Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ xe ô tô ở Công ty liên doanh toyota Giải Phóng

ấn đề đang được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đó là công tác tiêu thụ sản phẩm. Công tác này được đánh giá là quan trọng nhất, chi phối mạnh mẽ tới các khâu khác và là cơ sở của hoạt động sản xuất kinh doanh (SX- KD). Vì nếu không đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm thì sản phẩm sẽ bị ứ đọng, doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ, không có khả năngthu hồi vốn để tái sản xuất và kết quả tất yếu cuối cùng là phá sản doanh nghiệp. *Chỉ khi sản phẩm được tiêu thụ thì doanh nghiệp mới có thể bù đắp được chi phí sản xuất kinh doanh và thu thêm lợi nhuận để có vốn đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng diễn ra liên tục với hiệu quả ngày một cao. Thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp đều đặt công tác tiêu thụ sản phẩm lên vị trí hàng đầu vì nó chi phối mạnh mẽ tới các hoạt động khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng là Công ty đang rất thành công trong việc tổ chức kinh doanh các loaị xe hãng Toyota nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng của thị trường trong nước. Sở dĩ có được thành công đó, một phần là do toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty rất quan tâm và coi trọng công tác tiêu thụ sản phẩm. Trong quá trình thực tập tại công ty, là một sinh viên ngành Kinh tế em nhận thấy bên cạnh những thành công đáng kể, công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty còn gặp không ít khó khăn, hạn chế cần được khắc phục. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, em đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ xe ô tô ở Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng ” để làm Luận văn tốt nghiệp. Luận văn này đi sâu phân tích đánh giá thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong một số năm gần đây, qua đó xác định được những thành tựu đạt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó. Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp kiến nghị góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của bản Luận văn được chia làm 3 phần sau: Phần thứ nhất: Những lý luận cơ bản, hoạt động tiêu thụ và dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệ trong cơ chế thị trường. Phần thứ hai: Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm và chất lượng phục vụ sau bán hàng của Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng. Phần thứ ba: Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng trong giai đoạn tới. Phần thứ nhất Những lý luận cơ bản, hoạt động tiêu thụ và dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường I. khái niệm và vai trò công tác tiêu thụ sản phẩm 1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm Với mỗi cơ chế quản lý kinh tế, công tác tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng các hình thức khác nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, các cơ quan hành chính kinh tế can thiệp rất sâu vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp . Do đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thời kỳ này chủ yếu là giao nộp sản phẩm cho các đơn vị theo các địa chỉ và giá cả do Nhà nước định sẵn. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp có quyền chủ động quyết định và tự chịu trách nhiệm về các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì công tác tiêu thụ sản phẩm có vai trò hết sức quan trọng đối vớ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Theo nghĩa hẹp: Tiêu thụ sản phẩm được coi là một quá trình chuyển hình thái giá trị của hàng hoá (H-T), chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và nhận tiền từ họ. Sau khi hai bên mua bán đạt được sự thống nhất, người bán giao hàng và người mua trả tiền, quá trình tiêu thụ kết thúc ở đây. Theo phạm vi này thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm đồng nghĩa với hoạt động bán hàng. Theo nghĩa rộng: Tiêu thụ sản phẩm các biện pháp về tổ chức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất, tiếp nhận sản phẩm, phân phối sản phẩm, tổ chức bán hàng, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp và các công tác dịch vụ sau bán hàng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng với hiệu quả cao nhất. 2. Sự cần thiết của tiêu thụ sản phẩm Quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phải thực hiện được các yêu cầu cơ bản sau: Tăng thị phần của doanh nghiệp trên thương trường: không ngừng việc mở rộng phạm vi và qui mô thị trường hàng hoá của doanh nghiệp bằng cách sử dụng tổng hợp nhiều biện pháp tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp, trong đó việc nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường là rất quan trọng. Bảo đảm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp: Đối với các doanh nghiệp thực hiện chức năng kinh doanh thương mại thuần tuý thì lợi nhuận là mục tiêu kinh tế quan trọng nhất. Cần chú ý rằng, tốc độ tăng doanh thu và tăng lợi nhuận của doanh nghiệp không luôn tỷ lệ thuận với nhau. Doanh thu của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào khối lượng tiêu thụ mà còn phụ thuộc vào chính sách giá bán và mức chi phí sản xuất (giá thành toàn bộ) của sản phẩm. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường, cái mà doanh nghiệp quan tâm hàng đầu không phải là mức lợi nhuận tuyệt đối cao trong từng đơn vị sản phẩm (tỷ suất lợi nhuận đơn vị) mà là tăng lượng hàng hoá bán để tăng tổng lợi nhuận. Mặt khác, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào cơ cấu sản phẩm mà nó sản xuất và tiêu thụ, vào các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước. Đảm bảo và nâng cao hiệu quả tiêu thụ: Hiệu quả tiêu thụ của doanh nghiệp được phản ánh ở doanh thu tiêu thụ. Việc tổ chức tốt công tác tiêu thụ sẽ làm cho thu nhập của doanh nghiệp tăng. Để tổ chức tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần tiến hành tốt các hoạt động về quảng cáo, công tác Marketing, giao nhận, phương tiện vận chuyển và phương thức thanh toán… Tăng tài sản vô hình của doanh nghiệp: Đó chính là tăng uy tín của doanh nghiệp nhờ tăng niềm tin của người tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và bán trên thị trường. Tài sản vô hình của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó biểu hiện trực tiếp ở hoạt động tiêu thụ sản phẩm và sự phù hợp của sản phẩm mà nó bán ra với yêu cầu của khách hàng. Xét về lâu dài, chính tài sản vô hình sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. Rút ngắn chu kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn của doanh nghiệp. 3. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phảm của doanh nghiệp và tính tất yếu khách quan của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 3.1. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do vậy, vấn đề tiêu thụ sản phẩm phải được đặt lên hàng đầu, nó là cơ sở, là căn cứ để quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi tiến hành xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch sản xuất – kinh doanh và phương án sản phẩm, mỗi doanh nghiệp đều phải quán triệt rõ phương châm: “ Tiêu – cung – sản”. * Tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng của quá trình tái sản xuất trong các doanh nghiệp. Quá trình sản xuất kinh doanh là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều khâu, giai đoạn liên tục: sản xuất – phân phối - trao đổi – tiêu dùng. Mỗi bộ phận đảm nhiệm một nhiệm vụ nhất định và chúng có mối quan hệ, tác động qua lại thống nhất, chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau.Tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quyết định trong quá trình bởi vì sản phẩm sản xuất ra để trao đổi, để bán trên thị trường và doanh nghiệp chỉ sản xuất, kinh doanh cái mà thị trường cần chứ không phải sản xuất, kinh doanh cái mà doanh nghiệp sẵn có. Vì vậy, khi quá trình tiêu thụ sản phẩm tốt, có hiệu quả thì doanh nghiệp mới bù đắp được chi phí đã bỏ ra để sản xuất và thu lợi nhuận để thực hiện quá trình tái sản xuất, đảm bảo được hoạt động lâu dái của doanh nghiệp. * Tiêu thụ sản phẩm thực hiện mục đích sản xuất và tiêu dùng. Tiêu thụ sản phẩm là đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, là nơi lưu thông hàng hoá, là cầu nối giữa nhà sản xuất, phân phối với người tiêu dùng. Nó giúp các nhà sản xuất hiểu thêm về nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh của mình. * Tiêu thụ sản phẩm là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ, tức là nó được người tiêu dùng chấp nhận để thoả mãn một nhu cầu nào đó. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sự thích ứng với nhu cầu của khách hàng và sự cần thiết của các hoạt động dịch vụ. Nói cách khách, tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. * Tiêu thụ sản phẩm là những tiền đề giúp doanh nghiệp có được dự đoán cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp dự đoán được nhu cầu tiêu dùng của xã hội nói chung và từng khu vực nói riêng đối với từng loại sản phẩm. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ xây dựng được kế hoạch phù hợp, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Trong điều kiện “mở cửa” nền kinh tế hội nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới, thì việc tiêu thụ sản phẩm sẽ là chiếc cầu nối thắt chặt thêm mối quan hệ quốc tế, nối liền thị trường trong nước và thị trường quốc tế, thúc đẩy thương mại quốc tế ngày càng phát triển. Việc tiêu thụ sản phẩm ra thị trường nước ngoài sẽ làm cân bằng cán cân thương mại quốc tế, đưa nước ta ra khỏi tình trạng nhập siêu, điều hoà tiêu dùng, thúc đẩy sản xuất phát triển. * Về phương diện xã hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cân đối giữa cung và cầu trong nề kinh tế quốc dân. 3.2. Tính tất yếu khách quan của việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, Nhà nước quản lý kinh tế chủ yếu bằng mệnh lệnh. Các cơ quan hành chính kinh tế quản lý rất sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng lại không chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. Quan hệ giữa các ngành là quan hệ dọc được kế hoạch hoá bằng chế độ cấp phát, giao nộp sản phẩm, hiện vật. Hoạt động tiêu thụ chủ yếu là giao nộp sản phẩm cho các đơn vị theo địa chỉ và giá cả do Nhà nước định sẵn. Chỉ cần đạt chỉ tiêu sản xuất do Nhà nước giao cho còn sản phẩm có tiêu thụ được hay không doanh nghiệp không cần biêt, điều này dẫn đến tình trạng thụ động trong tiêu thụ sản phẩm. Ngày nay, trong cơ chế thị trường doanh nghiệp phải tự quyết định 3 vấn đề trọng tâm, đó là: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? và sản xuất như thế nào? Vì thế , quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra theo chiều: Đầu ra -> Đầu vào -> Sản xuất. Do vậy, tiêu thụ sản phẩm là vấn đề sống còn đối với mối doanh nghiệp. Từ kế hoạch tiêu thụ mới có thể hoạch định ra các kế hoạch mua sắm các yếu tố đầu vào, thuê mướn nhân công và tổ chức quá trình sản xuất một cách cụ thể. Hơn nữa, hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên thị trường. Muốn giành được thắng lợi trong cạnh tranh doanh nghiệp phải có các chính sách tiêu thụ linh hoạt, mềm dẻo, luôn có sự thay đổi, hoàn thiện hơn so với các đối thủ khác. Do đó, việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp ngày nay là một tất yếu khách quan. 4. Những nội dung cơ bản của hoạt động tiêu thụ sản phẩm (nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu tiêu thụ sản phẩm) 4.1. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là sự nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường mà doanh nghiệp phải tính đến khi ra quyết định của mình, phải điều chỉnh các mối quan hệ của doanh nghiệp với thị trường và tìm cách ảnh hưởng tới chúng. Nghiên cứu thị trường tạo ra các thông tin cần thiết về các ảnh hưởng của thị trường với việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ làm cơ sở cho việc ra quyết định về chính sách tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. Nghiên cứu thị trường nhằm trả lời các câu hỏi: Thị trường đang cần những loại sản phẩm gì ? Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của nó ra sao? Dung lượng thị trường đó như thế nào? Ai là người tiêu thụ những sản phẩm đó ?… Hơn nữa, trong nền kinh tế thị trường lợi nhuận là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Để có được lợi nhuận doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm của mình và sản phẩm hàng hoá đó phải phù hợp với nhu cầu của thị trường. Do vậy, hoạt động nghiên cứu thị trường là một khâu rất quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động thị trường sản phẩm. Nghiên cứu thị trường được tiến hành ở hai cấp độ: Nghiên cứu khái quát và nghiên cứu chi tiết thị trường. 4.1.2. Nghiên cứu khái quát thị trường Nghiên cứu các nhân tố môi trường để phân tích được những ràng buộc ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp cũng như những thời cơ có thể phát sinh. Thu thập thông tin khái quát về quy mô thị trường chủ yếu thông qua các tài liệu thống kê về tiêu thụ và bán hàng giữa các không gian thị trường như: Doanh số bán của ngành và nhóm hàng theo hai chỉ tiêu hiện vật và giá trị; số lượng người tiêu thụ, người mua và người bán trên thị trường; mức độ thoả mãn nhu cầu thị trường so với tổng số dung lượng thị trường. Nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bổ dân cư, sức mua, cơ cấu thị trường, giá cả và các nhân tố tác động tới giá ccả trên thị trường, tới cung và cầu hàng hoá. Nghiên cứu động thái và xu thế của thị trường ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh (tăng trưởng, bão hoà, đình trệ hay suy thoái). Từ những kết quả phân tích các nội dung trên, doanh nghiệp có cách nhìn tổng quan về định hướng chọn cặp sản phẩm – thị trường triển vọng nhất, đánh giá tiềm năng thị trường tổng thể, đo lường thị trường và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Xác định các thông số khái quát và phân loại khách hàng tiềm năng theo các chỉ tiêu kinh tế và xã hội học (giới tính, tuổi, thu nhập, nghề nghiệp và tầng lớp xã hội). Nghiên cứu tập tính và thói quen, cấu trúc logic lựa chọn của khách hàng và ảnh hưởng của trao đổi thông tin mua bán đến tiến trình mua hàng của khách, động cơ, tâm lý mua sắm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng. Khi nghiên cứu chi tiết thị trường doanh nghiệp phải xác định tỷ trọng thị trường doanh nghiệp đạt được, thị trường của các doanh nghiệp khác cùng ngành. So sánh về chất lượng, giá cả sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác để cải tiến, đổi mới nhằm thu hút thêm khách hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ. 4.1.3. Các phương pháp nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường bao hàm 2 lĩnh vực, bộ phận là phân tích thị trường và quan sát thị trường. Phân tích thị trường phải giải thích được cơ cấu thị trường tại một thời điểm nào đó và phục vụ cho “việc xác định nhu cầu có khả năng, có hiệu quả cũng như những vấn đề có ý nghĩa đối với việc tiêu thụ và mở rộng tiêu thụ “. Ngược lại, quan sát thị trường theo dõi diễn biến của sự thay đổi, phát triển của thị trường đối với mỗi loại hàng hoá và nó phải chỉ ra được nguyên nhân của sự thay đổi đó. Hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu thị trường sau: Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Đây là cách nghiên cứu, thu thập thông tin dựa trên cơ sở các dữ liệu của chính doanh nghiệp hoặc từ bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp này dễ làm, nhanh có kết quả, chi phí thấp nhưng đòi hỏi người nghiên cứu phải có chuyên môn, biết cách thu thập, đánh giá và sử dụng tài liệu. Nên sử dụng phương pháp này để định hướng thị trường có triển vọng trong tương lai của doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: Là phương pháp sử dụng lực lượng trực tiếp tiếp cận thị trường để nghiên cứu thông qua các hình thức điều tra tại chỗ, phỏng vấn, quan sát… Nghiên cứu tại hiện trường có thể thu được các thông tin cập nhật, chính xác nhưng nó lại rất tốn kém chi phí. 4.2.1. Dự báo thị trường Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp tiến hành dự báo nhu cầu thị trường về tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Dự báo nhu cầu thị trường là khâu cần thiết và quan trọng, nó đưa ra các thông số về khả năng tiêu dùng sản phẩm hiện tại và tương lai của khách hàng. Nội dung chủ yếu của dự báo thị trường là sự dự đoán được quy mô, tính chất, cơ cấu thị trường , nhóm và phân đoạn thị trường triển vọng. Dự báo thị trường sẽ làm căn cứ xây dựng các chiến lược kế hoạch Marketing phục vụ cho sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu công tác dự báo càng có độ chính xác thì doanh nghiệp càng có nhiều khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn. Thông qua công tác dự báo thị trường doanh nghiệp có thể: Đánh giá những lợi ích và thiệt hại khi quyết định thâm nhập vào một thị trường mới, đánh giá khả năng và mức độ khai thác thị trường hay quyết định thay đổi năng lực sản xuất kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trường . Phân tích và quyết định duy trì hay thay đổi chính sách tiêu thụ sản phẩm, đánh giá mức độ và hiệu lực của những thay đổi cần thiết trên cơ sở so sánh triển vọng bán hàng. 4.2.2. Lựa chọn sản phẩm thích ứng Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn sản phẩm thích ứng. Đây là một nội dung quyết định hiệu quả hoạt động tiêu thụ. Lựa chọn sản phẩm thích ứng có nghĩa là phải tổ chức sản xuất những sản phẩm hàng hoá mà thị trường đòi hỏi. Sản phẩm thích ứng bao hàm về số lượng, chất lượng và giá cả. Về mặt lượng: Sản phẩm phải thích ứng với quy mô, dung lượng thị trường. Nếu quy mô, dung lượng thị trường nhỏ trong khi đó doanh nghiệp lại sản xuất quá nhiều thì sẽ dẫn đến hàng hoá bị dư thừa, vốn bị ứ đọng, sản phẩm giảm phẩm chất…Nếu quy mô thị trường lớn mà lại sản xuất ít, không đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chỉ khi nào sản xuất đáp ứng vừa đủ nhu cầu lúc đó mới đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp. Về mặt chất lượng sản phẩm: Sản phẩm phải phù hợp với yêu cầu, tương xứng với trình độ tiêu dùng. Ngày nay, khi đời sống của các tầng lớp dân cư không ngừng tăng lên thì chất lượng sản phẩm là sự cân nhắc của chính khách hàng khi quyết định mua một mặt hàng nào đó. Sản phẩm của doanh nghiệp nào có chất lượng với nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu trong từng phân đoạn thị trường và vượt troọi hơn so với các đối thủ cạnh tranh thì sẽ là một trong những nhân tố rất quan trọng đem lại sự thành công cho doanh nghiệp đó trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Về giá cả sản phẩm: Thông thường giá cả là một yếu tố nhạy cảm bởi nó liên quan tới lợi ích cá nhân, có tính mâu thuẫn giữa người mua và người bán. Đối với người bán, giá cả phản ánh thu nhập mà họ mong muốn có được do nhượng quyền sở hữu sử dụng sản phẩm, dịch vụ cho người mua. Còn đối với người mua thì giá cả phản ánh chi phí bằng tiền mà họ phải chi trả cho người bán để có được quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm , dịch vụ mà họ cần. Do đó, để hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi thì giá cả hàng hoá phải giải quyết được mâu thuẫn đó, có nghĩa là giá cả phải phù hợp với chất lượng sản phẩm, khả năng chi trả của khách hàng mà vẫn tối đa hoá được lợi ích của doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn được sản phẩm thích ứng và tiến hành tổ chức sản xuất, doanh nghiệp phải kiểm tra chất lượng sản phẩm, phân loại sản phẩm, đính nhãn hiệu, đóng gói và kê mác trên bao bì. 4.2.3. Chính sách giá Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh bằng chất lượng và dịch vụ nhưng nó vẫn có vai trò quan trọng nhất định ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm, đến lợi nhuận …do vậy mối doanh nghiệp cần phải xác định được cho mình một chiến lược giá phù hợp. Quyết định một chính sách giá đúng đắn là công việc rất khó khăn và có vai trò sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, mức giá cả của một loại hàng hoá có thể xác định với một mức giá nhất định hoặc xác định giá linh hoạt tuỳ vào từng hoàn cảnh, thị trường cụ thể. Dựa vào những căn cứ và nguyên tắc định giá, doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách giá sau: Các căn cứ để định giá sản phẩm: Giá thành sản phẩm, mức giá bình quân trên thị trường. Sự hấp dẫn của sản phẩm đó đối với khách hàng. Mức độ cạnh tranh giữa các loại hàng hoá đồng dạng trên thị trường. Các yếu tố về pháp luật và xã hội. Những nguyên tắc cần quán triệt khi định giá sản phẩm: Phải hướng vào thực hiện tốt mục đích của công tác tiêu thụ sản phẩm. Vừa được khách hàng chấp nhận vừa phải bù đắp được chi phí và có lãi. Vì giá cả là một nhân tố động, nên phải luôn được điều chỉnh linh hoạt phù hợp với tình hình biến động trên thị trường. Khi định giá luôn phải chú ý đến giá cả của những sản phẩm thay thế, khung giá của Nhà nước và giá sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Các chính sách định giá bán sản phẩm Chính sách định giá theo thị trường: Đây là chính sách định giá khá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, là phương pháp định giá sao cho giá sản phẩm của doanh nghiệp sát với giá thị trường của sản phẩm đó. ở đây do không sử dụng yếu tố làm đòn bẩy kích thích tiêu dùng nên để tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị và giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Chính sách định giá thấp Đây là cách định gái thấp hơn giá thị trường và chia ra hai trường hợp: Giá bán cao hơn giá trị sản phẩm (tức có mức lãi thấp). Nó được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường, cần bán nhanh với khối lượng bán lớn, hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ. Giá bán thấp hơn giá trị sản phẩm (chấp nhận thua lỗ) được áp dụng trong trường hợp khai trương cửa hàng hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn (tương tự bán phá giá). Chính sách định giá cao Tức là định giá cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn giá trị sản phẩm. Cách định giá này có thể áp dụng cho: Những sản phẩm mới tung ra thị trường người tiêu dùng chưa có cơ hội để so sánh về giá, áp dụng giá bán cao hơn sau đó sẽ giảm giá dần. Những doanh nghiệp kinh doanh độc quyền nhằm thu lợi nhuận độc quyền Những mặt hàng cao cấp hoặc có chất lượng đặc biệt tốt, đáp ứng cho những khách hàng có thu nhập cao và thích phô trương giàu sang Trong một vài trường hợp đặc biệt nhằm hạn chế người mua và tìm nhu cầu thay thế Chính sách ổn định giá Tức là không thay đổi giá bán sản phẩm theo cung cầu ở từng thời kỳ hoặc dù bán sản phẩm đó ở nơi nào trong phạm vi toàn quốc. Cách làm này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và bảo vệ thị trường, tạo ra nét độc đáo trong chính sách định giá của doanh nghiệp . Chính sách giá phân biệt Theo cách này doanh nghiệp tuỳ vào hàng hoá dịch vụ và hoàn cảnh kinh doanh mà cần lưu ý giá cả phân biệt có tính chất thời vụ, vị trí địa lý của thị trường, theo thời gian và phân biệt theo các nhóm khách hàng khác nhau. Chính sách bán phá giá Đây là cách định giá ít được áp dụng vì nó cực kỳ nguy hiểm đối với các doanh nghiệp. Mục tiêu của bán phá giá là để tối thiểu hoá rủi ro hay thua lỗ. Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm lạc hậu không còn phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, sản phẩm mang tính thời vụ khó bảo quản, dễ hư hỏng, càng để lâu càng lỗ. Việc bán phá giá vì mục tiêu diệt đối thủ cạnh tranh thì cần phải tính toán hết sức thận trọng. 5. Lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm 5.1. Kênh trực tiếp Kênh trực tiếp là hình thức doanh nghiệp sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các khâu trung gian. Ngày nay, khi xã hội phát triển, với công nghệ thông tin hiện đại và phát triển, nhiều hình thức kênh trực tiếp kiểu mới như bày bán hàng, bán hàng qua điện thoại, đặt hàng bằng thư, bán hàng thông qua thương mại điện tử… Tuy nhiên tiêu thụ bằng kênh trực tiếp cũng có những ưu, nhược điểm nhất định. Doanh nghiệp sản xuất Người tiêu thụ cuối cùng Hình 1: Kênh tiêu thụ trực tiếp của doanh nghiệp Ưu điểm: Doanh nghiệp được trực tiếp quan hệ với thị trường và khách hàng, từ đó có thể nắm bắt được những thông tin về nhu cầu thị trường, về tình hình giá cả, có cơ hội thuận lợi trong việc gây thanh thế và uy tín với người tiêu dùng, hiểu rõ tình hình bán hàng của doanh nghiệp, nắm bắt nhanh phản ứng của khách hàng. Do đó, có khả năng thay đổi kịp thời theo yêu cầu của thị trường về sản phẩm, phương thức bán hàng cũng như các dịch vụ sau bán hàng. Mặt khác, vì tiêu thụ trực tiếp nên doanh nghiệp không bị chia sẽ lợi nhuận bởi các khâu trung gian, do đó doanh nghiệp có khả năng thu hồi vốn lớn, có lãi nhiều, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tái sản xuất mở rộng. Nhược điểm: Hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ bị chậm hơn so với kênh tiêu thụ gián tiếp bởi vì doanh nghiệp phải đảm nhận toàn bộ các công việc từ sản xuất đến việc tổ chức các mạng lưới tiêu thụ, tổ chức các cửa hàng để bán hàng cho người tiêu dùng, không đảm bảo tính chuyên môn hoá, bộ máy tổ chức quản lý cồng kềnh, công tác quyết toán khá phức tạp và đặc biệt là mọi vấn đề kinh tế phát sinh đều trút lên đầu doanh nghiệp. 5.2. Kênh gián tiếp Đây là kiểu kênh tiêu thụ bắt đầu xuất hiện người trung gian. Loại kênh này được thể hiện ở sơ đồ sau: Đại lý Nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ Hình 2: Kênh tiêu thụ gián tiếp ngắn Các loại kênh này được sử dụng trong các trường hợp sau: Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm tươi sống, dễ hư hỏng, dễ vỡ…Trong trường hợp này, nhà sản xuất thường tận dụng các ưu thế về cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để đảm nhận chức năng trung gian bán buôn. Thông thường, các cửa hàng tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh đủ lớn… mới đủ sức tham gia các loại kênh này. Một trường hợp của loại kênh tiêu thụ gián tiếp ngắn là sử dụng các đại lý, các môi giới tiếp xúc với các cơ sở bán lẻ. Thường được áp dụng với những nhà sản xuất chuyên môn hoá, nhưng có quy mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho các tổ chức tiêu thụ của mình hoặc các cơ sở bán lẻ không đủ vốn kinh doanh để mua lô hàng lớn và thường xuyên ổn định như đa số trường hợp các cửa hàng bán lẻ ở nưóc ta hiện nay. 5.3. Kênh tiêu thụ gián tiếp dài Đây là loại kênh tiêu thụ hàng hoá phổ biến nhất trong công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh này được sử dụng đối với những mặt hàng có một số người sản xuất ở một số nơi của đất nước hoặc chỉ có một nơi sản xuất những mặt hàng hoá đó được phân phối đi khắp nơi. Nhà sản xuất có quy mô sản xuất lớn, khối lượng sản phẩm sản xuất ra vượt quá nhu cầu tiêu dùng của địa phương hoặc vùng và ở các vùng khác cũng có nhu cầu tiêu dùng hàng hoá đó. Người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất Bán buôn Bán lẻ Nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Bán lẻ Bán buôn Đại lý 5.4. Kênh hỗn hợp Kênh hỗn hợp là loại kênh tiêu thụ được sử dụng phổ biết hiện nay ở các doanh nghiệp. Thực chất của phương thức này là tận dụng những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của các loại kênh trên. Nhờ đó mà công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ diễn ra một cách linh hoạt hơn cho cả doanh nghiệp và cả khách hàng. 5.5. Lựa chọn kênh tiêu thụ phù hợp Sau khi nghiên cứu thị trường, xác định được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần lựa chọn kênh phân phối phù hợp nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường đó. Tuỳ vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp về đặc điểm kinh tế kỹ thuật sản phẩm, đặc điểm thị trường…mà doanh nghiệp xem xét các phương án lựa chọn kênh tiêu thụ. Việc cân nhắc các phương án chịu tác động của các yếu tố sau: Khách hàng ở thị trường mục tiêu thích mua trực tiếp hay mau qua các dạng khác nhau của nhà trung gian? Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp có thể tiêu thụ được dưới những hình thức nào? Những nhà trung gian có bán sản phẩm của doanh nghiệp không? Việc chia sẻ lợi nhuận sẽ tính như thế nào? Khả năng tác động của doanh nghiệp tới các nhà trung gian. Ngoài ra, việc lựa chọn kênh tiêu thụ thường dựa vào các nhân tố sau: Thực tế mẫu hàng và sự ưa chuộng trên thị trường là gì? Các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng những loại kênh tiêu thụ nào? Những điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm? Chi phí cho việc sử dụng các kênh khác nhau là bao nhiêu? Trình độ bán hàng và dịch vụ mà thị trường đòi hỏi như thế nào? Sau khi đánh giá, xem xét các phương án, doanh nghiệp sẽ lựa chọn kênh tiêu thụ phù hợp nhất để đưa vào sử dụng. 6. Tổ chức các hoạt động chủ yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm Đối với các loại doanh nghiệp công nghiệp thực hiện các chức năng từ sản xuất sản phẩm hàng hoá đến tổ chức các hoạt động tiêu thụ sản phẩm ra thị trường thì các hoạt động chủ yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ bao gồm những nội dung sau: Hoạt động giao dịch và ký kết hợp đồng tiêu thụ với khách hàng. Dự trữ thành phẩm. Hoạt động của kho thành phẩm, bảo quản và xuất kho. Tổ chức vận chuyển hàng hoá thích hợp và hiệu quả. Thủ tục giao nhận và phương thức thanh toán. Tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. 6.1. Hoạt động bán hàng trực tiếp Để giúp cho việc bán hàng được thực hiện trước tiên doanh nghiệp phải xác đình được người mua hàng trực tiếp của doanh nghiệp thông qua việc đặt hàng hay sự thuyết phục, chào bán của doanh nghiệp . Sau đó hai bên phải đi đến ký kết hợp đồng mua bán hàng hoá hoặc trực tiếp giao hàng và nhận tiền hay giấy chấp nhận thanh toán mà không qua ký kết hợp đồng. Các bước tổ chức thực hiện hợp đồng tiêu thụ hàng hoá gồm chuẩn bị hàng hoá để giao, kiểm tra hàng hoá, quyết định phương tiện vận tải, giao hàng và làm thủ tục thanh toán. Để hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cần thiết phải tuyển chọn được một đội ngũ bán hàng giỏi chuyên môn, có hình thức dễ nhìn, biết ứng xử thuyết phục khách hàng . Việc bố trí xắp xếp các trang thiết bị đòi hỏi phải có ngệ thuặt cao. Hàng hoá bán phải dễ thấy, khách hàng dễ tiếp xúc . Doanh ngiệp phải luôn coi “khách hàng là thượng đế”, phải làm sao phục vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của họ để tạo ra cảm giác tin tưởng, thoả mãn khi mua hàng của doanh ngiệp . 6.2. Bán hàng qua trung gian Ngày nay hầu hết các doanh ngiệp đều sử dụng các kênh phân phối gián tiếp (bán hàng qua các trung gian). Các hoạt động tiến hành bao gồm : giao dịch ký kết hợp đồng, tổ chức điều hành kiểm tra đánh giá sự hoạt động của các thành viên kênh, kích thích và tạo lập các mối quan hệ giữa các kênh tạo thành một mạng lưới phân phối hoàn hảo.Việc ký kết các hợp đồng tiêu thụ đóng va._.i trò vô cùng quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Theo đó các trung gian hiểu rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mình và cố gắng thực hiện tốt các điều khoản quy định trong hợp đồng. Các biện pháp kích thích như tiền thưởng, hoa hồng, chiết khấu… sẽ là những đòn bẩy hữu hiệu giúp cho hàng hoá của công ty bán chạy trên thị trường, khai thác được nhiều thị trường mới, thu hút lôi kéo thêm nhiều khách hàng. 6.3. Tổ chức dịch vụ sau bán hàng Ngày nay, trong cơ chế thị trường việc tổ chức các dịch vụ sau bán luôn luôn được chú ý. Nó thể hiện trách nhiệm và sự quan tâm chu đáo của doanh nghiệp đối với khách hàng cả trước và sau bán. Do tính phức tạp của sản phẩm ngày càng tăng, việc tổ chức các dịch vụ sau bán là rất quan trọng. Điều này không chỉ tạo ra sự yên tâm cho khách hàng mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm, uy tín của các doanh nghiệp trên thị trường, giúp cho việc giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. 7. Công tác tiêu thụ sản phẩm Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải áp dụng các biện pháp xúc tiến, yểm trợ như: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, yểm trợ bán hàng và bán hàng cá nhân. Qua đó, làm tăng khả năng hiểu biết của khách hàng về sản phẩm và doanh nghiệp, tạo điều kiện cho cung cầu gặp nhau. Trên cơ sở đó, kích thích và duy trì nhu cầu của người mua về sản phẩm của doanh nghiệp. Nó hỗ trợ một cách hữu hiệu cho chiến lược sản phẩm, giá cả và phân phối. Các doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức sau để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm: Quảng cáo Xúc tiến bán Yểm trợ bán Đây là chiến lược hoạt động của người bán nhằm gắn bó chặt chẽ với người mua hoặc gắn những người sản xuất kinh doanh với nhau. Hoạt động yểm trợ bán hàng thường diễn ra dưới các hình thức sau: - Hiệp hội kinh doanh - Cửa hàng giới thiệu sản phẩm - Tham gia hội trợ triển lãm - Tổ chức hội nghị khách hàng - In ấn và phát hành tài liệu - Bán thử - Hội thảo Bán hàng cá nhân Chiết khấu và giảm giá Các doanh nghiệp đều thay đổi giá cơ bản cho khách hàng có những hành động thanh toán trước thời hạn, mua với khối lượng lớn, mua trái thời vụ. Dưới đây là một số cách điều chỉnh giá như vậy: Chiết khấu vì trả tiền mặt: tức là giảm giá cho người mua thanh toán ngay hoá đơn. Chiết khấu về số lượng hàng mua: doanh nghiệp giảm giá đối những người mua với khối lượng lớn, nhằm khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn. Chiết khấu thời vụ: giảm giá cho những người mua hàng trái mùa vụ. Chiết khấu này giúp doanh nghiệp duy trì mức sản xuất ổn định hơn trong cả năm. Chiết khấu cộng dồn: là hình thức chiết khấu mà khoản chiết khấu của khách hàng sẽ được tích luỹ về cuối kỳ kinh doanh. áp dụng hình thức này khuyến khích khách hàng mua tại một địa điểm, có ấn tượng với công ty và vô hình chung trở thành người bán hàng cho công ty (khuyến khích bạn bè mua hàng cho công ty). Đây là kiểu chiết khấu mới, văn minh của thế giới. Doanh nghiệp Việt Nam rất nên tìm hiểu và áp dụng hình thức này. - Bớt giá: là dạng khác của việc giảm giá so với biểu giá đã định. Ví dụ, bớt giá khuyến mãi là thanh toán ngay hay giảm giá để thưởng cho những đại lý tham gia quảng cáo và các chương trình hỗ trợ tiêu thụ. Ngoài ra doanh nghiệp còn cần phải lập ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm - Doanh thu tiêu thụ Sản lượng tiêu thụ Doanh thu tiêu thụ Lợi nhuận tiêu thụ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ Hệ số tiêu thụ sản phẩm sản xuất Doanh lợi tiêu thụ Số vòng quay tồn kho Số vòng quay toàn bộ vốn Kỳ thu tiền bình quân Chỉ tiêu tốc độ tiêu thụ … - Thị phần Lợi nhuận 8. Chính sách giá cả trong tiêu thụ sản phẩm Quyết định một chính sách giá đúng đắn là công việc rất khó khăn và có vai trò sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, mức giá cả của một loại hàng hoá có thể xác định với một mức giá nhất định hoặc xác định giá linh hoạt tuỳ vào từng hoàn cảnh, thị trường cụ thể. Dựa vào những căn cứ và nguyên tắc định giá, doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách giá sau: 8.1. Các căn cứ để định giá sản phẩm: Giá thành sản phẩm, mức giá bình quân trên thị trường. Sự hấp dẫn của sản phẩm đó đối với khách hàng. Mức độ cạnh tranh giữa các loại hàng hoá đồng dạng trên thị trường. Các yếu tố về pháp luật và xã hội. 8.2. Những nguyên tắc cần quán triệt khi định giá sản phẩm: Phải hướng vào thực hiện tốt mục đích của công tác tiêu thụ sản phẩm. Vừa được khách hàng chấp nhận vừa phải bù đắp được chi phí và có lãi. Vì giá cả là một nhân tố động, nên phải luôn được điều chỉnh linh hoạt phù hợp với tình hình biến động trên thị trường. Khi định giá luôn phải chú ý đến giá cả của những sản phẩm thay thế, khung giá của Nhà nước và giá sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. 8.3. Các chính sách định giá bán sản phẩm Chính sách định giá theo thị trường: Đây là chính sách định giá khá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, là phương pháp định giá sao cho giá sản phẩm của doanh nghiệp sát với giá thị trường của sản phẩm đó. ở đây do không sử dụng yếu tố làm đòn bẩy kích thích tiêu dùng nên để tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị và giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Chính sách định giá thấp Đây là cách định gái thấp hơn giá thị trường và chia ra hai trường hợp: Giá bán cao hơn giá trị sản phẩm ( tức có mức lãi thấp ). Nó được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường, cần bán nhanh với khối lượng bán lớn, hoặc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ. Giá bán thấp hơn giá trị sản phẩm (chấp nhận thua lỗ) được áp dụng trong trường hợp khai trương cửa hàng hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn ( tương tự bán phá giá). Chính sách định giá cao Tức là định giá cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn giá trị sản phẩm. Cách định giá này có thể áp dụng cho: Những sản phẩm mới tung ra thị trường người tiêu dùng chưa có cơ hội để so sánh về giá, áp dụng giá bán cao hơn sau đó sẽ giảm giá dần. Những doanh nghiệp kinh doanh độc quyền nhằm thu lợi nhuận độc quyền Những mặt hàng cao cấp hoặc có chất lượng đặc biệt tốt, đáp ứng cho những khách hàng có thu nhập cao và thích phô trương giảu sang Trong một vài trường hợp đặc biệt nhằm hạn chế người mua và tìm nhu cầu thay thế Chính sách ổn định giá Tức là không thay đổi giá bán sản phẩm theo cung cầu ở từng thời kỳ hoặc dù bán sản phẩm đó ở nơi nào trong phạm vi toàn quốc. Cách làm này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và bảo vệ thị trường, tạo ra nét độc đáo trong chính sách định giá của doanh nghiệp . Chính sách giá phân biệt Theo cách này doanh nghiệp tuỳ vào hàng hoá dịch vụ và hoàn cảnh kinh doanh mà cần lưu ý giá cả phân biệt có tính chất thời vụ, vị trí địa lý của thị trường, theo thời gian và phân biệt theo các nhóm khách hàng khác nhau. Chính sách bán phá giá Đây là cách định giá ít được áp dụng vì nó cực kỳ nguy hiểm đối với các doanh nghiệp. Mục tiêu của bán phá giá là để tối thiểu hoá rủi ro hay thua lỗ. Bán phá giá chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm lạc hậu không còn phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, sản phẩm mang tính thời vụ khó bảo quản, dễ hư hỏng, càng để lâu càng lỗ. Việc bán phá giá vì mục tiêu diệt đối thủ cạnh tranh thì cần phải tính toán hết sức thận trọng. Mỗi chính sách định giá đều có những ưu nhược điểm riêng, tuỳ từng doanh nghiệp với điều kiện kinh doanh cụ thể mà áp dụng sao cho có hiệu quả. II. Những nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1. Các nhân tố bên ngoài + Môi trường kinh tế quốc dân Môi trường kinh tế Môi trường chính trị, luật pháp Môi trường cạnh tranh Nhân tố văn hoá- xã hội Nhân tố tự nhiên Môi trường kỹ thuật, công nghệ + Thị trường- khách hàng Thị trường sản phẩm Thị hiếu người tiêu dùng Môi trường kinh tế quốc dân Môi trường kinh tế: Có ảnh hưởng to lớn và nhiều mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và tiêu thụ sản phẩm nói riêng của doanh nghiệp. Môi trường kinh tế bao gồm: thu nhập bình quân, tốc tămg trưởng của nền kinh tế, chính sách tiền tệ, lãi suất ngân hàng, chính sách đầu tư, lạm phát, thất nghiệp…Doanh nghiệp cần nghiên cứu và dự báo chính xác ảnh hưởng của chúng để có những điều chỉnh thích hợp. Môi trường chính trị, pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Sự thay đổi môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho doanh nghiệp này nhưng bất lợi cho doanh nghiệp khác và ngược lại. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và khả năng thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh: Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Mức độ cạnh tranh trên thị trường dữ dội hay không phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố: số lượng các đối thủ cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, mức độ đa dạng hoá của sản phẩm. Chiến thắng trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế của mình trên thị trường và mở ra một tương lai đầy triển vọng. Song thất bại trong cạnh tranh sẽ dẫn đến hậu quả bất lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân tố văn hoá- xã hội: Quy mô và cơ cấu của dân số, phong tục tập quán, lối sống thị hiếu, thói quen tiêu dùng, thu nhập và phân bố thu nhập của dân cư có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu thị trường, do đó nó có ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Với những khu vực thị trường khác nhau, ở đó có thị hiếu, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm khác nhau vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có các chính sách sản phẩm và tiêu thụ khác nhau đảm bảo sự linh hoạt trong tiêu thụ sản phẩm. Nhân tố tự nhiên: Các nhân tố này tạo ra những điều kiện thuận lợi hoạc khó khăn ban đầu cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp hạ được giá thành sản phẩm (tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển…) tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp chủ động về giá bán sản phẩm, giành lợi thế trong cạnh tranh về giá. Môi trường kỹ thuật, công nghệ: Ngày nay, các doanh nghiệp phải luôn cảnh giác với môi trường kỹ thuật và công nghệ vì nó có thể làm sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu một cách trực tiếp hoạc gián tiếp. Môi trường này gồm các nhân tố gây tác động, ảnh hưởng tới kỹ thuật, công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm mới và cơ hội thị trường mới. Vì thế, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đầu tư hợp lý về công nghệ, kỹ thuật sản xuất mới để sản xuất ra nhưng sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. b. Thị trường - khách hàng: Thị trường sản phẩm: Thị trường sản phẩm của doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ thể hiện thông qua các chỉ tiêu sau: Thứ nhất, thị trường sẽ qui định số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ sản xuất ra nhằm đáp ứng nhu cầu. Chỉ tiêu này được xác định thông qua hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường nhằm xác định nhu cầu tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp. Thứ hai, thị trường xác định chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp sẽ sản xuất những gì thị trường cần chứ không sản xuất cái gì mà doanh nghiệp có. Như vậy thì vấn đề chất lượng sản phẩm rất được coi trọng, khi nền kinh tế phát triển khách hàng càng khó tính trong tiêu dùng, họ muốn tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ tương xứng với đồng tiền họ bỏ ra. Thị hiếu người tiêu dùng: Thị hiếu và tập quán tiêu dùng của khách hàng là nhân tố vô hình, nó mang tính lịch sử và địa lý. Mối quốc gia, lãnh thổ, mỗi vùng, mỗi dân tộc hoặc nhóm khách hàng khác nhau đều có những thị hiếu và phong tục khác nhau, nó mang tính đạo đức và quan điểm cuả từng xã hội. Để tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả doanh nghiệp phải coi trọng yếu tố này vì nó có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Khi nắm bắt được thị hiếu tiêu dùng đó doanh nghiệp mới có kế hoạch sản xuất những sản phẩm có những đặc tính khác nhau, mẫu mã, giá cả phù hợp với từng nhóm tiêu dùng cụ thể. 2. Các nhân tố bên trong + Tiềm lực tài chính + Tiềm năng con người + Nguồn lực vật chất + Bộ máy tổ chức quản lý + Các nhân tố về sản phẩm + Tiềm lực vô hình Tiềm lực tài chính: Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua số lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh. Nó gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ luôn chủ động trong mọi hoạt động, đáp ứng được các yêu cầu về nguồn lực, phục vụ tốt công tác tiêu thụ. Hiện nay, các doanh nghiệp thường rơi vào tình trạng thiếu vốn dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện các kế hoạch chiến lược, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bị hạn chế. Tiềm năng con người: Trong nền kinh tế thị trường, đây là nhân tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp, trực tiếp quyết định hiệu quả công tác tiêu thụ. Tiềm năng con người bao gồm: trình độ chuyên môn, tư cách đạo đức, tay nghề, kinh nghiệm… của cán bộ công nhân viên. Việc xây dựng và thực hiện kế hoạch tiêu thụ của doanh nghiệp có hiệu quả hay không do nhân tố này quyết định. Nhận thức được vai trò quan trọng của nhân tố này, các doanh nghiệp phải hết sức quan tâm đến công tác đào tạo, tuyển chọn, đề bạt đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Việc đánh giá và phát triển tiềm năng con người phải trở thành một nhiệm vụ ưu tiên, mang tính chất chiến lược trong kinh doanh. Nguồn lực vật chất: Đây là nhân tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. Trình độ máy móc, thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, kiểu dáng mẫu mã đẹp, có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó có tác động tích cực đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm và vì thế nó mang lại lợi ích kinh tế cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc đầu tư đổi mới công nghệ phải xuất phát từ nhu cầu hàng hoá của thị trường, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và phải tận dụng các công nghệ sẵn có nhằm tránh lãng phí vì không sử dụng hết công suất thiết bị. Có như vậy mới đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Bộ máy tổ chức quản lý: Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức quản lý tốt thể hiện năng lực và uy tín của doanh nghiệp. Khả năng tổ chức quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể, tạo nên sức mạnh thực sự cho doanh nghiệp. Nếu bộ máy quản lý hoạt động tốt sẽ làm cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm diễn ra hiệu quả và ngược lại. Các nhân tố vểan phẩm: Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành một cách thuận lợi và đạt hiệu quả cao thì các sản phẩm phải đa dạng về chủng loại, chất lượng tốt đáp ứng thị hiếu phong phú của khách hàng. Số lượng sản phẩm dự kiến tiêu thụ phải sát với nhu cầu thị trường thì mới thực hiện được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. Ngày nay, đời sống của dân cư được nâng cao dẫn đến nhu cầu tiêu dùng sản phẩm hàng hoá là rất đa dạng, do vậy doanh nghiệp cần phải phân đoạn thị trường tiêu thụ của mình. ứng với mỗi phân đoạn thị trường doanh nghiệp cần phải đưa ra những sản phẩm có chất lượng và giá cả phù hợp sao cho vừa thoả mãn nhu cầu khách hàng vừa tối đa hoá được lợi ích của doanh nghiệp. Tiềm lực vô hình: Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua của khách hàng. Tiềm lực vô hình cần được tạo dựng một cách có ý thức qua hoạt động sản xuất kinh doanh và qua các mối quan hệ của doanh nghiệp với các chủ thể có liên quan như đối với các cơ quan cấp trên, với khách hàng, các nhà cung cấp, các đối tác làm ăn… Tiềm lực vô hình bao gồm: hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường; mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá; uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp. III. Tổ chức dịch vụ trong tiêu thụ sản phẩm 1. Lắp đặt và hướng dẫn sử dụng Lắp đặt là một trong những hoạt động đầu tiên của dịch vụ sau bán. Đối với nhiều sản phẩm đòi hỏi những thao tác, kỹ thuật phức tạp khi lắp đặt thì người sản xuất, kinh doanh những sản phẩm đó phải có nhiệm vụ hướng dẫn hoặc lắp đặt tại nơi khách hàng yêu cầu. Nhưng không phải bất kỳ sản phẩm nào cũng nên áp dụng dịch vụ này, ví dụ: sản phẩm may mặc như quần áo, sản phẩm tiêu dùng cá nhân… bởi vì nếu dịch vụ lắp đặt này không lấy tiền thì có nghĩa là giá trị lắp đặt đã được tính gộp vào giá bán. Nên nếu sản phẩm nào đó khó lắp đặt thì nên có dịch vụ lắp đặt còn nếu người tiêu dùng có thể lắp đặt được thì không nên hoặc tách riêng chi phí này với giá bán. Người tiêu dùng có quyền lựa chọn trong việc có tính chi phí lắp đặt vào giá bán hay không. 2. Bảo hành Bảo hành là một hoạt động cần thiết và quan trọng để đảm bảo chất lượng trong quá trình sử dụng thể hiện sự tin cậy của sản phẩm. đó là khoảng thời gian bao nhiêu tháng hoặc bao nhiêu giờ sau khi bán sản phẩm nào đó thì Nhà sản xuất sẽ sửa chữa miễn phí. Thời gian bảo hành bao lâu là tuỳ thuộc vào tính toán của nhà sản xuất và tuỳ thuộc vào thời gian bảo hành của các hãng cùng loại. đây cũng là sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất vì với những sản phẩm mang tính lâu bền thời gian bảo hành càng dài thì người tiêu dùng cảm thấy độ tin cậy của sản phẩm càng cao. Cũng giống như lắp đặt, chi phí bảo hành phụ thuộc vào giá bán nên không phải thời gian bảo hành càng dài càng tốt. Hoạt động bảo hành rất có ý nghĩa đối với cải tiến nâng cao chất lượng. Mặc dù đã có sự tính toán và kiểm soát nhưng do nhiều nguyên nhân khách quan, chủ quan và nhiều khi chỉ trong quá trình tiêu dùng khuyết tật sản phẩm mới thể hiện ra. Trách nhiệm của công ty phải giải quyết nhanh chóng và sẵn sàng để người tiêu dùng cảm thấy hài lòng. điều đó có nghĩa là sản phẩm có khuyết tật phải được nhanh chóng khắc phục, sửa chữa để người tiêu dùng không cảm thấy là mình chọn nhầm hàng, đồng thời thấy được trách nhiệm của nhà sản xuất. Khi đó không những giữ được khách hàng mà còn có thể kéo thêm một số khách hàng. Nếu chỉ giải quyết vấn đề đến như vậy vẫn chưa cần phải có những biện pháp phòng ngừa khuyết tật, do đó những sản phẩm được gửi đi nếu có trục trặc gì sẽ được thông báo lại để công ty nghiên cứu nguyên nhân hỏng hóc xem do thiết kế, do công nhân, quá trình sản xuất hoặc do nguyên vật liệu để có biện pháp kịp thời. + Các chức năng chủ yếu trong công tác bảo hành: Lập kế hoạch bảo bảo hành: doanh nghiệp phải có kế hoạch bảo hành cho từng năm hoặc từng lô sản xuất , những chi phí dự tính, tổ chức các hoạt động đào tạo, các chính sách. Lập kế hoạch bảo hành thường có tính linh hoạt và thay đổi theo từng thời kỳ tuỳ thuộc vào kế hoạch sản xuất , chiến lược sản phẩm , chiến lược quảng cáo, và các doanh nghiệp sản xuất . Tổ chức mạng lưới: cùng với thời gian bảo hành hợp lý thì việc tổ chức mạng lưới bảo hành phải thuận tiện mới có ý nghĩa. Kiểm tra kiểm soát hoạt động của các trung tâm bảo hành: trung tâm bảo hành là những nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên thái độ trình độ của các trung tâm này tác động trực tiếp đến thái độ của khách hàng đối với sản phẩm . 3. Dịch vụ bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa Sửa chữa sau bảo hành: độ tin cậy, tuổi thọ sản phẩm chỉ được xác định trong quá trình tiêu dùng, không thể sản xuất ra những sản phẩm mà không bị trục trặc cho đến hết giá trị sử dụng. Hơn nữa các sản phẩm lại được sử dụng trong những điều kiện khác nhau mà nhà sản xuất không lường hết được và đối với sản phẩm là máy móc thiết bị thì dễ lạc hậu về mặt kỹ thuật. Vì vậy cần phải có các trạm sửa chữa. Đối với nhiều sản phẩm thì dịch vụ này là cơ hội để tăng thêm doanh thu biến nguy cơ thành lợi nhuận. 4. Dịch vụ cung cấp phụ tùng thay thế (Dịch vụ kỹ thuật) Hàng hoá lâu bền thường có thời gian sử dụng từ 5 - 10 năm và hơn thế nữa, cho đến khi nào người tiêu dùng còn sử dụng thì nhà sản xuất phải có trách nhiệm cung cấp những chi tiết cần thay thế. Đối với nhiều sản phẩm nhà sản xuất phải dự tính được khi nào cần phải thay thế và có kế hoạch kịp thời. Ngoài ra, các hoạt động chăm sóc khách hàng khác như khuyến mãi, tặng quà…nhân dịp các ngày lễ. Phần thứ hai Phân tích Thực trạng công tác tiêu thụ xe ô tô và chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty liên doanh toyota giải phóng I. Giới thiệu khái quát về Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng Địa chỉ : 807 đường Giải Phóng – Hà Nội Điên thoại : 84-4.6640124/25/26 Fax : 84-4.6640127 Đường dây nóng : 84-4.6640859/ 0903.259259 Trang web : www.toyotagiaiphong.com.vn E – mail : tgp@fpt.com Là một trong các doanh nghiệp có chức năng phân phối sản phẩm và dịch vụ của Công ty TOYOTA Việt Nam (dưới đây được gọi tắt là TMV: TOYOTA Motor Viet Nam Co., Ltd), Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng (được gọi tắt là TGP) hoạt động với các chức năng chính là đại lý bán xe TOYOTA; Dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa xe ôtô; Bán và thay thế các loại phụ tùng chính hiệu. Ngay từ ngày đầu thành lập cho đến nay đã phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, công ty vẫn duy trì và phát triển mạnh, có vị thế lớn trên thị trường ôtô Việt Nam hiện nay. 1. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng (TGP) là công ty liên doanh hoạt động theo luật đầu tư nước ngoài tại Việt nam, được thành lập ngày 22/01/1998 theo giấy phép đầu tư số 14-GP-HN của UBND thành phố Hà Nội với tư cách là Trạm dịch vụ sửa chữa, bảo hàng uỷ quyền của TOYOTA (dưới đây gọi tắt là TASS), sau đó trở thành nhà phân phối sản phẩm và dịch vụ của TMV từ ngày 01/10/1999. Sơ lược về các đối tác góp vốn Đối tác Việt Nam là Công ty dịch vụ tổng hợp Sài Gòn, tên giao dịch quốc tế là Sai gon General Services Company (Tên viết tắt là SAVICO) + Địa chỉ 66B – 68 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1 thành phố Hồ Chí Minh + Lĩnh vực kinh doanh: dịch vụ sinh hoạt, sửa chữa, bảo hành các tư liệu sản xuất và tiêu dùng, dịch vụ du lịch, thương mại, sản xuất và xuất nhập khẩu, vận tải hành khách, hàng hoá, kinh doanh bất động sản. + Vốn đăng ký: 61.552.576.750 đồng. SAVICO là một doanh nghiệp nhà nước, là công ty trẻ, năng động, hoạt động trên phạm vi toàn quốc, sản xuất kinh doanh đa dạng, SAVICO bắt đầu vươn ra kinh doanh tại Hà nội và miền Bắc từ năm 1990. Đối tác nước ngoài là tập đoàn Sumitomo – Nhật Bản + Địa chỉ: 2- 2 Hototsubashi, 1 – chome, Chiyoda- JV, Tokyo, Nhật Bản. + Lĩnh vực kinh doanh: Thương mại tổng hợp và buôn bán các loại hàng hoá, bao gồm cả xe hơi và phụ tùng. Tập đoàn Sumitomo là tập đoàn đứng hàng thứ 2 ở Nhật Bản, là tập đoàn đa quốc gia kinh doanh trên các lĩnh vực rộng lớn từ khai thác, chế biến dầu mỏ, hoá chất, ngân hàng, chế tạo điện tử, bất động sản, bảo hiểm đến thương mại, dịch vụ… v.v. Doanh số năm 1998 ước đạt 150 tỷ USD b. Quy mô đầu tư của Công ty: Tổng vốn đầu tư : 2.000.000 USD Thời gian hoạt động : 20 năm Vốn pháp định : 1.304.627 USD SAVICO góp 665.360 USD Trong đó : : 51% bằng tiền thuê đất và đền bù trị giá Sumitomo góp : 49% bằng tiền trị giá 639.267 USD Vốn vay : 695.373 USD Vốn cố định : 1.295.360 USD Vốn lưu động : 704.640 USD Cơ sở vật chất kỹ thuật + Vị trí địa lý: Nhà xưởng và phòng trưng bày sản phẩm của Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng đặt tại 807 đường Giải phóng, Quận Hai Bà Trưng- Hà Nội, là cửa ngõ phía Nam của thủ đô Hà Nội. Tuy không nằm trong trung tâm của thành phố song đây là một vị trí có tính chiến lược. Cần phải nói thêm rằng, để được là đại lý của TOYOTA ngoài khả năng kinh doanh, khả năng về tài chính, thị trường tiêu thụ thì tìm được vị trí đặt đại lý thích hợp là một yêu cầu hết sức quan trọng mà công ty cần phải đáp ứng. + Tổng diện tích mặt bằng của TGP là 2000 m2 + Năng lực của xưởng bảo hành, sửa chữa: Xưởng bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa xe ôtô của TGP được thiết kế theo tiêu chuẩn khắt khe của TOYOTA, đồng thời được đầu tư đầy đủ máy móc thiết bị, dụng cụ đồng bộ, hiện đại đảm bảo có thể bảo hành, sửa chữa cho tất cả các loại xe ôtô. Trạm bảo hành, sửa chữa của công ty được tổ chức bao gồm các phòng sau: Phòng dụng cụ: cung cấp thiết bị dụng cụ đầy đủ phục vụ cho công việc bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa xe của hãng TOYOTA. Phòng sửa chữa động cơ: là nơi làm việc của các kỹ thuật viên, kỹ sư của công ty, có chức năng sửa chữa phục hồi các loại động cơ của xe ôtô. Phòng sơn: làm việc với chế độ sơn hấp hiện đại( bán tự động), đạt tiêu chuẩn của TOYOTA. Kho để thiết bị phụ tùng thay thế: công ty có khả năng đáp ứng các loại phụ tùng thay thế chính hiệu của hãng TOYOTA. Cơ chế làm việc của Trạm bảo hành, sửa chữa là kết hợp máy móc chuyên nghiệp với tay nghề của các kỹ thuật viên. Trung bình trạm sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng khoảng 30 đầu xe/ 1 ngày. Ngoài ra, Trạm còn có kho rác, hệ thống xử lý chất thải ban đầu nhằm đảm bảo tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường. 2. Mô hình tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của Công ty 2.1. Cơ cấu tổ chức bị máy Cơ cấu tổ chức bộ máy của TGP được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng. Theo kiểu này, người thủ trưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia trong việc nghiên cứu, tìm hiểu thị trường nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ xe ôtô, cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa và tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp của công ty. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động này được Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng áp dụng, thể hiện thông qua mô hình sau: Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Xưởng bảo hành, bảo dưỡng Phòng kế hoạch tài chính Phòng khách hàng Phòng kinh doanh Phòng hành chính nhân sự Cố vấn dịch vụ Bộ phận kỹ thuật Bộ phận phụ tùng Hình 4: Cơ cấu tổ chức bộ máy của TGP Theo qui định của hợp đồng và điều lệ liên doanh thì: Hội đồng quản trị có 4 thành viên: SAVICO cử 2 người, SUMITOMO cử 2 người với nhiệm kỳ là 2 năm, riêng nhiệm kỳ đầu và cuối là 3 năm. Chủ tịch và phó chủ tịch Hội đồng quản trị do hai bên lần lượt thay nhau đề cử cho mỗi nhiệm kỳ; nhiệm kỳ đầu chủ tịch do SUMITOMO đề cử, phó chủ tịch do SAVICO đề cử. Ban tổng giám đốc gồm 1 tổng giám đốc và 1 phó tổng giám đốc, do hai bên lần lượt thay nhau đề cử- nhiệm kỳ đầu do SAVICO đề cử Tổng giám đốc, SUMITOMO đề cử Phó tổng giám đốc, mỗi nhiệm kỳ nếu bên này đề cử chủ tịch Hội đồng quản trị thì bên kia đề cử Tổng giám đốc. Từ Kế toán trưởng, Giám đốc bán hàng và Giám đốc dịch vụ trở xuống do Tổng giám đốc công ty tuyển dụng theo luật lao động Việt Nam. 2.2. Đội ngũ các bộ nhân viên Số lượng cán bộ nhân viên của Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng không ngừng tăng cả về số lượng và chất lượng. Đầu năm 1999 chỉ có 20 người kể cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp với 01 Thạc sỹ, 04 Cử nhân kinh tế, 04 Kỹ sư thì tới đầu năm 2000 số lượng này đã tăng lên con số 55 người trong đó có 05 Thạc sỹ, 24 Cử nhân, 08 Kỹ thuật viên cấp cao (KTV cao cấp) và đến cuối năm 2001 số lượng cán bộ, nhân viên của TGP đã lên đến 65 người. Đội ngũ cán bộ quản lý: Cán bộ trẻ, có bằng cấp, có trình độ, có kinh nghiệm, năng động chịu khó, có kỹ thuật quản lý và am hiểu cơ chế thị trường. Đội ngũ kỹ thuật viên có bằng cấp kỹ thuật, lành nghề ham học hỏi, trung thực. Nhân viên bán hàng trẻ, nhanh nhẹn, có khả năng giao tiếp và trung thành. Toàn bộ cán bộ nhân viên của công ty được đào tạo theo tiêu chuẩn của TOYOTA. Công ty trang bị đầy đủ các loại tài liệu có giá trị khoa học và thực tiễn để giúp cán bộ nhân viên tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề. Ngoài ra, công ty còn cho các nhóm nhân viên ra nước ngoài (tập đoàn SUMITOMO) học hỏi chuyên gia, nâng cao trình độ hoặc mời chuyên gia của TOYOTA về công ty nhằm đào tạo thêm cho cán bộ nhân viên. Điều này được thể hiện: Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng đã giành trọn 2 huy chương vàng trong cuộc thi kỹ thuật viên giỏi toàn quốc và huy chương đồng trong cuộc thi kỹ thuật viên giỏi Châu á năn 2001. Vì TGP là công ty hoạt động theo hình thức liên doanh nên việc tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên rất hợp lý, đúng người, đúng việc, tận dụng tối đa năng lực của mỗi người, tránh mọi tình trạng lãng phí trong sử dụng lao động. Về chế độ tiền lương, tiền thưởng: Công ty sẽ có một bậc thang lương theo các trình độ có trong công ty. Người lao động sẽ được xem xét điều chỉnh mức lương hiện giữ trong khoảng thời gian từ 01 đến 03 năm. Công ty sử dụng các hình thức trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần, tháng) theo sản phẩm, khoán, tuỳ theo từng thời kỳ và tình hình sản xuất kinh doanh. Lương của người lao động sẽ được quyết đsịnh dựa trên các vị trí công việc và trình độ của mỗi người trên cơ sở thoả thuận giữa công ty và người lao động Mỗi năm 1 lần, công ty sẽ tiến hành xem xét điều chỉnh tăng lương dựa trên kết quả kinh doanh của công ty và sự đánh giá thành tích của mỗi cá nhân Các loại lương liên quan đến việc làm thêm giờ, đi làm vào ngày nghỉ, làm đêm sẽ được qui định các mức lương với mức phần trăm tương ứng dựa trên Luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Tiền lương của nhân viên công ty trung bình hàng tháng là 1.500.000 đến 2.500.000 VND Riêng bộ phận lễ tân, bảo vệ thì mức tiền lương: 1.200.000 VND/tháng. Công ty có các hình thức thưởng hợp lý cho nhân viên theo kết quả làm việc của mỗi người, dựa vào kết quả kinh doanh của Công ty. Việc thưởng này sẽ do Ban Tổng giám đốc quyết định. Bảng 1 : Tiềm năng nguồn nhân lực của TGP Chức vụ Số lượng Trình độ chuyên môn Tuổi đời Thạc sỹ Cử nhân Kỹ sư KTV cao cấp Khác < 28 > 28 Tổng giám đốc 1 1 1 P.Tổng giám đốc 1 1 1 Giám đốc dịch vụ 1 1 1 Giám đốc Bán hàng 1 1 1 Kế toán trưởng 1 1 1 Cố vấn kỹ thuật 3 3._.nh tái sản xuất, nó là khâu cuối cùng và có thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả thể hiện sự tranh giành về lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền. Nói cách khác, giá cả có vị trí to lớn trong cạnh tranh trên thị trường. Do đó, cần xây dựng một chiến lược giá phù hợp mới đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao. Thực tế, với chức năng là đại lý tiêu thụ xe do TMV cung cấp, Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng tuân thủ một cách cứng nhắc chính sách giá của TMV. Đó là giá bán lẻ không có chiết khấu, giảm giá hay hoa hồng. Bên cạnh đó, quan điểm của TMV là khuyến khích các nhà phân phối chỉ tập trung bán lẻ nên TGP áp dụng rất chậm shính sách giá linh hoạt đối với khách hàng mua số lượng lớn, mua nhiều lần. Vì lý do này mà một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các đại lý Toyota khác hoặc xe của các Hãng khác như: Daewoo, Ford, Mazda... Theo tôi, hiện nay giá cả của mặt hàng xe ôtô nói riêng và các mặt hàng khác nói chung thay đổi rất nhanh. Điều này đòi hỏi Công ty phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình giá cả của thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh về giá. TGP không nên áp dụng một mức giá đồng nhất với tất cả đối tượng khách hàng mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. Trên cơ sở mức giá chuẩn mà TMV yêu cầu, TGP sẽ áp dụng linh hoạt với các khu vực thị trường khác nhau. Đối với thị trường các tỉnh phía Bắc và thị trường miền Trung, là các thị trường còn nhạy cảm với giá, TGP nên giảm giá đi 1 - 1,5% so với giá bán xe của TMV đối với các loại xe Corolla Altis, Zace, Hiace và giảm 0,5% giá bán sản phẩm đối với 2 loại xe là Camry và Laud Cruiser. Tại thị trường Hà Nội, đây là thị trường mà người tiêu dùng có thu nhập cao hơn, quan tâm nhiều đến các yếu tố khác ngoài yếu tố giá, ví dụ như: yêu cầu về màu sơn xe, trang trí nội thất xe... Mặt khác, do trụ sở của TGP đặt tại Hà Nội nên Công ty có điều kiện tốt nhất để thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động bán và sau bán. Do vậy, TGP không cần giảm giá mà nên áp dụng mức giá do TMV yêu cầu. Thậm chí kết hợp tăng giá nhẹ và thực hiện tốt các dịch vụ sau bán vào các thời điểm tiêu thụ xe tốt là quý II và quý IV hàng năm. Biểu 18: Khung mức giá theo khu vực thị trường Đơn vị: USD Thị trường miền Bắc và miền Trung Riêng thị trường Hà Nội Corolla Altis 25.000 – 28.500 27.500 – 28.000 Camry: Camry Gli Camry Grande 34.000 – 37.500 42.500 – 45.500 35.500 – 36.500 43.200 – 44.500 Zace: Zace GL 5M/T Zace DX 5M/T 21.000 – 25.000 19.000 – 22.000 22.500 – 23.500 20.000 – 21.000 Hiace: HiaceSuper Wagon Hiace Commuter Hiace Glass Van 26.500 – 29.500 23.000 – 26.500 19.500 – 23.000 28.000 – 29.000 25.000 – 26.000 20.000 – 22.000 Land Cruiser 5M/T 52.000 – 55.000 53.500 – 54.5000 Theo tôi, TGP nên chủ động, áp dụng nhanh mức giá linh hoạt trên trong việc bán xe của công ty và tuỳ vào từng thị trường cụ thể, từng đối tượng khách hàng, theo biến động của cung – cầu trên thị trường và tuỳ vào tính thời vụ. Công ty cũng nên áp dụng biện pháp “ Đảo giá” đối với từng loại xe bán trong hoạt động tiêu thụ của mình. Về hoạt động chiết khấu, TGP cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến đối tượng khách hàng là các cơ quan Nhà nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng mua với số lượng lớn. - Với khách hàng mua xe với số lượng lớn và giá trị lớn hơn 1 tỷ (đồng), TGP nên khuyến mại 0,5% doanh thu tiêu thụ lượng xe đó. - Với khách hàng mua xe có giá trị trên 500 triệu đồng, TGP nên áp dụng mức giảm giá 0,4%. - Với khách hàng mua lẻ đối với các loại xe có giá trị nhỏ hơn 500 triệu đồng như Corolla Altis, Zace, Hiace, Công ty nên tặng cho khách hàng 1 phiếu mua hàng có giá trị dài hạn để có thể hưởng chiết khấu cộng dồn nếu khách hàng mua xe nhiều lần, đồng thời tặng 1 món quà nhỏ dùng để trang trí nội thất xe như: da bọc vô lăng, gối đầu, bọc ghế, dụng cụ che nắng... Nếu thực hiện giải pháp này, TGP không những giữ vững được khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ, tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng thị phần của TGP trên thị trường xe TOYOTA trong nước. Ngoài ra, nó sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, toại nguyện khi mua được xe có chất lượng tốt, giá cả phù hợp, cung cách phục vụ chu đáo của Công ty. Trước mắt, hiệu quả của giải pháp này là giúp thị phần của TGP tăng lên 20% so với 15% năm 2001, lượng xe bán tăng lên kéo theo doanh thu tiêu thụ xe tăng lên 130% so với năm 2001. Cụ thể doanh thu tiêu thụ 2002 đạt: 130% x 346.558,53 = 450.526,1 (triệu đồng). Lâu dài, nó sẽ tạo cho Công ty có được một cơ cấu giá linh hoạt, hợp lý, phù hợp với nhiều thị trường, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng. Nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Để thực hiện được giải pháp này, trước tiên TGP cần kiến nghị với TMV về chính sách giá, tạo điều kiện để TGP có thể chủ động về giá trong tiêu thụ xe do TMV cung cấp. Ngoài ra, TGP cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng. 2. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ bao gồm một hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá đến người tiêu dùng. Giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng. Các quyết định phân phối thường phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới phân phối khắc phục được những khác biệt về địa điểm, thời gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng các khối và dịch vụ. Một mạng lưới tiêu thụ giúp cho hàng hoá của Công ty có thể tiêu thụ trên các thị trường, lưu thông trên thị trường, thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hoá. Tổ chức một mạng lưới tiêu thụ hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hoá được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Hiện nay, TGP giới thiệu và bán xe theo kênh bán hàng trực tiếp, thông qua các khâu trung gian tiêu thụ. Cụ thể, Công ty mới chỉ tổ chức hình thức bán hàng qua Showroom tại Trụ sở Công ty ở 807 Giải Phóng – Hà nội. Việc tìm hiểu nhu cầu xe Toyota của các tổ chức, cá nhân ở các khu vực thị trường thông qua các mối quan hệ của Công ty, gọi điện trực tiếp cho khách hàng mà Công ty nắm được thông tin họ có nhu cầu. Nếu có thông tin về nhu cầu xe, Công ty sẽ cử người đến tiếp xúc khách hàng. Do vậy, Công ty sẽ bị thu hẹp thị trường và giảm lượng xe bán nếu đối thủ cạnh tranh có những biện pháp hữu hiệu để thâm nhập khu vực thị trường Hà Nội và các thị trường khác mà Công ty góp mặt. Theo tôi để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ, TGP nên mở rộng và hoàn thiện mạng lưới phân phối xe. Trong thời gian tới, TGP nên mở thêm 02 đại lý phụ với chức năng giới thiệu và bán xe của Công ty tại Thành phố Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh và Thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An. Đây là hai thị trường có triển vọng trong tương lai đối với thị trường xe ôtô. TGP nên khuyến khích các nhà kinh doanh ở hai địa bàn Hạ Long và TP.Vinh có nguồn vốn lớn, am hiểu về thị trường xe ôtô ký kết hợp đồng làm đại lý phụ cho Công ty. Công ty tạo quyền tự chủ trong hoạt động tiêu thụ cho các đại lý này về thị trường, tư vấn khách hàng, ký hợp đồng... trên cơ sở nguồn xe do TGP cung cấp và tuân thủ các chính sách về giá của TGP. Đồng thời Công ty cần đẩy mạnh hoạt động kiểm tra tình hình hoạt động của các cửa hàng này về: tình hình tài chính, giá cả, uy tín... Việc kiểm tra nên thực hiện theo định kỳ kết hợp với kiểm tra bất chợt tránh tình trạng bán phá giá, làm ăn phi pháp, không thực hiện các cam kết mà các đại lý đó đã ký với Công ty. Đây là hình thức các nhà kinh doanh đầu tư vào 2 thị trường này thông qua nguồn cung ứng là TGP. Ngoài ra, Công ty có thể khuyến khích đối tác liên doanh với mình mở đại lý tiêu thụ tại hai thị trường trên.TGP cũng có thể sử dụng hình thức tự mở thêm 2 Salon ô tô ở TP. Vinh và TP. Hạ Long nhằm giới thiệu và bán xe tại thị trường này. Nếu thực hiện giải pháp này, Công ty sẽ tạo được thế "Chân kiềng" trong việc duy trì thị trường của Công ty ở miền Bắc nói chung và thị trường Hà Nội - Hải Phòng – Quảng Ninh; Thanh Hóa - Nghệ An - Huế nói riêng. Nâng cao khả năng cạnh tranh với đại lý Toyota Đà nẵng ở thị trường Miền Trung. Cụ thể, lượng xe tiêu thụ của TGP sẽ tăng lên khoảng 300 xe các loại so với năm 2001, tương ứng doanh thu tiêu thụ tăng lên 30% trong năm 2002. Tức là doanh thu tiêu thụ sẽ bằng: 130% x 346.558,53= 450.526,1 (triệu đồng). Từ đó, thị phần của TGP tăng lên 20% so với năm 2001 là 15%. 3. Quảng cáo Quảng cáo là công cụ để truyền bá thông tin của các doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, là hoạt động sáng tạo của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền bá thông tin về hàng hoá, dịch vụ và doanh nghiệp đến với người tiêu dùng. Quảng cáo hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và qua đó thu lợi nhuận. Quảng cáo là công cụ để doanh nghiệp tác động vào thị trường mục tiêu. Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm và về doanh nghiệp cho khách hàng để thuyết phục họ mua, đồng thời, đóng góp vào thành công của công tác duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Quảng cáo tạo điều kiện thu hút khách hàng, kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Hiện nay, Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo thông qua biển đề của Công ty, trên các Tạp chí Thương mại, Công nghiệp…Nhưng do Quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên TGP vẫn còn hạn chế chi phí cho quảng cáo, hoạt động quảng cáo của Công ty chưa có trên các phương tiện truyền thanh, truyền hình, do đó tác động rất ít tới nhiều đối tượng khách hàng. Hoạt động quảng cáo của Công ty chưa thực hiện được chức năng cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như: giá, chất lượng, các dịch vụ kèm theo... do vậy chưa thực sự thu hút khách hàng và được khách hàng biết đến. Theo tôi, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xe, TGP nên quan tâm, nâng cao hơn nữa chất lượng công tác Quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên để bộ phận quảng cáo thuộc Phòng Marketing thực hiện, bao gồm việc thiết kế chương trình quảng cáo, thiết kế Catalogue,... theo yêu cầu của Ban Lãnh đạo Công ty đặt ra. Hoạt động quảng cáo của Công ty nên được tiến hành thông qua nhiều loại phương tiện như: Truyền hình, Báo hàng ngày, Tạp chí, Quảng cáo ngoài trời, quảng cáo tại nơi bán hàng, qua Catalogue và qua Internet. Qua truyền hình, do phương thức quảng cáo này hiện nay khá tốn kém, Công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn, chỉ khoảng 0,5 phút. Nội dung quảng cáo nên thiết kế cho từng loại xe riêng biệt nếu có thể và nên tiến hành quảng cáo tại một số Đài Truyền hình lớn như: Đài Truyền hình Việt Nam, kênh VTV3 và Đài Truyền hình Hà Nội. Qua kênh VTV3 là kênh phủ sóng cả nước, Công ty nên giới thiệu toàn bộ các loại xe qua kênh này với nội dung dễ hiểu, phổ cập và phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng tập trung vào các hình ảnh về điều kiện máy móc, thiết bị và cơ sở vật chất của Công ty, nêu bật các sản phẩm của Công ty với nhiều kiểu dáng, màu sắc khác biệt... Thời điểm quảng cáo nên tiến hành vào thời điểm có các chương trình thể thao, bóng đá và sau chương trình thời sự (7h45 tối) và tập trung vào các ngày của Quý II và IV. Nếu quảng cáo trên Đài Truyền hình Hà Nội, Công ty nên tập trung vào những hình ảnh gây ấn tượng, đem lại cho khách hàng cảm giác sang trọng, lịch sự, sảng khoái với các loại xe do TGP cung cấp. Quảng cáo tiến hành vào tối chủ nhật hàng tuần vào giữa hai hiệp bóng đá của giải bóng đá Italia. Qua báo chí, bên cạnh các Tạp chí Thương mại, Công nghiệp, Công ty nên quảng cáo trên Báo Lao động. Thời lượng quảng cáo nên liên tục theo các số báo trong năm với một vị trí riêng, cố định có hiệu quả của Công ty, biểu tượng của Công ty, tên các loại xe do TGP cung cấp và các thành tích của Công ty đạt được về chất lượng dịch vụ, huy chương các cuộc thi kỹ thuật viên giỏi toàn quốc và Châu á,... Quảng cáo ngoài trời, Công ty nên thuê thiết kế biển quảng cáo, pa-no với hình ảnh của Công ty tại những nơi như: Đường Phạm Văn Đồng - Nội Bài, Đường 5,... và tại các xưởng, gara sửa chữa ôtô, các Công ty Vận tải... Ngoài ra, Công ty duy trì các hoạt động thiết kế và phát hành các tài liệu: Catalogue, thư cảm ơn, sách báo, tạp chí nói về Công ty sao cho bất cứ lúc nào, khách hàng đến với Công ty đều sẽ nhận được những thông tin bổ ích về Công ty. Muốn làm được như vậy, TGP cần có đủ vốn để bù đắp cho những chi phí sau: + Chi phí cho quảng cáo trên truyền hình: Chương trình quảng cáo trên truyền hình là khoảng vào 3 triệu đồng cho 0,5 phút tại các thời điểm như trên. Do đó, tổng dung lượng quảng cáo của Công ty nên là: Quảng cáo trên VTV3: 1 phút một ngày trong 60 ngày Số tiền: 2 * 3.000.000 * 60 = 360.000.000đ/ năm - Quảng cáo trên Đài Hà Nội: 0,5 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền: 3.000.000 * 30 = 90.000.000đ/ năm + Chi phí làm phim quảng cáo: 40.000.000đ + Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 50.000.000đ/ năm + Chi phí cho quảng cáo ngoài trời: 25.000.000đ/ năm Tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo của Công ty là: 565.000.000đ Với việc thực hiện biện pháp này, hình ảnh của Công ty sẽ đến được với người tiêu dùng sâu, rộng hơn, khách hàng biết đến các loại xe do TGP cung cấp, tạo điều kiện cho Công ty duy trì số khách hàng đã có, tác động tới các khách hàng ở khu vực miền Trung và Thành phố Hồ Chí Minh, góp phần thực hiện các mục tiêu đề ra của TGP trong các năm tới. Đó là tăng thị phần, doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể trong năm tới, thị phần của TGP tăng lên 20%, lượng xe tiêu thụ tăng 30% so với năm 2001, kéo theo doanh thu tiêu thụ tăng 30% so vói năm 2001, nó sẽ đạt: 130% * 346.558,53 = 450.526,1 triệu đồng. Công ty cần có đội ngũ cán bộ thị trường am hiểu về lĩnh vực ôtô, đặc biệt là xe hãng Toyota, có khả năng thiết kế các chương trình quảng cáo hấp dẫn, thu hút khách hàng. Đồng thời, Công ty cần có lượng vốn đủ lớn để thực hiện các hoạt động quảng cáo trên. Bên cạnh hoạt động quảng cáo, việc tăng cường các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khác như xúc tiến bán, yểm trợ bán hàng và công tác bán hàng cá nhân là rất cần thiết. TGP sử dụng thêm các hình thức khuyến mại ưu đãi theo số lượng mua và số lần mua bên cạnh các hình thức khuyến mãi theo mùa mà TGP đang sử dụng. Tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ, thường xuyên tham gia hội thảo, mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các UBND, Sở, Ban, Ngành ở các tỉnh, địa phương... nhằm lôi kéo các đối tượng này đến và sử dụng các loại xe do TGP cung cấp. Giải pháp IV: Tham gia tích cực vào thương mại điện tử, bán hàng trên mạng Internet(E - Commerce). Công nghệ thương mại điện tử đã hình thành nền kinh tế Internet và không ngừng thay đổi với những công cụ và tiện ích ngày càng hoàn thiện để giúp các khách hàng của họ. Website thương mại điện tử cũng là nơi sẽ cung cấp những thông tin mới nhất về sản phẩm, các mẫu mã sản phẩm, các cơ hội thuận tiện để tiến hành giao dịch thương mại. Web-site thương mại điện tử tập trung vào mọi nhu cầu thiết thực trên thị trường thương mại điện tử trong xu thế ngày càng có nhiều thành phần kinh tế tham gia vào thị trường này. Hiện nay, Công ty Liên doanh TOYOTA cũng có trang Web của Công ty trên mạng Internet, tuy nhiên việc có trang Web này gần như chỉ dừng lại ở nhiệm vụ quảng cáo và giới thiệu về TGP trên mạng Internet, chưa thực sự hỗ trợ cho việc bán hàng trên mạng của Công ty, góp phần tăng số lượng xe tiêu thụ của Công ty qua kênh tiêu thụ này. Là một doanh nghiệp sử dụng thương mại điện tử, TGP luôn phải quan tâm đến việc khách hàng của mình sẽ thấy gì? Do vậy một Web Stare hoàn chỉnh có một số phần tử thể hiện: Web site Store - end (có thể sử dụng làm trang chủ) Một trang trình bày sản phẩm để lựa chọn. Một bản tin lược các mặt hàng được lựa chọn của Shopping cart Một biểu mẫu dữ liệu về khách hàng. Biểu mẫu dữ liệu về thanh toán và chuyển hàng. Biểu mẫu đặt hàng bảo đảm có xác nhận. Khi khách hàng vào Web Store của Công ty, rất có thể họ sẽ duyệt qua các sản phẩm, Công ty sẽ phải đảm bảo cho khách hàng có thể truy cập mọi thứ Công ty tạo ra mà khách hàng chưa tiến hành đặt hàng. Truy cập vào Company Information để tìm kiếm các thông tin của Công ty, trong Company Information sẽ phải đảm bảo cung cấp cho khách hàng các thông tin khái quát nhất về Công ty (tên Công ty, địa chỉ, số điện thoại, e-mail, fax (thanh định vị trang chủ,...)). Một logo đơn giản, độc đáo của Công ty sẽ thu hút khách hàng quang tâm đến các thông tin khác về sản phẩm của Công ty. Do vậy, TGP thuê chuyên gia về thiết kế trang Web để thực hiện công việc này, ở Việt Nam có thể là Công ty FPT. đ Khách hàng lựa chọn Products và Product Cate gories để cập nhật thông tin về sản phẩm và phân loại sản phẩm của Công ty. Để giúp khách hàng xem các sản phẩm họ cần, Webshop sẽ phải sử dụng các phân loại sản phẩm để khách hàng định vị qua cơ sở dữ liệu của bạn. Công ty cần kết hợp từng phân loại xe ôtô với các phân loại khả dụng, thiết lập cơ sở dư liệu về xe ôtô sao cho tất cả các thông tin cần thiết về từng loại xe được biểu thị: Product Image (kiểu dáng xe), Product Name (tên xe); Product Description (mô tả xe); Product Code (Mã xe); Unit Price (Giá xe). Vì giá cho mỗi loại xe của TGP có sự chênh lệch rõ ràng và tương đối ổn định, do vậy Công ty nên sử dụng chức năng tìm sản phẩm dựa vào giá cả cho khách hàng bằng cách sử dụng hộp kiểm Price Between. đ Hộp thoại Select Payment Method sẽ liệt kê các biểu mẫu thanh toán. Công ty nên kết hợp nhiều phương thức thanh toán phổ biến như: Visa, Mastercard, American Express và Discover và có thể là COD (Cash on Delivery). đ Công ty sử dụng các phương thức chuyển hàng và giá cả thông qua hộp thoại Shipping Methods and Prices. Công ty nên liệt kê các phương thức chuyển hàng khác nhau và đề nghị các khách hàng sử dụng: Ground, Next Day, Two - Day, Priority Mail, International. Với các tùy chọn tính toán: Flat Rate, gán chi phí chuyển hàng thu phí thấp nhất, bất kể khối lượng của đơn đặt hàng; tùy chọn Costper – Item gán chi phí chuyển hàng đối với từng loại xe được mua; tuỳ chọn percentage of Sales gán chi phí chuyển hàng dựa vào tổng giá trị hàng hoá (USD). Theo tôi, Công ty nên lựa chọn tùy chọn Costper Item. Trên đây là những nét khái quát nhất về thương mại điện tử với hy vọng rằng TGP sẽ có sự tập trung đầu tư tốt hơn cho lĩnh vực này, hiệu quả đạt được không phải một sớm, một chiều, đòi hỏi Công ty phải đầu tư về vốn, đào tạo nhân lực và có kế hoạch thực hiện lâu dài. Chi phí bỏ ra của Công ty sẽ mang lại hiệu quả cho dài hạn, thương mại điện tử sẽ là tất yếu trong tương lại, một sự đầu tư thích đáng, có kế hoạch sẽ tạo lợi thế cạnh tranh không nhỏ đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong tương lai. Nâng cao thị phần và danh tiếng của Công ty đến mọi đối tượng khách hàng có thể trong cả nước. Trong đó tỷ trọng xe tiêu thụ trên mạng sẽ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng xe tiêu thụ của TGP, thu hẹp dần các phương thức bán hàng truyền thống sẽ dần không còn phù hợp đối với những mặt hàng như xe ôtô trong tương lai không xa. Giải pháp V: Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng, nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ. Ngày nay, trong cơ chế thị trường việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán luôn luôn được chú ý. Nó thể hiện trách nhiệm và sự quan tâm chu đáo của doanh nghiệp đối với khách hàng cả trước và sau bán. Do tính phức tạp của các sản phẩm ngày càng tăng, việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán hàng là rất quan trọng. Điều này không chỉ tạo sự yên tâm cho khách hàng mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường giúp cho việc giữ khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thực tế hiện nay, dịch vụ sau bán và sửa chữa là một phần trong chuỗi phân phối sản phẩm và dịch vụ của TGP. Công ty đã đủ tiêu chuẩn trở thành đại lý của TMV với yêu cầu về năng lực xưởng dịch vụ (bao gồm cả dịch vụ sau bán và sửa chữa). Bộ phận dịch vụ của Công ty trải qua hơn hai năm hoạt động và đã có những trưởng thành đáng kể. Tay nghề của các kỹ thuật viên nâng cao rõ rệt, đạt được các giải thưởng về thi kỹ thuật viên giỏi của TOYOTA về dịch vụ và các chiến lược khuyến mại. Tuy vậy, chất lượng dịch vụ sau bán còn có hạn chế, mặc dù đối với mặt hàng xe ôtô thì chất lượng của dịch vụ sau bán là hết sức quan trọng. Công ty chưa tạo được mảng khách hàng vững chắc có doanh thu cao. Thời gian hoạt động chưa dài, do vậy kinh nghiệm tích lũy được còn hạn chế, việc thiết lập các mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ với khách hàng còn ít. Chăm sóc khách hàng tuy có cải thiện nhưng tốc độ chậm và còn ở mức độ thấp. Thực hiện nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau bán hàng nhằm thu hút khách hàng; từ đó tăng lượng xe tiêu thụ là yêu cầu thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh của TGP thời gian tới. Công ty nên thực hiện giải pháp này theo các hướng sau: Nâng cao chất lượng công tác bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa cho các loại xe của khách hàng đã được TGP cung cấp. Đây là khâu quan trọng nhất trong hoạt động sau bán tại Công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng và trưởng thành nhiều trong những năm vừa qua nhưng nhìn chung trình độ tay nghề và kinh nghiệm của cố vấn dịch vụ cũng như của các kỹ thuật viên còn chưa đáp ứng được yêu cầu, do số lượng xe làm dịch vụ ngày một tăng và tính chất công việc phức tạp. Do vậy Công ty nên có những khoản dự phòng hàng năm cho hoạt động đào tạo, định kỳ tổ chức các buổi tổng kết lại hoạt động trong mỗi kỳ để mỗi kỹ thuật viên tự nhìn nhận một cách tổng quát về hoạt động bán hàng chung của Công ty. Công ty nên áp dụng hình thức giới thiệu lại các sự cố từ các báo cáo trước để chỉ ra các lỗi thường gặp ở các loại xe và cách phát hiện, cách xử lý các lỗi đó. Sau đó sẽ giới thiệu các kỹ thuật mới (nếu có). Thông qua các bước đào tạo như vậy trình độ của các kỹ thuật viên sẽ được tăng lên, hiệu quả sửa chữa, bảo hành sẽ được nâng cao. Bên cạnh đó, Công ty cần nâng cao năng lực của các trang thiết bị của xưởng dịch vụ. Trước mắt, Công ty tập trung cho các thiết bị như: Thiết bị phục vụ gò, sơn, làm máy ... Tăng số lượng và nâng cao chất lượng của các loại phụ tùng thay thế. Hiện nay ở TGP, xưởng dịch vụ chưa khai thác hết tiềm năng cung ứng phụ tùng của TMV và của thị trường. Phụ tùng thay thế nhiều khi còn thiếu làm chậm tiến độ sửa chữa, bảo hành làm cho hiệu quả của xưởng giảm sút. Giải pháp hiện nay cho Công ty là quản lý chặt mã số linh kiện, đối mỗi linh kiện do TMV hoặc do thị trường cung cấp. Việc kết hợp giữa mã số linh kiện, số hóa đơn và số máy của xe giúp Công ty quản chặt được về linh kiện xe. TGP cần có kế hoạch cung cấp kịp thời các linh kiện cho sửa chữa và cho dự trữ một lượng phụ tùng tối thiểu. Bên cạnh nguồn phụ tùng do TMV cung cấp, Công ty cần chủ động tìm các nguồn cung ứng khác, không để tình trạng thiếu hụt linh kiện, phụ tùng sẽ làm tổn hại đến uy tín của Công ty. Công ty không nên để xưởng lấy giá linh kiện quá cao đối với các loại xe hết hạn bảo hành, nên để họ có được sự cảm nhận ưu đãi về giá cả và chất lượng bảo hành, sửa chữa ở chính mơi mà họ mua xe. TGP đẩy mạnh sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng, tạo sự phấn khởi nhịp nhàng giữa bộ phận dịch vụ với bộ phạn khách hàng trong việc chăm sóc khách hàng. Thực hiện sự ưu đãi đối với các khách hàng thường xuyên: Thông báo cho họ đến kiểm tra xe theo định kỳ miễn phí, cung cấp các phụ tùng thay thế của chính Hãng với giá ưu đãi, gửi thư chúc mừng khách hàng nhân dịp đặc biệt, thường xuyên liên hệ với khách hàng để nắm được tình hình sử dụng xe từ đó có ý kiến hữu ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng xe... TGP đẩy mạnh việc đưa các dịch vụ mới mà trước đây thuộc về phía khách hàng như: Công ty giúp khách hàng đăng ký xe miễn phí, bán bảo hiểm cho xe mới của khách hàng. Công ty sẽ thực hiện được giải pháp này một cách tốt nhất khi phân loại và quản lý tốt các loại xe mà khách hàng có nhu cầu thực hiện dịch vụ tại xưởng dịch vụ của công ty. TGP có thể sử dụng các cách phân loại sau: Phân loại theo đối tượng khách hàng: Xe công, đối tượng là các cơ quan Nhà nước: Xe của các Sở, Ban, Ngành và xe của các Công ty Nhà nước… Xe của đối tượng khách hàng tư nhân Phân loại xe theo mục đích sử dụng: Xe sử dụng cho nhu cầu cá nhân Xe sử dụng với mục đích kinh doanh vận tải, thương mại dịch vụ. Phân loại theo chủng loại xe vào xưởng dịch vụ: Camry, Corolla, Zace, Hiace, Land Cruiser, xe của hãng khác Phân loại xe theo khu vực thị trường: Khách hàng tại Hà Nội Khách hàng ở khu vực miền Bắc: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hưng Yên, Thái Nguyên… Khách hàng ở khu vực miền Trung: TP.Vinh, Quảng Bình, Huế… Thực hiện động bộ các hướng giải pháp trên đòi hỏi Công ty phải có đủ vốn cho chi phí đào tạo, đầu tư thêm thiết bị mới, có đội ngũ lao động đủ năng lực, kinh nghiệm, ý thức kỷ luật, trách nhiệm cao đối với cả Công ty và khách hàng. Thực hiện tốt giải pháp này, đầu tiên doanh thu xưởng dịch vụ sẽ tăng lên đáng kể. Cụ thể, nó sẽ góp phần giúp TGP thực hiện được kế hoạch xe vào xưởng dịch vụ năm 2002: 7600 xe tăng 15% so với năm 2001 (6.649 xe). Từ đó kéo theo doanh thu dịch vụ tăng lên 150% so với năm 2001, tức là doanh thu dịch vụ năm 2002 đạt : 150% x 6.583 = 9.874,5 (triệu đồng). Chất lượng dịch vụ sau bán, sửa chữa tốt lên góp phần thúc đẩy khách hàng có nhu cầu sử dụng ôtô đến với Công ty nhiều hơn. Tức là lượng xe tiêu thụ của TGP sẽ tăng lên, doanh thu, lợi nhuận tăng lên, kéo theo thị phần của TGP trên thị trường xe TOYOTA tăng lên. Theo ước tính, năm 2002 thị phần của TGP đạt 20%, doanh thu tiêu thụ tăng 130% so với 2001 (130% * 346.558,53 = 40.526,1 triệu đồng). Kết luận Tiêu thụ và các vấn đề liên quan đến tiêu thụ sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng, trong những năm gần đây công tác tiêu thụ sản phẩm đã đạt được những thành tích đáng khích lệ. Điều này được thể hiện qua các kết quả như: doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận và mức nộp ngân sách hàng năm cho Nhà nước. Đạt được những thành quả trên là do nhiều yếu tố quyết định như môi trường kinh doanh thuận lợi, Công ty có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm và nhiệt tình trong công tác. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả rất có ý nghĩa đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty không tránh khỏi những khó khăn, tồn tại. Những tồn tại này do cả nguyên nhân chủ quan và khách quan gây ra và đều xuất phát từ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa công ty với các đối thủ khác trên thị trường. Do vậy, Công ty cần phải nghiên cứu tìm ra các giải pháp hiệu quả nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của Luận văn chủ yếu tập trung phân tích công tác tiêu thụ xe ô tô của Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng và đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ của Công ty. Hy vọng rằng nó sẽ đóng góp một phần nhỏ vào công cuộc phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty. Với nội dung lớn và phức tạp, thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ và khả năng còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi nhiều sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý và đánh giá chân thành của các thầy cô giáo và các cán bộ trong công ty để bản Luận văn này có giá trị lớn về mặt lý luận và thực tiễn. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS Phan Thị Ngọc Thuận, cùng với các cán bộ, nhân viên đặc biệt là cán bộ Phòng Nhân sự và Phòng Bán hàng của Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành bản Luận văn tốt nghiệp này. Sinh viên Nguyễn Đăng An Mục lục Kết luận Tiêu thụ và các vấn đề liên quan đến tiêu thụ sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng, trong những năm gần đây công tác tiêu thụ sản phẩm đã đạt được những thành tích đáng khích lệ. Điều này được thể hiện qua các kết quả như: doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận và mức nộp ngân sách hàng năm cho Nhà nước. Đạt được những thành quả trên là do nhiều yếu tố quyết định như môi trường kinh doanh thuận lợi, Công ty có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, giàu kinh nghiệm và nhiệt tình trong công tác. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả rất có ý nghĩa đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty không tránh khỏi những khó khăn, tồn tại. Những tồn tại này do cả nguyên nhân chủ quan và khách quan gây ra và đều xuất phát từ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa công ty với các đối thủ khác trên thị trường. Do vậy, Công ty cần phải nghiên cứu tìm ra các giải pháp hiệu quả nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của Luận văn chủ yếu tập trung phân tích công tác tiêu thụ xe ô tô của Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng và đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ của công ty. Hy vọng rằng nó sẽ đóng góp một phần nhỏ vào công cuộc phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty. Với nội dung lớn và phức tạp, thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ và khả năng còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi nhiều sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý và đánh giá chân thành của các thầy cô giáo và các cán bộ trong công ty để bản Luận văn này có giá trị lớn về mặt lý luận và thực tiễn. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS. Phan Thị Ngọc Thuận, cùng với các cán bộ, nhân viên đặc biệt là cán bộ phòng nhân sự và phòng bán hàng của Công ty liên doanh TOYOTA Giải Phóng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành bản Luận văn tốt nghiệp này. Sinh viên Nguyễn Đăng An ._.