Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở Nhà máy nhiệt điện Uông Bí

bộ máy thiếu hoàn hảo. Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của nhà máy, bởi vì bộ máy quản lý là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển nhà máy. Vì vậy, xem xét đánh giá hiệu năng bộ máy quản lý và tìm biện pháp cải tiến cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của nhà máy là rất cần thiết. Là một nhà máy sản xuất điện nó có vị trí rất quan trọng cả về kinh tế và xã hội, nhà máy nhiệt điện Uông Bí đã nhiều lần cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy .Tuy nhiên ,việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa toàn diện và khoa học nên vẫn còn những bất hợp lý và thiếu hiệu lực. Chiến lược phát triển của Nhà máy nhiệt điện Uông bí giai đoạn 2005-2010 là : “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của nhà máy để đảm bảo điều hành nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng ngày càng tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”. Trong kế hoạch đó, vấn đề cải tiến bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cấp bách và cần được ưu tiên giải quyết. Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của cải tiến và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý nhà máy, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi quyết định nghiên cứu vấn đề: “giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt điện Uông bí”. phần i tổng quan về nhà máy nhiệt điện uông bí quản lý nhà máy và những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý nhà máy Khái niệm. Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có ý kiến cho rằng quản lý là hành chính, là cai trị, ý kiến khác lại cho rằng quản lý là điều hành, điều khiển, chỉ huy. Các quan điểm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ. Quản lý được hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính hành động thiết thực. Cả hai góc độ này đều có cơ sở khoa học và thực tế. Theo góc độ chính trị, xã hội, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ cổ đại đến thời đại văn minh cho thấy rõ, trong sự phát triển đó có 3 yếu tố nổi lên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp. Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại. Sự kết hợp đó được biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nước và cho xã hội. Theo góc độ hành động, quản lý là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý có ba loại. Các loại này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưng khác nhau về đối tượng. - Loại thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinh không phải con người để bắt chúng phải thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường, … Ví dụ như các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực phẩm, … Loại thứ hai là việc con người điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình này được gọi là quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc thiết bị, … Loại thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhà nước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …). Đó là quản lý xã hội. Quản lý xã hội được Các Mác coi là chức năng đặc biệt được sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động. Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu : Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều khiển có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau: - Phải có một chủ thể quản lý tạo ra các tác động và phải có một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục. - Phải có mục tiêu đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. - Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý. Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đối tượng quản lý có thể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin, …) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, …). Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích. Tác động này nhằm vào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động, sáng tạo, linh hoạt của một con người, một tập thể người quản lý. Trong các loại quản lý có quản lý của nhà máy. Quản lý nhà máy là quá trình tác động một cách có hệ thống, có tổ chức, có hướng đích của bộ máy quản lí nhà máy lên tập thể những người lao động trong nhà máy, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Bộ máy quản lý là với tư cách là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ nhà máy bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phù trợ, phục vụ, cả hoạt động sản xuất tại nhà máy cũng như hoạt động tiếp thị ngoài dây chuyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý của nhà máy. Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh đoanh của nhà máy thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong nhà máy thành hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thường được xem xét trên 3 mặt: Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy. Cơ cấu tổ chức bộ máy. Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy. Tổ chức bộ máy quản lý là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của nhà máy hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất. Tổ chức bộ máy quản lý cũng đồng thời là việc tổ chức các khâu, các bộ phận quản lý, phân công nhiệm vụ quyền hạn và chỉ rõ vị trí của từng quản trị viên các cấp trong hệ thống quản lý của nhà máy. Nó là công việc đầu tiên đối với một nhà máy và là công việc thường xuyên đối với một nhà máy đang hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên thực tế, khó có thể phân biệt hai khái niệm bộ máy quản lý và tổ chức bộ máy quản lý. Khi hình thành bộ máy quản lý cũng đồng thời là quá trình tổ chức các lực lượng quản lý và phân chia chức trách theo ý đồ của bộ tham mưu củấỳnh máy. Tổ chức bộ máy quản lý là xét về trạng thái động, là sự vận động của cả hệ thống quản lý trong không gian và thời gian, hướng vào những mục tiêu quản lý đã vạch ra. Tổ chức bộ máy quản lý chính là sự bắt đầu sự vận hành của bộ máy quản lý, và không tách rời mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh. nội dung của tổ chức bộ máy quản lý nhà máy Các chức năng và lĩnh vực quản lí nhà máy. Quản lý nhà máy bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm nhất định để có được tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, người ta phân chia quản lý nhà máy thành các chức năng quản lý. Căn cứ vào các nội dung quản lý, người ta phân chia quản lý nhà máy thành các lĩnh vực quản lý. Chức năng quản lý : Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị nhà máy. Lĩnh vực quản lý : Lĩnh vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản trị khi nó được thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của nhà máy, có người chỉ huy và được phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là cách tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng nhà máy. Mặt khác, các chức năng quản lý được xác định có tính chất nguyên lý, trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng nhà máy. Số lượng, hình thức tổ chức các lĩnh vực quản lý còn phụ thuộc vào quy mô nhà máy, vào ngành nghề kinh doanh, các các yếu tố ngoại lai khác. Các chức năng quản lý. Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của phân công – hợp tác lao động trong hoạt động thực tiễn của một tập thể người lao động. Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất còn là thủ công cá thể. Nhưng ngay cả khi con người đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiến bộ to lớn về kỹ thuật như chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … thì khoa học quản lý vẫn chưa được quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu về khoa học quản lý mới hệ thống hoá và đưa ra cách phân loại các chức năng quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học cũng không hoàn toàn thống nhất và họ đưa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức năng quản lý. Người đầu tiên có công nhất trong lĩnh vực này là Henry Fayol. Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và được mệnh danh là “những yếu tố Fayol”. Đó là: Chức năng dự kiến (hoạch định) : Thường được coi là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trước có cơ sở khoa học, sự phát triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tượng, xây dựng thành chương trình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Như vậy hoạch định là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tương lai và quyết định cách thức để đạt được mục tiêu đó. Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp như vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, …kết hợp, liên kết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành một hệ thống. Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực. Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp được nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự thuận tiện và hiệu quả. Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức. Đó là việc đưa ra và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi người để họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực. Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp quản lý để duy trì hoạt động quản lý đúng hướng, đo lường các sai lệch nảy sinh so với các mục tiêu và kế hoạch đã định và đánh giá đúng kết quả của hệ thống. Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra nhịp nhàng, liên tục và hiệu quả. Ngoài Henry Fayol, các chuyên gia khác nhau còn đưa ra những lý thuyết khác nhau về hệ thống các chức năng quản lý. Theo các học giả Nga (thời Liên Xô cũ) thì có 6 chức năng : soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, động viên, kiểm tra. Theo các nhà quản lý thuộc tổ chức UNESCO, có 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ngược và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo. Các học giả và các nhà quản lý ở Việt Nam đã thống nhất các chức năng quản lý gồm : kế hoạch, tổ chức, phối hợp, kiểm tra, điều chỉnh. Hệ thống các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện được ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia quá trình quản lý thành những bộ phận hợp thành. Sự phân loại như thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, và đưa các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý. Lĩnh vực quản trị. Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố : truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. Có thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nội dung tác động. Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm: * Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ của cung ứng vật tư là bảo đảm cung cấp đầy đủ và đồng bộ về số lượng, chủng loại, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm với chi phí ít nhất. Nội dung công việc cung ứng vật tư bao gồm: Phát hiện nhu cầu vật tư, tổ chức mua sắm vật tư, tổ chức cung cấp vật tư, tổ chức dự trữ và bảo quan vật tư. ….. Người ta thường sử dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính, phương pháp dựa trên lý thuyết về dự trữ, phương pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật tư. * Lĩnh vực sản xuất: Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Lĩnh vực sản xuất bao gồm các nội dung sau: - Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất - Lựa chọn công nghệ chế tạo sản phẩm - Lựa chọn loại hình sản xuất - Tổ chức lao động và bộ máy quản lý - Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lượng - Tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất - Điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định * Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ như : Thu thập các thông tin về thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ. * Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ : Tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống. * Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lược công nghệ, xây dựng các định mức sử dụng công suất thiết bị, năng lượng, vật tư, .. * Lĩnh vực tài chính – kế toán: Lĩnh vực tài chính gồm các nhiệm vụ sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng). Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí – kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế. * Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm : thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng, xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. * Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Gồm các nhiệm vụ sau: - Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các dự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp. - Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin. * Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung: Bao gồm : Các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp. Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhà máy. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của nhà máy. Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị nhà máy được hiểu là các bộ phận cấu thành của nhà máy, nói cách khác nhà máy đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và mối quan hệ giữa các bộ phận của nhà máy, cơ chế điều hành phối hợp trong nhà máy . Cơ cấu sản xuất được hiểu là : Các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất trong nhà máy . Hình thức tổ chức những bộ phận sản xuất đó - Mối liên hệ sản xuất giữa chúng với nhau Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của nhà máy có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của nhà máy. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phản ánh lao động quản lý rất đa dạng, bảo đảm thực hiện những chức năng và mục tiêu quản trị đã quy định. Cơ cấu tổ chức quản trị nhà máy hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị. Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật, phòng Marketing, … Cấp quản trị là sự phân chia thang bậc trong bộ máy quản lý nhằm thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp nhà máy, cấp phân xưởng, … Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung hoá của quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc. Vai trò (ý nghĩa) của cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng. Nó giúp xác định cơ cấu quyền lực cho tổ choc. Cán bộ quản lý nhà máy. Khái niệm. Cán bộ quản lý nhà máy (quản trị viên) là những người trong bộ máy điều hành nhà máy, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ lao động quản trị ở các nhà máy hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung. Phân loại. Cán bộ quản lý nhà máy có 3 loại: * Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của nhà máy. * Quản trị viên trung gian: bao gồm Quản đốc phân xưởng, truởng phòng ban chức năng. Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình. * Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể. Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau: Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng. Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ. Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp. Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp. Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị. Mỗi nhà máy đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Xét về vai trò, cán bộ quản trị là nhân tố quyết định. Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài nhà máy thành một khối thống nhất. Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong nhà máy. 1.2.3.4. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh. * Về phẩm chất chính trị: Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước. Tôn trọng pháp luật. Có khả năng và ý chí làm giầu trong khuôn khổ luật pháp, thông lệ của thị trường để đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội, nâng cao mức sống người lao động trong doanh nghiệp. * Trình độ chuyên môn: Phải có trình độ kiến thức phù hợp. Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp. Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp. * Năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức tập thể người lao động để thực hiện nhiệm vụ. Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế. * Tư cách đạo đức: có đạo đức kinh doanh, gương mẫu, không có biểu hiện tham nhũng. Phương pháp hình thành bộ máy quản lý nhà máy Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng như hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của nhà máy là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có trước của nhà máy. Để hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, người ta thường dựa vào hai phương pháp chủ yếu sau đây: 1.3.1. Phương pháp tương tự: Đây là một phương pháp hình thành bộ máy tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những nhân tố bất hợp lý của các bộ máy đã có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp lý luận để xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình công nghệ, … giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quan lý được thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế – kỹ thuật, … Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh , chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những đIều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức quản lý sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi và nhiều nước. 1.3.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố. Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn. Sẽ xảy ra hai trường hợp. 1.3.2.1. Trường hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đang hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Nội dung phân tích bao gồm: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý. Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả công việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ bộ máy quản lý nhà máy. Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc. Phân tích đIều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản trị. Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn dịnh của quản lý nhà máy. Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã được cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện bộ máy quản lý, đó là: Bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân. Bảo đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền ạhn của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình. Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức không được để bỏ sót chức năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trường hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó. Trong cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc. Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng như số lượng cán bộ và nhân viên quản lý. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý. Phải được thiết kế và thực hiện một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi. Phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản lý của mình. Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý như thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản lý năng động, mềm dẻo, co dãn càng thích hợp với nền kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động. Trong quá trình dự thảo, cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong nhà máy. Tinh thần chủ động cho phép họ giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra. Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý hiện hành là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận . 1.3.2.2. Trường hợp thứ hai: Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông tin. Như vậy, bước 1 là bước nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý mới. Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản lý sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý. Bước 3: Những công việc cụ thể của bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao. Phần ii phân tích và đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện uông bí.. Tổng quan về nhà máy nhiệt điện uông bí. Quá trình hình thành và phát triển. Nhà máy điện Uông Bí là nhà máy trực thuộc Tổng Công ty điện lực Việt Nam. Nhà máy đã khởi công và xây dựng ngày 19 tháng 5 năm 1961 nhà máy điện trải qua bốn giai ._.đoạn hình thành, phát triển, xây dựng và lắp đặt máy móc thiết bị. Giai đoạn 1: Gồm 2 tổ máy lò trung áp mỗi tổ 12MWH hoàn thành và lắp đặt ngày 18 - 1 - 1964. Giai đoạn II: Gồm 2 tổ máy lò trung áp mỗi tổ 12MWH hoàn thành và lắp đặt tháng 9 năm 1965 Giai đoạn III: Gồm hai lò một máy cao áp 50MWH ngày 26 - 6 - 1975 nghiệm thu bàn giao lò máy 5, ngày 18 - 1 - 1975 đưa lò 6 vào sản xuất. Giai đoạn IV: Bao gồm hai lò một máy cao áp 50MWH ngày 15 - 12 - 1977 vận hành chính thức. Đến ngày 26 - 1 - 1963 dòng điện đầu tiên của nhà máy đã bão hoà vào lưới điện quốc gia với tổng công suất 153MWH năm 1964 nhà máy điện đã phát được 100.200.000KWH điện đến nay trải qua 44 năm nhà máy điện đã góp 9.775.000.000KWH cho đất nước. Trong suốt 44 năm qua nhà máy không ngừng phát triển và lớn mạnh từ nhà máy đã có bao lớp cán bộ kỹ thuật trưởng thành làm nòng cốt cho đội ngũ cán bộ của nhà máy. Với bề dày lịch sử phát triển nhà máy đã góp phần rất lớn vào công cuộc đổi mới và hiện đại hoá nền kinh tế nước nhà, nhà máy đã vinh dự được Đảng và Chính phủ trao tặng huân chương và cờ thi đua. 3 Huân chương lao động hạng nhất 3 Huân chương lao động hạng nhì 1 Huân chương kháng chiến hạng nhất 2 Huân chương lao động hạng ba 3 Cờ thi đua của Chủ tịch nước 3 Cờ thi đua của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng 3 Cờ thi đua của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh 2 Cờ thi đua của Bộ nội vụ 4 Cờ thi đua của bộ điện than Năm 1973 nhà máy được Nhà nước phong tặng "Đơn vị anh hùng lao động". 2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. 2.1.1.1. Doanh thu Tổng doanh thu của nhà máy năm 2003 là 25.525.736 so với năm 2002 tổng doanh thu là 23.116.736.348 với số tăng tuyệt đối là 2.409.000.000. Qua đó cho ta thấy tăng doanh thu của nhà máy với tỷ lệ tăng là 10,5%. Việc tăng nhanh doanh thu đó đã góp phần rất lớn vào việc cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên. Phát triển nâng cao được cơ sở hạ tầng, đổi mới cải tiến máy móc thiết bị góp phần thúc đẩy sản xuất. Từ đó thực hiện tốt được chu kỳ tái sản xuất. 2.1.1.2. Chi phí kinh doanh Để xác định chính xác các khoản chi phí sẽ giúp cho người quản lý nắm được các thông số về tình hình tăng giảm doanh thu. Để sử dụng tốt chi phí phải có biện pháp sử lý và sử dụng các yếu tố chi phí cho hợp lý phù hợp với yêu cầu trong công tác hạch toán kinh doanh của đơn vị. Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục một cách có hiệu quả nhất. Để phân tích chi phí ta dựa vào các công thức sau: * Tỷ suất chi phí = x 100 kinh doanh (F) 2.1.1.3 kết quả(lợi nhuận). Lợi nhuận của nhà máy năm 2003 đạt được 1.869.663.739 so với năm 2002 là 1.689.970.337 với số tuyệt đối là 180.693.045 tỷ lệ tăng 10,6%. Qua đó cho ta thấy nhà máy kinh doanh có hiệu quả cao. Việc tăng tỷ lệ lợi nhuận khá cao đó chứng tỏ kết quả kinh doanh của nhà máy ngày càng có hiệu quả hơn. Và lợi nhuận còn là mục tiêu, điều kiện để nhà máy phát triển và củng cố vị trí của mình trên thương trường. Là điều kiện để doanh nghiệp thực hiện tốt nghĩa vụ của mình đối với nhà nước và tổng công ty điện lực. Do tăng lợi nhuận đó còn là một điều kiện để mở rộng và phát triển nhà máy. Bên cạnh việc đạt kết quả cao trong kinh doanh nhà máy đã mạnh dạn đầu tư lớn vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy đã chọn là phù hợp với chức năng sản xuất của nhà máy. * Mức độ tăng giảm TSCF: DF ' = F'1 - F'0. 2.1.3.Những nhân tố cơ bản của nhà máy có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện Uông Bí. 2.1.3.1.Môi trường kinh doanh, thị trường. Điện năng có vai trò rất quan trọng trong nền sản xuất xã hội của đất nước, ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các nước đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam; điện năng là một loại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá. Việc phát triển điện năng cần đi trước một bước để góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Hoạt động điện lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong một hệ thống điện thống nhất nên mang tính độc quyền tự nhiên trong một phạm vi và trên một địa bàn nhất định dù có sự tham gia rộng rãi của các thành phần kinh tế vào hoạt động điện lực. Vì vậy, cần có sự quản lý, kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước và phải điều tiết hoạt động này để hạn chế độc quyền tự nhiên, không biến độc quyền nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp. Hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh. Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán điện - sử dụng điện xảy ra đồng thời. Khi tiêu dùng, điện năng được chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác như cơ năng, quang năng... để thoả mãn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của con người trong xã hội. Điện năng là sản phẩm thông dụng, tác động đến mọi người, mọi gia đình, mọi hoạt động xã hội... Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX đã chỉ rõ: “Nhà nước giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền Nhà nước, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất phóng xạ, hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và quốc tế, sản xuất thuốc lá điếu” . NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ: “Thực hiện độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực cần thiết, nhưng không biến độc quyền Nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp” , và “Đối với DNNN hoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiết lợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” . Hình thành thị trường điện lực cạnh tranh là một chủ trương lớn của Đảng và Nhà nước nhằm thu hút đầu tư vào lĩnh vực hoạt động điện lực, nâng cao chất lượng dịch vụ điện, tạo điều kiện để thực hiện giá cạnh tranh, là một nội dung quan trọng của nền kinh tế thị trường. Thực hiện NQTW 3 khoá IX, EVN đã có chủ trương: Từ1/7/2004 thực hiện chào giá cạnh tranh giữa các nhà máy điện trong nội bộ EVN, sau đó sẽ chào giá giữa các đơn vị bán, mua điện trong và ngoài EVN, tiến tới các nhà máy điện bán cho EVN và bán trực tiếp cho khách hàng của mình thông qua hệ thống truyền tải và phân phối điện. Như vậy, trong khâu sản xuất và phân phối điện sẽ có cạnh tranh (Nhà nước giữ độc quyền trong hoạt đồng truyền tải điện và điều độ hệ thống điện quốc gia). Hiện nay 14% sản lượng điện là mua ngoài EVN. Tóm lại, môi trường kinh doanh, thị trường của nhà máy nhiệt điện Uông Bí trong tương lai sẽ có những sự thay đổi rất cơ bản. Đó là từng bước chuyển các hoạt động của công ty sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đa dạng hóa các hình thức sở hữu và quản lý trong khâu phân phối điện, bán buôn và bán lẻ điện, phát huy quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các đơn vị điện lực đồng thời tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế – xã hội và đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. 2.1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ của nhà máy nhiệt điện Uông bí. Nhà máy nhiệt điện Uông Bí là một doanh nghiệp của Nhà nước. Giữ vai trò quan trọng trong nguồn lực điện năng ở Miền Bắc của tổng Công ty điện lực Việt Nam. Nhà máy điện Uông Bí trong suốt 44 năm đã cung cấp một lượng điện là 9.775.000.000 Kwh phục vụ cho nền kinh tế quốc phòng. Góp phần đưa đất nước tiến lên trong công cuộc đổi mới nền kinh tế, đưa công nghiệp hoá và hiện đại hoá và tất cả các ngành sản xuất. Việc sản xuất điện năng đạt hiệu quả kinh tế kỹ thuật cao an toàn và bảo toàn vốn của Nhà nước được đặt lên hàng đầu cùng với tổng lực của nhà máy công nghiệp khác. Đảng và Nhà nước chính phủ rất quan tâm đến ngành sản xuất điện. Chính vì vậy Nhà máy nhiệt điện Uông Bí giữ một vai trò quan trọng trong đời sống xã hội. Muốn công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước mà đất nước phải xây dựng được một cơ sở hạ tầng vững chắc trong đó điện và nước là 2 yếu tố không thể thiếu được. Cùng với việc tiến tới thực hiện nghị quyết lần thứ 8 của Đảng được sự chỉ đạo chặt chẽ của bộ công nghiệp đặc biệt là tổng Công ty Điện lực Việt Nam. Nhà máy điện đã mạnh dạn sáng suốt tìm hướng đi đúng đắn trong nền kinh tế mở. Đặc biệt với sự lãnh đạo của ban giám đốc phó giám đốc cùng các trưởng phòng ban đội ngũ công nhân bậc cao lành nghề không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động, phát triển một số dịch vụ khác nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật nâng cao tay nghề cho công nhân để đáp ứng được yêu cầu đổi mới của đất nước đưa nhà máy phát triển không ngừng trở thành một doanh nghiệp. Để đạt được những thành tích trên là do nhà máy sắp xếp tổ chức lại bộ máy gọn nhẹ lựa chọn đội ngũ cán bộ có tinh thần trách nhiệm và trình độ cao. Song song với quá trình đổi mới đó hệ thống công tác tài chính của nhà máy cũng không ngừng biến đổi cả về cơ cấu lẫn phương pháp hạch toán. Kỹ thuật sản xuất, sản phẩm, tình trạng công nghệ của hệ thống điện. Sản suất sản phẩm của nhà máy điện Uông Bí là nhà máy nhiệt điện nên nhiên liệu chủ yếu là than, dầu và nước đã tạo ra sản phẩm duy nhất là KWH điện. Quá trình là một chu trình khép kín liên tục và được thể hiện qua sơ đồ quy trình sau: Nhiệt năng điện năng Cơ năng Than, dầu, nước Điện lên lưới Tuốc bin Máy phát Lò hơi * Tổ chức bộ máy quản lý Một giám đốc do Tổng giám đốc Công ty điện lực Việt Nam bổ nhiệm chịu trách nhiệm trước tổng Công ty và có quyền hành trong mọi hoạt động của nhà máy. Một Phó giám đốc Kỹ thuật phụ trách khối sửa chữa Một Phó giám đốc Kỹ thuật phụ trách khối vận hành Một Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật vật tư Một kế toán trưởng đảm nhiệm về tình hình tài chính, sổ sách kế toán Do nhà máy có lực lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo với trình độ chuyên môn khá cao. Riêng Công ty trực tiếp vận hành sản xuất được tổ chức làm 3 ca 4 kiép với sự giám sát của Ban Giám đốc và quản đốc phân xưởng nhà máy có phân ra 6 phân xưởng sản xuất chính và 8 phân xưởng sản xuất phụ bao gồm: 6 Phân xưởng sản xuất chính: + Phân xưởng nhiên liệu + Phân xưởng lò + Phân xưởng hoá chất + Phân xưởng máy + Phân xưởng điện + Phân xưởng kiêm nhiệt 8 Phân xưởng phụ trợ sản xuất: + Phân xưởng cơ nhiệt + Phân xưởng xây dựng + Phân xưởng phụ + Phân xưởng vật liệu xây dựng + Phân xưởng thép + Phân xưởng sản xuất cột bê tông ly tâm + Phân xưởng sản xuất bi + Đội xe Bộ máy quản lý của nhà máy được tổ chức theo phương pháp tổng hợp, kết hợp giữa kiểu quản lý trực tuyến và kiểu quản lý chức năng. Quyền trực tuyến ra các quyết định quản lý và điều hành mọi hoạt động của nhà máy do Giám đốc. Các Phó giám đốc phụ trách từng công việc trong công tác vận hành và quản lý sửa chữa máy móc thiết bị và phân công phụ trách phân xưởng. Các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ tài chính, hành chính tham mưu giúp việc cho phó giám đốc từng lĩnh vực. Các quản đốc, phó giám đốc các phân xưởng chính, phân xưởng phụ có trách nhiệm quản lý chỉ huy sản xuất trong lĩnh vực được Giám đốc hoặc Phó giám đốc phân công. * Đặc điểm tổ chức công tác kế toán của nhà máy điện uông bí. Hình thức kế toán của nhà máy Nhà máy điện Uông Bí là một đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty điện lực Việt Nam và xây dựng hệ thống kế toán của nhà máy dựa trên cơ sở hướng dẫn của Tổng Công ty điện lực Việt Nam áp dụng hình thức kế toán nhật ký chung. Đây là hình thứ kế toán đang được nhà máy áp dụng phổ biến có nhiều ưu điểm rõ rệt. Theo hình thức này các nghiệp vụ kinh tế phát sinh được phản ánh trên nhật ký chứng từ để ghi vào sổ cái lập báo cáo kế toán gửi về Tổng Công ty. Trình tự ghi sổ kế toán theo sơ đồ hình thức sơ đồ nhật ký chung Sơ đồ trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức nhật ký chung Chứng từ gốc Nhật ký chứng từ Sổ, thẻ kế toán chi tiết Nhật ký đặc biệt Sổ cái Bảng tổng hợp chi tiết Bảng cân đối số phát sinh Bộ tài chính Ghi chú: : Ghi hàng ngày : Ghi cuối tháng hoặc định kỳ : Quan hệ đối chiếu Diễn giải: khi phát sinh các nghiệp vụ kinh tế các chứng từ gốc được tập hợp về phòng kế toán sẽ được ghi trong sổ “ Nhật ký chung” các sổ kế toán chi tiết và sổ nhật ký đặc biệt. Đến cuối tháng kế toán căn cứ vào nhật ký chung hoặc nhật ký đặc biệt để lập sổ cái theo từng nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Cuối quý kế toán căn cứ vào sổ cái các tài khoản và bảng tổng hợp chi tiết để lập báo cáo kế toán *Số lượng và trình độ chuyên môn được đào tạo của nhân viên kế toán Số lượng: Phòng kế toán gồm 17 người Một kế toán kiêm trưởng phòng và 2 phó phòng phụ trách khối kinh doanh phụ Công việc trong phòng do trưởng phòng trực tiếp phân công cho 14 cán bộ còn lại + 3 kế toán phụ trách vật liệu công cụ dụng cụ + 1 kế toán phụ trách TK 1521 ( Nhiên liệu) + 1 kế toán phụ trách TK 1522 (Vật liệu phụ) + 1 kế toán phụ trách TK 1523, TK 1525 ( Phụ tùng thay thế phế liệu) + 1 kế toán phụ trách TK 1531 ( Công cụ dụng cụ) + 1 kế toán phụ trách tiền lương, BHXH (TK 334, 338) + 1 kế toán phụ trách tiền mặt và TGNH (TK 111,112) +1 kế toán tài sản cố định và thống kê sản lượng điện + 1 kế toán theo dõi tài khoản 331 (3331): Thanh toán với người bán Tài khoản 131: Phải thu của khách hàng ( Theo dõi công nợ) +1 kế toán phụ trách TK 138: Phải thu khác TK 338 (3388): Phải trả phải nộp khác + 1 kế toán phụ trách TK 154 (15427): Vật liệu thuê ngoài gia công chế biến +1 kế toán tổng hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm + 1 thủ quỹ + 2 kế toán phụ trách máy vi tính Trong khâu quản lý điều hành bộ máy quản lý kế toán tài chính thống kê là phòng hành chính. đưa vào chức năng nghiệp vụ của mình và dướ sự hướng dẫn của phó phòng phụ trách sản xuất kinh doanh. Cán bộ kế toán có nhiệm vụ mở sổ sách theo dõi chi tiết các tài khoản được phân công hàng tháng nên bản kê gửi đến kế toán tông hợp để báo cáo hàng tháng, quý, năm. Các kế toán chi tiết phải chịu trách nhiệm trước ế toán trưởng về số liệu chứng từ gốc của các TK được phân công. Với các cơ cấu bộ máy kế toán tài chính được biên chế với số lượng đông, khối lượng công việc phân lớn rất phức tạp vì lẽ đó công tác quản lý tài chính từ khâu hạch toán đến mở sổ sách theo dõi quản lý đầy đủ, chính xác và liên tục nhằm phục vụ tố cho công tác quản lý ở nhà máy và yêu cầu của tổng công ty. Sơ đồ hạch toán tổng quát sản phẩm điện 152 154 136 336 (9) (1) (5) 334 338 112 214 335 627 642 333 414 431 411 (4) (2) (3) (8) (10) (7) (6) Trong đó: 1. Hạch toán các chi phí nguyên vật liệu, tiền lương, phụ cấp và các chi phí khác vào giá thành sản xuất điện. 2. Hạch toán các chi phí phát sinh trong kỳ thuộc chi phí sản xuất chung 3. Hạch toán các chi phí phát sinh trong kỳ thuộc chi phí quản lý doanh nghiệp 4. Kết chuyển chi phí sản xuất chung vào giá thành sản xuất 5. Kết chuyển giá thành sản xuất điện đề nghị tổng Công ty cấp phát. 6. Kết chuyển chi phí quản lý doanh nghiệp của các đơn vị phụ thuộc tổng Công ty để đề nghị Công ty cấp phát. 7. Hạch toán khoản khấu hao tài sản cố định khi nộp tổng Công ty 8. Hạch toán các quỹ tổng Công ty phân phối bằng tiền qua ngân hàng. 9. Đơn vị được tổng Công ty cấp chi phí sản xuất bằng bù trừ với khoản đơn vị phải nộp tổng Công ty. 10. Đơn vị được tổng Công ty cấp chi phí sản xuất bằng tiền qua ngân hàng. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy. 2.2.1. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy. Theo Quyết định số 181 ĐVN /HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt nam, năm 1995, nhà máy nhiệt điện Uông Bí có mô hình tổ chức quản lý như sau: * Ban Giám đốc: - Giám đốc: 1 - Phó Giám đốc: 3 (Kỹ thuật, kinh doanh, đầu tư xây dựng). * Các phòng chức năng và đơn vị phụ trợ: - Các phòng chức năng: 10 phòng, gồm: Phòng Kỹ thuật Phòng Dự án phát triển Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức cán bộ – lao động - đào tạo Phòng Tài chính – kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Kinh tế đối ngoại Phòng Thanh tra Phòng Bảo vệ quân sự Các đơn vị phụ trợ: Trung tâm điều độ thông tin Trung tâm thí nghiệm điện Văn phòng Trung tâm máy tính Xưởng vật tư. * Các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc: Các điện lực khu vực hoạt động theo phương thức xí nghiệp: 9 Điện lực Các xí nghiệp phụ trợ: 04 xí nghiệp, gồm: Xí nghiệp xây lắp điện Xí nghiệp sửa chữa thiết bị đo đếm điện. Xí nghiệp thiết kế điện. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV. Thực trạng các phòng chức năng. Trong một nhà máy, các bộ phận, phòng ban khác nhau thì có chức năng hoạt động khác nhau. Giám đốc nhà máy ban hành văn bản xác định phạm vi hoạt động và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận này. Hiện nay, chức năng, nhiệm vụ của 16 phòng thuộc nhà máy nhiệt điện Uông Bí như sau: Văn phòng Công ty Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Tham mưu, đề xuất, thực hiện công tác văn thư lưu trữ, phục vụ lễ tân văn phòng, nhà khách, có nhiệm vụ mua sắm trang thiết bị dụng cụ hành chính cho các bộ phận thuộc công ty, đảm bảo vệ sinh công cộng và các phòng làm việc, thực hiện công tác y tế của Công ty, phục vụ bữa ăn trưa cho CBCNV, làm công tác tuyên truyền, giải đáp thắc mắc của khách hàng. Văn phòng công ty có 52 người, trong đó 1 trưởng phòng (chánh văn phòng), 2 phó văn phòng, 26 nữ (50%), trình độ đại học có 13 người (chiếm 25%), trung học – cao đẳng có 8 người (chiếm 15,43%), công nhân kỹ thuật 15 người (28,86%), còn lại là lao động phổ thông 16 người (chiếm 30,76%). Văn phòng công ty có các tổ công tác sau: tổ văn thư lưu trữ quản trị có 11 người, tổ lái xe có 6 người, tổ vệ sinh có 15 người, tổ giữ xe có 7 người, tổ y tế có 6 người, tổ căngtin, ăn ca có 7 người. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ của phòng rõ ràng. Phòng đã phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng tổ, từng người. Cán bộ, công nhân viên trong phòng đã tích cực làm việc và hoàn thành nhiệm vụ. Một số cán bộ, công nhân viên ở tổ vệ sinh, tổ giữ xe chưa sử dụng hết thời gian làm việc, không phải do lỗi ở họ mà do trưởng phòng phân công công việc còn ít. Như vậy, số cán bộ trong phòng có thể giảm 7 người ở 2 tổ trên. Phòng Kế hoạch. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Hướng dẫn các đơn vị lập kế hoạch sản xuất dài hạn (5 năm), ngắn hạn (1 năm), tổng hợp cân đối trình Giám đốc Công ty xét duyệt và Tổng công ty phê duyệt ; hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty về nghiệp vụ kế hoạch; Báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất tuần, tháng, quí, năm theo quy định; Tham mưu đề xuất với Giám đốc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn; Thực hiện công tác điều độ vận hành lưới điện hàng ngày, điều độ lực lượng, vật tư, phương tiện phục vụ xử lý sự cố; Lập kế hoạch mua sắm vật tư; Quản lý các phương án đại tu sửa chữa trong kế hoạch sản xuất đã được Giám đốc phê duyệt; Đôn đốc các công trình để đạt được tiến độ. Phòng Kế hoạch có 16 người, trong đó 1 trưởng phòng và 2 phó phòng, 4 nữ (25%), trình độ đại học là 15 người (chiếm 93,75%), có 1 là CNKT. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của phòng được quy định rõ ràng, không trùng lặp với chức năng của các phòng khác trong công ty. Trong thực hiện nhiệm vụ của phòng còn tồn tại sau: Nhiệm vụ đề xuất với giám đốc công ty trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hầu như bị bỏ qua, phòng mới chỉ chú trọng đến công tác tổng hợp và duyệt kế hoạch các bộ phận trong công ty. Công tác lập kế hoạch, mua sắm vật tư, tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty cũng chỉ nằm trong kế hoạch hàng năm của công ty, còn các công trình thầu lại không thuộc nhiệm vụ của phòng. Công tác điều độ vật tư, tài sản, lập kế hoạch mua vật tư và một số nhiệm vụ khác của phòng cần có sự phối hợp rất chặt chẽ với phòng vật tư. Tuy nhiên, sự phối hợp này không phải lúc nào cũng nhịp nhàng, đồng bộ. Do đó, kế hoạch không được thực hiện đúng tiến độ. Số lượng, chất lượng cán bộ trong phòng phù hợp với nhiệm vụ được phân công. Phòng Tổ chức lao động. Nhiệm vụ, chức năng cơ bản : Tham mưu đề xuất các phương án về tổ chức, mô hình quản lý SXKD, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu SXKD của Công ty; Lập quy hoạch về cán bộ thuộc diện Công ty quản lý, tuyển chọn đội ngũ quản lý kế cận; đề xuất và tổ chức thực hiện các chế độ, hình thức trả lương, trả thưởng, tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn cấp bậc công việc; Quyết toán kế hoạch LĐTL hàng quý và cả năm cho các đơn vị trực thuộc Công ty, thường xuyên thực hiện chế độ kiểm tra phân phối thu nhập, các chế độ tiền lương, tiền thưởng ở đơn vị; Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên; Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện đúng các chế độ chính sách: HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHLĐ… ; Có kế hoạch và triển khai thực hiện theo kế hoạch về: Bồi huấn nâng bậc lương công nhân, nâng lương cho viên chức (gián tiếp) tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý và CNVC theo yêu cầu SXKD của Công ty; Hướng dẫn và làm thủ tục cho các đoàn đi thực tập, học tập công tác trong nước và ngoài nước. Phòng Tổ chức lao động có 12 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 4 nữ (33,3%), trình độ đại học là 11 người (chiếm 91,67%), có 1 người trình độ cao đẳng. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của phòng được quy định rõ ràng. Phân công nhiệm vụ cho cán bộ trong phòng cụ thể. Công tác tổ chức nhân sự được coi trọng, công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ của cán bộ, công nhân viên được hết sức quan tâm và có hiệu quả rõ rệt. Tuy nhiên, việc sắp xếp, bố trí nhân sự chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc. Quá trình tuyển dụng và tìm cán bộ kế cận chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, phần nào không gắn với yêu cầu khách quan của công việc. Số lượng, chất lượng cán bộ trong phòng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của phòng. Phòng Kỹ thuật. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm và dài hạn của Công ty, đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra ; Lập quy hoạch lưới điện toàn Công ty theo yêu cầu phát triển của phụ tải, phối hợp cùng với các Điện lực lập kế hoạch phát triển và cải tạo lưới điện các quận huyện theo quy hoạch chung đạt yêu cầu; Kiểm tra, theo dõi, giám sát công tác quản lý vận hành của các Điện lực và xưởng 110 KV, cùng các đơn vị trên nghiên cứu đề xuất các biện pháp khắc phục sự cố, các hiện tượng bất thường xảy ra trong quá trình vận hành ; Đề xuất các phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện; Lập các phương án cấp điện, các phương án đảm bảo điện trong các thời kỳ đặc biệt hoặc các thời gian phục vụ nhiệm vụ chính trị của Thủ đô; Cùng các Điện lực đề xuất các biện pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng trên toàn lưới điện của Công ty; Chủ trì công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ KHKT, công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹ thuật; Tham gia bồi huấn và đào tạo công nhân kỹ thuật, thợ bậc cao đạt yêu cầu. Phòng Kỹ thuật có 20 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 3 nữ (15%), có trình độ đại học là 18 người (chiếm 90%), trong đó có 1 người trình độ Thạc sỹ, 12 người có chuyên môn kỹ thuật, 5 người chuyên môn khác, và có 2 người trình độ cao đẳng. Phòng kỹ thuật là bộ phận rất quan trọng, có liên quan nhiều đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt là những giải pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng, khắc phục sự cố và lập quy hoạch lưới điện toàn công ty. Phòng được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm chỉ đạo và đầu tư. Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ của phòng rõ ràng và cụ thể. Phòng đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ, đặc biệt đã cùng các điện lực đề xuát các biện pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng trên toàn lưới điện của công ty, kiểm tra, theo dõi, giám sát công tác quản lý vận hành của các đơn vị theo đúng quy trình, quy định kỹ thuật an toàn. Cán bộ trong phòng tự giác làm việc và say sưa với nghề, có trình độ chuyên môn vững vàng, thực hiện tốt nhiệm vụ của phòng. Phòng Tài chính kế toán. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Lập kế hoạch tài chính; Quản lý và sử dụng nguồn vốn, quỹ của Công ty; Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ ứng dụng, cấp phát chi phí cho các Điện lực theo kế hoạch được duyệt, thanh toán các hợp đồng mua bán vật tư phục vụ sản xuất vận hành, đại tu…; Tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình biến động về tài sản, vật tư, tiền vốn, tính toán giá thành sản phẩm và những hoạt động tài chính khác; Thanh toán đầy đủ, kịp thời tiền lương và các chế độ khác đối với CBCNV trong toàn công ty; Thực hiện quyết toán tài chính năm với TCT, quyết toán thuế với Cục thuế và các đoàn kiểm tra quyết toán tài chính; Thông qua hợp đồng theo dõi chặt chẽ việc mua bán vật tư trong và ngoài nước, theo dõi việc cấp vật tư, thiết bị cho đơn vị thi công, theo dõi vật tư tồn kho, nhượng bán. Phòng Tài chính kế toán có 22 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 20 nữ (90,9%), trình độ đại học có 16 người (chiếm 72,72%) tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế, và có 6 người trình độ cao đẳng chuyên ngành kinh tế. Nhận xét: Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ rõ ràng, song việc triển khai công tác còn nhiều bất cập và hạn chế. Việc thanh quyết toán cho các bộ phận trong công ty còn chậm trễ, giám sát chi tiêu đôi lúc còn lỏng lẻo, chi phí quản lý cao. Ngoài ra, nhiệm vụ phân tích hoạt động tài chính, lập kế hoạch tài chính chưa được quan tâm đúng mức, hoặc nếu có thực hiện cũng chỉ là phiến diện, không có những đánh giá sát thực. Về cơ bản phòng mới chỉ thực hiện nhiệm vụ kế toán – thống kê thuần tuý. Phòng Vật tư. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Đảm bảo tiếp nhận vật tư thiết bị theo hợp đồng; Thực hiện đầy đủ các bước kiểm tra số lượng, chất lượng và các điều kiện kỹ thuật theo quy định trong hợp đồng, thực hiện các thủ tục nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán; Bảo quản vật tư, đại tu sửa chữa thiết bị, nhà kho, xây dựng cơ bản, áp dụng các biện pháp kỹ thuật vào quản lý và kế hoạch bảo vệ, phòng chống cháy, phòng chống bão lụt, thiên tai; Tổ chức thực hiện việc kiểm kê vật tư (theo mốc 1/7, 1/1) tại các kho; Tổ chức thực hiện việc tiêu thụ vật tư tồn kho ứ đọng, khai thác tận dụng vật tư, thu hồi vật tư sau thanh lý đúng quy định; Kiểm tra thường xuyên các đơn vị về công tác mua, quản lý, sử dụng, quyết toán vật tư, có đề xuất với Giám đốc các biện pháp xử lý nếu có sai phạm. Phòng Vật tư có 43 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 14 nữ (32,55%), trình độ đại học có 14 người, có 12 người trình độ cao đẳng (chiếm 27,9%), 17 người là lao động phổ thông. Công ty có 4 kho vật tư và do phòng quản lý. Mỗi kho có từ 7 đến 10 người làm các nhiệm vụ: tiếp nhận, kiểm tra, bảo quản, theo dõi, cấp phát, kiểm kê vật tư, thiết bị. ở văn phòng công ty có 7 cán bộ với nhiệm vụ: phối hợp với các đơn vị lập kế hoạch và thực hiện mua sắm vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng và sửa chữa lưới điện, lập các thủ tục thanh toán, kiểm tra các đơn vị về công tác mua, quản lý, sử dụng, quyết toán vật tư. Nhận xét: Nhiệm vụ chức năng của phòng rõ ràng, nhưng hiệu quả thực hiện công việc còn nhiều hạn chế. Quản lý của phòng còn lỏng lẻo, chưa sát sao nên dẫn đến tình trạng thất thoát tài sản ở một số kho, làm chậm trễ việc nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán. Phòng Bảo vệ quân sự. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Dự thảo chương trình, kế hoạch, phương án bảo vệ, xây dựng, bổ sung sửa đổi nội quy bảo vệ trong toàn Công ty; Đôn đốc, kiểm tra, giám sát việc chấp hành pháp luật, chế độ, thể lệ, nội quy trong công tác và việc thực hiện công tác bảo vệ tại các đơn vị trong Công ty; Tổ chức công tác quản lý hành chính, bảo đảm trật tự trị an, (quản lý vũ khí, chất nổ, ..), tổ chức bảo vệ hiện trường những vụ việc xảy ra, báo cáo kịp thời cho Thủ trưởng và cơ quan Công an đến giải quyết ; Phối hợp với lực lượng Công an giải quyết những yêu cầu cấp bách trong kinh doanh sản xuất và bảo vệ những mục tiêu quan trọng của Công ty. Bố trí lực lượng tự vệ để đảm bảo các mặt công tác bảo vệ an toàn cần thiết. Bộ phận này có 49 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, có 5 người trình độ đại học (10,2%), 2 người trình độ cao đẳng (4,08%), còn lại 42 người là lao động phổ thông (85,72%). Nhận xét: Chức năng, nhiệm vụ của phòng được xác định rõ ràng, phân công nhiệm vụ cho cán bộ trong phòng rất cụ thể: 6 người trực và bảo vệ ở văn phòng công ty, số còn lại trực tiếp, bảo vệ 24/24 giờ 4 kho vật tư có giá trị tài sản lớn, mỗi kho có từ 7 đến 9 người. Phối hợp tốt với lực lượng công an để bảo vệ thiết bị điện và công trình điện lực, hành lang an toàn lưới điện cao áp. Phòng đã làm tốt công tác phòng ngừa, đôn đốc, kiểm tra, giám sát công tác bảo vệ tại các đơn vị trong toàn công ty và phối hợp tốt với lực lượng công an, với chính quyền, đoàn thể quần chúng địa phương. Phòng đã thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Biên chế cán bộ trong phòng là hợp lý cả về số lượng và cơ cấu. Phòng chỉ có 2 nữ vì công việc này thích hợp với nam. Phòng Quản lý đầu tư xây dựng. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Nắm bắt kịp thời những thay đổi chính sách, chế độ liên quan đến công tác đầu tư xây dựng, từ đó nghiên cứu, hướng dẫn và tổ chức thực hiện đúng với quy định theo các văn bản hiện hành về công tác đầu tư xây dựng của Nhà nước và cơ quan cấp trên; Tổ chức thẩm định các dự án, báo cáo nghiên cứu khả thi được phân cấp để trình cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư; Thẩm định các đề án do Công ty thiết kế thuộc mọi nguồn vốn (kể cả nguồn vốn khách hàng), trình Giám đốc ký duyệt; Thẩm định kỹ thuật các đề án do các đơn vị ngoài Công ty thiết kế liên quan đến lưới điện do Công ty Điện lực Hà nội quản lý. Phòng Quản lý đầu tư có 9 người, 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, 100% trình độ đại học, trong đó có 6 người là kỹ sư kỹ thuật, 2 cử nhân kinh tế và 1 người có chuyên môn khác. Nhận xét: Chức năng nhiệm vụ của phòng rõ ràng. Số lượng, chất lượng cán bộ của phòng phù hợp với nhiệm vụ được giao. Phòng đã hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tuy nhiên, thực hiện nhiệm vụ chính của phòng là tổ chức thẩm định các báo cáo đầu tư, các đề án thiết kế đôi lúc còn kéo dài, gây ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Phòng có 9 cán bộ, chức năng, nhiệm vụ không nhiều, chủ yếu là chức năng thẩm định nên không cần có 2 phó phòng, thực tế chỉ cần 1 phó phòng. Phòng kinh doanh bán điện. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản: Hướng dẫn và tổ chức kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy định, nghiệp vụ về cô._.từng thời kỳ để tiến hành đổi mới tổ chức bộ máy quản lý thích hợp. Việc tuân thủ chủ trương đường lối của Đảng và vận dụng riêng cho từng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng để bộ máy quản lý doanh nghiệp nhanh chóng đổi mới theo hướng gọn nhẹ, tập trung thống nhất, đảm bảo tính hiệu quả của quá trình quản lý. Đó cũng chính là yêu cầu cao nhất trong quá trình hoàn thiện. 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của Tổng Công ty điện lực Việt Nam. Các doanh nghiệp Nhà nước đang đứng trước một làn sóng về cải cách. So với những lần trước, lần này cách thức tiến hành, tính chất cũng như quy mô áp dụng đều có những bước tiến dài mạnh bạo. Các tổng công ty lớn, đảm trách ở những lĩnh vực độc quyền hoặc có tỷ lệ khống chế thị trường cao, trong đó có Tổng công ty Điện lực Việt nam (EVN), cũng đều là đối tượng chính yếu của đợt cải cách có tính chất quyết định khi Việt Nam hội nhập vào khu vực và thế giới. Theo “Đề án tổng thể sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước của Tổng công ty điện lực Việt Nam giai đoạn 2004-2010”, mục tiêu của việc sắp xếp doanh nghiệp của EVN hiện nay là bám sát chủ trương của Đảng và Nhà nước, hướng tới xây dựng EVN trở thành Tập đoàn điện lực Việt Nam. 3.2. giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở nhà máy nhiệt đIện uông bí. Hoàn thiện các phòng chức năng. Khi nói đến tổ chức là nói đến nguyên lý sắp xếp , sắp đặt các bộ phận, cơ quan hợp thành cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp. Giữa các bộ phận, các cấp có mối liên hệ với nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý có mối liên hệ mật thiết với cơ chế quản lý doanh nghiệp, có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cho cơ chế quản lý vận hành thông suốt, đảm bảo thực hiện các mục tiêu xác định của doanh nghiệp. Các phòng chức năng chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, giúp Giám đốc (các Phó Giám đốc) chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện quyết định. Nếu số lượng các phòng chức năng tăng lên thì số mối quan hệ không chỉ tăng lên tương ứng mà tăng nhiều hơn. Giảm được số lượng các phòng chức năng một cách hợp lý không chỉ có ý nghĩa là giảm được cán bộ quản trị, giảm quỹ lương mà điều quan trọng hơn là đã làm giảm đi nhiều các mối quan hệ, công việc quản trị được tiến hành nhanh hơn và hiệu quả hơn. Mặt khác cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các trưởng phòng. Hiện nay ở nước ta đang thực hiện chế độ một thủ trưởng trong tất cả các doanh nghiệp và cơ quan. ở doanh nghiệp, Giám đốc và các trưởng phòng, trưởng bộ phận được thực hiện chức danh thủ trưởng, trong đó Giám đốc là thủ trưởng cấp cao nhất doanh nghiệp. Hòan thiện các phòng chức năng nên tiến hành các bước sau đây: Bước 1 : Rà soát lại chức năng của mỗi phòng. Tốt nhất là mỗi chức năng quản trị do một phòng phụ trách trọn vẹn hoặc ghép ba chức năng có liên quan vào một phòng. Khi rà soát và điều chỉnh chức năng của mỗi phòng không được bỏ sót chức năng quản trị nào, cũng không để tình trạng một chức năng lại được giao cho nhiều phòng thực hiện (chồng chéo). Bước 2 : Xác định số lượng cán bộ, nhân viên cần có của mỗi phòng và nhiệm vụ của từng người trong phòng. Bước 3 : Sắp xếp, chọn người thích hợp với tiêu chuẩn chức danh nhiệm vụ. Bước 4 : Có biện pháp giải quyết những người chưa được sắp xếp bố trí công việc. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới. Kinh nghiệm cho thấy dù hệ thống quản lý có mô hình tổ chức hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộ kinh doanh giỏi và một đội ngũ công nhân lành nghề, thì hệ thống vẫn không hoạt động có hiệu quả thậm chí suy thoái. Đó là bài học kinh nghiệm đã được chứng thực qua một số các doanh nghiệp công nghiệp vừa qua. Mục tiêu của việc bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất lượng đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh và đội ngũ công nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty. Để đảm bảo phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đáp ứng yêu cầu của tình hình mới, căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, công tác đào tạo, đào tạo lại bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý của công ty thực hiện theo hướng sau: Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của toàn công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn. Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, mở rộng đào tạo mới và đào tạo lại, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý hiện có, ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ khoa học kỹ thuật ở những bộ phận then chốt như: kinh doanh, tổ chức lao động, kỹ thuật, đầu tư xây dựng, …Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, với yêu cầu người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ và phục vụ vì lợi ích của công ty. Đối với cán bộ quản trị kinh doanh dưới 40 tuổi, công ty nên cử họ đi học dài hạn về quản lý kinh tế ở trong và ngoài nước. Mở lớp văn bằng 2 về đại học kinh tế hoặc quản trị kinh doanh cho cán bộ chủ chốt của nhà máy. Một hình thức đào tạo mấỳnh máy đã làm là tổ chức những buổi hội thảo và tập huấn tại nhà máy. Tuy nhiên, như vậy vẫn còn quá ít và còn mang tính hình thức. Điện là một ngành kỹ thuật cao nên cần quan tâm đến đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật về chuyên môn, nghiệp vụ để họ có thể đáp ứng được những nhiệm vụ trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công ty nên tổ chức thường xuyên hơn các khoá huấn luyện, hay những buổi hội thảo cho mọi người. Huấn luyện về kỹ thuật công nghệ, về nghiệp vụ tài chính kế toán, về đấu thầu, về đầu tư xây dựng, phổ biến và hướng dẫn thi hành những quy định mới của Nhà nước, … là những nội dung rất cần thiết không những đối với nhân viên mà còn cả đối với cán bộ. Tại đây mọi người có thể trao đổi thêm kinh nghiệm. Công tác này không những khiến cho nhân viên, cán bộ học hỏi và phát triển mà còn tạo sự gắn bó và hoà đồng mọi người với công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo cho các khoá học đạt chất lượng, công ty phải có quy trình kiểm tra kiến thức sau mỗi đợt. Tiếp tục áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý. Tuy đã áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý ở nhà máy nhiệt điện Uông Bí nhưng chủ yếu vẫn theo phương pháp truyền thống trước đây, vì vậy công nghệ tin học chưa được phát huy đúng như tiềm năng của nó. Hiện nay, công ty đã có hệ thống công tơ điện tử, nghĩa là có thể đo đếm số điện từ xa, công nhân không phải trèo cột để ghi số, công ty cũng đã thí điểm đo bằng công tơ điện tử ở một số tư gia, bước đầu đã tiết kiệm nhiều chi phí kinh doanh mà cụ thể công ty đã chuyển từ phòng Máy tính sang việc thành lập Trung tâm Khoa học công nghệ và máy tính. Tuy nhiên, máy tính vẫn chủ yếu phục vụ cho công việc văn phòng, chưa trở thành công cụ và lực lượng quan trọng của quản lý. Tin học hoá chỉ trở thành hiện thực khi phù hợp thực tế và được lãnh đạo quyết tâm thực hiện. Thiếu quyết tâm ấy, mọi dự án công nghệ thông tin sẽ mãi mãi là dự án. Nhà máy nhiệt điẹn Uông Bí cần phát huy hết những khả năng của công nghệ thông tin để cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, hoạt động đổi mới nhân sự nói riêng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, với phương châm: “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của mọi khách hàng với chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo”. Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng. Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để có phương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phải nghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động của con người, cộng đồng tập thể và xã hội. Quá trình quản lý chính là quá trình các chủ thể tác động lên mỗi cá nhân, tập thể, theo hướng tạo được động lực cùng chiều cho cả tập thể và xã hội, đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực xã hội, đó là các hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của mình và các ràng buộc quy định các điều được làm, cần làm trong phương thức hoạt động của con người. Nhìn từ góc độ quản lý, người lao động cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, làm cho họ đem hết khả năng, năng lực sáng tạo đóng góp vào quá trình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu quả thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọi công việc. Phải làm cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động đạt được của doanh nghiệp. Cần phải tìm ra những động lực cùng những yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnh mẽ vào những yếu tố này. Thực tế cho thấy rằng, chính sách đãi ngộ nhân sự của nhà máy còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyến khích người lao động. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phí tốn kém, vừa là một loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Tuy nhiên, nhân tố này mang tính hai mặt, nếu được sử dụng tốt, sẽ phát huy hiệu quả cao, nếu sử dụng không tốt, thì không những không phát huy được khả năng của người lao động, mà có thể gây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của công ty. Công ty nên khuyến khích áp dụng hình thức trả lương khoán, lương sản phẩm cho người lao động ở các đơn vị, tránh trả lương bình quân. Để đảm bảo cho việc trả tiền lương đúng đắn, chính xác theo số lượng và chất lượng lao động người sử dụng lao động có trách nhiệm phối hợp với Công đoàn cùng cấp xây dựng và trình cấp có thẩm quyền ban hành các định mức lao động cho tất cả các loại công việc của đơn vị. Đối với viên chức quản lý, tiền lương được trả phải căn cứ vào năng suất lao động và lợi nhuận của công ty. Đối với công nhân viên chức tiền lương được trả căn cứ vào kết quả lao động theo định mức lao động và đơn giá tiền lương. Xử lý tốt các mối quan hệ. Cần phải xử lý các mối quan hệ trong công ty, quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty. Nếu gia đình là tổ ấm của họ, thì công ty là nơi để họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồng nghiệp không xa rời được. Có tạo đuợc môi trường làm việc lành mạnh như vậy mới tạo được cho mọi người có tâm lý làm việc phấn khởi, họ sẽ đem hết khả năng của mình để làm việc đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ trong công ty cần được đổi mới, cải tiến theo hướng sau: - Quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới trước hết coi đó là quan hệ giữa người với người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự cởi mở, chân thành. Cấp dưới tuân thủ sự chỉ huy của cấp trên, cấp trên tôn trọng lắng nghe ý kiến cấp dưới. - Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viên noi theo. Là người cởi mở, trung thực ở mọi nơi, mọi lúc, đề cao tính hiệu quả trong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dám làm, dám chịu, không trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới, … - Đặc biệt, trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấp dưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý và tránh tình trạng phân phối quyền lợi không công bằng. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy, cán bộ, nhân viên thường không quan tâm nhiều đến mức lương của họ cao hay thấp, mà họ thường chú ý quan tâm đặc biệt đến sự chênh lệch về quyền lợi. Nếu họ thấy bị đối xử không công bằng thì họ sẽ rất buồn lòng, sinh ra đố kỵ lẫn nhau, không tôn trọng những quyết định của cấp trên, tạo ra một không khí không tốt trong cơ quan. Kết luận Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có mối quan hệ mật thiết với mục đích, chức năng và nhiệm vụ của nhà máy. Mối quan hệ này mang tính hoàn thiện, bổ sung lẫn nhau và có cùng một mục tiêu là duy trì sự tồn tại và thúc đẩy sự phát triển củấỳnh máy. Không có một bộ máy quản trị nào có giá trị tốt nhất và bất biến theo thời gian. Trái lại, cơ cấu bộ máy quản trị đòi hỏi thường xuyên được củng cố, hoàn thiện, điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể hiện tại củấỳnh máy. Đổi mới tổ chức và cơ chế quản lý là một trong nhiều trọng tâm trong công tác đổi mới doanh nghiệp ở nước ta. Việc sắp xếp và đổi mới về tổ chức và cơ chế quản lý các doanh nghiệp nhà nước là một trong những vấn đề được Đảng và Nhà nước ta hết sức quan tâm. Để góp phần không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện Uông Bí, dựa trên những ý kiến định hướng của người hướng dẫn và sự giúp đỡ của tập thể lãnh đạo của công ty, chuyên đề đã tập trung nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề cơ bản sau: Trình bày một cách có hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý trong nhà máy. Qua đó, khẳng định được việc hoàn thiện bộ máy quản lý là vấn đề tất yếu đối với các doanh nghiệp trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh. Tập hợp, xử lý các số liệu thực tế, tập trung phân tích và làm rõ thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt điện Uông Bí, tìm ra những ưu điểm, những tồn tại cơ bản và những nguyên nhân của những tồn tại đó, làm cơ sở cho việc đề xuất các biện pháp. Trên cơ sở những kết luận đã được rút ra từ các nội dung phân tích, chuyên đề đã nêu một số quan đIểm, các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý nhà máy, đáp ứng yêu cầu của thời kỳ mới. Tài liệu tham khảo Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 BCHTW Đảng khoá 9 số 05 – NQ/TW ngày 24/9/2001. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn QTDN - trường ĐHKTQD – Hà nội 2000. Giáo trình Lý thuyết Quản trị kinh doanh – trường ĐHKTQD - Hà nội 1999. PGS.TS Nguyễn Trọng Bảo (Chủ biên) – Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong thời kỳ CNH-HĐH đất nước – NXB Giáo dục 1998. Luật Doanh nghiệp – NXB Chính trị quốc gia Hà nội 1999. GS – VS Đặng Hữu (chủ biên) – Phát triển kinh tế tri thức rút ngắn quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá – NXB chính tri quốc gia 2001. Sổ tay nghiệp vụ cán bộ làm công tác tổ chức Nhà nước – Ban tổ chức cán bộ Chính phủ Hà nội 2000. Nghị định về hoạt động điện lực và sử dụng điện và các văn bản hướng dẫn thực hiện tập 1 và 2 – NXB Lao động xã hội - Hà nội 2002. Báo cáo hàng năm của nhà máy đIện Uông Bì năm 2002, 2003, 2004. Báo cáo công tác sản xuất và kinh doanh năm 2002, 2003, 2004 của nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Quy định tạm thời về tổ chức sản xuất các Điện lực. Dự án Luật điện lực – Ban soạn thảo dự án Luật điện lực tháng 4/2004. Quy định chức năng, nhiệm vụ cơ bản các phòng ban trong nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Quy chế về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý năm 2002, 2003, 2004. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Phần 1: tổng quan về nhà máy điện uông bí Quản lý doanh nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp Khái niệm Những nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Các chức năng và lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nbghiệp Cán bộ quản lý doanh nghiệp. 1.3. Phương pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.3.1. Phương pháp tương tự. 1.3.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố Phần 2 : Phân tích và đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.1. Tổng quan về nhà máy điên uông bí 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển 2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy 2.1.3. Những nhân tố cơ bản của Công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.2. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.2.1. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy 2.2.2. Thực trạng các phòng chức năng 2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy của các đơn vị trực thuộc công ty 2.2.4. Thực trạng về sự phân cấp trong bộ máy 2.2.5. Thực trạng về đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 2.3. Đánh giá thực trạng của bộ máy quản lý nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 2.3.1. Một số kết quả đã đạt được 2.3.2. Một số tồn tại 2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại 17 17 17 19 20 33 33 34 46 46 52 53 54 55 57 Phần 3 : Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 3.1. Căn cứ và phương hướng hoàn thiên bộ máy quản lý 3.1.1. Căn cứ hoàn thiện 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của EVN 3.2. Giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của nhà máy nhiệt đIện Uông Bí 3..2.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý phù hợp với việc hình thành mô hình công ty mẹ - công ty con của EVN 3.2.2. Hoàn thiện các phòng chức năng 3.2.3. Đào tạo và bỗi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới 3..2.4. Tiếp tục áp dụng rỗng rãi khoa học công nghệ vào quản lý 3..2.5. Định biên lại đội ngũ quản trị viên 58 58 58 59 59 59 60 62 62 63 Kết luận 64 Tài liệu tham khảo 66 Phụ lục 66 Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý tại nhà máy nhiệt điện uông bí Giám đốc P. giám đốc KT sửa chữa Kế toán trưởng P. giám đốc KT vật tư P. giám đốc KT vận hành Phòng trung tâm sửa chữa Phòng tài chính kế toán Phòng vật tư Phòng tổ chức Phòng kỹ thuật vận hành Trưởng ca PX cơ nhiệt PX xây dựng PX sản xuất phụ PX nhiên liệu PX lò PX máy PX điện PX kiểm nhiệt PX Hoá Phòng an toàn P.V.T.T bị nhập ngoại Phòng kế hoạch Phòng hành chính T.T.X.L điện Đội xe Xưởng cán thép PGĐ vật tư + nhiên liệu Phòng đào tạo Ngành đời sống Phòng y tế Phòng bảo vệ Sơ đồ tổ chức hệ thống tình hình kế toán Kế toán trưởng Phó phòng kế toán phụ trách khối SXKD Phón phòng kế toán phụ trách SXKD phụ Kế toán Trung tâm xây lắp điện Kế toán sửa chữa và xây dựng Kế toán khối SX khác Kế toán hòn giao dịch Kế toán PX xây dựng Kế toán PX SX phụ Kế toán đội điện 4 Kế toán đội điện 3 Kế toán đội điện 2 Kế toán đội điện 1 Tổ kế toán TSCĐ và thống kê Tổ kế toán vật liệu và CCDC Kế toán tiền lương và BHXH Kế toán công nợ Kế toán tiền mặt Kế toán tổng hợp Tổng hợp các tài khoản đối ứng cùng loại với tài khoản 1521 Phần B Tháng 12 năm 2003 SH TK Tên tài khoản Số phát sinh trong ngày hoặc trong kỳ LK từ đầu tháng đến cuối ngày hoặc cuối kỳ hạch toán Nợ Có Nợ Có 1 2 3 4 5 6 1.111 Tiền mặt 38.607.400 38.032.500 1.388 Các khoản phải thu khác 44.579.675 5.750.000 389.292.737 141 Tạm ứng 130.000 130.000 15.427 VL thuê ngoài chế biến 28.500.000 3.311 Phải trả người bán 13.915.066.417 120.091.778.699 1.496.510 3.388 Phải trả người nộp khác 1.000.000.000 1.000.000.000 1.541.211 SP DD nhiệt điện chạy than 1.192.941.600 4.568.370.752 1.192.941.600 119.716.349.843 1.541.212 SP DD Nhiệt điện chạy dầu DO 0 70.060 1.451.213 SP DD Nhiệt điện chạy dầu FO 58.597.077 1.588.007.054 1.541.215 SP DD Nhiệt điện chạy dầu khác 21.532.408 488.657.169 241.312 S/c lớn vật liệu tự làm 84.756.258 466.227.457 4.122 C.lệch đánh giá lại TSCĐ 0 152.011.950 4.311 Quỹ khen thưởng 838.588.950 -1.347.960.000 838.588.950 6.272 Chi phí vật liệu 61.971.042 423.706.912 62.794 C.phí hao hụt N.liệu 0 97.508.170 830.047.248 62.798 Chí phí trực tiếp khác 0 36.000 6.422 Chi phí vật liệu quản lý 27.058.159 336.355.555 94.294 CPBV phòng cháy, bão lụt 801.378 7.007.118 9.114 X.định KQKD-nhượng bán VT 0 360.048 24.132 S/c lớn TSCĐ thuê ngoài 39.000 39.000 Cộng 10.922.273.267 3.617.253.919 123.347.733.699 124.247.653.711 Trừ số trung lập của TK Số ghi vào sổ cái Trong ngày hoặc trong kỳ Uông Bí, ngày 10 tháng 1 năm 2004 Người ghi sổ Kế toán Giám đốc Nhà máy điện Uông Bí Phòng: tài chính kế toán tổng hợp các TKĐƯ cùng loại TK 111 - Tiền mặt Phần B Tháng 12 năm 2003 SH TK Tên tài khoản Số phát sinh trong ngày hoặc trong kỳ LK từ đầu tháng đến cuối ngày hoặc cuối kỳ hạch toán Nợ Có Nợ Có 1 2 3 4 5 6 I. Số dư đầu kỳ 442.725.943 II. Số phát sinh trong kỳ 10.425.952.766 9.293.705.299 33.254.010.973 53.849.877.032 112 Tiền gửi ngân hàng 4.710.700.000 11.695.000.000 13.121 Dịch vụ SX khác-Xây lắp điện 14.000.000 47.735.000 14.000.000 47.735.000 13.128 Dịch vụ SX khác-Các khoản khác 607.060.000 0 131.38 Dịch vụ khác 2.100.000 17.239.000 3.863.600 131.4 Nhượng bán vật tư hàng hoá 183.000 21.057.728 136 Phải thu nội bộ 0 0 136.26 Bữa ăn công nghiệp 0 150.880.000 0 287.068.000 136.28 Khác (phải thu nội bộ) 0 0 1.673.258.000 138.8 Các khoản phải thu khác 63.124.164 2.810.808.000 822.554.830 332.191.800 141 Tạm ứng 604.523.598 147.532.900 980.768.000 14.466.375.800 152.111 Chi phí vận chuyển than cám 4A 0 38.607.400 0 1.134.443.100 152.113 Chi phí vận chuyển than cám 5 0 0 0 406.954.320 15.218 Nhiên liệu khác 0 0 51.346.500 152.121 Chi phí vận chuyển dầu DO 0 13.551.300 0 18.000.000 152.131 Chi phí vận chuyển dầu FO 0 0 11.374.900 1.522 Nguyên liệu, vật liệu 0 200.000 0 2.465.000 1.523 Phụ tùng 0 37.010.000 0 1.531 Công cụ, dụng cụ 0 500.000 0 15.421 SP DD-SXKD khác-XL điện 0 371.640.442 15.423 SP DD-SXKD khác-Cơ khí 0 88.000.000 15.428 SP DD-SXKD khác-XL điện 0 190.516.000 15.427 Vật liệu thuê ngoài chế biến 0 9.000.000 0 176.931.639 241.314 Chi phí khác (SCL tự làm) 0 167.700.000 0 356.009.554 331.1 Phải trả người bán vật tư hàng hoá 506.750.513 1.535.559.664 1.009.104.800 9.880.561.807 331.21 Thuế nộp NSNN thuế DT-SP phụ khác 0 813.100 0 471.727.615 334 Phải trả công nhân viên 0 2.321.542.988 0 15.911.019.674 3.383 Phải trả phải nộp BHXH 0 5.536.253 11.986.253 3.384 Phải trả phải nộp BHYT 0 3.321.750 3.321.750 338.8 Phải trả phải nộp khác 2.293.543.465 67.431.100 14.549.450.540 1.856.000.000 414 Quỹ phát triển kinh doanh 1.000.391.152 0 0 431.1 Quỹ khen thưởng 0 460.598.000 3.890.119.367 1.286.122.000 42.128 Lãi chưa phân phối năm nay 519.539.224 0 431.2 Quỹ phúc lợi 90.554.300 529.395.000 90.554.300 3.123.484.233 627 Chi phí sản xuất chung 13.483.350 58.283.500 0 541.797.073 642 Chi phí quản lý doanh nghiệp 0 237.542.900 164.162.408 1.795.839.412 III. Số dư cuối kỳ 1.574.973.410 Uông Bí, ngày 10 tháng 1 năm 2004 Người ghi sổ Kế toán Giám đốc Bảng tổng hợp chi phí sản xuất kinh doanh điện - Toàn đơn vị - Tháng 12 năm 1997 Nội dung Mã số Tháng báo cáo Luỹ kế từ đầu quý Tổng số Z đơn vị (đồng/ KWH) Tỷ trọng % Tổng số Z đơn vị (đồng KWH) Tỷ trọng % Tổng số Z đơn vị (đồng/ KWH) Tỷ trọng % 1 4.993.481.837 164,84 0,18 26.881.274.415 240,71 0,45 120.445.124.127 257,34 0,57 Than 11 4.913.352.352 162,19 0,17 26.551.674.020 237,76 0,45 118.368.389.844 252,91 0,66 Dầu DO 12 70.060 Dầu FO 13 58.597.077 1,93 237.277.544 2,12 588.007.054 3,39 0,01 Khí 14 Khác 15 21.532.408 0,71 92.322.851 0,83 488.657.169 1,04 2. Vật liệu phụ 2 194.838.732 6,43 0,01 321.202.682 2,88 0,01 2.035.537.857 4,35 0,01 Dầu Turbin 21 Dầu máy biến thế 22 Dầu mỡ bôi trơn 23 Hoá chất dùng trong sản xuất 24 45.755.500 1,51 54.495.500 0,49 278.083.100 0,59 Nước công nghiệp 25 Bi nghiền 26 105.000.000 0,49 1.459.992.000 3,12 0,01 Khác 27 149.083.232 4,92 0,01 61.707.182 1,45 297.462.757 0,64 3. Lương công nhân 3 3.118.188.856 102,93 0,11 4.582.627.264 41,04 0,08 11.139.449.992 23,80 0,06 Tiền lương 31 3.003.361.116 99,14 0,11 4.347.943.024 38,93 0,07 10.402.379.777 22,23 0,06 BHXH, BHYT, KPCĐ 32 114.827.740 3,79 234.684.240 2,10 737.070.215 1,57 4. Điện mua 4 Tốt 41 Ngoài 42 5. Điện vô công 5 Lương công nhân 51 BHXH, BHYT, KPCĐ 52 Vật liệu phụ 53 Các khoản khác 54 6. Giải quyết sự cố 6 Lương công nhân 61 BHXH, BHYT, KPCĐ 62 Vật liệu phụ 63 Chi phí khác 64 7. CP sản xuất chung 7 18.212.183.794 601,20 0,65 24.442.809.312 218,87 0,41 37.241.590.175 79.57 0,21 CP nhân viên phân xưởng 71 1.429.176.792 47,18 0,05 1.947.634.219 17,44 0,03 3.775.274.442 8,07 0,02 -Lương nhân viên PX 711 1.378.542.092 45,51 0,05 1.854.568.119 16,61 0,03 3.542.161.173 7,57 0,02 - BHXH, BHYT, KPCĐ 712 50.634.700 1,67 93.060.100 0,83 233.113.268 0,50 Vật liệu phân xưởng 72 96.326.752 3,18 168.167.454 1,51 545.984.273 1,17 Công cụ dụng cụ SX 73 15.233.311 0,50 26.384.151 0,24 114.118.496 0,46 Khấu hao cơ bản 74 993.098.307 32,78 0,04 1.749.590.707 15.61 0,03 2.083.158.197 4,45 0,01 Thuế tài nguyên 75 CP sửa chữa 15.482.111.791 511,08 0,55 19.881.280.418 178,03 0,34 28.509.119.176 60,91 0,16 - Sửa chữa lớn 15.261.018.386 503,78 0,54 19.441.039.001 174,08 0,00 26.739.600.309 57,13 0,15 - Sửa chữa thường xuyên 221.093.386 7,30 0,01 440.221.407 3,94 0,01 1.769.518.867 3,78 0,01 - Chi phí dịch vụ mua ngoài 43.478.929 1,44 13.163.702 1,18 175.452.371 0,37 - Điện nước 48.050.160 1,59 69.865.894 0,63 101.881.340 0,22 - Khác 778 4.571.231 0,15 61.569.531 0,55 62.979.531 0,13 CP bằng tiền khác 78 1.352.000 0,04 44.915.454 0,40 63.195.454 0,14 CP trực tiếp khác 79 238.363.770 7,87 0,01 499.206.878 4,47 0,01 1.874.992.756 4,01 0,01 -BHLD 791 43.432.200 1,43 52.270.200 0,47 232.742.450 0,50 -Kỹ thuật, an toàn, VSCN 792 3.463.000 0,11 25.316.800 0,23 109.425.136 0,23 - Bảo vệ, phòng cháy, bão lũ 793 23.344.400 0,77 32.271.400 0,29 79.116.072 0,17 - Hao hụt nhiên liệu trong 794 97.508.170 3,22 235.543.478 2,11 830.047.248 1,17 - CP trực tiếp khác 798 70.616.000 2,33 153.805.000 1,38 623.661.850 1,33 8. Chi phí tiêu thụ 8 CP nhân viên bán hàng 81 - Tiền lương 811 - BHXH, BHYT, KPCĐ 812 Vật liệu bao bì bán hàng 82 Dụng cụ, đồ dùng 83 Khấu hao cơ bản 84 Bảo hành sản phẩm 85 CP sữa chữa tài sản 86 -SCL 861 - SC thương xuyên 862 Dịch vụ mua ngoài 87 - Điện, nước 871 - Điện thoại, bưu phí 872 - Khác 878 Chi phí bằng tiền khác 88 - Quảng cáo tuyên truyền 881 - Giao dịch khách hàng 882 - Chi phí bằng tiền khác 888 Chi phí bán hàng khác 89 9. Quản lý doanh nghiệp 9 1.564.234.229 51.64 0,06 2.986.069.615 26,74 0,05 9.187.907.132 19.63 0,05 CP nhân viên quản lý 91 1.415.048.961 46,71 0,05 2.046.153.126 18,32 0,03 5.358.690.175 11,45 0,03 - Tiền lương 911 1.358.096.792 44,83 0,05 1.937.491.857 17,35 0,03 4.995.459.050 10,67 0,03 - BHXH, BHYT, KPCĐ 912 56.952.69 1,88 108.661.269 0,97 363.231.125 0,78 Vật liệu văn phòng 92 47.411.608 1,57 117.390.441 1,05 411.614.297 0,88 Dụng cụ, đồ dùng văn phòng 93 5.562.540 0,18 34.801.540 0,31 118.195.755 0,25 Khấu hao cơ bản 94 214.468.110 7,08 0,01 4,44 275.157.890 0,59 Phí, lệ phí 95 11.836.700 0,39 89.216.500 0,08 321.397.900 0,69 - Thu trên vốn 951 - Thuế nhà đất 952 70.000.000 0,63 140.000.000 0,30 - Thuế, phí, lệ phí 958 11.836.700 0,39 19.716.500 Chi phí dự phòng 96 CP dịch vụ mua ngoài 97 20.869.930 0,69 99.550.792 0,89 277.130.807 0,59 - Điện nước 971 1.300.000 0,04 3.900.000 0,03 56.575.000 0,12 - Điện thoại, bưu phí 972 15.349.930 0,51 41.640.792 0,37 166.545.807 0,36 - Khác 978 4.220.000 0,14 54.010.000 4,48 54.010.000 0,12 CP bằng tiền khác 98 156.597.600 5,17 0,01 422.177.400 3,78 0,01 1.395.019.680 2,98 0,01 - Lãi vay ngân hàng 981 - Lãi vay dài hạn 982 - Hội nghị, tiếp khách 983 29.120.000 0,96 88.140.000 0,79 236.807.500 0,51 - Đào tạo, bồi dưỡng 984 18.147.000 0,60 116.463.000 1,04 228.720.000 0,49 - Công tác phí, phép 985 67.802.000 2,24 169.534.200 1,52 815.744.780 1,74 - CP khác 988 41.528.600 1,37 48.040.200 0,43 113.747.400 0,24 QL khác 99 121.375.000 4,01 337.461.926 3,02 0,01 1.030.700.628 2,20 0,01 - CP SCL 991 109.423.000 0,98 240.313.000 0,51 - CP SCTX 992 87.066.372 2,87 137.961.277 1,24 475.388.480 1,02 - An toàn lao động 993 8.936.200 0,29 21.175.200 0,19 134.670.540 0,29 - Bảo vệ, phòng cháy, bão lũ 994 7.483.428 0,25 12.812.049 0,11 49.391.308 0,11 - Khác 998 17.889.000 0,59 56.090.400 0,50 130.937.300 0,28 A 28.082.927.448 927,04 1,00 59.213.983.288 530.23 1,00 180.049.609.283 384,70 1,00 B 30.293.200 111.675.700 468.032.000 Sản lượng dễ tính giá thành DV B đơn vị nhà máy nhiệt điện uông bí Kết quả hoạt động kinh doanh quý 4 năm 2003 Đơn vi tính: Đồng Phần I: Báo cáo lãi : lỗ Chi tiết Mã Năm 2002 Năm 2003 Kỳ trước kỳ này Số tuyệt đối Tỷ lệ Tổng doanh thu 01 23.116.736.348 25.525.736.348 2.409.000.000 10.5% Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 - Các khảo giảm trừ: (04 - 05 - 06 - 07) 03 457.652.490 471.727.695 14.075.205 3.07% + Chiết khấu 04 + Giảm giá 05 + Hàng bán trả lại 06 + Thuế doanh thu, thuế xuất nhập khẩu 07 457.652.490 471.727.695 14.075.205 3.07% 1. Doanh thu thuần (01- 03) 10 22.659.083.858 25.054.008.653 2.394.924.795 10.5% 2. Giá vốn hàng bán 11 20.407.123.412 22.561.123.668 2.154.000.256 10.5% 3. Lợi tức gộp (10 - 11) 20 2.251.960.446 2.492.884.985 240.942.539 10.6% 4. Chi phí bán hàng 21 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 6. Tỷ lệ lãi gộp / Doanh thu bán hàng 23 9.76% 9.76% 7. Lợi tức phần HĐ KD (20 - ) 30 2.251.960.446 2.492.884.985 240.924.539 10.6% - Thu nhập từ hoạt động tài chính tỷ lệ lãi gộp / DTBH 31 - Thuế doanh thu phải nộp 32 - Chi phí hoạt động tài chính tỷ lệ lợi tức cá nhân/ DT thuần 33 - Tỷ lệ lợi tức thuần/ DT thuần 34 - 9.94% 9.95% 0.01% 0.1% 8. Lợi tức hoạt động tài chính (31 - 32 - 33 ) 40 - Các khoản thu nhập bất thường 41 - Thuế doanh thu phải nộp 42 - Chi phí bất thường 43 9. Lợi tức bất thường ( 41 - 42 - 43) 50 10. Tổng lợi tức trước thuế ( 30 + 40 + 50) 60 2.251.960.446 2.492.884.985 240.924.539 10.6% 11. Thuế lợi tức phải nộp 70 562.990.112 623.221.246 60.231.134 10.6% 12. Lợi tức sau thuế (60 - 70) 80 1.688.970.334 1.869.663.739 180.693.405 10.6% ._.