Đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH-TM Thy Long đến năm 2013

n nhanh, phần lớn các công ty Việt Nam đang phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động, phức tạp và nhiều rủi ro.Môi trường kinh doanh vốn đầy sự cạnh tranh, thay đổi liên tục nay lại càng gay gắt hơn với sự thúc đẩy của tiến trình toàn cầu hóa của các nước phát triển, là thách đố lớn đối với bất cứ một doanh nghiệp, công ty nào khi tham gia.Bên cạnh đó, cũng có những doanh nghiệp, công ty vẫn thích ứng dù ở bất kỳ môi trường kinh doanh nào, cho thấy khả năng nắm bắt thông tin cũng như hoạch định và quản trị chiến lược của các doanh nghiệp này rất linh động. Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều gắn liền với toàn bộ nền kinh tế trong nước, hòa nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhất là trong lĩnh vực nghành Mỹ phẩm và hóa Mỹ phẩm vốn có sự cạnh tranh, phát triển liên tục Vì thế việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh là yếu tố cần thiết đi đến thành công cho doanh nghiệp. Sư phát triển của doanh nghiệp không những quan tâm ở hiện tại mà còn phải đặt trong bối cảnh phát triển dài hạn với không ít cơ hội , thách đố. Vì vậy quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế những đe dọa, cạm bẩy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiền lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Không có quản trị chiến lược thì khó thể nắm bắt và xử lí kịp những cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà các doanh nghiệp phải giải quyết là thế nào tạo được lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh. Do đó kinh doanh phải gắn liền với môi trường liên quan là hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh, xây dựng các chương trình hành động lâu dài nhằm thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đề tài “đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy Long đến năm 2013” phản ánh một cách khách quan tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, phân tích những điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ đối với công ty, từ đó đưa ra những chiến lược để công ty lựa chọn. MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Thy Long để xây dựng các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm đóng góp cho công ty có những bước phát triển hợp lý hơn, toàn diện hơn trong hoạt động kinh doanh để thương hiệu công ty luôn vững bền trên trường quốc tế. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, phân tích dự báo, phân tích môi trường kinh doanh, các công cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh Kết Cấu Luận Văn Luận văn có bố cục như sau. Chương I. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty Thy Long Chương III. Các chiến lược nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty Thy Long LỜI CẢM ƠN Qua thời gian học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh và sau thời gian thực tập tại công ty TNHH-TM Thy Long đã giúp em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này. Em xin cảm ơn quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em. Nhân đây em cũng xin chân thành cảm ơn thầy , Th.s Phùng Ngọc Bảo đã tận tình hướng dẫn cho em suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH-TM Thy Long và các anh chị em ở các phòng ban đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong việc thu thập số liệu cho bài luận văn tốt nghiệp. Sau cùng em xin cảm ơn gia đình, những người bạn đã giúp đỡ, động viên em trong học tập cũng như trong thời gian thực hiện đề tài này. TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010 SVTH : Phạm Thế Duyệt NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010 Giáo viên hướng dẫn NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010 Giáo viên hướng dẫn CHƯƠNG I CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP. 1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được nhũng mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hổ trợ các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động. Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các phương hướng, biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại và tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn nhất. Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về tương lai mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để có được. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. - Theo Michael E.Porter thì “ chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty” - Còn Willam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Bussiness Polocy & Strategic Managerment (New York McGraw Hill, 1980 ) đã viết: “Chiế lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Như vậy chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh. Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để nhận diện các cơ hội và các nguy cơ chủ Thiết lập các mục tiêu dài hạn Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xét lại các nhiệm vụ kinh doanh Xác định nhiệm vụ,mục tiêu,chiến lược hiện tại Phân phối nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thực hiện Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận ra những ưu nhược điểm Lựa chọn các chiến lược để theo đuổ Đưa ra các chính sách Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Chúng ta có thể hiểu rõ nhiệm vụ kinh doanh bằng cách tập trung sự chú ý vào một doanh nghiệp khi họ mới khởi đầu hoạt động lần đầu tiên. Lúc đầu một doanh nghiệp chỉ đơn giản là việc thu thập các ý tưởng. Việc khởi đầu một doanh nghiệp mới dựa trên cơ sở tổ chức mới được thiết lập này có thể bán ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó cho một số người tiêu thụ tại một khu vực địa lý nào đó bằng cách sử dụng một công nghệ nào đó với mức giá có lời. thông thường người chủ doanh nghiệp mới tin rằng triết lý quản lý doanh nghiệp mới này sẽ khiến tạo ra hình ảnh chung tích cực và khái niệm doanh nghiệp này có thể được truyề đạt và được sự chấp thuận của các khách hàng quan trọng. khi lòng tin về một doanh nghiệp vào lúc khởi đầu của nó được đưa vào bản viết tay thì tài liệu được tạo ra sẽ phản ánh cùng những ý tưởng cơ bản, mà các ý tưởng này tạo ra bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Khi doanh nghiệp phát triển thì người chủ nhân hoặc các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xem lại những lòng tin khởi đầu, tuy vậy các ỳ tưởng khởi đầu này thường được phản ánh trong bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh được điều chỉnh. 1.1.2 Quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Garry D.Smith cho rằng “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Quản trị chiến lược là một quá trình ra quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài. Nguốn gốc lịch sử phát triển của quản trị chiến lược là. Làm ngân sách và kiểm tra ngân sách: Hoạch định dài hạn Hoạch định chiến lược Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược. giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù theo đuổi. 1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược Bao gồm việc quyết định nghành kinh doanh mới nào để tham gia, nghành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. Quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào . 1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hang năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hổ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động 1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược Sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lặp, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 1.2 Công cụ hoạch định chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. 1.2.1 Giai đoạn nhập vào Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đồi hỏi chúng ta phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược.Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép chúng ta ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầmquan trọng và sự phân loại. 1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty này. phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trong) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong nghành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các hân tố này phải bằng 1,0. phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít, các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo nghành. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Bảng 1-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng ↑ Liệt kê các yếu tố bên ngoài Tổng cộng 1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặt biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng Bảng 2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố Tổng số điểm quan trọng Các yếu tố bao gồm: Thị phần (Marketing); khả năng cạnh tranh; vị trí tài chánh; chất lượng sản phẩm; lòng trung thành của khách hàng. Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó có chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém. 1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE): Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước. Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong nghành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1 ), điểm yếu nhỏ nhất( phân loại bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3 ), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4 ) không. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở nghành Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0, và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Giống như ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0. Bảng 3-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố Tổng cộng Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm qua trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. 1.2.2 Giai đoạn kết hợp Giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹ thuật có thể sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào . Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính. Những công cụ này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1, để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. 1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT) Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau. Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tố nhất. Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài . Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những yếu điểm bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của 1 doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn. Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải vỡ nợ. Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ô: 4 chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T): 4 ô chiến lược (SO,ST,WO,WT), 1 ô luôn để trống (ô phía bên phải). Để lập một ma trận SWOT phải trải qua tám bước: Liệt kê các cơ hội lớn bê ngoài công ty. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bê ngoài công ty. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W Bảng 4-1: Ma trận SWOT O: Những cơ hội bên ngoài - - (liệt kê những cơ hội ) - 3 T: Những nguy cơ - -( liệt kê những nguy cơ) - 4 S: Những điểm mạnh - - (liệt kê những điểm mạnh) - 1 Các chiến lược SO - (sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội) - (1+3) Các chiến lược ST - (vượt qua những bất trắc tận dụng các điểm mạnh). - - (1+4) W: Những điểm yếu - - (liệt kê những điểm yếu) - 2 Các chiến lược WO ( hạn chế các mặt yếu để lợi dụng những cơ hội ). - ( 2+3 ) Các chiến lược WT -(tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa ). - ( 2+4 ) 1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE ) +6 +5 Hình 2-1 Ma trận SPACE +4 Tấn công Thận trọng +3 +2 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 -1 +3 +6 +5 +4 +2 +1 IS -2 (sức mạnh của nghành) -3 CA -4 ( Lợi thế cạnh tranh ) -5 Phòng thủ Cạnh tranh ES( Sự ổn định của môi trường ) -6 Ma trận SPACE cũng là công cụ kết hợp quan trọng, khung góc tư của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho: Hai khía cạnh bên trong của tổ chức Sức mạnh tài chính (FS), gồm các yếu tố: Doanh lợi đầu tư; đòn cân nợ; khả năng thanh toán; vốn luân chuyển; Lưu thông tiền mặt; dễ dàng rút khỏi thị trường; rủi ro trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh (CA), gồm các yếu tố: Thị phần, chất lượng sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, sử dụng công suất để cạnh tranh, bí quyết công nghệ, sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân phối. Sự ổn định của môi trường (ES), gồm các yếu tố: Sự thay đổi công nghệ, tỷ lệ lạm phát, sự biến đổi của nhu cầu, loại giá của những sản phẩm cạnh tranh, áp lực cạnh tranh, sự đàn hồi theo giá nhu cầu. Sức mạnh của nghành (IS) gồm các yếu tố: Mức tăng trưởng tiềm năng, mối lợi nhuận tiềm tang, sự ổn định về tài chính, bí quyết công nghệ, sử dụng nguồn lực, quy mô vốn, sự dễ dàng thâm nhập thị trường, sử dụng năng suất, công suất….. Các nhân tố này (FS,CA,ES,IS ) là những nhân tố quyết định quan trong nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức. Cũng như ma trận SWOT, ma trận SPACE được xây dựng cho một tổ chức đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin có thật. Dưới đây là các bước phát triển của một ma trận SPACE. 1.Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA) , sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của nghành 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1(tốt nhất) Tới -6 ( xấu nhât ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA. 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khía cạnh tương đương. 4. Đánh dấu số điểm trug bình của FS,IS,ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. 5. Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu kết quả trên X. Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y.Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục xy này. 6. Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng. 1.2.2.3 Ma trận BCG Ma trận BCG là công cụ phân tích định lượng đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: strategic business unit ) để sau đó các doanh nghiệp ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn doanh nghiệp. Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản phẩm nào đó. Có 2 yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó là: Suất tăng trưởng của thị trường (MGR: Market growth rate). Phân chia thị trường tương đối (RMS : Relative market share ) Ma trận BCG là một bảng hình vuông có 4 ô vuông , trục hoành chỉ phần phân chia thị trường tương đối ( RMS ). Còn trục tung chỉ suất tăng trưởng hang năm của thị trường( MGR ) mà SBU này kinh doanh (tính bằng phần trăm). Hình 3-1. Ma trận BCG Ô ngôi sao Suất tăng trưởng của thị trường Ô dấu hỏi ? Ô bò đẻ ra tiền Ô con chó Chiếm lĩnh thị phần Phân chia thị trường tương đối Khi các SBU mới thành lập vị trí nằm tại ô “dấu hỏi” (?), vì mới thành lập nên các SBU này có phần phân chia thị trường tương đối thấp và có tổng doanh số bán ra nhỏ. Để các SBU ở ô dấu hỏi (?) có thể cạnh tranh thắng lợi nhằm tăng phần phân chia thị trường tương đối của chúng lên thì cần đầu tư cho các SBU này một số vốn đáng kể. chính vì thế cần cân nhắc kỹ xem nên đầu tư vào SBU nằm trong ô (?) dấu hỏi này. Khi một SBU ở ô dấu hỏi (?) cạnh tranh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ô bên trái gọi là ô “các ngôi sao”. Các SBU này dẫn đầu thị trường về RMS có MGR cao. Nhưng chính MGR cao nên thị trường này có sức quyến rủ lớn và do đó sẽ có cạnh tranh gay gắt về phân chia thị trường, doanh nghiệp vẫn phải đầu tư thích đáng cho chúng. Theo thời gian, nếu các SBU ở ô “những ngôi sao” vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về RMS thì mức tăng trưởng sẽ giảm dần và đi vào ổn định, lúc này các SBU ở ô “những ngôi sao” sẽ chuyển xuống ô dưới bên trái gọi là ô “con bò đẻ ra tiền”. Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho doanh nghiệp. Tuy vậy nếu các SBU ở ô “con bò đẻ ra tiền” này không giữ được vị trí dẫn đầu của mình về RMS thì nó có thể chuyển sang ô dưới bên phải là ô “các con chó”. Các SBU ở ô “các con chó” rất ít có khả năng sinh lợi nhuận và thường gây nên nhiều rắc rối. Theo chu kỳ sống của một sản phẩm có khả năng nhu cầu của một thị trường về loại sản phẩm này lại tăng lên nhưng phải là sản phẩm với chất lượng, mẫu mới khi đó các SBU ở ô “những con chó” sẽ chuyển sang ô dấu hỏi (?) nhưng khi đó chúng sẽ đòi hỏi vốn đầu tư lớn. cũng có thể với vốn đầu tư lớn thì các SBU ở ô “những con chó” sẽ lại trở thành “nhữg con bò đẻ ra tiền” nhưng đây là việc hết sức khó khăn. 1.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong –bên ngoài (IE): Ma trận IE dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ liên hiệp. Trên trục x của ma trận IE,tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE biểu hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là cao. Hình 4-1.Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài Tổng số điểm quan trọng của ma trận IE Yếu 1,0 đến 1,99 Trung bình 2,0 đến 2,99 Mạnh 3,0 đến 4,0 Cao 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE I II III Thấp 1,0 đến 1,99 IV V VI IX VII VIII Ma trận IE có 9 ô, có thể được chia thành 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm những chiến lược khác nhau. Thứ nhất, các bộ phận nằm trong ô I, II, IX có thể được gọi là “phát triển và xây dựng”. Các chiến lược tập trung, kết hợp có thể là những chiến lược thích hợp với các bộ phận này. Thứ hai, các bộ phận nằm trong ô III, V, VII, có thể được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược “nắm giữ và duy trì” thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là 2 chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận này. Thứ ba, các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là bộ phận “ thu hoạch và loại bớt”. Các tổ chức thành công có thể có danh mục vốn đầu tư vào các doanh nghiệp này hay nằm xung quanh ô I của ma trận IE. 1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy matrix ): Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường Hình 5-1. Ma trận chiến lược chính 1. Phát triển thị trường. 2. Thâm hập thị trường. 3. Phát triển 4.Kết hợp về phía trước 5.Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang. 7. Đa dạng hóa tập trung. 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt. 6. Thanh lý Góc tư IV Góc tư III Vị trí cạnh tranh mạnh Vị trí cạnh tranh yếu 1.Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kế._.