Động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Trung ương, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế

nhân lực đối với sự thành công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lý giải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say, sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Câu trả lời là khi một cá nhân có động lực thì họ sẽ làm việc hết mình để đạt được những gì mà tổ chức mong đợi. Kết quả thực hiện công việc là sự kết hợp giữa khả năng, động lực và môi trường làm việc. Kết quả thực hiện công việc có thể bằng không nếu một trong ba yếu tố đó bằng không, trong đó yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng là động lực làm việc của người lao động. Điều đó có thể lý giải vì sao một người có trình độ cao bắt đầu vào làm việc trong tổ chức nhưng kết quả thực hiện công việc lại không đáp ứng được kỳ vọng của tổ chức, đó là do anh ta không có động lực làm việc (môi trường làm việc thực chất là một trong những nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động). Như vậy động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng trong việc có đáp ứng được nhu cầu, mong đợi của tổ chức hay không và công tác tạo động lực cho người lao động của nhà quản lý thực sự có ý nghĩa đối với sự thành công của mỗi tổ chức. Trong thời gian thực tập tại Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn (gọi tắt là Ban quản lý Dự án), tác giả nhận thấy động lực làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) ở Ban quản lý dự án Y tế nông thôn tuyến Trung ương (BQLDATƯ) còn chưa cao, còn có biểu hiện đi muộn về sớm, một số CBCNV chơi games trong giờ làm việc. Các biện pháp tạo động lực cho CBCNV ở đây còn chưa được quan tâm đúng mức. Đây cũng chính là nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ triển khai thực hiện Dự án. Chính vì những lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài: “Động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Trung ương, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2) Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: - Hệ thống hoá lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động trong tổ chức; - Nghiên cứu, đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực cho CBCNV ở BQLDATƯ, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế; - Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế. 3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ Các chính sách, giải pháp, môi trường làm việc liên quan đến động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ Phạm vi nghiên cứu: - Nguồn nhân lực của Dự án bao gồm Ban chỉ đạo Dự án, Ban quản lý Dự án tuyến Trung ương, tuyến tỉnh, tuyến huyện, tuyến thôn bản. Song đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án tuyến Trung ương. - Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn tiếp theo của Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế (từ 2007 đến 2008) và dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ (theo kế hoạch kéo dài 5 năm từ 2008 đến 2013) 4) Phương pháp nghiên cứu 4.1. Các phương pháp nghiên cứu Đề tài này đi theo kết cấu truyền thống từ lý thuyết đến phân tích thực tế nhằm đưa ra một số kiến nghị để nâng cao động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ. Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau: phân tích và tổng hợp; nghiên cứu thực tiễn; nghiên cứu tại hiện trường như: phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi; thống kê tổng hợp để phân tích số liệu thu được. Nguồn thông tin số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm thông tin sơ cấp và thứ cấp: Nguồn số liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo của Ban quản lý dự án, các báo cáo đánh giá của tư vấn độc lập, các báo cáo của Bộ Y tế; Nguồn số liệu sơ cấp bao gồm các số liệu, thông tin thu được qua khảo sát thực tế bằng bảng hỏi, phỏng vấn và quan sát do tác giả luận văn thực hiện trong thời gian thực tập tại Ban quản lý dự án. 4.2. Phương pháp sử dụng Bảng hỏi Nội dung Bảng hỏi: Bảng hỏi tập trung chủ yếu vào tìm hiểu thực trạng các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án. Kết cấu bảng hỏi: Bảng hỏi gồm hai phần: Phần 1: Những thông tin cá nhân Phần 2: Những thông tin về tổ chức, công việc Bảng hỏi ở phần Phụ lục. Đối tượng của bảng hỏi: 22 CBCNV làm việc tại BQLDATƯ Kết quả: Số phiếu phát ra: 22 phiếu Số phiếu thu về: 22 phiếu Số phiếu hợp lệ: 22 phiếu Trong đó có 20 phiếu phát cho 20 cán bộ công nhân viên có trình độ đại học (90,91%), 2 phiếu phát cho nhân viên lái xe và tạp vụ (9,09%). 4.3. Phương pháp phỏng vấn Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc Ban quản lý Dự án, Tổ trưởng bộ phận Kế hoạch và 3 nhân viên bộ phận kế hoạch, nhân viên tư vấn quản lý dự án, Tổ trưởng bộ phận Xây dựng cơ bản. Nội dung phỏng vấn: Các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ. Danh sách phỏng vấn: Xem ở Phụ lục 3. Kết cấu của Luận văn tốt nghiệp: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Phân tích và đánh giá thực tiễn động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Động lực, tạo động lực cho người lao động Để tồn tại và phát triển nhằm khẳng định bản thân trong xã hội con người cần phải tiến hành lao động, đó chính là các hoạt động có mục đích nhằm thoả mãn những nhu cầu về đời sống của họ. Nhờ các hoạt động lao động đó mà mỗi người tạo ra một kết quả nhất định trong công việc đảm nhận. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, kết quả làm việc của mỗi người lao động khác nhau do nhiều yếu tố tác động. Và một trong những nhân tố rất quan trọng là động lực làm việc của người lao động. 1.1.1. Động lực Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức . Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Và thông qua đó mà mục tiêu của cá nhân cũng đạt được Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực . Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực lao động. Theo Maier & Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo Kreitner (1995): “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Theo Higgins (1994): “động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn”. Còn theo Bedeian (1993): “động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”. Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm hướng tới tăng cường mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Khi nghiên cứu, xem xét động lực làm việc của người lao động cần lưu ý một số đặc điểm sau Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức : - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc; Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân của người lao động; Động lực sẽ dẫn đến năng suất hiệu quả công việc cao hơn nếu các điều kiện khác không thay đổi; Người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc song không có tính bền vững tức là kết quả đó không được duy trì lâu dài nếu người lao động không có động lực làm việc; Động lực chịu tác động và ảnh hưởng của các nhóm nhân tố sau Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức : Nhóm nhân tố thuộc về người lao động; Nhóm nhân tố thuộc về công việc; Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. Nhưng làm sao để có được động lực làm việc cho nhân viên? Bởi vì động lực không phải là một cái gì đó có sẵn để cho mọi người có thể tận dụng, khai thác mà nó chỉ có được trên cơ sở của quá trình tạo ra động lực cho người lao động của các nhà quản lý trong một tổ chức. 1.1.2. Tạo động lực Tạo động lực là sự vận dụng tổng hợp các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm cho họ có động lực thúc đẩy, khiến họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn được đóng góp cho tổ chức để đạt được kết quả thực hiện công việc như mong đợi của tổ chức . Tạo động lực cho người lao động chính là khơi dậy khả năng tiềm tàng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của doanh nghiệp. Trách nhiệm của các nhà quản lý là phải tạo động lực cho nhân viên của mình, nghĩa là phải tạo ra cả sự khao khát và sự tự nguyện của cá nhân đó. Khi người lao động có động lực làm việc thì tự họ sẽ khai thác các khả năng, tiềm năng để vận dụng vào quá trình làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc của bản thân. Và chính điều đó sẽ góp phần đạt mục tiêu kinh doanh của tổ chức, vì công việc của mỗi người lao động chính là một bộ phận cấu thành công việc của tổ chức. Tuy nhiên một số người lao động muốn hoàn thành công việc của mình nhưng đôi khi lại mất tập trung, phân tán tư tưởng hoặc không được khuyến khích tức không có sự tự nguyện. Những người khác thì có sự cam kết cao nhưng lại không mong muốn làm việc. Và cả hai trường hợp đó đều dẫn đến kết qủa làm việc của người lao động là không cao Nguồn: Bài viết: “Văn hóa doanh nghiệp một động lực của người lao động”, Th.s Vũ Thị Uyên, Đại học Kinh tế quốc dân . Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước được trình bày trong Sơ đồ 1.1. Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản Giảm căng thẳng Nhu cầu được thoả mãn Hành vi tìm kiếm Các động cơ Sự căng thẳng Nhu cầu không được thoả mãn (Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức) Sơ đồ 1.1 cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn, sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng này thường sẽ kích thích các động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Thực tế các nhân viên được tạo động lực làm việc thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Và mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động nhằm tạo ra các điều kiện tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ của người lao động để đem lại hiệu quả cao trong lao động. Thật vậy, khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức bởi thực tế, kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào động lực của chính bản thân người lao động (bản thân họ có thực sự muốn làm việc hay không?), phụ thuộc vào khả năng của người lao động (người lao động có thể thực hiện công việc hay không?) và môi trường làm việc, phương tiện làm việc và các nguồn lực để giúp người lao động thực hiệ công việc đó. Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao (như đã nêu trong phần 1.1.1), nhưng chúng ta không chỉ muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức, có nghĩa là cần có những biện pháp tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao, đến một mức độ nào đó người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức. Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực cho người lao động trong tổ chức mình. Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào điều kiện, chính sách cũng như cách nhìn nhận vấn đề này của từng tổ chức khác nhau. Do vậy, để có thể đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức nào đó, vào một giai đoạn hay một thời điểm nào đó thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính tổ chức đó. 1.2. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động Có nhiều nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động song có thể chia chúng thành ba nhóm như sau: nhóm các yếu tố thuộc về bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức . 1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động bao gồm: kiến thức, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ; sự say mê nghề nghiệp; kinh nghiệm công tác; sự hoàn thành công việc; sở trường; mục tiêu và các giá trị cá nhân… Kiến thức, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng: Đây là các yếu tố thể hiện khả năng giải quyết công việc của mỗi cá nhân bằng kiến thức, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ và kĩ năng của mình, đảm bảo hiệu quả cao. Đối với các cá nhân có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ cao, kĩ năng giỏi thì khả năng giải quyết công việc là thuận lợi và ngược lại. Sự say mê nghề nghiệp: cá nhân làm việc say mê, nỗ lực trong công việc là sự biểu hiện của người lao động có động lực làm việc. Điều này có ý nghĩa rất to lớn trong quá trình làm việc của họ. Người say mê nghề nghiệp làm việc sẽ hiệu quả hơn người không say mê nghề nghiệp nếu có cùng các điều kiện khác như: trình độ, thâm niên công tác… Ví dụ như: họ sẵn sàng làm thêm giờ, đi công tác ở các vùng có điều kiện không thuận lợi, luôn phấn đấu cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc được giao… Kinh nghiệm công tác; Sự hoàn thành công việc; Người có nhiều kinh nghiệm hơn, sẽ giải quyết công việc dễ dàng và hiệu quả hơn. Và khi công việc được hoàn thành thì điều đó lại càng có tác dụng kích thích họ hơn nữa trong công việc. Sở trường: là điểm mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một cá nhân. Trong quản lý, nếu biết rõ sở trường của các cá nhân để bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động. Mục tiêu và các giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích hướng tới của cá nhân, còn giá trị là cái mà các cá nhân thấy thật sự có ý nghĩa và quan trọng đối với mình. Do vậy, trong quá trình tạo động lực nhà quản lý cần phải biết kết hợp các mục tiêu và giá trị cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức, cần phải cho cá nhân người lao động hiểu rằng mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi mục tiêu và giá trị tổ chức đạt được. Những điều đó giúp gắn kết cá nhân với tổ chức, khiến cá nhân trở nên tận tuỵ, trung thành, gắn bó với tổ chức hơn. 1.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc Các yếu tố thuộc về công việc bao gồm: Mức độ hấp dẫn của công việc; Sự thử thách của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc; Tính ổn định của công việc; Cơ hội để thăng tiến, đề bạt, phát triển… Công việc là một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của người lao động. Nếu công việc hấp dẫn, phù hợp chuyên môn, nghiệp vụ, lương cao thì sẽ gây sự hứng thú trong công việc, sự say mê, nỗ lực, tự nguyện, đam mê công việc, có trách nhiệm với công việc. Và đương nhiên như thế hiệu quả công việc cũng sẽ cao, mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân đều đạt được. Ngược lại nếu công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá lớn đều không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động, thậm chí có thể làm cho người lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp, bệnh trầm cảm, strees… Một công việc tạo cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển sẽ thực sự lôi cuốn họ. Ngược lại, một công việc không có cơ hội phát triển sớm muộn người lao động cũng đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn. Tuỳ theo mức độ khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc cũng là không giống nhau. Nhưng đây là nhân tố được đánh giá có tác động trực tiếp, mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của người lao động trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động. 1.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc bao gồm: điều kiện làm việc, các chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên, nhân viên – nhân viên, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức… Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc được hiểu là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh người lao động có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc và các chức năng hoạt động sinh lý của người lao động, tới năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Trong quá trình làm việc, điều kiện làm việc có tác động tới tâm sinh lý của người lao động, bao gồm máy móc, trang thiết bị, ánh sáng, chế độ bảo hộ lao động… với hai mặt tích cực tác động tới khả năng làm việc hoặc tiêu cực cản trở công việc của người lao động. Với ý nghĩa tiêu cực, nó làm giảm động lực của người lao động. Tuy nhiên, với mặt tích cực không có nghĩa là trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc được giao. Chính sách: Các chính sách do ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức, bao gồm các vấn đề về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt người lao động, khen thưởng, kỉ luật… Các chính sách này hướng vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, nhưng tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của người lao động mà động lực do các chính sách tạo ra là cao hay thấp. Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết công việc. Trong quá trình làm việc, người lao động chịu ảnh hưởng rất lớn từ phong cách quản lý cũng như triết lý quản lý của người lãnh đạo, nó cũng là một yếu tố không nhỏ tác động tới động lực lao động. Với người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên, khuyến khích kịp thời sẽ giúp người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ, mục tiêu của cá nhân cũng như của tổ chức và ngược lại. Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó. Văn hoá tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên trong tổ chức. Như vậy,văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những qui phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân thiện, đoàn kết, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tích cực, có tác dụng cuốn hút người lao động tới nơi làm việc. Thực tế cho thấy, có nhiều người đi làm chỉ vì tiền lương, nhưng khi đến chỗ làm người ta lại mong muốn nhiều thứ hơn lương, họ mong muốn bầu không khí nơi làm việc sẽ vui vẻ, thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hợp tác. Như thế họ mới thích đến nơi làm việc và như vậy làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn. Đây chính là một động lực rất tốt. Ngược lại, sẽ dẫn đến hậu quả rất nguy hại thậm chí có thể dẫn tới việc rời bỏ tổ chức. Nếu công việc là rất phù hợp với bạn, có thu nhập cao hay ổn định nhưng bạn phải làm việc trong một môi trường không thuận lợi, không an toàn, không cởi mở, không “friendly” thì chắc chắn bạn không gắn bó với tổ chức lâu dài được vì chính môi trường làm việc ấy đã làm bạn mất đi động lực làm việc mặc dù nó là công việc bạn yêu thích đi chăng nữa. Một người có thể vẫn hoàn thành công việc được giao nếu không có động lực làm việc. Nhưng nếu có động lực chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. Và nếu người lao động có động lực vì công việc mà phải làm việc trong một môi trường không phù hợp thì chưa hẳn hiệu quả công việc đã cao. Nếu một người có động lực do công việc lại được làm việc trong một môi trường tốt thì hiệu quả công việc tăng gấp nhiều lần. Thêm vào đó là tổ chức cần đặt ra mục tiêu của mình và hướng nhân viên vào thực hiện vì mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức có mục tiêu hoạt động rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể, họ phấn đấu vì mục tiêu đó. Nếu tổ chức không có mục tiêu rõ ràng thì người lao động sẽ không biết xác định rõ phương hướng hành động, làm việc cụ thể. Và như vậy là sẽ không khuyến khích họ làm việc, tức là không tạo động lực cho chính họ. Thiệt hại sẽ thuộc về tổ chức. Việc thực hiện các chính sách, chế độ đúng, đủ và công bằng (cả công bằng trong và công bằng ngoài tổ chức) sẽ rất có ý nghĩa trong việc tạo niềm tin của người lao động, điều đó sẽ kích thích họ trong công việc rất nhiều. Công bằng tức là người lao động cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Công bằng trong tức là sự công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó. Công bằng ngoài có nghĩa là sự công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó với các cá nhân trong tổ chức khác. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Chế độ của tổ chức; Lịch làm việc; Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên. 1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động Do mỗi học thuyết về động lực làm việc đều có những phạm vi khác nhau và những hạn chế không thể tránh khỏi, vì thế tác giả đã chọn ra và nghiên cứu ba học thuyết đó là học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow, học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams, học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzgerg. 1.3.1. Học thuyết nhu cầu của A. Maslow 1) Nội dung học thuyết nhu cầu của A.Maslow Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội . Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. 2) Ứng dụng của học thuyết nhu cầu A.Maslow trong một tổ chức Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong tổ chức,... Như vậy để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong tổ chức, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. 3) Thành công của học thuyết nhu cầu của A.Maslow Thành công của học thuyết này là đã được các nhà quản trị thực tiễn chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều. Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi của con người hay phương tiện để động viên con người, song nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát hiệu quả. Đối với các nhà quản trị, bài học rút ra là phải quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của người lao động một cách hợp lý từ thấp đến cao, song cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của người lao động. 4) Hạn chế của học thuyết nhu cầu của A.Maslow Hạn chế của học thuyết này là sai sót do sự khác nhau giữa các cá nhân về hệ thống nhu cầu hay trong một cá nhân ở vào các thời điểm khác nhau, sự trùng khớp hay gối lên nhau của một số nhu cầu hay thậm chí là tất cả các nhu cầu, hệ thống tĩnh mà không theo sự thay đổi của các nhu cầu cùng thời gian. Tuy nhiên, những hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết này bị lu mờ. 1.3.2. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 1) Nội dung học thuyết về sự công bằng c._.ủa J.Stacy Adams Học thuyết này cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực, nghĩa là khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng thông qua tỷ số đầu vào trên đầu ra trong đó, đầu vào đối với một công việc gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực; còn đầu ra gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Việc so sánh diễn ra ở các cấp độ, phạm vi khác nhau được mô tả như trong sơ đồ 1.2. Sơ đồ 1.2: Các cách so sánh sự công bằng Tổ chức khác: so sánh "tôi" với người lao động ở đơn vị khác Nội bộ tổ chức: so sánh "tôi" với người lao động khác Tổ chức: so sánh "tôi" với người lao động nói chung Việc so sánh sẽ dẫn đến Sự bất công được thấy rõ - kết quả so sánh đầu vào/đầu ra không tương xứng Sự công bằng được thấy rõ - kết quả so sánh đầu vào/đầu ra tương xứng Không cần thay đổi hành vi bởi vì đã có sự thoả đáng Cố gắng thay đổi sự bất công đó - tạo cơ sở cho động lực 2) Thành công của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams Học thuyết đã chỉ ra rằng nhà quản lý cần phải có sự quan tâm tới việc công bằng trong các chính sách của mình. Không chỉ dừng lại ở đấy mà sự công bằng còn phải có được cả ở trong nhận thức của người lao động, tức là các chính sách phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để người lao động có thể hiểu và cảm nhận được. Và nhà quản lý cần chú ý tới sự công bằng trong và công bằng ngoài tổ chức. 3) Hạn chế của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams Hạn chế của học thuyết là đã không đưa ra được những phương pháp cụ thể để khôi phục sự công bằng cho nhân viên khi họ cảm thấy không thoả đáng. Và thực tế, học thuyết chỉ tập trung vào vấn đề tiền công mà chưa quan tâm nhiều đến những phần thưởng khác, cũng là những điểm rất quan trọng đối với người lao động. 1.3.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 1) Nội dung học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg F.Herzberg đưa ra lý thuyết hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong công việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu đó được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả mãn trong công việc. Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty, Sự giám sát công việc, Tiền lương, Các mối quan hệ con người, Các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc. Vì trên thực tế, đối với một người lao động các yếu tố này tác động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy. Vì thế, khi vận dụng học thuyết tạo động lực cho người lao động cần chú ý tới tất cả các yếu tố đó, song cần ưu tiên tác động vào yếu tố nào hơn. Muốn xác định được yếu tố nào là quan trọng đối với người lao động cần phải hiểu rõ người lao động đó. 2) Thành công của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg Học thuyết đã đưa ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn công việc của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc. 3) Hạn chế của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg Một số ý kiến phê phán học thuyết này là học thuyết chỉ đúng cho các kĩ sư và nhân viên thiết kế mà không đúng cho công nhân chuyên nghiệp, đơn giản hoá quá mức mối quan hệ giữa động cơ và sự thoả mãn hay việc không đề cập tới năng suất trong mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng và năng suất, sự phê phán cũng chỉ rõ cách chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt như trong học thuyết là rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau. Mặc dù mỗi học thuyết đều có những hạn chế, song bên cạnh những thành công được chỉ ra thì các hạn chế cũng là những bài học hết sức thiết thực cho các nhà quản trị trong công tác của mình. 1.4. Phương hướng tạo động lực trong tổ chức và một vài giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao động Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực Trên cơ sở nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực ở trên, ta có thể rút ra một nguyên tắc trong tạo động lực cho người lao động là cần đáp ứng những mong muốn của cá nhân để tạo động lực, tuy nhiên điều quan trọng là việc đáp ứng các mong muốn đó phải thông qua mối quan hệ giữa con người với tổ chức, thể hiện qua những đóng góp của người lao động và những gì tổ chức mang lại cho họ trước, trong và sau khi thực hiện công việc. Mặt khác, cũng cần ghi nhớ là trong quá trình tạo động lực, chúng ta chỉ ra những điều kiện giúp cho người lao động tăng năng suất làm việc, chứ không đáp ứng tất cả những đòi hỏi của người lao động nêu ra đối với tổ chức. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động đạt hiệu quả cao, nhà quản lý cần hướng hoạt động của mình theo ba lĩnh vực then chốt sau: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc Kích thích lao động 1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm có ba hoạt động cơ bản sau: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ và mục tiêu đó, Xác định nhiệm vụ cụ thể của người lao động và các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động để từ đó có thể giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. 1.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc Hoạt động tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc bao gồm một số hoạt động chính sau: - Tuyển chọn, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, - Cung cấp các điều kiện cần thiết cho quá trình thực hiện công việc, - Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc, - Đào tạo, trang bị kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc. 1.4.3. Kích thích lao động Phương hướng cho kích thích lao động bao gồm cả kích thích về vật chất và tinh thần, trong đó: Kích thích vật chất bao gồm: thù lao cơ bản, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi, thù lao phi vật chất khác… Kích thích về tinh thần bao gồm: tạo việc làm ổn định, xây dựng bầu không khí trong tập thể, đào tạo và phát triển, tổ chức phong trào thi đua và các khuyến khích tinh thần khác.. 1.4.4. Một vài giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao động Trước khi đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động, nhà lãnh đạo cần phải biết và hiểu rõ người lao động đó cần gì, nhân tố nào là nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và áp dụng biện pháp nào thì phù hợp và hiệu quả nhất. Cần phải áp dụng kết hợp các biện pháp, đối với nhân viên nào thì áp dụng biện pháp nào. 1) Về công việc Công việc có vai trò quan trọng trong việc có tạo động lực cho người lao động. Vì thế mà cần phải có biện pháp làm giàu công việc, tăng sự hấp dẫn của công việc như: thay đổi, luân phiên, thuyên chuyển; Biến áp lực công việc thành động lực làm việc, ví dụ như: tạo cho công việc có sự thử thách bằng cách yêu cầu, đòi hỏi hoàn thành công việc sớm hơn, chất lượng tốt hơn. Đó đôi khi là động lực giúp nhân viên phấn đấu hơn. Song bên cạnh đó cần có biện pháp khuyến khích hợp lý về thù lao; Tăng tính thử thách trong công việc: khối lượng công việc nhiều hơn, chất lượng công việc cao hơn, thời gian hoàn thành công việc ngắn hơn, các chi phí khác cũng giảm hơn…… Thiết kế và bố trí công việc phù hợp; Tăng tinh thần, trách nhiệm trong công việc; Tăng cường sự hợp tác làm việc theo nhóm. Với đặc điểm công việc ngày nay đây là một yêu cầu không thể thiếu. Sự làm việc trong nhóm sẽ giúp cho người lao động làm việc đỡ mệt mỏi hơn và hiệu quả hơn khi làm một mình. Nâng cao điều kiện làm việc: Với yêu cầu như hiện nay điều kiện làm việc là hết sức quan trọng đối với sự thành công của tổ chức đó. Nếu tất cả mọi điều kiện khác đều như nhau, nhưng tổ chức lại có điều kiện làm việc không tốt sẽ kéo theo hàng loạt các khó khăn khác, gây mất hứng thú công việc, giảm hẳn hiệu quả làm việc và đây là một điều hiển nhiên. 2) Về môi trường tổ chức Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: cởi mở, chia sẻ, thân thiện….Theo bài viết “Văn hóa doanh nghiệp một động lực của người lao động” của Th.s Vũ Thị Uyên, Đại học Kinh tế quốc dân: “Văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn đến các thành viên trong nhóm, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thoả mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Hơn nữa văn hoá còn định hướng làm sao để giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể”. Ví dụ, nhìn thấy sự “đổi mới” là vấn đề sống còn thì các thành viên trong nhóm sẽ nỗ lực nắm bắt cơ hội để đạt được mục tiêu nếu không họ sẽ bị sa thải. Trong văn hoá doanh nghiệp lại tồn tại nhiều văn hoá nhóm. Bởi vậy, người quản lý cần phải gắn kết các nhóm lại với nhau theo cái chung của văn hoá doanh nghiệp. Việc phân chia quyền lực, địa vị phù hợp giữa các nhóm, làm cho các thành viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ là người bị phạt cho những hành vi cụ thể của mình là hưởng tốt nhất cho sự hợp tác có hiệu quả tức là cần phải làm cho mỗi nhân viên đều thấy được văn hoá doanh nghiệp là một văn hoá mạnh thực sự thể hiện các giá trị và niềm tin chung. Văn hoá mạnh giúp người quản lý và nhân viên xích lại gần nhau hơn. Từ đó người lãnh đạo hiểu được nhân viên họ nghĩ gì và sẽ có những chính sách hợp lý hơn. Quản lý bằng mục tiêu, thực hiện biện pháp trao quyền hợp lý, từ đó sẽ tạo niềm tin nơi người lao động. Điều này có ý nghĩa hết sức to lớn trong việc thúc đẩy họ làm việc cho tổ chức như là làm việc cho chính họ vậy. Nếu người lao động không được tin tưởng thì đây là điều hết sức tối kị trong một tổ chức nhất là những vị trí thân cận với lãnh đạo, những người được gọi là “cánh tay phải đắc lực”; Xác định đúng động cơ làm việc của nhân viên. Vì có như thế mới có chính sách, định hướng đúng đắn. Phương pháp đưa ra hiệu quả; Khen thưởng công khai, kịp thời: Nếu không khen thưởng thì sẽ không khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn yêu cầu, nếu khen thưởng không kịp thời thì sẽ mất tác dụng của việc khen thưởng; Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên; Thực thi các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, hiệu quả; Nâng cao cơ sở, vật chất, điều kiện làm việc; Duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên; Lãnh đạo phải là người có tầm nhìn, có năng lực quản lý, khuyến khích, quan tâm, động viên nhân viên. Người lãnh đạo không chỉ giỏi để cho nhân viên nể, mà còn phải là người được nhân viên quý mến, tin tưởng. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CBCNV BAN QUẢN LÝ TRUNG ƯƠNG, DỰ ÁN Y TẾ NÔNG THÔN, BỘ Y TẾ 2.1. Tổng quan về Ban quản lý Dự án Trung ương, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế 2.1.1. Giới thiệu về Dự án Y tế nông thôn (DAYTNT) 1) Mục tiêu và thành phần của Dự án Y tế nông thôn Mục tiêu chung Mục tiêu chung của Dự án là tăng cường sức khoẻ cho người dân ở nông thôn đặc biệt là người nghèo và khó khăn ở 14 tỉnh là: Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Quảng Ninh, Hoà Bình, Ninh Bình, Quảng Bình, Quảng Ngãi, Khánh Hoà, Bình Phước, Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Cần Thơ và Hậu Giang. Các mục tiêu cụ thể của Dự án Tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe ban đầu có chất lượng với trọng tâm là nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe sinh sản cho phụ nữ và trẻ em đặc biệt là cho người nghèo và đồng bào dân tộc ít người bằng cách nâng cấp cơ sở dự phòng và điều trị, cung cấp trang thiết bị (TTB) cơ bản, nâng cao kỹ năng của nhân viên. Củng cố năng lực quản lý tài chính thông qua hỗ trợ chính sách của Chính phủ trong việc chăm sóc sức khỏe (CSSK) cho người nghèo và xây dựng mô hình thử nghiệm về bảo hiểm y tế tự nguyện ở nông thôn Nâng cao năng lực quản lý của Bộ Y tế trong việc thực hiện các chương trình y tế dự phòng ở tuyến tỉnh và huyện; Tăng cường sự tham gia của cộng đồng và công tác truyền thông thay đổi hành vi (BCC), chú trọng đặc biệt tới nội dung làm mẹ, trẻ đẻ sống, dinh dưỡng, phòng chống thương tích và hút thuốc lá. Các thành phần của Dự án Dự án có 3 thành phần: Nâng cao khả năng tiếp cận và chất lượng CSSK Cải thiện hệ thống y tế Tăng cường các hoạt động y học dự phòng và sự tham gia của cộng đồng Một điểm đặc biệt của chất lượng Dự án là thực hiện cả 3 thành phần trên theo phương pháp lồng ghép. Mục đích của chiến lược này là tăng cường mối tương quan giữa các bộ phận khác nhau trong hệ thống y tế. 2) Chu trình của Dự án Chu trình Dự án là một sự kết nối liên tục các bước cần phải thực hiện và được bắt đầu từ khi tiến hành xác định vấn đề ưu tiên để xây dựng Dự án, tiếp theo đó là các bước xây dựng văn kiện Dự án. Một chu trình Dự án được minh hoạ tóm tắt qua sơ đồ 2.1. Sơ đồ 2.1: Các giai đoạn chính của chu trình Dự án GĐ 1: Xác định vấn đề ưu tiên để xây dựng dự án Giai đoạn 5: Đánh giá và kết thúc Dự án GĐ 4: Thực hiện và theo dõi Dự án Dựa trên kế hoạch phát triển KT – XH của quốc gia Kế hoạch hành động của ngành Y Tế sẽ được xây dựng GĐ 3: Thẩm định và phê duyệt Dự án GĐ 2: Xây dựng văn kiện Dự án (Tài liệu tóm tắt DAYTNT của BQLDATƯ) Giai đoạn 1: Xác định vấn đề ưu tiên để xây dựng dự án: Xác định vấn đề bắt đầu từ khi tổ chức thực hiện phân tích để xác định vấn đề hay một tình trạng nào đó cần phải ưu tiên giải quyết và kết thúc khi tổ chức lựa chọn được một hoặc một vấn đề ưu tiên cho việc xác định và xây dựng dự án mới. Giai đoạn 2: Xây dựng văn kiện dự án (xây dựng đề xuất dự án): Dựa vào yêu cầu, mức độ của các vấn dề ưu tiên đã được xác định tiến hành nghiên cứu thực trạng để đánh giá tính phù hợ và tính khả thi của bản dự thảo đề cương dự án. Nếu kết quả nghiên cứu thực trạng cho thấy các ý tưởng nêu ra trong bản dự thảo đề cương dự án phù hợp thì bước tiếp theo sẽ là việc soạn thảo chi tiết văn kiện dự án theo mẫu do nhà tài trợ và Chính phủ quy định. Giai đoạn 3: Thẩm định và phê duyệt dự án: Thẩm định là quá trình kiểm tra một cách chính thức, mang tính độc lập và có hệ thống do các cơ quan của Chính phủ Việt Nam và nhà tài trợ (ADB) tiến hành nhằm đánh giá chất lượng của toàn bộ văn kiện dự án và tính đầy đủ của các tài liệu hỗ trợ. Mục tiêu chính của việc thẩm định là xác định dự án có khả năng đạt được những mục tiêu đề ra hay không. Đôi khi, công tác thẩm định có thể đưa ra một số đề xuất sửa đổi về thiết kế của dự án hoặc nội dung của các thành phần trong dự án. Giai đoạn 4: Giai đoạn triển khai thực hiện Dự án: là thời gian mà các hoạt động của dự án được triển khai. Các hoạt động của dự án bao gồm những hoạt động đã được nêu rõ trong kế hoạch của dự án như công tác quản lý, theo dõi, tổng kết và đánh giá định kì và một số các hoạt động hỗ trợ khác. Theo dõi dự án là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục trong quá trình thực hiện nhằm cung cấp những số liệu về hoạt động của dự án cho bản thân dự án và các bên liên quan, đồng thời chỉ ra những hành động cần thiết để giải quyết các vấn đề phát sinh nhằm đảm bảo dự án được triển khai theo đúng hướng, đúng tiến độ và đạt được mục tiêu đã đề ra. Giai đoạn 5: Giai đoạn đánh giá và kết thúc dự án: Đánh giá nhằm cung cấp cho các bên liên quan những thông tin về kết quả và hiệu quả của chương trình dự án. Thông tin thu được qua đánh giá sẽ được đúc kết thành những bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược, xác định và lựa chọn các vấn đề ưu tiên về quản lý dự án để từ đó thiết kế và quản lý các dự án phát triển trong tương lai. Giai đoạn kết thúc dự án cũng là giai đoạn chính thức bàn giao kết quả dự án cho phía tổ chức Việt Nam và thực hiện các hoạt động dự án khác. 2.1.2. Sự hình thành của BQLDTƯ 1) Sự hình thành của Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế BQLDAYTNT được thành lập theo quyết định số 5412/QĐ- BYT ngày 31/12/2002 của Bộ trưởng Bộ Y tế, trực thuộc Bộ trưởng Bộ Y tế, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ trưởng hoặc Thứ trưởng được Bộ trưởng uỷ quyền và chịu sự quản lý Nhà nước của Bộ Y tế. Văn phòng Ban Quản lý đặt tại Bộ Y tế. Tên Ban Quản lý Dự án: Tên đầy đủ: Ban Quản lý Dự án Y tế nông thôn sử dụng vốn vay của Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) và các nguồn vốn khác Tên gọi tắt: Ban Quản lý Dự án Y tế nông thôn Tên tiếng Anh: Rural Health Project Tên viết tắt trong giao dịch: RHP Địa chỉ giao dịch: Nhà A, Bộ Y tế, 138A Giảng Võ, Hà Nội Điện thoại: (844) 8465729 Số Fax: (844) 7365910 E- mail: pmuadb@fpt.vn 2) Sự hình thành của BQLDTƯ BQLDATƯ được thành lập theo Điều 1 Quyết định số 4025/QĐ – BYT, quyết định của Bộ trưởng Bộ Y tế (BYT) về việc thành lập Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn tuyến Trung ương, ngày 22 tháng 9 năm 2001. Nội dung cụ thể như sau: Thành lập Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn tuyến Trung ương, vay vốn của Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), gọi tắt là PMU/ADB. PMU/ADB nằm trong Ban quản lý các dự án, dưới sự chỉ đạo của Ban chỉ đạo Dự án Y tế nông thôn. PMU/ADB có trách nhiệm giúp Giám đốc Dự án Y tế nông thôn tổ chức thực hiện, quản lý, điều phối mọi hoạt động và các nguồn lực của Dự án (trong đó có nguồn vốn vay của ADB, nguồn hỗ trợ kĩ thuật để nâng cao năng lực quản lý Dự án và các khoản hỗ trợ kĩ thuật khác, các khoản đồng tài trợ do các nhà tài trợ khác chuyển tiền cho Dự án quản lý và tổ chứ thực hiện, các khoản vốn đối ứng của Dự án do Chính phủ giao cho PMU/ADB trực tiệp quản lý) trên cơ sở các hiệp định đã được Nhà nước kí với ADB và các nhà tài trợ, theo qui định của pháp luật. 2.1.3. Đặc điểm về tổ chức và bộ máy quản lý của BQLDAYTNT 1) Cơ cấu tổ chức BQLDAYTNT Cơ cấu tổ chức BQLDAYTNT được mô tả trong sơ đồ 2.2 Cơ cấu quản lý Dự án bao gồm một Ban chỉ đạo Dự án và các đơn vị thực hiện khác nhau (các đơn vị thực hiện là các đơn vị đã được Bộ trưởng Bộ Y tế phân công trách nhiệm cụ thể để thực hiện các hoạt động của Dự án). Bộ Trưởng BYT - Ban Chỉ Đạo Dự Án Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức BQLDAYTNT Nhân viên hỗ trợ Thư kí- Kế toán- Lái xe- Nhân viên máy tính- Phiên dịch Giám đốc Dự án BQLDATW Phó giám đốc Dự án làm việc toàn bộ thời gian Cán bộ chuyên trách về XDCB Cán bộ chuyên trách về đào tạo BCC Cán bộ chuyên trách về mua sắm Cán bộ chuyên trách về giải ngân Cán bộ chuyên trách về MIS/CBM/ lập kế hoạch Uỷ ban nhân dân tỉnh Nhóm tư vấn BQLDAT vb Giám đốc Sở Y tế Nhân viên hỗ trợ Thư kí/ Nhân viên máy tính- Lái xe Cán bộ chuyên trách về MIS/CBM/ Đào tạo Cán bộ chuyên môn về XDCB Cán bộ chuyên môn về hậu cần/ đấu thầu Nhân viên kế toán BHYTVN Bộ trưởng Bộ Y Tế Ban chỉ đạo Dự án Giám đốc Trung tâm Y tế huyện (Nguồn: Tài liệu Quản lý dự án (Tổ chức và chức năng), DAYTNT) 2) Trách nhiệm của các đơn vị thực hiện Dự án Các đơn vị thực hiện Dự án là Ban Quản lý Dự án Trung ương, các Ban Quản lý Dự án Tỉnh (BQLDAT) và Bảo hiểm y tế Việt Nam (BHYTVN). Các thành phần khác trong cơ cấu quản lý bao gồm các nhóm tư vấn và Giám đốc Trung tâm y tế huyện. Chức năng quản lý hành chính tập trung nhiều hơn ở các đơn vị thực hiện Dự án. Ban chỉ đạo Thành phần: Ban chỉ đạo được Bộ trưởng Bộ Y tế thành lập có nhiệm vụ hỗ trợ Bộ trưởng đưa ra các hướng dẫn về đường lối chung của Dự án và xem xét các báo cáo và tài liệu trình Chính phủ phê duyệt. Ban chỉ đạo bao gồm nhiều đại diện từ các Bộ, các vụ, Cục của Bộ Y tế và một số thành viên được mời tham gia. Chủ nhiệm Ban chỉ đạo là Thứ trưởng Trần Chí Liêm. Ban chỉ đạo gồm các thành viên: Thứ trưởng thường trực BYT; Đại diện Văn phòng Chính phủ; Đại diện Bộ Kế hoạch và Đầu tư; Đại diện Bộ Tài chính; Đại diện Ngân hàng Nhà nước; Đại diện Uỷ ban Quốc gia Dân số - Kế hoạch hoá gia đình; Đại diện lãnh đạo Vụ Hợp tác quốc tế - BYT; Đại diện lãnh đạo Vụ kế hoạch - BYT; Đại diện lãnh đạo Vụ Tài chính Kế toán - BYT; Đại diện lãnh đạo Vụ Tổ chức cán bộ - BYT; Đại diện lãnh đạo Vụ Pháp chế - BYT; Giám đốc Dự án Y tế nông thôn: Uỷ viên thư ký Nhiệm vụ: Ban chỉ đạo Dự án Y tế nông thôn có các nhiệm vụ sau: Giúp Bộ trưởng chỉ đạo DAYTNT triển khai thực hiện Dự án đúng mục tiêu, theo hiệp định đã kí kết giữa Chính phủ và ADB, bảo đảm đúng tiến độ và đạt hiệu quả cao; Thông qua kế hoạch hoạt động hàng năm, hoặc nhiều năm của Dự án trước khi kết thúc Dự án; Thông qua các báo cáo đánh giá hàng năm, báo cáo giữa kì và báo cáo khi kết thúc Dự án; Phối hợp liên ngành để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các hoạt động của Dự án, giải quyết những khó khăn, tháo gỡ những ách tắc có tính chất liên ngành, đảm bảo cho Dự án được triển khai đúng tiến độ và mang lại hiệu quả cao; Chỉ đạo Ban điều hành các tỉnh trong việc phối hợp liên ngành để thực hiện tốt Dự án ở các địa phương. Ban chỉ đạo nhóm họp ít nhất mỗi năm một lần. Bộ trưởng Bộ Y tế có thể triệu tập họp đột xuất khi cần thiết. Ban Quản lý Dự án Trung ương BQLDATƯ là đơn vị chính ở cấp quốc gia được thành lập để thực hiện các hoạt động của Dự án. Giám đốc Dự án đồng thời là người phụ trách BQLDATƯ do Bộ trưởng BYT bổ nhiệm. Dự án được tổ chức sao cho phần lớn các hoạt động được tổ chức sao cho phần lớn các hoạt động được triển khai ở tuyến tỉnh, thông qua sự điều hành của BQLDAT Nhiệm vụ: Hướng dẫn và hỗ trợ các đơn vị thực hiện lập chương trình làm việc, kế hoạch đấu thầu và kế hoạch tài chính; Tổng hợp các đề xuất về chương trình làm việc, kế hoạch đấu thầu và kế hoạch tài chính trong kế hoạch làm việc tổng thể của Dự án để trình BYT và các cơ quan Chính phủ phê duyệt; Phối hợp với các tổ chức Trung ương có liên quan để đảm bảo cấp ngân sách theo định mức phân bổ cho các đơn vị thực hiện; Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ cho các đơn vị thực hiện trong quá trình triển khai Dự án; Phát triển và thực hiện kế hoạch hành động của chính BQLDATƯ; Theo dõi và giám sát việc triển khai các hoạt động của Dự án và các kế hoạch kiểm toán của tất cả các đơn vị thực hiện; Cung cấp thông tin cần thiết tới các đơn vị thực hiện và các nhà tài trợ khác của Dự án; Báo cáo về tiến độ thực hiện Dự án theo các quy định và yêu cầu của các bên có thẩm quyền liên quan. Ban Quản lý dự án tỉnh Ban Quản lý Dự án Tỉnh (BQLDAT) là bộ phận được thành lập để thực hiện các hoạt động của Dự án tại tuyến tỉnh. Giám đốc Sở Y tế là người phụ trách BQLDAT. Các nhiệm vụ của BQLDAT là: Chuẩn bị chương trình làm việc và kế hoạch đấu thầu của tỉnh để trình lên BQLDATƯ phê duyệt; Thực hiện các hoạt động được phê duyệt; Phối hợp với các tổ chức TƯ liên quan đảm bảo việc triển khai có hiệu quả; Theo dõi và giám sát việc triển khai các hoạt động của Dự án; Báo cáo về tiến độ thực hiện theo các quy định và yêu cầu của Dự án. Bảo hiểm y tế Việt Nam Bảo hiểm y tế Việt Nam (BHYTVN) được chỉ định là đơn vị thực hiện tất cả các hoạt động chuyên môn gắn liền với hoạt động BHYT trong Dự án. Các trách nhiệm chính của BHYTVN trong khuôn khổ Dự án là: Chuẩn bị chương trình làm việc; Thực hiện các hoạt động đã phê duyệt trong chương trình làm việc; Phối hợp với các tổ chức liên quan đảm bảo việc triển khai có hiệu quả; Theo dõi và giám sát việc triển khai các hoạt động của Dự án; Báo cáo về tiến độ thực hiện theo các quy định và yêu cầu của Dự án. Các nhóm tư vấn Chiến lược cơ bản của Dự án là sử dụng các công nghệ đã được BYT phê chuẩn, bao gồm: các phác đồ điều trị, giáo trình đào tạo, hệ thống thông tin… Có thể các công nghệ này cần phải được xem xét và bổ sung. Nhóm tư vấn do BYT thành lập sẽ đảm nhiệm việc xem xét, cập nhật và phát triển các bộ tài liệu mới. Nhóm tư vấn được tuyển chọn từ các chuyên viên và được quản lý bởi một vụ chức năng của BYT sẽ có nhiệm vụ chuẩn bị các tài liệu cụ thể cho Dự án. Các nhóm tư vấn được thành lập theo yêu cầu của Bộ trưởng BYT. Nhiệm vụ của nhóm tư vấn là: Chuẩn bị kế hoạch thực hiện dựa trên ngân sách đã được phê duyệt; Chuẩn bị các hướng dẫn và tài liệu kỹ thuật theo yêu cầu của các đơn vị thực hiện; Tổ chức đào tạo, điều tra đánh giá và nghiên cứu đặc biệt phù hợp với nhiệm vụ kỹ thuật của Ban; Theo dõi việc thực hiện các lĩnh vực kỹ thuật thuộc nhiệm vụ được giao; Hỗ trợ về mặt kỹ thuật đối với các nhóm kỹ thuật tuyến tỉnh và các đơn vị thực hiện khác; Chuẩn bị báo cáo thực hiện Dự án theo quy định. Tuyến huyện Nhóm công tác tại huyện, đứng đầu là Giám đốc trung tâm y tế huyện, là một bộ phận mà có thể do GĐSYT chỉ định để phối hợp thực hiện tại tuyến huyện. Trọng tâm chính của Dự án là tăng cường các hoạt động ở huyện. Việc thực hiện các hoạt động của Dự án thông qua bộ máy quy trình sẵn có tại huyện được coi là chiến lược cơ bản của Dự án. Vì vậy, Dự án đề xuất thành lập một đơn vị quản lý Dự án riêng ở tuyến huyện. BQLDAT sẽ quản lý Dự án về mặt hành chính. Quyết định thành lập một đơn vị chính thức cho Dự án tại tuyến huyện sẽ do GDDAT đưa ra. Chiến lược này cho thấy nếu các hoạt động của Dự án được thể chế hoá bằng các cơ chế và quy trình đang được sử dụng trong suốt thời gian Dự án thì sẽ có thể đảm bảo duy trì một kết quả bền vững ngay cả khi Dự án đã hoàn thành. 3) Trách nhiệm của các cán bộ Quản lý Dự án Bộ trưởng Bộ Y tế Theo quyết định của Chính phủ, Bộ trưởng Bộ Y tế có trách nhiệm chung về việc thực hiện Dự án. Bộ trưởng phân công trách nhiệm triển khai thường xuyên các hoạt động đã được phê duyệt của Dự án cho Thứ trưởng và các đơn vị thực hiện (BQLDATƯ, BQLDAT và BHYTVN). Giám đốc Dự án Giám đốc Dự án được Bộ trưởng Bộ Y tế bổ nhiệm điều hành Dự án. Dựa vào các chức năng và nhiệm vụ do Bộ trưởng phân công, cũng như trong khuôn khổ Dự án có trách nhiệm cung cấp cho Bộ trưởng các thông tin chính xác về tính hiệu quả và tiến độ thực hiện Dự án. Giám đốc Dự án là người có trách nhiệm thực hiện những chương trình làm việc được phê duyệt của Dự án đúng thời hạn và thoả đáng. Nhiệm vụ và trách nhiệm của Giám đốc Dự án cụ thể là: Quản lý việc lập kế hoạch và thực hiện chương trình làm việc, về mặt kĩ thuật phải tuân theo kế hoạch thực hiện Dự án, về mặt quản lý phải tuân thủ các qui định của Chính phủ và ADB; Quản lý và điều phối tất cả các nguồn lực của Dự án, bao gồm vốn vay ADB, vốn đối ứng của Chính phủ và vốn đồng tài trợ của các nhà tài trợ khác; Điều phối thực hiện Dự án, lập “Bản miêu tả công việc” hoặc điều khoản giao việc”, xác định nhiệm vụ công việc cho từng chức danh trong Ban quản lý Dự án; tuyển chọn người làm việc trong Ban quản lý Dự án theo uỷ quyền của chủ Dự án; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo năng lực thực hiện công việc của các thành viên trong Ban quản lý Dự án; Phân phối kinh phí cho các hoạt động, tiều dự án: Căn cứ các thành phần hoạt động của Dự án; Tuyển chọn chuyên gia, tư vấn cho dự án; Chọn nhà cung ứng hàng hoá: xác định yêu cầu đặt ra đối với mua sắm cho dự án, lập kế hoạch mua sắm/đấu thầu, tổ chức đấu thầu, kí kết hợp đồng mua sắm/đấu thầu, quản lý và thanh lý hợp đồng; Chuẩn bị và kí kết các hợp đồng trong khuôn khổ dự án và tổ chức thực hiện hợp đồng đã được kí kết; Quản lý, theo dõi và giám sát việc thực hiện Dự án; Thực hiện nghĩa vụ hợp đồng; Đôn đốc thực hiện hợp đồng; Xây dựng và triển khai kế hoạch thực hiện dự án đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu, đối tượng, tiến độ và các cam kết với nhà tài trợ; Giám sát tiến độ thực hiện Dự án: bóc tách từng công việc của Dự án, xác định trình tự tối ưu giữa các hoạt động, dự kiến thời gian cho từng hoạt động và kiểm soát thực hiện; Làm thủ tục giải ngân; Xác định rủi ro có thể có của dự án, lượng hoá xác suất rủi ro và mức độ ảnh hưởng, xây dựng biện pháp phòng tránh, hạn chế các rủi ro, xây dựng kế hoạch áp dụng các biện pháp đã đưa ra; Bổ sung, điều chỉnh dự án thuộc thẩm quyền của chủ dự án, quản lý, phát hiện các trường hợp cần điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung dự án của mình, chuẩn bị các tài liệu cần thiết và làm thủ tục đề nghị cấp có thẩm quyền phê duyệt, bổ sung, điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung dự án của mình, chuẩn bị các tài liệu cần thiết và làm thủ tục đề nghị cấp có thẩm quyền phê duyệt, bổ sung, điều chỉnh; Theo dõi, đánh giá ở cấp cơ sở, xử lý, giải quyết các báo cáo ở cấp cơ sở chuyển lên, lập báo cáo gửi lên cấp có thẩm quyền; Tổ chức thực hiện các quyết định và sự thanh tra, kiểm tra của chủ dự án và cơ quan cấp trên có thẩm quyền phù hợp với quy định của pháp luật; Báo cáo về tiến độ thực hiện Dự án đến cấp có thẩm quyền cao hơn theo qui định của pháp luật; Tổ chức bàn giao dự án đã hoàn thành cho đơn vị tiếp nhận. Ở cấp Trung ương sẽ có hai phó Giám đốc chuyên trách để hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý thực hiện Dự án. Song trên thực tế chỉ có một phó Giám đốc Dự án. Phó Giám đốc Dự án thay mặt Giám đốc điều hành công việc khi Giám đốc Dự án đi vắng và phụ trách các mặt công tác: mua sắm, hành chính - quản trị. Các nhân viên khác chịu trách nhiệm về: Điều phối lập kế hoạch, quản lý, hệ thống thông tin quản lý (MIS), giám sát dựa vào cộng đồng; Điều phối về giải ngân, kế toán; Điều phối về hậu cần, mua sắm và đấu thầu liên quan; Điều phối về xây dựng cơ bản và đấu thầu liên quan. Giám đốc Dự án tỉnh Giám đốc Sở Y tế sẽ đồng thời là Giám đốc Dự án tại tỉnh. Giám đốc Sở Y tế sẽ điều phối các hoạt động của Dự án tỉnh mình. Trách nhiệm của Giám đốc Dự án tỉnh là hướng dẫn các đơn vị có liên quan của Sở Y tế và Trung tâm Y tế huyện thực hiện đúng các hoạt động Dự án. Giám đốc Dự án tỉnh cũng có nhiệm vụ ._.ung bộ được triển khai thì hầu hết CBCNV ở đây vẫn tiếp tục làm việc trong Ban Quản lý Dự án y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CBCNV BQLDATƯ 3.1. Định hướng phát triển của BQLDATƯ Dự án Y tế nông thôn sau khi đã gia hạn thêm 18 tháng theo kế hoạch ban đầu sẽ kết thúc vào ngày 30/06/2008. Giám đốc BQLDATƯ đã trình lên ADB và Chính phủ Việt Nam sẽ tiếp tục triển khai thực hiện Dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ, bao gồm các tỉnh sau: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hoà, Ninh Thuận, Bình Thuận. Dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ kéo dài 5 năm từ 2008 đến 2013 với tổng số vốn là 80 triệu USD trong đó 60 triệu USD là vốn vay của ADB và 20 triệu USD là vốn của Chính phủ Việt Nam. BQLDAYTNT, Bộ Y tế tiếp tục được duy trì hoạt động để trở thành Ban Quản lý Dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ. Mục tiêu của Dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ: hỗ trợ y tế cho 8 tỉnh miền Nam trung bộ Các nội dung chính của Dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ: Xây dựng cơ sở hạ tầng và cung cấp trang thiết bị phục vụ y tế cho người dân 8 tỉnh miền Nam trung bộ; Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ; Tăng tiếp cận dịch vụ y tế cho người dân miền Nam trung bộ, đặc biệt người nghèo, phụ nữ, trẻ em và người dân tộc thiểu số; Xây dựng mô hình và quản lý dự án. 3.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ Trong phạm vi của luận văn tốt nghiệp tác giả xin đưa ra những kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ như sau: 3.2.1. Xác định rõ chức năng nhiệm vụ giữa hai tổ Kế hoạch và xây dựng cơ bản Theo kết quả phỏng vấn công việc giữa hai tổ Kế hoạch và Xây dựng cơ bản có sự chồng chéo và sự hợp tác giữa hai tổ thiếu sự nhịp nhàng. Vì thế lãnh đạo của Ban Quản lý Dự án cần yêu cầu các tổ thực hiện đúng công việc của mình như theo kế hoạch đã phân công, có như thế mới đảm bảo các CBCNV làm việc đúng chuyên môn của mình, không ảnh hưởng tới kết quả công việc. 3.2.2. Tuyển thêm nhân viên mới, thay thế một số vị trí Đối với giai đoạn cuối của dự án Y tế nông thôn thì không nhất thiết phải tuyển thêm nhân viên mới do Dự án đã sắp kết thúc. Song ở giai đoạn này cần thay đổi một số vị trí hiện làm tại tổ Kế hoạch, do không đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi của công việc: về sức khỏe, về năng lực. Trong giai đoạn triển khai thực hiện Dự án y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ, ngoài các vị trí hiện có tại Ban Quản lý Dự án cần tuyển thêm vị trí tư vấn dự án nước ngoài, giám sát dự án theo quy trình của tuyển chọn Dự án có nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức ODA… Tuyển chọn nhân lực là các hoạt động nhằm đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của dự án. Chất lượng của công tác tuyển chọn sẽ quyết định tới chất lượng nguồn nhân lực, năng lực điều hành của Dự án. Công tác này chưa được thực hiện tốt tại BQLDATƯ khi triển khai thực hiện dự án. Để thực hiện tốt công tác này lãnh đạo BQLDATƯ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Lấy yêu cầu của công việc làm cơ sở để tuyển chọn nhân lực; Nguồn tuyển chọn bao gồm trong và ngoài tổ chức, không bó hẹp nguồn tuyển chọn trong phạm vi tổ chức; Đảm bảo nguyên tắc công khai trong tuyển chọn; Tuân thủ các quy định hiện hành của Nhà nước về tuyển chọn và sử dụng lao động. Bên cạnh việc tuân thủ bốn nguyên tắc trên trong quá trình tuyển chọn, Giám đốc BQLDATƯ cần thực hiện việc tuyển chọn nguồn nhân lực dựa trên cơ sở của kết quả PTCV. Quy trình tuyển chọn sẽ được nêu rõ trong sơ đồ 3.1 và sơ đồ 3.2 Sơ đồ 3.1: Hai giai đoạn của tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ: Khuyến khích các ứng viên đủ điều kiện tham gia dự tuyển Tuyển chọn: Ra quyết định “tuyển” hay “từ chối” các ứng viên Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực Hội nhập Nhận hồ sơ xin việc, tuyển chọn hồ sơ Trắc nghiệm tuyển chon Phỏng vấn tuyển chọn Thẩm tra lại Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Ra quyết định trực tiếp Công tác tuyển chọn có tác dụng nâng cao chất lượng NNL của dự án, tạo ra nhân tố mới cho môi trường làm việc đồng thời công tác tuyển chọn có tác dụng tạo ra sự cạnh tranh nội bộ. 3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của BQLDATƯ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho cán bộ dự án có đủ năng lực để thực hiện công việc được giao là trách nhiệm của Giám đốc dự án. Đây chính là công tác nhằm giúp người lao động phát triển và hoàn thiện bản thân về năng lực chuyên môn và có thêm nhiều cơ hội phát triển. Để làm tốt công tác này, Giám đốc BQLDATƯ phải xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ cho cán bộ của BLDATƯ cũng như cán bộ tham gia vào thực hiện dự án nói chung. Cần phải hiểu chính xác và đầy đủ rằng: đào tạo và bồi dưỡng ở đây là đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên tham gia vào quản lý dự án, không phải là đào tạo được xác định là một hợp phần hay hoạt động nằm trong việc thực hiện triển khai của dự án: như đào tạo bồi dưỡng các cán bộ y tế tuyến huyện, xã trong 14 tỉnh của Dự án Y tế nông thôn. Để công tác đào tạo có tác động tạo động lực lãnh đạo cần tiến hành công tác đào tạo theo ba bước sau: 1) Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo phải được xác định dựa trên yêu cầu thực tế đối với mỗi vị trí công việc, dựa trên cơ sở bản điều khoản tham chiếu (bản mô tả công việc) và năng lực cụ thể của từng cá nhân cho từng vị trí, chức danh trong dự án. Để đánh giá nhu cầu đào tạo Giám đốc cần phải căn cứ vào các thông tin sau: Mục tiêu, kết quả của Dự án, Kết quả PTCV: Bản mô tả công việc, Phiếu yêu cầu công việc, Phiếu tiêu chuẩn thực hiện công việc, Kiến thức, kinh nghiệm và kĩ năng hiện có của từng cá nhân, Kết quả đánh giá thực hiện công việc đối với từng CBCNV, Nhiệm vụ, yêu cầu chung của BQLDA, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, đơn vị, Kết quả phân tích sự thay đổi của môi trường, công việc và công tác quản lý dự án, Xu hướng sử dụng công nghệ mới vào trong công tác quản lý dự án. 2) Lựa chọn hình thức đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của BQLDATƯ Có thể lựa chọn một trong các hình thức hoặc kết hợp nhiều hình thức sau: Kèm cặp trong công việc Tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn Tham dự các hội nghị, hội thảo trong và ngoài nước Tham dự các khoá tập huấn do nhà tài trợ tổ chức Chia sẻ kinh nghiệm giữa các CBCNV trong BQLDA 3) Xây dựng kế hoạch đào tạo trong khuôn khổ dự án Kế hoạch đào tạo cho mỗi dự án phải được xây dựng dựa trên hệ thống các yếu tố cụ thể như sau: Nhu cầu đào tạo của từng cá nhân, Ý kiến thống nhất của các cá nhân và BQLDA về nhu cầu đào tạo cần được ưu tiên, Kế hoạch hoạt động hàng năm của dự án, Kế hoạch công việc của mỗi cá nhân, Cam kết thực hiện công việc của mỗi cá nhân, Kết quả dự kiến mà dự án phải đạt được trong năm, Nguồn lực dự kiến cho hoạt động đào tạo của dự án, Phương thức, hình thức, phương pháp đào tạo. Giám đốc BQLDATƯ cần nêu rõ kĩ năng, kiến thức cần đào tạo, thời gian và địa điểm đào tạo, đối tượng đào tạo, hỗ trợ trong khi CBCNV được đào tạo là gì, khả năng làm việc của họ sau khi được đào tạo là như thế nào. Giám đốc cần chú ý lựa chọn được đúng đối tượng đào tạo phù hợp với từng nội dung chương trình đào tạo cụ thể, đồng thời sau khi đào tạo cần tạo điều kiện cho CBCNV ở đây được ứng dụng những kết quả thu được từ các chương trình đào tạo đó. Điều này có ý nghĩa hết sức to lớn trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, nhất là việc giữ chân các nhân viên giỏi làm việc cho dự án, khi mà tiền lưong chưa đáp ứng được nhu cầu của họ. 3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Mặc dù công tác đánh giá thực hiện công việc có được thực hiện tại Ban Quản lý Dự án và được hầu hết CBCNV ở đây cho là phù hợp, song chưa đạt yêu cầu của công tác đánh giá. CBCNV cho là phù hợp do cả lãnh đạo và CBCNV ở đây chưa có thái độ đúng đắn đối với công tác này. Để thực hiện công tác này nhằm tạo động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ cần phải có trách nhiệm hơn trong công tác tổ chức đánh giá việc thực hiện công việc của CBCNV. Đồng thời phải thay đổi quan điểm về vai trò của công tác này, vì nó có ý nghĩa rất quan trọng trong việc có đánh giá đúng và công bằng trong tổ chức hay không, từ đó thúc đẩy những nhân viên đã làm việc tốt nay lại tốt hơn, tránh việc vì đánh giá thiếu chính xác mà tạo tính ỷ lại của một số CBCNV. Để quản lý hiệu quả việc thực hiện công việc, Giám đốc BQLDATƯ cần yêu cầu CBCNV phải lập kế hoạch chi tiết thực hiện công việc của từng cá nhân. Đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện hàng tháng hoặc 3 tháng một lần. Và việc đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên cơ sở các tài liệu sau: Các tài liệu của PTCV: Bản mô tả công việc, Phiếu yêu cầu công việc, Phiếu tiêu chuẩn thực hiện công việc, Các kế hoạch công việc cá nhân của từng CBCNV dự án. Công tác đánh giá thực hiện công việc cần được tiến hành định kì, thường xuyên. Để công tác này đảm bảo tính chính xác và khách quan, Giám đốc BQLDATƯ nên tổ chức đánh giá “đa kênh” bao gồm: Tự đánh giá: từng CBCNV tiến hành đánh giá thực hiện công việc của bản thân mình, Cấp trên đánh giá cấp dưới: tổ trưởng đánh giá các nhân viên trong tổ của mình, Cấp trên đánh giá cấp dưới: nhân viên đánh giá tổ trưởng tổ mình, lãnh đạo của mình, Đánh giá chéo: các cán bộ, nhân viên mà công việc của họ có liên quan, phối hợp với nhau đánh giá lẫn nhau: như nhân viên hai tổ Kế hoạch và Xây dựng cơ bản. Việc thiết kế phiếu đánh giá phải đảm bảo tính khoa học, xác định rõ các tiêu chí chủ yếu cần đánh giá, không quá phức tạp, dài dòng và phải thực sự phù hợp với đặc điểm công việc của dự án. Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu sau: Tính phù hợp Tính nhạy cảm Tính tin cậy Tính được chấp nhận Tính thực tiễn Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện chính xác sẽ giúp cho nhân viên thấy được sự công bằng trong tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm việc vì tổ chức từ đó mà mục tiêu của tổ chức được thực hiện, cụ thể là chất lượng và hiệu quả của việc triển khai và thực hiện dự án. 3.2.5. Xây dựng văn hoá của BQLDA cùng với môi trường làm việc Văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới hành vi của các cá nhân trong công việc. Muốn các thành viên có động lực làm việc thì một điều hết sức quan trọng đó là phải làm sao xây dựng được môi trường văn hoá mạnh trong BQLDA. Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh sẽ giúp sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, môi trường làm việc chia sẻ, thân thiện, người lao động cảm thấy vui vẻ, cởi mở khi đến cơ quan. Điều này tạo sự hưng phấn trong công việc, giảm hiện tượng đi muộn về sớm, hoàn thành công việc với chất lượng tốt hơn. Giám đốc cần có các biện pháp thắt chặt mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, không tạo khoảng cách quá lớn trong công việc, sự cởi mở trong công việc, chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau như quan tâm, hỏi han nhân viên nhiều hơn trong công việc cũng như trong đời sống, chia sẻ những khó khăn nhân viên gặp phải, giúp họ tìm ra hướng giải quyết… Bố trí luân phiên giữa một số vị trí công việc vì quản lý dự án liên quan đến tài chính, nhiều vị trí có quyền lợi nhiều hơn so với một số vị trí khác. Công tác này được thực hiện sẽ đảm bảo sự công bằng nội bộ, tránh được sức ép, thiếu công bằng trong BQLDATƯ. Tăng cường vai trò của tổ chức công đoàn trong xây dựng văn hóa của BQLDATƯ. Tạo môi trường làm việc hợp tác, chia sẻ giữa lãnh đạo, các thành viên trong BQLDATƯ thông qua các hoạt động như xây dựng hòm thư đóng góp ý kiến, tổ chức các buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm làm việc trong BQLDA. 3.2.7. Chế độ khuyến khích đãi ngộ, khen thưởng Cần thực hiện chế độ khuyến khích đãi ngộ, khen thưởng không chỉ đối với CBCNV ở BQLDATƯ mà còn cả đối với con em của CBCNV bằng việc trao quà tặng cho các cháu có thành tích xuất sắc trong học tập cũng như trong các hoạt động đoàn thể vào các dịp như: khai giảng, Tết thiếu nhi, Tết trung thu… Việc khen thưởng cần thực hiện công khai trong BQLDA và không nên thưởng ai cũng như ai, như vậy là mang tính chất cào bằng, không thực sự tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn vì nhân viên sẽ có quan điểm rằng làm như thế nào mà chẳng được thưởng như vậy. Giám đốc nên dự các buổi tổ chức các ngày lễ cùng với nhân viên: sinh nhật, 27/2, 8/3… 3.2.8. Về lãnh đạo Một yếu tố đóng vai trò then chốt là lãnh đạo thể hiện qua phong cách làm việc với nhân viên, ra quyết định sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng, có phong cách quản lý được nhân viên quý mến và tôn trọng, tránh việc Giám đốc “giận cá chém thớt”, trách mắng nhân viên vô cớ, điều này vô tình sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bị xúc phạm, không có động lực làm việc, làm việc không hiệu quả khi có mặt “sếp” và nói vui với nhau rằng: “khi sếp đi công tác làm việc có hiệu quả hơn”. Đây là điều hết sức nguy hiểm. Là lãnh đạo cũng cần phải có cái nhìn đa chiều, phải hiểu nhân viên mình nghĩ gì và mong đợi gì ở mình. Từ đó có những giải pháp hữu hiệu để nâng cao động lực làm việc của CBCNV ở đây. Giám đốc cần hiểu rõ và nhận thức đúng đắn hơn tầm quan trọng của tạo động lực và quyết định thực hiện nó. Đây là điều quyết định để các biện pháp tạo động lực đã nêu được sử dụng và phát huy hiệu quả. KẾT LUẬN Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trên cơ sở nắm rõ được động cơ làm việc của người lao động không phải là mới, mà được nói rất nhiều trong các tài liệu, trong các bài giảng, các khoá đào tạo cho các nhà lãnh đạo. Song trên thực tế, vẫn còn nhiều bất cập, nhất là hiện nay khi mà nhu cầu của con người càng cao, càng phức tạp, phong phú và đa dạng, áp lực công việc lớn. Điều đó càng khẳng định vai trò của nhà lãnh đạo trong việc “hâm lửa” cho anh em nhân viên của mình. Tạo động lực cho người lao động là công tác có vai trò quan trọng trong việc thu hút, gìn giữ lao động giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng mức độ niềm tin, sự gắn bó và tận tuỵ của các nhân viên trong tổ chức, giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới, tăng năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, giúp cho tổ chức có thể động viên được sự đóng góp lớn nhất từ phía người lao động, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng của họ. Việc tạo ra động lực cho người lao động trong một tổ chức không chỉ được thực hiện bằng các giải pháp đơn lẻ mà cần có sự kết hợp hài hoà, đồng bộ của nhiều giải pháp thì mới có thể nâng cao hiệu quả trong việc tạo động lực. Trong quá trình tạo động lực cần chú ý kết hợp giữa tạo động lực vật chất và tinh thần. Hiện nay danh giới giữa tạo động lực bằng vật chất và tinh thần là không rõ ràng, đan xen lẫn nhau. Vì thế cần sử dụng kết hợp chúng hợp lý và hiệu quả. Công tác tạo động lực cho người lao động trong một tổ chức không thể “một sớm một chiều” làm được ngay mà cần phải có thời gian để xây dựng kế hoạch và thực hiện cụ thể. Đề tài “Động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Trung ương, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế ” là một đề tài có ý nghĩa thực tiễn, nhất là khi BQLDATƯ tiếp tục triển khai Dự án Y tế 8 tỉnh miền Nam trung bộ sắp tới. Những biện pháp mà em đưa ra nhằm nâng cao động lực làm việc của CBCNV ở đây sẽ có tính khả thi. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các Tài liệu liên quan đến dự án Y tế nông thôn 2. Các trang web:www.unicom.com.vn, vnexpress.net, www.unicom.com 3. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội 4. GS.TS. Trần Văn Chử, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh: Quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh và Đảng ta về nguồn nhân lực, Tạp chí Lao động và xã hội số 294 (từ 1 – 15/9/2006) 5. Khoa Khoa học quản lý, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Tài chính Hà Nội 6. Tài liệu DAYTNT, Kế hoạch thực hiện dự án, Hà Nội, Việt Nam (7/2001) 7. Th.s Đinh Thế Hiển (2004)ADB, Cẩm nang giải ngân vốn vay (tháng 6/1996) 8. Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao động - xã hội 9. Th.s Phạm Thị Bích Ngọc , Đại học Kinh tế quốc dân, Bàn về sự thoả mãn công việc của người lao động trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội 10. Th.s Vũ Thị Uyên, Đại học Kinh tế quốc dân, Văn hoá doanh nghiệp một động lực của người lao động, Tạp chí lao động và xã hội Số 294 11. Trung tâm Kinh tế và Nguồn lực phát triển (tháng 2/1997), Hướng dẫn Phân tích kinh tế các Dự án, ADB (Asian Development Bank) 12. TW Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam, Hướng dẫn vận động và thực hiện dự án quốc tế, Nhà xuất bản Phụ nữ (5/2006) 13. Viện Nghiên cứu Tin học và Kinh tế ứng dụng (Institue of Information and Bussiness Research – IIB), Dự án đầu tư_ Lập và thẩm định hiệu quả Tài chính, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội PHỤ LỤC Phụ lục 1: CÁC CHUYẾN THĂM THỰC ĐỊA, TÌNH TRẠNG VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ NỔI BẬT DO PHÁI ĐOÀN KIỂM ĐIỂM ADB GHI CHÉP (Theo Bản ghi nhớ giữa Chính phủ Việt Nam và phái đoàn kiểm điểm giữa kì – Ngân hàng Phát triển Châu Á về khoản vay số 1777 – VIE: Dự án Y tế nông thôn, ngày 23/01/2006, Hà Nội, Việt Nam). 1. Tỉnh Long An: Bệnh viện đa khoa khu vực Mạc Hoá- Bắt đầu tiến hành xây dựng Trung tâm y tế huyện Tân Thanh- Sẽ hoàn thành việc xây dựng vào tháng 12 năm 2005 nhưng không có đường vào TTYT huyện Bến Lức- Hoàn thành khoảng 50% việc xây dựng TTTTGDSK Tân An (HEICC)- Đã xây dựng xong, các TTB đang được phân phối và sẽ được đưa vào sử dụng cuối tháng 12 năm 2005 TTYTDP Tân An- Đã hoàn thành việc xây dựng, đang được phân phối các TTB,nửa đầu năm 2006 sẽ đưa vào sử dụng 2. Tỉnh Tiền Giang: Bệnh viện đa khoa khu vực Cái Bè- khởi công xây dựng vào tháng 9 năm 2005 ,hoàn thành vào tháng 6 năm 2006.Hệ thống xử lý nước,sân,đường kèm theo không có trong ngân sách của tỉnh năm 2006 Trung tâm y tế huyện Mỹ Tho, thành phố Mỹ Tho- hoàn thành vào tháng 3 năm 2005 TTYT huyện Gò Công Tây- được xây dựng vào tháng 4 năm 2005 TTYT Chợ Gạo- khởi công xây dựng vào tháng 9 năm 2005, hoàn thành vào tháng 6 năm 2006. PKĐKKV An Thái Trung- hoàn thành vào tháng 4 năm 2005. Mái nhà bị thấm nước ,rác và nước ứ đọng xung quanh khu nhà. 3. Tỉnh Bến Tre: TTYT Huyện Ba Tri- Chỉ một khối nhà hành chính đã hoàn thành, không có đủ tiện nghi cho bệnh nhân; bảo hành các toà nhà mới kém. TTYT Bình Đại- Khởi công xây dựng từ tháng 8 năm 2005,sẽ hoàn thành vào tháng 6 năm 2006, chỉ xây dựng phòng câp cứu, hành chính, thí nghiệm. Tiện nghi cho bệnh nhân còn bị hạn chế. TTYT Bến Tre- khởi công xây dựng từ tháng 8 năm 2005, sẽ hoàn thành vào tháng 6 năm 2006; hiện chưa có đường vào. PKĐKKV An Thới Lai- phần lớn đã hoàn thành việc xây dựng, nhưng chưa có nhà vệ sinh, khu vực sân chưa xong. Tỉnh Vĩnh Phúc: TTTTGDSK Vĩnh Yên- Khởi công xây dựng từ tháng 3 năm 2004, hoàn thành vào tháng 10 năm 2004, các TTB sẽ được phân phối vào cuối tháng 12 năm 2005. TTYT Tam Dương- Khởi công từ tháng 3 năm 2004, hoàn thành vào tháng 10 năm 2004. Yêu cầu đào tạo thêm cho cán bộ sử dụng máy thở. TTYT Tam Đảo- Khởi công vào tháng 11 năm 2005. Tỉnh Phú Thọ: TTYT Đoan Hùng- Khởi công xây dựng vào tháng 3 năm 2004, hoàn thành vào tháng 12 năm 2004. Các khu vực xung quanh cần phát triển. TTYT Phù Ninh- Khởi công vào tháng 9 năm 2005, sẽ hoàn thành vào tháng 5 năm 2006 6. Tỉnh Hoà Bình: TTTTGDSK- xây mới, nhà 3 tầng, chất lượng tốt TTYT huyện Đà Lắc- Bắt đầu khởi công công trình TTYT huyện Lương Sơn- Hoàn thành công trình 2 khối nhà mới, việc đưa công trình vào sử dụng còn bị hạn chế. Một số khu dành cho bệnh nhân và khu vệ sinh bị khoá cửa. Phái đoàn bày tỏ sự e ngại về khả năng quản lý. 7. Tỉnh Ninh Bình: TTYT Ninh Bình- công trình đã hoàn thành, nhưng chưa được bàn giao cho PPMU (BQLDAT). Cần bổ sung thêm đường nối với các toà nhà khác,sân va đường chưa hoàn thành. Không có hệ thống xử lý nước thải. TTTTGDSK Ninh Bình- Đã hoàn thành xây dựng, nhưng chưa đưa vào sử dụng. không có điện , nước và PPMU đề nghị cấp vốn bổ sung từ nguồn vốn vay ADB. TTYT Hoa Lư- Bắt đầu xây dựng, nhìn chung chất lượng công trình tốt, nhưng sân, hệ thống cung cấp điện nước và xử lý rác thải còn trong điều kiện kém và cần được nâng cấp. TTYT Kim Sơn- Bắt đầu xây dựng. Vẫn còn một số lo ngại về TTB. 8. Tỉnh Quảng Ninh: TTYT Hoành Bồ- Đã hoàn thành xây dựng khối nhà hành chính và khu nhà cho bệnh nhân ngoại trú nhưng tỉnh đề nghi cấp bổ sung vốn để lắp thêm mái tôn. Giai đoạn II sẽ xây dựng thêm một khu nhà thứ hai. TTYT Yên Hưng- đã xây dựng xong, quy mô 50 giường bệnh giành cho phẫu thuật và hồi sức cấp cứu, một số các khu của toà nha mới xây dựng vẫn chưa được sử dụng. không có các cơ sở xử lý nước thải và các chất thải y tế. giai đoạn II sẽ bao gồm khu nhà cho các khoa truyền nhiễm va khoa dinh dưỡng. PKĐKKV Ha Nam- đã xây dựng xong nhưng chưa đưa vào sử dụng. Vốn đối ứng của tỉnh sẽ được sử dụng để hoàn thiện khuôn viên xung quanh (đang thực hiện). Có hệ thống lọc nước ở phòng khám. TTB sẽ được cung cấp. PKĐKKV Tra Co- đã xây dựng xong và đưa vào sử dụng. Vốn đối ứng của tỉnh sẽ được sử dụng để xây dựng khu nhà cho bệnh nhân nội trú. Không có hệ thống xử lý nước thải và chất thải y tế. Phụ lục 2: Bảng hỏi Kính thưa: Ông Nguyễn Doãn Tú – Giám đốc Ban Quản lý Dự án Y tế nông thôn – Bộ Y tế Kính thưa: Toàn thể cán bộ công nhân viên Ban Quản lý Dự án Trung ương – Ban Quản lý Dự án Y tế nông thôn – Bộ Y tế Đây là Bảng hỏi có nội dung nghiên cứu về các vấn đề có liên quan tới động lực và tạo động lực (kích thích tinh thần làm việc) cho nhân viên của Ban Quản Lý Dự án Trung ương, Ban Quản lý Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế nhằm phục vụ cho việc viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên. Mục tiêu của Bảng hỏi là thu thập số liệu, thông tin liên quan đến vấn đề động lực, tạo động lực cho CBCNV của BQLDATƯ Rất mong nhận được sự giúp đỡ từ phía BQLDATƯ thông qua việc trả lời đầy đủ, chính xác các câu hỏi trong bảng hỏi này. Tất cả thông tin thu được tôi xin hứa tuyệt đối giữ kín, chỉ sử dụng với mục đích viết Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tôi, không can thiệp vào vấn đề quản lý, công việc nội bộ của BQLDAYTNT. Và với thiện chí có thể đưa ra một số kiến nghị của mình (đứng trên quan điểm cá nhân) để nâng cao động lực làm việc của nhân viên BQLDAƯ, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc, sự thoả mãn trong công việc, chất lượng quản lý. Sự giúp đỡ của BQLDATƯ sẽ giúp tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và viết Chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Tôi xin trân trọng cảm ơn! Ý kiến của Giám đốc BQLDAYTNT: Phần 1: NHỮNG THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Họ và tên (không bắt buộc): 2. Tel: 3. E- mail: 4. Giới tính: Nam Nữ Học vị: Cử nhân Thạc sỹ Tiến sỹ Bác sỹ Dược sỹ 6. Chức vụ: Giám đốc Phó giám đốc Kế toán trưởng Tổ trưởng Nhân viên 7. Tình trạng hôn nhân: Đã kết hôn Chưa kết hôn Phần 2: NHỮNG THÔNG TIN VỀ TỔ CHỨC, CÔNG VIỆC Động lực: sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích tinh thần làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Tạo động lực: biện pháp kích thích tinh thần làm việc. Các câu hỏi có thể chọn nhiều phương án và có thể có ý kiến của riêng anh, chị 1. Xin anh, chị cho biết yếu tố nào là yếu tố chính ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của anh, chị tại BQLDATW Sự hấp dẫn của công việc Thu nhập cao Sự ổn định, an toàn của công việc Có cơ hội thăng tiến, phát triển Thời gian không gò bó Lãnh đạo, quản lý Chế độ, chính sách Điều kiện làm việc Ý kiến khác: 2. Yếu tố anh, chị đã chọn ở câu 1 đã và đang thực hiện: Rất tốt Tốt Chưa tốt lắm Không tốt Cần phải có biện pháp khắc phục ngay Ý kiến khác: 3. Xin anh, chị cho biết công việc cụ thể mà anh, chị đang làm tại BQLDATW: 4. Công việc mà anh, chị đang làm có phù hợp với anh, chị không? Có Tương đối phù hợp Không 5. Lý do của câu trả lời số 4: - Nếu “Có” hoặc “ Tương đối phù hợp” vì: Công việc ổn định Thu nhập cao Công việc ít sức ép, đòi hỏi vừa phải Có thời gian rỗi để nghiên cứu học tập, chăm sóc gia đình Đúng chuyên môn Được sự hỗ trợ của lãnh đạo - Nếu “Không” vì: Công việc không hấp dẫn Thu nhập không cao Sức ép công việc lớn Công việc không đúng chuyên môn Ý kiến khác: 6. Mức lương hiện tại có phù hợp với công việc và đóng góp của anh, chị không? Rất phù hợp Phù hợp Chưa đáp ứng nhu cầu bản thân Chưa thoả đáng so với công sức mình bỏ ra Ý kiến khác: 7. Anh, chị có làm tròn nhiệm vụ công việc của mình không? Hoàn thành xuất sắc Hoàn thành Đôi khi chậm so với thời hạn Thường xuyên chậm so với thời hạn 8. Môi trường công tác có tạo cho anh, chị cơ hội thăng tiến, phát triển không? Có Không Không rõ Công việc có hấp dẫn anh, chị không? Rất hấp dẫn Có hấp dẫn Không hấp dẫn 10. Công việc ở đây có sự chồng chéo không? Có Không 11. Công việc ở đây có sự phân công rõ ràng không? Có Không - Lý do “Không”: Anh, chị làm công việc phù hợp chuyên môn của mình hay không? Phù hợp Không phù hợp 13. Anh, chị : - Đến cơ quan làm việc đúng giờ: Luôn luôn đúng giờ Thi thoảng đến muộn Thường xuyên đến muộn - Về sớm: Không bao giờ Đôi khi Thường xuyên Luôn luôn - Lý do của a, b: Do quản lý Do đặc điểm công việc Do tình trạng chung Lý do cá nhân, gia đình Chỉ là thói quen Ý kiến khác: 14. Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên bằng cách nào? Thông qua phiếu đánh giá thực hiện công việc Qua mức độ hoàn thành công việc hàng ngày Không đánh giá kết quả thực hiện công việc Ý kiến khác: 15. Theo anh, chị công tác đánh giá thực hiện công việc có hợp lý không? Đúng, hợp lý Không đúng Chưa hợp lý 16. Anh, chị luôn có kế hoạch thực hiện công việc và tổ chức thực hiện công việc: Đúng Không đúng 17. Các chính sách và chế độ quản lý liên quan đến người lao động có phù hợp không? Rất phù hợp Phù hợp Không phù hợp Rất không phù hợp 18. Sự công bằng trong tổ chức, quản lý ( về thù lao: lương, thưởng, phúc lợi…): Công bằng Chưa công bằng Ý kiến khác: 19. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên: Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Có mâu thuẫn Ý kiến khác: 20 . Quan hệ giữa nhân viên và nhân viên: Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Có mâu thuẫn Ý kiến khác: 21. Lãnh đạo (Giám đốc) có quan tâm, động viên nhân viên không? Thường xuyên Có nhưng không thường xuyên Không bao giờ Ý kiến khác: 22. Lãnh đạo có la mắng, trách phạt nhân viên không? Thường xuyên Thỉnh thoảng Đôi khi Không bao giờ Ý kiến khác: 23. Anh, chị muốn giám đốc thay đổi thái độ (quan tâm, động viên nhiều hơn) đối với nhân viên không? Có muốn Thay đổi đôi chút Không cần thiết Không thay đổi 24. Khen thưởng công khai, kịp thời có đúng không? Đúng Không đúng 25. Các phúc lợi: bảo hiểm xã hội, tiền trả cho ngày nghỉ, ngày lễ, các chương trình giải trí, nghỉ mát, hội hè…được tổ chức như thế nào? Đầy đủ Không đầy đủ Không bao giờ tổ chức 26. Chất lượng của các phúc lợi: Đáp ứng nhu cầu Khích lệ tinh thần làm việc của anh, chị Chưa đáp ứng nhu cầu Không có tác dụng khích lệ tinh thần làm việc của anh, chị 27. Điều kiện làm việc ở BQLDATƯ: Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Đáp ứng nhu cầu làm việc Chưa đáp ứng được nhu cầu làm việc 28. Xin anh, chị cho biết: cần làm gì để nâng cao động lực làm việc của nhân viên BQLDATƯ: Đối với lãnh đạo nên làm gì? Bản thân anh, chị sẽ làm gì để nâng cao động lực làm việc Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các anh, chị! Phụ lục 3: Danh sách phỏng vấn Bác sỹ Nguyễn Doãn Tú – Giám đốc Ban quản lý Dự án Bác sỹ, Tiến sỹ Đặng Thế Tháp - Cố vấn Dự án, nguyên Giám đốc Ban quản lý Dự án Cử nhân Trần Đại Thắng - Tổ trưởng Tổ Kế hoạch - Tổng hợp Cử nhân Phan Dũng - Tổ trưởng Tổ Xây dựng cơ bản Bác sỹ Trần Thị Lựu – nhân viên tổ Kế hoạch - Tổng hợp Th.s Trần Thị Minh – nhân viên tổ Kế hoạch – Tổng hợp Cử nhân Phạm Vũ Cường – nhân viên tổ Kế hoạch - Tổng hợp DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BQLDATƯ: Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn, tuyến Trung ương BQLDA: Ban quản lý dự án BQLDAYTNT: Ban quản lý dự án y tế nông thôn - Bộ Y tế SVTH: Sinh viên thực hiện QTNL: Quản trị nhân lực TTYT: Trung tâm y tế TTYTH: Trung tâm y tế huyện TTTTGDSK: Trung tâm truyền thông giáo dục sức khoẻ TTB: Trang thiết bị TTYTDP: Trung tâm y tế dự phòng PKĐKKV: Phòng khám đa khoa khu vực ADB: Asian Development Bank – Ngân hàng phát triển châu Á CBCNV: Cán bộ công nhân viên THCV: Thực hiện công việc XDCB: Xây dựng cơ bản ODA: Offical Development Assistance - Nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Trang Bảng 2.1: Tình hình thực hiện giải ngân năm 2004 65 Bảng 2.2: Tình hình thực hiện giải ngân 2005……………………………...65 Bảng 2.3: Tình hình thực hiện giải ngân 2006……………………………...66 Bảng 2.4: Mức lương hiện tại của CBCNV BQLDATƯ…………………...73 Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản…………………………………….7 Sơ đồ 1.2: Các cách so sánh sự công bằng………………………………….20 Sơ đồ 2.1: Các giai đoạn chính của chu trình dự án 30 Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức BQLDAYTNT 34 Sơ đồ 3.1: Hai giai đoạn của tuyển chọn nhân lực…………………………...85 Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực…………………………………...86 LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Bùi Anh Tuấn - Trưởng phòng Đào Tạo Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, các cô chú, các anh chị cán bộ trong Ban Quản lý Trung ương – Dự án Y tế nông thôn – Bộ Y tế đã hướng dẫn và giúp đỡ em rất nhiệt tình trong đợt thực tập này để hoàn thành Chuyên đề Thực tập tốt nghiệp. Hà Nội, tháng 4 năm 2007  LỜI CAM ĐOAN Tên em là: Trần Thị Nga Sinh viên lớp: Quản trị nhân lực 45 Khoa: Kinh tế Lao động & Dân số Trường: Đại học Kinh tế quốc dân Em xin cam đoan luận văn này là do em tự viết và có tham khảo các tài liệu có liên quan, em không sao chép của bất kì ai. Nếu sai em chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Khoa và Nhà trường Hà Nội, ngày 09 tháng 06 năm 2007 Sinh viên: Trần Thị Nga MỤC LỤC Trang ._.