Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam

4 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. 15 1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí 15 1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh 15 1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch 15 1.2.2.4. Chiến lược giải thể 16 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh Ngân hàng. 16 1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược 16 1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược 16 1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược. 17 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng 18 1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng 19 2.Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng 21 2.1.Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ 22 2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực 22 2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô) 23 2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh) 24 2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 25 2.1.3.2. Khách hàng: 25 2.1.3.3. Nhà cung ứng: 25 2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập: 26 2.1.3.5. Sản phẩm thay thế 26 2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng 26 2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược: 28 2.3.1.Sứ mệnh: 28 2.3.2 Mục tiêu chiến lược 29 2.4.Hình thành các phương án chiến lược 29 2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược 29 2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược 30 3. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh Ngân hàng 30 3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) 30 3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 35 3.3. Ma trận SWOT 39 4. Những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh Ngân hàng. 41 4.1.Sứ mệnh 41 4.1.1.Nội dung cơ bản của sứ mệnh 41 4.1.2. Mục tiêu 43 4.2.Chiến lược kinh doanh tổng thể 45 4.3.Hệ thống chiến lược chức năng 45 4.3.1.Chiến lược nguồn vốn 45 4.3.2.Chiến lược đầu tư 45 4.3.3.Chiến lược Marketing 45 4.3.4.Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành 46 4.3.5.Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực 46 4.3.6.Chiến lược phát triển công nghệ 47 4.3.7.Chiến lược quản trị rủi ro 47 4.3.8.Chiến lược quản lý tài chính 47 4.4.Kế hoạch tổ chức triển khai 47 Chương 2 Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN 1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng công thương Việt Nam 48 1.1. Giới thiệu khái quát về NHCTVN 48 1.2. Sản phẩm dịch vụ 49 1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của NHCTVN 51 2.Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN 55 2.1.Hoạt động xây dựng chiến lược của NHCT trong thời gian qua. 55 2.2.Quan điểm chỉ đạo xây dựng và thực hiện chiến lược 55 2.3.Nội dung và phương pháp thực hiện 56 2.3.1.Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 56 2.3.1.1- Phân tích môi trường kinh doanh 56 2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương 57 2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngoài với mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược) 57 2.1.2.4. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 57 2.3.1.5. Hình thành các phương án chiến lược 58 2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 58 2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược. 58 2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược 59 3.Đánh giá hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN 59 3.1.Những kết quả 59 3.2. Tồn tại và nguyên nhân 60 3.2.1.Tồn tại 60 3.2.2.Nguyên nhân 61 3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan 61 3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan 62 Chương 3 giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại ngân hàng công thương Việt Nam 1. Chiến lược kinh doanh của NHCTVN 63 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược 63 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010 64 2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN 65 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin 65 2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức 66 2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN 67 2.4. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh 72 2.5. Thiết lập quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh 75 2.6.Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn 76 2.7. Phát triển ứng dụng - phần mềm tin học phục vụ công tác xây dựng chến lược 76 3. Kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN 77 3.1. Kiến nghị đối với NHCTVN 77 3.2. Kiến nghị đối với NHNNVN 77 3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ 78 Danh mục ký hiệu chữ viết tắt TCTD: Tổ chức tín dụng NHTMNN: Ngân hàng thương mại nhà nước NHCTVN: Ngân hàng Công thương Việt Nam NHNNVN: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHNN&PTNTVN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông Viẹt Nam NHĐT&PTVN: Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam VNĐ: Việt Nam đồng Danh mục bảng biểu sơ đồ Số bảng biểu sơ đồ Mục lục Nội dung Trang Bảng 1.1 3.2 Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE 36 Biểu đồ 2.1 1.3 Tăng trưởng hoạt động kinh doanh tại NHCTVN 51 Biểu đồ 2.2 1.3 Thị phần cho vay và đầu tư tại NHCTVN hiện nay 52 Biểu đồ 2.3 1.3 Dư nợ cho vay tại NHCTVN. Đơn vị tỷ đồng 53 Biểu đồ 2.4 1.3 Doanh thu và chi phí hoạt động của NHCTVN 54 Biểu đồ 2.5 1.3 Lợi nhuận sau thuế của NHCTVN. 54 Bảng 3.1 2.3 Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài 70 Bảng 3.2 2.3 Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ 72 Sơ đồ 1.1 1.3.3. Mô hình quản trị chiến lược 17 Sơ đồ 1.2 2.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 22 Sơ đồ 1.3 2.1.3. Năm thế lực cạnh tranh 24 Sơ đồ 1.4 3.1 Ma trận BCG 31 Sơ đồ 1.5 3.1 Ví dụ về ma trận BCG 32 Sơ đồ 1.6 3.2 Ma trận SPACE 35 Sơ đồ 1.7 3.3 Ma trận SWOT 41 Sơ đồ 2.1 2.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 58 Sơ đồ 3.1 2.2. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN 67 Sơ đồ 3.2 2.4 Ma trận SWOT của NHNN&PTNNVN 73 Lời mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt được những thành tựu quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước. Những kết quả đó có sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt nam. Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam Tiếp tục nhiệm vụ trong những năm tiếp theo, các NHTM Việt Nam bên cạnh những lợi thế sẵn có sẽ phải đối phó với nhiều thách thức. Đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các NHTM Việt Nam và khó khăn hơn là các NHTM nước ngoài. Đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế. Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thụ trường tài chính và Ngân hàng của Việt Nam. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các NHTMNN cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, các NHTM cần xây dựng một chiến lược kinh doanh mới để trở thành các NHTM có uy tín, có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Vai trò của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhưng hoạt động xây dựng chiến lược cũng là một hoạt động hết sức mới mẻ đối với các NHTM. Qua quá trình học tập, công tác và nghiên cứu. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động xây dựng chiến lược trong các NHTM, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình . 2.Mục đích nghiên cứu Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xấy ựng chiến lược phù hợp với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Công thương Việt Nam. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược tại các tổ chức nói chung và NHTM nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Luận văn tập trung nghiên cứu phương pháp và quy trình xây dựng chiến lược tại các NHTM và lấy thực tiến tại NHCTVN làm minh chứng. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu đánh giá hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng công thương đến năm 2010. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hơp.. Luận văn sử dụng các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh. Những đóng góp của luận văn Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược tại các NHTM Thứ hai: Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt nam. Kết cấu luận văn: Luận văn bao gồm trang và bảng biểu Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Chương 2:Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại ngân hàng công thương Việt Nam Chương I Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng 1. Xây dựng chiến lược-Nội dung quan trọng của Quản trị kinh doanh Ngân hàng 1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thuật ngữ "chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được sử dụng phổ biến ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này. Có người cho rằng "Chiến lược là một dạng kế hoạch thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp". Quan điểm này coi chiến lược là một kế hoạch đặc biệt. Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định". Porter lại coi: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ". Quan điểm này cho rằng kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật. General Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". Thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi "Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp". Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù phát triển của doanh nghiệp . Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh Ngân hàng nói riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một Ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai 1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh là một loại chiến lược tổng hợp, đa dạng của lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá tiền tệ và các dịch vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền. Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nhạy cảm cao bởi nó chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, vào quá trình hội nhập và sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nước. Chính vì sự nhạy cảm đối với môi trường kinh doanh nên chiến lược kinh doanh của các NHTM cần được đánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời nếu thấy cần thiết. Thứ ba: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao. Các NHTM là các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, bên cạnh đó thường có một hệ thống tổ chức lớn với phạm vi rộng chính vì vậy chiến lược Ngân hàng có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổng thể đến các chiến lược chức năng với lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình… Thứ tư: Hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả của nền kinh tế. Vì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả tác động ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế 1.2.Phân loại chiến lược Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh. Đứng trên mỗi góc độ khác nhau lại có những phân loại khác nhau. *Căn cứ vào phạm vi chiến lược, chiến lược được phân thành hai loại: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp -Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. * Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược. - Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược áp dụng chung cho toàn bộ công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU): Doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. - Chiến lược cấp chức năng Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thì các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.Chính vì vậy các chiến lược cấp chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo về môi trường, đặc biệt là thị trường. * Căn cứ vào tính chất phạm vi áp dụng: - Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý, bán bớt…. * Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo việc hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp . - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích để tìm ra lợi thế của doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. - Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi "Tại sao?", nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược khai thác mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Có nhiều cách phân loại chiến lược, nhưng thông thường trong hoạt động Ngân hàng người ta thường chia thành hai nhóm cơ bản: Nhóm chiến lược tăng trưởng và nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. 1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng 1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội Thứ nhất: Chiến lược tăng trưởng tập trung Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến mở rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.Có thể tiến hành một số phương án chiến lược: - Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho vay, tăng số tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất giao dịch. - Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.Chẳng hạn mở thêm các chi nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học,.. bên cạnh những hoạt động tín dụng truyền thống. - Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như: Bảo hiểm, tín thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống. Thứ hai:Chiến lược tăng trưởng mở rộng Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi hỏi phải mở rông quy mô,nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực khác.Có hai dạng cơ bản: Một là: Chiến lược đa dang hoá đồng tâm Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính, chẳng hạn các dịch vụ liên quan đến chứng khoán. Chiến lược này có tác dụng đa dạng hoá các loại dịch vụ tài chính của Ngân hàng. Hai là: Chiến lược đa dạng hoá theo khối Tức là phát triển kinh doanh sang ngành nghề khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính. Do các quy định nên Ngân hàng khó kinh doanh theo hướng này. 1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại Có 3 phưong án chiến lược cơ bản: Thứ nhất:.Chiến lược sáp nhập Tức là sáp nhập với Ngân hàng khác tạo thành Ngân hàng mới. Do xu hướng cạnh tranh toàn cầu nền đây cũng là một hình thức được nhiêù Ngân hàng lựa chọn. Thứ hai:.Chiến lược mua lại Tức là Ngân hàng mua lại Ngân hàng khác bằng con đường mua lại cổ phẩn để nắm quyền kiểm soát Ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán để bổ sung vào danh mục dịch vụ mới. Thứ ba:Chiến lược liên doanh Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều Ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một Ngân hàng không làm được, hoặc các Ngân hàng cũng muốn liên doanh để chia sẻ rủi ro. 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược thu hẹp hoạt động thích hợp khi Ngân hàng cần sắp xếp lại để tăng hiệu quả hoạt động trong điều kiện nền kinh tế kém ổn định, suy thoái một số lĩnh vực kinh doanh thua lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc nhận thấy có cơ hội khác hấp dẫn hơn. Nhóm chiến lược này bao gồm: 1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí Đây là loại chiến lược mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn khi một lĩnh vực nào đó năng suất kém làm cho chi phí trở nên quá cao hoặc do những khó khăm tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Chẳng hạn cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt nhân viên, tạm thời gạt bỏ những vấn đề đầu tư mới như mở chi nhánh mới, đầu tư trang thiết bị mới giảm nhịp độ huy động vốn để cắt giảm chi phí nguồn vốn. 1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh Chiến lược này xảy ra theo hướng nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh không còn khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho một số lĩnh vực kinh doanh đang có khả năng sinh lời cao và có triển vọng lâu dài, đôi lúc được vận dụng để thay đổi công nghệ mới hay do ràng buộc của chính phủ. 1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch Thu hoạch là để tìm cách tối đa hoá dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hâu quả lâu dài. Chiến lược này thường áp dụng đối với các Ngân hàng hay các đơn vị thành viên của Ngân hàng đã hoạt động thua lỗ, không có hiệu quả và không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn tập trung thu hồi các khoản nợ vay,ngừng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của Ngân hàng để tận thu nguồn vốn. 1.2.2.4. Chiến lược giải thể Đây là chiến lược băt buộc cuối cùng, ngừng hoạt động kinh doanh, chi trả tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn. Trên đây là một số chiến lược thường được sử dụng nhưng trên thực tế rất nhiều Ngân hàng đi theo hướng chiến lược hỗn hợp. Tức là cùng một lúc vận động theo nhiều hướng chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ lẫn nhau. 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh Ngân hàng. 1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược xác định 1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược Mục đích Bảo đảm doanh nghiệp phát triển bền vững Lựa chọn, xây dựng chiến lược phù hợp với doanh nghiệp Thực chất Là phương pháp quản trị doanh nghiệp Là các hoạt động nhằm thực hiện chức năng hoạch định Phạm vi Có phạm vi rộng hơn bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Phạm vị hẹp hơn chỉ gồm xây dựng chiến lược Sự tham gia Có sự tham gia của nhà quản trị và toàn thể cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Chủ yếu của một nhóm cán bộ có chức năng hoạch định 1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược. Trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của Ngân hàng phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Do đó xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của Ngân hàng. Thứ nhất, xây dựng chiến lược kinh doanh là chức năng quan trọng trong quản trị kinh doanh ngân hàng. Quản trị kinh doanh Ngân hàng thực hiện 4 chức năng cơ bản là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Như vậy xây dựng chiến lược là chức năng đầu tiên trong các khâu tạo cơ sở cho việc xây dựng và thực hiện ba chức năng còn lại của Quản trị kinh doanh Ngân hàng. Thứ hai, xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên có vai trò quan trọng trong quy trình quản trị chiến lược của một Ngân hàng. Có thể thấy quy trình quản trị chiến lược của một ngân hàng thương mại nói riêng bao gồm 3 giai đoạn: Xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Sơ đồ 1.1.Mô hình quản trị chiến lược Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (2) Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn (8) Xét lại mục tiêu (4) Quyết định chiến lược (5) Phân phối nguồn lực (6) Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh (9) Nghiên cứu triết lý kinh doanh mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp (1) Phân tích và dự báo môi trường bên trong (3) Xây dựng chính sách (7) Xây dựng chiến lược Tổ chức thực hiện chiến lược Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Thứ ba, trong một môi trường hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn của thế giới trên thị trường Việt Nam, quá trình mua bán và sáp nhập, của các Ngân hàng là xu thế tất yếu, để tồn tại và phát triển buộc các Ngân hàng phải xây dựng cho mình một lộ trình phát triển để đối mặt với những sức ép cạnh tranh đó. Từ đó việc xây dựng chiến lược trở thành một nhu cầu cấp thiết, mang ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của Ngân hàng. Thứ tư, trong điều kiện khoa học kỹ thuật và những định chế về kinh tế-kỹ thuật ngày càng thay đổi không ngừng, các Ngân hàng cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch hành động trong cả tương lai gần và xa để tạo điều kiện định hướng cho Ngân hàng có thể thay đổi cho phù hợp với điều kiện nhất định. Thứ năm, các nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng phong phú và thay đổi nhanh chóng buộc ngân hàng phải có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng với sự thay đổi đó. Thứ sáu, xây dựng chiến lược giúp cho các ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đến được một mục tiêu nhất định, mặt khác nó giúp cho lãnh đạo và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, từ đó khuyến khích được cả 2 nhóm đối tượng trên đạt được những kết quả ngắn hạn nhằm cải thiện những phúc lợi lâu dài của tổ chức 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thứ nhất: Nhóm nhân tố môi trường kinh doanh - Các cơ hội và thách thức của Ngân hàng trong thời kỳ chiến lược ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động xây dựng chiến lược vì trong thời kỳ chiến lược các nhân tố này là những điều kiện quan trọng để hình thành nên chiến lược. - Ngày nay các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng do đó các nguồn thông tin thu thập được cũng rất nhanh trở thành lỗi thời, chính vì vậy thông tin thay đổi thường xuyên cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. - Hệ thống chính sách của nhà nước chưa đồng bộ, ổn định gây khó khăn cho Ngân hàng khi xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn. Thứ hai: Nhóm nhân tố bên trong - Điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng là cơ sở quan trọng để hình thành chiến lược. - Quan điểm của đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng. Quan điểm và cách đánh giá, xử lý thông tin, lựa chọn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. - Trình độ của đội ngũ xây dựng chiến lược. Một chiến lược sẽ được hoạch định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp nếu như được xây dựng bởi những người có trình độ và hiểu biết sâu sắc về hoạt động kinh doanh Ngân hàng nói riêng và thực trạng cũng như xu hướng phát triển chung của nền kinh tế. - Quy trình, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược. - Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường ở các Ngân hàng 1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng ã Khai thác thế mạnh mà Ngân hàng có được Để tồn tại được trên thị trường, mỗi Ngân hàng cần có thế mạnh riêng có của mình. Đó chính là khả năng, kỹ năng, hay một sự hơn hẳn hoặc khác biệt so với các Ngân hàng khác nhau cùng tồn tại. Thế mạnh này tạo cho Ngân hàng có thể đứng vững được trước những biến động trong một môi trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Để có thể phát huy được thế mạnh của mình Ngân hàng cần: Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. Các ưu thế mà Ngân hàng có được phải được biến thành thế mạnh thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong Ngân hàng. Trong mọi tình huống phát triển của Ngân hàng cần phải dựa trên cơ sở những lợi thế vốn có của Ngân hàng, phải khai thác triệt để những thế mạnh. Thế mạnh của Ngân hàng không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi một cách dễ dàng. Ngân hàng sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh của họ bị mất đi hay bị chuyển sang Ngân hàng khác. Điều này không dễ dàng xảy ra trên thương trường, song các Ngân hàng cần phải hết sức lưu ý duy trì thế mạnh vốn có của Ngân hàng mình. ã Sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng và điều kiện vật chất của Ngân hàng: Các tài sản vật chất như máy móc thiết bị, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối… sẽ là điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các Ngân hàng trong kinh doanh. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Ngân hàng ã Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh Không có một Ngân hàng chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất. Trong điều kiện hiện nay, các Ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ song chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng đem lại là không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác nhau. Vì vậy, mà Ngân hàng cần phải có sự cân đối các nguồn lực trong tổng thể các hoạt động của mình. ã Giữ vững nhịp độ tăng trưởng Một trong những lợi ích mà sự đa dạng hóa hoạt động mang lại là giữ vững nhịp độ tăng trưởng. Điều này càng được thể hiện rõ trong các Ngân hàng có quy mô hoạt động lớn. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của Ngân hàng. Tuy nhiên, tăng trưởng không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư. ã Giảm bớt rủi ro. Trong kinh doanh các nhà đầu tư thấy rõ một điều, đó là một đồng vốn đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn tư vào nơi đầy rủi ro và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là một mục tiêu chiến lược của Ngân hàng. Điều này thường được thể hiện thông qua việc đa dạng hóa các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đa dạng có nghĩa là trong kinh doanh, Ngân hàng có nhiều các hoạt động và sản phẩm kinh doanh khác nhau và thường chúng cũng nằm trong các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm. Sự đan xen và bổ sung cho nhau trong Ngân hàng là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh. ã Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường. Trong cơ chế thị trường không thể vấp phải sự cạnh tranh của các đối thủ, kể cả đối thủ tiềm năng và đối thủ mới. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việ._.c tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một Ngân hàng. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường. - Nhu cầu của thị trường về sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển, phong phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng. Song không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thỏa mãn ngay lập tức khi nó xuất hiện. Thị trường luôn có khoảng trống để các Ngân hàng có cơ hội tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng. Vì vậy, Ngân hàng có thể dùng các nghiệp vụ Marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân tích… để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình. 2.Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Hiện nay chưa có một quy trình xây dựng chiến lược nào được áp dụng một cách thống nhất trong tất cả các Ngân hàng. Do đó mỗi Ngân hàng sẽ có sự lựa chọn và cách thức xây dựng chiến lược khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của mình. Mặc dù có nhiều mô hình xây dựng chiến lược nhưng nhìn chung để xây dựng chiến lược cho một Ngân hàng gồm các bước cơ bản như sau: Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ Bước 2:Phân tích nội bộ bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng. Bước 3: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược Bước 5: Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược Bước 6 : Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Ngân hàng Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh doanh quốc gia Môi trường ngành Môi trường nội bộ Ngân hàng Môi trường kinh doanh của Ngân hàng là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài Ngân hàng , có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng. Môi trường kinh doanh của Ngân hàng bao gồm, môi trường quốc tế và khu vực, môi trường quốc gia và môi trường ngành Ngân hàng. 2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực Các yếu tố của môi trường kinh doanh quốc tế và khu vực ảnh hưởng đến Ngân hàng thông qua các yếu tố của môi trường quốc gia và môi trường ngành, đồng thời sự tác động của chúng tới các ngành và các Ngân hàng cũng theo những hướng khác nhau. Bao gồm: Hệ thống chính trị, mối quan hệ giữa các chính phủ, các tổ chức quốc tế như: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), ngân hàng thế giới (WB), hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận được một loạt các quốc gia và tuân thủ, xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hóa… có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của Ngân hàng. 2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô) Các yếu tố thuộc môi trường quốc gia bao gồm: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng. * Yếu tố kinh tế: Phản ánh đặc trưng của một hệ thống kinh tế, nó được thể hiện thông qua: tốc độ tăng trưởng; các chính sách kinh tế; chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái, hệ thống tài chính; thực trạng tài nguyên thiên nhiên; cơ sở hạ tầng nền kinh tế; tình hình xuất nhập khẩu; cán cân thanh toán… * yếu tố chính trị và luật pháp: Yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các Ngân hàng. Các Ngân hàng phải tuân thủ các nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật. Thông thường nó bao gồm các yếu tố như: - Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến những hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như: chính sách tài chính; chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập; chính sách xuất nhập khẩu; chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần… - Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước. * Yếu tố công nghệ: Có thể thấy rằng, hầu hết hoạt động của các công nghệ đều gắn liền với sự phát triển công nghệ. Các công nghệ hiện tại mà Ngân hàng đang sử dụng, sự phát triển của công nghệ mới và chu kỳ sống của công nghệ cũng là vấn đề ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng . * Yếu tố văn hóa - xã hội: Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng đến sự tồn tại của Ngân hàng. Ngân hàng tồn tại trong môi trường văn hóa - xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định… của môi trường đó. Đồng thời chính hoạt động của Ngân hàng cũng có tác động trở lại, ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn hóa - xã hội. Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho Ngân hàng. Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho Ngân hàng trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của chúng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. * Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hóa - xã hội, các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của Ngân hàng. Tuy nhiên Ngân hàng cũng cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. 2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh) Khả năng sinh lời của Ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự tồn tại và phát triển môi trường cạnh tranh. Theo quan điểm của M.Porter- giáo sư nổi tiếng của Trường Quản trị kinh doanh Harvart, thì môi trường cạnh tranh được hình thành bởi năm yếu tố gọi là năm thế lực cạnh tranh. Những yếu tố này bao gồm: Sức ép của khách hàng, sức ép của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, nguy cơ đe dọa của đối thủ mới, nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế. Sơ đồ 1.3: Năm thế lực cạnh tranh khách hàng Ngân hàng nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ thay thể Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ mới gia nhập Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh có ảnh hưởng như thế nào trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các Ngân hàng của họ. 2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu của Ngân hàng bằng: cùng một loại sản phẩm có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Các thông tin về đối thủ cạnh tranh cần phải cập nhật thường xuyên, phải được lưu trữ và đánh giá theo định kỳ. 2.1.3.2. Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là lý do tồn tại của Ngân hàng. Ngân hàng sẽ thành công khi giữ được chữ "tín" đối với khách hàng và uy tín đó chỉ đạt được khi Ngân hàng thỏa mãn tốt các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Song để bảo vệ quyền lợi của mình, khách hàng luôn tìm mọi cách để gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng, điều kiện giao nhận, dịch vụ sau bán hàng. Do vậy Ngân hàng cần giành được thế chủ động trong quan hệ với các đối tác của mình. Làm thế nào để có một khách hàng mới là việc khó, song để giữ chân một khách hàng còn khó hơn nhiều. Ngân hàng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, đặc biệt là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing. 2.1.3.3. Nhà cung ứng: Nhà cung ứng là một trong các thế lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng là tương quan thế lực của doanh nghiệp. Ngân hàng cũng phải chủ động trong quan hệ đối với những nhà cung ứng. Ngân hàng phải có những biện pháp để ràng buộc nhà cung ứng. Đối với những nhà cung ứng, Ngân hàng đừng bao giờ để họ độc quyền cung cấp đầu vào, như vậy họ dễ gây áp lực choNgân hàng . Nhà cung ứng – Ngân hàng - Khách hàng tạo nên chuỗi giá trị, các mắt xích có quan hệ chặt chẽ với nhau, liên kết và ràng buộc nhau. Sự liên kết càng bền chặt, càng tạo sự vững mạnh cho ngành kinh doanh đó. Khi tìm kiếm các nhà cung ứng tài chính, Ngân hàng cần đặt ra các câu hỏi. 2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào các công nghệ và phương pháp kinh doanh mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết khác.Khi số lượng đối thủ mới gia nhập tăng lên, cung trên thị trường lớn dẫn đến tình trạng cung vượt cầu làm giảm tốc độ tăng trưởng của ngành và cường độ cạnh tranh trong ngành tăng lên. Để hạn chế tình trạng này Ngân hàng cần phải tạo ra tương quan thế lực, bằng cách: - Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường. - Tạo hàng rào cản trở xâm nhập bằng các biện pháp: - Tận dụng lợi thế về chi phí, tạo ra giá bán hợp lý, thu lợi nhuận thấp - Phân loại sản phẩm, dịch vụ để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau. -Khi cần thiết phải dùng chính sách của Nhà nước để tạo hàng rào cản trở sự xâm nhập, song đó chỉ làm tạm thời, ngắn hạn để tạo sức ép cho các Ngân hàng khi tham gia vào môi trường kinh doanh. 2.1.3.5. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế đôi khi sẽ là nguy cơ đe dọa sản phẩm hiện tại của Ngân hàng. Quá trình thay thế thường diễn ra theo hai chiều hướng: - Thay thế thông thường: sản phẩm nhất thời được thay thế bằng sản phẩm khác có ưu thế hơn. - Thay thế hoàn toàn: sản phẩm sẽ bị mất dần trên thị trường do xuất hiện sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu hơn.Sự thay thế hoàn toàn thực sự trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngân hàng không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, rất có thể sẽ bị tụt hậu và bị loại ra khỏi cuộc chơi. Vì vậy, các Ngân hàng cần không ngừng nghiên cứu, dự đoán các sản phẩm có khả năng thay thế, đồng thời phải giành nguồn lực để vận dụng, phát triển công nghệ vào lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng mình. 2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng Phân tích nội bộ ngân hàng, một mặt là tiến hành phân tích tất cả các yếu tố bên trong của Ngân hàng để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình, trên cơ sở đó có thể tìm ra những giải pháp thích hợp nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh để đạt tới lợi thế tối đa, mặt khác so sánh các mặt mạnh, mặt yếu của Ngân hàng đối với các đối thủ cạnh tranh, và cuối cùng là để đánh giá vị trí tương đối của Ngân hàng đối với một vị trí "lý tưởng", phù hợp với đòi hỏi của môi trường và điều kiện cạnh tranh.Phân tích các yếu tố nội bộ chủ yếu của một Ngân hàng bao gồm các lĩnh vực chủ yếu: Thứ nhất:Phân tích năng lực tài chính Phân tích năng lực tài chính của một Ngân hàng thường tập trung vào 4 nội dung cơ bản: - Chất lượng tài sản nợ Chất lượng tài sản có Thu nhập, chi phí và kết quả kinh doanh Các hệ số tài chính Thứ hai:.Phân tích hoạt động Ngân hàng - Thu hút vốn, tiền gửi, tiền vay từ các TCTD, - Bảo lãnh, cho thuê tài chính, - Đầu tư và kinh doanh khác, - Dịch vụ Ngân hàng Thứ ba:.Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống quản trị điều hành Chức năng quản trị, lĩnh vực quản trị doanh nghiệp là điều kiện quan trọng để phát triển doanh nghiệp. Chức năng quản trị trong doanh nghiệp tạo thành "Phương thức mà chúng ta hoàn toàn thành công việc ở đó". Doanh nghiệp có chức năng và lĩnh vực quản trị tốt sẽ khuyến khích nhân viên tiếp thu nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt những mục đích của tổ chức. Chức năng và lĩnh vực quản trị bao gồm: Mô hình, bộ máy tổ chức và chức năng Cơ chế quản trị điều hành Thứ tư:.Nguồn nhân lực Con người là nhân tố chủ chốt, là yếu tố không thể thiếu quyết định kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố: Cơ cấu trình độ cán bộ Cơ cấu độ tuổi lao động Cơ cấu chuyên môn Quy chế, chính sách tuyển dụng, quản lý, đào tạo, quy hoạch, đánh gía và bổ nhiệm Cơ chế đãi ngộ, tiền lương Thứ năm:.Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý Hệ thống phần cứng và truyền thông Trình độ ứng dụng và triển khai CNTT Bảo mật và kiểm soát Thứ sáu:.Cơ sở vật chất, kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện trọng yếu, gắn liền với quá trình hình thành nên sản phẩm, có ý nghĩa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Quá trình sản xuất sản phẩm ảnh hưởng tới hầu hết các lĩnh vực còn lại trong doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt tạo điều kiện cho sản phẩm dịch vụ với chất lượng đảm bảo, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác Marketing, tài chính, nhân lực…. của doanh nghiệp. 2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược: 2.3.1.Sứ mệnh: Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Nó phân biệt Ngân hàng này với Ngân hàng khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một Ngân hàngvề triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của Ngân hầng, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mệnh những mong ước tuyên bố với bên ngoài Ngân hàng như một hình ảnh công khai mà Ngân hàng mong ước. Bản sứ mệnh kinh doanh cũng là bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức.Sứ mệnh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Có thể gọi sứ mệnh dưới nhiều tên gọi khác nhau: Mục đích, triết lý,nguyên tắc kinh doanh, tầm nhìn chiến lược. Sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của tổ chức liên quan đến những gì họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. 2.3.2 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược có thể được coi như thành quả xác định mà Ngân hàng tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong thời kỳ chiến lược. Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của Ngân hàng vì chúng chỉ ra kết quả mà Ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mệnh kinh doanh của mình. 2.4.Hình thành các phương án chiến lược Sau khi phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nguồn lực Ngân hàng, các thông tin và dữ liệu sau khi được xử lý sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược. Nhiệm vụ của giai đoạn này là đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh tiềm năng Việc đề xuất phương án chiến lược bao gồm xem xét lại tính đúng đắn của các mục tiêu chiến lược và từ đó đề xuất các phương án để thực hiện chúng. Bên cạnh đó cũng cần rà soát lại xem sứ mệnh mà Ngân hàng thiết lập trước đó có phù hợp không và nếu thấy cần thiết có thể tiến hành điều chỉnh, thay đổi hay bổ sung. 2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh Khi phân tích các phương án để lựa chọn cần cân nhắc trên những yếu tố căn bản như: Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và ưu thế của chính Ngân hàng Phù hợp với mục tiêu dài hạn Phù hợp với nguồn tài chính và chuyên môn của Ngân hàng Phù hợp với quan điểm của Ban giám đốc điều hành Sự phụ thuộc vào những thoả ước với các liên minh từ bên ngoài để tranh thủ sự ủng hộ từ cộng đồng, từ phía những khách hàng lớn trung thành, từ chính quyền. Xác định đúng thời điểm, tức là chiến lược được xây dựng phù hợp với thời điểm xuất hiện các cơ hội tốt trong kinh doanh Văn hoá Ngân hàng Bầu không khí chính trị và sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo và nhân viên Ngân hàng Kết thúc giai đoạn này sẽ hình thành nên các chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng tương ứng với các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng. 2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược - Thiết lập các chính sách: Chính sách là công cụ cơ bản để thực thi chiến lược, chính sách được viết thành văn bản và tuyên bố rộng rãi công khai cho những bộ phận có liên quan. Trong Ngân hàng thường xây dựng các chính sách như: Chính sách về Marketing, khách hàng Chính sách cho vay Chính sách đầu tư Chính sách về cung ứng dịch vụ tài chính Chính sách huy động vốn Chính sách nhân sự Chính sách lãi suất - Thiết lập các mục tiêu hàng năm - Đề ra chương trình làm việc cụ thể.Các chương trình này phải được cụ thể hoá bằng các việc cần phải làm, các nguồn lực đựoc sử dụng, các quy định, thủ tục. - Phân bổ nguồn lực 3. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh Ngân hàng Một Ngân hàng thường có nhiều mục tiêu và vì vậy, cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó. Có nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược nhưng phổ biến nhất là phươngpháp sử dụng các ma trận và mô hình để hình thành và lựa chọn chiến lược. Một số ma trận thường được sủ dụng trong xây dựng chiến lược là: 3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ đề xuất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc của các Doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình ( SBU: Strategic Business Units) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đựơc tình hình tài chính của toàn công ty. Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản phẩm nào đó. Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU, đó là suất tăng trưởng hàng năm của thị trường tuyến sản phẩm của SBU này và phần phân chia thị trường tương đối của SBU so với các đối thủ cạnh tranh của nó.. Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông Thị phần tương đối ( R.M.S) Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường MGR Cao Thấp Cao Thấp ô sinh lời (Cash Cows) ô khả quan (Stars) ô nghi vấn (Question Marks) ô báo động (Dogs) Khả năng thu lợi nhuận?/// Trục hoành chỉ phần phân chia thị trường tương đối (RMS) Ví dụ, nếu SBU có phần phân chia thị trường tương đối là 0,8 tức là phần phân chia thị trường của SBU này bằng 0,8 phần phân chia thị trường của đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu toàn thị trường. Còn nếu SBU có R.M.S là 1,5 thôi thì SBU này là người dẫn đầu thị trường và phần thị trường của nó bằng 1,5 phần phân chia thị trường của đối thủ cạnh tranh thứ nhì. Trục tung chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm (M.G.R) mà SBU này kinh doanh ( tính bằng phần trăm). Một tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng của thị trường hàng năm trên 10% được xem là có M.R.G cao Hình cho ta một ví dụ một Ngân hàng với 8 đơn vị kinh doanh chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh được biểu diễn bằng một vòng tròn, hình tròn lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào tổng doanh số bán ra của SBU này nhiều hay ít, hai toạ độ của vòng tròn Sơ đồ 1.5. Ví dụ về ma trận BCG Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (MGR) Khả quan Nghi vấn Sinh lời Báo động 5 4 3 1 2 6 7 20% Cao 10% Thấp 0% 30% cao 15% thấp 0% Thị phần tương đối (RMS) Ma trận BCG có thể giúp các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền ứng với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. Các bước xây dựng ma trận BCG Bước 1: Xây dựng ma trận ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Căn cứ vào tình hình thị trường ở từng thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa cao hay thấp. ở sơ đồ trên thị phần ở bằng 15% phân định mức cao hay thấp Căn cứ vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ ở sơ đồ trên tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ tăng trưởng đạt mức trên 10% được đánh giá là cao, nếu tỷ lệ tăng trưởng nhỏ hơn 10% được đánh giá là thấp. Như vậy, ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận. Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể: Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (Relative market Share-R.M.S) Nó được xác định theo công thức Thị phần tương đối = Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược Thị phần của đối thủ mạnh nhất Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường ( Market Growth Rate – M.G.R) Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kỳ của một ngành kinh doanh sẽ là một con số cụ thể. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược ( thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường ( ngành kinh doanh gắn với đơn vị chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Đồng thời có thể mô tả mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một vòng tròn. Tâm vòng tròn là vị trí và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể đó. Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa: Ô nghi vấn: ( Question Marks) Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào ô nghi vấn thường gắn với những sản phẩm có thị trường tăng trưởng cao nhưn thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp.Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kih doanh chiến lược nào trong ô này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí của mình sang ô khả quan. Ô khả quan: ( Stars) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô khả quan được coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Trong tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí sang ô sinh lời Ô sinh lời ( Cash Cows) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong ô sinh lời có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho Ngân hàng. Theo nhóm tư vấn Boston mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưn vẫn đạt được doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chính nguồn lợi này đã tao điều kiện cho các đơn vị kinh doanh chiến luợc ở ô khả quan hoặc nghi vấn phát triển kinh doanh. Tuy nhiên nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô báo động Ô báo động Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô nay đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tưương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và có ít triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này gây nhiều khó khăn cho ngân hàng. Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng hoạt động kinh doanh chiến lược. - Ngân hàng nên lấy doanh thu ở những đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô sinh lời để hỗ trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang có ở ô nghi vấn và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô khả quan. Đồng thời các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm. - Mạnh dạn loại bỏ bớt một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn mà không có triển vọng gì trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô ngôi sao sẽ chuyển sang chiên lược tấn công hay bảo vệ - Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị chiến lược có vị trí ở ô báo động bằng các biện pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề phải lựa chọn đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường. - Nếu Ngân hàng thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô sinh lời, khả quan thì quan tâm đến chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh mục vốn đầu tư cân đối hơn. Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này sẽ có hy vọng tăng thuận lợi nhất nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng. 3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE Sơ đồ 1.6. Ma trận SPACE FS +6 +5 Thận trọng +4 Tấn công +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS +1 +2 Phòng thủ +3 Cạnh tranh +4 +5 +6 ES Ma trận này cho thấy các góc phần tư tương ứng với các chiến lược tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức là sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA và hai khía cạnh bên ngoài: Sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một Ngân hàng . Các bước xây dựng ma trận SPACE Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA, sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. ấn định giá trị bằng số từ -1( tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc ES và CA Tính số điểm trung bình cho FS,IS,ES,CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng Đánh dấu số điểm trung bình của FS,IS,ES,CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE Cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X.Cộng hai số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này. Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng. Bảng1.1: Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài Sức mạnh tài chính ( FS) Lợi nhuận đầu tư Khả năng thanh toán Hệ số an toàn vốn Vốn Lợi thế cạnh trạnh ( CA) Thị phần Chất lượng sản phẩm dịch vụ Lòng trung thành của khách hàng Uy tín Mạng lưới chi nhánh Trình độ cán bộ Sự ổn định của môi trường ( ES) Sự thay đổi công nghệ Tỉ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Hàng rào thâm nhập thị trường áp lực cạnh tranh Sức mạnh của ngành ( IS) Mức tăng trưởng tiềm năng Lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Quy mô vốn Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Ví dụ về các hình ảnh của chiến lược +1,+5 FS FS +4,+4 Các hình ảnh tấn công CA CA IS IS ES ES Ngân hàng mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định Ngân hàng mạnh về tài chính và là một Ngân hàng đang nổi bật trong ngành Các hình ảnh thận trọng -2,+4 FS FS -5,+2 CA CA IS IS ES ES Ngân hàng có sức mạnh về tài chính trong một ngành ổn đinh nhưng không tăng trưởng, ngân hàng không có những lợi thế cạnh tranh lớn Ngân hàng đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định nhưng lại bị sụt giảm về doanh số FS FS Các hình ảnh CA phòng thủ CA IS IS -5,-1 -1,-5 ES ES Vị trí cạnh tranh của ngân hàng rất kém trong một ngành có mức tăng trưởng âm và ổn định Ngân hàng đang có khó khăn về tài chính trong một ngành rất bất ổn FS Các hình ảnh FS Cạnh tranh CA CA +5,-1 IS IS +1,-2 ES ES Ngân hàng có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao Ngân hàng đang cạnh tranh khá tốt trong ngành rất bất ổn Hình trên mô tả các ví dụ về các hình ảnh của chiến lược sau khi phân tích ma trận SPACE. véc tơ có hướng của mỗi hình cho ta thấy loại chiến lược mà tổ chức cần theo đuổi: Tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. - Khi vectơ có hướng của một công ty nằm ở góc phần tư tấn công của ma trận SPACE thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm: 1. Tận dụng các cơ hội bên ngoài 2. Vượt qua những điểm yếu bên trong 3.Tránh khỏi các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Do đó, các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, kết hợp về phía sau,kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang,đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi. - Vectơ có hướng nằm ở góc phần tư thận trọng của ma trận SPACE, điều này cho thấy Ngân hàng nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình và không nên quá liều lĩnh. Hầu hết các chiến lược thận trọng thường là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung. - Véctơ có hướng nằm góc phần tư phòng thủ của ma trận SPACE, đối với trường hợp này Ngân hàng nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong để tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung. - Veotơ có hướng nằm ở góc phần tư cạnh tranh của ma trận SPACE. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh 3.3. Ma trận SWOT Ma trận SWOT giúp chúng ta kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Ngân hàng để xây dựng nên chiến lược bộ phận. Ma trận SWOT được tiến hành xây dựng qua 8 bước: * Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Ngân hàng * Bước 2: Liệt kê những điểm yếu cơ bản của Ngân hàng * Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài mà Ngân hàng có thể khai thác được * Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với Ngân hàng * Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành nên chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà Ngân hàng luôn ._.xu thế hội nhập và thành tựu công nghệ đã làm gia tăng những mạnh mẽ các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng - tài chính cũng tạo nên áp lực cạnh tranh mới: đa dạng hơn, phức tạp hơn và trình độ cao hơn. NHCTVN bắt đầu buộc phải đối phó với những thay đổi này. Thứ hai, tình hình chung của các NHTM có sự hạn chế trong hoạt động theo cơ chế thị trường nên chưa có sự chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thành công trong cơ chế đó. Thứ ba, công nghệ chưa cho phép thực hiện những hoạt động thu thập thông tin, phân tích và dự báo - yêu cầu quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược. Thứ tư, hệ thống luật pháp chưa thực sự rõ ràng về cạnh tranh hợp pháp - không hợp pháp; chưa có những quy định cụ thể về việc thu thập thông tin hợp pháp - không hợp pháp. Chương 3 giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại ngân hàng công thương Việt Nam 1. Chiến lược kinh doanh của NHCTVN 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX về Chiến lược phát triển Kinh tế - xã hội và Phát triển đất nước đến năm 2010 và 2020, yêu cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán sự Đảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đề án Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn 2001 - 2010 đã được chính phủ phê duyệt, theo yêu cầu của quá trình hội nhập, NHCTVN đã xây dựng chiến lược với tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 là: Xây dựng NHCTVN trở thành một NHTM hiện đại, đa năng, phát triển bền vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, tương đương với mức trung bình khá của khu vực, có thương hiệu mạnh, có năng lực tài chính khá, trình độ về kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị Ngân hàng đạt mức tiên tiến. Phấn đấu đưa NHCTVN trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ trên thị trường tài chính Việt Nam, có thị phần lớn trong thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng cho công ty trong lĩnh vực công thương nghiệp,dịch vụ. Tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của NHCTVN NHCTVN cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, góp phần tạo nên các giá trị mới và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà NHCTVN phục vụ. Phương châm hành động của NHCTVN từ 2006 đến 2010 là: “Hội nhập và phát triển vững chắc”, là ngân hàng đạt trình độ trung bình tiên tiến trong khu vực. Một số chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đến năm 2010: - Phát triển kinh doanh: Tốc độ tăng tài sản và nguồn vốn bình quân 20%/ năm trong giai đoạn 2005 -2010, dư nợ cho vay chiếm 66%-67% tổng tài sản (trong đó dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40-42% tổng dư nợ), tỷ trọng thu phí dịch vụ trong tổng thu nhập đạt từ 25%-30%. - Lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính: Phấn đấu đến hết năm 2010 đạt được các thông số đánh giá an toàn theo quy định của tổ chức tín dụng: Nợ quá hạn và nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ an toàn tối thiểu (Cook) đạt từ 8% trở lên. - Lợi nhuận sau thuế: Đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2006, tăng gấp 8 lần so với năm 2004.Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt mức 13% đến 15%, lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản đạt mức 1%. - Giữ thị phần huy động vốn VNĐ khoảng 14-14,5%, thị phần đầu tư (VNĐ) ở mức trên 25% trên thị trường liên Ngân hàng và thị trường tiền tệ, đảm bảo NHCTVN là Ngân hàng có khả năng chi phối trên thị trường này. - Giữ thị phần cho vay khoảng 12,5-13% trên thị trường cho vay tại Việt Nam 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm Tập trung nguồn lực để phát triển thị trường mục tiêu Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị trường Quản trị Ngân hàng và quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế tốt nhất Nâng cao năng lực tài chính Phát triển nguồn nhân lực Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin Liên kết với các đối tác khác để phát triển thị trường 2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN Có thể thấy xây dựng chiến lược là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình phát triển của NHCTVN trong giai đoạn mới, giai đoạn phát triển và hội nhập. Chiến lược của NHCTVN phải được xây dựng để đối phó với các áp lực và yêu cầu mới như sau: - Thứ nhất là áp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nước ngoài với năng lực cạnh tranh to lớn, bên cạnh đó là một số NHTM cổ phần trong nước với khả năng linh hoạt, quản lý tốt và quy mô vốn được gia tăng. Tất nhiên các NHTM Nhà nước vẫn là các đối thủ cạnh tranh truyền thống - Thứ hai là sự cạnh tranh tập trung vào những sản phẩm dịch vụ đa tiện ích với hệ thống phân phối hiện đại, chất lượng phục vụ phù hợp nhiều đối tượng khác nhau. - Thứ ba là áp lực cạnh tranh buộc NHCTVN cần phải có các biện pháp cho sự phát triển bền vững. - Thứ tư là NHCTVN cần xây dựng chiến lược để phát huy hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN, để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược và phát huy hiêu quả của chiến lược, tác giả xin đưa ra một số giải pháp sau 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin Thông tin là nguồn của quá trình phân tích, vì vậy việc thu thập hiệu quả thông tin có vai trò quan trọng đặc biệt.Nhưng trên thực tế cho thấy, trong quá trình xây dựng chiến lược việc thu thập thông tin rất khó khăn bởi vì thông tin nằm rải rác ở nhiều đơn vị, phòng ban. Chưa có một bộ phận chuyên trách để thu thập , cập nhật thông tin kịp thời. Việc thu thập thông tin không chỉ phục vụ cho công tác mà còn dùng để phục vụ cho nhiều hoạt động khác trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Vì vậy NHCTVN cần lập một bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý thông tin, bên cạnh đó cần thiết lập kênh thông tin trao đổi nội bộ và bên ngoài.Kênh thông tin này nhằm mục đích: - Duy trì các kênh thông tin nội bộ ở từng cấp (hội sở, chi nhánh các cấp, văn phòng đại diện) và chi tiết tới từng phòng ban của đơn vị. Đặc biệt cần trả chi phí cho những thông tin nội bộ quan trọng. Bên cạnh đó cũng có các biện pháp đào tạo hoặc chỉ đạo các cán bộ nhân viên trong ngân hàng trong việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. - Duy trì các mối liên hệ cới các nguồn thông tin bên ngoài: Các cơ quan truyền thông đại chúng; các tổ chức tư vấn; các hiệp hội nghề nghiệp; các chương trình hội thảo, hội nghị, đào tạo; các cuộc viếng thăm trực tiếp… thậm chí có thể tuyển dụng những cán bộ của đối thủ cạnh tranh. - Thiết lập các phương tiện kỹ thuật và cơ chế trao đổi thông tin thuận lợi nhất cho các đối tượng, chi phí mua tin được xác định cụ thể. - Duy trì hệ thống thông tin báo cáo lên Ban điều hành. 2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức Một trong những nội dung quan trọng nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược đó là thiết lập phòng chuyên trách về xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh Cần phải gộp công tác phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược vào một mảng công việc bởi vì kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yêú được phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược.Phòng này sẽ giúp ban điều hành đưa ra những quyết định hợp lý trên cơ sở thực hiện những nhiệm vụ sau: - Là đầu mối tập hợp thông tin, các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối thủ cạnh tranh trọng yếu. - Hỗ trợ các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược chiến lược giúp cho ban điều hành có những điều chỉnh kịp thời. Thời gian vừa qua Ban xây dựng chiến lược tại NHCTVN mang tính chất sứ mệnh lịch sử, có nghĩa là được hình thành để xây dựng chiến luợc sau đó giải thể, việc đánh giá điều chỉnh chiến lược sau khi đã có chiến lược thuộc về HĐQT, khi có nhu cầu xây dựng chiến lược có thể sẽ hình thành lại Ban xây dựng chiến lược,do đó tính chuyên nghiệp không cao. Trên thực tế chiến lược được thực hiện trong thời gian dài nhưng việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh phải được diễn ra thường xuyên, chính vì vậy cần phải có bộ phận chuyên trách để thực hiện các hoạt động này một cách có hiệu quả. Sơ đồ 3.1. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN hội đồng quản trị ban điều hành ban kiểm soát Phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh Các phòng, ban tương đương Các đơn vị tương đương khác 2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN Để hoàn thiện Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN cần thực hiên các công việc như sau: - Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình; - Xây dựng nội dung quy trình. - Xây dựng các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chiến lựơc - Tổ chức triển khai chính thức. - Định kỳ kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện. Trên cơ sở đó tác giả đưa ra ba giải pháp cụ thể để hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược: Thứ nhất : Từ những lần hoạch định chiến lược tiếp theo của NHCTVN bên cạnh việc đánh giá môi trường và phân tích nội bộ cần phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu Thứ hai: Cần xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá hiệu quả xây dựng chiến lược Một chiến lược sau khi được lựa chọn cần phải được đánh giá lại. Việc đánh giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược.Để đánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “ Liệu chiến lược đã đưa ra có đảm bảo cho Ngân hàng đạt được các mục tiêu đã xác định chưa”.Ngoài ra, còn đánh giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định tính hiệu quả, tính khả thi của chiến lược. Các câu hỏi bổ sung có thể theo các hướng sau 1. Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không? 2.Chiến lược đề ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạo cũng như phương pháp triển khai chiến lược hay không? 3. Chiến lược đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của ngân hàng hay không? Có khai thác được ưu thế của ngân hàng hay không? 4. Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng? 5.Các khả năng dự phòng và thay thế? 6. Chiến lược có phù hợp với chu kì sống của sản phẩm dịch vụ hay không? 7. Chiến lược có thể triển khai đúng ý đồ và có hiệu quả không? 8. Liệu còn có giải pháp nào quan trọng khác hay không? Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quả đánh giá cuối cùng trên cơ sở cân nhắc kĩ lưỡng về chiến lược đã lựa chọn. Thứ ba: Sử dụng đa dạng hơn các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược Trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược tại NHCTVN chủ yếu chỉ áp dụng mô hình SWOT. Điều này cho thấy các phương án đưa ra để lựa chọn chưa thực sự đa dạng, chính vì vậy NHCTVN nên nghiên cứu và áp dụng các mô hình và ma trận khác trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của mình. Chẳng hạn có thể áp dụng ma trận BCG hoặc ma trận chiến lược chính như đã trình bày ở chương 1 để hình thành nên các chiến lược chức năng cho các lĩnh vực cụ thể. Bên cạnh đó để sử dụng ma trân SWOT một cách có hiệu quả cần xem xét và áp dụng các ma trận đánh giá môi trường bên ngoài và ma trận đánh giá nội bộ để xác định đuợc những nhân tố quan trọng khi thiết lập mô hình SWOT và đánh giá môi trường có tính chất định lượng hơn. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (bên ngoài) Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài. 1.Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến Ngân hàng và ngành Ngân hàng. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của Ngân hàng. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3.Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Ngân hàng phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. 4.Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5.Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho Ngân hàng. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một Ngân hàng có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Ngân hàng đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của Ngân hàng tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Bảng 3.1: Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Tốc độ tăng trưởng của GDP 0,2 4 0,8 2.Triển vọng của nhu cầu sử dụng vốn ngân hàng 0,15 2 0,3 3.Gia nhập WTO 0,4 2 0,3 4.Chiến lược mở rộng thị phần của đối thủ 0,05 2 0,1 5.Các thị trường tài chính thay thế 0,15 2 0,3 6.Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 0,1 2 0,2 7.Nền kinh tế, chính trị ổn định và phát triển 0,05 2 0,15 8.Lãi suất thị trường 0,1 2 0,2 9.Tỷ lệ tăng dân số 0,05 1 0,15 10. Quan hệ kinh tê đối ngoại 0,05 1 0,05 Tổng cộng 1 2,45 Ma trận này chủ yếu dùng để đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.Các mức phân loại trên cho ta thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của Ngân hàng ứng phó với mỗi nhân tố. Mức 4 là tốt nhất, 2 và 3 là trung bình, 1 là kém nhất. Như vậy tổng số điểm quan trọng của Ngân hàng là 2,45 cho ta thấy các chiến lược của Ngân hàng vận dụng cơ hội hiện có cũng như là tối thiểu hoá các mối đe doạ từ bên ngoài là trung bình. Ma trận nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp những cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận này cũng phát triển theo 5 bước: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu. ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Ngân hàng trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4).Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở Ngân hàng trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yêú tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của Ngân hàng . Không kể ma trận các yêú tố nội bộ có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Một ma trận IFE nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0. Bảng 3.2: Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Hoạt động marketing 2.Chất lượng dịch vụ 3.Cơ cấu tổ chức bộ máy 4.Khả năng tài chính 5.Trình độ CB-CNV 6.Công nghệ 7.Uy tín của Ngân hàng 8.Tinh thần làm việc của người lao động Tổng cộng 2.4. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh Thứ nhất: Trình bày rõ ràng hơn nội dung chiến lược kinh doanh Chẳng hạn khi phân tích nội bộ, chiến lược kinh doanhc ủa NHCTVN không có bản tóm tắt khái quát các điểm mạnh điểm yếu chính của mình mà nó chỉ thể hiện ở từng lĩnh vực cụ thể. Bên cạnh đó thực tế cho thấy nội dung chiến lược kinh doanh của NHCTVN rất chi tiết nhưng nội dung của chiến lược không thể hiện rõ rệt mô hình mà NHCTVN sử dụng để phân tích và lựa chọn. Mô hình SWOT được sử dụng nhưng các chiến lược được hình thành không thể hiện rõ xuất phát từ kết quả của việc phân tích mô hình. Trên thực tế xây dựng chiến lược của Ngân hàng đầu tư và Ngân hàng nông nghiệp đã thể hiện rất rõ các chiến lược của mình được rút ra từ mô hình SWOT. Đây cũng có thể là bài học kinh nghiệm đối với NHCTVN. Sơ đồ 3.2. Ma trận SWOTcủa Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Yếu tố nội lực Môi trường bên ngoài những điểm mạnh -s 1.Quy mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động 2.Vị thế chủ đạo trong ngành 3.Mức đọ rủi ro tập trung tín dụng thấp 4.Uy tín Ngân hàng TMNN 5.Cơ sở hạ tầng CNTT đang được ưu tiên nâng cấp đáng kể Những điểm yếu – w 1.Năng lực tài chính yếu kém 2.Hiệu quả hoạt động chưa cao 3. Thị trường và cơ cấu sản phẩm dich vụ chưa cân đối 4. Cơ cấu tổ chức, công nghệ Ngân hàng, quản lý rủi ro chưa theo thông lệ quốc tế 5. Mặt bằng trình độ cán bộ còn nhiều bất cập các cơ hội - o 1.Nhu cầu hiện tại về sản phẩm Ngân hàng của thị trường chưa được khai thác đầy đủ. Tiềm năng thị trường chưa được khai thác triệt để 2.Nền kinh tế phát triển tạo cơ hội tăng nhu cầu, khách hàng 3. Hội nhập kinh tế quốc tế 4.Chính trị ổn định 5.Chủ trương cổ phần hoá của chính phủ Chiến lược Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội –so 1.Giữ vững vị thế chủ đạo, tiếp tục cải thiện vị thế ở các đô thị loại 1 và 2, xây dựng chiến lược đầu tư ở các KCN 2.Tập trung khai thác khách hàng là các công ty vừa và nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp 3.Đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án phát triển CNTT 4.Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, từng bướcphát triển nghiệp vụ Ngân hàng bán lẻ. 5.Mở rộng mạng lưới Chiến lược tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu- WO 1.Kiến nghị chính phủ bổ sung vốn. 2.nghiên cứu cổ phần hoá, phát hành cổphiếu, trái phiếu. 3.Cơ cấu tài sản và nguồn vốn hợp lý, hợp lý hoá lãi suất và phí dịch vụ. 4.Quản lý nguồn vốn tập trung để làm giảm lãi suất đầu vào. 5. Xây dựng và triển khai hệ thống thông tin quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế 6. Tăng tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ. Phát triển các sản phẩm dich vụ có khả năng sinh lãi ngay 7.Đào tạo, tuyển chọn cán bộ có năng lực các mối đe dọa - t 1.Hội nhập gây nguy cơ tụt hậu và thu hẹp thị phần 2.Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tự đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh 3.Cạnh tranh mạnh từ các tổ chức phi tín dụng và thị trường vốn 4.Sự phát triển của các tổ chức tài chính nước ngoài 5.Các tồn tại trong luật pháp và thể chế thị trường 6.Phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi các mối đe doạ-ST 1.Tiếp tục giữ vững uy tín bằng các biện pháp nâng cao chất lượng sẩn phẩm dịch vụ 2. Tăng cường đào tạo và đào tạo lại cán bộ 3.Đổi mới cơ cấu tỏ chức, công nghệ 4.Khai thác lợi thế kinh tế từ quy mô. 5. Khai thác lợi thế từ mạng luới chi nhánh rông khắp trên toàn quốc. Chiến lược tối thiểu hoá nhứng điểm yếu để tự vệ-WT 1.Tập trung xây dựng hệ thống quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế 2.Tập trung đầu tư vào các phân khúc thị trường có hiệu quả cao 3.Làm dịch vụ uỷ thác tín dụng cho các Ngân hàng chính sách ở các vùng khó khăn 4. Hoàn thiện quy chế tuyển dụng, 5. Đẩy nhanh ứng dụng công nghệ thông tin. Thứ hai: Để chiến lược phát huy được hiệu quả khi xây dựng chiến lược cần phân định thành 2 nhóm giải pháp và mục tiêu. Nhóm thứ nhất là nhóm giải pháp và mục tiêu mang tính chất là các bí mật và bí quyết kinh doanh, chỉ phổ biến cho các lãnh đạo cao cấp của Ngân hàng. Nhóm thứ hai là nhóm giải pháp và mục tiêu có thể phổ biến công khai cho tất cả cán bộ của Ngân hàng bởi vì việc công bố như vậy để họ cố gắng đóng góp vào quá trình thưc hiện chiến lược và hoàn thành những mục tiêu đó, bên cạnh đó chúng ta thấy rằng cùng với lộ trình cổ phần hoá thì sau này các cổ đông cũng có quyền được theo dõi các hoạt động của bộ máy quản trị điền hành vì các hoạt động này liên quan đến quyền lợi của họ. 2.5. Thiết lập quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh là công cụ quan trọng hỗ trọ quá trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN vì kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu dùng cho hoạt động xây dựng chiến lược. Về nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN cần bao gồm: - Tính hợp pháp - Mục đích và yêu cầu rõ ràng - Phạm vi và các đối tượng liên quan được xác định cụ thể - Phân tích đối thủ cạnh tranh phải được xem là một bộ phận chuyên trách phục vụ quản lý - điều hành tại NHCTVN. Việc thiết lập các nguyên tắc cơ bản này là điều kiện đảm bảo cho tính khoa học, ổn định và bền vững của quy trình. Về nội dung quy trình cần đảm bảo các nội dung cơ bản sau: - Mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh, bao gồm cả mục đích cơ bản và các mục đích ngắn hạn tuỳ theo điều kiện - Các tiêu thức phân loại đối thủ cạnh tranh, với từng thời kỳ có thể xác định các tiêu thức phân loại chủ đạo - Xác định rõ các nguồn thông tin, bao gồm nguyên tắc lựa chọn nguồn thông tin và ngân sách cho phép. - Xác định rõ nội dung phân tích, đánh giá cũng như phương pháp có thể áp dụng để phân tích cạnh tranh. - Quy định những kết quả phân tích phải được báo cáo cho ai, phương thức báo cáo như thế nào, bộ phận nào có thể tiếp cận kết quả phân tích. - Phần quan trọng cuối cùng đó là quy định rõ trách nhiệm kiểm tra và giám sát đối với công tác phân tích đối thủ cạnh tranh. 2.6.Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn Với đòi hỏi của công việc hoạch định chiến lược, các cán bộ chuyên môn cần có những kỹ năng cơ bản như sau: - Hiểu biết các kỹ năng thu thập hoặc thiết lập các nguồn cung cấp thông tin liên quan. - Hiểu biết các phương pháp phân tích áp dụng trong công tác xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh - Có khả năng dự báo sự biến đổi của môi trường kinh doanh - Có khả năng dự báo các hoạt động của đối thủ cạnh tranh - Các kiến thức về lĩnh vực ngân hàng - tài chính hoặc có thể tham khảo ý kiến các chuyên gia trong từng nội dung cần thiết. - Có các kỹ năng cần thiết trong việc sử dụng các phương tiện làm việc hiện đại Với những hoạt động mới như xây dựng chiến lược thì yếu tố con người luôn giữ vai trò quyết định đối với sự thành công. 2.7. Phát triển ứng dụng - phần mềm tin học phục vụ công tác xây dựng chến lược Những ứng dụng - phần mềm tin học cũng chính là để góp phần quy trình hoá và chuẩn hoá công tác xây dựng chiến lược. ứng dụng tin học sẽ hỗ trợ giải quyết các công việc Thiết lập các mục tiêu Đánh giá môi trường, đánh giá nội bộ. Đánh giá và lựa chọn chiến lược Lưu trữ thông tin về các đối thủ cạnh tranh Cung cấp phương tiện đê đánh giá, phân tích và dự báo về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh Cung cấp báo cáo theo yêu cầu một cách nhanh chóng, chính xác Khả năng phối hợp với hệ thống thông tin của NHCTVN trong việc thu thập và báo cáo thông tin. 3. Kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN 3.1. Kiến nghị đối với NHCTVN Với những lợi ích to lớn trong hoạt động kinh doanh, NHCTVN cần có những biện pháp cụ thể hỗ trợ viẹc hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược như sau: - Tập trung hỗ trợ, chỉ đạo việc xây dựng và ban hành Quy chế về Quy trình xây dựng chiến lược, có những hướng dẫn cụ thể về tiêu chuẩn thực hiện. Nếu thiếu đi sự chỉ đạo nghiêm túc từ ban điều hành thì chất lượng, hiệu quả và tiến độ xây dựng quy chế bị ảnh hưởng. Từ đó không đảm bảo được vai trò của hoạt động xây dựng chiến lược. - Hỗ trợ và cam kết thực hiện đào tạo cán bộ chuyên trách. - Thực hiện các cam kết về ngân sách, hàng năm tạo điều kiện cho bộ phận chuyên trách chủ động thực hiện các hoạt động và là cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của chính bộ phận chuyên trách - Thực hiện nghiêm túc chế độ kiểm tra theo quy định đối với hoạt động còn rất mới tại Ngân hàng. - Thực hiện đánh giá và ứng dụng kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh trong côn tác điều hành và xây dựng chiến lược kinh doanh, đây chính là sự khuyến khích quan trọng nhất đối với bộ phận chuyên trách. - Chỉ đạo các đơn vị trực thuộc tích cực phối hợp với bộ phận chuyên trách trong việc thu thập, xử lý và sử dụng thông tin. 3.2. Kiến nghị đối với NHNNVN Hỗ trợ dự báo về môi trường cạnh tranh. NHCTVN là cơ quan quản lý Nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng có được những thông tin vĩ mô trong lĩnh vực, kiểm soát được quá trình thành lập của các TCTD. Vì vậy sự hỗ trợ về thông tin liên quan đến sự gia nhập hoặc rút lui của các tổ chức là một nguồn quan trọng cho các NHTM. Sự dự báo về môi trường cạnh tranh của NHNN còn có thể dựa trên các thông tin về pháp luật, quá trình hội nhập, chính sách kinh tế của Nhà nước … với các khuyến cáo về số lượng đối thủ cạnh tranh, phương thức cạnh tranh, sự chuẩn bị cho cạnh tranh … Định hướng đào tạo cán bộ chuyên môn. Sự tham gia trong định hướng đào tạo từ NHNN xuất phát từ vai trò quản lý hệ thống đào tạo chính thức trong lĩnh vực ngân hàng. Để có được một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp cho những nghiệp vụ mới cần thời gian đào tạo tối thiểu là 5 năm. Vì vậy những định hướng từ NHNN sẽ là cơ sở cho các kế hoạch dài hạn về đào tạo. 3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ Các quy định được luật hoá liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược nói chung và hoạt động ngân hàng nói riêng là rất cần thiết. Trong quá trình xây dựng chiến lược có một vấn đề có thể gây nên các tranh chấp pháp lý đó là thu thập thông tin từ các kênh khác nhau. Do vậy các quy định cụ thể về Luật Cạnh tranh, Luật Thương mại .. liên quan đến bảo mật thông tin, trách nhiệm cung cấp thông tin, những hình thức thu thập thông tin không được chấp nhận … là các yếu tố cần thiết đảm bảo cơ sở pháp lý cho hoạt động xây dựng chiến lược. Một trong những hạn chế của hoạt động xây dựng chiến lược tại các NHTM Việt Nam xuất phát từ nguyên nhân chưa đánh giá hết áp lực cạnh tranh. Điều này phần lớn là do các NHTM thiếu chủ động song cũng cần có những thông tin cần thiết từ Chính phủ. Nếu không có những thông tin hai chiều quan trọng thì mọi người đều nghĩ việc gia nhập WTO hoặc ký hiệp định thuơng mại song phương với Mỹ là cơ hội mà quên đi thách thức. Chính vì vậy Nhà nước và Chính phủ cần có những thông báo hoặc dự báo những ảnh hưởng về cạnh tranh đến các ngành kinh tế, trong đó có ngành ngân hàng. Kết luận Với việc sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu và bám sát đối tượng,phạm vi nghiên cứu của đề tài, Luân văn đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu với đề tài là “ Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam”. Cụ thể là: Làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược tại các NHTM: Chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng, sự cần thiết phải xây dựng chiến lược, nội dung quy trình xây dựng chiên lược. Tập trung nghiên cứu một cách khách quan và toàn diện về tình hình xây dựng chiến lược và thực trạng xây dựng chiến lược tại NHCTVN. Từ phân tích thực trạng chỉ ra những kết quả,hạn chế và nguyên nhân cơ bản của hạn chế trong hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN Trên cơ sở phân tích thực tiễn với nhận thức rõ các vấn đề lý luận về hoạt động xây dựng chiên lược, tác giả đã đè xuất những giải pháp cơ bản nhằm đưa hoạt động xây dựng chiến lược trở nên hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn. Bên cạnh đó, để đảm bảo cho giải pháp được triển khai hiệu quả, tác gủa luận văn cũng có những kiến nghị với Nhà nước, với Ngân hàng nhà nước Việt nam,với Ngân hàng Công thương Việt nam về những vấn đề có liên quan. Tác giả luận văn xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn và giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn Văn Bính, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và bạn bè trong quá trình hoàn thành luận văn. Mặc dù có những đóng góp nhất định nhưng do giới hạn về thời gian nghiên cứu và sự hiểu biết của tác giả, chắc chắn luận văn không tránh khỏi nhiều hạn chế. Tác giả luận văn trân trọng cảm ơn các ý kiến đóng góp từ các nhà khoa học, các nhà quản lý, các thầy cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn. Danh mục Tài liệu tham khảo A.Tài liệu tham khảo tiếng Việt 1.Đại học kinh tế quốc dân (2002): Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 2.Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam: Chiến lược và chính sách kinh doanh 3.Đại học Kinh tế quốc dân (2005): Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. 4.Báo cáo thường nên của NHCTVN năm 2001,2002,2003,2004,2005 5. Học viện Ngân hàng (2002) :Quản trị và kinh doanh Ngân hàng 6.Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010 của NHCTVN 7. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010 của NHNN&PPNTVN B. Tài liệu tham khảo tiếng Anh ._.