Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

giải quyết thoả đáng vấn đề này nếu không muốn chịu thất bại trong cạnh tranh. Hiện nay, đất nước đã và đang chuyển hướng nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trường. Đất nước ta đang tiến hành hội nhập vào khu vực và quốc tế. Do đó sự cạnh tranh trên thị trường là rất khốc liệt. Điều đó buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải lỗ lực tìm chỗ đứng cho doanh nghiệp mình trên thị trường, chỉ có vậy mới không bị thị trường đào thải. Thực tiễn kinh doanh cho thấy, thực hiện tốt công tác tiêu thụ là yếu tố mang lại sức cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp, thực tiễn cũng chứng minh cạnh tranh thành công không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người khác mà còn phải tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào... người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có kênh phân phối mới giải quyết được điều này. Kênh phân phối thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm, muốn tiêu thụ sản phẩm tốt thì các quyết định về kênh phân phối của các nhà quản trị phải tốt. Nghĩa là phải tổ chức kênh phân phối, điều khiển chúng như thế nào.v.v... Để cho chúng hoạt động có hiệu quả. Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotoboki là một doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, hoạt động sản xuất kinh doanh trong thị trường bánh kẹo, một thị trường nhiều tiềm năng nhưng cũng không ít rủi ro. Như bao doanh nghiệp khác vấn đề tiêu thụ sản phẩm được các nhà quản trị của công ty quan tâm. Việc tổ chức quản trị kênh phân phối để chúng hoạt động có hiệu quả là mong muốn của các nhà quản trị công ty và cũng là nhu cầu tất yếu cho sự tồn tại và đứng vững, phát triển của công ty. Qua quá trình thực hiện tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki, cùng với kiến thức của mình và nhận thức được tầm quan trọng trên đây, em mạnh dạn chọn đề tài "Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki". Mục đích của đề tài là nghiên cứu về lý thuyết kênh phân phối, công tác tổ chức và quản trị kênh và vận dụng vào thực tiễn tổ chức và quản trị kênh phân phối của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki trong 5 năm trở lại đây nhằm đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối. Bài viết dưới đây bao gồm ba chương: Chương I: Những vấn đề cơ bản về tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki. Chương III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki. Với bài viết này hy vọng những giải pháp đưa ra sẽ được công ty áp dụng vào thực tiễn tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. Lời cam đoan Em xin cam đoan những số liệu phản ánh thực trạng hoạt động, tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty trong luận văn là do phòng kinh doanh của công ty cung cấp. Các lý luận chung về tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối, và các số liệu khác là do quá trình tham khảo từ các tài liệu đúng như đã dẫn trong mục tài liệu tham khảo. Các giải pháp đưa ra trong luận văn là do căn cứ vào quá trình tìm hiểu thực tiễn tổ chức và quản trị kênh phân phối ở công ty cùng với các lý luận về tổ chức và quản trị kênh phân phối, đánh giá các ưu điểm và tìm ra các hạn chế của kênh phân phối hiện tại. Em đưa ra các giải pháp trên. Em xin chịu trách nhiệm về những cam đoan của mình trên đây. Lời cảm ơn Trong quá trình hoàn thiện luận văn tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki”. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo thạc sĩ Nguyễn Thị Thanh Hà - giáo viên hướng dẫn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Hồng Phương cùng các anh chị công tác tại phòng kinh doanh công ty Hải Hà - Kotobuki đã tận tình giúp đỡ, cung cấp thông tin về hoạt động, tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty, tạo điều kiện cho em hoàn thành quá trình thực tập cũng như luận văn. Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp I.Tổng quan về kênh phân phối 1. Định nghĩa về kênh phân phối. Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Đôi khi kênh phân phối được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. Một số người lại định nghĩa nó như một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số khác vẫn mô tả kênh marketing như các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Sở dĩ có nhiều định nghĩa khác nhau như vậy là vì có sự khác nhau về quan điểm sử dụng. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Vì vậy anh ta có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ-những người đang hi vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này, có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất về kênh phân phối. Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Cuối cùng người nghiên cứu quan sát các kênh phân phối như nó hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó trong các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động của nó. Đưa các quan niệm khác nhau để nói rằng không thể có một định nghĩa về kênh phân phối mà có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Bởi vậy trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần phải xác định quan điểm sử dụng để định nghiã.Trong đề tài này chúng ta sử dụng quan điểm làm quyết định quản lý kênh phân phối ở các công ty sản xuất. Hơn nữa, kênh phân phối được xem xét như là một trong những lĩnh vực quyết định chính mà người quản trị Marketing phải làm. Với quan điểm đó kênh phân phối được định nghĩa là: “Một tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”. Vấn đề chính của định nghĩa sẽ được đặc biệt quan tâm là: bên ngoài, sự tổ chức các quan hệ các hoạt động và mục tiêu phân phối. Khi nói đến bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp hay nói các khác nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Khi nói đến tổ chức các quan hệ nghĩa là kênh phân phối bao gồm các công ty hay tổ chức-những người tham gia vào chức năng đàm phán về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Vấn đề thứ ba đề cập đến trong định nghĩa là các hoạt động, nghĩa là nhấn mạnh đến hoạt động trong kênh. Hoạt động đó có thể bao gồm từ sự phát triển ban đầu đến quản lý chi tiết hàng ngày của kênh. Và cuối cùng, yếu tố chính thứ tư là mục tiêu phân phối, nghĩa là khi quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể thay đổi. Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt, tuy nó hiện diện bên ngoài doanh nghiệp sản xuất nhưng nó lại mang ý nghiã quyết định sự tồn tại và tồn tại lâu dài của người sản xuất vì nếu hàng hoá làm ra không phân phối được thì doanh nghiệp sản xuất đó sẽ không thể tiếp tục duy trì hoạt động. Nguồn lực này quan trong không kém những nguồn lực then chốt trong nội bộ doanh nghiệp sản xuất như nhân lưc, máy móc thiết bị, kỹ thuật, công nghệ. Kênh phân phối vững mạnh là thể hiện sự chiếm lĩnh, sự “cắm rễ” sâu vào thị trường và nó cũng phản ánh khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường của doanh nghiệp. 2. Các yếu tố cơ bản cấu thành kênh phân phối. Những người tham gia kênh phân phối thì rất nhiều nhưng ta có thể tựu chung lại ở 3 thành phần cơ bản, đó là: Người sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng. 2.1. Người sản xuất. Người sản xuất bao gồm nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh có quy mô, chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Mặc dù vậy nhưng nhìn chung tất cả đều tồn tại nhằm đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu cuả thị trường. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn, sản phẩm của họ phải phù hợp và sẵn sàng thoả mãn cho các thị trường đó. Hơn nữa người sản xuất phải thấy rằng sản phẩm của họ được tiêu thụ cho những thị trường dự định theo những cách nào? Tuy nhiên phầm lớn các công ty lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối của sản phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm cuả họ tới người tiêu dùng cuối cùng. Các kinh nghiệm trong quá trình sản xuất của họ đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối sản phẩm. Thậm trí đối với các công ty sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo quy mô cần thiết cho sản xuất có hiệu quả cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối. Nguyên nhân là những người trung gian này phân phối sản phẩm của nhiều người sản xuất khác nhau và vì vậy có thể chải rộng các chi phí cố định cao của việc thực hiện các chức năng phân phối cho khối lượng sản phẩm được phân phối lớn hơn. Điều này cho phép họ hoạt động gần với điểm tối ưu trên đường chi phí trung bình cho các công việc phân phối hơn người sản xuất. Tuy nhiên nói như vậy không phải là người sản xuất phó thác hoàn toàn việc bán hàng cho các trung gian mà còn tuỳ từng mặt hàng, tình hình thị trường hay mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp để doanh nghiệp tổ chức lưc lượng bán hàng của mình cho phù hợp. Lực lượng này có chức năng, nhiệm vụ hoàn toàn khác với các trung gian khác như thăm giò tìm kiếm khách hàng mới; truyền đạt những thông tin về sản phẩm và dịch vụ; cung cấp các dịch cho khách hàng; cố vấn trợ giúp kỹ thuật; giao hàng; thu thậm thông tin về thị trường; đánh giá tính chất khách hàng và điều phối hàng hoá, v.v.. 2.2. Người trung gian Người trung gian thương mại là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán và các công việc phân phối khác. Người trung gian tham gia vào các dòng chảy đàm phán và quyền sở hữu. Ta có thể chia họ thành 4 loại: Người bán buôn, người bán lẻ, đại lý và người môi giới. Người bán buôn: Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác, cho người bán lẻ hoặc những nhà sư dụng công nghiệp. Trong hệ thống phân phối người bán buôn có vai trò rất quan trọng. Điều đó trước hết là do khả năng của họ. Người bán buôn có khả năng mua một khối lượng hàng hoá lớn. Điều này hoàn toàn có lợi cho các nhà sản xuất mà khả năng tài chính còn hạn hẹp và đòi hỏi gắt gao phải quay vòng vốn nhanh. So với các phần tử trung gian khác, người bán buôn có khả năng dồi dào vốn liếng, cơ sở vật chất kỹ thuật nhiều và hiện đại, tạo ra sức đẩy hàng hóa mạnh. Do những yếu thế đó, tức nhà bán buôn có khả năng xâm nhập vào sản xuất, chi phối các nhà bán lẻ và lũng loạn thị trường. Có khả năng tạo nên những “cơn sốt” của thị trường và làm rối loạn hệ thống lưu thông , tiền tệ và vật giá. Do ít có quan hệ với người tiêu dùng, người bán buôn lắm thông tin về thị trường và khách hàng kém nhạy bén hơn. mặt khác ở những mặt hàng có ư u thế độc quyền, sự phân hoá ra nhiều cấp bán buôn vừa gây nên tình trạng vòng vèo, chậm đáp ứng được nhu cầu thị trường, vừa tăng chi phí lưu thông gây lãng phí lao động xã hội. Người bán lẻ. Là những người mua hàng của người bán buôn hoặc trực tiếp mua hàng của người sản xuất rồi sau đó bán cho người tiêu dùng. Sự xuất hiện của người bán lẻ trên thị trường cũng là tất yếu khách quan. Những hàng hoá càng thông dụng và có nhu cầu thị trường càng lớn đòi hỏi sự phân bổ mạng lưới nhà bán lẻ càng rộng rãi nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. So với nhà bán buôn, người bán lẻ có quy mô kinh doanh nhỏ hơn vốn hạn chế hơn, cơ sở vật chất kỹ thuật kém hiện đại hơn, họ không có điều kiện tiếp xúc với người sản xuất do sự khống chế của các nhà bán buôn. Tuy nhiên, những người bán lẻ thể hiện ưu thế của mình so với các nhà bán buôn trên nhiều phương diện. Trước hết những người bán lẻ có phương tiện bán hàng đa dạng, có hệ thống của hàng phong phú, tiện lợi với hoạt động mua bán rộng rãi trên thị trường. Mặc khác, do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên những người bán lẻ thường nắm vững các thông tin trên thị trường và khách hàng. Họ có khả năng thích ứng nhanh với mọi biến động linh hoạt trên thị trường và có nghệ thuật bán hàng phong phú. Thông thường các nhà bán lẻ kinh doanh hàng hoá của nhiều nhà sản xuất khác nhau cho nên khả năng trong kinh doanh cao hơn nhà bán buôn. Tuy nhiên cũng cần thấy rằng, do không có điều kiện tiếp xúc với các nhà sản xuất nên phải phân chia lợi nhuận với các nhà bán buôn nên các nhà bán lẻ thường có su hướng tách rời khỏi sự chi phối của các nhà bán buôn để hợp tác trực tiếp với nhà sản xuất. Mặt khác do kinh doanh hàng hoá của nhiều hãng cạnh tranh với nhau, đòi hỏi nhà sản xuất phải có những ưu đãi và biện pháp kích thích để khuyến khích họ thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá của mình. c.Đại lý Là loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận động hàng hoá của doanh nghiệp, đại lý cho doanh nghiệp để bán sản phẩm cho doanh nghiệp. Xét về mặt hình thức, đại lý là bộ phận bên ngoài độc lập với doanh nghiệp. Đại lý có một điểm khác cơ bản so với người bán buôn đó là đại lý chỉ bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng lợi ích chứ không có quyền sở hữu hàng hoá. + Các loại đại lý *Đại lý uỷ thác: là đại lý bán hàng theo chính sách của doanh nghiệp và được hưởng lợi ích dưới hình thức tiền lương, tiền thưởng. *Đại lý hoa hồng: là đại lý bán hàng theo chính sách của doanh nghiệp. Giá mua, giá bán do bên giao đại lý ấn định. Lợi ích được hưởng theo tỷ lệ phần trăm do các bên thoả thuận trên giá mua, giá bán hàng hoá. *Đại lý kinh tiêu: là loại hình đại lý mà người đại lý bỏ ra một lượng tiền ứng trước cho doanh nghiệp. Lợi ích một mặt được hưởng theo tỷ lệ hoa hồng như hai bên đã thoả thuận và được hưởng trên phần chênh lệch giá (tức là giảm giá cho đại lý thấp hơn so với mức giá chung hay giá xuất cho đại lý hoa hồng). *Đại lý độc quyền: là hình thức đại lý mà tại một khu vực nhất định bên giao cho đại lý chỉ giao cho một đại lý mua bán một hoặc một số mặt hàng. Nếu cần, bên giao đại lý có thể trợ giúp thêm về tài chính hoặc hỗ trợ huấn luyện bán hàng. Lợi ích do hai bên thoả thuận. + Vai trò của đại lý: Đại lý là người đại diện cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp uỷ quyền để tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm , giúp cho doanh nghiệp gây được ảnh hưởng ở những thị trường xa, thị trường mới- thị trường mà doanh nghiệp khó tiếp cận, thậm trí chưa có điều kiện tiếp cận. Đại lý cũng là công cụ để doanh nghiệp có thể cạnh tranh được với các đối thủ khác ngay trên thị trường của đối thủ cạnh tranh. Với vai trò quan trọng như vậy, vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để tìm được đại lý phù hợp. Nhìn chung một đại lý phù hợp là phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau: -Đại lý phải có tư cách pháp lý đầy đủ. -Phải có khả năng về tài chính đảm bảo có thể ứng trước lượng tiền nhất định theo lô hàng đã nhận. -Phải có địa điểm thuận lợi cho bán hàng, cơ sở vật chất để đảm bảo hàng hoá và phục vụ bán hàng. -Phải có khả năng hoạt động thương mại. d.Người môi giới. Sự xuất hiện của người môi giới trong hệ thống kênh phân phối là một tất yếu khách quan, là sự đòi hỏi bắt nguồn tư quá trình vận động lưu thông hàng hoá.Trên thị trường, người môi giới ra đời nhằm giúp cho những người bán buôn hoặc bán lẻ nắm bắt được nhu cầu thị trường. Với hoạt động cung cấp thông tin, những người môi giới làm cho sản xuất và tiêu dùng, cung và cầu về hàng hoá được chắp nối với nhau. Nhờ đó mà tăng nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, hàng hoá vận động trong kênh được thông suốt hơn. Thế mạnh của những người môi giới họ thường nắm rất vững kỹ thuật chuyên môn và đặc biệt là những thông tin về thị trường. Tuy nhiên, những người môi giới thường hoạt động ở “ thị trường ngầm” , khó kiểm soát và nếu không tổ chức hợp lý, định hướng tốt thì họ dễ gây ra những tiêu cực trong quản lý kinh tế, gây ảnh hưởng xấu đến thị trường. 2.3. Người tiêu dùng Bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Họ là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thoả mãn các nhu cầu của họ. Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh vì họ liên quan đến chức năng đàm phán nhưng ta không nghiên cứu kỹ họ ở đây. Tóm lại hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp là kết hợp các loại thành viên khác nhau với các yếu tố cấu thành khác nhau. Tuy nhiên các yếu tố này luôn có quan hệ tương tác với nhau nhằm thúc đẩy quá trình bán hàng của doanh nghiệp. 3. Vai trò của các trung gian. Nói đến kênh phân phối cũng có nghĩa là nói đến các trung gian. Trong thực tế hiện nay hầu như tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều sử dụng trung gian trong phân phối sản phẩm của mình. Sử dụng những người trung gian cũng có nghĩa là doanh nghiệp sản xuất đã phải từ bỏ một số quyền lợi đối với hàng hoá do họ làm ra như mất quyền kiểm soát đối với việc bán sản phẩm cho ai và bán như thế nào, lợi nhuận bị chia sẻ-thậm trí không thể khống chế được, vv…tất cả những điều đó đều khẳng định vài trò to lớn của trung gian. Thứ nhất, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn tài chính để tiến hành marketing trực tiếp. Việc sử dụng các trung gian đồng nghĩa với việc họ tránh phải làm cái mà họ không có khả năng làm. Rõ ràng điều này không nằm trong ý muốn của các nhà sản xuất. Thứ hai, sử dụng các trung gian phân phối tiếp kiệm chi phí hơn và có hiệu quả kinh tế cao hơn. Trong trường hợp người sản xuất có thể xây dựng những kênh phân phối riêng, thường thì họ vẫn kiếm được nhiều tiền hơn nhưng nếu dùng số tiền cho kênh phân phối riêng đó để đầu tư vào công việc chính là sản xuất thì hiệu xuất vốn đầu tư sẽ cao hơn nhiều. Ví dụ như nếu sản xuất đảm bảo mức lợi nhuận là 20% còn việc bán lẻ ước tính đem lại lợi nhuận 10% thì doanh nghiệp sản xuất sản sẽ không muốn tự làm lấy công việc bán lẻ. Việc sử dụng những người trung gian phân phối chủ yếu đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp súc, kinh nghiệp, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động những người trung gian phân phối sẽ làm lợi cho doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn là nó thường có thể đạt được khi doanh nghiệp tự làm lấy. Ngoài ra các nhà sản xuất sử dụng trung gian là do họ nhận thấy việc sử dụng trung gian có hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp súc cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu sơ đồ sau (H.1): M M M C C C M M M C C C P a/ Số lần tiếp xúc:9 b/ Số lần tiếp xúc: 6 M :Nhà sản xuất C :Người tiêu dùng P :Nhà phân phối H.1:Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc Hình H1 trên thể hiện một người tiếp kiệm được số lần tiếp xúc với khách hàng nhờ sử dụng những ngươì trung gian trong phân phối. Trong sơ đồ H1.a có ba nhà sản xuất, mỗi người đều sử dụng marketing trực tiếp để đến với ba khách hàng. Hệ thống này cần chín mối quan hệ tiếp xúc. Trong hình H1.b cả ba nhà sản xuất đều hoạt động thông qua một trung gian, trung gian này tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi có sáu mối quan hệ tiếp xúc, giảm được ba mối quan hệ tiếp xúc. Như vậy người trung gian đã làm giảm bớt khối lượng công việc mà người sản xuất phải làm. 4. Chức năng và dòng lưu thông của kênh phân phối. 4.1 Chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng về hàng hoá và dịch vụ. Tất cả các thành viên trong kênh phải thực hiện một số chức năng then chốt sau: -Thông tin: Thu thập và phổ biết thông tin cùng nghiên cứu marketing về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường Marketing -Khuyến mại: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá nhằm thu hút khách hàng. -Thương lượng: cố gắng đạt cho được thoả thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. - Đặt hàng: thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên kênh marketing gửi đến nhà sản xuất. -Tài trợ: tìm kiếm và phân bố vốn cần thiết để đự chữ hàng ở các cấp khác nhau của kênh. -Chấp nhận rủi ro: gánh chụi những rủi ro liên quan đến việc thực hiện hoạt động của kênh. -Làm chủ tài sản vật chất đảm bảo bảo quản và lưu thông hàng hoá từ nguyên liệu thô đến sản phẩm giao tay khách hàng cuối cùng. -Thanh toán: người mua thanh toán hoá đơn của mình qua ngân hàng và tuân thủ các định chế tài chính khác cho người bán. -Chuyển quyền sở hữu chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chức hay cá nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý chức năng của từng thành viên trong kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hóa và phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng đó thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên nhưng chắc chắn năng xuất và hiệu quả sẽ cao hơn so với nhà sản xuất tự làm. 4.2.Các dòng chảy của kênh marketing Khi một kênh marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy sẽ xuất hiện trong nó, những dòng chảy này tạo nên sự tiếp nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Qua đúc kết từ thực tiễn người ta có sơ đồ về các dòng chảy trong kênh phân phối hàng hoá như sau: 1. Dòng sản phẩm Hình2: Các dòng chảy trong kênh phân phối Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn (đlý) Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất Người bán buôn(đại lý) Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn(đại lý) Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất Đại lý quảng cáo Người bán buôn (đại lý) Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất Ngân hàng Người bán buôn (đại lý) Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn(đại lý ) Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất 2. Dòng đàm phán 3. Dòng sở hữu 4. Dòng thông tin 5. Dòng xúc tiến 6. Dòng thanh toán Từ sơ đề trên ta thấy trong kênh phân phối có 6 dòng chảy chính, quan trọng nhất là: Dòng chảy sản phẩm, dòng chảy đàm phán. dòng chảy quyền sở hữu; dòng chảy thông tin; dòng chảy xúc tiến; dòng chảy thanh toán. + Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian qua tất cả các thành viên tham giam vào quá trình phân phối từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. + Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Công ty vận tải không nằm trong dòng này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời đây là dòng 2 chiều, chỉ rõ sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của dòng chảy. + Dòng quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất người tiêu dùng. ở đây cũng không có mặt Công ty vận tải vì vận tải là phương tiện cho việc chuyển giao sản phẩm chứ không sở hữu sản phẩm. + Dòng chảy thông tin: Tất cả các thành viơên trong các dòng chảy thuộc kênh phân phối đều cần sử dụng và chuyển thông tin hai chiều theo từng cấp có quan hệ trực tiếp, vì vậy tất cả đều tham gia vào dòng chảy thông tin. Thông tin trong kênh phân phối là những thông tin liên quan đến việc mua và bán, chất lượng, số lượng và hiệu quả hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận, thanh toán hàng hoá, v.v.. + Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo bán hàng cá nhân: Xúc tiến bán và quan hệ công cộng. ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo làm việc cùng nhau để tuyên truyền chiến lược phân phối, hiệu quả sản phẩm v.v.. Cho tất các thành viên trong kênh. + Dòng thanh toán: Đây là dòng chảy ngược trong kênh phân phối. Trong nền kinh tế thị trường, sản xuất càng phát triển, hàng hoá lưu thông lớn, sản phẩm tiêu thụ mạnh thì vai trò của ngân hàng có thể đóng vai trò trung gian cho từng cặp thành viên với tư cách như một chứng nhân và địa điểm thanh toán. Nghiên cứu nắm bắt nội dung của các dòng chảy trong kênh có ý nghĩa hết sức quan trọng việc quản lý kênh. Nó giúp chúng ta nhận rõ các thành viên của kênh, nhất là các thành viên trong dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu. được các dòng chảy cũng là để điều chỉnh các mối quan hệ cho phù hợp với những thay đổi của môi trường và khả năng của doanh nghiệp. 5. Các dạng kênh phân phối chủ yếu của doanh nghiệp. 5.1. Kênh trực tiếp Hình 3:Mô hình kênh phân phối trực tiếp Người sản xuất Người tiêu dùng Là loại kênh mà người sản xuất bán trực tiếp hàng hoá làm ra cho người tiêu dùng cuối cùng. Do không có trung gian nên trong kênh này người sản xuất phải thực hiện cả chức năng của người sản xuất lẫn các chức năng trung gian của kênh phân phối. Doanh nghiệp sử dụng kênh này nhằm thiết lập mối quan hệ trực tiếp giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng. + Ưu điểm: Có khả năng giảm thời gian lưu thông hàng hoá, lợi nhuận thu được từ bán hàng không bị chia sẻ. Hơn nữa doanh nghiệp có thể khống chế được người tiêu dùng cuối cùng theo chính sách tiêu thụ của doanh nghiệp; thu được thông tin nhanh, chính xác về mẫu mã, chất lượng và hiệu quả của sản phẩm. Nếu xét về hiệu quả của cả nền kinh tế quốc dân thì việc trực tiếp giao lưu hàng hoá giữa người sản xuất và người tiêu dùng sẽ giảm được chi phí không nhỏ của khâu trung gian. + Nhược điểm: vì bán hàng trực tiếp nên công việc của người sản xuất bị phức tạp hoá, doanh nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, nhân lực cho bán hàng, tiềm năng của doanh nghiệp trong sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp bị dàn trải. Hơn nữa, thông thường nghiệp vụ bán hàng nếu không được chuyên môn hoá cao sẽ làm cho hoạt động thương mại bị hạn chế, tốc độ tiêu thụ chậm, đẩy chi phí bán hàng lên cao, tăng rủi ro. Kênh này khó thực hiện nếu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp mỏng. 5.2. Kênh gián tiếp. Hình 4:Mô hình kênh phân phối gián tiếp Người sản xuất Đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Trên đây là 3 hình thức của kênh phân phối gián tiếp. Đặc trưng của kênh phân phối gián tiếp là có một hay nhiều khâu trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. - Kênh 1 cấp có một trung gian là người bán lẻ nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Kênh này thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô bao tiêu toàn bộ khối lượng hàng hoá do người sản xuất làm ra mà không cần thông qua người trung gian khác, nghĩa là có thể mua khối lượng hàng hoá lớn từ người sản xuất hoặc chi phí lưu kho là quá đắt nên phải sử dụng người bán buôn. - Kênh 2 cấp: Là kênh có trung gian là người bán buôn và người bán lẻ: Kênh này thường được sử dụng trong các trường hợp các loại hàng hoá và dịch vụ có giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, người tiêu dùng mua thường xuyên. Ví dụ như bánh kẹo, thuốc lá, báo v.v.. - Kênh 3 cấp: là kênh có 3 trung gian đứng giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Kênh này thường được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ thông qua một đại lý tổng hợp. Đại lý được sử dụng làm đầu mối để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm cho người bán buôn và từ đó hàng hoá sẽ tiếp tục qua khâu người bán lẻ để đến với người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp được sử dụng phổ biến khi doanh nghiệp sản xuất khó khăn về tiếp cận thị trường hoặc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp quá mỏng: doanh nghiệp không đủ khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình làm ra. + Ưu điểm: tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các khâu trung gian nâng cao khả năng chuyên môn hoá. Do đó có điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh vòng quay của vốn. Còn nếu xét về đầu mối tiếp xúc thì ít đầu mối sẽ dễ quản lý hơn. + Nhược điểm: Xét trên khía cạnh lợi ích thì lợi nhuận của doanh nghiệp bị chia xẻ. Còn xét trên góc độ quản lý thì doanh nghiệp sản xuất không trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng nên khó nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng và chậm chễ trong việc xử lý các thông tin phản hồi. Do qua nhiều khâu trung gian nên việc quản lý, điều hành các trung gian sao cho nhịp nhàng đồng bộ là rất khó khăn, phức tạp và khi có vướng mắc giữa trung gian với người tiêu dùng sẽ có tác động xấu đến doanh nghiệp sản xuất. Tóm lại mỗi loại kênh đều có những mặt ưu điểm và nhược điểm của nó. Để tận dụng những ưu điểm và khắc phục những nhược điểm người ta thường sử dụng phối hợp các loại kênh phân phối với nhau thành một hệ thống nhằm huy động tối ưu hiệu suất sản phẩm, tức là thu được lợi nhuận cao nhất. 6. Các yêu cầu đối với hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp Phân phối sản phẩm là một khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp. Để cho việc phân phối có hiệu quả thì hệ thống kênh phân phối đảm bảo các yêu cầu sau: Một là, hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo cho quá trình lưu thông hàng hoá liên tục nhanh và có hiệu quả. Hai là, Hệ thống kênh phân phải đảm bảo hợp lý hoá quá trình vận động của hàng hoá, giảm thiểu thời gian tồn đọng của hàng hoá tại các kho bãi của các khâu trung gian, đưa nhanh hàng đến người tiêu dùng theo nguyên tắc. Đúng hàng, đúng nơi và đúng người tiêu dùng. Ba là, Hệ thống kênh phân._. phối phải góp phần giảm đến mức thấp nhất chi phí lưu thông, tiết kiệm hoặc loại bỏ những chi phí không cần thiết. Cuối cùng, hệ thống kênh phân phối góp phần mở rộng thị trường của doanh nghiệp, nâng cao uy tín từ đó nâng cấp khả năng cạnh tranh. Đây là một yêu cầu mang tính sống còn đối với doanh nghiệp. Biết rằng có rất nhiều các kiểu mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh, nhưng hệ thống kênh phân phối là một giải pháp mang tính dài hạn vì kênh phân phối tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh, mà sự tạo lập và phát triển đòi hỏi thời gian, trí tuệ tiền của, sức lực, không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo. II. Nội dung và phương pháp tổ chức hệ thống kênh phân phối. 1. Nhận dạng nhu cầu cần thiết quyết định tổ chức (tổ chức laị) kênh phân phối. Trong một số trường hợp cần thiết, doanh nghiệp cần phải có quyết định tổ chức kênh phân phối. Các trường hợp đó có thể là: + Phát triển sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hay dòng sản phẩm mới. Kênh mới có thể được xác định hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp. + Đưa các sản phẩm tại vào thị trường mục tiêu. + Có sự thay đổi chính trong một số thành phần của marketing + Thiết lập Công ty mới. + Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ có ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. + Thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung gian cụ thể. + Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới. + Xảy ra những thay đổi môi trường chủ yếu. Có thể ở môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, kỹ thuật hoặc luật pháp. + Xảy ra xung đột, tranh chấp hoặc các hành vi khác. + Việc xem xét, đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh thời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết kênh mới. 2. Quy trình quyết định tổ chức kênh phân phối Một doanh nghiệp khi tiến hành các quyết định tổ chức hệ thống kênh phân phối sẽ đứng trước hàng loạt các lựa chọn và hoạch định cấu trúc kênh khác nhau: Phải cân nhắc rất tỉnh táo giữa ước muốn ý tưởng và hiện thực. Thông thường quy trình quyết định tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp được hoạch định như sau: Hình 5:Sơ đồ quá trình quyết định tổ chức kênh phân phối Phân tích nhu cầu khách hàng Xây dựng các mục tiêu và những căn cứ để thiết lập kênh Các phương án kênh chính Đánh giá phương án kênh chính 2.1. Phân tích nhu cầu khách hàng. Khi thiết kế kênh phân phối, bước đầu tiên là phải tìm hiểu khách hàng mục tiêu có nhu cầu mua sản phẩm gì, mua ở đâu? Tại sao và mua như thế nào, v.v.. Người làm marketing phải nắm được mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Kênh phân phối được thiết kế phải đảm bảo 5 chỉ tiêu sau: + Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. + Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh có thể chờ đợi để nhận hàng. Đương nhiên, khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh, không phải chờ. Điều này đòi hỏi khi tổ chức kênh phải quán triệt yêu cầu sao cho dòng chảy được liên tục nhưng lại không bị ứ đọng. + Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ tạo điều kiện của kênh phân phối để khách hằng mua sản phẩm được dễ dàng, thuận tiện. Ví dụ: Hãng cherolet có số đại lý nhiều hơn hãng Cadilac, phân bổ ở những nơi cũng thuận tiện, dễ dàng cho việc đi lại giao dịch của khách hàng hơn. Như vậy, hãng Cherolet đã tiết kiệm chi phí đi lại, tìm kiếm khi mua và sửa chữa xe của khách hàng hơn hãng Cadilac, đương nhiên người tiêu dùng sẽ ưa thích các phục vụ của Cherolet hơn. Nhưng còn việc bán được sản phẩm lại phải phụ thuộc vào thị hiếu. Chất lượng và giá thành. Tuy vậy hãng Cherlolet do tiếp xúc gần gũi với khách hàng, họ sẽ nắm bắt được nhu cầu về thị hiếu, đòi hỏi về chất lượng và giá thành của khách hàng để cải tiến kỹ thuật, giảm giá thành sản phẩm để có thể bán được nhiều hàng hoá của mình. + Sản phẩm đa dạng: sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn vì nó làm tăng khả năng thích ứng chính xác nhu cầu của họ. + Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng, giao hàng tại nhà, lắp đặt, sửa chữa..) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, càng đa dạng thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều. Người thiết kế phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Nhưng mức độ đảm bảo dịch vụ cao, cũng có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và sẽ phải tính váo giá thành sản phẩm, làm cho giá thành sản phẩm cao hơn. Do vậy người thiết kế kênh phải cân nhắc làm sao tối thiểu hoá chi phí mà vẫn đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. 2.2. Xây dựng các mục tiêu phân phối và các căn cứ để thiết lâp hệ thống kênh phân phối. 2.2.1. Mục tiêu phân phối sản phẩm. Mục tiêu của phân phối sản phẩm chịu ảnh hưởng chi phối của nhiều nhân tố, trong đó có đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất đặc điểm của hàng hoá kinh doanh, đặc điểm về vùng thị trường và khách hàng, các giai đoạn khác nhau trong vòng đời sản phẩm , khả năng tổ chức và tài chính của doanh nghiệp. Cụ thể những mục tiêu phân phối cần đạt được như sau: Khối lượng hàng hoá tiêu thụ cần thực hiện. Lợi nhuận cần đạt cho nhà sản xuất và lợi nhuận san sẻ cho những người trung gian. Phần thị trường sản phẩm cần chiếm giữ. Chi phí sản xuất và chi phí marketing của doanh nghiệp, chiết khấu dành cho người trung gian. Khả năng khai thác, sử dụng các kênh phân phối có sẵn và xây dựng các kênh phân phối mới. Thiết lập đội ngũ bán hằng và xâm nhập vào các vùng thị trường mới. Các mục tiêu trên đây được xác lập cụ thể hoá trong từng trường hợp của kinh doanh và thị trường, gắn liền với đặc điểm của tình hình các cạnh tranh và khả năng tiêu thụ sản phẩm của các loại trung gian phân phối. 2.2.2 Các căn cứ để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Thiết kế hệ thống kênh phân phối phải tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm. Những sản phẩm chóng hỏng đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây hư hại sản phẩm. Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng hay nước ngọt đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng sản phẩm thuộc lĩnh vực chuyên môn hoá đều do các đại diện bán hàng của Công ty lớn trực tiếp thực hiện vì những người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trì thường do Công ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường bán thông qua lực lượng bán hàng của Công ty chứ không phải qua người trung gian. Thiết kế kênh phân phối phải tính đến điểm yếu, điểm mạnh của loại hình trung gian khác nhau. Mỗi trung gian đều có điểm yếu, điểm mạnh khác nhau. Người thiết kế kênh phải xem xét kỹ càng, kết hợp các loại trung gian trong một hệ thống kênh để có thể tận dụng những ưu điểm, hạn chế nhược điểm của các trung gian sao cho kết quả đạt được là tối ưu nhất. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng lớn từ kênh của đối thủ cạnh tranh. Đương nhiên, không dễ dàng gì trong việc tìm hiểu kênh phân phối của đối thủ có sản phẩm cạnh tranh với mình, nhưng từ những kết quả và số lượng người mua, giá thành sản phẩm, các khâu, các thành phần trong kênh, các chiến lược và chiến thuật phân phối mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng là yếu tố để phân tích và so sánh. Thiết kế kênh phân phối căn cứ vào hệ thống kênh phân phối hiện có trên thị trường và xu hướng phát triển của chúng. Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có nghĩa là cần phân tích những vấn đề: Tổ chức lưu thồng hàng hoá (vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho, bán hàng..) phân bố các điểm bán hàng và phương thức bán hàng, quan hệ giữa các nhà sản xuất với các trung gian, chi phí phân phối. Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có trên thị trường giúp các nhà kinh doanh đánh giá được tính hợp lý của hệ thống đó, sự phù hợp giữa hệ thống kênh phân phối với các chính sách marketing và mục tiêu của chính sách phân phối. Từ đó có những giải pháp hữu hiệu nhất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình,. Thiết kế kênh phân phối phải thích ứng với môi trường tốt hơn. Khi tình hình kinh tế suy thoái, người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế nhất, cũng có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn nhất và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng giá cả cuối cùng của hàng hoá. Những quy định và hạn chế của luật pháp ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế. Luật pháp không chấp nhận cách tổ chức kênh có xu hướng làm giảm mạnh cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền. 2.3. Xác định phương án kênh chính. Sau khi kinh doanh đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, phải xác định các phương án của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 4 yếu tố: số lượng các cấp độ trong kênh; các loại hình trung gian ở mỗi cấp độ phân phối; cường độ (mật độ) phân phối ở các cấp độ khác nhau: điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh. 2.3.1. Số lượng cấp độ: Sơ cấp độ trong kênh có thử từ 0 đến 5 hoặc nhiều hơn. Có nhiều kiểu cấu trúc kênh, cấu trúc kênh trong thị trường hàng tiêu dùng việc xác định số các cấu trúc thay thế thường giới hạn khoảng 2- 3 lựa chọn. Sự hạn chế này bắt nguồn từ một số các nhân tố như: ngành kinh doanh cụ thể; bản chất và quy mô của thị trường; sự sẵn sàng của các trung gian và các biến số khác nhau. Trong một vài trường hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là giống nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể được quy định trong một thời gian dài. Trong các ngành khác nó có thể linh hoạt hơn và thay đổi trong thời gian rất ngắn. 2.3.2. Các loại trung gian: Vấn đề quan trọng thứ hai khi đưa ra phương án kênh là các loại hình trung gian cụ thể sẽ được sử dụng ở các cấp độ khác nhau của kênh. ở những tên gọi khác nhau. Tất nhiên khi đã phải đưa ra các phương án kênh để lựa chọn thì chắc chắn người quản lý kênh đã phải có nhận thức chung về các loại hình trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta hoặc có khả năng tìm thấy dễ dàng. Số liệu của hiệp hội thương mại, các Công ty không cạnh tranh trong ngành, các khách hàng hoặc các hãng tư vấn độc lập là những nguồn thông tin rất tốt. Trọng tâm phân tích của người quản lý kênh ở điểm này là các loại công việc phân phối cơ bản nên được thực hiện bởi các trung gian nào. Ví dụ Nhà phân phối tại kho sắp thép - một loại bán buôn công nghiệp nhưng vấn có khả năng thực hiện tất cả các công việc phân phối mà nhà sản xuất thép cần để phân phối với số lượng nhỏ hơn. 2.3.3. Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau. Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh. Có 3 chiến lược như sau: - Độc quyền phân phối: Độc quyền phân phối là đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của doanh thu. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Thường trong trường hợp nàh đòi hỏi quyền kinh doanh, nghĩa là người bán không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ của người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối, người sản xuất hy vọng sẽ có được một xu hướng bán hàng năng động và thông thạo hơn. Phân phối chọn lọc: Đòi hỏi sử dụng nhiều người nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Chiến lược này được sử dụng ở cả những Công ty đã hoạt động ổn định lẫn các Công ty mới đang phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Chiến lược này có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những trung gian đã được tuyển chọn và trông đơị một kết quả bán hàng trên mức trung bình. - Phân phối ồ ạt: chiến lược này có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Chiến lược này thường được áp dụng cho những hàng hoá thông dụng như: Thuốc lá, xăng dầu, xà phòng, bánh kẹo v.v.. Theo xu hướng chung, những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn, nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể đem lại lợi ích trước mắt nhưng lại gây ra những thiệt hại về lâu dài. 2.3.4. Điều kiện trách nhiệm của các thành viên kênh Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu. Những người trung gian phải được thấy những biểu, bảng đó là công bằng và đầy đủ. Điều kiện bán hàng đề cập đến điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành các khoản chi tiết chiết khấu tiền mặt cho những người thanh toán sớm trước hạn. Người sản xuất cũng có thể bảo đảm cho những người phân phối trong trường hợp hàng hoá có khuyết tật hay xuống giá. Việc đảm bảo trong trường hợp xuốn giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn. Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan hệ buôn bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình cho dù họ có bán được hàng hàng ngày hay không. Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đối với những kênh có đại lý độc quyền và đại lý đặc quyền. Ví dụ Mc. Donald's đã đảm bảo cho các đại lý đặc quyền sự hỗ trợ nhà cửa, khuyến mãi một hệ thống ghi chép sổ sách, huấn luyện và sự giúp đỡ chung về tài chính và kỹ thuật. Về phần mình các đại lý đặc quyền phải thoả mãn những tiêu chuẩn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác với các chương trình khuyến mại mới, cung cấp những thông tin cần thiết và sản phẩm thực phẩm đặc biệt. 2.4. Đánh giá phương án kênh chủ yếu Sau khi đã đưa ra một số phương án kênh chính, ta tiến hành đánh giá chúng để lựa chọn phương án tối ưu nhất. Thông thường người ta đánh giá chúng để lựa chọn phương án kênh dựa trên 3 tiêu chuẩn: kinh tế, kiểm soát và thích nghi. 2.4.1. Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Vậy thì các nhà quản lý kênh phải xác định xem liệu lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Phần lớn trong số họ đều tin rằng lực lượng bán hàng của công ty bán được nhiều hơn, vì các đại diện bán của công ty thì tập trung hoàn toàn vào sản phẩm của công ty. Số người này được huấn luyện kỹ hơn về các nghiệp vụ bán loại hàng này, họ năng động hơn, gắn bó với công ty hơn và vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty dù thông qua đại diện. Tuy nhiên, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hàng hơn lực lượng bán hàng của công ty vì họ có lực lượng bán đông đảo hơn, có mức bao phủ thị trường rộng hơn và xét về mặt năng động thì lực lượng này cũng có thể không thua kém lực lượng bán của công ty - điều này còn tuỳ thuộc vào mức hoa hồng của công ty dành cho họ. Hơn nữa, có nhiều khi khách hàng lại thích quan hệ với đại lý làm việc cho một số hàng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một công ty. Ngoài ra đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết thị trường trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu một nhiệm vụ khó khăn tốn kém và đòi hỏi phải có thời gian. Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiều thụ khác nhau thông qua từng kênh. Đồ thị chi phí được thể hiện như sau: (H.6) C 0 Chi phí bán hàng S C2.Lực lượng bán hàng của công ty C1.Đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất Mức tiêu thụ H-6.Đồ thị hoà vốn để lựa chọn lực lượng bán hàng của công ty và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất Hình 6: Đường C. 1 thể hiện tổng chi phí cho đại lý; C.2 thể hiện chi phí cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sản xuất (như chi tiều thụ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm...) Qua hình trên ta thấy chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ lại tăng nhanh hơn vì nhân viên đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty. Có một mức tiêu thụ S mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều bằng nhau. Đại lý tiêu thụ kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức S và khi mực tiêu thụ lớn hơn S thì công ty sẽ ưu tiên sử dụng lực lượng bán hàng của mình. Điều này được phản ánh rõ trong thực tế công ty nhỏ hoặc công ty lớn ở những địa bàn nhỏ thường sử dụng các đại lý vì mức tiêu thụ quá thấp không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty. 2.4.2. Tiêu chuẩn kiểm soát: Khi đánh giá kênh thì ngoài tiều chuẩn kinh tế, doanh nghiệp sản xuất cần đánh gía khả năng kiểm soát kênh của mình vì như khi doanh nghiệp sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát bởi vì đại lý cũng là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua số lượng nhiều, giá trị lớn hàng của đại lý. Đương nhiên chưa hẳn là chỉ có hàng của nhà sản xuất mà ta đang đề cập, vậy thì nhà sản xuất không thể kiểm soát nổi hoạt động kinh doanh của đại lý. Hơn nữa, nhân viên đại lý có thể không nắm vững hết những chi tiết về tính năng, tác dụng của sản phẩm khuyến mại của nhà sản xuất. Việc kiểm soát đại lý trong kênh phân phối chủ yếu dựa vào các cam kết, hiệu quả kinh tế mà đại lý đó mang lại và khả năng, triển vọng chiếm lĩnh thị trường về mặt hàng mà nhà sản xuất giao cho đại lý tiêu thụ. 2.4.3. Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh phân phối, các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở một mức độ nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Trong thời kỳ đó tất nhiên không phải lúc nào phương thức bán hàng của kênh theo dự định ban đầu cũng phù hợp. Vì vậy trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định, nhà sản xuất cầm tình những cấu trúc kênh vừa đảm bảo khả năng kiểm soát, vừa năng động có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing cho phù hợp những biến động của thị trường. III. Nội dung và phương pháp quản trị hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Sau khi đã chọn được phương án tổ chức kênh tối ưu, doanh nghiệp sản xuất cần tiếp tục chuyển chọn, động viên, đánh giá từng người trung gian 1. Tuyển chọn các thành viên. Đây là công việc hết sức quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành bại của phương án kênh nên việc tuyển chọn cần tiến hành một cách thận trọng. Nhất là đối với phương thức phân phối chọn lọc nhà độc quyền. Thông thường quá trình lựa chọn những thành viên có khả năng. + Tìm kiếm những thành viên có khả năng + Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn đã định để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh. + Đảm bảo các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. 1.1 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. Dựa trên cơ sở nhiều nguồn thông tin. - Nguồn từ lực lượng bán hàng bên ngoài của Công ty: Lực lượng này thường được tổ chức theo khu vực. Đây là nguồn tốt để tìm kiếm thành viên vì họ là người biết rõ về những khả năng tiềm tàng về các thành viên kênh trong từng vùng, từng khu vực. - Nguồn từ các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại các Công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tương tự. - Nguồn từ người bán lại (Những trung gian có lợi trong buôn bán sản phẩm của Công ty.) - Nguồn từ khách hàng: khách hàng cuối cùng là người phản ánh trung thực nhất về người bán cho họ, vì vậy muốn chọn trung gian thì nên thăm do ý kiến của người tiêu dùng cuối cùng. - Ngoài ra có thể sử dụng nguồn từ quảng cáo, phòng thương mại, ngân hàng, các nhà tư vấn độc lập, danh sách các nhà kinh doanh các nhà môi giới v.v.. 1.2. Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn. Sau khi đã có được bản danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa trên những tiêu chuẩn khác nhau. Mỗi Công ty có những tiêu chuẩn lựa chọn cụ thể khác nhau và những tiêu chuẩn này cũng có thể thay đổi khi điều kiện môi trường thay đổi. Thường thì các thành viên được đánh giá theo các chỉ tiêu sau: - Điều kiện tín dụng và tài chính - Qui mô. - Sức mạnh bán hàng - Quan điểm, thái độ. - Danh tiếng. Việc tuyển chọn trung gian cho kênh phân phối là nhằm đặt trung gian ở một địa bàn tương đối cố định để bán những sản phẩm cố định, vì vậy khi xem xét về cá nhân tương đối con người hay một nhóm người tập hợp trong một tổ chức có sẵn để đưa vào kênh phân phối, doanh nghiệp sản xuất còn cần xem xét một số yếu tố sau: + Dòng sản phẩm: Tức là xem xét đến các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm. + Chiếm lĩnh thị trường: Công ty cần phải biết rõ vùng lãnh thỉ nào trung gian đang thực sự hoạt động để tránh sự trùng lặp và cạnh tranh giữa các trung gian. + Hoạt động bán: Tức là xem xét mặt hàng, mức độ giá bán, các dịch vụ mà trung gian có thể duy trì, kết quả bán hàng trong những năm qua. + Thành công về quản trị: Đây cũng là yếu tố rất quan trọng vì thành công trong quá khứ là dấu hiệu phát triển trong tương lai. + Khả năng quản lý: Thể hiện qua việc tổ chức đào tạo duy trì lực lượng bán vì lực lượng bán tốt là chỉ của sự quản lý tốt. 1.3. Thuyết phục các thành viên của kênh. Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, không chỉ người sản xuất được quyền lựa chọn trung gian mà các trung gian cũng có quyền lựa chọn người mà họ sẽ đại diện để bán hàng. Vì thế, việc tuyển chọn sẽ là rất khó khăn đối với các Công ty nhỏ, không có thế mạnh, chưa có uy tín hay hình ảnh gì đặc biệt. Điều quan trọng là người sản xuất phải thuyết phục được các trung gian để họ tham gia kênh của mình. Muốn như vậy thì nhà sản xuất phải đưa ra nhiều động cơ lôi cuốn họ. Đa số các thành viên kênh thường đánh giá nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực: + Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận. + Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến. +Sự trợ giúp về quản lý + Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. 2. Khuyến khích các thành viên kênh Các trung gian đã được lựa chọn ở trên cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. Trước hết để có thể động viên khuyến khích các thành viên một cách đúng nơi, đúng lúc và có hiệu quả thì người quản lý cần phải tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh. Thông tin về vấn đề này có thể được lấy từ các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện hoặc do người ngoài thực hiện. Từ việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối hay từ hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối. Sau khi đã tìm hiểu được những nhu cầu và khó khăn của thành viên, nhà sản xuất cần phải đưa ra các chương trình hỗ trợ họ. Thông thường, việc hỗ trợ có thể được thực hiện thông qua các phương thức hỗ trợ trực tiếp, hợp tác và lập chương trình phân phối. Bên cạnh việc hỗ trợ giúp cho thành viên để có thể vừa kích thích được, lại vừa kiểm soát được họ thì người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh, như: + Sức mạnh cưỡng chế: Người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này sẽ có tác động tích cực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất, còn trong trường hợp khác có thể có tác dụng ngược lại. + Sức mạnh khen thưởng: người sản xuất dành thêm lợi ích cho người trung gian có thành tích đặc biệt. Sức mạnh này thường đem lại kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại. + Sức mạnh pháp lý: Được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu người trung gian xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và hợp đồng. Sức mạnh này chỉ có tác dụng khi người trung gian còn xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp. + Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Có thể được vận dụng khi người sản xuất có trình độ chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. + Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức mà những người trung gian thấy tự hào được hợp tác với họ. Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ trong chừng mực có thể nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp và sức mạnh khen thưởng. Còn sức mạnh cưỡng chế và pháp lý thì chỉ sử dụng hết sức hữu khi quá cần thiết. 3. Đánh giá hoạt động của các thành viên Công việc cuối cùng của quản trị kênh phân phối là người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như: Mức tiêu thụ đã đạt được , mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, các xử lý hàng bị hư mà mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Trên cơ sở các tiêu chuẩn trên, người quản lý có thể đánh giá được trung gian nào làm ăn có hiệu quả, trung gian nào làm ăn kém. Với các trung gian kém cần phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề làm cho các thành viên hoạt động kém, xác định chính xác nguyên nhân thất bại và có biện pháp giúp trung gian khắc phục những yếu điểm bằng các phương pháp góp ý huấn luyện và đôn đốc. Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt hợp đồng dịch vụ với họ và có biện pháp điều chỉnh lại cho hợp lý. 4. Một số vấn đề về sử dụng marketing hỗn hợp trong quản trị kênh phân phối. Tối ưu hoá marketing hỗn hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu đòi hỏi không chỉ có chiến lược tốt ở mỗi biến số chiến lược mà còn phải hiểu quan hệ hoặc tác động qua lại giữa chúng. 4.1. Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh. 4.1.1. Đặt kế hoạch và phát triển sản phẩm mới. Phát triển sản phẩm mới là yêu cầu mang tính sống còn đối với tất cả các doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của sản phẩm mới phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có sự hợp tác từ phía các thành viên kênh. Nếu sản phẩm mới không được các trung gian chấp nhận thì khó có thể thành công, vì họ là người đại diện cho nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy mà ngay từ giai đoạn lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới, sự có mặt của các thành viên kênh là hợp tác của các thành viên và môi trường cạnh tranh. Đôi khi các ý tưởng về sản phẩm mới lại được hình thành từ các thành viên kênh. Để cho sản phẩm mới thành công thì người sản xuất cũng phải động viên khuyến khích các thành viên trong kênh chấp nhận nó. Nếu người sử dụng cuối cùng quan tâm nhất đến việc sản phẩm sẽ hoạt động như thế nào khi sử dụng thì các thành viên kênh lại quan tâm nhiều đến việc bán các sản phẩm đó thế nào, liệu chúng có dễ lưu kho, dễ trưng bày không. Và quan trọng nhất là ló đem lại lợi nhuận như thế nào. Cho nên người sản xuất cần phải làm cho các thành viên tin vào khả năng tiêu thụ của sản phẩm mới thì họ mới dễ dàng chấp nhận nó. Hơn nữa, các thành viên sẽ không chấp nhận sản phẩm mới nếu nó không phù hợp với các lọai sản phẩm của các thành viên trong kênh. Ngoài ra người sản xuất cũng phải thông tin cho các thành viên về sản phẩm mới thông qua các chương trình đào tạo, giáo dục đặc biệt và phải đảm bảo rằng các sản phẩm mới không gây trở ngại cho các thành viên kênh. Việc này là hết sức cần thiết để duy trì sự hợp tác của các thành viên trong kênh. 4.1.2. Chu kỳ sống của sản phẩm. Trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm, việc quản lý kênh hoàn toàn không giống nhau. Trong giai đoạn triển khai cần có những nỗ lực xúc tiến mạnh mẽ để tung sản phẩm ra thị trường. Người quản lý cần phải theo dõi, kiểm tra để các thành viên đảm bảo đưa ra sản phẩm của mình ra thị trường theo như yêu cầu. Trong giai đoạn tăng trưởng nhu cầu thị trường tăng lên nhanh chóng. Vấn đề đặt ra với quản lý kênh là phải chú trọng hơn tới việc đảm bảo rằng sản phẩm được các thành viên yêu cầu bằng cách giảm giá, trợ giúp quảng cáo; đồng thời thực hiện những thay đổi có thể trong cấu trúc kênh, đặc biệt là việc lựa chọn các dạng trung gian khác nhau cần phải được thực hiện để ngăn chặn giai đoạn suy thoái và có thể tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới. Trong giai đoạn suy thoái, hầu hết các sản phẩm đều đi vào cái chết ngoại trừ quyết định sự thay đổi đột ngột. Người điều khiển cần phải nhanh chóng quyết định rút lui thị trường để tránh mất thêm lợi nhuận và có các biện pháp loại bỏ sản phẩm mà không tạo ra phản ứng chống đối từ phía các thành viên kênh. 4.1.3. Quản lý chiến lược sản phẩm Chiến lược Chiến lược sản phẩm là một loại những nhân tố, những biện pháp nhằm thúc đẩy nhanh sản phẩm trên thị trường. Việc quản lý chiến lược một dòng sản phẩm là một thách thức đối với tất cả các nhà sản xuất. Không một dòng sản phẩm nào có thể tự nó duy trì cố định trong thời gian dài. Các chiến lược sản phẩm thành công phụ thuộc vào một loạt nhân tố như chất lượng, sự cải tiến và tính chất phức tạp về mặt kỹ thuật của sản phẩm, khả năng của người quản lý sản phẩm, khả năng tài chính và sự hỗ trợ quảng cáo của nhà sản xuất v.v.. Một trong những nhân tố đó là vai trò của các thành viên trong kênh phân phối, vì phần lớn nhà sản xuất không tự đưa sản phẩm ra thị trường, mà là các thành viên kênh. Vì vậy, thành công của chiến lược sản phẩm phụ thuộc không nhỏ vào các thành viên kênh. "Tuy nhiên mỗi loại chiến lược sản phẩm thì có những cách quản lý khác nhau.” Với chiến lược phân biệt hoá sản phẩm, người sản xuất phải cố gắng tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với sản phẩm cạnh tranh. Các thành viên kênh cũng giúp tạo ra sự nhận biết về sản phẩm thông qua cửa hàng bán sản phẩm bằng các phương thức trưng bày hoặc đưa tận nơi chào hàng, các dịch vụ cung ứng,v.v.. Cho nên người quản lý kênh cũng phải đưa ra các biện pháp trợ giúp tạo hình ảnh hợp với hình ảnh sản phẩm h._.ivi, đài, báo và cũng không có hoạt động tài trợ nào của công ty cho các hoạt động như thể thao, công trình công cộng. Chỉ bằng những hoạt động đơn lẻ như trưng bày sản phẩm ở các siêu thị, tham gia hội chợ, quà tặng, hội nghị khách hàng… là chưa đủ. Như vậy công ty chưa chú trọng khai thác ưu điểm, tiềm năng của xúc tiến hỗn hợp. Thiết nghĩ đây là một hạn chế của công ty, mặc dù xúc tiến hỗn hợp đòi hỏi nguồn tài chính lớn mà Hải Hà - Kotobuki không phải là một công ty lớn nhưng trên thực tế cho thấy không phải chỉ công ty lớn mới có đủ khả năng khai thác xúc tiến hỗn hợp. Nếu công ty không quan tâm đúng mức vấn đề này e rằng là một thiếu sót lớn trong quá trình đưa công ty tồn tại và vươn lên trong hoàn cảnh hiện nay và tương lai. 2.3. Quản lý kênh thiếu chặt chẽ. Hiện nay Công ty đang thực hiện việc quả lý kênh thông qua đội ngũ nhân viên thị trường. Đội ngũ này vừa có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc bán hàng của các đại lý, phối hợp với đại lý hỗ trợ họ trong việc bán hàng; quản lý về lượng hàng xuất nhập tồn để có kế hoạch cung ứng hàng sao cho đảm bảo đúng số lượng, thời gian và địa điểm. Ngoài ra nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là thu nhập và báo cáo về thông tin thị trường hàng ngày cho Công ty. Với khối lượng công việc như vậy là quá lớn, nhưng việc phân bố lực lượng này của Công ty chưa hợp lý. Toàn bộ vùng thị trường miền trung bao gồm 13 tỉnh, thành với 25 đại lý chỉ do 1 người phụ trách. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc đi sâu, đi sát nắm bắt kịp thời thông tin thị trường, kiểm tra, kiểm soát các đại lý, dẫn đến hiệu quả hoạt động của vùng này không cao. 2.4. Công tác quản trị kênh còn chưa có hiệu quả. Trong 5 năm sức mạnh khuyến khích các thành viên, Công ty chỉ sử dụng được sức mạnh khen thưởng, nhưng khen thưởng nhiều khi không hợp lý. Hiện nay Công ty vẫn áp dụng phổ biến hình thức thưởng theo tốp 10 đại lý đứng đầu về doanh thu, biện pháp này sẽ không có tác dụng kích thích đối với các đại lý nhỏ, doanh thu của họ lại do khả năng tiêu thụ của thị trường mà họ kinh doanh, hoàn toàn không phải họ không nỗ lực bán hàng. Trong khi đó một số đại lý luôn đứng đầu trong các đại lý về doanh thu, lại luôn được thưởng mà đôi khi kết quả đó không phản ánh nỗ lực của họ mà chỉ vì họ độc quyền trên một thị trường rộng và có sức mạnh mua lớn. Muốn khuyến khích các thành viên một cách hợp lý thì phải thực hiện việc đánh giá hoạt động của mỗi thành viên. Hiện nay các tiêu chuẩn của Công ty để đánh giá hiệu suất hoạt động của một thành viên kênh phân phối mới chỉ dừng lạỉ số lượng tiêu thụ từng mặt hàng và mức độ hoàn thành doanh số khoán. lý do là vì việc tiêu thụ còn phụ thuộc khá nhiều vào khách hằng. Khách hàng tiêu dùng sản phẩm ít quan tâm đến nhãn hiệu có hay không mà chỉ là nhờ sự sẵn có của nó trên thị trường. Công ty chưa tự tạo ra được nhu câù của khách hàng, cho nên việc áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá như mức độ tồn kho, cách xử lý hàng tồn kho, khả năng phục vụ hàng v.v... là chưa thể hiện được. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho việc đánh giá các thành viên kênh nhiều khi không chính xác do chỉ mình doanh số tiêu thụ thì chưa đủ để đánh giá mức độ tích cực của một thành viên. Ngoài các vấn đề trên, hiện nay Công ty còn chưa áp dụng đồng bộ việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối bằng các giải pháp marketing hỗn hợp: chính sách, chính sách sản phẩm, chính sách xúc tiến khuyến trương. Đây là một hạn chế rất lớn của Công ty. Công ty cần nhận thức đúng vấn đề này và áp dụng kịp thời vào thực tiễn. Chương III Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty liên doanh TNHH Hải hà-Kotobuki. I. Phương hướng phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc giành được thị trường đã khó, việc giữ được thị trường còn khó hơn rất nhiều. Trong thời gian tới theo đà phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường. Công ty liên doanh TNHH Hải hà Kotobuki sẽ phải đối mặt với hàng loạt vấn đề khó khăn. Thứ nhất: Công ty đã và đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính dồi dào, có quy trình công nghệ hiện đại, có kinh nghiệm sản xuất kinh doanh trên thị trường như Hải hà, trangan, cạnh tranh về kẹo cứng. Hải châu hữu nghị cạnh tranh về cookies, bibica, Hải châu cạnh tranh về socola kinh đô, cạnh tranh về chính sách khuyến mại khuyếch trương, Hải hà cạnh tranh về mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Ngoài ra còn có sự góp mặt của sản phẩm ngoại nhập từ Trung Quốc, Thái Lan.. và một số Công ty nước ngoài có kinh nghiệm và uy tín trên thế giới như Perfectti, Global trong khi đó một số lợi thế của Công ty về phương thức quản lý, công nghệ, máy móc cũng đang trở lên lạc hậu một cách tương đối so với các Công ty mới vào thị trường sau này. Thứ hai, hiện giờ thì nhu cầu thị trường trong nước vẫn đang phát triển nhưng đến một lúc nào đó thị trường bánh kẹo sẽ bão hoà mà các đơn vị ra nhập ngành vẫn tiếp tục tăng lên thì việc duy trì và mở rộng thị trường trong nước sẽ là một yêu cầu quá cao và khó khăn đối với Công ty. Trên cơ sở nhận thức được những khó khăn đó, Công ty đã đề ra phương hướng phát triển thị trường trong những năm tới đó là: Củng cố và phát triển thị trường trong nước, tăng cường và mở rộng thị trường nước ngoài thông qua xuất khẩu. + Đối với thị trường trong nước: Củng cố thị trường truyền thống miền bắc, mở rộng thị trường miền trung, đặc biệt chú ý phát triển thị trường miền nam, vì nhu cầu của người dân ở đây rất cao và phát triển nhanh nhưng thị phần của Công ty còn quá thấp. +Đối với thị trường quốc tế: Tìm cách xâm nhập lại thị trường Đông Âu và Nhật Bản, mở rộng thị trường trong khu vực và các thị trường khác. Dự kiến doanh thu tiêu thụ của công ty trên các vùng thị trường năm 2003 như sau: Bảng 16: Dự kiến doanh thu năm 2003 Khu vực Doanh thu (triệu đồng) % Miền bắc 52.000 74,29 Miền trung 8.000 11,43 Miền nam 6.000 8,571 Xuất khẩu 4.000 5,714 Tổng cộng 70.000 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Hải Hà -Kotobuki) Để thực hiện các chỉ tiêu trên, Công ty đã dự kiến phát triển hệ thống kênh phân phối của mình như sau: Về mạng lưới đại lý: Bảng 17: dự kiến số lượng năm 2003 Khu vực Số đại lý Chênh lệch 2003/2002 Tỷ lệ tăng(%) (2003/2002) Miền bắc 65 +5 8,3 Miền trung 30 +5 16,7 Miền nam 20 +5 25 Cả nước 115 +15 13 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Hải Hà -Kotobuki) Trong đó điều chỉnh thay thế nhưng đại lý làm ăn kém hiệu quả, bổ sung thêm những đại lý mới ở những vùng thị trường mới, đặc biệt là ở Miền Nam, mở rộng thị trường ra các tỉnh Bình Dương, Đồng Tháp, Tiền Giang, Vĩnh Long, An Giang - Về hệ thống cửa hàng Công ty dự kiến đầu tư mở cơ sở bánh tươi tại thành phố Hồ Chí Minh do chi nhánh TP Hồ Chí Minh quản lý. - Về hệ thống siêu thị: Công ty dự kiến đưa hàng trực tiếp đến các siêu thị không chỉ trên địa bàn Hà Nội mà cả thành phố Hồ Chí Minh và Hải phòng, vì đây là địa bàn có chi nhánh của Công ty. Ngoài ra Công ty dự kiến tăng chi phí bán hàng lên 7 tỷ đồng trong năm 2003, trong đó có đầu tư thêm12 xe tải để phục vụ cho việc hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý. Tăng chi phí thưởng cho các đaị lý để kích thích tiêu thụ, đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất mạng lưới cửa hàng. II. Các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty Hải Hà - kotobuki Không ngừng hoàn thiện kênh phân phối chính là một công cụ quan trọng của Công ty đã chiếm lĩnh và duy trì thị trường. Bởi vì lợi thế do sớm xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối sẽ cho phép Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường, đặc biệt cần thiết trong quá trình hội nhập của đất nước ta hiện nay. Trong thời gian thực tập tại Công ty Hải Hà Kotobuki em đã cố gắng tìm hiểu thực trạng sản xuất kinh doanh, tìm tòi thu thập, nghiên cứu tài liệu và đặc biệt còn được Công ty tạo điều kiện cho phép đi thực tế xuống các vùng thị trường. Kết hợp với kiến thức đã thu được trong quá trình học tập, nghiên cứu tại thị trường em mạnh dạn đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty như sau: 1. Thiết lập kênh phân phối trực tiếp tại các thị trường tập trung đông dân cư và có thu nhập cao. Như đã trình bày trong phần đánh giá về thực trạng tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. Hiện tại công ty có các sản phẩm cạnh tranh cao nhưng khó bảo quản, vận chuyển khó, thời hạn tiêu dùng ngắn như bánh tươi. Nhưng lại được thị trường có thu nhập cao ưa chuộng. Do đó việc phát triển các sản phẩm này hứa hẹn một doanh thu lớn và mức lợi nhuận cao. Để phân phối những sản phẩm loại này, do đặc thù của chúng không phù hợp với các loại kênh dài, bởi vậy kênh phân phối trực tiếp phù hợp nhất với chúng. Hiện tại công ty mới thiết lập loại kênh này tại hai thị trường là Hà Nội, Hải Phòng. Nước ta còn nhiều thị trường tương tự với hai thị trường trên, do đó công ty nên mở thêm loại kênh này ở các thị trường đó. Khó khăn lớn nhất cho việc mở và duy trì hoạt động có hiệu quả của kênh này là phải tính chính xác nhu cầu của thị trường về sản phẩm này, bởi các thị trường này xa công ty mà sản phẩm đòi hỏi bán trong thời gian ngắn. Khó khăn thứ hai là việc chọn mua, thuê địa điểm đặt cửa hàng là rất khó khăn. Bởi ở các khu có thu nhập cao, mật độ dân cư lớn thì giá mua, thuê bất động sản cao và các địa điểm thuận lợi cho việc kinh doanh thì lại càng cao hơn. Để khắc phục vấn đề này, công ty nên thuê địa điểm, như thế sẽ giảm được chi phí. Thứ ba, nó đòi hỏi nguồn tài chính lớn. Việc thiết lập kênh phân phối trên không chỉ sẽ phát triển riêng sản phẩm có đặc điểm như trên mà còn góp phần thúc đẩy phát triển các sản phẩm khác của công ty, tạo thuận lợi cho công ty nắm bắt rõ nhu cầu của thị trường, không phải phân chia lợi nhuận với các trung gian phân phối. Hệ thống các thành viên của kênh trực tiếp – cửa hàng của công ty có thể hoạt động như một đại lý, một nhà bán buôn, bán lẻ tại các thị trường này. Hơn nữa tại các thị trường này hệ thống giao thông phát triển vấn đề liên kết với các thị trường khác rất thuận lợi, như vậy hứa hẹn một sự bao phủ thị trường rộng lớn. 2. Chú trọng hơn nữa các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh. * Hỗ trợ thông qua giá cả. Trong hệ thống giá cả của mình, Công ty nên đảm bảo các thành viên một mức lợi nhuận cao trên đơn vị sản phẩm, đây chính là sự thu hút các thành viên tham gia vào kênh của Công ty. Ngoài ra Công ty cũng nên đề ra một mức thưởng thoả đáng cho các đại lý. * Hỗ trợ vận chuyển: Đối với các tỉnh xa việc sử dụng phương tiện vận chuyển của Công ty để hỗ trợ vận chuyển là rất tốn kém vì hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ thông qua tính cước trên đơn vị sản phẩm chứ không tính theo tổng chi phí của chuyến hàng. Công ty nên khuyến khích các đại lý hàng với khối lượng lớn hoặc phương tiện vận chuyển của mình. * Hỗ trợ tiếp thị: Ngoài lực lượng bán hàng được cử xuống hỗ trợ đại lý thực hiện chính sách tiếp thị, Công ty nên thuê thêm tiếp thị cho các đại lý, nghĩa là tuỳ thuộc vào quy mô đại lý và cùng thị trường mà Công ty cho phép mỗi đại lý thuê từ 2 - 3 nhân viên tiếp thị, Công ty sẽ trả lương cho đội ngũ này. Nhiệm vụ của các nhân viên này là bán, giới thiệu sản phẩm của Công ty với các quầy bán lẻ ở thị xã, thành phố và vận chuyển hàng đến các đại lý cấp II ở các huyện. Các nhân viên này lấy sản phẩm từ đại lý, do các đại lý quản lý tiền hàng, doanh thu được tính chung cho đại lý. Mức doanh thu khoán cho mỗi nhân viên. * Các hình thức đào tạo phát triển. Đội ngũ nhân viên tiếp thị nói trên được các nhân viên thị trường của Công ty trực tiếp tuyển chọn. Ngoài việc Công ty trả lương, Công ty còn tổ chức đào tạo huấn luyện cơ bản về các kỹ năng bán hàng như: Phải linh hoạt, lịch sự, nắm bắt nhanh nhạy tâm lý khách hàng, phải biết thu thập thông tin.. giúp họ nắm vững các kiến thức cơ bản về giá cả, sản phẩm của Công ty, giá cả và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài những biện pháp trên Công ty còn nên thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý thông qua thăm hỏi, tặng quà nhân dịp sinh nhật, lễ tết, ma chay, cưới hỏi,v.v.. 3. Tăng cường sử dụng công cụ xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ rất quan trọng mà công ty sử dụng để thuyết phục khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình. Thúc đẩy hoạt động hỗ trợ hệ thống kênh phân phối. 3.1. Tiến hành quảng cáo. Hiện nay các phương tiện truyền thông như truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí… phát triển rất mạnh ở nước ta. Hầu như tất cả các tỉnh thành trong cả nước đã có đài truyền hình riêng và phương tiện thông tin khác của riêng mình. Bởi vậy việc quảng cáo rất thuận lợi, hơn nữa ở nước ta cũng như trên thế giới nhiều công ty quảng cáo ra đời và hoạt động có chất lượng rất cao. Quảng cáo sẽ cung cấp cho người tiêu dùng thông tin về công ty, sản phẩm của công ty đưa hình ảnh của công ty vào tiềm thức của người tiêu dùng, hiện tại có rất nhiều người không biết về công ty. Hơn nữa việc quảng cáo sẽ thông tin cho người tiêu dùng về các cửa hàng, đại lý của công ty, gây sự chú ý hơn đến sản phẩm, cửa hàng, đại lý của công ty. Nói tóm lại quảng cáo sẽ có vai trò to lớn trong sự thuyết phục người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty. Khó khăn của việc tiến hành quảng cáo là chi phí khá cao. Tuy nhiên công ty có thể tiến hành quảng cáo ở từng khu vực thị trường bằng các phương tiện truyền thông tại các thị trường đó như đài truyền hình tỉnh chẳng hạn. 3.2. Tiến hành xúc tiến bán. Sử dụng các công cụ như hàng mẫu, phiếu thưởng, quà tặng… để thu hút người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty. Công ty có thể sử dụng các công cụ để thu hút các trung gian phân phối trong kênh như: tài trợ tài chính – khoản tiền được giảm khi mua hàng của công ty trong một khoảng thời gian nào đó; hàng miễn phí – lô hàng tặng thêm cho các nhà bán buôn khi mua tới một mức nào đó; dùng tiền mặt hay quà tặng cho các nhà phân phối hoặc tặng cho lực lượng bán hàng của công ty. Tổ chức các hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ và triển lãm thương mại. Tổ chức các cuộc thi, trò chơi bởi sự may rủi của các trò chơi sẽ tăng thêm sức hấp dẫn và thu hút khách hàng, các cuộc thi, trò chơi vừa mang tính giải trí lại vừa mang lại lợi ích kinh tế cho khách hàng. 3.3. Tổ chức tuyên truyền. Công ty cố gắng sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng truyền thông tin không mất tiền về sản phẩm, doanh nghiệp mình tới khách hàng hiện tại và tiềm năng. Muốn vậy thì công ty phải tăng cường mối quan hệ với giới báo chí, với các nhà lãnh đạo chính quyền… đào tạo đội ngũ cán bộ PR có nghiệp vụ. Công ty có thể tiến hành các hoạt động tài trợ cho các hoạt động xã hội, công trình công cộng. 4. Tăng cường quản lý các thành viên kênh. 4.1. Kiểm soát thông qua văn bản. Trong thời gian tới Công ty cần phải nâng cao hiệu lực quản lý đối với các đại lý bằng văn bản quy định cụ thể quyền lợi và trách nhiệm của các đại lý. Cụ thể là về trách nhiệm như sau: - Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không được phép từ chối tiêu thụ bất kỳ một sản phẩm nào cũng như không được phép chỉ chọn những mặt hàng có khả năng sinh lời cao. - Khi một sản phẩm mới ra đời đaị lý phải cùng với Công ty nhanh chóng đưa sản phẩm thâm nhập thị trường. - Các đại lý phải không ngừng nâng cao năng lực phân phối của mình thông qua việc trao đổi kiến thức về sản phẩm về marketing có thể Công ty sẽ hỗ trợ một phần kinh tế. - Nếu đột xuất Công ty kiểm tra thấy đại lý nào không bày bán hàng hoặc hết hàng mà không muốn nhập Công ty có biện pháp nhắc nhỏ, phạt hoặc cắt hợp đồng nếu đại lý đó tái diễn nhiều lần. Đại lý phải đảm bảo doanh số tối thiểu nếu bán hàng không đạt doanh số tối thiểu trong vòng 3 tháng hoặc bán sai khu vực thị trường quy định sẽ bị cắt hợp đồng. 4.2. Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty. Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả cần phải có những người quản lý giỏi cả về nghiệp vụ và sự sáng tạo. Ngoài quản lý phải có khả năng nắm bắt tình hình cung cầu trên thị trường, đồng thời phải bình tĩnh và quyết đoán để đề ra những hướng hoạt động, những biện pháp đối phó hợp lý nhất. Công ty cần phải tuyển mộ thêm những nhân viên quản lý có năng lực, giàu kinh nghiệm để quản lý và thực hiện công việc được giao một cách có trách nhiệm và hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Công ty cũng phải liên tục đào tạo và bồi dưỡng họ về chuyên môn, phân chia công việc một cách hợp lý sao cho hiệu quả công việc của họ đạt được cao nhất. Trên thị trường cạnh tranh hết sức khốc liệt như hiện nay đội ngũ nhân viên quản lý thị trường không đơn thuần chỉ có nhiệm vụ tiêu thụ mà họ còn phải luôn đi sâu, đi sát nắm bắt tường tận về vùng thị trường của mình. Hiện nay vùng thị trường Miền Trung của Công ty bao gồm 13 tỉnh và 25 đại lý chỉ do một nhân viên phụ trách. Theo kế hoạch phát triển năm 2003, Công ty mở thêm 5 đại lý ở vùng này. Nhiệm vụ của nhiên viên này lại càng nặng nền hơn, vừa phải quản lý thị trường cũ lại phải thăm dò tìm hiểu để xây dựng đại lý mới. Hơn nữa, đây là vùng thị trường chính của Công ty đường Lam Sơn và Công ty đường Quảng Ngãi với thủ pháp cạnh tranh là giá rẻ. Sản phẩm chính của họ kẹo cứng cho nên những năm gần đây mặt hàng này của Công ty đang dần yếu thế trên thị trường Miền trung, việc tập trung nguồn lực vào thị trường này là một yêu cầu cấp bách nhằm giành thế chủ động trong cạnh tranh. Công ty nên chia thị trường này thành 3 phần và tuyển thêm 2 nhân viên để phụ trách 2 vùng mới chia. Vùng 1 gồm các tỉnh Miền Bắc Trung Bộ: thanh hoá, Nghệ an, hà Tĩnh, Quảng Bình, Vùng 2 các tỉnh: Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quãng Ngãi, Vùng 3 gồm các tỉnh Gia Lai, Đắc Lắc, Phú Yên, Quy Nhơn, Khánh Hoà, Đà Lạt.Chia như vậy sẽ giúp cho nhân viên quản lý thị trường quản lý tốt hơn. 5. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá các thành viên kênh. Việc đánh giá các thành viên của kênh một cách định kỳ giúp Công ty nhận được ra được điểm mạnh và yếu trong hệ thống kênh phân phối của mình để kịp thời sửa chữa những sai sót đồng thời tiếp tục phát huy những thế mạnh đã đạt được. Không có một Công ty được quản lý tốt nào có thể hoạt động thành công trong dài hạn mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên kênh. Hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp giá trực tiếp dựa trên doanh số khoán. Phương pháp này có lợi thế là đơn giản, dễ làm các thông tin dữ liệu không khó thu thập. Tuy nhiên phương pháp này không cho phép nhìn được toàn bộ kênh và đôi khi là không chính xác, vì chỉ tiêu doanh số chỉ là một trong nhiều chỉ tiêu dùng để đánh giá hiệu quả của kênh. Cho nên để đánh giá chính xác các thành viên kênh, tìm ra được chính xác những vướng mắc cần phải khắc phục thì Công ty cần phải áp dụng phương pháp đánh giá tổng hợp. Quy trình đánh giá như sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. Bước 2: Xác định tỷ trọng phương án, tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn. Bước 3: Tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng theo thang điểm. Bước 4: Điểm cho mỗi tiêu chuẩn được nhân viên với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó. Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng cho mỗi thành viên. Các tiêu chuẩn mà công ty có thể sử dụng là: -Tiêu chuẩn thực hiện bán: Tổng doanh số mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian, sản lượng bán, tỷ phần thị trường. -Tiêu chuẩn về duy trì tồn kho: mức tồn kho trung bình, chỉ tiêu tồn kho lượng bán vòng quay tồn kho. - Tiêu chuẩn về khả năng bán: Tổng số người bán hàng, số người bán phân bổ cho sản phẩm của nhà sản xuất. Ngoài ra, còn có vài tiêu chuẩn định tính như: mức độ hợp tác của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên kênh, cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tưong lai tăng trưởng của các thành viên kênh. 6. Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing hỗn hợp. Nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của Công ty mà không có sự tác động tương hỗ của các chính sách khác như giá cả, sản phẩm, xúc tiến khuyếch tương,v.v.. thì quá trình phân phối không thể thực hiện được hoặc thực hiện không có hiệu quả. Với sản phẩm kém chất lượng, giá cả cao, không đem lại lợi nhuận hay không quảng cáo giới thiệu sản phẩm cho khách hàng thì mọi nỗ lực tập trung vào phân phối đều vô ích, nó không đem lại thành công cho Công ty trên thương trường. Bởi vậy, việc phối hợp đồng bộ các chính sách marketing hỗn hợp là giải pháp để nâng cao hiệu quả của kênh và tạo uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thương trường. * Chính sách sản phẩm với hoạt động phân phối. Chính sách sản phẩm luôn được coi là xương sống của chiến lược kinh doanh đối với tất cả các doanh nghiệp. Công ty phải luôn luôn theo đuổi chính sách đa dạng hoá sản phẩm của mình đề ra để thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Đồng thời phải đảm bảo khả năng tiêu thụ cho các thành viên. Với các nguồn lực như hiện nay công ty nên thực hiện đa dạng hoá bằng các cách sau: Một là, hoàn thiện và nâng cao các tính năng của sản phẩm thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng. Do nước ta là một nước nhiệt đới các loại cây ăn quả rất đa dạng và phong phú, vì vậy công ty nên sản xuất các loại bánh kẹo có hương vị trái cây. Chẳng hạn như mặt hàng bimbim ngoài các loại bimbim dừa, ngô, cam như hiện nay công ty nên thêm các loại hương vị khác như xoài, dứa... Ngoài ra Công ty nên bao gói theo nhiều kích cỡ khác nhau nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của từng đối tượng tiêu dùng, Hai là, tiếp tục nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của những đoạn thị trường mới. xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu dù thị trường ngày càng phức tạp. Nếu trước đây người ta chỉ quan tâm đến ăn no, mặc ấm thì ngày nay sự quan tâm đó còn vượt xa cả ăn ngon mặc đẹp, sức khoẻ luôn là đối tượng quan tâm hàng đầu. Hiện nay, công ty đang có dây chuyền sản xuất đường isomal công ty nên nghiên cứu thêm các sản phẩm chế biến từ đường này đồng thời kết hợp với quảng cáo cho mọi người biết sự tiện lợi của chúng như chống béo phì, dành cho những người ăn kiêng, người bị bệnh tiểu đường. Ngoài ra Công ty nên chú trọng cải tiến thay đổi chất lượng mẫu mã bao bì với phương thức nhỏ hơn, đẹp hơn, chất liệu tốt hơn và tiện lợi hơn. Đồng thời tuỳ từng đối tượng tiêu dùng mà thiết kế bao gói sao cho phù hợp. Ví dụ như mặt hàng bim bim, kẹo que phục vụ đối tượng tiêu dùng là trẻ em thì phải thiết kế bao bì với những hình thù ngộ nghĩnh, màu sắc rực rỡ, còn các mặt hàng cao cấp dùng để biếu tặng như cookies, socola. Thì phải có các hộp đựng lịch sự với những gam màu sang trọng như hồng, xanh lam.. Nếu Công ty tạo được ấn tượng cho người tiêu dùng cuối cùng thì trung gian thương mại sẽ tự tìm đến Công ty chứ không phải tìm họ và lúc đó Công ty có thể lựa chọn trung gian theo đúng những tiêu chuẩn mà mình mong muốn. Bên cạnh đa dạng hoá Công ty nên áp dụng chính sách phân biệt hoá sản phẩm và định vị sản phẩm. Hiện nay, vẫn còn nhiều người bán lẻ và người tiêu dùng tham gia vào kênh của Công ty mà không hề biết vì họ thường mua hàng ở các đại lý lớn theo những mặt hàng mà họ cảm thấy bán chạy và có khả năng sinh lợi cao, họ không quan tâm xem sản phẩm đó là của doanh nghiệp nào. Nhiều khi họ cho rằng sản phẩm của Công ty là sản phẩm của Hải Hà điều này sẽ có thể là thuận lợi cho Công ty nếu sản phẩm của Công ty có chất lượng kém thì mọi lỗi sản phẩm đều do Hải Hà gánh chịu, nhưng điều cần thiết là Công ty phải để cho người tiêu dùng biết rằng sản phẩm của mình có chất lượng cao, cho nên, theo em giải pháp cho việc này là là Công ty nên đầu tư hỗ trợ cho các đại lý trưng bày thương hiệu với sự hỗ trợ mạnh về tài chính cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Ngoài ra Công ty nên xúc tiến lôi kéo sự tham gia của các đại lý vào việc lập kế hoạch sản phẩm mới như: Khuyến khích nêu ý tưởng sản phẩm mới, cung cấp thông tin thị trường. Công ty phải nắm hệ thống kênh phân phối với các giai đoạn trong chu kỳ sống cuả sản phẩm sao cho đảm bảo thu được lợi nhuận cao trong giai đoạn tăng trưởng nhưng không mất lợi nhuận trong giai đoạn suy thoái. Công ty phải tổ chức chặt chẽ, hợp lý khâu sản xuất và dự đoán để luôn cung cấp đủ các thành viên lượng hàng cần thiết, tránh tình trạng đột biến cầu, khan hiếm hàng hoá làm mất uy tín của Công ty trước các thành viên. * Chính sách giá cả với phân phối sản phẩm; Việc phân phối sẽ trở lại khó khăn nếu không có sự hỗ trợ đắc lực của chính sách giá cả. Đây là vấn đề thực tế nhất đối với các thành viên kênh bởi vì bất kỳ một trung gian nào cũng tham gia vào kênh cũng muốn thu được lợi nhuận cao. Việc Công ty thực hiện các mức thưởng theo sản lượng và đề ra các mức chiết khấu hợp lý đã khuyến khích họ quan tâm và tích cực hơn trong việc đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Trong thời gian tới Công ty nên tìm mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm, với giá thành hạ Công ty có thể đảm bảo cho các trung gian một mức lợi nhuận cao hơn, khuyến khích họ tham gia tích cực hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Ngoài ra Công ty còn phải chú ý hơn khi cần thay đổi giá bởi vì sự thay đổi trong chính sách giá có thể có tác động lớn đéen các thành viên đồng thời Công ty cũng cần xem xét đưa ra một ngưỡng thay đổi giá tránh tình trạng các trung gian bán giá quá cao hoặc quá thấp. Nếu Công ty định dùng công cụ giá để khuyến khích các thành viên thì cần phải xem xét họ phản ứng như thế nào. Giả dụ như Công ty đã đề ra chính sách giảm 10% cho sản phẩm mới tiêu thụ trong tháng đầu. Tuy nhiên không phải vì thế mà các trung gian lấy nhiều hàng, họ còn cần nhắc giữa khả năng tiêu thụ và chi phí lưu kho nếu sản phẩm khó bán thì với mức 10% hay cao hơn không thể kích thích được họ. * Chính sách xúc tiến khuyếch trương với chính sách phân phối: Trong thực tế hầu hết các nhà sản xuất muốn tiêu thụ tốt sản phẩm phải có các hoạt động xúc tiến khuếch trương. Việc xúc tiến khuếch trương một mặt giới thiệu sản phẩm của Công ty với người tiêu dùng, khẳng định ưu thế của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, mặt khác giúp cho các trung gian bán được nhiều hàng hơn. Ngoài việc xúc tiến thông qua cửa hàng hội chợ triển lãm, tiếp thị mời ăn tặng quà. Công ty nên sử dụng các đại lý trong công tác xúc tiến bằng cách chiết khấu một tỷ lệ phần trăm so với doanh thu sản phẩm mà họ mua đổi lại các đại lý sẽ tiến hành hoạt động nghiên cứu cung cấp thông tin thị trường theo yêu cầu của Công ty. Hiện nay Hải châu đang áp dụng phương thức này. Công ty cũng có thể áp dụng mức này. 7. Xây dựng chiến lược thị trường. Mục đích của việc lập chiến lược này là giúp cho Công ty tuyển chọn và tổ chức các kênh phân phối một cách linh hoạt theo sự biến đổi thường xuyên của thị trường. Bất kỳ một Công ty nào đều phải lập chiến lược thị trường vì: Thứ nhất, việc quản trị hệ thống kênh phân phối đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích đánh giá được kênh hoặc thành viên của kênh để có thể biết được thành viên nào cần duy trì, thu hẹp hay chấm dứt hoạt động. Mỗi thành viên kênh, mỗi kênh có khả năng sinh lời khác nhau và nguồn đầu tư của Công ty phải được căn cứ vào tiềm năng sinh lời của kênh để phân bố cho thoả đáng. Thứ hai, việc lập chiến lược sẽ giúp đánh giá chính xác tiềm năng của từng kênh trên cơ sở nghiên cứu mức độ tăng trưởng của thị trường và vị trí mức độ tương xứng cuả Công ty. Sự thách thức đối với các Công ty ngày nay làm thế nào để xây dựng và duy trì hệ thống kênh phân phối một cách bền vững trước thị trường và môi trường biến động nhanh chóng như hiện nay. Bánh kẹo là một sản phẩm có chu kỳ sống ngắn, khả năng tiêu thụ phụ thuộc vào việc đảm bảo chất lượng, đảm bảo sự tiện lợi trong cung ứng. Hơn nữa thị trường bánh kẹo hiện nay đang cực kỳ sôi động và biến đổi rất nhanh, cho nên Công ty phải luôn đi trước nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng. Muốn làm được điều đó Công ty phải xác định được thị trường của mình là thị trường nào, khả năng tiêu thụ trên thị trường đó ra sao, thị trường đó sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai. Nhìn chung để lập được chiến lược thị trường Công ty nên lập hồ sơ nghiên cứu thị trường giao cho bộ phận thị trường phụ trách bộ phận này sẽ phụ trách việc ghi chép các thông tin sau: + Số lượng khách hàng mua, mua khi nào, mua bao nhiêu, sản phẩm nào được ưa chuộng nhất. + Giá cả mà thị trường chấp nhận. + Địa điểm và thời gian mua. + Xu hướng phát triển của thị trường như thế nào. + Các đối thủ trên thị trường là ai, có những sản phẩm gì, phản ứng của người tiêu dùng về các sản phẩm của họ. Từ những ghi chép này Công ty có thể dự báo được nhu cầu thị trường và lập chiến lược thị trường. Đây là công việc cần được quan tâm đúng mức, bởi vì chỉ dự báo được nhu cầu thị trường thì Công ty mới có thể có kế hoạch sản phẩm phù hợp (đặt mua nguyên vật liệu, lập kế hoạch vay vốn) đạt hiệu quả kinh tế cao. Bộ phận thị trường là bộ rất quan trọng trong công tác này, để tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc Công ty giao. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong xu thế khu vực hoá, quốc tế hoá, hiện nay thị trường là yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp. Cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trường là thực tế mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, muốn không bị thất bại trong cạnh tranh, bị thị trường đào thải thì doanh nghiệp phải luôn tìm các biện pháp quản lý tối ưu phù hợp với thị trường. Để nâng cao sức cạnh tranh của mình, việc quản lý tốt hệ thống kênh phân phối góp phần đáng kể vào việc này. Trên đây là những lý luận trung về hệ thống kênh phân phối sản phẩm, thực trạng sản xuất kinh doanh và thực trạng tổ chức quản lý kênh phân phối và những giải pháp nhăm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Hải Hà-Kotobuki. Với bài viết này em hi vọng góp phần nhỏ bé vào sự phát triển của công ty. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Philip Kotler - Marketing cơ bản - NXB Thống kê 1996 2. Philip Kotler-Quản trị Marketing (NXB Thống kê 1997) 3. Thương mại Việt Nam số 16, 19/2000, 2002. 4. GS.PTS. Nguyễn Văn Thông-Quản trị hệ thống kênh phân phối-NXB Thống kê - 1999. 5. Robert W. Hans-Marketing Công nghiệp (NXB Thống kê 1994) 6. Ngô Minh Cách-Marketing (NXB Tài chính 1996) Danh Mục các bảng Trang ._.