Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần thuốc thú y Trung ương 1

Công ty thuốc thú y TWI trong những năm qua luôn giữ vững vị trí đứng đầu của mình và ngày càng tạo uy tín trong lòng người tiêu dùng. Được như vậy là do Công ty đã biết khai thác tốt các nguồn lực, tiết kiệm triệt để các chi phí, từ đó có thể hạ giá thành mà chất lượng của sản phẩm vẫn có thể cạnh tranh được với các sản phẩm khác, sản phẩm của Công ty được tiêu thụ với khối lượng lớn, thương hiệu thuốc và vật tư thú y của Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường. Tuy nhiên để cạnh tranh với các thương hiệu và sản phẩm của các Công ty khác, với sản phẩm ngoại nhập thì cần có chiến lược phát triển và đẩy mạnh hơn nữa hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề em nghiên cứu đề tài “Giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần thuốc thú y TWI” để có thể xây dựng chiến lược về thị trường, nghiên cứu khách hàng và nhu cầu của khách hàng, tìm và khắc phục những nhược điểm những nguyên nhân còn tồn tại để hạn chế bớt việc tồn kho, nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả tiêu thụ sản phẩm để đạt được lợi nhuận cao đưâ Công ty ngày càng phát triển. Kết cấu của chuyên đề gồm có các phần: Lời mở đầu Chương 1: Những lý luận cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường. Chương 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty thuốc thú y TWI. Chương 3: Kết luận Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Mục tiêu chung. Tiến hành nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm tại Công ty thuốc thú y TWI. Mục tiêu cụ thể. - Hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường. - Đánh giá thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty thuốc thú y TWI. - Đề ra một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty thuốc thú y TWI. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đối tượng nghiên cứu. Về vấn đề tiêu thụ sản phẩm và đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty cổ phần thuốc thú y TWI. Phạm vi nghiên cứu. - Thời gian nghiên cứu: Sử dụng các số liệu, thông tin cung cấp của Công ty trong năm 2003- 2007. - Không gian: Tại Công ty cổ phần thuốc thú y TWI – 88 đường Trường Chinh- Quận Đống Đa- Hà Nội. CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. 1.1. Khái niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hoá, quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền, sản phẩm được coi là tiêu thụ khi được khách hàng chấp nhận thanh toán tiền hàng. Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá là sản phẩm sản xuất để bán và thu lợi nhuận. Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập và phải tự mình giải quyết cả ba vấn đề cơ bản của tổ chức kinh tế. Lợi nhuận là mục tiêu sống còn của mỗi doanh nghiệp. Muốn có lợi nhuận, doanh nghiệp phải tiêu thụ được hàng hoá, sản phẩm của doanh nghiệp phải phù hợp với nhu cầu của thị trường. Để tồn tại và phát triển lâu dài thì mỗi doanh nghiệp cần xác định được chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược tiêu thụ là định hướng có mục tiêu của doanh nghiệp và hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra trong tiêu thụ. Mục tiêu của chiến lược tiêu thụ sản phẩm thường bao gồm: Mặt hàng tiêu thụ, tăng doanh số, tối đa hoá lợi nhuận, mở rộng thị trường, nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của một doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, từ đó chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường mới, kế hoạch hoá về khối lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận, chọn kênh tiêu thụ và các đối tượng khách hàng. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh. 1.2. Những nội dung cơ bản của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng tổng thể các biện pháp về tổ chức, kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm như nắm bắt nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất, tiếp nhận sản phẩm, chuẩn bị hàng hoá và xuất bán theo yêu cầu của khách hàng với chi phí kinh doanh nhỏ nhất. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp là một hoạt động mang tính nghiệp vụ cao, bao gồm nhiều loại công việc khác nhau liên quan đến các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất và các nghiệp vụ tổ chức quản lý quá trình tiêu thụ. Mục tiêu của quá trình này bao gồm: Thị phần, doanh số, đa dạng hoá doanh số, lợi nhuận và mục tiêu chất lượng, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp và cải thiện dịch vụ khách hàng. Quá trình tiêu thụ sản phẩm có thể mô tả ở sơ đồ (….) sau: Lập các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Thị trường Thông tin thị trường Nghiên cứu thị trường v Ngân quỹ Tổ chức bán hàng & cung cấp dịch vụ Hàng hoá dịch vụ Quản lý hệ thống phân phối Quản lý dự trữ và hoàn thiện SP Quản lý lực lượng bán Phối hợp và tổ chức thực hiện các kế hoạch Thị trưòng Sản phẩm Dịch vụ Giá, doanh số Phân phối và giao tiếp Sơ đồ 2: Mô hình tiêu thụ sản phẩm Theo sơ đồ trên thì quá trình sản xuất của một doanh nghiệp sản xuất diễn ra theo chu kỳ khép kín và thị trường là điểm bắt đầu. Thị trường là trung tâm của các hoạt động kinh doanh, vừa là mục tiêu vừa là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều hướng vào thị trường. Bắt đầu từ tổ chức bộ máy, đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ đến các hoạt động Marketing đều nhằm mục đích đáp ứng tốt nhất yêu cầu của thị trường. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển được khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp được thị trường thừa nhận, được thực hiện về giá trị, khi đó thị trường sẽ giúp doanh nghiệp thu hồi vốn bỏ ra, bù đắp chi phí và có lãi để tái mở rộng sản xuất kinh doanh. Thị trường là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa khách hàng với doanh nghiệp, là nơi quan trọng để đánh giá, kiểm nghiệm, chính sách, phản ứng của khách hàng … doanh nghiệp sẽ có quyết định phù hợp. Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là tất yếu, thị trường được chia sẻ cho nhiều doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào giữ vững và phát triển được trên thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển, ngược lại sẽ dẫn đến đình trệ phá sản. Bởi vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm cơ hội mở rộng và phát triển thị trường. Vì vậy thị trường là nhân tố quan trọng hàng đầu khi doanh nghiệp cần tìm hiểu để có thể đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Theo quan điểm của kinh doanh hiện đại thì quá trình tiêu thụ sản phẩm bao gồm những nội dung chủ yếu sau: 1.2.1. Nghiên cứu thị trường. Để thành công trên thương trường, đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện nào cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thị trường nhằm mục tiêu nhận biết và đánh giá khái quát khả năng xâm nhập và tiềm năng của thị trường để định hướng quyết định lựa chọn thị trường tiềm năng và chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp. Đồng thời nghiên cứu thị trường để trả lời các câu hỏi: Sản xuất những sản phẩm gì? Sản xuất như thế nào? Sản phẩm bán cho ai? Nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ những loại hàng hoá ( hoặc nhóm hàng hoá ) trên một địa bàn nhất định trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng cung cấp để thoả mãn nhu cầu của thị trường.Nghiên cứu thị trường có ý nghiã đặc biệt quan trọng, vì đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng, giá bán, mạng lưới và hiệu quả của công tác tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường còn giúp doanh nghiệp biết được xu hướng, sự biến đổi nhu cầu của khách hàng, sự phản ứng của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp, thấy được các biến động của thu nhập và giá cả, từ đó có các biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Đây là công tác đòi hỏi nhiều công sức và chi phí. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có cán bộ chuyên nghiên cứu thị trường, thì cán bộ kinh doanh thường phải đảm bảo công việc này. Khi nghiên cứu thị trường sản phẩm, doanh nghiệp phải giải đáp được các vấn đề sau: Đâu là thị trường có triển vọng đối với sản phẩm của doanh nghiệp? Khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó ra sao? Doanh nghiệp cần phải xử lý những biện pháp gì có liên quan và có thể sử dụng những biện pháp nào để tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ? Những mặt hàng nào, thị trường nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn phù hợp với năng lực và đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp? Với mức giá nào thì khả năng chấp nhận của thị trường là lớn nhất trong từng thời kỳ. Yêu cầu chủ yếu của thị trường về mẫu mã, bao gói, phương thức thanh toán, phương thức phục vụ… Tổ chức mạng lưới tiêu thụ và phương thức phân phối sản phẩm. Trên cơ sở điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường. Đây là nội dung quan trọng quyết định hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, vì trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải sản xuất kinh doanh dựa trên cái mà thị trường cần chứ không phải cái mà mình có. Sản phẩm thích ứng với nhu cầu thị trường được hiểu theo nghĩa thích ứng cả về số lượng, giá cả và thời gian mà thị trường đòi hỏi. 1.2.2. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là cơ sở quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành nhịp nhàng, liên tục theo kế hoạch đã định. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là căn cứ để xây dựng kế hoạch hậu cần vật tư và các bộ phận khác của kế hoạch sản xuất - kỹ thuật - tài chính của doanh nghiệp… Bằng hệ thống các chỉ tiêu, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phải phản ánh được các nội dung cơ bản như: Khối lượng tiêu thụ sản phẩm về hiện vật và giá trị có phân theo hình thức tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm và cơ cấu thị trường tiêu thụ và giá cả tiêu thụ… Các chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ có thể tính theo hiện vật và giá trị, chỉ tiêu tương đối và chỉ tiêu tuyệt đối. Trong xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp như phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động và phương pháp tỷ lệ cố định… Trong số những phương pháp trên phương pháp cân đối được coi là phương pháp chủ yếu. Sau khi lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cần phải xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm. 1.2.2.1. Những căn cứ xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Do tác động của nhiều yếu tố nên khi xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm cần xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược đó là: Căn cứ vào khách hàng; căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Thứ nhất căn cứ vào khách hàng: Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá dịch vụ giữa các nhóm dân cư càng bị phân hoá, bởi thế không còn thị trường đồng nhất. Để tồn tại và phát triển, mỗi nhóm doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các mảng khác nhau của thị trường, nếu không chiếm được khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và sẽ không thực hiện kinh doanh được. Do vậy, chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là yếu tố xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược tiêu thụ của bất cứ doanh nghiệp nào. Thứ hai căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Khai thác thế mạnh của doanh nghiệp là một yêu cầu quan trọng, vì bất cứ một doanh nghiệp nào nếu so sánh với doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh và mặt yếu. Khi hoạch định chiến lược tiêu thụ, doanh nghiệp có thể và cần phải khai thác triệt để mặt mạnh và nhìn thẳng vào những vấn đề hạn chế. Mặt khác doanh nghiệp cần phải biết phân bổ các nguồn lực một cách có hiệu quả. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tài sản và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải chú ý khi xây dựng chiến lược tiêu thụ, đây chính là lực lượng quyết định sự phát triển về chiều sâu của doanh nghiệp. Thứ ba căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Cơ sở của căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Ưu thế cuả doanh nghiệp thể hiện trên hai giác độ: Ưu thế hữu hình được định lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể như vật tư, tiền vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật…; ưu thế vô hình là ưu thế không thể định lượng được như uy tín doanh nghiệp, nhãn hiệu hàng hoá, khả năng chiếm giữ các luồng thông tin, kỹ năng quản trị, bầu không khí nội bộ, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm, dịch vụ khách hàng,… 1.2.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược tiêu thụ sản phẩm Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Chiến lược tiêu thụ của mỗi doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những căn `cứ khác nhau nhưng đêu phải có hai phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định bước đi và hướng đi cùng với những mục tiêu cần đạt tới. Nội dung của chiến lược tổng quát thường được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: Phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, nhịp độ tăng trưởng và các mục tiêu về tài chính…Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải xác định được mục tiêu then chốt cho từng thời kỳ. Để tiện hình dung chiến lược tổng quát, dưới đây sẽ giới thiệu chín mẫu chiến lược về phương hướng kinh doanh của vua chiến lược Nhật Bản – Kenichi Ohmae. Trục tung biểu diễn sự hấp dẫn của thị trường(thể hiện bằng quy mô tăng trưởng hay tổng quy mô), trục hoành biểu diễn thế mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ. Thực sự đi vào thị trường Thăm dò triển vọng tăng trưởng. Nếu không có dấu hiệu của sự tăng trưởng thì rút lui. Tăng trưởng có chọn lọc Chọn những khu vực doanh nghiệp có thể duy trì thế mạnh và tập chung vào những khu vực đó. Cuộc đấu tranh dốc toàn lực Tập chung toàn bộ nỗ lực để duy trì thế mạnh chiếm lĩnh thị trường. Mở rộng có hạn chế hoặc co cụm có tăng trưởng Tìm cách mở rộng kinh doanh với điều kiện không rủi ro. Nếu không thành công thì bỏ cuộc trước khi đi vào quá sâu. Mở rộng có chọn lọc Chỉ mở rộng và tập chung đầu tư ở những phân đoạn thị trường có khả năng sinh lợi cao và tương đối ít rủi ro. Duy trì ưu thế Tránh những khoản đầu tư quá lớn. Nhấn mạnh tới lợi nhuận từ việc nâng cao hiệu quả sản xuất. Giảm đến mức tối thiểu sự thua lỗ Tránh đầu tư thêm, giảm chi phí cố định. Nếu không thể tránh khỏi thua lỗ thì rút lui nhanh. Thu hoạch toàn diện Chuyển đổi nhanh từ chi phí cố định sang chi phí biến đổi. Thu hoạch hạn chế Tìm cách bảo vệ được doanh lợi, giảm rủi ro tới mức tối thiểu. Cao Độ hấp dẫn của thị trường. Trung bình. Thấp Thấp Trung bình Cao Thế mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ Đó là nội dung của chiến lược tổng quát. Bên cạnh đó chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty bao gồm một loạt các chiến lược bộ phận như: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương,… 1.2.2.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc cuối cùng có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược tiêu thụ. Khi thẩm định chiến lược tiêu thụ cần phải tuân thủ nhưng nguyên tắc sau: - Thứ nhất: Chiến lược tiêu thụ phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Trong kinh doanh thường có nhiều mục tiêu, các chiến lược tiêu thụ dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không thể khác nhau mục tiêu bao trùm. - Thứ hai: Chiến lược tiêu thụ phải có tính khả thi, phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. - Thứ ba: Chiến lược tiêu thụ phải đảm bảo giải quyết được mối quan hệ về mặt lợi ích giữa doanh nghiệp và thị trường. 1.2.3. Chuẩn bị hàng hoá để xuất bán. Chuẩn bị hàng hoá để xuất bán cho khách hàng là hoạt động tiếp tục hoạt động sản xuất kinh doanh trong khâu lưu thông. Muốn cho quá trình lưu thông hàng hoá được liên tục, không bị gián đoạn thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến các nghiệp vụ sản xuất ở kho như: Tiếp nhận, phân loại, lên nhãn hiệu sản phẩm, bao gói, sắp xếp hàng hoá ở kho - bảo quản và ghép đồng bộ để xuất bán cho khách hàng. Tiếp nhận đầy đủ về số lượng và chất lượng hàng hoá từ các nguồn nhập kho (từ các phân xưởng, tổ đội sản xuất của doanh nghiệp) theo đúng mặt hàng qui cách, chủng loại hàng hoá. Thông thường, kho hàng hoá của doanh nghiệp đặt gần nơi sản xuất sản phẩm. Nếu kho hàng đặt xa nơi sản xuất ( có thể gần nơi tiêu thụ ) thì doanh nghiệp phải tổ chức tốt việc tiếp nhận hàng hoá bảo đảm kịp thời, nhanh chóng, góp phần giải phóng nhanh phương tiện vận tải, bốc xếp, an toàn sản phẩm, tiết kiệm chi phí lưu thông. Đồng thời cần phải phối hợp và tổ chức thực hiện các kế hoạch trên thị trường bao gồm việc quản lý hệ thống kênh phân phối, quản lý dự trữ và hoàn thiện sản phẩm, quản lý lực lượng bán, tổ chức bán hàng và cung cấp dịch vụ. Để hỗ trợ hiệu quả và mở rộng khả năng tiêu thụ sản phẩm trước những cản trở của thị trường (thị trường dư thừa, nhu cầu tiêu dùng thay đổi,sản phẩm cạnh tranh,… ), trong quá trình tiêu thụ, các doanh nghiệp cần khai thác một cách hữu hiệu các công cụ Marketing như: Quảng cáo và khuyến khích bán hàng; chất lượng và mẫu mã sản phẩm; mức giá bán và tổ chức bán hàng. Quảng cáo và khuyến khích bán hàng: Mục đích của quảng cáo là tạo điều kiện để các cá nhân và tập thể người tiêu dùng thuận tiện mua sản phẩm của doanh nghiệp quảng cáo. Vì thế, những thông tin về sản phẩm trong quảng cáo phải nhằm mục đích bán được hàng. Điều đó có nghĩa là: Trước tiên nó phải nhằm khuyến khích mua hàng chứ không phải tạo cơ hội để người mua so sánh một cách có hệ thống giữa sản phẩm nọ với sản phẩm kia. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức quảng cáo khác nhau. Quảng cáo bằng áp phích, qua báo, đài hoặc vô tuyến truyền hình, điều đó phụ thuộc vào tính chất của sản phẩm hay của giới, tầng lớp, cộng đồng người mua( Ví dụ: Khi sản xuất giấy thì không quảng cáo trên đài, và người sản xuất rượu thì không quảng cáo trong tạp chí của thiếu nhi). Chất lượng và mẫu mã sản phẩm: Không chỉ những nhà kỹ thuật mà cả các nhân viên bán hàng đều có ảnh hưởng đến mẫu mã và chất lượng sản phẩm(trước hết là sản phẩm tiêu dùng). Trong công nghiệp xe hơi thường có hiện tượng là mỗi lần chi phí cho quảng cáo lớn đều giới thiệu một hình mẫu mới. Cái mới ở đây chủ yếu là ngoại hình( ví dụ, thay đổi một chút về vỏ xe hay đổi từ đèn tròn sang đèn vuông ) trong khi về kỹ thuật, máy móc hầu như có ít cải tiến. Thông qua việc thay đổi thường xuyên về kiểu dáng mà không thay đổi về tình trạng kỹ thuật đã xuất hiện tình trạng làm mới mặt hàng một cách giả tạo. Điều đó có nghĩa rằng giá trị sử dụng về mặt thời gian bị giảm. Có thể dễ thấy là ngày nay ô tô nhanh gỉ hơn trước đây. Quyết định giá: Giá đòi hỏi không chỉ bù đắp những chi phí trong sản xuất, mà còn phải đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải nắm chắc các thông tin về chi phí sản xuất thông qua hạch toán giá thành. Doanh nghiệp cũng phải biết rõ sản phẩm cần phải bán được với giá nào. Để tăng sản lượng bán ra thì việc định giá cũng giữ vai trò quan trọng. Nên chọn giá nào và giá nào được thị trường chấp nhận, điều nào tuỳ thuộc vào thực tế - thị trường. Nếu có nhiều người cùng chào hàng một loạt sản phẩm thì sẽ khó khăn hơn trong việc bán trên giá so với trường hợp chỉ có một người chào hàng. Tổ chức bán hàng: Trong việc quyết định về tổ chức bán hàng thì vần đề trước hết cần phải xem xét là liệu doanh nghiệp có bán trực tiếp cho người tiêu dùng, cho người gia công tiếp tục (bán trực tiếp) hay là thông qua các doanh nghiệp thương mại (bán gián tiếp). Nếu doanh nghiệp tự đảm nhận việc bán hàng thì sẽ không thêm phí tổn về kho tàng và việc bán hàng (nhân viên bán hàng) sẽ tăng lên. Trong trường hợp bán sản phẩm gián tiếp thì doanh nghiệp thương mại phải được giảm giá. 1.2.4. Lựa chọn các hình thức tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều hình thức (kênh) khác nhau,theo đó sản phẩm vận động từ các doanh nghiệp sản xuất đến tay các hộ tiêu dùng cuối cùng. Để hoạt động tiêu thụ có hiệu quả cần phải lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý trên cơ sở tính đến các yếu tố như đặc điểm sản phẩm, các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng,… Căn cứ vào mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng tiêu thụ sản phẩm có thể được thực hiện qua kênh gián tiếp hoặc trực tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp là hình thức doanh nghiệp xuất bán thẳng sản phẩm cuả mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua một khâu trung gian nào. Hình thức tiêu thụ này có ưu điểm là giảm được chi phí lưu thông, thời gian sản phẩm tới tay người tiêu dùng nhanh hơn, các doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng,.. song nó cũng có nhược điểm là doanh nghiệp phải tiếp xúc với nhiều bạn hàng, phải dành nhiều công sức, thời gian vào quá trình tiêu thụ, nhiều khi làm tốc độ chu chuyển của vốn lưu động chậm hơn… Kênh tiêu thụ gián tiếp là hình thức mà doanh nghiệp xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng có qua khâu trung gian. Sự tham gia nhiều hay ít của người trung gian trong quá trình tiêu thụ sẽ làm cho kênh tiêu thụ gián tiếp dài hay ngắn khác nhau. Với hình thức tiêu thụ này các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được một khối lượng lớn hàng hoá trong thời gian ngắn nhất, từ đó thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm chi phí bảo quản hao hụt…Tuy nhiên hình thức tiêu thụ này làm cho thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn, tăng chi phí tiêu thụ và doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được các khâu trung gian…Như vậy, mỗi hình thức tiêu thụ sản phẩm đều có ưu nhược điểm nhất định, nhiệm vụ của phòng kinh doanh là phải lựa chọn hợp lý các hình thức tiêu thụ sản phẩm sao cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. 1.2.5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến yểm trợ cho công tác bán hàng. Xúc tiến bán hàng là hoạt động Marketing tới khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. Các thông tin bao gồm thông tin về doanh nghiệp, về sản phẩm, về phương thức phục vụ và những lợi ích mà khách hàng sẽ thu được khi mua sản phẩm của doanh nghiệp, cũng như những tin tức cần thiết từ phía khách hàng, qua đó để doanh nghiệp tìm ra cách để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong hoạt động kinh doanh có các hoạt động xúc tiến mua hàng và hoạt động xúc tiến bán hàng. Hoạt động xúc tiến bán hàng là toàn bộ hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội bán hàng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Xúc tiến bán hàng chứa đựng trong đó các hình thức, cách thức và những biện pháp nhằm đẩy mạnh khả năng bán ra của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng có ý nghĩa quan trọng trong việc chiếm lĩnh thị trường và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá trên thương trường, nhờ đó quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được đẩy mạnh cả về số lượng và thời gian. Yểm trợ là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thúc đẩy, tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt hoạt động tiêu thụ ở doanh nghiệp. Xúc tiến và yểm trợ là các hoạt động rất quan trọng có tác dụng hỗ trợ và thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện mở rộng các mối quan hệ với khách hàng, củng cố và phát triển thị trường. Những nội dung chủ yếu của hoạt động xúc tiến, yểm trợ bán hàng phải kể đến là: Quảng cáo, chào hàng, khuyến mại, tham gia hội trợ triển lãm… 1.2.6. Tổ chức hoạt động bán hàng. Bán hàng là một trong những khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh. Hoạt động bán hàng là hoạt động mang tính nghệ thuật, tác động đến tâm lý người mua nhằm đạt mục tiêu bán được hàng. Người bán hàng phải đặc biệt quan tâm đến quá trình tác động vào tâm lý của khách hàng vì những bước tiến triển về tinh thần, tâm lý, tính chủ quan và khách quan diễn ra rất nahnh chóng trong khách hàng. Sự diễn biến tâm lý của khách hàng thường trải qua 4 giai đoạn: Sự chú ý quan tâm hứng thú nguyện vọng mua quyết định mua. Vì vậy, sự tác động của người bán đến người mua cũng phải theo trình tự có tính quy luật đó. Nghệ thuật của người bán hàng là làm chủ quá trình bán hàng về tâm lý, để điều khiển có ý thức quá trình bán hàng. Để bán được nhiều hàng các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như: Chất lượng, mẫu mã, giá cả,… và phải biết lựa chọn hình thức bán hàng phù hợp. Thực tế có rất nhiều hình thức bán hàng như: Bán hàng trực tiếp, bán thông qua mạng lưới đại lý, bán theo hợp đồng, bán thanh toán ngay, bán trả góp và bán chịu, bán buôn, bán lẻ, bán qua hệ thống thương mại điện tử… 1.2.7. Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích, đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm xem xét khả năng mở rộng hay thu hẹp thị trường tiêu thụ, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ… nhằm kịp thời có các biện pháp thích hợp để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tiêu thụ có thể xem xét trên các khía cạnh như: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khối lượng, mặt hàng, trị giá, thị trường và giá cả các mặt hàng tiêu thụ. Kết quả việc phân tích, đánh giá, quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ là căn cứ để doanh nghiệp có các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ và hoàn thiện quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh trên mọi phương diện. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác, đồng thời phải làm rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện kế hoạch tiêu thụ. (Giáo trình Thương mại doanh nghiệp) 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. 1.3.1.1. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh quy định đối tượng, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp thương mại. Đồng trường. Việc lựa chọn loại sản phẩm nào tham gia vào thị trường là rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp thương mại. Mỗi khu vực thị trường, mỗi nhóm khách hàng có những sở thích thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Và do đó đòi hỏi những tiêu chuẩn về sản phẩm rất đa dạng. Tính quy luật của khách hàng trong muathời cũng là đối tượng chịu những sức ép cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trên thị sắm hàng hoá chi phối mạnh đến việc doanh nghiệp quyết định đưa vào kinh doanh khối lượng và cơ cấu hàng hoá, những khả năng đáp ứng nhất định các nhu cầu của họ. Nếu xác định đúng mặt hàng, sản phẩm sẽ nâng cao được khả năng thoả mãn chuỗi nhu cầu của khách hàng, mở rộng thị trường kinh doanh, tăng thị phần của doanh nghiệp. Khi phân tích sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thương mại thường tập chung vào các nội dung chủ yếu như: khối lượng và cơ cấu của sản phẩm kinh doanh; chu kỳ sống của sản phẩm đang trải qua, nhãn hiệu của sản phẩm mà doanh nghiệp thương mại đang kinh doanh. + Mặt hàng, khối lượng và cơ cấu mặt hàng kinh doanh. Mặt hàng là một quy cách chủng loại cụ thể của sản phẩm, thoả mãn nhu cầu vật chất (giá trị sử dụng cụ thể) nào đó của khách hàng.Mặt hàng của doanh nghiệp thương mại trước hết phải đáp ứng được một nhu cầu cụ thể dưới dạng hiện vật (giá trị sử dụng) cho khách hàng. Sản phẩm này phải đảm bảo đúng quy cách, cỡ loại, chất lượng,số lượng mà họ yêu cầu trong một thời gian nhất định. Gắn liền với những sản phẩm cụ thể về mặt vật chất, doanh nghiệp cần đưa ra những sản phẩm bổ sung để thoả mãn đồng thời các nhu cầu tinh thần, tâm lý của khách hàng. Các sản phẩm bổ sung thường là các dịch vụ kèm theo các sản phẩm hiện vật kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. + Chu kỳ sống của sản phẩm đang trải qua. Mỗi sản phẩm xuất hiện trên thị trường thường trải qua 4 giai đoạn của chu kỳ sống: giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Doanh nghiệp cần phân tích và nhận định rõ ràng về trạng thái của sản phẩm kinh doanh của mình, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của nó. Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm đều cần có những giải pháp tác động thích hợp, vì mỗi giai đoạn có những tác động tích cực, tiêu cực đến khả năng bán hàng và mức độ gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. + Nhãn hiệu sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Nhãn hiệu sản phẩm được hiểu là một tên gọi, một thuật ngữ, một biểu tượng, bản vẽ hoặc kết hợp các yếu tố trên với nhau để nhận biết một sản phẩm. Nhãn hiệu thường gắn liền với sản phẩm mua bán của từng doanh nghiệp với khách hàng. Một nhãn hiệu có uy tín, phổ biến trên thị trường đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. Khi phân tích yếu tố này doanh nghiệp cần nhận thức chính xác mức độ chấp nhận của khách hàng với sản phẩm đang kinh doanh. Việc nhận biết mức độ quen thuộc của nhãn hiệu sản phẩm khi phân tích trạng thát sản phẩm kinh doanh là rất quan trọng. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ở các công ty cần tăng cường năng lực nghiên cứu các tiến bộ khoa học công nghệ để giúp lãnh đạo quyết định các phương án chiến lược sản phẩm nhằm đổi mới, phát triển sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, kéo dài chu kỳ sống và uy tín nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. 1.3.1.2. Nề nếp văn hoá tổ chức của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức nhất định phù hợp với điều kiện cụ thể của mình để định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp. Nề nếp tổ chức đó là biểu tượng cho nề nếp văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng rất lớn đến phương thức hình thành và thông qua các quyết định của nhà quản trị, đến quan điểm của họ đối với các chiến lược và các yếu tố môi trường kinh doanh. Yếu tố này tạo nên sức mạnh, nhưng cũng có thể là một cản trở cho sự thành công của daonh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có nề nếp văn hoá kinh doanh tốt, tích cực sẽ có nhiều cơ hội để đạt được các mục tiêu của mình và ngược lại. Nề nếp văn hoá kinh doanh trong doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính của từng con ._.người trong tổ chức, bầu không khí nội bộ. Các yếu tố này khi đã được kết hợp chặt chẽ với nhau sẽ tạo thành một phương thức hành động nhất định để thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Nề nếp văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bản: Các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp: Nội dung này định ra các tiêu chuẩn đánh giá thành tích của các thành viên trong doanh nghiệp. Đó chính là những quan điểm, nhận thức của các thành viên về các chức năng, nhiệm vụ của mình trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Mỗi cá nhân mỗi bộ phận đều có chung quan hoạt động tốt. Lễ nghi và nghi thức: Là nề thói hàng ngày được hệ thống và hợp thức hoá trong doanh nghiệp. Lễ nghi là sự thể hiện của lề thói. Nó chỉ ra cho các nhân viên thấy kiểu hành vi thái độ mà họ kỳ vọng như một đặc quyền. Nghi thức là các bối cảnh, các điều kiện thức hiện các lễ nghi. Các nghi thức thể hiện một cách trực quan, sinh động và có sức thuyết phục mạnh mẽ về phong cách, vị thế của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan. Triết lý kinh doanh: Là thể hiện tư tưởng hành động của doanh nghiệp, là kim chỉ nam định hướng mọi hành động của từng bộ phận quản trị, của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có triết lý kinh doanh riêng của mình, nhưng nhìn chung đều hướng về đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. Mỗi doanh nghiệp có thể có những điểm nhấn đặc thù riêng cho hoạt động kinh doanh của mình nhằm gây dựng, phát triển độ tin cậy, sự tín nhiệm của khách hàng với doanh nghiệp. Tư tưởng hành động có thể biểu hiện khẩu hiệu hành động, các tiêu chí cốt lõi như: “chất lượng, uy tín”, “tất cả vì khách hàng”, hay “khách hàng là thượng đế”v.v…Sức mạnh của doanh nghiệp chỉ có được khi các đối tượng hữu quan tìm thấy giá trị phẩm chất cao đẹp từ triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Hình mẫu trực quan: Là biểu hiện thực tế về những cá nhân tiêu biểu cho giá trị văn hoá của doanh nghiệp, là những tấm gương tốt cho các nhân viên noi theo. Hình mẫu trực quan có thể là các cá nhân nào đó (không chỉ là các cán bộ quản trị cấp cao), hoặc của cả tập thể doanh nghiệp. Các câu chuyện về các hiện tượng, hành động tốt của các cá nhân, tập thể doanh nghiệp có sức thuyết phục rất mạnh mẽ đến công chúng, khách hàng, và nó tạo ra cho doanh nghiệp thế đứng vững chắc hơn. 1.3.1.3. Hoạt động xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. biết, hiểu biết của khách hàng về doanh nghiệp và các sản phẩm hàng hoá mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Thế mạnh, lợi thế của doanh nghiệp sẽ đạt được khi các hoạt động xúc tiến được thực hiện có hiệu quả. Khi đánh giá hoạt động xúc tiến cần tập trung vào các nội dung chủ yếu như: các loại hình hoạt động xúc tiến (quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm; hội nghị khách hàng, các chính sách hỗ trợ bán hàng, chính sách khuyến mãi,…) việc lựa chọn các hình thức phương thức tiến hành; chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến và hiệu quả của các hoạt động đó. 1.3.1.4. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong các hoạt động quản trị theo chiến lược của doanh nghiệp. Nhà quản trị chỉ có thể đưa ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ dài hạn hoặc ngắn hạn nếu có được các thông tin thích hợp, chính xác, đầy đủ. Bởi vậy, muốn quản lý chiến lược một cách có hiệu quả, đòi hỏi doanh nghiệp phải thu thập và sử lý các nguồn thông tin một cách rộng rãi, toàn diện về các yếu tố môi trưởng kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin được xem là một nguồn tiềm năng, một thế mạnh quý giá, quan trọng của doanh nghiệp. Việc tổ chức thu thập và sử lý thông tin được gọi là quản lý thông tin. Quản lý thông tin cung cấp cho nhà quản trị các dữ liệu quan trọng, cần thiết để hoạch định các chiến lược hữu hiệu (cấp doanh nghiệp, cấp bộ phận chiến lược, cấp trực tiếp kinh doanh). Nguồn thông tin của doanh nghiệp còn tham gia tích cực vào việc tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường. 1.3.1.5. Quản trị nhân sự và nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn, quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp có đúng đắn đến đâu chăng nữa, nếu không có những con người làm việc có hiệu quả thì nó cũng không thể mang lại kết quả và hiệu quả được. Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực của doanh nghiệp đem lại nguồn tiềm năng to lớn, quyết định đênd mọi hoạt động của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu, phân tích yếu tố quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại cần tập chung vào các nội dung chủ yếu sau: + Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động. Cần đánh giá lại các nguồn lực doanh nghiệp có đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh và hoạt động quản trị hay không? Tuyển dụng lao động về chất lượng, số lượng lao động và cơ cấu lao động có hợp lý không? Đặc biệt chú ý đến chất lưọng lao động và cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. + Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Cần xem xét hệ thống đào tạo, huấn luyện nhân sự của doanh nghiệp, nội dung các chương trình hình thức đào tạo cho từng loại cán bộ công nhân viên: chẳng hạn chương trình, nội dung đào tạo nhân viên thuộc các bộ phận trực tiếp kinh doanh, cho các cán bộ phòng ban chức năng, cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp.Tiềm năng lao động của doanh nghiệp không ngừng được tăng cường, vì đây là một nguồn lực quyết định sự thắng lợi của mọi hoạt động trong doanh nghiệp, quyết định sức mạnh của doanh nghiệp. + Hệ thống chính sách đãi ngộ đối với người lao động: các chính sách tiền lương,tiền thưởng,chế độ phụ cấp,bảo hiểm xã hội,chế độ nghỉ phép,công tác phí va các quan tâm lợi ích vật chất tinh thần khác đối với người lao động được xem là động lực thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của mọi thành viên đối với hoạt động của doanh nghiệp. Một hệ thống đãi ngộ,chăm sóc người lao động đúng đắn, bình đẳng sẽ góp phần thúc đẩy lao động sáng tạo, tích cực, có chất lượng và hiệu quả. Đó là thế mạnh của doanh nghiệp. + Đảm bảo các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các hoạt động lao động. Các điều kiện này là những yếu tố không thể thiếu trong quá trình lao động. Việc đảm bảo tốt các yếu tố vật chất khĩ thuật kết hợp với cách thức tổ chức lao động khoa học tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Cần xem xét việc trang bị các phương tiện, thiết bị, cung ứng vật tư hàng hoá cho hệt thống mạng lưới kinh doanh cũng như cho công tác quản lý. Sự đảm bảo hợp lý kịp thời các yếu tố vật chất là một trong những yếu tố làm tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động trong mỗi bộ phận công tác. + Bộ máy quản trị doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là mô hình liên kết các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, trách nhiệm của những bộ phận riêng lẻ độc lập tương đối trong hệ thống quản trị nhằm thực hiện các chức năng của quản trị doanh nghiệp. Bộ máy quản trị tốt là một bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ chuyên môn cao, hoạt động hiệu quả. Bộ máy quản trị tác động rất mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo, có trách nhiệm, có chất lượng, hiệu quả của đội ngũ lao động. Bầu không khí và nề nếp tổ chức, hệ thống thông tin trong hệ thống, việc ra các quyết định quản trị, điều hành hoạt động doanh nghiệp; hệ thống kiểm soát, đánh giá hoạt động quản trị, năng lực của cán bộ quản trị v.v… + Đánh giá hoạt động lao động. Hoạt động lao động được đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động và chỉ tiêu hiệu quả lao động. Có nhiều cách xác định năng suất lao động trong các doanh nghiệp thương mại như xác định năng suất lao động theo doanh thu, chi phí, theo thu nhậpv.v… 1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.3.2.1. Khách hàng. Khách hàng là tập thể, cá nhân có nhu cầu và có khả năng thanh toán mong muốn được đáp ứng, được thoả mãn về hàng hoá của doanh nghiệp . Khách hàng là bộ phận quan trọng, không thể tách rời trong môi trường tác nghiệp, là đối tượng phục vụ chính của doanh nghiệp. Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá trong hoạt động kinh doanh. Sự trung thành và tín nhiệm đạt được là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn những nhu cầu, nguyện vọng, mong muốn của họ so với các đối thủ cạnh tranh khác. Muốn phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết tường tận tất cả các thông tin về họ để phân loại khách hàng và tìm biện pháp đáp ứng. Khách hàng có nhu cầu luôn luôn thay đổi, chỉ có thể hiểu và đáp ứng hết được những nhu cầu về khách hàng công ty mới có thể bán được sản phẩm, tồn tại và phát triển vững mạnh trên thị trường. 1.3.2.2. Nhà cung ứng. Người cung ứng là người cung cấp hàng hoá, dịch vụ là đầu vào cho doanh nghiệp và cho đối thủ cạnh tranh. Đầu và của quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều loại khác nhau như: lao động, vốn kinh doanh, nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc, vận chuyển, các dịch vụ tư vấn, quảng cáo cho hàng hoá của doanh nghiệp. Cũng giống như đối với khách hàng, người ta có thể phân loại nhà cung ứng theo nhiều tiêu thức khác nhau. Đồng thời cần xem xét tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và người cung ứng. Sẽ là nguy cơ của doanh nghiệp khi nhà cung ứng “mạnh hơn” khi đó họ sẽ đòi tăng giá, giảm chất luợng hàng hoá cung ứng và giảm mức độ các hoạt động dịch vụ đi kèm. Ngược lại sẽ là thời cơ khi doanh nghiệp “mạnh hơn” người cung ứng, doanh nghiệp có nhiều lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm trên thị trường từ đó chiếm lĩnh khách hàng và thị phần trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh khác dễ dàng hơn. Để tránh nguy cơ đe doạ của những nhà cung ứng đầu vào doanh nghiệp cần đa dạng hoá, để giảm áp lực của nhà cung cấp không nên chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp nào đó. Lựa chọn người cung ứng có chất lượng sản phẩm tốt nhất, có uy tín giao hàng, có độ tin cậy cao, với giá cả hợp lý. Trong trường hợp không thể lựa chọn người cung ứng khác doanh nghiệp phải xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi để ổn định nguồn hàng. 1.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh là những người cung ứng các mặt hàng tương tự hoặc có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh là trở lực lớn nhất phải vượt qua, quyết định thành bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh tạo ra nguy cơ thu hẹp thị trường, mất lợi nhuận. Ngược lại, đối thủ cạnh tranh mạnh yếu kém hơn doanh nghiệp có thời cơ gia tăng doanh số, mở rộng thị trường nâng cao uy tín trước con mắt người tiêu dùng. Để xác định thời cơ trong kinh doanh cần phải thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân loại và phân tích các đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường và đưa ra các biện pháp ứng sử phù hợp. Ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện hữu còn có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, họ bao gồm những doanh nghiệp mới tham gia vào kinh doanh 1.3.3. Các nhân tố khác. 1.3.3.1. Yếu tố chính trị pháp luật. Các yếu tố chính trị và pháp luật tạo ra khuôn khổ pháp lý của môi trường để doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế quan hệ bình đẳng, có cơ hội cạnh tranh, thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng. Ràng buộc các doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm pháp lý đối với người tiêu dùng. Các yếu tố liên quan đến chính trị và luật pháp gồm: Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao. Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ. - Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ đối với các lĩnh vực của đời sống xã hội. - Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của Chính phủ. - Sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp và hiệu lực thi hành chúng trong nền kinh tế. Như vậy hệ thống luật pháp và sự ổn định chính trị tác động trên cả hai mặt: nếu hệ thống pháp luật không đầy đủ, thiếu rõ ràng, minh bạch, tính khả thi không cao sẽ ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tác động tiêu cực đến đời sống của nhân dân. Ở Việt Nam, chính trị ổn định, trật tự xã hội được bảo đảm đang là cơ hội thu hút du lịch, đầu tư nước ngoài. Hệ thống luật pháp đang trên con đường hoàn thiện, còn chưa đáp ứng yêu cầu mong đợi của người dân và doanh nghiệp. 1.3.3.2. Yếu tố về kinh tế và công nghệ. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế quốc dân quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động đến kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp có: - Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân. - Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này. - Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế. - Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành. - Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ và thực hiện nó trong nền kinh tế quốc dân. - Qui định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế. Nếu một quốc gia có trình độ công nghệ lạc hậu, thiếu chiến lược phát triển dài hạn về kỹ thuật công nghệ, mức đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thấp, các qui định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và chuyển giao công nghệ chưa đầy đủ, chưa hoàn thiện sẽ là nguy cơ cho doanh nghiệp trong cải thiện trình độ kỹ thuật công nghệ. Ngược lại, một quốc gia có trình độ kỹ thuật tiên tiến, có chiến lược phát triển công nghệ bài bản, có chính sách khuyến khích áp dụng tiến bộ kỹ thuật và chuyển giao công nghệ sẽ mở ra cơ hội phát triển sản phẩm mới, thay đổi phương thức kinh doanh, tăng năng suất lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. 1.3.3.3. Yếu tố về văn hoá xã hội. Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng. Các tác dụng trên chậm chạp, khó nhận thấy nhưng sâu sắc hơn so với các yếu tố của môi trường kinh tế, kỹ thuật công nghệ; các yếu tố văn hoá xã hội bao gồm: Dân số và xu hướng biến động của dân số. Các hộ gia đình và xu hướng vận động. Sự di chuyển của dân cư. Tôn giáo. Lối sống và thái độ với chất lượng cuộc sống. Phụ nữ trong lực lượng lao động. Nghề nghiệp. Tính linh hoạt của người tiêu dùng. Ở các doanh nghiệp luôn quan tâm đến sự biến động của các yếu tố trên sẽ sớm nhận ra sự thay đổi trong khuynh hướng và hành vi mua sắm của người tiêu dùng để sửa đổi hàng hoá, thay đổi phương thức kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu khách hàng. Ví dụ các hãng buôn bán thực phẩm quan tâm đến mong muốn giữ gìn sức khoẻ nhiều hơn của người tiêu dùng sẽ thành công hơn trong kinh doanh, ngược lại các hãng đồ uống hoặc kinh doanh thuốc lá không nhận ra khuynh hướng này sẽ bị suy giảm doanh thu và lợi nhuận. 1.3.3.4. Yếu tố về điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng của nền kinh tế bao gồm: Khí hậu, thời tiết, mưa gió, lụt bão và các hiện tượng thiên nhiên khác. - Trình độ hiện đại của cơ sở hạ tầng sản xuất như đường sá giao thông, nhà kho, bến cảng và hệ thống thông tin liên lạc. - Sự thiếu hụt các nguồn nguyên liệu tự nhiên, nguyên liệu tái sinh và nguyên liệu không thể tái sinh. - Sự gia tăng chi phí về nhiên liệu và năng lượng. - Mức độ ô nhiễm môi trường thiên nhiên, sinh thái. - Sự thay đổi vai trò của Nhà nước trong bảo vệ tài nguyên, môi trường. Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng liên quan đến chi phí sản xuất kinh doanh và cách thức sử dụng các nguồn lực tự nhiên trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu điều kiện tự nhiên thuận lợi và cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại, doanh nghiệp có điều kiện tiết kiệm chi phí để phát triển kinh doanh. Ngược lai, trong điều kiện tự nhiên khắc nghiệt, các yếu tố cơ sở hạ tầng sản xuất xã hội thiếu thốn, lạc hậu, không đồng bộ doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn phải gia tăng chi phí để giữ gìn môi trường, khắc phục những thiếu hụt của cơ sở hạ tầng dẫn đến giảm lợi nhuận kinh doanh. 1.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp. Khi đánh giá toàn diện hoạt động tiêu thụ sản phẩm cần phải sử dụng tất cả các chỉ tiêu định tính, định lượng và các chỉ tiêu tuyệt đối, tương đối nhằm đánh giá về khối lượng, giá trị hàng hoá bán ra, chi phí và kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 1.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm: 1.4.1.1. Tổng khối lượng và danh mục sản phẩm tiêu thụ sản phẩm. Chỉ tiêu này cho thấy cầu thị trường hướng vào doanh nghiệp, là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp và trực quan nhất về hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cũng như xu hướng phát triển của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp có thể tính theo mặt hàng, theo khu vực thị trường, theo khách hàng, theo thời gian,…Các chỉ tiêu này phản ánh quy mô tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và dùng thước đo hiện vật để biểu hiện như: kg, chiếc, bao, gói, m, m2,… 1.4.1.2. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Đây là chỉ tiêu quan trọng giúp đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm thực tế của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này dùng thước đo giá trị và được tính bằng công thức sau: DT = Qi x Pi Trong đó: DT: Doanh thu tiêu thụ trong kỳ. Qi: Khối lượng sản phẩm i được tiêu thụ trong kỳ. Pi: Đơn giá sản phẩm i tiêu thụ trong kỳ. 1.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá chi phí của được hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Bao gồm tất cả các chi phí có liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm như: Tổng chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo, chi phí vận chuyển, chi phí bến bãi,…và các khoản mục chi phí bán hàng như: chi khấu hao, chi tiền lương, chi lãi vay ngân hàng. Chi phí bán hàng trực tiếp và chi phí bán hàng gián tiếp, chi phí cố định, chi phí biến đổi. Chi phí hàng tồn kho, hàng mất, hàng không thu hồi. Vốn lưu động bình quân, số vòng quay của vốn lưu động, thời gian một vòng quay,…Hầu hết các doanh bến bãi,…nhưng các chi phí như: bán hàng, quảng cáo,… thì còn phụ thuộc vào từng giai đoạn phát triển của sản phẩm. Vì vậy, không phải lúc nào chi phí tiêu thụ tốt thấp cũng là tốt đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Phải xem xét chi phí tiêu thụ trong tương quan với khối lượng tiêu thụ. 1.4.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp. Lợi nhuận: Đây là thước đo quan trọng phản ánh tổng hợp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nếu lợi nhuận cao chứng tỏ hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả cao. Lợi nhuận còn phản ánh khả năng tích luỹ, tái đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Lợi nhuận được xác định bằng công thức: Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí Mức lợi nhuận trên doanh thu, chi phí và vốn kinh doanh: Đây là các chỉ tiêu đánh giá chi tiết về hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. P1 = x 100% Chỉ tiêu P1 phản ánh doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ doanh thu đã đạt được, chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ lợi nhuận đạt được từ doanh thu càng lớn, P2 = x 100% Chỉ tiêu P2 phản ánh doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu chi phí để thu lại được một đồng lợi nhuận, chỉ tiêu này lớn hơn 0 chứng tỏ doanh thu đủ bù đắp chi phí và Công ty thu lãi và ngược lại. P3 = x 100% Chỉ tiêu P3 phản ánh mỗi đồng lợi nhuận thu được phải bỏ ra bao nhiêu vốn kinh doanh chỉ tiêu này nhỏ chứng tỏ doanh nghiẹp hoạt động không hiệu quả để thu được mỗi đồng lợi nhuận doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều vốn kinh doanh dẫn tới có thể thua lỗ và ngược lại. Trong đó: P1: Mức lợi nhuận trên doanh thu trong kỳ. P2: Mức lợi nhuận trên chi phí trong kỳ. P3: Mức lợi nhuận trên vốn kinh doanh trong kỳ. LN: Lợi nhuận thực hiện được trong kỳ. DT: Doanh thu thực hiện được trong kỳ. CP: Chi phí kinh doanh trong kỳ. VKD: Tổng vốn kinh doanh trong kỳ. 1.4.4. Các chỉ tiêu định tính để đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu định lượng ở trên, để đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm các doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các chỉ tiêu định tính như: - Mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, về nhân viên, các ý kiến phản hồi của khách hàng,… - Độ bao phủ, chiếm lĩnh thị trường, khả năng duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,… - Uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường, sự nổi tiếng của nhãn hiệu của công ty, thương hiệu sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường,… - Thị trường tiêu thụ sản phẩm: Bao gồm toàn bộ khách hàng và nhu cầu của họ đối với sản phẩm của công ty. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty có thể thu hẹp hoặc mở rộng. Thị trường của công ty mở rộng là dấu hiệu tốt đối với hoạt động tiêu thụ của công ty và ngược lại. - Khách hàng tiêu thụ chủ yếu của công ty là một bộ phận khách hàng hiện tại của công ty, có nhu cầu lớn và khá ổn định đối với sản phẩm của công ty. Số lượng khách hàng tiêu thụ chủ yếu không nhiều (chỉ khoảng 20% tổng số khách hàng) nhưng tiêu dùng khối lượng sản phẩm lớn (khoảng 80% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty). Chinh phục và giữ chân các khách hàng lớn là nhiệm vụ thường xuyên liên tục có ảnh hưởng quyết định đến hoạt động tiêu thụ. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THUỐC THÚ Y TWI. 2.1. Quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thuốc thú y TWI. 2.1.1. Khái quát chung về công ty cổ phần thuốc thú y TWI. 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần thuốc thú y TWI vốn là doanh nghiệp Nhà nước, được cổ phần hoá dưới hình thức bán một phần giá trị thuộc vốn nhà nước hiện tại trong doanh nghiệp cho tập thể người lao động, hay tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp hiện hành được quốc hội nước CHXHCN Việt Nam thông qua ngày 12\06\1999 tại kỳ họp khoá X. Tiền thân của công ty là một doanh nghiệp thuộc Bộ Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn. Trước năm 1973, việc cung ứng vật tư và thuốc thú y là một bộ phận nằm trong công ty thuốc trừ sâu và vật tư thú y. Năm 1973, theo quyết định số 97/NN – TCQĐ, ngày 23\03\1973 của Bộ Nông Nghiệp tách rời bộ phận cung ứng vật tư và thuốc thú y thành lập một công ty có tên là “Công ty vật tư cấp 1” (Trực thuộc Tổng công ty vật tư nông nghiệp). Năm 1983, đổi tên công ty thành công ty vật tư cấp II (thuộc Bộ Nông nghiệp) theo quyết định số 156/TCCB ngày 11\06\1983 của Bộ Nông Nghiệp và Công nghiệp thực phẩm (nay thuộc Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn). Năm 1989, do yêu cầu phát triển của ngành và để tạo thuận lợi trong quản lý, Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp thực phẩm cho trại thú y cấp 1 đóng tại thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc công ty sáp nhập với phân viện thú y Nam Bộ thành công ty thuốc thú y TWII, còn các đơn vị trực thuộc công ty đóng ở phía Bắc và miền Trung sáp nhập với xí nghiệp thú y TW đóng ở huyện Hoài Đức (Hà Tây) thành công ty có tên gọi là “Công ty vật tư TWI”. Để hoà nhập chung vào nền kinh tế thị trường và xu thế cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà Nước. Đồng thời theo chủ trương của chính phủ về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần, ngày 26\01\2000 Công ty vật tư thuốc thú y TWI được chuyển thành Công ty cổ phần thuốc thú y TWI theo quyết định số 06/2000/QĐ/BNN – TCCB của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn với : Tên đầy đủ là: Công ty cổ phần thuốc thú y TWI Tên giao dịch là: VINAVETCO (Viet Nam Veterinary Company) Trụ sở chính của công ty đặt tại :88 - Đường Trường Chinh -Quận Đống Đa -Hà Nội , được xây dựng trên diện tích 3200 m2, xung quanh có rất nhiều cơ sở, Xí nghiệp quản lý, nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh thuốc thú y như: Viện thú y, Cục thú y, Cục kiểm dịch động vật, Trung tâm kiểm nghiệm thuốc thú y, xí nghiệp dược vật tư thú y Hà Nội…tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển NVL và sản phẩm của công ty được lưu thông dễ dàng.ngoài ra công ty còn 2 chi nhánh : Chi nhánh Công ty cổ phần Thuốc thú y TWI đặt tại 11- Xô Viết Nghệ Tĩnh-Quận Bình Thạnh -thành phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh Công ty cổ phần Thuốc thú y TWI đặt tại 35F -Nguyễn Chí Thanh -Quận Hải Châu _Thành phố Đà Nẵng. Hơn 20 năm tồn tại và phát triển ,Công ty đã trải qua nhiều thăng trầm và biến đổi nhưng không vì thế mà công ty đánh mất vị thế của mình mà ngược lại công ty luôn xác định rõ ,thực hiện đúng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình , đồng thời khẳng định được tầm quan trọng của mình trên thương trường .V ề mọi mặt công ty từng bước đổi mới tư duy,nhận thức và cơ cấu bộ máy tổ chức để dần thích nghi với cơ chế thị trường ,bên canh việc không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu ,ban lãnh đạo công ty luôn coi trọng nguồn nhân lưc và xác định đây là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của công ty.Các cán bộ quản lý trong công ty đều ở trình độ đại học va trên đai học ,bên cạnh trình độ cao để luôn cập nhật vế hình thức quản lý hàng năm công ty đều cử các cán bộ quản lý đi học hỏi kinh nghiệm của các nước phát triển như:Trung Quốc,Singapo,.. để áp dụng và không bị tut hậu so với sự phát triển của thế giới.Cho đến nay tình hình sản xuất đã đi vào ổn định,bộ máy tổ chức khá gọn nhẹ ,linh hoạt.Bên cạnh việc chú trọng đào tạo cán bộ quản lý,công ty cũng chú trọng đào tạo công nhân sản xuất thành thợ có tay nghề cao góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm ,giúp công ty cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường. 2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính. Hoạt đông kinh doanh của công ty cổ phần thuốc thú y TWI là : hoạt động sản xuất và gia công thuốc thú y ; xuất nhập khẩu ,kinh doanh thuốc thú y và vật tư thú y. 2.1.2. Cơ cấu ,tổ chức ,bộ máy của công ty . 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý . Khác với trước đây là một doanh nghiệp nhà nước ,từ tháng 5/2000,công ty cổ phần thuốc thú y TWI đã chính thức thực hịên cổ phần hoá theo chủ trương của nhà nước .Do vậy ,phương thức tổ chức quản lý của công ty đã chuyển từ tính chất mang màu sắc tập trung vào một vài cá nhân lãnh đạo và chịu sự chi phối của cấp trên sang tính chất được tự quyết ,lãnh đạo và kiểm soát của một tập thể những người đóng góp cổ phần. Để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình đồng thời tạo ra một cơ cấu năng động ,linh hoạt phù hợp với sư biến động của thị trường và với nhu cầu phát triển cua mình ,Công ty cổ phần thuốc thú y TWI đã tổ chức cho minh một bộ máy tương đối gọn nhẹ , đảm bảo phuc vụ tốt yêu cầu quản lý và đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty được thực hiện theo phương thức ra quyết định từ trên xuống .Chức năng cao nhất là hội đồng quản trị , đến ban giám đốc rồi đến các phòng ban. Tổ chức cao nhất của Công ty là đại hội cổ đông(ĐHCĐ) thường niên , ĐHCĐ họp mỗi năm một lần bầu ra HĐQT và Ban kiểm soát ,thông qua báo cáo của HĐQT ,công tác kế toán của công ty và phân phối lợi nhuận cho các thành viên. Ban kiểm soát : Là bộ phận thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động quản trị và điều hành của HĐQT và ban giám đốc ,việc chấp hành điều lệ công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty (Sơ đồ 1) 2.1.2.2. Chức năng ,nhiệm vụ của các phòng ban Ban lãnh đạo Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý có quyền lực cao nhất của công ty bao gồm môt chủ tịch ,hai phó chủ tịch và ba uỷ viên đưa ra các quyết định ,các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận để ban giám đốc lãnh đạo công ty hoàn thành chỉ tiêu và giúp công ty phát triển. Ban giám đốc : Do HĐQT quyết định bổ nhiệm ,trực tiếp tham gia điếu hành hoạt động kinh doanh của công ty ,chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.C ụ th ể: Quyền hạn :tham gia kế hoạch kinh doanh ,quản lý tài chính ,chế độ thưởng phạt trong thi đua khen thưởng về vật chất ,mở rộng mạng lưới kinh doanh ,chiến lược khách hàng… Trách nhiệm :Trong phạm vi công việc được HĐQT bổ nhiệm ,giám đốc có trách nhiệm hướng dẫn chỉ đạo các phòng thực hiện đúng nghiêp vụ được giao , đồng thời thường xuyên kiểm tra đôn đốc các phòng ban thực hiện công việc được giao để đạt kết quả tốt nhất cho công ty. Chi nhánh Hồ Chí Minh và chi nhánh Đà Nẵng thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh ở khu vực phía Nam và phía Trung ,phân phối trực tiếp sản phẩm cho các khu vực này và báo cáo thường xuyên về cho ban lãnh đạo công ty tại trụ sở chính ở Hà Nội. Các phòng ban chức năng Phòng tổ chức hành chính:Có chức năng tham mưu cho giám đốc toàn bộ công tác về tổ chức cán bộ, công tác đào tạo,lao động ,tiền lương hành chính quản trị và các công tác nội chính khác giúp bộ máy của công ty hoạt động linh hoạt và có hiệu quả tốt nhất. Ngoài ra phòng tổ chức hành chính còn có bộ phận bảo vệ và bộ phận lái xe với chức năng theo dõi ,quản lý tài sản của công ty.Tổ chưc đón tiếp khách trong và ngoài ngành đến hội họp ,làm việc,…Thực hiện công tác bảo vệ cơ quan ,giữ gìn an ninh trật tự, phòng chống cháy, nổ,…theo quy định của công ty cổ phần thuốc thú y TWI và nhà nước. Phòng kinh doanh: có chức năng thực hiện giao dịch trưc tiếp hoặc gián tiếp với khách hàng ,giới thiệu và bán các sản phẩm của công ty,là một bộ phận quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm , đồng thời tham mưu cho giám đốc về tình hình kinh doanh của công ty để kịp thời điều chỉnh đạt chỉ tiêu ban quản trị đặt ra.Phòng kinh doanh còn có hai cửa hàng số 1 và số 2 làm nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm và trực tiếp bán cho khách hàng khi họ có nhu cầu. Phòng tài chính kế toán: Là nơi thực hiện công tác tài chính ,kế toán ,công tác tổ chức lao động tiền lương ,thưởng và các công tác nội chính khác nhằm trợ giúp cho công tác điều hành công ty cho HĐQT và ban giám đốc. Phòng kho vận: có chức năng tham mưu cho ban giám đốc về việc quản lý các loại vật tư ,nguyên vật liệu ,hàng hoá và sử dụng mặt bằng kho tàng . Đồng thời quản lý các phương tiện vận chuyển và tổ chức vận chuyển hàng hoá .Tổ chức san sẻ nguyên vật liệu và đóng dấu nhãn mác ,bao bì hàng hoá phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Phòng kỹ thuật vật tư: Có chức năng tham mưu cho ban giám đốc và HĐQT về việc nghiên cứu các sản phẩm mới, chế thử, thử nghiệm, pha chế và khắc phục các sản phẩm hỏng trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó._.o khoa học,sâu sát, xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên viên có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật chuyên ngành thuốc thú y, điều hành sản xuất,…Có cơ chế điều hành chung giữa các bộ phận, tạo nên sự phối hợp chặt chẽ để xây dựng, quản lý, tổ chức thực hiện các kế hoạch phải phù hợp với từng thời kỳ, đảm bảo tính khoa học, khách quan, khả thi cao nhất khi triển khai thực hiện. Tức là giữa các khâu kinh tế - kỹ thuật - điều hành sản xuất phải là một hệ thống nhất, có liên quan chặt chẽ với nhau và cùng phục vụ một mục tiêu chung là sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Khi thực hiện việc xây dựng, quản lý và tổ chức thực hiện các kế hoạch trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay, lượng thông tin nắm bắt nhiều song độ chính xác không cao đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý, tham mưu phải có trình độ chính xác, kinh nghiệm về xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh cao, trở thành nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của một kế hoạch. Do đó, có thể nói đội ngũ cán bộ là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu đã đặt ra, yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho Công ty là phải có kiến thức, kinh nghiệm trong tiêu thụ thuốc thú y, năng lực tổ chức hành chính, phẩm chất đạo đức, chính trị, nghề nghiệp. 3.2.3. Giải pháp về hiện đại hoá Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh như ngày nay ,thì vấn đề hiện đại hoá công nghệ ,tiếp tục đầu tư mua sắm công nghệ là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả công việc.Công ty cổ phần thuốc thú y TWI cũng dần từng bước vi tính hoá vào công việc,vào công tác kế toán nhằm tiết kiệm chi phí và tăng tối đa hiệu quả công việc. Để đem lại thành công, công ty nên trang bị cho mình một mạng lưới vi tính thống nhất .Thiết lập riêng phần mềm quản lý công nhân viên và trao đổi thông tin với nhau một cách thường xuyên liên tục mà tốn ít thời gian chi phí , đồng thời có hiệu quả cao. Điều này giúp cho ban quản trị cũng như bộ phận kế toán trong công ty tổng hợp thông tin một cách nhanh nhất ,chính xác nhất ,giảm bớt chi phí về quản lý như cơ chế cũ .Bên cạnh việc đàu tư về công nghệ hiện đại ,công ty cũng thường xuyên cử cán bộ đi tập huấn ,bồi dưỡng ở các nước có trình độ phát triển hơn như:Trung Quốc,Singapo,.. nâng cao trình độ tin học để có thể ứng dụng hiệụ quả các quan điểm vi tính hoá. 3.2.4. Giải pháp mở rộng mạng lưới kinh đoanh Hiện nay Công ty đang xây dựng cơ sở sản xuất ở Hưng Yên được đầu tư đổi mới toàn bộ về trang thiết bị cũng như công nghệ sản xuất,tạo nhiều cơ hội cho công ty đặc biệt là trong thời kỳ đất nước đang mở cửa hội nhập và phát triển mạnh như hiện nay. Làm tốt công tác marketing doanh nghiệp, trong đó cần định hướng phân đoạn thị trường rõ ràng ,có các dịch vụ cho khách hàng trước và sau bán hàng đảy đủ,thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty . Mở rộng kinh doanh sản xuất, xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Tích cực tiếp cận khách hàng chu đáo ,nhanh chóng và tận tình, duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng đã có, mở rộng thêm hệ thống các đại lý nhắm đảm bảo hệ thống kênh phân phối sản phẩm . 3.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, trước những yêu cầu của sự phát triển và những khó khăn của nền kinh tế thị trường thì việc nâng cao trình độ của nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết. Dưới đây là một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực: - Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với từng loại cán bộ, mở rộng diện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong hệ thống quản lý điều hành toàn bộ Công ty. Đặc biệt chú trọng phát hiện đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, tạo nguồn cán bộ tiêu thụ và quản lý từ các cơ sơ đại lý cho đến cấp Công ty. - Nội dung đào tạo bồi dưỡng: Lấy tiêu chuẩn cán bộ tiêu thụ làm căn cứ xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng thống nhất trong hệ thống các trường. Nội dung đào tạo phải thiết thực, phù hợp với yêu cầu đổi mới, chú trọng cả phẩm chất đạo đức và kiến thức, cả lý luận và thực tiễn, bồi dưỡng kiến thức cơ bản và hướng dẫn chức năng thực hành kinh doanh. - Chú trọng bồi dưỡng kiến thức mới về đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; kiến thức quản lý kinh tế, khoa học công nghệ, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng tổ chức lãnh đạo. - Phưong thức đào tạo bồi dưỡng: Kết hợp đào tạo chính quy với các hình thức khác cho các loại cán bộ, mở rộng đào tạo trong nước đồng thời chú trọng đào tạo ở nước ngoài, cho cán bộ đi tập huấn và bồi dưỡng thêm ở các nước có công nghệ phát triển. Hợp tác với các tổ chức quốc tế và chính phủ để tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, kinh doanh cho ngành thuốc thú y. Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục khai thác và đẩy mạnh các hình thức hợp tác đào tạo. Kết hợp việc đào tạo tại trường lớp với việc rèn luyện qua thực tiễn công tác, trong lao động sản xuất, trong phong trào của tập thể công nhân viên chức. - Khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để mọi cán bộ công nhân viên có cơ hội học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức xã hội. Có chế độ khuyến khích và bắt buộc đối với việc tự học, tự nghiên cứu. Định kỳ kiểm tra kiến thức và trình độ nghiệp vụ đối với cán bộ kinh doanh. - Nâng cao trình độ tin học cho cán bộ, nắm vững kiến thức về quản trị mạng. Để thực hiện các giải pháp trên đòi hỏi Công ty phải có một quá trình chuyển biến lâu dài để thích nghi, đặc biệt là công tác vi tính hoá công việc.Tuy nhiên, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và sáng tạo trong việc đổi mới ,bắt nhịp với công nghệ tiên tiến. Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ của Công ty đang từng bước trẻ hoá . Điều đó sẽ tạo điều kiện thúc đẩy việc thay đổi phong cách và phương thức làm việc. Ngoài ra các giải pháp này sẽ tác động trực tiếp đến lợi ích của lực lượng lao động cũng như sự thành công của công ty. Do đó các giải pháp đề xuất trên chắc chắn sẽ thu hút được sự theo dõi và ủng hộ mạnh mẽ của lực lượng lao động trong Công ty. Tóm lại, các giải pháp trên đều đảm bảo nguyên tắc phù hợp, hiệu quả, khả thi và thống nhất. Việc áp dụng các giải pháp trên sẽ góp phần giảm chi phí trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm nói riêng và đem lại sự thành công cho Công ty cổ phần thuốc thú y nói chung trong quá trình hội nhập và phát triển. Bên cạnh những giải pháp trên với bộ máy gọn nhẹ, năng động và có trình độ đã giúp Công ty vượt qua khó khăn ,tăng trưởng và ổn định .Trong những năm tới sản phẩm của công ty chắc chắn sẽ có mặt ở thị trường thế giới. 3.2.6. Hoàn thiện các tham số của Marketing- mix. 3.2.6.1. Hoàn thiện chiến lược giá. Công ty có thể đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ thuốc thú y trên thị trường thông qua một số biện pháp liên quan đến giá bán như sau: Sử dụng bảng giá linh hoạt và hợp lý cho mọi đối tượng khách hàng, vì vậy việc làm quan trọng là phải hạ thấp được chi phí giá thành, làm tốt công tác quản lý chi phi trong quá trình sản xuất tránh lãng phí. Thực hiện chiết giá số lượng và chiết giá thương mại để khuyến khích tiêu thụ với số lượng lớn. Công ty cần cân nhắc và lựa chọn các chiến lược giá, và các phương thức ứng xử giá có thể có nhằm vào các mục tiêu đã xác định. Có nhiều chiến lược giá và các phương thức ứng xử giá mà Công ty có thể áp dụng. Song trong bất cứ trường hợp nào, Công ty cũng phải tính đến các yếu tố sau: Kiểm soát chi phí: Chi phí bao gồm các chi phí vận chuyển , chế biến và tiêu thụ thuốc thú y; có thể phân chia theo chi phí theo nội dung: chi phí sản xuất, chi phí hậu cần và chi phí cho hoạt động tiêu thụ. Kiểm soát được chi phí có hai điểm lợi: tien liệu được mức độ lời, lỗ, là căn cứ xuất phát dể chủ động đưa ra mức giá dự kiến. 3.2.6.2. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm. Để có chiến lược sản phẩm phù hợp, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp sau: Tính toán và quyết định khối lượng sản phẩm đưa ra tiêu thụ và các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm đó, như điều kiện về trang thiết bị công nghệ, vốn, lao động,..trên cơ sở nghiên cứu xu hướng biến động của thị trườngcũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Đưa ra các dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm khi sản xuất kinh doanh thuận lợi hơn - đẩy mạnh chế biến, sản xuất; trong trường hợp khó khăn hơn phải thực hiện ngược lại. Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chủ động về mặt sản phẩm, Công ty phải có kế hoạch tiêu thụ từng chủng loại sản phẩm cho từng khách hàng và với khối lượng dự kiến là bao nhiêu. Trong chiến lược sản phẩm Công ty cần tạo ra những sản phẩm khác nhau về công dụng, tính đặc trị bệnh của mỗi loại, đồng thời đáp ứng nhu cầu về chất lượng của khách hàng bằng các biện pháp công nghệ kỹ thuật, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc thú y. Đảm bảo chất lượng sản phẩm trong khâu chế biến sản xuất: Nguyên vật liệu phải đảm bảo chất lượng, công nhân có tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu về chất lượng sản phẩm. Đảm bảo chất lượng trong bảo quản và đưa đi tiêu thụ: Do đặc điểm về tính chất cơ lý hoá của sản phẩm, sản phẩm có cả thuốc nước và thuốc bột nên bảo quản gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty cần tổ chức và quy hoạch hệ thống kho bãi hợp lý, đặc biệt cần chú ý tới công tác vận chuyển từ nơi sản xuất của Công ty tới nơi tiêu thụ cuối cùng. 3.2.6.3. Hoàn thiện chiến lược phân phối. Do đặc điểm và tính chất vật lý của sản phẩm thuốc thú y, Công ty cần lựa chọn kênh phân phối hỗn hợp, bán sản phẩm thuốc thú y từ các đại lý lớn cho tiêu thụ sản phẩm tới các hộ tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp hoặc qua các trung gian. Một lĩnh vực có liên quan tới dịch vụ tiêu thụ sản phẩm thuốc thú y là vận chuyển. Trong quá trình vận chuyển tránh va chạm gây hỏng, vỡ chai lọ chứa thuốc, giảm chất lượng của thuốc. Do đó, tăng cường đầu tư cho hoạt động vận chuyển sản phẩm tới nơi tiêu dùng - một phần của hoạt động dịch vụ khách hàng vừa đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, vừa là hoạt động đem về lợi nhuận không nhỏ cho Công ty nếu khai thác triệt để hoạt động này. 3.2.6.4. Hoàn thiện chiến lược xúc tiến. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà Công ty thực hiện các biện pháp để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường như: - Giới thiệu sản phẩm - Tổ chức lựa chọn kho bãi, điểm bán hàng và giới thiệu sản phẩm thuận lợi cho việc lấy, xuất hàng, ở mỗi điểm bán nên có những tài liệu giới thiệu sản phẩm, giá bán, hướng dẫn cách sử dụng cụ thể. - Tổ chức hội nghị khách hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ thuộc ngành chăn nuôi,… Trong quá trình phân phối, cần đảm bảo chất lượng trong bảo quản và đưa đi tiêu thụ: Do đặc điểm về tính chất cơ lý hoá của sản phẩm, nhiều sản phẩm thuốc ở dạng nước chứa trong chai thuỷ tinh nên dễ vỡ, hỏng khi bảo quản tại kho bãi, khi bốc xếp và vận chuyển, đặc biệt khi để ngoài trời nắng nóng và mưa nhiều sẽ ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm và giá trị sản phẩm. Vì vậy, Công ty cần tổ chức và quy hoạch hệ thống kho bãi hợp lý, tránh để sản phẩm nơi ẩm thấp và tránh tiếp xúc trực tiếp với ánh sáng mặt trời. Đặc biệt trong quá trình chuyển hàng qua lại tránh va đập mạnh gây hư tổn, thiệt hại về sản phẩm trong quá trình tiêu thụ. 3.2.7. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường giữ vai trò rất quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nhờ nghiên cứu thị trường mà chúng ta xác định được thị trường cần gì? nhu cầu như thế nào? và với khối lượng là bao nhiêu? để có kế hoạch sản xuất và phân phối sản phẩm sao cho hợp lý nhất. Ở Công ty cổ phần thuốc thú y TWI thì công tác này chưa được quan tâm đúng mức nhất, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay khi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt, Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải chú tâm hơn tới vấn đề này. Vì vậy Công ty phải đảm nhận nhiều chức năng cùng một lúc nên các nhân viên không có điều kiện cũng như thời gian chuyên sâu vào nghiệp vụ điều tra nghiên cứu thị trường. Phải nhanh nhậy với thị trường, nắm bắt thông tin và thời cơ biết được thị trường tiêu thụ với khối lượng bao nhiêu từ đó hoạch định kế hoạch sản xuất cho phù hợp nhằm giảm hàng tồn kho, giảm chi phí bảo quản dự trữ. Để làm được điều này Công ty cần: Tuyển chọn và đào tạo cán bộ chuyên trách thực sự có năng lực và kinh nghiệm để đảm nhận công tác nghiên cứu thị trường. Thành lập các phòng ban chuyên nghiên cứu về thị trường dưới sự giúp đỡ của các cán bộ đã có trình độ tay nghề, bộ phận này phải đưa ra các chỉ dẫn về thông tin hàng hoá, loại sản phẩm nào thích hợp trên thị trường để điều chỉnh hoạt động tiêu thụ cho phù hợp. Quản lý chặt chẽ nguồn thông tin qua các kênh tiêu thụ, qua các đại lý, chi nhánh của Công ty đồng thời phải cử các chuyên viên xuống khảo sát thị trường thực tế của Công ty đặc biệt là ở khu vực phía Nam. 3.2.8. Quản trị hàng dự trữ và giải quyết nhanh lượng hàng tồn kho. Để quản trị tốt lượng hàng dự trữ Công ty cần dựa vào những công cụ chủ yếu sau: Kỹ thuật phân tích ABC trong phân loại hàng dự trữ. Nhóm A: Có giá trị hàng năm cao nhất từ 70-80% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng chủng loại chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại (Như thuốc kháng sinh). Nhóm B: Có giá trị trung bình ở mức từ 15-25% nhưng số lượng chủng loại chiếm 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ (như thuốc bổ, thuốc kháng khuẩn,..) Nhóm C: Giá trị chiếm 5% nhưng số lượng chủng loại chiếm 55% (Thuốc bổ sung, thuốc giải độc, thuốc an thần) Tác dụng của kỹ thuật phân tích ABC: Các nguồn vốn dùng cho nhóm A phải nhiều hơn nhóm C, phải có sự ưu tiên đầu tư thích đáng cho nhóm A. Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra về mặt hiện vật. Kỹ thuật ABC cho kết quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng tối ưu hoá lượng dự trữ. Hàng hoá phải dự trữ đúng thời điểm: Hàng dự trữ trong hệ thống sản xuất và cung ứng nhằm mục đích đề phòng những bất trắc có thể xảy ra trong quá trình sản xuất và phân phối. Để đảm bảo hiệu quả tối ưu trong kinh doanh Công ty nên áp dụng mô hình cung ứng đúng thời điểm: “Lượng dự trữ đúng thời điểm là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết giữ cho hệ thống sản xuất hoạt động bình thường”. Với phương thức này ta đã xác định chính xác hơn lượng hàng dự trữ để có thể đáp ứng đúng nhu cầu, đúng thời điểm và địa điểm cần hàng hoá. Xử lý tốt lượng hàng tồn kho: Như chúng ta đã biết hàng tồn kho càng để lâu ngày thì chi phí tồn kho sẽ càng lớn, càng bị ứ đọng vốn, vì vậy cần có biện pháp để giảm lượng hàng tồn kho: Bán giảm giá những mặt hàng tồn kho vẫn trong thời hạn sử dụng để thu hồi vốn, những hàng không đủ chất lượng hay đã quá thời gian sử dụng nên tiến hành tiêu huỷ để giữ chữ “tín ” với khách hàng. Phải tính toán cụ thể chi tiết giữa lực lượng sản xuất và tiêu thụ theo sát thị trường, chỉ nhận những đơn đặt hàng trước trong thời gian ngắn, chắc chắn sẽ tiêu thụ được. Bố trí phương tiện vận chuyển tới những nơi có nhu cầu cao cho lượng hàng trong kho là nhỏ nhất có thể. Điều chỉnh sản xuất ít những mặt hàng có lượng tồn lớn. Xác định lượng dự trữ tối thiểu cần thiết để hoạt động tiêu thụ diễn ra bình thường tránh tình trạng khan hiếm hàng khi cần thiết. Quản lý chặt chẽ hệ thống kho tàng, nhà xưởng để tránh tình trạng mất mát hàng hoá, không làm giảm chất lượng hàng hoá khi đưa vào kho, đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy định của ngành. 3.2.9. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch thị trường mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là kế hoạch quan trọng quyết định các kế hoạch khác trong doanh nghiệp như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính,... Để tổ chức tốt công tác tiêu thụ công ty phải căn cứ vào các tiêu chí sau: Khả năng sản xuất và mở rộng của Công ty trong thời gian tới. Tình hình tiêu thụ của năm trước Khối lượng sản phẩm tồn kho Nhu cầu, dự báo tình hình từ các đối thủ cạnh tranh và từ thị trường. Mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ. Mạng lưới tiêu thụ được xem như mạch máu của Công ty, giúp hàng hoá luân chuyển từ nơi sản xuất tới người tiêu thụ cuối cùng, tốc độ của nó nhanh hay chậm phụ thuộc vào hoạt động phân phối của Công ty, Vì vậy, Công ty cần: Củng cố hệ thống tiêu thụ hiện có, nâng cấp các cửa hàng bàn và giới thiệu sản phẩm của Công ty, nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên với khách hàng nhằm gây thiện cảm với khách hàng của Công ty. Đánh giá đúng đắn vai trò của các trung gian phân phối bởi đây cũng chính là mắt xích giúp Công ty đưa được sản phẩm của mình tới người tiêu dùng. Thông qua mạng lưói bán hàng Công ty phải thu thập thông tin về khách hàng, thái độ tiêu dùng của khách hàng đối với sản phẩm. Qua đó đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh cho phù hợp. 3.3. Một số kiến nghị. 3.3.1. Đối với Công ty. - Cần nâng cao khả năng quản lý, khả năng sử dụng vốn nhằm tiết kiệm chi phí và hạ giá thành đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh. - Tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng nhằm tăng uy tín của thương hiệu sản phẩm trên thị trường, mở rộng thị phần. - Cần đánh giá chính xác về khả năng quản lý của lãnh đạo và khả năng sản xuất của công nhân viên, nông dân trực tiếp sản xuất. - Riêng hệ thống kế toán: hoàn thiện về sổ sách, lập báo cáo tài chính theo từng quý để tiện cho việc theo dõi quá trình sản xuất kinh doanh cho Công ty, dễ dàng kiểm tra đánh giá kết quả kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể. 3.3.2. Đối với nhà nước. - Cần có những chính sách khuyến khích, khích lệ các lớp đào tạo chuyên ngành nhằm tìm kiếm nhân tài, có như vậy mới tận dụng được các phương pháp, nhằm giảm thiểu chi phí và hạ giá thành sản phẩm để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. - Các văn bản ban hành cần phải nêu rõ ràng và cụ thể để người thực hiện văn bản tiếp thu được đầy đủ mọi thông tin. - Các văn bản ban hành phải phù hợp với doanh nghiệp. - Nhà nước cần điều tiết vĩ mô để khuyến khích sản xuất như: Đổi mới cơ chế, chính sách quản lý đối với bộ máy của Công ty. Từ khi thực hiện chính sách đổi mới của nhà nước về bộ mày quản lý của Công ty, cổ phần hoá bộ máy quản lý đã phát huy được sức mạnh tổng hợp để phát triển sản xuất kinh doanh, có tác động tích cực đến việc bảo toàn và tích tụ được vốn, huy động nguồn lực để đầu tư đổi mới công nghệ, tăng cường sản xuất. - Tuy nhiên cơ chế chính sách, hành lang pháp lý của Nhà nước đối với mô hình này cũng thể hiện những tồn tại, chưa tạo điều kiện đầy đủ để Công ty thực sụ tự chủ, tự chịu trách nhiệm và năng động trong sản xuất kinh doanh. Mô hình tổ chức quản lý của Công ty qua nhiều lần được điều chỉnh, nhưng một số mặt vẫn còn tồn tại chưa phù hợp. Cơ cấu tổ chức, bộ máy, chức năng, quyền hạn của Hội đồng quản trị chưa thể hiện được vai trò đại diện chủ sỏ hữu trực tiếp tại doanh nghiệp Nhà nước. Đôi lúc vẫn còn tồn tại tình trạng Hội đồng quản trị phải xin ý kiến của Chủ sở hữu nhiều hơn tự quyết định. Mặt khác, cơ chế, chính sách tài chính, tín dụng đối với các doanh nghiệp nhà nước nói chung và mô hình tổ chức của Công ty nói riêng còn tồn tại nhiều vướng mắc, chưa được kịp thời bổ sung. Việc giao vốn cho các Công ty nói chung vẫn mang nặng phương thức hành chính; Nhà nước giao vốn chưa giao quyền tự chủ kinh doanh đầy đủ cho các doanh nghiệp. Đồng thời nhà nước chưa phát triển được đồng bộ thị trường tài chính để tạo sự chu chuyển trong xã hội thông suốt, đáp ứng nhu cầu vốn trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều cơ chế chính sách tài chính không phù hợp với cơ chế thị trường nhưng chưa được bổ sung như: nguồn quỹ dự phòng rủi ro, quỹ dự phòng thất nghiệp lại được lấy từ lợi nhuận để lại của doanh nghiệp. Đối với quy định của Nhà nước về đầu tư: việc phân cấp, giao quyền quyết định đầu tư cho các Công ty chưa rõ ràng và không đầy đủ, Nhà nước còn can thiệp quá sâu vào quyền tự chủ của các Công ty. Thêm vào đó, cơ chế phân phối thu nhập hiện nay có tác động mạnh mẽ đối với người lao động trong các Công ty Nhà nước; chính sách tiền lương và phân phối lợi nhuận để lại doanh nghiệp chưa gắn chặt với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ những tồn tại trên, Nhà nước hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý đối với mô hình các Công ty theo hướng sau: Thứ nhất: Nhà nước cần hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý, giúp các Công ty có thể hoạt động trong nhiều lĩnh vực và địa bàn khác nhau, nhằm tạo ra thế mạnh chung trong việc thực nhiệm vụ nhà nước giao với hiệu quả cao nhất. Các doanh nghiệp tham gia liên kết thông qua sự chi phối tài sản và phân công hợp tác. Tổng Công ty quản lý, điều hành các chi nhánh chủ yếu bằng cơ chế tài chính theo hướng tạo mối liên kết về vốn, về đầu tư đổi mới công nghệ và sản phẩm để vừa phát huy được tính độc lập, tự chủ của các chi nhánh, vừa tăng sức mạnh tổng hợp của cả tổng Công ty. Mối quan hệ giữa tổng Công ty và các chi nhánh được phân định một cách rành mạch, rõ ràng, vừa đảm bảo tập trung mọi nguồn lực, tính thống nhất trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổng Công ty, vừa đảm bảo quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, năng động trong sản xuất kinh doanh của các chi nhánh. Thứ hai: Cần giao quyền tự chủ cho các tổng Công ty được quyết định kinh doanh theo quan hệ cung cầu trên thị trường. Nhà nước cần có chính sách ưu đãi chung đối với ngành, vùng và các sản phẩm cần ưu tiên khuyến khích. Thứ ba: Cho phép các tổng công ty được tiếp cận và thu hút các nguồn vốn trên thị trường để phát triển nguồn vốn kinhh doanh; được chủ động xử lý các tài sản dư thừa, ứ đọng. Thứ tư: Nhà nước cần hoàn thiện và mở rộng phương thức đầu tư và quản lý vốn tại các tổng Công ty thông qua các Công ty đầu tư tài chính Nhà nước. Mục đích của phương thức này là chuyển từ cơ chế cấp phát vốn sang cơ chế Nhà nước đàu tư vốn vào các Công ty lớn; xác lập rõ quyền sở hữu vốn của Công ty Nhà nước. Thứ năm: Về cơ chế đầu tư, trên cơ sở quy hoạch phát triển trung và dài hạn được cơ quan thẩm quyền phê duyệt, nhà nước cần giao quyền tự chủ cho các tổng công ty được quyết định đầu tư sản xuất, các dự án nhóm B trở xuống, đồng thời mở rộng giới hạn về vốn đàu tư, được quyền tự quyết định trên nguyên tắc chủ đầu tư hoàn toàn chịu trách nhiệm về hiệu quả đầu tư của dự án và tuân thủ các quy định của Pháp luật. KẾT LUẬN Công ty cổ phần thuốc thú y TWI là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất và kinh doanh thuốc thú y, là một thương hiệu mạnh có uy tín trên thị trường. Với sản phẩm có chất lượng cao và giá thành hạ đã thúc đẩy doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty tăng cao trong những năm gần đây, sản phẩm của Công ty cũng có mặt trên cả nước và chiếm vị trí vững chắc trên thị trường. Với bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động và có trình độ đã giúp cho quá trình sản xuất tiết kiệm, hiệu quả, dẫn đến hạ giá thành sản phẩm từ khâu nhập nguyên vật liệu cho tới quá trình sản xuất, nhập kho và đưa ra thị trường. Bên cạnh đó do có sự xuất hiện của một số cơ sở sản xuất và kinh doanh cùng ngành gây ra sự cạnh tranh thị phần trên thị trường làm cho Công ty gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy mà Công ty cần phải phấn đấu hơn nữa trong công tác sản xuất đặc biệt là công tác tiêu thụ sản phẩm, phát triển hệ thống marketing, đồng thời phải tiết kiệm triệt để các nguồn lực, tiết kiệm triệt để các chi phí. Đẩy lợi nhuận của Công ty tăng cao, có như vậy Công ty mới tồn tại và phát triển được. Mặc dù đã cố gắng nhưng do còn hạn chế về trình độ và thời gian nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô để bài báo cáo hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN đã hướng dẫn và giúp đỡ em hoan thành báo cáo này trong quá trình thực tập. Em xin chân thành cảm ơn cán bộ Công ty thuốc thú y TWI đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong qua trình thực tập tại Công ty. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1, Giáo trình kinh tế thương mại - Chủ biên:PGS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO- GS.TS. HOÀNG ĐỨC THÂN. 2, Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. Đồng chủ biên:PGS.TS. HOÀNG MINH ĐƯỜNG- PGS.TS. NGUYỄN THỪA LỘC. 3, Giáo trình thương mại doanh nghiệp. Chủ biên: PGS. TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO. 4, Giáo trình Marketing thương mại- Chủ biên: PGS. TS. NGUYỄN XUÂN QUANG. 5 Tạp chí “Kinh tế và phát triển” 6,Luận văn Đặng Thị Thuý (Quản trị kinh doanh tổng hợp) 7,Website: www. VNnet.com.vn www. VN Express.com.vn. 8, Số liệu tại Công ty cổ phần thuốc thú y TWI. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD (2004- 2007). Báo cáo thống kê các năm (2004- 2007). Chiến lược phát triển SXKD năm 2008. / Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty cổ phần thuốc thú y TWI Tổ Bảo vệ Tổ nhà ăn cửa hàng số 2 Cửa hàng số 1 BAN GIÁM ĐỐC Chi Nhánh Hồ Chí Minh Chi Nhánh Đà Nắng Phòng Tài Chính kế toán Phòng Kho vận Phòng kỹ thuật vật tư Phòng tổ chức Phòng thị trường và bán hàng HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Phòng Kinh doanh Phân xưởng sản xuất số 1 Phân xưởng sản xuất số 2 Tổ trộn Tổ đóng gói Tổ giấy thiếc Tổ kháng sinh Tổ lọ Tổ ống tiêm Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thuốc thú y TWI ĐVT: TRIỆU ĐỒNG STT Chỉ tiêu Năm So sánh(%) 2004 2005 2006 2007 05∕04 06∕05 07∕06 BQ 1 Tổng doanh thu 37914.83 37721.79 39748.46 50134.92 99.49 105.37 126.13 110.33 2 Các khoản giảm trừ ( 02=03+04) 1732.57 2775.85 1279.03 1201.03 160.22 46.08 93.90 100.01 3 Chiết khấu bán hàng 1690.62 2762.51 1271.41 1196.80 163.40 46.02 94.13 101.18 4 Hàng bán bị trả lại 41.95 13.34 7.62 4.23 31.80 57.12 55,51 48.14 5 Doanh thu thuần ( 05 = 01 - 02) 36182.25 34945.94 38469.43 48933.62 96.58 110.08 127.20 111.29 6 Giá vốn hàng bán 24793.72 24448.20 26608.92 26253.54 98.61 108.84 98.66 102.04 7 Lợi nhuận gộp ( 07 = 05 - 06) 11388.54 10497.74 11860.51 22680.08 92.18 112.98 191.22 132.13 8 Chi phí bán hàng 4100.79 3420.77 4080.43 6158,03 83.42 119.28 150.92 117.87 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3371.84 3497.78 4077.25 7149,63 103.74 116.57 175.35 131.89 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động SXKD (10 = 07 - 08 - 09) 3915.91 3579.19 3702.83 9012,42 91.40 103.45 243.39 146.08 11 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính ( 11 = 12 - 13) 0 45.35 121.83 124.32 268.64 102.04 123.56 12 Thu nhập hoạt động tài chính 0 142.14 313.19 548.35 220.33 175.09 131.81 13 Chi phí hoạt động tài chính 0 96.80 191.36 424.03 197.69 221.58 139.76 14 Lợi tức bất thường ( 14 = 15 - 16 ) 0 10.99 128.40 276.93 1168.33 215.68 461.34 15 Các khoản thu nhập bất thường 0 10.99 128.40 276.93 1168.33 215.68 461.34 16 Chi phí bất thường 0 0 0 0 17 Tổng lợị nhuận trước thuế (17 = 10 + 11 +14 ) 3915.91 3635.53 3953.06 9413.67 92.84 108.73 238.14 146.57 18 Thuế TNDN phải nộp 489.49 454.44 988.26 2353.42 92.84 217.47 238.14 182.82 19 Lợi nhuận sau thuế ( 19 = 17 - 18 ) 3426.42 3181.09 2964.70 7060.25 92.84 93.20 238.14 141.39 Nguồn: Phòng tài chính kế toán. Bảng 2: Tình hình nguồn vốn của Công ty cổ phần thuốc thú y TWI ĐVT: TRIỆU ĐỒNG Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tốc độ phát triển(%) Giá trị (tr.đ) CC (%) Giá trị (tr.đ) CC (%) Giá trị (tr.đ) CC (%) Giá trị (tr.đ) CC (%) 05∕04 06∕05 07∕06 BQ I. Tổng số vốn 23225.85 100 21172.80 100 23190.03 100 26043.06 100 91.16 109.53 112.30 104.33 1. Vốn lưu động và ĐTNH 17678.77 76.12 14899.66 70.37 16826.30 72.56 19195.27 73,71 84.28 112.93 114.10 103.77 2. Vốn cố định và ĐTDH 5547.08 23.88 6273.13 29.63 6363.72 24.44 6847.79 26,29 113.09 101.45 107.61 107.38 II. Nguồn hình thành 23225.85 100 21172.80 100.00 23190.03 100.00 26043.06 100 91.16 109.53 112.30 104.33 A. Nợ phải trả 8560.56 36.86 5917.73 27.95 8000.33 34.50 7564.82 29,05 69.13 135.19 94.56 99.63 1. Vay ngắn hạn 3439.52 40.18 1688.37 28.53 3255.55 40.70 3231.19 42,71 49.09 192.82 99.25 113.72 2. Phải trả cho người bán 787.04 9.19 405.23 24.00 819.07 10.24 826.34 10,92 51.49 202.12 100.89 118.17 3. Phải trả CBCNV 576.26 6.73 450.37 26.68 532.01 6.65 498.64 6,59 78.15 118.13 93.73 96.67 4. Thuế và các khoản nộp NS 41.11 0.48 -113.46 -1.92 483.63 6.05 243.62 3,22 -276.02 -426.26 50.37 -217.30 5. Các khoản phải trả khác 3716.64 43.42 3487.21 22.71 2910.07 36.37 2765.03 36,56 93.83 83.45 95.02 90.77 B. Nguồn vốn CSH 14665.29 63.14 15255.07 72.05 15031.59 65.50 15789.04 70,95 104.02 98,54 105.04 102.53 1. Nguồn vốn kinh doanh 7927.96 54.06 12178.96 79.84 12178.96 81.02 12178.96 77,14 153.62 100.00 100.00 117.87 2. Lãi chưa phân phối 649.00 4.43 999.60 6.55 999.60 6.65 1523.02 9,65 154.02 100.00 152.36 135.46 3.Quĩ xí nghiệp 6088.33 41.52 2076.51 13.61 1853.03 12.33 2087.06 13,21 34.11 89.24 112.63 78.66 Nguồn: Phòng tài chính kế toán. Bảng 3.1: Tình hình lao động của Công ty ĐVT: TRIỆU ĐỒNG Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tốc độ phát triển ( %) SL (người) CC (%) SL (người) CC (%) SL (người) CC (%) SL (người) CC (%) 05∕04 06∕05 07∕06 BQ Tổng số lao động 172 172 177 100 182 100 187 100 102.91 102.82 102.75 102.83 1. Phân theo giới tính Nam 85 85 87 49.42 92 51.11 92 49.19 58.14 105.75 100 87.96 Nữ 87 87 90 50.58 90 48.89 93.00 49.73 10.34 100 103.33 71.23 2. Phân theo tính chất sử dụng Trực tiếp + phục vụ 149 149 149 86.63 158 87.78 159 85.02 100 99.33 100.63 99.99 Gián tiếp 23 23 23 13.37 24 12.22 28.00 14.98 100 104.35 116.67 107.01 3. Phân theo trình độ Trên đại học 4 4 4 2.33 4 2.20 4 2.14 100 100.00 100 100 Đại học 65 65 65 37.79 67 36.81 70.00 37.43 100 103.08 104.48 102.52 Trung cấp - cao đẳng 16 16 20 9.30 20 10.99 23.00 12.30 125 100 115.00 113.33 Công nhân kỹ thuật 87 87 88 50.58 91 50.00 90 48.13 101.15 103.41 98.90 101.15 Nguồn: Phòng tài chính kế toán ._.