Đưa phương châm vào thực tiến

đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm. Xây dựng thứ tự ưu tiên Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống sản xuất. Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổ chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình công nghệ và mức độ phối hợp ngang. Những quyết định về hạ tầng liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức các hoạt động sản xuất, hệ thống kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức các sản phẩm mới được đưa vào sản xuất. Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh chiến lược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện được. Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”: Những nguyên tắc chủ yếu của công ty cần được biến đổi thành ý tưởng và chỉ thị để những người tham gia sản xuất có thể hiểu được. Kết quả nghiên cứu của Wickham Skinner đã cho thấy rằng công việc biến đổi này lệ thuộc vào việc lựa chọn phương châm sản xuất. Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục các nhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích hợp nhất đối với mục tiêu của công ty. Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựa chọn về cấu trúc và hạ tầng trở nên rõ ràng hơn. Nếu công ty định ra chiến lược đi đầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải hướng vào tính hiệu quả về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt nhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa cao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát được ở mức độ nhất định - nếu như không có quyền sở hữu - đối với những người cung ứng. Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống kiểm soát chi phí rất chặt chẽ, ... Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đối với những nhiệm vụ khác. Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác định nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất của mình. Trước tiên là hiệu quả về chi phí Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đều chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất là sản xuất với chi phí thấp. Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu tiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và Volkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí. Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá cả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benz hay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của họ không nhạy cảm quá đối với giá cả. Nhiệm vụ phối hợp Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là những mục tiêu mâu thuẫn nhau. Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc hơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu, giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sản xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo đuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai. Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mất nhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của các công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng xem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”. Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết. Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối thủ của mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một cách chính xác do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt và chất lượng thị trường cao của mình. Trong khi đó ... ở Nhật Bản Đuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng giống như việc đuổi theo một cái đích di động. Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra việc quản lý chất lượng đồng bộ, đối thủ của họ ở châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ, đang thử áp dụng một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng. Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách nhanh chóng và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới thiệu hay chi phí khởi sự. Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ. Ngành công nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ bản, họ cần phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được các khoản đầu tư của mình. Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật Bản chỉ cần con số 500.000 chiếc. Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế thường xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi. Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định là không. Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên. Việc đưa ra những chiến lược chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành một chiến lược thành công. Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công ty. Xu thế gần đây nhất Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là từ các chính sách trước đó. Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị trường địa phương và thử nghiệm. Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài, nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970 và 1980. Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những thách thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7. Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi. Cho mãi tới gần đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được hình thành. Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng truyền thống. Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu âu và nhật bản Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết lập những phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Điều đó đòi hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì. Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản, đã đưa ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm. Bảng 3.1a và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng nhất. Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế nào. Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của công ty họ. Bảng 3.1a Ưu tiên cạnh tranh với các hãng lớn, 1990 Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ 1. Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp 2. Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng tin cậy Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng tin cậy Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng tin cậy 3. Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Thay đổi thiết kế nhanh Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền 4. Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt 5. Giao hàng nhanh Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cẩu của khách hàng Lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả 6.Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh 7. Có lợi nhuận trong 1 thị trường cạnh tranh về giá cả Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có kết quả 8. Cung cấp những hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có kết quả Bán những sản phẩm và tiện nghi hoạt động Có mạng lưới phân phối rộng 9. Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng một cách có kết quả Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng 10. Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng một cách có kết quả Dễ thay đổi mức sản lượng Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng 11. Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa Cung cấp những hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có kết quả Cung cấp dịch vụ sau bán hàng một cách có kết quả 12. Dễ thay đổi mức sản lượng Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa Dễ thay đổi cơ cấu sản phẩm 13.Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Có mạng lưới phân phối rộng Có được phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa 14. Có mạng lưới phân phối rộng Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Thay đổi thiết kế nhanh Bảng 3.1b Năm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo, 1990 (Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần) Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm mạnh Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Bán những sản phẩm đáng tin cậy / bền Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao thấp Bán sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Đảm bảo lời giao hẹn hàng đáng tin cậy Bán sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm một cách có hiệu quả Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng Bán sản phẩm và tiện nghi hoạt động tốt Đảm bảo lời giao hẹn hàng đáng tin cậy Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Cung cấp hoạt động hỗ trợ sản phẩm Điểm yếu Điểm yếu Điểm yếu Dễ thay đổi mức sản lượng Có được một phạm vi rộng mẫu mã hàng hóa Dễ thay đổi mức sản lượng Thay đổi thiết kế nhanh Bán những sản phẩm hoạt động tốt Lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Thay đổi thiết kế nhanh Thay đổi thiết kế nhanh Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng Có lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh về giá cả Đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4). Trong năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực. Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy nghĩ. Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích được bằng điều kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất. Việc có khả năng nhanh chóng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra những thị trường hay phân mảng khá hẹp. Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều đó có nghĩa là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về mặt chất lượng. Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc đạt được những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra được chất lượng tốt hơn. Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều hơn vào việc nâng cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường. Một sự khác biệt nữa là hệ thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Ở châu Âu và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu tiên. Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố. Yếu tố tưởng chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ, việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại. Nó cũng ngầm định về khả năng một tổ chức có thể thích nghi với những thay đổi thường xuyên và nó cũng chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới. Sức mạnh và điểm yếu cạnh tranh Ý đồ chỉ là một nửa bức tranh. Việc xác định nhiệm vụ sản xuất và chính sách có thể biến ý đồ thành hành động cũng có nghĩa là so sánh chúng với những gì các đối thủ cạnh tranh đang làm. Bảng 3.1b cho thấy cách thức các hãng sản xuất nhận thức về mình khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ. Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ không nhất thiết là các hãng lớn nhất mà là đối thủ gây mối đe dọa lớn nhất - có năng lực nhất, xét về các mặt . Đương nhiên, điều đó chỉ là những đánh giá mang tính rất chủ quan. Các hình vẽ (hình 3.1a và hình 3.1b) giúp trình bày các số liệu về các điểm mạnh và điểm yếu hiện nay so sánh với các mục tiêu tương lai. Phân tích các đồ thị liên quan có thể cho thấy các hãng sản xuất châu Âu về khía cạnh nào đó ở tình trạng không dễ chịu chút nào. Với tư cách là một nhóm, họ dự kiến sẽ tập trung vào việc kiên trì sản xuất các sản phẩm có năng lực hoạt động cao, không khiếm khuyết và đáng tin cậy. Họ không coi trọng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Các hãng châu Âu thường tự cho rằng họ rất mạnh ở điểm thứ nhất, nhưng tự đánh giá là không mạnh ở điểm thứ hai. Nói cách khác, họ cho rằng họ khá thuận lợi về những gì sẽ cần đến cho tương lai. Và họ cũng tin rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm trong tương lai. Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không? Người ta có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất châu Âu đang tự xoa dịu bản thân. Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm quan trọng trước mắt sẽ là những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất. Những ưu tiên được cho rằng đã không đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên không mấy quan trọng. Sự thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh tiến hành điều tra. Số liệu được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990. Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu: Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm 1989 mới được công bố và thị trường thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa đáng lo ngại. Vì vậy, mọi người đều có thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt mình vào các vị trí ưu tiên không thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở góc bên trái của hình 3.1a). Một tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể hiện ở góc trên bên phải. Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào đó để cạnh tranh lúc này và trong tương lai. Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên nếu thấy xuất hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố. Chúng gồm những thứ tự ưu tiên - cần - được - khai - thác về các lĩnh vực cần được cải thiện để trở thành những ưu tiên cạnh tranh trung hạn. Nhất thiết các yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được xác định và chuẩn bị ngay từ lúc này. Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu các tập hợp này vẫn còn trống rỗng. Thế còn những hãng sản xuất khác có xác định điều đó một cách rõ ràng hơn không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản phức tạp hơn nhiều (xem hình 3.1b). Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm quan trọng của chúng hơn. Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các yếu tố cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động cao và phân phối sản phẩm nhanh. Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ liên tiếp của các sản phẩm hàng đầu được sản xuất một cách hiệu quả, phân phối nhanh? Có thể là như vậy. Chắc chắn điều đó là đúng đối với một số hãng sản xuất xe hơi hay thiết bị chất lượng cao tinh vi của Nhật. Nhưng thật khó có thể khái quát cho tất cả chỉ bằng một số lượng tư liệu ít ỏi như vậy. Hình 3.1a. Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai châu Âu, 1990 Hình 3.1b Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai Nhật Bản, 1990 Phương châm sản xuất đón đầu Việc phân tích các số liệu thực nghiệm trên đây đã dẫn đến việc hình thành một chỉ dẫn duy nhất cho việc xây dựng các phương châm hay nhiệm vụ sản xuất của công ty. Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 - Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một danh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp được năm nhóm yếu tố cơ bản sau: • Chất lượng; • Giao hàng đáng tin cậy; • Hiệu quả về chi phí; • Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và • Linh hoạt về mức sản lượng. Đương nhiên, nếu chỉ lập danh sách không thôi thì chưa đủ. Cần gắn cho mỗi yếu tố một hệ số về tầm quan trọng nhất định để có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yếu tố này. Việc tiến hành lựa chọn hay chỉ tính đến những yếu tố cho phép công ty có thể giành được hợp đồng hay thắng thầu sẽ chẳng có ý nghĩa gì lớn. Chúng có thể hữu ích cho việc phân tích sau này, thế nhưng ở giai đoạn này điều quan trọng là phải đạt được sự thống nhất về những điểm cần ưu tiên. 2 - Thiết lập hệ thống chuẩn mực cao nhất đối với năng lực sản xuất trên cơ sở so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Điều này đòi hỏi phải hoàn thành hai nhiệm vụ nặng nề: xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thiết lập được những kết quả so sánh về các nhân tố ưu tiên cạnh tranh. Thường thì các số liệu đại diện được sử dụng làm thông tin về năng lực của các đối thủ cạnh tranh do các số liệu thực tế không phải lúc nào cũng có thể có được. Ví dụ, số liệu về tính linh hoạt về sản lượng hay số liệu thực tế về tình trạng sai hỏng có thể không thể tìm được. Khi đó, sự dao động về thời gian điều chỉnh việc phân phối hàng khi hoạt động lại là thông tin có thể đo lường được. Hay số lượng sai hỏng trên thị trường có thể sử dụng để biểu thị cho kết quả thực hiện về chất lượng bên trong. Chỉ riêng việc tìm cách thực hiện quá trình thiết lập các chuẩn mực cao nhất cũng đã làm cho các công ty hiểu rõ hơn những gì họ chọn làm những chuẩn mực cao nhất. Điều đó cũng góp phần hình thành hệ thống trí tuệ để hiểu được kỹ hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả của bước công việc này là xếp hạng được các điểm mạnh và điểm yếu. 3 - Vạch ra một biểu đồ về những năng lực ngắn hạn và trung hạn trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu đã xác định rõ. Như đã trình bày trong phần phân tích các số liệu thực nghiệm, công việc này mang lại kết quả là cho thấy rõ hơn vị thế của công ty: Những nỗ lực phí phạm (góc trên bên trái), cơ sở của tình trạng cạnh tranh hiện nay (góc trên bên phải), kế hoạch cạnh tranh trong tương lai (góc dưới bên phải) và những điểm đen về năng lực sản xuất (góc dưới bên trái). 4 - Xác định vị trí nào trên biểu đồ công ty cần tiến tới. Một biểu đồ như vậy không phải là bất biến. Những xu thế vận động nào cần được khởi đầu? Làm cách nào công ty có thể dịch chuyển từ một vị trí tương đối yếu sang một vị trí tương đối mạnh? Chắc chắn không phải bằng cách chờ đợi cho đến khi những điểm mạnh cần thiết trở nên có tầm quan trọng lớn hơn và các điểm yếu tương đối của công ty bộc lộ rõ hơn. Điều đó cần chấp nhận một cuộc chơi có tính toán về việc những thứ tự ưu tiên cần thiết nào sẽ trở thành quan trọng và làm cách nào có thể thiết lập được từ trước những thế mạnh tương ứng. 5 - Chuyển hóa thành một danh mục những nhiệm vụ hay phương châm sản xuất. Công việc phân tích biểu đồ cần hướng tới việc xác định những nhiệm vụ hay phương châm thích hợp để dành được đơn hàng hiện tại và tương lai. Như đã đề cập ở trên trong chương trình này, cần phải chuyển hóa những gì tìm được thành chương trình hành động đối với sản xuất. Tóm tắt Gắn chiến lược của công ty với nhiệm vụ hay phương châm sản xuất. • Theo truyền thống, nhiệm vụ hay phương châm thường tập trung vào việc sản xuất với chi phí thấp. • Sau đó, xu thế là kết hợp chất lượng với chi phí thấp. • Ngày nay, thách thức mới là theo đuổi nhiều mục tiêu, ví dụ như chất lượng đồng bộ, hiệu quả về chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Xu thế gần đây nhất báo hiệu những bước tiếp theo là: • Toàn cầu hóa mạng lưới sản xuất. • Tạo ra giá trị khách hàng. So sánh cạnh tranh - các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực: • Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc. • Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường. • Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường. Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu. Năm bước thiết lập phương châm sản xuất: • Đặt các điểm ưu tiên ngắn hạn và trung hạn. • Thiết lập tiêu chuẩn tốt nhất về năng lực so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. • Thiết lập biểu đồ về năng lực ngắn hạn và trung hạn cũng như các điểm mạnh và điểm yếu. • Xác định điểm đích công ty mong muốn tiến tới. • Chuyển hóa thành một danh mục các nhiệm vụ hay phương châm. Chất lượng là chưa đủ Khách hàng dĩ nhiên chọn sản phẩm có chất lượng tốt. Ngày nay, sản xuất với chất lượng cao không có sự hư hỏng chính là cơ sở cho khả năng cạnh tranh. Việc duy trì chất lượng sản phẩm như là một nguồn lợi thế cạnh tranh đã là một chiến lược sản xuất kinh doanh có giá trị vào những năm 1970 hoặc những năm 1980, nhưng bây giờ, nó chỉ có thể là điểm xuất phát cho những mục tiêu nhiều tham vọng hơn. Điều này không có nghĩa là việc quản lý chất lượng được coi là việc đương nhiên. Nó vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên quan trọng đối với mọi nhà quản lý lành nghề vì hai lý do. Thứ nhất, chất lượng là một mục tiêu luôn luôn vận động và việc đạt tới một mục tiêu đã biết luôn luôn là một bước dừng chân tạm thời. Thứ hai, đó là vì việc quản lý chiến lược về chất lượng là cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh chiến lược khác. Điều này giải thích tại sao tờ tuần báo Business Week đã khẳng định trong số báo phát hành đặc biệt của nó về quản lý chất lượng rằng “Trong những năm 1990 và xa hơn nữa, chất lượng vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên đối với kinh doanh” (xem Business Week, 2/2/1992, trang 17 - 64). Ba giai đoạn quản lý chất lượng Sự tiến triển của quản lý chất lượng được mô tả theo ba giai đoạn: 1 - Chất lượng là hoạt động điều chỉnh Quản lý chất lượng đã bắt đầu với tư cách là một hoạt động hiệu chỉnh. Nó được xem là việc khắc phục một vấn đề cụ thể: Sự xuất hiện những sản phẩm hư hỏng trên thị trường. Những hoạt động hiệu chỉnh được coi như sự kiểm tra trong quá trình sản xuất hoặc chuyển giao cung ứng đang diễn ra. Cách tiếp cận này dẫn tới việc đầu tư ít vào phát triển quá trình và dành nhiều chú ý vào công việc làm lại. Kết quả chất lượng không thể chấp nhận sẽ được xem xét bằng cách làm lại một cách căn bản. Việc kiểm tra chất lượng đã là “những mức báo hiệu” cho việc quản lý chất lượng và nó thường được giao cho bộ phận tham mưu. Toàn bộ cách tiếp cận được dựa trên sự trao đổi không xác đáng về mặt kinh tế giữa chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội trên thị trường. Hình 4.1 giải thích sự trao đổi trong trường hợp hai chiều đơn giản. Có hai loại chi phí khác nhau được xem xét: Chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội chất lượng. Những chi phí này được biểu diễn bằng đồ thị theo tần số sản phẩm hư hỏng xuất hiện trên thị trường. Càng cho phép có nhiều sản phẩm hư hỏng trên thị trường thì càng ít phải chi tiêu cho các hoạt động kiểm tra chất lượng, như việc thanh kiểm tra hàng vào, hàng ra hoặc chi phí cho việc làm lại sản phẩm. Nhưng số hàng hóa hư hỏng trên thị trường càng nhiều thì chi phí cơ hội của chất lượng hàng sẽ càng cao. Cho phí cơ hội này bao gồm các khoản chi phí bảo hành và chi phí quảng cáo để giảm bớt ảnh hưởng xấu của những sản phẩm hư hỏng trên phần thị trường đang chiếm lĩnh. Các kỹ sư công nghiệp đã tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách cực tiểu tổng chi phí quản lý chất lượng. Điều đó đưa đến một mức chất lượng tối ưu hóa (được biểu thị bằng Q*). Hình 4.1 Sự trao đổi chất lượng/chi phí Nhiều người đã dựa trên sự đánh đổi đơn giản này để đưa ra những phương pháp tiếp cận hoặc những thủ tục chấp nhận của họ. Nhiều người trong số họ chắc hẳn đã nhận thức rằng mức chất lượng tối ưu có nghĩa là mức tối ưu của số sản phẩm hư hỏng. Điều đó có thể có ý nghĩa khi số sản phẩm hư hỏng cao hơn so với mức tối ưu (tức là ở phía phải ở mức Q*). Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi đã sản xuất ra với số hư hỏng ít hơn so với con số tối ưu này (ở phía trái của Q*)? Phải chăng công ty này phải tăng số sản phẩm hư hỏng lên để hoạt động một cách tối ưu? Điều này có vẻ lạ lùng nhưng nó nói lên khả năng làm cho hoạt động của các nhà quản lý tác nghiệp trở nên dễ dàng! 2 - Chất lượng là cơ hội. Quản lý chất lượng dần dần đã đi từ chỗ bao gồm sự cố gắng điều chỉnh những hư hỏng sang việc tạo ra những cơ hội. Công trình của các chuyên gia về chất lượng như Deming và Juran đã có tác dụng hết sức lớn lao. Một số công ty đặc biệt là các công ty Nhật Bản, đã phát hiện ra rằng, bằng cách tập trung chú ý vào quá trình, thông qua cách kiểm tra quá trình thống kê của Deming hoặc thông qua cách quản lý chất lượng đồng bộ kiểu Juran, họ đã có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp. [Trong một báo cáo năm 1981 của Tổ chức ngoại thương Nhật Bản (JETRO -