Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tài Tâm

UNG VỀ CÔNG TY. 33 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 33 2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh: 34 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty. 35 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức. 35 2.1.3.2. Nhân sự. 37 2.2. LĨNH VỰC KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY 37 2.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty. 37 2.2.2. Nhân sự và cơ cấu tổ chức hoạt động 39 2.2.2.1.Phòng đầu tư và phát triển dự án: 39 2.2.2.2.Phòng dịch vụ cho thuê văn phòng 41 2.2.2.3. Phòng kinh doanh các căn hộ cao cấp 42 2.2.2.4. Phòng Kinh doanh Dự án 43 2.2.2.5. Phòng tài chính kế toán 44 2.2.2.6. Phòng hành chính nhân sự 46 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM 47 2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm. 47 2.3.2 Đánh giá thực trạng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm 48 2.3.2.1. Bố trí lao động trong công ty. 48 2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 50 2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính. 52 2.3.3. Đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm. 55 2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty. 56 2.3.5. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty. 59 2.3.6. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 60 2.3.6.1. Đãi ngộ vật chất 60 2.3.6.2. Đãi ngộ tinh thần 60 2.3.6.3. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội 61 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm 62 3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 62 3.1.1 Về phân tích công việc 64 3.1.2. Về tuyển dụng nhân sự 64 3.1.3. Về đào tạo và phát triển nhân sự 66 3.1.4. Về đãi ngộ nhân sự 67 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY. 68 3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc: 68 3.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự. 68 3.2.3. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự. 69 3.2.4.Giải pháp trong việc thực hiên chế độ đãi ngộ người lao động. 70 KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực 16 Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22 Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo bồi dưỡng 23 Sơ đồ 1.4: Quá trình phát triển nguồn nhân lực 25 Sơ đồ 1.5. Quá trình đánh giá thực hiện công việc 27 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Tài tâm Hà Nội 36 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm. 47 Bảng 2.2: Bố trí lao động trong công ty 48 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 50 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 52 Bảng 2.5: Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty. 56 LỜI MỞ ĐẦU Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Ngày nay khi nền kinh tế phát triển với xu hướng quốc tế hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà đã mở rộng ra toàn cầu. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực sẵn có. Nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức. Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính các phương thức quản trị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và phúc lợi của người lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa khoa học quản lý, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực cùng với quá trình thực tập tại Công ty TNHH Tài Tâm, em đã chọn đề tài: "Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tài Tâm" Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề thực tập gồm 3 chương: Chương I: Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm Do kiến thức và trình độ của bản thân còn nhiều hạn chế nên chuyên đề không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được những ý kiến của quý thầy cô và bạn đọc! Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của lãnh đạo và cán bộ nhân viên của công ty TNHH Tài Tâm trong thời gian thực tập tại quý công ty và đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Văn Hiển. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Nguồn nhân lực Khái niệm: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ sau: - Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực xã hội, nhưng ta có thể hiểu nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. - Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Có rầt nhiều cách phân loại nguồn nhân lực doanh nghiệp khác nhau: + Theo cơ cấu: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại là viên chức quản lý và công nhân. + Theo thời gian làm việc: Nguồn nhân lực doanh nghiệp được chia thành ba loại là lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được nghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức. Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nguồn nhân lưc theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu về trình độ học vấn, cơ cấu về giới… Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các yếu tố như: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật. Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển là nói đến vai trò của con người trong sự phát triển. Vai trò của con người đối với sự phát triển thể hiện ở hai mặt: Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ . Thứ hai, với tư cách là người lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm đó bằng lao động và khả năng sáng tạo của mình. Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển. Tất cả các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục được sáng tạo thêm làm phong phú sản phẩm lao động của con người, đều là kết quả hoạt động lao động của con người. Trong bất kỳ một trình độ văn minh nào, lao động của con người cũng đóng vai trò quyết định. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực. Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó Vai trò của quản lý nguồn nhân lực. Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các, đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có thể nói rằng: “mọi quá trình quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức. Bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . - Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao động. - Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách chung liên quan đến người lao động. - Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức...). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề. - Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến). 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực: 1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực. Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức ,lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả, nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. 1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây: - Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ chức. -Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. - Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình liên tục linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc. - Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. - Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này. - Lập chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. 1.2.2. Tuyển mộ nhân lực 1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: a. Khái niệm Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. b. Tầm quan trọng Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ không biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Thông thường chất lượng của qúa trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quá trình quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 1.2.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. a. Nguồn nội bộ: Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về vị trí cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Thông qua thông tin trong “ danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Qua cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng Nguồn bên ngoài Thông qua việc cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng,và trung học chuyên nghiệp Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cấc ấn phẩm khác. Thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp khá mới mẻ đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút được áp dụng khá phổ biến. Thường áp dụng cho các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương… 1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: Yếu tố bên trong Uy tín của công ty Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội. Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty Chi phí tuyển mộ Yếu tố bên ngoài Các điều kiện về thị trường lao động Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác Các xu hướng kinh tế Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định Quá trình tuyển mộ trải qua các bước sau đây. a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Là cơ quan tham mưu cho cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ các mục tiêu tuyển mộ cụ thể.. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các “bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây được xem là căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người lao động cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần tuyển. Tổ chức cần xác định được tỷ lệ sàng lọc để biết được số người cần tuyển mộ cho từng vị trí. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Nguồn nội bộ: Bao gồm những người làm việc bên trong tổ chức Đối với những người làm việc bên trong tổ chức, khi được đề bạt làm các vị trí cao hơn sẽ tạo ra động cơ tốt cho những người làm việc trong tổ chức. Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức. Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn… Nhược điểm: + Có thể tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ. + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động + Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc. Ưu điểm: + Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. + Những người này thường có cách nhìn mới về tổ chức. + Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức. Nhược điểm + Tuyển người ở ngoài tổ chức phải mất thời gian để họ làm quen với công việc mới. + Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến… Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Tổ chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ nó có liên quan đến chất lượng của nhân sự tuyển mộ. Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. Phân tích lực lượng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì bước tiếp theo là phải xác định được thời gian và địa điểm tuyển mộ. Cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. b. Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng được chiến lược tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Khi tìm kiếm người xin việc cần chú ý: Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin về công ty, công việc cần tuyển dụng. Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm.. Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, tạo ra bầu không khí thân thiện hoà đồng. c. Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ của mình. Đánh giá hiệu quả quảng cáo tuyển mộ. Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. Các tiêu chuẩn để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. d. Các giải pháp thay cho tuyển mộ - Hợp đồng thầu lại: Khi thực hiện cần cân đối giữa chi phí và lợi ích cũng như chất lượng công việc. - Làm thêm giờ: Có thể áp dụng khi tổ chức phải hoàn thành công việc trong một thời gian ngắn, áp dụng đối với những công việc mang tính chất mùa vụ… Phương pháp này cho phép tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Tuy nhiên cần chú ý tới các quy định của pháp luật… - Thuê nhân viên của hãng khác. - Thuê nhân viên tạm thời: Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải pháp giải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa, hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên. 1.2.3. Tuyển chọn nhân lực 1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực a. Khái niệm Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết cho công việc Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nguồn nhân lực. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức chọn được những con người có được những kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức. Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công vịêc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước. Thông qua mỗi bước tổ chức sẽ loại bỏ được những ứng viên không thích hợp. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Quá trình tuyển chọn có thể bao gồm các bước sau đây. Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ Kiểm tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Tuyển dụng bổ nhiệm ỨNG VIÊN BỊ LOẠI Xem xét hồ sơ xin việc Thông qua hồ sơ xin việc, tổ chức biết được các thông tin ban đầu về ứng viên như: Trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, quá trình học tập và công tác trước đây…từ đó tổ chức có thể đánh giá sơ bộ xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty hay không. Trắc nghiệm Ưu điểm: + Tiên đoán về khả năng thành công trong công việc của ứng viên. + Biết được trình độ học vấn, cá tính, khám phá được những khả năng đặc biệt khác của ứng viên… + Kết quả chính xác. Nhược điểm + Đòi hỏi phải có chương trình hoạch định chính xác. + Phương pháp này không cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một số điểm nào đó mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt được. + Phương pháp này chỉ mang lại kết quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác. + Tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm. Các loại trắc nghịêm. + Trắc nghiệm bằng các bài thi viết. + Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp. + Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ. Các nội dung trắc nghiệm. + Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát. + Trắc nghiệm về tâm lý. + Trắc nghiệm về mức độ thông minh. + Trắc nghiệm về cá tính. + Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu. Phỏng vấn sơ bộ. Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và các ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm. Các ứng viên này sẽ tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ. Nội dung phỏng vấn về cá tính, nhân cách, kiến thức chung, kỹ năng nghề nghiệp…. Phỏng vấn sâu Mục đích của bước này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ thực sự của ứng viên. Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý của ứng viên. Người phụ trách phỏng vấn có thể là trưởng phòng nhân sự, giám đốc, hội đồng phỏng vấn, hoặc một chuyên gia phỏng vấn… Kiểm tra lý lịch Đây là bước quan trọng trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng. Mục đích là để kiểm tra sự trung thực của các ứng viên. Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác chỉ được tuyển dụng khi ứng viên đó có đủ sức khoẻ để có thể thực hiện công vịêc. Việc kiểm tra sức khoẻ do các chuyên viên y tế của tổ chức hoặc do tổ chức thuê ngoài tiến hành. Quyết định tuyển dụng thuộc về người đứng đầu tổ chức, có thể do trưởng bộ phận cần tuyển dụng hoặc trưởng phòng nhân sự…giới thiệu. 1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động khi bố trí họ vào những vị trí làm việc mới; bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp 1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động Đây là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao động mới làm quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Một chương trình định hướng cho nhân viên mới cần bao gồm những thông tin sau: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày: giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa… Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc. Tiền công và phương thức trả công. Tiền thưởng và các phúc lợi xã hội. Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động. Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, công tác. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp….. 1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu là để đáp ứng yêu cầu của sản xuẩt kinh doanh. Biên chế nội bộ doanh nghịêp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác. Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc mới có tiền lương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển tốt hơn. Xuống chức:Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. 1.2.4.3.Thôi việc Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân lao động và tổ chức. Trên thực tế có các dạng thôi việc sau: Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn:Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuẩt Sa thải: Có hai loại sa thải + Sa thải do bị kỷ luật + Sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh họ sẽ được trở lại làm việc + Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động Hưu trí: Là sự chia tay của người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật 1.2.5. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực 1.2.5.1 Các khái niệm Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại. Phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. 1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng như nâng cao kh._.ả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng vì những lý do sau đây - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiền quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ: - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Định rõ nhu cầu ĐT - PT Xác định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các phương tiện thích hợp Đánh giá chương trình ĐT-PT Thực hiện chương trình ĐT-PT Lựa chọn các phương pháp thích hợp Ghi chú: ĐT - PT: Đào tạo - phát triển 1.2.5.4. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực a. Khái niệm Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào các hoạt động của tổ chức. Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là rất cần thiết. Tuy nhiên trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần làm sáng tỏ những vấn đề sau: Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp không? Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và bồi dưỡng có rõ ràng và thực tế không? Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không? Thế nào là đào tạo có hiệu quả? Quá trình đào tạo Quá trình đào tạo bồi dưỡng: Được minh hoạ bằng sơ đồ sau Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo bồi dưỡng Tiến hành đào tạo Phương pháp đào tạo kỹ thuật đào tạo Nội dung đào tạo Phân tích nhu cầu Nhu cầu cấp tổ chức Nhu cầu cấp nhiệm vụ Nhu cầu cấp cá nhân Đánh giá kết quả đào tạo Quá trình đào tạo và bồi dưỡng gồm ba giai đoạn. Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu: Mục đích của giai đoan này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo + Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: Mục đích của phân tích nhu cầu cấp này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo + Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào cần phải đào tạo bồi dưỡng. + Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân nào cần được bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đào tạo cả về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác. Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý cần đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của quá trình đào tạo Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau: Phương pháp đào tạo -Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên. - Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Là đào tạo theo các hình thức khoá học, đào tạo mô phỏng…. Kỹ thuật đào tạo Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng… Nội dung đào tạo Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ xung những kỹ năng còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức. Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo phương pháp mới mà không lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp Giai đoạn 3: Đánh giá quá trình đào tạo Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. 1.2.5.5. Phát triển nguồn nhân lực Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao năng lực trình độ của nhân viên, chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phat triển. Quá trình phát triển nguồn nhân lực: Được biểu thị bằng sơ đồ sau Phân tích Định hướng Phát triển Sơ đồ 1.4: Quá trình phát triển nguồn nhân lực Giai đoạn phân tích: Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân lực Giai đoạn định hướng: Giai đoạn này tập trung vào việc giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ cần thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào việc thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai 1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc 1.2.6.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…. Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Việc đánh giá một cách khoa học và đúng đắn cũng có tác dụng tích cực đến phong cách và thái độ làm việc của người lao động cũng như bầu không khí văn hoá trong tổ chức. 1.2.6.2.Quá trình đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể tóm tắt trong sơ đồ sau: Sơ đồ 1.5. Quá trình đánh giá thực hiện công việc Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá hoàn thành công việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Phân tích công việc 1.2.6.3.Nội dung và các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Nội dung đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: -Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. -Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá. -Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. -Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. -Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc -Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: Khối lượng công việc hoàn thành, thái độ nghiêm túc trong công việc, về chất lượng công việc… -Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 1.2.7. Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động 1.2.7.1. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. * Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người trong tổ chức cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: -Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. -Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ… -Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. -Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. -Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp : -Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. -Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được coi là một cách tạo ra động lực để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… * Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. * Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. * Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… * Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: -Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …. -Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. -Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. -Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . 1.2.7.2. Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. -Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. -Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. -Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. -Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. * Lịch sử hình thành: Công ty TNHH Tài Tâm là một trong những công ty tư vấn bất động sản đầu tiên tại Hà Nôi, được thành lập năm 1996, và đã nhanh chóng trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ nhà cho thuê phục vụ khách hàng là người nước ngoài, Việt Kiều và người Việt Nam. Kể từ đó, công ty TNHH Tài Tâm phát triển và trở thành một trong những công ty cung cấp nhà, biệt thự, văn phòng và mặt bằng kinh doanh thương mại lớn nhất tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, phục vụ cho các tổ chức ngoại giao, tổ chức phi chính phủ, công ty nước ngoài và khách du lịch và nhiều khách hàng khác. Không dừng lại ở đó, cùng với sự lớn mạnh về hiệu quả của các mảng dịch vụ bất động sản, và qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, năm 2006 Công ty TNHH Tài Tâm bắt đầu tham gia đầu tư trực tiếp các dự án khu đô thị mới, văn phòng cho thuê, các khu thương mại tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, các đô thị khác và đã đạt được một số thành tựu đáng kể. Công ty TNHH Tài Tâm có trụ sở đặt tại Hà Nội, văn phòng chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và dự định sẽ thành lập thêm các văn phòng đại diện tại các tỉnh thành khác của Việt Nam. * Tên giao dịch: Công ty TNHH Tài Tâm * Trụ sở chính: số 9 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội * Ngày thành lập: Ngày 06 tháng 05 năm 1996 * Vốn điều lệ: 100.000.000.000 đồng ( Một trăm tỷ đồng ) * Đại diện pháp luật: ông Đỗ Kim Ngọc * Giám Đốc điều hành: ông Đỗ Lê Quân 2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh: Cửa hàng ăn uống Dịch vụ trang trí nội thất Chế biến sản xuất đồ gỗ Giới thiệu sản phẩm hàng hóa Dịch vụ thông tin, tiếp thị thị trường bất động sản Buôn bán tư liệu sản xuất, buôn bán hàng tiêu dùng Làm các dịch vụ phục vụ mua bán, cho thuê nhà ở, làm văn phòng giao dịch cửa hàng Dịch vụ khai thác nhà cho thuê Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa Kinh doanh khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng hát karaoke, vũ trường, quán bar) Xây dựng dân dụng, công nghiệp và giao thông Tư vấn và môi giới thương mại Kinh doanh vận chuyển hành khách và vận tải hàng hoá Dịch vụ cung cấp thông tin, điểm báo về thị trường Buôn bán ôtô, phương tiện vận tải và máy móc, vật tư phụ tùng thay thế Vận tải hàng hoá, giao nhận hàng hóa Dịch vụ khai thác và quản lý nhà cho thuê Dịch vụ khai thác, kinh doanh, quản lý và vận hành toà nhà cho thuê Dịch vụ khai thác, kinh doanh, quản lý và vận hành khu đô thị mới Dịch vụ đầu tư thuê và cho thuê lại toà nhà Nghiên cứu thị trường và môi giới giao dịch thương mại Tư vấn và quản lý bất động sản ( không bao gồm tư vấn pháp luật) Dịch vụ định giá tài sản, bất động sản (không bao gồm dịch vụ giám định hàng hoá, định giá tài sản thuộc thẩm quyền Nhà nước) Dịch vụ khảo sát thị trường và lập các dự án khả thi cho các nhà đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình) 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty. 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức. Giám đốc Phó Giám đốc Cố vấn cao cấp (chuyên gia nước ngoài) Ban kiểm soát Trợ lý giám đốc BQL, chuyên gia nước ngoài BQL 39A Ngô Quyền HCNS Chăm sóc khách hàng TCKT PT Dự án đầu tư KDDA Môi giới văn phòng Môi giới tự do Tổ mua bán Tổ XDCB VP. Chi nhánh HCM Colliers cử đi công tác tại các dự án Quản lý toà nhà Trưởng phòng Trưởng phòng Phó Giám đốc Tài chính Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng VIT Tower Trợ lý quản lý Phó phòng Phó phòng Kế toán trưởng Kỹ thuật NV HCNS Admin Kế toán Tổng hợp Phó phòng Phó phòng Phó phòng Phó phòng Admin Admin Admin Admin IT Kỹ thuật Kế toán Tài sản cố định Nghiên cứu thị trường PR NV kinh doanh NV kinh doanh Lễ tân Bảo vệ Maid Kế toán Công nợ Chuyên viên Nhân viên Tạp vụ Kế toán Thanh toán Lái xe Thuỷ quỹ Tổ ttrưởng Tổ trrưởng Trưởng CN Admin Giám sát thi công Admin NV Mua - Bán NV thi công NV Kinh doanh Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Tài tâm Hà Nội Ghi chú: (1) BQL: Ban quản lý (2) HCNS: Hành chính nhân sự (3) TCKT: Tài chính kế toán (4) PT: Phát triển (5) KDDA: Kinh doanh dự án (6) NV: Nhân viên (7) XDCB: Xây dựng cơ bản (8) VP: Văn phòng (9) Maid: Người giúp việc (10) PR: Quan hệ công chúng 2.1.3.2. Nhân sự. Đội ngũ nhân viên nòng cốt của Công ty Tài Tâm là những người trẻ tuổi, thành thạo công việc, nhiệt tình, hiểu biết và kinh nghiệm. Hiện nay, tổng số nhân viên của công ty là 122 người, trong đó 43.44% nhân viên đạt trình độ đại học trở lên, 10% tốt nghiệp ở nước ngoài và có 10% cán bộ là người nước ngoài giữ các vai trò chủ chốt trong công ty. Trong tương lai, Công ty Tài Tâm sẽ tiếp tục nâng cao và mở rộng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng những yêu cầu hoạt động của công ty. Công ty thường xuyên mở các lớp đào tạo ngắn hạn và gửi cán bộ đi học tại các lớp đào tạo về bất động sản để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Bên cạnh đó Tài Tâm còn có một đội ngũ cộng tác viên là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn tài chính và bất động sản. 2.2. LĨNH VỰC KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY 2.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty. - Đầu tư bất động sản: Đầu tư xây dựng toàn bộ công trình hoặc mua cổ phần các dự án xây dựng những khu liên hợp hoặc khách sạn cao cấp, các khu resort, trung tâm thương mại, các công trình xây dựng vui chơi giải trí, các toà nhà văn phòng, căn hộ để bán hoặc cho thuê tại các khu trung tâm và các thành phố lớn. - Tư vấn đầu tư cho các dự án xây dựng: cung cấp dịch vụ tư vấn về các thủ tục pháp lý hiện hành để phát triển các dự án đầu tư. Công ty luôn đồng hành cùng khách hàng trong suốt quá trình chuẩn bị của dự án đầu tư, nhờ đó khách hàng sẽ luôn nắm bắt được những cơ hội và đạt được hiệu quả chi phí; cung cấp dịch vụ phân tích tính hiệu quả kinh tế, phân tích thị trường, hỗ trợ khách hàng trong việc đánh giá hiệu quả đầu tư, cung cấp các giải pháp có tính thực tiễn cao. - Cung cấp dịch vụ quản lý và khai thác bất động sản: bằng phương pháp quản lý tốt các chi phí hoạt động, Công ty cung cấp các giải pháp và chương trình để giúp khách hàng nâng cao giá trị bất động sản của mình. Bên cạnh đó, công ty đóng vai trò trung gian giữa người sử dụng và các nhà đầu tư, mang đến cho khách hàng những dự án đầu tư bằng phương pháp làm việc hiệu quả nhất. - Môi giới, cho thuê văn phòng, căn hộ cho các tổ chức, cá nhân nước ngoài: Công ty Tài Tâm lấy làm tự hào vì đã giới thiệu những văn phòng, những ngôi nhà, các căn hộ tiện nghi đạt tiêu chuẩn quốc tế để cho hơn 3 500 khách hàng gồm các công ty, gia đình và cá nhân người nước ngoài đến sống và làm việc tại hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được nâng cấp và cải thiện. - Đầu tư tài chính trực tiếp: Tài Tâm tham gia góp vốn thành lập công ty, đầu tư dự án hoặc tham gia với tư cách là nhà đầu tư có quyền quản lý trong các tập đoàn. Điều này tạo thuận lợi cho Tài Tâm trong việc nắm bắt chi tiết và thường xuyên những thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty mà Tài Tâm nắm cổ phần. Do đó các quyết định đầu tư được ban hành và xem xét dựa theo các giai đoạn phát triển. - Đầu tư tài chính gián tiếp: mua cổ phần của các công ty cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và tiềm năng. Đầu tư gián tiếp được phân chia thành hai loại: Đầu tư vào các công ty có cổ phiếu được niêm yết trên thị trường chứng khoán: số lượng các công ty này đang ngày càng tăng lên nhanh chóng. Những công ty này được giám sát chặt chẽ bởi các cơ quan nhà nước, do đó các thông tin về những công ty này là khá cập nhật và chính xác. Đầu tư vào những công ty chưa có cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán 2.2.2. Nhân sự và cơ cấu tổ chức hoạt động 2.2.2.1.Phòng đầu tư và phát triển dự án: a.Sơ đồ tổ chức: Trưởng phòng Phó phòng Phụ trách đầu tư dịch vụ BĐS Phó phòng Phụ trách dịch vụ BĐS môi giới ĐT, quản lý cao ốc kỹ sư kinh tế Kiến trúc sư Chuyên viên phát triển dự án Chuyên viên phát triển dự án Trợ lý- thư ký Hành chính Chuyên viên tư vấn luật Chuyên viên nghiên cứu thị trường&dịnh giá cộng tác viên b.Chức năng nhiệm vụ: Tư vấn chiến lược đến ban giám đốc công ty: Tư vấn chiến lược, kế hoạch dự án Đánh giá cơ hội, hiệu quả đầu tư.(FS) Trình tự đầu tư. Lên kế hoạch triển khai dự án đầu tư. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện. Tham gia các dự án trung và dài hạn của công ty, tham gia đấu thầu các dự án. Dịch vụ tư vấn đầu tư, quản lý bất động sản cho các nhà đầu tư. Dịch vụ tư vấn đầu tư bất động sản. Tìm kiếm giới thiệu địa điểm đầu tư. Tư vấn các thủ tục pháp lý cho dự án đầu tư (phần chuẩn bị đầu tư) Tư vấn lập báo cáo đề xuất khai thác đầu tư cho dự án đầu tư, tính hiệu quả kinh tế cho các dự án đầu tư. Lập báo cáo phân tích thị trường. Tư vấn thiết kế, quy hoạch. Dịch vụ định giá bất động sản. Dịch vụ quản lý cao ốc, toà nhà, khu đô thị mới: Phối hợp cùng nhà đầu tư để đưa ra quy trình quản lý chung cư như: Vệ sinh làm sạch. bảo vệ Bảo dưỡng thiết bị điện - thang máy - điều hoà Cây cảnh Diệt côn trùng. Môi giới đầu tư cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước Tìm kiếm giới thiệu địa điểm, cơ hội đầu tư. Dịch vụ thực hiện chuẩn bị toàn bộ phần chuẩn bị đầu tư cho các nhà đầu tư. Lập báo cáo phân tích thị trường. Dịch vụ định giá bất động sản Chiến lược xây dựng phát triển các mối quan hệ. Thiết lập các mối quan hệ nhằm tìm kiếm các dự án, giải quyết khai thông các thủ tục hành chính liên quan đến các mảng dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh mà công ty cung cấp. Tiêu chí quan hệ là đúng người đúng việc, tận dụng tối đa mối quan hệ. Biến quan hệ thành nguồn lực và nguồn lợi của công ty Các sở ban ngành của các tỉnh thành phố. Các công ty tư vấn, kinh doanh bất động sản khác. Các công ty tư vấn thiết kế xây dựng Các ban quản lý dự án tại tất cả các quận huyện trong các thành phố 2.2.2.2.Phòng dịch vụ cho thuê văn phòng Sơ đồ tổ chức Trưởng phòng Phó phòng Trợ lý hành chính Phó phòng Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Chức năng nhiệm vụ Tư vấn tiếp thị thuê, cho thuê mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích thương mại văn phòng Tư vấn và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho công ty, có sự phối hợp các bộ phận khác trong công ty. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích kinh doanh của công ty. Thực hiện các chức năng khác do giám đốc yêu cầu 2.2.2.3. Phòng kinh doanh các căn hộ cao cấp Sơ đồ tổ chức Trưởng phòng Phó phòng Phó phòng Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Nhân viên tìm nhà Trợ lý hành chính Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên kinh doanh Nhân viên tìm nhà Chức năng nhiệm vụ. Tư vấn tiếp thị thuê, cho thuê mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích để ở Tư vấn và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho công ty, có sự phối hợp các bộ phận khác trong công ty. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về mặt bằng và địa điểm phục vụ mục đích kinh doanh của công ty. Thực hiện các chức năng khác do giám đốc yêu cầu 2.2.2.4. Phòng Kinh doanh Dự án Sơ đồ tổ chức Nhân viên bán hàng Trưởng phòng Phụ trách dự án Phó phòng PR Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Trợ lý hành chính Chức năng nhiệm vụ Maketing cho thuê các văn phòng công ty tiếp thị độc quyền. Phối hợp và hỗ trợ các phòng ban khác trong công ty giải quyết các công việc liên quan đến nghiệp vụ của phòng mình và theo sự phân công của ban giám đốc. Tham mưu và báo cáo cho ban giám đốc về tình hình hoạt động của phòng 2.2.2.5. Phòng tài chính kế toán a. Kế toán tài sản cố định Kế toán công nợ Kế toán thanh toán Thủ quỹ Kế toán trưởng Kế toán tổng hợp Sơ đồ tổ chức b. Chức năng nhiệm vụ. Cung cấp thông tin về tình hình tài chính cho giám đốc, bao gồm tình hình công việc, khả năng thanh toán. Cung cấp thông tin về tình hình sử dụng nguồn vốn, khả năng khai thác nguồn vốn, hiệu quả kinh doanh của công ty. Tổ chức và kiểm tra việc thực hiện các công tác kế toán thống kê, phù hợp với hoạt động kinh doanh. Hướng dẫn và thực hiện các chế độ chính sách quản lý kế toán tài chính của nhà nước. Lưu giữ, bảo quản, quản lý tài liệu, sổ sách kế toán, vật tư, tài sản, tiền mặt. Quản lý vốn và quỹ của công ty, tổ chức hạch toán rõ ràng từng loại tiền vốn. Tổ chức ghi chép tính toán phản ánh chính xác trung thực kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Lập đầy đủ và gửi đầy đủ, đúng hạn các báo cáo kế toán, thống kê và quyết toán của công ty theo chế độ quy định. Xây dựng kế hoạch tài chính, phân tích hoạt động kế toán tài chính, kiểm tra giám sát các hoạt động tài chính của công ty. Kiểm tra, viết hoá đơn mua bán hàng hoá, cung cấp dịch vụ, hoàn thành các hợp đồng, nghiệm thu thanh toán các khoản phải trả, đôn đốc thu hồi các khoản công nợ. Tổng hợp kế toán kinh doanh hàng năm của công ty. Lập báo cáo bán hàng. Thống kê doanh thu theo các loại sản phẩm. Hoạch toán các bút toán điều chỉnh, trích, phân bổ… kết chuyển xác định hoạt động sản xuất kinh doanh. Hạch toán, tính toán chi phí, giá thành từng loại công ty cung cấp Quản lý quỹ tiền mặt tại công ty. Kiểm kê và lập báo cáo tài sản cố định theo định kỳ hoặc theo nhu cầu đột xuất. Quản lý hàng tồn kho, lập bảng kê theo dõi xuất nhập kho từng loại vật tư hàng hoá. Thanh toán tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Chấp hành điều lệ, quy chế, nội quy, thoả ước lao động tập thể của công ty, pháp luật nhà nước và chính quyền địa phương. Chịu sự điều hành của ban giám đốc của công ty. 2.2.2.6. Phòng hành chính nhân sự a. Sơ đồ tổ chức. Trưởng phòng Phó phòng Nhân viên hành chính nhân sự Nhân viên IT Nhân viên lễ tân Nhân viên tạp vụ Nhân viên IT Nhân viên lái xe Chức năng nhiệm vụ. Chức năng : Là phòng chuyên môn nghiệp vụ, có chức năng tham mưu công tác cho giám đốc trong các lĩnh vực: Tổ chức quản lý bộ máy, lao động, tiền lương và thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động công tác quản trị văn phòng, văn thư, lưu trữ. Tổ chức thực hiện và quản lý các quá trình giải quyết công tác hành chính của công ty. Tổ chức, thực hiện và quản lý các quá trình giải quyết nhân sự của công ty. Nhiệm vụ: Xây dựng phương án đổi mới quy chế hành chính theo từng giai đoạn, thời điểm cho phù hợp với tình hình hoạt động chung của công ty. Thực hiện chế độ về lao động tiền lương, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ hưu, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo quy định của công ty và pháp luật nhà nước Xây dựng tiêu chuẩn về tuyển dụng lao động, soạn thảo hợp đồng lao động, làm các thủ tục để giám đốc công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, nâng lương, khen thưởng kỷ luật đối với người lao động. Tính toán tiền lương hàng tháng cho người lao động trong công ty. Lậ._.