể vừa trả lời điện thoại mà vẫn có thể tra danh bạ hay nhật ký công tác mà không làm gián đoạn cuộc gọi. A60-đơn giản- điều quan trọng của cuộc sống. Chìa khoá cơ bản của cuộc sống hiện đại: Một chiếc điện thoại di động đơn giản màn hình màu cùng những đặc tính tối ưu: Màn hình 4096 màu, nhạc chuông đa âm sắc. Truy cập WAP 1.2.1 Gửi tin nhắn kèm hình ảnh với EMS, tin nhắn dài với SMS. Những trò chơi sôi động, hấp dẫn, tải nhạc chuông và hình ảnh động từ trang web www.my_siemems.com . Vỏ CLIPIT 6 màu và còn nhiều tính năng khác nữa. 3. Cơ cấu tổ chức của công ty. Phụ trách bán buôn giám đốc điều hành Giám đốc phụ trách miền Nam GĐ phụ trách miền Bắc & miền Trung Phụ trách bán lẻ Phụ trách bán buôn Phụ trách bán lẻ * Công ty TNHH Viễn thông An Bình có cơ cấu bộ máy tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng theo địa giới hành chính. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của Fayol với các đặc trưng cơ bản là hình thành quản trị từ trên xuống dưới, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng hội đồng quản trị. Mô hình quản trị bán hàng của công ty TNHH Viễn thông An Bình Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýcủa Công ty TNHH Viễn Thông An Bình Nhân viên kinh doanh Giám sát bán hàng 1 Ban hành chính Phòng Kinh Doanh Giám đốc điều hành Trưởng Phòng KD Phòng Kế toán Kế toán trưởng Phòng nhập khẩu Giám sát bán hàng 2 Trợ lý phòng Ban nhân sự Nhân viên giao hàng Nhân viên kinh doanh Nhân viên giao hàng Cửa hàng giới thiệu Sản phẩm Nhân viên phụ trách nhập khẩu 1 Nhân viên phụ trách nhập khẩu 2 Kế toán công nợ Kế toán thuế Thủ kho (Thủ quỹ) Phòng hành chính Trưởng phòng Giám đốc: là người đại diện toàn quyền quyết định, chịu mọi trách nhiệm trước tập thể cán bộ công nhân viên, trước cấp trên, trước Nhà nước về mọi hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tại khu vực miền Bắc và miền Trung, chịu trách nhiệm điều hành, xét duyệt kế hoạch kinh doanh và phát triển Công ty. Phòng kinh doanh: Là các đơn vị kinh doanh trực tiếp của Công ty. Đơn vị này tự chủ trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án kinh doanh, tìm kiếm nguồn hàng. Tổ chức các chương trình, xúc tiến bán hàng, nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường tiêu thụ. Đơn vị này, dưới sự uỷ quyền của Giám đốc, trực tiếp ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng đại lý, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Là bộ phận trực tiếp giới thiệu sản phẩm, tiêu thụ hàng hoá, tiếp xúc trực tiếp thị trường, bộ phận có trách nhiệm đóng góp ý kiến xây dựng đề án, kế hoạch kinh doanh và phương án thực hiện đối với Công ty. Cửa hàng chịu trách nhiệm trước giám đốc về tính chính xác của chế độ thống kê kế toán luồng hàng luân chuyển. Phòng kế toán: Hạch toán kế toán đánh giá toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty theo kế hoạch (tháng, quý, năm). Kế toán trưởng và các kế toán viên thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc hướng dẫn tổ chức thực hiện hạch toán, quản lý tài chính kế toán, các nguyên tắc, chế độ, thủ tục về công tác thống kê- hạch toán tài chính kế toán của Công ty theo quy định hiện hành của Nhà nước, lập bảng cân đối kế toán, bản báo cáo tài chính cuối năm, trình Giám đốc, quyết toán năm trình cơ quan cấp trên và các cơ quan hữu quan về tổ chức hoạt động, thu chi tài chính các khoản lớn nhỏ trong Công ty. Phòng nhập khẩu: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc mọi thủ tục và quy trình nhập khẩu hàng hoá; Tham gia giám sát và đôn đốc giao hàng, làm thủ tục với cơ quan hữu quan, thuê chở hàng hoá, làm thủ tục bảo hiểm và chịu trách nhiệm khiếu kiện (nếu có). Phòng hành chính: Ban nhân sự: - Xây dựng kế hoạch nâng bậc lương, cụ thể: + Dự kiến danh sách số người đủ điều kiện tiêu chuẩn nâng bậc lương; + Dự kiến thời gian tổ chức học bồi dưỡng tay nghề, nghiệp vụ kỹ thuật. - Quản lý tiền lương, tiền thưởng và các chế độ chính sách như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…v.v. - Một số công việc hành chính khác như bảo vệ, tạp vụ, vệ sinh. Ban hành chính: Theo dõi, sửa chữa, mua sắm các thiết bị phục vụ công tác của Công ty; xây dựng, theo dõi, sửa chữa nhà xưởng, văn phòng; thực hiện thêm các nhiệm vụ do ban phó giám đốc giao phó; nhận các loại giấy tờ công văn giao đến; theo dõi tình hình hoạt động thường nhật của Công ty, giải quyết các vấn đề liên quan đến hành chính sự nghiệp. II. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty 1. Quy trình luân chuyển hàng hoá . Quy trình nhập hàng Căn cứ vào tỡnh hỡnh thị trường trong nước, khả năng chiếm lĩnh thị trường của mặt hàng, Cụng ty tiến hành đặt hàng đối tỏc nước ngoài để đối tỏc nước ngoài tiến hành kộo hàng từ Siemens về Singapore. Kho hàng tại Singapore sẽ được chuyển về Việt Nam theo nhiều hợp đồng khỏc nhau với mục tiờu tối đa khả năng quay vũng của vốn kinh doanh. Mặt hàng điện thoại di động là mặt hàng cú sự quản lý nhà nước về chất lượng do vậy đối với mỗi sản phẩm mới được nhập về cần phải cú được giấy chứng nhận sản phẩm đú phự hợp với tiờu chuẩn viễn thụng Việt Nam (Hợp chuẩn thiết bị). Giấy phộp này được Cục Quản lý Chất lượng Bưu Điện - Bộ Bưu Chớnh Viễn Thụng cấp trờn cơ sở bộ hồ sơ do doanh nghiệp cung cấp bao gồm: Đơn xin hợp chuẩn thiết bị Tài liệu kỹ thuật thiết bị Bản Test Report (Bản do kiểm thiết bị do Việt Khoa Bưu Chớnh Viễn Thụng cấp trờn cơ sở do kiểm thiết bị) Tài liệu về cụng ty. * Trờn cơ sở kế hoạch tiờu thu hàng hàng thỏng của cụng ty, Cụng ty lờn kế hoạch nhập hàng từ Singapore về. Từ kế hoạch nhập hàng, cụng ty soạn thoả hợp đồng ngoại, gửi đối tỏc nước ngoài yờu cầu giao hàng. Cụng ty thườ._. đội ngũ bán hàng hầu hết là những người chưa hề được đào tạo bài bản về điện thoại di động. Có rất nhiều tính năng mà nhân viên bán hàng không biết. Sự so sánh giữa các sản phẩm chỉ là màn hình màu, âm thanh nổi, to hay nhỏ, kiểu dáng và khả năng chụp hình. - Tính linh động của quá trình lưu chuyển hàng hoá cũng gây trở ngại cho việc phân phối hàng. Việc dự báo nhu cầu thị trường để đặt hàng sớm hơn một tháng đã khiến cho công ty gặp không ít khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm. Có những mặt hàng đặt hàng ít như A60, S55 nhưng bán rất nhanh đã gây ra hiện tượng khan hiếm hàng tại các đại lý. Có những sản phẩm cấp cao như SL55 khả năng tiêu thụ chậm, công ty đã phải quyết định hạ giá chấp nhận lỗ để đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn. Thủ tục hải quan vẫn chưa linh hoạt và gọn nhẹ cũng là nguyên nhân làm chậm quá trình cấp hàng của doanh nghiệp. Chương III: giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối đtdđ siemens tại công ty tnhh viễn thông an bình I. Mục tiêu và phương hướng phát triển. 1. Mục tiêu. Các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp mới thành lập hay đã hoạt động lâu năm đều đưa ra những mục tiêu và phương hướng hoạt động trong thời gian tới. Tại mỗi thời điểm thì mục tiêu, phương hướng lại có sự khác nhau. Khi mới thành lập mục tiêu của doanh nghiệp là chiếm được chỗ đứng trên thị trường, lấy được lòng tin của khách hàng… Tuy nhiên để đạt được những mục tiêu như đã dự kiến thì điều quan trọng là không chỉ dựa vào những yếu tố chủ quan trong công ty mà còn phải xem xét đến những yếu tố của môi trường bên ngoài. Với Công ty TNHH Viễn Thông An Bình thì mục tiêu lớn nhất mà công ty luôn đặt ra và cần đạt đến là lợi nhuận. Sự thành hay bại của mục tiêu này phụ thuộc vào việc nó có cụ thể linh hoạt, hợp lý, khả thi và hợp pháp hay không. 2. Phương hướng phát triển. Phương hướng hoạt động của công ty: -Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, nâng cao tinh thần làm chủ của công đoàn trên mọi mặt hoạt động của Công ty, động viên cán bộ công nhân viên phát huy trí tuệ và sức mạnh tập thể, tích cực hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. - Tiếp tục đầu tư sức lực và chi phí hợp lý để củng cố, mở rộng thị trường nhằm tăng doanh thu, từ đó nâng cao lợi nhuận. - Rà soát, củng cố và hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ, tập trung nghiên cứu đổi mới cơ chế, giao chỉ tiêu, nhiệm vụ, cơ chế lương, thưởng thi đua để tăng cường khuyến khích vật chất đối với cá nhân và tập thể có thành tích tốt, từng bước hướng tới công bằng trong lao động và hưởng thụ. - Tuyển dụng cán bộ trẻ, tạo sức bật mới cho Công ty, đào tạo đội ngũ nhân lực có khả năng kinh doanh, tinh thông nghiệp vụ, nhạy bén với từng tình huống khác nhau, biết gắn quyền lợi của mình với lợi ích của Công ty để từ đó phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi cá nhân, coi đây là chính sách thường xuyên, lâu dài và được quan tâm thích đáng. - Tăng cường tiết kiệm chi tiêu, chống lãng phí, kiên quyết giảm phí trong mọi mặt hoạt động. - Chăm lo việc làm, đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên trên cơ sở hiệu quả kinh doanh, giữ gìn đoàn kết nội bộ, phát huy dân chủ trong các mặt hoạt động của Công ty. Ii.các giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối đtdđ Siemens tại công ty tnhh viễn thông an bình 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường. Mục đích chủ yếu của nghiên cứu thị trường là nắm bắt, thu thập thông tin về sản phẩm, dịch vụ, thị hiếu về sản phẩm, kích cỡ, tính năng sử dụng, giá cả, độ bền, số lượng tiêu thụ, chất lượng, đối thủ cạnh tranh...liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những tiền đề quan trọng đảm bảo cho các tổ chức phân phối trên thị trường có hiệu quả nhất. Trên cơ sở những thông tin đó, Công ty sẽ chọn lọc những thông tin cần thiết để xây dựng các chiến lược, kế hoạch, phương án cung ứng hay kinh doanh hàng hoá trên thị trường. Vì thế, việc nghiên cứu thị trường phải tiến hành thật chi tiết, rõ ràng nhằm giảm thiểu rủi ro kinh doanh xuất nhập khẩu. Do nguồn lực về vốn và số lượng cán bộ công nhân viên còn hạn chế nên việc mở rộng thị trường của công ty phải có sự lựa chọn kỹ càng. Trong điều kiện tài chính và nhân lực hiện có công ty nên thực hiện công tác nghiên cứu thị trường như sau: + Phân loại thị trường nhằm hiểu biết quy luật hoạt động của từng thị trường trên các phương diện: loại sản phẩm các đại lý có và đang cần, yêu cầu đặt ra đối với sản phẩm về chất lượng, bao bì, mẫu mã, giá cả: dung lượng thị trường. Mục tiêu của việc phân loại này là để nắm bắt nhu cầu thị trường, có kế hoạch giới thiệu sản phẩm cụ thể thông qua chào hàng. + Loại ra những thị trường không thích hợp: đó là những vùng, miền chưa phát triển, thị trường quá xa, chi phí cao. Tuy vậy, đối với thị trường này không có nghĩa là hoàn toàn loại bỏ mà Công ty nên mạnh dạn lập kế hoạch chuẩn bị cho phương án thâm nhập trong tương lai. + Lựa chọn thị trường mục tiêu: Lập kế hoạch chào hàng thông qua các nhóm có trách nhiệm marketing tại các khu vực. Có thể nói công tác nghiên cứu thị trường của Công ty đã tương đối hoàn chỉnh. Công ty đã có những phương án đúng để xác định thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của mình. Tuy nhiên việc phân khúc thị trường vẫn còn chưa rõ ràng, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến công tác xâm nhập vào thị trường khi đã có các hãng điện thoại lớn chiếm giữ. Các thị trường gồm những người mua đều khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Trong số những biến này, biến nào cũng có thể dùng để phân khúc thị trường. Hình 11 là một ví dụ về thị trường gồm sáu người mua. Mỗi người mua đều có thể là một thị trường riêng, bởi vì họ có những nhu cầu và mong muốn độc đáo. Người bán có thể thiết kế sản phẩm hay chương trình marketing riêng cho từng người mua. 2B a)không phân khúc thị trường b)phân khúc hoàn toàn c)phân khúc thị trường theo các nhóm thu nhập 1,2,3 d)Phân khúc thị trường theo nhóm tuổi Avà B e) Phân khúc thị trường theo nhóm thu nhập tuổi Hình 11: Các cách phân khúc thị trường khác nhau Hình 11 cho thấy rằng mọi thị trường còn có thể được phân thành các khúc thị trường, các nhóm nhỏ thị trường và cuối cùng là từng cá nhân. Khúc thị trường là những nhóm lớn có thể nhận biết được trong một thị trường. Nhóm nhỏ thị trường là một nhóm nhỏ hẹp hơn có thể tìm kiếm một số những ích lợi đặc biệt. Vì người bán chia thị trường nhỏ hơn nữa bằng cách đưa thêm vào những đặc điểm xác định chi tiết hơn, nên các khúc thị trường có xu hướng phân thành một số nhóm nhỏ thị trường. Các khúc thị trường thường thu hút một số đối thủ cạnh tranh, trong khi đó nhóm nhỏ thị trường chỉ thu hút một hay một vài đối thủ cạnh tranh. Những người làm marketing trên nhóm các khách hàng của họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Một nhóm nhỏ thị trường hấp dẫn có thể có những đặc điểm sau: Các khách hàng trong một nhóm nhỏ thị trường có một số nhu cầu riêng biệt và có phần phức tạp, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho công ty nào thoả mãn tốt nhất những nhu cầu của họ. Người làm marketing tại nhóm nhỏ thị trường cần chuyên môn hoá hoạt động của mình thì mới có thể thành công, các đối thủ cạnh tranh không dễ gì tấn công được người dẫn đầu nhóm nhỏ thị trường. Một giám đốc nhận xét: “ Sẽ không có những thị trường cho những sản phẩm mà mọi người đều thích một chút, mà chỉ có thị trường cho những sản phẩm mà một người nào đó thích thật nhiều”. Để phân khúc thị trường người tiêu dùng có thể sử dụng những biến khác nhau,ví dụ: Bảng 12: Các phân chia điển hình Tây Nam, Đông Nam, Đông Bằng Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ, Đồng Bằng sông Cửu Long, Đông Nam Bộ... Thành thị, ngoại thành, nông thôn Với dân số dưới 5.000 người; 5.000-20.000 người; 20.000-50.000người; 50.000-100.000người , 100.000-250.000người; 250.000-500.000người ; 500.000-1.000.000người; 1.000.000- 4.000.000người; 4.000.000 người trở lên Bắc, Nam Dưới 6 tuổi; 6-11 tuổi, 12-19 tuổi, 20-34 tuổi; 35-49 tuổi ; 50-64 tuổi; 64 tuổi trở lên Nam, nữ 1-2 người; 3-4 người; 5 người trở lên Độc thân trẻ, gia đình trẻ chưa con; gia đình trẻ có con nhỏ; gia đình lớn tuổi có con; gia đình lớn tuổi không có con dưới 18 tuổi; già độc thân.v.v.. Các biến Địa lý Vùng Thành phố hay khu tương đương Mật độ dân số Khí hậu Nhân khẩu Tuổi tác Giới tính Quy mô gia đình Chu kỳ sống của gia đình Những biến phân khúc thị trường chủ yếu đối với thị trường người tiêu dùng <600.000; 600.000-1.000.000; 1.000.000-2.000.000đ; 2.000.000-3.000.000đ; 3.000.000-5.000.000đ;5.000.000đ trở lên Hành nghề chuyên nghiệp và kỹ thuật; quản lý; quan chức và hữu sản; thư ký; bán hàng; thợ thủ công; đốc công; công nhân; chủ trại; hưu trí; sinh viên; nội trợ; thất nghiệp... Tiểu học hay thấp hơn, học dở trung học; tốt nghiệp trung học; học dở đại học; tốt nghiệp đại học.. Thiên chúa giáo, Tin lành, Do thái giáo, Hồi giáo, Phật giáo, ấn độ giáo.v.v.. Hạ lưu lớp dưới, hạ lưu lớp trên, công nhân, trung lưu lớp dưới, trung lưu lớp trên, thượng lưu ... Giữ truyền thống, tân tiến, hiện đại Nhiều đam mê, thích giao du, độc doán, nhiều tham vọng Mua sắm thường xuyên, dịp đặc biệt Chất lượng, dịch vụ, kinh tế, tốc độ Sử dụng ít, sử dụng trung bình, sử dụng nhiều Trung bình, cao, tuyệt đối, không Chưa biết, biết đến, nghe tin, quan tâm, mong muốn, có ý định mua Vui mừng, tốt, bàng quan, xấu, thù ghét Thu nhập Nghề nghiệp Học vấn Tôn giáo Tâm lý Tầng lớp xã hội Lối sống Nhân cách Hành vi Lý do ích lợi Tình trạng người sử dụng Mức độ trung thành Giai đoạn sẵn sàng Thái độ với sản phẩm Phân khúc thị trường theo yếu tố địa lý: Là chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như vùng, tỉnh, thành phố, hay xã. Công ty có thể quyết định hoạt động trong một hay một vài vùng địa lý hay hoạt động trong tất cả các vùng, nhưng chú ý đến những sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích của từng vùng địa lý. Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học: Là phân chia thị trường thành những nhóm trên cơ sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc. Các biến nhân khẩu học là cơ sở phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng. Lý do thứ nhất là những mong muốn, sở thích và mức độ sử dụng của người tiêu dùng thường gắn bó chặt chẽ với các biến nhân khẩu học. Thứ hai là các biến nhân khẩu học dễ đo lường hơn hầu hết các biến khác. Ngay cả khi thị trường mục tiêu được xem xét không phải theo yếu tố nhân khẩu học thì vẫn cần thiết phải suy trở lại các đặc điểm nhân khẩu học để biết quy mô của thị trường mục tiêu, phương tiện truyền thông tiếp cận có hiệu quả. Tuổi tác và giai đoạn trong chu kỳ sống của gia đình: Những mong muốn và khả năng của người tiêu dùng thay đổi theo tuổi tác. Giới tính: Việc phân khúc thị trường theo giới tính đã được áp dụng từ lâu đối với quần áo, đồ dùng chăm sóc tóc, mỹ phẩm và tạp chí. Điện thoại di dộng cũng không nằm ngoài yếu tố khúc thị trường này. Thu nhập: Phân khúc thị trường theo thu nhập cũng là một thông lệ đã có từ lâu đối với những loại sản phẩm và dịch vụ như ô tô, quần áo, mỹ phẩm và du lịch. Ví dụ: Ta có thể xây dựng phân khúc thị trường như sau Tuổi tác Dưới39 40-65 trên 65 Trẻ, thu nhập thấp Trung niên, thu nhập thấp Nghỉ hưu, thu nhập thấp Trẻ, thu nhập trung bình Trung niên, thu nhập trung bình Nghỉ hưu, thu nhập trung bình Trẻ, thu nhập cao Trung niên, thu nhập cao Nghỉ hưu, thu nhập cao Dưới 600.000đ/th 600000-3000000đ/th Trên 3000000đ/th Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý Trong cách phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khác nhau căn cứ và tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau. Tầng lớp xã hội: Có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở thích của một người về xu hướng tiêu dùng, ví dụ ô tô, quần áo, đồ đạc trong nhà, hoạt động nghỉ ngơi, thói quen đọc sách báo, cách lựa chọn người bán lẻ v.v.. Lối sống: Sự quan tâm đến sản phẩm của mọi người chịu ảnh hưởng bởi lối sống của họ. Nhân cách: Những người làm marketing có thể sử dụng biến nhân cách để phân khúc thị trường. Phân khúc thị trường theo hành vi Trong cách phân khúc thị trường theo thành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Nhiều người làm marketing tin chắc rằng các biến hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng các khúc thị trường. Lý do mua hàng: Có thể phân loại người mua dựa theo lý do nảy sinh nhu cầu, mua hàng hay sử dụng sản phẩm. Việc phân khúc thị trường theo lý do mua hàng có thể giúp Công ty nâng cao mức sử dụng sản phẩm. Ngoài những việc đặc biệt để mua sản phẩm ra, Công ty có thể xem xét những sự kiện quan trọng đánh dấu những bước chuyển tiếp trong đời người để xem xét chúng có gắn với những nhu cầu nhất định nào không để cung ứng điện thoại di động nhằm thoả mãn những nhu cầu đó. Những việc mua sắm bao gồm : Sinh viên tốt nghiệp ra trường, người thay đổi chỗ làm hay được thăng chức, nghỉ hưu.v.v.. ích lợi: Một hình thức phân khúc thị trường rất có tác dụng là phân loại người mua theo những lợi ích khác nhau mà họ đang tìm kiếm ở sản phẩm. Tình trạng người sử dụng: Nhiều thị trường có thể phân khúc theo những nhóm người không sử dụng, người sử dụng lần đầu và người sử dụng thường xuyên một sản phẩm nào đó. Mức độ trung thành: Thị trường có thể phân khúc theo mức độ trung thành của người tiêu dùng: + Trung thành vô điều kiện + Trung thành tương đối + Trung thành không cố định + Không trung thành Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối Trong thời điểm hiện tại, doanh thu từ phía các tổng đại lý của Công ty An Bình lớn hơn doanh thu từ phía các đại lý bán lẻ. Tuy nhiên với xu hướng hàng điện thoại di động giảm giá liên tục như hiện nay, lợi nhuận chia cho người bán hàng ngày càng nhỏ qua các khâu trung gian. Việc càng kéo dài các kênh phân phối sẽ khiến cho miếng bánh lợi nhuận ngày càng trở nên nhỏ lại. Điều này thực sự sẽ gây bất lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm vì đến một lúc nào đó, miếng bánh mà Công ty An Bình chia cho các đại lý quá bé so với việc tiêu thụ các sản phẩm của các hãng khác. Lúc này các đại lý sẽ khuyến khích khách hàng mua các sản phẩm đem lại cho họ nhiều lợi nhuận hơn. Trong trường hợp này, việc thiết lập các đại lý chuyên nghiệp hay nói cách khác chỉ thiết lập kênh phân phối một cấp là hợp lý. Các đại lý này sẽ nhận khoản lợi nhuận chênh lệch là lớn nhất, không phải qua một khâu trung gian thứ hai nào. Họ sẽ tận tâm và nỗ lực trong việc bán sản phẩm của Siemens hơn. Công ty An Bình sẽ thu được ba điều lợi: Doanh số ổn định Công ty có khả năng kiểm soát được các đại lý của mình Tiêu thụ nhanh chóng sẽ khiến cho việc quay vòng vốn nhanh hơn, đọng vốn do việc tiêu thụ chậm sẽ giảm, Công ty có thể nhập những lô hàng mới. Mặc dù vậy, với mong muốn và tham vọng mở rộng đại lý của mình đến 64 tỉnh, thành phố thì việc thiết lập các kênh phân phối dài hơn là không thể tránh khỏi. Công ty có thể liên hệ để thành lập các đại diện chính thức của mình tại các tỉnh, thành phố để rút ngắn các kênh phân phối này. Các đại diện bán hàng sẽ là cánh tay đắc lực của công ty trong việc nghiên cứu, phân tích thị trường trong địa bàn mình quản lý, từ đó sẽ có những đóng góp bổ ích cho các hoạt động Marketing của Công ty. Như vậy cũng sẽ khiến cho khả năng kiểm soát, quản lý hoạt động của các đại lý tăng lên một cách rõ rệt. 3. Hoàn thiện tổ chức quản lý các thành viên kênh Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn, người quản lý kênh của Công ty cần giải quyết những vấn đề sau: Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh. Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Người điều khiển kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên kênh phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ mối quan hệ trong kênh. Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất. Nếu không có động cơ thúc đẩy, các đại lý sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Các thông tin mà công ty có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay lập kế hoạch xúc tiến có thể bị chôn vùi trong các loại báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các đại lý, và đôi khi còn được giữ bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng. Điều này chỉ ra rằng là người điều khiển kênh, Công ty cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên trong kênh đang phải đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của mình. 3.1. Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh Toàn bộ các kênh marketing đều có một dòng thông tin bên trong với tư cách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức. Nếu hệ thống này hoạt động tốt thì các cấp quản trị sẽ có đủ thông tin về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Nhưng thực tế không được như vậy. Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các thông tin từ hệ thống liên lạc hiện có về nhu cầu và các khó khăn của các thành viên trong kênh mà phải nhìn ra ngoài hệ thống kênh để có được những thông tin chính xác hơn. 3.2. Giúp đỡ các thành viên trong kênh Công ty cần nỗ lực giúp đỡ các thành viên trong kênh thông qua việc đáp ứng các nhu cầu và phải giải quyết các khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh trung thành và năng động hơn. Việc đạt được một đội ngũ các thành viên trong kênh hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình được xắp xếp cẩn thận. Những chương trình hỗ trợ nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm như sau: Hỗ trợ trực tiếp Hợp tác Lập chương trình phân phối Cả ba cách này đều cần chú trọng đến việc lập kế hoạch cẩn thận, nhưng độ tinh vi và tính toàn diện của chúng biến động rất lớn. Phương thức hỗ trợ trực tiếp là một phương thức trợ giúp các thành viên trong kênh ít phức tạp và ít bao quát nhất trong khi đó việc lập chương trình phân phối lại là một phương thức phức tạp và tổng quát nhất. Bước đầu tiên trong việc phát triển một chương trình phân phối tổng hợp là sự phân tích của Công ty về các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có để đạt được các mục tiêu này. Nhà phân phối cũng cần phải nắm chắc về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Sau khi đã hoàn thành bản phân tích, cần phải xây dựng những chính sách kênh nhất định. Có rất nhiều chính sách mà Công ty có thể áp dụng. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách hiện có có thể chia làm 3 nhóm chính: +Các đề nghị giảm giá cho các thành viên trong kênh + Các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính +Các đề nghị một hình thức đảm bảơ cho các thành viên trong kênh 3.3. Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh Ngay cả khi đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh, Công ty vẫn cần phải có sự kiểm soát thông qua lãnh đạo thường xuyên có hiệu quả nhằm có được một đội ngũ các thành viên trong kênh năng động. Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo kênh là quyền lực, là khả năng của một thành viên trong kênh có thể gây ảnh hưởng tới hành động của các thành viên khác. Cơ sở quyền lực dựa trên 5 nguồn gồm: Phần thưởng áp đặt Hợp pháp Thừa nhận Chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này. Khi cố gắng kích thích các thành viên trong kênh, người điều khiển trong các hãng đều muốn có càng nhiều quyền lực càng tốt nhằm giúp cho việc lãnh đạo của mình. Tuy nhiên điều này rất khó thực hiện trong ngắn hạn. Vì vậy, Công ty chỉ có thể làm tăng quyền lực trong dài hạn thông qua các quyết định thiết kế kênh làm thay đổi cấu trúc kênh và thông qua sự tăng trưởng của Công ty, nhờ đó tăng quy mô của nó so với các thành viên khác trong kênh. Trong ngắn hạn, đòi hỏi Công ty phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hoá sự ảnh hưởng của mình tới các thành viên trong kênh. 4. Tăng cường công tác xúc tiến quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm Công ty cần thông qua quyết định chi bao nhiêu tiền cho toàn bộ lĩnh vực khuyến mãi. Tổng kinh phí được xác định bằng những phương pháp phổ biến sau: Phương pháp tính căn cứ vào quỹ tiền mặt, phương pháp tính bằng tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số bán, phương pháp tính căn cứ vào mức chi phí của đối thủ cạnh tranh, phương pháp tính căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. Công ty cần phân bổ ngân sách khuyến mãi cho những phương tiện khuyến mãi chủ yếu được sử dụng. Khi phân bổ kinh phí Công ty cần quan tâm chủ yếu đến đặc điểm của từng phương tiện khuyến mãi, kiểu hàng hoá hay thị trường, ý đồ của mình sử dụng chiến lược thúc đẩy hàng hoá hay thu hút người tiêu dùng đến với hàng hoá, mức độ sẵn sàng của người mua và giai đoạn trong chu kỳ sống của hàng hoá. Trong quá trình soạn thảo chương trình hoạt động quảng cáo, ban lãnh đạo bộ phận marketing cần thông qua năm quyết định quan trọng mang tính nguyên tắc: Đề ra nhiệm vụ Mục đích truyền thông, mục đích tiêu thụ Các quyết định xây dựng ngân sách Quyết định về phương tiện truyền tin Phạm vi, tần suất, tác động các loại phương tiện truyền tin Phương tiện quảng cáo cụ thể Lịch sử dụng phương tiện quảng cáo Quyết định về thông tin quảng cáo Hình thành ý tưởng thông tin Thực hiện thông tin Đánh giá và lựa chọn phương án thông tin Đánh giá chương trình quảng cáo Hiệu quả truyền thông Hiệu quả thương mại Phương pháp căn cứ vào quỹ tiền mặt Phương pháp phần trăm doanh số bán Phương pháp cân bằng cạnh tranh Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ 4.1. Đề ra nhiệm vụ Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chương trình quảng cáo là đề ra những nhiệm vụ quảng cáo. Những nhiệm vụ này có thể rút ra từ những quyết định về việc lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định vị trí marketing và hệ thống marketing-mix. Chiến lược xác định vị trí marketing và quan điểm về hình thành hệ thống marketing –mix đã quyết định trước cần phải quảng cáo như thế nào trong khuôn khổ chương trình marketing tổng hợp. Có thể đề ra cho quảng cáo rất nhiều nhiệm vụ cụ thể trong lĩnh vực truyền thông và tiêu thụ. Người ta thường phân loại những nhiệm vụ đó trên cơ sở căn cứ vào mục đích của quảng cáo nhằm thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở. Thông tin Thông báo cho thị trường về sản phẩm mới hay ứng dụng mới của hàng hoá hiện có, Thông báo cho thị trường về thay đổi giá, Giải thích nguyên tắc hoạt động của hàng hoá, Mô tả dịch vụ, Đính chính những quan niệm không đúng hay gieo rắc sự sợ hãi cho người tiêu dùng, Hình thành hình ảnh của công ty. Thuyết phục Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu, Khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình, Thay đổi sự chấp nhận của người tiêu dùng về tính chất của hàng hoá, Thuyết phục người tiêu dùng mua ngay, Thuyết phục người tiêu dùng cần tiếp nhân viên chào hàng. Nhắc nhở Nhắc nhở người tiêu dùng về hàng hoá mà họ có thể cần đến trong thời gian tới Nhắc nhở người tiêu dùng về nơi có thể mua hàng Lưu lại trong trí nhớ của người tiêu dùng khi hàng hoá đang ở thời kỳ giữa hai thời vụ Duy trì mức độ hay biết về hàng hoá ở mức cao “Quảng cáo thông tin” chủ yếu thịnh hành trong giai đoạn tung hàng hoá ra thị trường, khi nhiệm vụ đặt ra là tạo ra nhu cầu. “Quảng cáo thuyết phục” có giá trị đặc biệt trong giai đoạn phát triển, khi nhiệm vụ đặt ra cho công ty là hình thành nhu cầu có chọn lọc. Một phần quảng cáo thuyết phục pha lẫn với quảng cáo so sánh. Quảng cáo so sánh nhằm khẳng định ưu điểm của một nhãn hiệu bằng cách so sánh cụ thể nó với một hay nhiều nhãn hiệu khác của hàng hoá cùng loại. “Quảng cáo nhắc nhở” vô cùng quan trọng trong giai đoạn chín muồi để buộc người tiêu dùng nhớ đến hàng hoá. 4.2. Quyết định xây dựng ngân sách Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo của mình, Công ty có thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng loại sản phẩm. Vai trò của quảng cáo là tăng nhu cầu về hàng hoá đó, và Công ty muốn chi đúng số tiền thật sự cần thiết để đạt được chỉ tiêu tiêu thụ đã đề ra. 4.3. Quyết định về thông tin quảng cáo Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo và ngân sách quảng cáo, ban lãnh đạo cần xây dựng một quan điểm sáng tạo chung về quảng cáo, chiến lược sáng tạo về quảng cáo. Trong quá trình xây dựng chiến lược có thể tách ra ba giai đoạn: hình thành ý tưởng thông tin, đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin, thực hiện thông tin. Hình thành ý tưởng thông tin: Để nảy sinh những ý tưởng nhằm giải quyết những nhiệm vụ đặt ra cho quảng cáo, những người sáng tác cần phải sử dụng những phương pháp khác nhau. Nhiều ý tưởng đã nảy sinh do chuyện trò, trao đổi với người tiêu dùng, các đại lý, các chuyên gia và các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin: Người đăng quảng cáo cần đánh giá các phương án thông tin có thể có. Trước hết thông tin phải thông báo cho người nhận một điều gì đó đang mong muốn hay lý thú về hàng hoá. Ngoài ra, nó phải thông báo cho người nhận một cái gì đó độc đáo hay đặc biệt, không có ở những nhãn hiệu khác cùng loại. Thực hiện thông tin: Mức độ tác động của thông tin không chỉ phụ thuộc vào nội dung truyền đạt mà còn phụ thuộc vào cách truyền đạt. Việc thực hiện thông tin có thể có ý nghĩa quyết đinh khi nói về những hàng hoá rất giống nhau. Người quảng cáo cần đưa tin làm sao để nó thu hút được sự chú ý và quan tâm của công chúng mục tiêu. 4.4. Quyết định các phương tiện truyền tin Khi lựa chọn các phương tiện truyền tin, Công ty cần phải thông qua quyết định về phạm vi mong muốn, tần suất và cường độ tác động cần đảm bảo giải quyết được những nhiệm vụ đã đề ra cho quảng cáo. Thông qua các quyết định về lịch sử dụng các phương tiện quảng cáo, nhà phân phối và Tập đoàn Siemens cần lên lịch đăng quảng cáo trong cả năm, có chú ý đến tính chất thời vụ và những biến động thời giá dự kiến. Mức tiêu thụ sản phẩm điện thoại di động đạt đỉnh cao vào tháng 12 và tháng 1, giảm xuống trong tháng 3 sau đó tăng lên vào tháng 6 và tháng 7. Công ty có thể cho quảng cáo dồn dập từ tháng 12 đến hết tháng 3, đăng quảng cáo vào tháng 5 – 6 với ý đồ tăng mức tiêu thụ vào thời kỳ này. Ngoài ra, Công ty cần thông qua quyết định về chu kỳ quảng cáo, hoặc là liên tục, có nghĩa là bố trí quảng cáo đều trong một khoảngthời gian hoặc theo đợt- đó là cách đăng quảng cáo không đều theo thời gian. 4.5. Đánh giá chương trình quảng cáo Cần phải thường xuyên đánh giá chương trình quảng cáo đang được thực hiện. Một trong những phương cách định lượng hiệu quả thương mại của quảng cáo là so sánh khối lượng bán với những chi phí quảng cáo trong thời kỳ trước đó. Một phương cách nữa có thể sử dụng là xây dựng chương trình quảng cáo thí nghiệm. Đó là chia địa bàn tiêu thụ và trên mỗi địa bàn có một chính sách quảng cáo riêng. Cuối cùng đánh giá hiệu quả của mỗi chương trình quảng cáo. Quảng cáo rất tốn kém và nhiều khi đồng tiền được chi ra sẽ là vô ích nếu Công ty không xác định được chính xác nhiệm vụ, thông qua những quyết định chưa cân nhắc kỹ về ngân sách quảng cáo, thông tin quảng cáo và lựa chọn phương tiện quảng cáo. Do có khả năng ảnh hưởng đến cuộc sống, quảng cáo đã làm cho dư luận xã hội chăm chú theo dõi. Cần không ngừng tăng cường chấn chỉnh để đảm bảo có cách nhìn nhận đối với việc tiến hành quảng cáo với tinh thần trách nhiệm cao. Kết luận Từ khi những chiếc điện thoại di động đầu tiên xuất hiện trên thị trường Việt Nam đến nay, tuy chưa được đủ 10 năm nhưng nó đã thực sự có ý nghĩa trong quá trình giúp cho sự phát triển kinh tế đất nước trong thời kỳ mới. Cho đến nay điện thoại di động đã trở thành công cụ không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Việc phát triển kênh phân phối điện thoại di động đã góp một phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế và đưa nền kinh tế nước ta lên một tầm cao mới. Trong luận văn này, em muốn được vận dụng các kiến thức lý thuyết đã học áp dụng vào thực tế, nhìn nhận và phân tích một số vấn đề thực tế đang diễn ra từng ngày từng giờ. Tuy đã cố gắng nhưng những nhận xét đánh giá trong luận văn này chắc chắn không tránh khỏi sai sót do trình độ còn hạn chế. em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và độc giả để luận văn được hoàn thiện hơn và có tính hữu dụng. Qua đây em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS-TS Nguyễn Duy Bột đã chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. Đồng thời em xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Quang Minh – Giám đốc Công ty An Bình, chị Phùng Thị Ngọc Thảo - phòng hành chính, anh Trần Khắc Vinh – phụ trách nghiên cứu thị trường của Tập đoàn Siemens, anh Trần Việt Anh – Giám sát bán hàng khu vực phía Bắc cùng toàn thể các anh chị trong Công ty TNHH Viễn thông An Bình đã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình thực tập. Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên Phạm Việt Hà Danh mục tài liệu tham khảo 1. TS. Nguyễn Viết Lâm - Nghiên cứu Marketing NXB Giáo dục - 1999 2. PGS.TS. Trần Minh Đạo - Marketing NXB Thống Kê - 1998 3. TS. Dương Đình Chiến - Quản trị Kênh Marketing NXB Thống Kê - 2001 4. Marketing trong hội nhập và cạnh tranh, Trung tâm Thông tin Bưu điện NXB Bưu Điện – 2002 5. David J.Luck/RoNal DS.RuBin – Nghiên cứu Marketing NXB TP Hồ Chí Minh- Trường chuyên nghiệp Marketing – 1993 6. Thời Báo Kinh tế Việt Nam Số 30, năm 2003, Số 5 năm 2004 7. Thời Báo Ngân hàng Số 31 năm 2003 8. Niên Giám thống kê năm 2003 9. Tạp chí khoa học kỹ thuật Kinh tế Bưu điện chuyên đề Marketing 10. Một số trang web http:// www.mainguyenmobile.com tài liệu công ty An Bình 11. Báo cáo kết quả kinh doanh 12. Báo cáo tình hình tiêu thụ đại lý 13. Kết quả điều tra thị trường ._.