Đổi mới hoạt động marketing ở Công ty cổ phần cao su Sao Vàng

tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n khoa khoa häc qu¶n lý š&› chuyªn ®Ò tèt nghiÖp §Ò tµi: ĐỔI MỚI HOẠT ĐỘNG MARKETING Ở CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG Sinh viªn thùc hiÖn : ĐinhVăn Nam Líp : Quản lý kinh tế 46A Gi¸o viªn h­íng dÉn : TS.Hồ Thị Bích Vân CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG 1. Các khái niệm có bản về mar 1.1. Khái niệm về Marketing. Thoạt đầu Marketing xuất hiện qua những hành vi rời rạc gắn với những tình huống trao đổi nhất định. Khi mới xuất hiện thì Marketing là cách thức mà các thương gia, thợ thủ công giới thiệu sản phẩm. Nhưng đieu đó không có nghĩa là Marketing xuất hiện đồng thời với sự xuất hiện của trao đổi. Thực ra các hành vi Marketing chỉ xuất hiện khi trao đổi ở trong một trạng thái hay tình huống nhất định. Hoặc là người bán phải tìm mọi cách để cố gắng bán được hàng hoặc là khi người mua tìm mọi cách để mua được hàng. Có nghĩa là tình huống trao tranh để mua. Như vậy nguyên nhân sâu sa làm xuất hiện Marketing là cạnh tranh. Hành vi Marketing xuất hiện rõ nét từ khi nền đại công nghiệp có khí phát triển, thúc đẩy sản xuất tăng lên nhanh chóng 3 áp lực làm nâng cao vị thế của Marketing Thứ nhất: là do cạnh tranh gay gắt, nguồn cung vượt cầu làm cho việc tiêu thụ sản phẩm trở nên khó khăn. Thứ hai: Có một sự đổi ngôi về vị thế trong tương quan trao đổi giữa bên mua và bên bán. Thứ ba: Sự độc quyền hoặc do tự nhiên hoặc do chính phủ tạo ra không giúp được doanh nghiệp duy trì một cách lâu dài quyền lực này họ không thể kinh doanh theo ý muốn chủ quan của mình Marketing ra đời đầu tiên là ở nước Mĩ vào những năm đầu thế kỷ 20, sau đó lan sang châu Âu vào những năm 50 và sau đó là sang Nhật Bản. Lý thuyết Marketing lúc đầu chỉ gắn với những van đề của tiêu thụ, nhưng về sau nó ngày càng trở nên hoàn chỉnh và lý thuyết bao quát cả những hoạt động có trước tiêu thụ như: Nghiên cứu thị trường, khách hàng, thiết kế và sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng, định giá về tổ chức hệ thống tiêu thụ. Tuy vậy, ở Việt Nam, cho đến ngày nay nhiều người vẫn lầm tưởng Marketing, với việc chào hàng (tiếp thị), bán hàng và các hoạt động kích thích tiêu thụ. Vì vậy họ quan niệm Marketing chẳng qua là hệ thống các biện pháp mà người bán sử dụng cốt để làm sao bán được hàng thu được tiền về cho họ. Thậm chí nhiều người còn đồng nhất Marketing với nghề đi chào hàng, giới thiệu dùng thử hàng. Thực ra tiêu thụ và hoạt động tiếp thị chỉ là một trong những khâu của hoạt động Mar. Hạn chế nữa, đó lại không phải là khâu quan trọng nhất ngoài chức năng bán, Mar còn có chức năng quản trị như: Nghiên cứu thị trường, tư vấn hoạch định chính sách dài hạn. Hoạt động Mar luôn gắn lienè với các phạm trù như nhu cầu, mong muốn, còn thị trường, giá trị, chi phí, sự thoả mãn, trao đổi, thị trường. Vì vậy chúng ta chỉ có thể hiểu được đầy đủ bản chất của Mar khi hiểu được bản chất các khái niệm cơ bản về Mar. Người ra định nghĩa Mar hiện đại như sau: Mar là quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người, cũng có thể hiểu Mar là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. 1.2. Một số khái niệm liên quan 1.2.1. Nhu cau tự nhiên, ước muốn và cầu thị trường Nhu cau tự nhiên, ước muốn và cầu thị trường là ba cấp độ để chúng ta hiểu được sự vận động của cầu thị trường và những chức năng của Mar trong sự vận động này. Nó giúp chúng ta giải thích được nguồn gốc về tính khách quan của các luận điểm về Mar. 1.2.1.1. Nhu cầu tự nhiên Đây là một trạng thái cảm giác thiếu hụt về một cái gì đó của con người. Nó chính là những đòi hỏi của hoạt động tâm sinh lý của con người. Thoả mãn nhu cầu là cách thức để con người tồn tại trong môi trường sống. Sự xuất hiện của nhu cầu và muốn thoả mãn nhu caùa có tính khách quan. Chúng là sản phẩm của qui luật sống của con người. Nó tồn tại trong mỗi cá nhân và nó thuộc về bản thể của con người. Trạng thái ý thức thiếu hụt đó phát sinh có thể do đòi hỏi của sinh lý, của môi trường giao tiếp xã hội hoặc do cá nhân con người về vốn tri thức và tự thể hiện. Sự thiếu hụt càng được cảm nhận gia tăng thì sự khao khát được thoả mãn càng lớn và cơ hội kinh doanh càng hấp dẫn. Mar cho rằng điều quan trọng nhất để hieuẻ hành động của con người là biết họ muốn điều gì. Với kinh doanh việc phát hiện ra nhu caùa chưa được thoả mãn đồng nghĩa với việc phát hiện được cơ hội kinh doanh tiềm ẩn. Nắm bắt được nhu cầu là bước khởi đầu của những ý tưởng để đề xuất các giải pháp xử lý và thay đổi hành vi của họ. Trong kinh doanh những sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng thoả mãn được nhu cầu chắc chắn sẽ được con người ưa chuộng và họ sẽ dành cho nó những thiện cảm tốt đẹp. Ngược lại những gì cản trở, không thoả mãn được nhu cầu xấu. Như vậy Mar không tạo ra nhu caùa nhưng cả phát hiện nhu cầu chưa được thoả mãn, thúc đẩy chúng thành ham muốn và tìm cách thoả mãn nhu caùa là chức năng của Marketing. 1.2.1.2. Ước muốn (Mong muốn) Ước muốn là những nhu cầu tự nhiên có dạng đặc thù, đòi hỏi được đập lại bằng một hình thức đặc thù phù hợp với trình độ văn hoá tính cách cá nhân của con người. Sự khác biệt lớn nhất giữa nhu cầu tự nhiên và ước muốn đó là: Nhu cầu tự nhiên phản ánh sự đòi hỏi về mọi chủng loại sản phẩm. Mong muốn phản ánh sự đòi hỏi về một dạng cụ thể trong chủng loại sản phẩm ấy. Những lực lượng chính để biến mong muốn thành nhu cầu là: văn hoá, các đặc tính cá nhân, trình độ phát triển kinih tế, chính trị, xã hội. Mar có thể làm nảy sinh và thay đổi được mong muốn. Như vậy chỉ có phát hiện ra mong muốn của từng người hoặc tập hợp người, người ta mới tạo ra những thuộc tính đặc thù của cùng một loại sản phẩm, nhờ vậy mà tăng khả năng thích ứng và cạnh tranh trên thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh dựa vào nhu cầu tự nhiên của con người, nhà kinh doanh sẽ xác định được một chủng loại sản phẩm để đáp ứng một loại nhu cầu. Nhưng dựa vào mong muốn của con người thì nhà kinh doanh mới có thể xác định được các thông số và đặc tính của sản phẩm, từ đó quyết định sản xuất mặt hàng cụ thể mà con người và thị trường cần. Nhờ vậy mới có thể tạo ra sản phẩm tiến bộ và nâng cao khả năng cạnh tranh của nhãn hiệu sản phẩm do họ sản xuất ra. Tuy nhiên phát hiện ra nhu cầu tự nhiên thường dễ dàng, khám phá ra mong muốn về từng khía cạnh của nhu cầu lại là công việc khó khăn hơn đòi hỏi phải nghiên cứu thật tỉ mỉ và kỹ lưỡng. Đôi khi mong muốn của con người tồn tại dưới dạng tiềm ẩn mà chính họ cũng không nhận thức được. Tuy nhiên nếu được nhà kinh doanh hoặc một yếu tố môi trường nào đó gợi mở thì nó lại bùng phát nhanh và biến con người là vô hạn, nhà kinh doanh không chỉ phát hiện và sản xuất ra sản phẩm để thích ứng với chúng như là những thứ cho không mà phải thông qua trao đổi để việc thoả mãn lợi ích của người tiêu dùng, vừa thoả mãn mục đích của nhà kinh doanh. Vì vậy trong khi đáp ứng lại nhu cầu thị trường và mong muốn của con người nhà kinh doanh còn phải tính đến một khía cạnh khác. Đó là nhu caùa có khả năng thanh toán. 1.2.1.3. Nhu cầu có khả năng thanh toán (cầu thị trường) Là những nhu cầu và ước muốn có khả năng thực hiện những trao đổi và giao dịch để thoả mãn nhu cầu. Nói đến cầu có khả năng thanh toán thì phải gắn nó với hàng hoá dịch vụ cụ thể với những thị trường cụ thể. Có hai điều kiện để hình thành được cầu thị trường. Đó là phải có những mong muốn của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và họ có khả năng thanh toán thiếu một trong hai đieuè kiện thì chưa hình thành được cầu thị trường lượng hoá được cầu là đieuè kiện kiên quyết của sự thành công mọi dự đoán sai về câu đều làm giảm hiệu quả kinh doanh với Mar người ta coi thoả mãn cầu thị trường và làm thay đổi nội dung của chức năng riêng là: Mar có chức năng của Mar trạng thái hiện có của cầu về trạng thái có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2. Giá trị, chi phí và sự thoả mãn 1.2.2.1. Giá trị. Giá trị tiêu dùng của một sản phẩm là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng của nó trong việc thoả mãn nhu cầu đối với họ. Như vậy đối với cùng một loại sản phẩm mỗi người tiêu dùng có thể đánh giá cho nó một giá trị tiêu dùng khác nhau. Sản phẩm nào được nhiều người đánh giá giá trị cao thì cơ hội thị trường đối với hàng hoá đó càng lớn. Việc đánh giá giá trị tiêu dùng đối với hàng hoá là suy nghĩ đaùa tiên của người tiêu dùng hướng đến với hàng hoá. Giá trị gồm hai bộ phận: Thứ nhất: Giá trị sản phẩm, là những lợi ích thông dụng của sản phẩm trong việc thoả mãn nhu cầu. Thứ hai: Giá trị dịch vụ: Đó là những lợi ích mà khách hàng nhận được từ các dịch vụ hỗ trợ của người cung ứng. Nó thường nằm ngoài sản phẩm nhưng nó làm tăng giá trị sản phẩm. 1.2.2.2. Chi phí Chi phí là toàn bộ những hao tổn mà người tiêu dùng phải bỏ ra để có thể sở hữu và sử dụng sản phẩm trong việc thoả mãn nhu cầu. Nó bao gồm toàn bộ chi phí mua sắm, tiêu dùng và loại bỏ sản phẩm vào dịch vụ. Chi phí được chia làm các bộ phận: - Các chi phí bằng tiền: là toàn bộ phí tổn được cho rằng tiền tệ. - Chi phí về công sức: Đây là những hao tổn không tính bằng tienè mà tính bằng năng lượng trong mua sắm, tiêu dùng và loại bỏ sản phẩm. - Phí tổn về mặt tinh thần: là những rào cản về mặt tâm lý, tinh thần mà người tiêu dùng phải loại bỏ liên quan đến việc mua sắm tiêu dùng và loại bỏ sản phẩm. Như vậy chi phí ở đây là những chi phí liên quan đến việc bỏ ra của người tiêu dùng, không đồng nghĩa với chi phí sản xuất sản phẩm và do người tiêu dùng đánh giá. Nếu giá trị là những lợi ích mà khách hàng nhận được trong thoả mãn nhu cầu thì chi phí lại là những gì mà khách hàng mất để nhận được giá trị đó. Điều đó có nghĩa là chi phí cao là rào cản để người tiêu dùng tiếp cận và tiêu dùng sản phẩm. Giảm chi phí ta giải pháp tốt để thu hút khách hàng khi nghiên cứu cơ cấu của chi phí cho chúng ta thấy giảm giá thành hay giảm chi phí sản xuất sản phẩm không phải là giải pháp duy nhất để giảm chi phí cho khách hàng. 1.2.2.3. Sự thoả mãn Sự thoả mãn là mức độ trạng thái cảm giác của người tiêu dùng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được do tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ. Sự thoả mãn được biểu hiện ở một trong ba hình thức. + Không thoả mãn: Kỳ vọng > Kết quả thực tế + Thoả mãn: Kỳ vọng = Kết quả thực tế + Rất thoả mãn: Kỳ vọng < Kết quả thực tế Như vậy sự thoả mãn là trạng thái cảm giác, là những cảm xúc để hình thành nên thái độ, quan điểm của người tiêu dùng về sản phẩm. Nếu người tiêu dùng đạt được sự thoả mãn thì họ có thái độ tốt về sản phẩm và ngược lại nếu không đạt được sự thoả mãn thì họ sẽ có ấn tượng không tốt về sản phẩm, các trạng thái, thái độ của họ sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới hành vi mua tiếp theo và cao hơn là sự tuyên truyền của họ về sản phẩm và dịch vụ. Nó cảnh báo cho những người làm Mar không trung thực rằng họ sẽ phải chịu những hệ luỵ ở hành vi mua tiếp theo. Đồng thời nó cũng gợi ý cho những người làm Mar. Hoạt động Mar cần phải tiếp tục ngay cả khi sản phẩm đã tiêu thụ xong và dịch vụ hậu mãi. 1.2.3. Trao đổi Marketing xuất hiện khi người ta quyết định thoả mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người nào đó bằng cách đưa cho họ một thứ khác. Trao đổi là khái niệm căn bản nhất tạo nền móng cho hoạt động Mar nhưng để tiến tới trao đổi cần phải có 5 điều kiện sau: - Ít nhất phải có 2 bên. - Mỗi bên cần phải có một thứ gì đó có giá trị đối với bên kia. - Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao thứ mình có. - Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay từ chối đề nghị của bên kia. - Mỗi bên tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia. Như vậy phải xem trao đổi như là một quá trình chứ không phải là một sự việc nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho các bên trao đổi. Những điều kiện đều phải đầy đủ thì mới có khả năng trao đổi, thiếu một thì không diễn ra trao đổi được. Hơn nữa những điều kiện này chỉ tạo nên những trao đổi tiềm ẩn. Muốn có trao đổi hiện thực thì các bên tham gia trao đổi phải thoả thuận về những điều kiện có lợi cho cả hai bên khi một hoạt động trao đổi được thực hiện hay các bên tham gia trao đổi thương lượng và đạt được một thoả thuận có nghĩa là một giao dịch đã diễn ra. Giao dịch là những đoơ vị cơ bản của trao đổi. Nó có chức năng chuyển giao là những đơn vị cơ bản của trao đổi. Nó có chức năng chuyển giao lợi ích giữa các bên trao đổi. Những thoả thuận này có thể được thể hiện trong cam kết hoặc hợp đồng giữa hai bên, trên cơ sở một hệ thống luật pháp buộc mỗi bên phải thực hiện cam kết của mình. Khi thực hiện các giao dịch hai bên rất dễ phát sinh mâu thuẫn do hiểu lầm. Vì vậy việc giao dịch lần đầu hoặc với những khách hàng mới thường rất khó khăn. Những công ty thành công thường cố gắng thiết lập mối quan hệ bền vững lâu dài và tin cậy với tất cả các đối tượng giao dịch thương mại có liên quan trên cơ sở triết lý về Mar quan hệ. 1.2.4. Thị trường Khái niệm trao đổi, giao dịch dẫn ta đến khái niệm thị trường. Dưới góc độ Mar thì khái niệm thị trường được phát triển là: thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó. Như vậy quy mô thị trường sẽ tuỳ thuộc vào số lượng có cùng nhu cầu và mong muốn và lượng thu nhập, lượng tiền vốn mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua sắm hàng hoá thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó. Qui mô thị trường không phụ thuộc vào số người đã mua hàng và cũng không phụ thuộc vào số người có nhu cầu và mong muốn khác nhau. Mặc dù tham gia thị trường phải có cả người mua và người bán nhưng người làm Mar lại coi người bán hợp thành ngành sản xuất – cung ứng còn người mua mới họp thành thị trường. Bởi vậy họ thường dùng thuật ngữ thị trường để cứu chỉ một nhóm khách hàng có nhu cầu và mong muốn nhất định. Do đó được thoả mãn bằng một loại sản phẩm cụ thể. Họ có đặc điểm giưói tính hay tâm sinh lý nhất định, độ tuổi nhất định và sinh sống ở một vùng cụ thể. 1.3. Quản trị Marketing Để thực tiễn đựoc quá trình trao đổi đòi hỏi phải tốn rất nhiều công sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn - Quản trị Mar diễn ra khi ít nhất có một bên trong vụ trao đổi tiềm ẩn suy tính về những mục tiêu và phương tiện để đạt được những phản ứng mong muốn từ phía bên kia. Ta sẽ sử dụng định nghĩa sau đây về Quản trị Mar đã được hiệp hội Mar Mỹ chấp nhận năm 1985: Quản trị Mar là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thoả mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức. Định nghĩa này thừa nhận quản trị Mar là một quá trình bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và kiểm soát. Nó liên quan đến hàng hoá, dịch vụ và ý tưởng, và dựa trên ý niệm về trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thoả mãn cho các bên hữu quan. Trong một tổ chức quản trị Mar có thể liên quan đến mọi thị trường. Ta hãy xét một hãng sản xuất ôtô. Phó chủ tịch phụ trách cung ứng liên quan đến thị trường nguyên liệu và phó phụ trách tài chính liene quan đến tị trường tiền tệ. Họ phải đề ra những mục tiêu và hoạch định những chiến lược để đạt được các truyền thống thì các cạn bộ điều hành nói trên không được gọi là những người làm Mar. Khá lắm thì họ cũng chỉ là những người làm Mar bán thời gian. Đáng lẽ ra là như vậy, nhưng xưa nay quản trị Mar được đồng nhất với những nhiệm vụ và con người liên quan đến thị trường khách hàng. Ta sẽ theo thông lệ này, mặc dù những điều ta bàn về Mar đều có thể áp dụng cho tất cả các thị trường. Công việc Mar trên thị trường khách hàng chính thức là do những nười quản lý tiêu thụ, nhân viên bán hàng, những người quản lý quảng cáo và khuyến mại, những người nghiên cứu Mar, những người quản lý dịch vụ khách hàng, những người quản lý sản phẩm và nhãn hiệu,những người quản lý thị trường và ngành và phó chủ tịch phụ trách Mar thực hiện. Mỗi công việc đều có những nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Trong số những công việc này có rất nhiều công việc liên quan đến việc quản lý những tài nguyên Mar cụ thể như quảng cáo, nhân viên bán hàng hay nhân viên nghiên cứu Mar. Mặt khác, những người quản lý sản phẩm, những người quản lý thị trường và phó chủ tịch phụ trách Mar thì quản lý các chương trình – công việc của họ là phân tích, hoạch định và triển khai các chương trình nhằm tạo ra mức độ và danh mục giao dịch mong muốn và các thị trường mục tiêu. Người ta thường quan niệm người quản trị Mar và những người có nhiệm vụ chủ yếu là kích thích nhu caùa có khả năng thanh toán về những sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên đó chỉ là một quan niệm hết sức phiến diện về những nhiệm vụ Mar rất đa dạng mà những người quản trị Mar phải thực hiện. Quản trị Mar có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán theo một cách nào đó để giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. Quản trị Mar thực chất là quản trị nhu cầu có khả năng thanh toán. Tổ chức chắc chắn phải có một ý tưởng về mức độ giao dịch mong muốn với thị trường mục tiêu. Trong khi đó mức độ thực tế của nhu cầu có khả năng thanh toán có thể thấp hơn, bằng hay cao hơn mức độ mong muốn của nó. Nghĩa là có thể không có nhu cầu có khả năng thanh toán, nhu caùa có khả năng thanh toán yếu, nhu cầu có khả năng thanh toán tương xứng, nhu caùa có khả năng thanh toán vượt mức. Và quản trị Mar phải nắm bắt được những tình trạng khác nhau đó. Để đảm đương tốt những nhiệm vụ đó các nhà quản trị Mar phải tiến hành nghiên cứu Mar, lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra. Trong phần lập kế hoạch, những người làm Mar phải thông qua những quyết định về thị trường mục tiêu, xác định vị trí trên thị trường, phát triển sản phẩm định giá, các kênh phân phối, phân phối vật chất, thông tin liên lạc và khuyến mãi. Để hiểu rõ hơn về quản trị Mar, ta có hiểu rõ tình trạng của nhu cầu có khả năng thanh toán và những nhiệm vụ Mar: - Nhu cầu có khả năng thanh toán âm: Thị trờng ở tình trạng nhu cầu có khả năng thanh toán khi phần lớn thị trường không thích sản phẩm đó và thậm chí có thể chi tiền để có thể thoát khỏi được nó. Người ta có nhu cầu có khả năng thanh toán âm về việc tiêm chủng, nhổ răng, cất ống dẫn tinh và mổ túi mật. Người chủ cảm thấy có nhu caùa có khả năng thanh toán âm về việc thuê những người đã bị đi tù và những người nghiện rượu. Nhiệ vụ của Mar là phải phân tích tại sao thị trường lại không ưu sản phẩm đó và liệu có thể thay đổi được quan niệm và thái độ của thị trường đó bằng một chương trình Mar với nội dung thiết kế lại sản phẩm, định giá thấp hơn và khuyến mãi tích cực hơn không. - Nhu cầu có khả năng thanh toán bằng không: Những người tiêu dùng mục tiêu có thể không quan tâm hay bàng quan với sản phẩm đó. Chẳng hạn như các chủ nông trại không quan tâm đến một phương pháp canh tác mới và sinh viên đại học có thể không quan tâm đến các môn ngoại ngữ. Nhiệm vụ của Mar là phải tìm cách gắn những lợi ích của sản phẩm đó với nhu cầu và sự thích thú tự nhiên của con người. - Nhu cầu có khả năng thanh toán tiềm ẩn. Nhiều người tiêu dùng có thể cùng có một nhu caùa bức bách mà mọi sản phẩm hiện có không thể thoả mãn được. Ví dụ có nhu cầu có khả năng thanh toán tiềm ẩn lớn về thuốc lá không độc hại, khu vực xung quanh nơi ở an toàn hơn và về những chiếc xe tích kiệm nhiên liệu hơn. Nhiệm vụ của Mar là lượng định qui mô của thị trường tiềm ẩn đó và phát trienẻ những hàng hoá và dịch vụ thoả mãn được nhu cầu này. - Nhu cầu có khả năng thanh toán giảm sút. Mọi tổ chức sớm hay muộn cũng đều phải đương đầu với tình trạng nhu caùa có khả năng thanh toán giảm sút đối với một hay nhiều sản phẩm của mình Nhà thờ đã phải chứng kiến số con chiên giảm sút, các trường Đại học tư đã thấy số người nộp đonư theo học ít đi. Những người làm Mar phải phân tích những nguyên nhân làm cho thị trường giảm sút và xác định xem việc có thể kích thích nhu cầu có khả năng thanh toán trở lại bằng cách tìm kiếm những thị trường mục tiêu mới, thay đổi tính năng của sản phẩm hay triển khai công tác truyền thông hữu hiệu hơn không. Nhiệm vụ của Mar là phải phục hồi lại nhu cầu có khả năng thanh toán đã giảm sút thông qua việc tiến hành Mar lại một cách sáng tạo về sản phẩm đó. - Nhu cầu có khả năng thanh toán thất thường. Nhiều tổ chức phải đương đầu với nhu cầu có khả năng thanh toán thay đổi theo từng mùa, từng ngày, hay thậm chí từng giờ làm nảy sinh vấn đề năng lực sản xuất nhàn rỗi hay quá tải. Trong ngành giao thông công cộng vào những giờ không phải cao điểm thì có nhieuè xe nhàn rỗi nhưng vào giờ cao điểm thì lại không đủ xe. Trong những ngày làm việc thì các viện bảo tàng đều vắng khách nhưng vào những ngày nghỉ cuối tuần thì khách lại quá đông. Các phòng mổ của bệnh viện thường quá đông bệnh nhân vào những ngày đầu tuần nhưng lại vắng bệnh nhân vào những người cuối tuần. Nhiệm vụ của Mar gọi là Mar thời gian là phải tìm cách thay đổi dạng phân bổ nhu caùa có khả năng thanh toán thông qua việc định giá linh hoạt, khuyến mại và những hình thức khuyến khích khác. - Nhu cầu có khả năng thanh toán vừa đủ: Các tổ chức gặp nhu cầu có khả năng thanh toán vừa đủ khi họ thấy hài lòng với khối lượng kinh doanh của mình. Nhiệm vụ của Mar là phải duy trì được mức độ hiện tại của nhu caùa có khả năng thanh toán trước sự thách thức của sở thích người tiêu dùng và tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tổ chức phải duy trì hay nâng cao chất lượng sản phẩm của mình và thường xuyên đánh giá sự thoả mãn của người tiêu dùng để tin chắc rằng mình đang đi đúng hướng. - Nhu cầu có khả năng thanh toán vượt mức: Một số tổ chức gặp phải một nhu cầu có khả năng thanh toán cao hơn mức mà họ có thể mong muốn hay đáp ứng. Chẳng hạn như cầu Golden Gate phải chịu một cường độ giao thông cao hơn mức an toàn, công viên quốc gia Tosemite vào mùa hè phải đón tiếp một lượng khách quá đông. Nhiệm vụ của Mar gọi là Demarketing đòi hỏi phải tìm cách làm giảm tạm thời hay vĩnh viễn nhu cầu có khả năng thanh toán đó. Demarketing toàn diện là tìm cách kiềm chế toàn bộ nhu cầu có khả năng thanh toán và thực hiện những bước như tăng giá, giảm mức độ khuyến mãi và dịch vụ. Demarketing chọn lọc bao gồm những nỗ lực nhằm giảm bớt nhu cầu có khả năng thanh toán từ phía những bộ phận thị trường sinh lời ít hơn, hay ít nhu cầu về dịch vụ hơn. Mục đích của Demarketing không phải là phá bỏ nhu cầu có khả năng thanh toán mà chỉ giảm bớt tạm thời hay vĩnh viễn như mức độ của nó. - Nhu cầu có khả năng thanh toán có hại: Những sản phẩm có hại đòi hỏi phải có những nỗ lực có tổ chức nhằm kiềm chế mức độ tiêu dùng chúng. Người ta đã tiến hành những chiến dịch không bán thuốc lá, rượu mạnh, thuốc gây nghiện, súng, phim ảnh cấm trẻ em dưới 17 tuổi và hạn chế gia đình đông con. Nhiệm vụ của Mar là vận động những người nghiện hay thích một thứ nào đó từ bỏ nó, bằng những công cụ như thông tin răn đe, nâgn giá và hạn chế lượng cung ứng. 1.3.1. Các quan điểm quản trị Marketing 1.3.1.1. Quan điểm sản xuất Quan điểm này xuất hiện vào những năm đầu thế kỷ 20. Đặc điểm của nền sản xuất lúc đó là cung không đáp ứng đủ cầu, nền kinh tế khan hiếm hàng hoá. Những nhu cầu mà con người muốn được thoả mãn chỉ là những nhu cầu cơ bản. Quan điểm này cho rằng người tiêu dùng sẽ ưu thích nhiều sản phẩm được bán rộng rãi với giá hạ. Vì vậy những nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tập trung vào việc tăng qui mô sản xuất, mở rộng phạm vi tiêu thụ. Những sản phẩm chỉ cần thiết kế đơn giản, sản xuất hàng loạt và tìm kiếm phương thức sản xuất có năng xuất cao. Như vậy quan điểm này có thể đưa lại sự thành công cho doanh nghiệp trong hai trường hợp. Thứ nhất khi nhu cầu mua sắm về sản phẩm vượt quá khả năng cung ứng - Thứ hai, giá thành hay chi phí sản xuất hiện tại còn cao, có thể hạ được nhờ khai thác hết công xuất, năng lực hiện có. Ngoài hai tình huống đó khó có gì đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp khi đi theo quan điểm này, đặc điểm là trong bối cảnh cung cầu phát triển như hiện nay. 1.3.1.2. Quan điểm sản phẩm Đây là quan điểm xuất hiện vào những năm 20 của thế kỉ XX. Bối cảnh kinh tế khi đó là sản xuất đã bắt đầu phát triển, đặc biệt là đã có những cống hiến của cuộc cách mạng khoa học – kĩ thuật. Thị trường nhu cầu đã chuyển thành thị trường mong muốn. Quan điểm này cho rằng khách hàng sẽ có những phản ứng tốt với những sản phẩm có chất lượng cao, nhiều công dụng và nhiều tính năng mới Vì vậy các nhà quản trị các doanh nghiệp muốn thành công phải luôn tập trung mọi nguồn lực vào việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng hoàn hảo nhất và thường xuyên cải tiến chúng. Tức ta tìm kiếm những thiết kế sản phẩm của những người thiết kế tài năng, luôn luôn tiếp cận những sản phẩm chất lượng cao theo quan điểm người kỹ sư. Như vậy quan điểm này tỏ ra phù hợp với những biến đổi của môi trường. Tuy nhiên sự đánh giá chất lượng sản phẩm là của người kế chứ không phải là của khách hàng. Hơn nữa sản phẩm này có khả năng cạnh tranh yếu khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế tỏ ra có hiệu quả hơn. 1.3.1.3. Quan điểm bán Quan điểm này ra đời vào những năm 50 của thế kỷ XX trong bối cảnh sản xuất đã bắt đầu bão hoà, tiêu thụ trở nên khó khăn, cạnh tranh bán cực kỳ gay gắt. Qua điểm này cho rằng người tiêu dùng thường bảo thủ, có sức y với thái độ ngần ngại, chần trừ trong việc mua sắm hàng hoá. Vì vậy để thành công doanh nghiệp cần tập trung mọi nguồn lực và sự cố gắng vào việc thúc đẩy tiêu thụ và khuyến mại. Như vậy theo quan điểm này thì yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp đã tìm mọi cách để tăng tối đa khối lượng sản phẩm tiêu thụ từ những sản phẩm được sản xuất ra. Từ đó khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp phải đầu tư nhiều hơn cho khâu tiêu thụ và khuyến mãi, phải tạo ra các cửa hàng hiện đại, phải huán luyện được đội ngũ nhân viên bán hàng biết lôi kéo và thuyết phục khách hàng nhanh chóng vượt qua trở ngại tâm lý bằng bất kỳ cách nào. Đấy được nhiều hàng và thu được nhiều tiền từ phía khách hàng là tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng và hiệu quả công tác. Như vậy quan điểm này được sử dụng rất hiệu quả trong một số trường hợp như: Bán sản phẩm dư thừa, bão hoà, bán các sản phẩm mà người mùa có nhu cầu thụ động (không có ý định mua, không biết đến…) như bảo hiểm, từ điển bách khoa…Tuy nhiên quan điểm này cùng bộc lộ nhieuè hạn chế. Đó là mọi giải pháp Mar đều xuất phát từ nhu cầu của người bán chứ không phải nhu cầu của người mua nên nhiều công cụ Mar bị lạm dụng. 1.3.1.4. Quan điểm Marketing Quan điểm này ra đời trong hoàn cảnh sản xuất dư thừa, cạnh tranh trong tiêu thụ cực kỳ gay gắt. Quan điểm này cho rằng một sản phẩm và dịch vụ sẽ được ưa chuộng và đem lại thành công cho một công ty nếu chúng thoả mãn được nhu cầu và ước muốn của khách hàng và mức độ thoả mãn càng cao thì khả năng thành công càng cao. Quan điểm này kiến nghị rằng kinh doanh không phải cho mọi kháchh àng mà phải chọn ra khách hàng trọng điểm, tìm cách xác định được nhu cầu, ước muốn của khách hàng và thoả mãn họ. Đồng thời phải thực hiện những hoạt động mang tính phối hợp để định hướng vào thị trường và phải có tầm nhìn dài hạn. Như vậy quan điểm Mar ra đời được coi là một triết lý mới trong kinh doanh, nó làm thay đổi quan niệm về kinh doanh. Quan điểm cũ: “Làm ra – bán”. Quan điểm Mar: “Tìm kiếm giá trị - tạo ra giá trị - thông báo và tiêu thụ giá trị”. 1.3.1.5. Quan điểm định hướng vào đạo đức xã hội. Quan điểm này ra đời khi xã hội loài người phải chịu những hệ luỵ của việc vận hành nền kinh tế thị trường và toàn xã hội phải đối mặt với nhiều áp lực: ô nhiễm môi trường, tăng dân số… Quan điểm này cho rằng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và hoạt động Mar không chỉ thực hiện được lợi ích cho doanh nghiệp bằng cách thoả mãn nhu cầu ước muốn của khách hàng thuần tuý mà còn phải tính tới lợi ích lâu dài của toàn xã hội. Quan điểm này kiến nghị rằng không tìm kiếm lợi nhuận bằng mọi giá, phải có những cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn danh mục sản phẩm, lựa chọn công nghệ sản xuất theo xu hướng ủng hộ tích cực về những lời hiệu triệu bảo vệ môi trường, sẵn sàng tham gia những hoạt động hữu ích của xã hội mang tính nhân văn. 1.4. Vai trò của Marketing Mar là một tầm nhìn để cung cấp cho các tổ chức một cách thức tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Triết lý này cho rằng khách hàng là đối tượng là mục tiêu mà chúng ta phải hướng tới và thoả mãn họ. Mọi quyết định đều phải xuất phát từ khách hàng. Với một tổ chức thì chức năng quan trọng nhất của Mar là tạo ra khách hàng. Hơn nữa Mar còn là một kỹ năng, là một nguyên tắc với nhiệm vụ nghiên cứu để phát hiện và dự báo được những cơ hội thị trường, những rủi ro gắn với cơ hội đó, phân tích đánh giá khả năng một tổ chức khai thác được cơ hội, chống đỡ các rủi ro…Như vậy vai trò của Mar là giúp tổ chức phát hiện và dự báo được cầu thị trường, đề xuất các giải pháp để thoả mãn cầu thị trường vào cao hơn là thay đổi được trạng thái của cầu thị trường về trạng thái có lợi cho hoạt động của tổ chức. Với một Công ty thì hoạt động Mar không chỉ có phòng Mar đảm nhiệm mà nó còn cần có sự phối hợp của tất cả các bộ phận chức năng để hướng tới thị trường.  CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING Ở CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG 2.1. Tổng quan về công ty 2.1.1. Thông tin chung về công ty * Tên công ty: Công ty cổ phần cao su sao vàng * Tên giao dịch quốc tế: Sao vang Rubber Joint stock Company. * Địa chỉ: 231 Đường Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân, Hà Nội. * Điện thoại: 04 858 3656 Fax: 04 858 3644 * Tư cách pháp nhân, quyền và nghĩa vụ dân sự. *Điều lệ tổ chức và hoạt động do Đại hội đồng cổ đông thành lập phê chuẩn. * Con dấu riêng do quy định của nhà nước. * TKVN: 300 - 1101 - 00138 Tại ngân hàng Công thương Đống Đa - Hà Nội. * TK Ngoại tệ 220 – 110370.569 Tại ngân hàng Ngoại thương – Hà Nội. 2.1.2. Các giai đoạn phát triển Ngày 07/10/1956 xưởng đắp lốp được thành lập tại số 02 Đặng Thái Thân. Ngày 23/05/1960 nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành chính thức tại NHÀ MÁY CAO SU SAO VÀNG HÀ NỘI. Ngày 27/08/1992 của Bộ Công Nghiệp nhà máy công nghiệp nặng đổi tên thành CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG theo quyết định số 645/CNNG của Bộ công nghiệp nặng. Ngày 1/1/1993 nhà máy chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty cao su Sao Vàng. Ngày 3/04/2006 Công ty CSSV chuyển thành CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG. 2.1.3. Các sản phẩm chủ yếu Công ty sản xuất - Săm, lốp xe đạp các loại - Săm, lốp xe máy các loại -Săm, lốp xe ô tô các loại - Yếm ô tô, ủng, ống cao su, băng tải. - Dây chuyền sản xuất đắp lốp. BẢNG 01 – CÁC SẢN PHẨM CHÍNH CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TT TÊN SẢN PHẨM VÍ DỤ 1 Lốp xe đạp các loại (> 30._. loại) 37 – 548 (đỏ, đen, 2 màu), 322 – 622 (đen , trắng, 2 màu), 37-590 (đen, 2 màu), 37-540 (đỏ, đen 2 màu)… 2 Săm xe đạp các loại (> 20 loại) 650, 680, 540… 3 Lốp xe máy các loại (> 45 loại) 250-17 4 PR; 250-17 SR; 2:25-16 4 PR; 2:75-16 6PR; 3:50-10, 3:00-18 4 Săm xe máy các loại (> 11 loại) 2:50 17 4PR; 2:75-17 TR4 3:00-18 TR; 2:26-16 TR4 5 Lốp ô tô các loại (> 60 loại) 12:00-20; 11:00-20; 9:00-20; 6:50-16; 6:50-14; 8:25-16: 6:00-12; 4:00-10 6 Săm ô tô các loại (> 60 loại) 1200-20; 900-20: 650-14… 7 Yếm ô tô các loại (> 60 loại) 1200-20… 8 Ống cao su các loại 9 Dây curoa các loại 10 Lốp máy bay TU-134 (930x305); IL 18; MIG-21 (800x200) 11 Ủng cao su (Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng) 2.1.4. Quy trình Công nghệ sản phẩm Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty cao su Sao vàng là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến song chu kỳ sản xuất ngắn. Cơ cấu sản xuất của công ty được phân theo các xí nghiệp, mỗi xí nghiệp chuyên môn hóa sản xuất một số sản phẩm nhất định, do vây, viếc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xưởng. Do các sản phẩm đều được sản xuất từ cao su, vì vậy, quy trình công nghệ sản xuất chúng tương đối đồng đều nhau. Cấu tạo của một chiếc lốp xe đạp bao gồm 3 bộ phận chính - Mặt lốp: Là hỗn hợp cao su ở phía ngoài có tác dụng bảo vệ không bị ăn mòn bởi các hóa chất thông thường, có tính năng chịu mài mòn, tiếp xúc tốt với mặt đường. - Lớp vải: làm bằng vải mành nilon tráng cao su là khung cốt chịu lực của lốp. - Vành tanh: làm bằng tanh thép 0,78 mm, ngoài bọc vải cao su có tác dụng định vị lốp trên vành xe. Sau đây là quy trình công nghệ sản xuất lốp xe đạp, quy trình công nghệ bao gồm các bước sau: *Bước 1: Chuẩn bị nguyên vật liệu: cao su sống, các hóa chất, vải mành, tanh thép. *Bước 2: Phối liệu luyện: - Cắt cao su: cao su sống được cắt thành miếng nhỏ theo yêu cầu kỹ thuật, sau đó đem sơ luyện. - Sơ đồ luyện cao su: mục đích là giảm tính đàn hồi, tăng độ dẻo thuận lợi cho quá trình hỗn luyện, cán tráng, ép suất lưu hóa sau này. - Phối liệu: theo đơn pha chế của bài phối liệu, cao su sau khi được sơ luyện được chộn với các hóa chất đã được sàng sấy thèm phối liệu đem sang công đoạn hỗn luyện. - Hỗn luyện: Nhằm mục đích là phân tán đồng đều các chất pha chế cao su sống tạo thành cao su bán thành phẩm, trong công đoạn này mẫu được lấy ra đem đi thí nghiệm nhanh để đánh giá chất lượng mẻ luyện. * Bước 3: Cán tráng vải: - - Chuẩn bị: Vải lót, vải mành, vải phin, hỗn hợp cao su. - Nhiệt luyện cao su bán thành phẩm: mục đích là nâng cao nhiệt dộ và độ dẻo, độ đồng nhất của phối liệu sau khi đã được hỗn luyện và tạo ra các tính chất cơ lý tính cần thiết cho các bước tiếp theo. - Sấy vải phin. - Cán tráng: để vải có độ dày đồng đều, cao su bám dính tốt. * Bước 4: Cán hình mặt lốp: Cán hỗn hợp cao su thành băng dài có hình dáng kích thước của bán thành phẩm mặy lốp xe. Quá trình gồm 2 bước là nhiệt luyện và cán mặt lốp. *Bước 5: Chế tạo vòng tanh: Dây thép vòng tanh được đảo tanh, căt thép chiều dài được thiết kế từ trước. Sau đó đem ren răng hai đầu lồng vào ống và được rập chắc lại, cuối cùng đem cắt pavia thành vòng tanh và được đưa sang khâu thành hình lốp xe. * Bước 6: Chế tạo cốt hơi: Cốt hơi được chế tạo để phục vụ cho khâu lưu hóa gồm các công đoạn chính: cao su sau khi được nhiệt luyện, được lấy ra thành hình cốt hơi sau đó đem lưu hóa thành cốt hơi. * Bước 7: Thành phần và địa hình lốp: Ghép các bán thành tphẩm vòng tanh, vải màn cán tráng, mặt lốp tạo thành hình thù ban đầu của lốp xe. Quá trình được hình thành theo các bước: - Vải mành sau khi cán tráng thì được xé theo kích thước thi công, vải phin cũng được xé theo kích thước thi công. - Cuộn vải mành: cuộn vải mành được cắt và cuộn vào trong ống sắt. - Thành hình thân lốp: được thực hiện trên máy thành hình, băng vải mành được cuốn vòng quanh hai vòng tanh với khoảng cách và góc độ nhất định tạo nên thân lốp. - Dán vải phin: dùng băng vải phin bọc hai biên của thân lốp. - Cán ép: làm cho toàn bộ thân lốp sau khi dán vải phin được kết dính chặt chẽ. - Lắp mặt lốp: đắp phủ băng mặt lốp lên mặt ngoài thân lốp. - Châm lốp: để tránh lấp lưu hóa bị bọng khí, tiến hành châm lỗ ở bộ phận mũ lốp sau khi hình thành và cán ép. * Bước 8: Lưu hóa lốp: là khâu quan trọng trong quá trình sản xuất, gồm các bước: định hình lốp, lưu hóa và ổn định lốp sau lưu hóa. * Bước 9: Đóng gói nhập kho: lốp xe đạp sau ki lưu hóa được đánh giá chất lượng. Chỉ những chiếc lốp đạt chất lượng mới được đóng gói nhập kho. Sau đây là dây chuyền sản xuất lốp xe đạp. 2.1.5. Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của Công tySƠ ĐỒ 1 : DÂY CHUYỀN CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT LỐP XE ĐẠP Ren răng 2 đầu Lồng ống nối Dập ống nối Cắt pavia Kiểm tra nhập kho Hóa chất Cao su tổng hợp Cao su thiên nhiên Vải mành Vải phin Tanh thép Chỉnh lý Cắt Sấy Cắt Cắt Sơ luyện Phối liệu Hỗn luyện Nhiệt luyện Cắt hình mặt lốp Xé vải mành Xé vải phin Cán tráng Kiểm tra nhanh ép xuất cốt hơi Thành hình Lưu hóa Cắt, cuộn Thành hình lốp Chấm lỗ mũ lốp bán thành phẩm Kiểm tra nhập kho Định hình lốp Lưu hóa Ổn định lốp Kiểm tra thành phẩm Nhập kho * SƠ ĐỒ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các đơn vị trong công ty 1. P.TCNS - Phòng Tổ chức nhân sự nằm trong bộ máy hoạt động của Công ty làm các công tác về mặt tổ choc, lao động, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật… Phòng tổ chức nhân có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Công ty các công tác trên. Có nhiệm vụ thực hiện các công tác do Giám đốc Công ty phân công hay ủy quyền. 2. P.TCTK – Phòng Tài chính kế toán là một tổ chức thuộc bộ máy quản lý nghiệp vụ của Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng có chức năng giúp Giám đốc Công ty trong quản lý thực hiện công tác tài chính, huy động vốn, sử dụng vốn và quản lý vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn trong toàn Công ty. Tổ chức và thực hiện công tác kế toán, kiểm soát nội bộ của Công ty theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước. 3. P. XDCB – Phòng Xây dung cơ bản là đơn vị thành viên trong hệ thống quản lý của Công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty, vhức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc điều hành công tác đầu tư phát triển mở rộng sản xuất, quản lý việc sử dụng tài sản cố định, vệ sinh công nghiệp môi trường. 4. P. XNK – Phòng XNK là một phòng nghiệp vụ nằm trong hệ thống quản lý của công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty. Với chức năng tham mưu giúp Giám đốc Công ty điều hành công tác nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, xuất khẩu và sản phẩm của Công ty ra nước ngoài. 5. P. KHVT – Phòng Kế hoạch Vật tư là phòng tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty trong việc xây dung kế hoạch, mua sắm vật tư và quản lý vật tư. 6. P. MTAT – Phòng Môi trường - An toàn là đơn vị thnàh viên trong hệ thống quản lý của Công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Côgn ty, với chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc kiểm tra, giám sát, điều hành công tác MT – AT và tham gia vào chương trình phát triển mở rộng Công ty trong lĩnh vực MT – AT. 7. P. KTCN – Phòng KT Cơ năng là đơn vị thành viên trong hệ thống quản lý của Công ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty, Phó Gáim đốc công ty theo phân công và ủy quyền với chức năng là phòng tham mưu cho Giám đốc Công ty trong việc điều hành công tác Cơ điện – năng lượng và tham gia vào chương trình phát triển mở rộng Công ty trong lĩnh vực thiết bị. 8. P. KTCS – Phòng Kỹ thuật cao su là phòng tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty, Phó giám đốc Công ty trong lĩnh vực kỹ thuật sản xuất các sản phẩm cao su. Các công việc có liên quan đến kỹ thuật và công nghệ cao su thuộc các vấn đề thiết kế, pha chế, công nghệ, nghiên cứu triển khai, sáng kiến cải tiến – hợp lý hóa, tiêu chuẩn hóa thuộc chức năng của phòng KTCS. Các họat động nghiên cứu triển khai và quản lý kỹ thuật công nghệ cao su phải tuân thủ theo hệ thống các văn bản quản lý kỹ thuật của Công ty và pháp luật nhà nước. 9. P. KV- Phòng Kho Vận là phògn tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty trong việc quản lý, bảo quản, vận chuyển vật tư hàng hóa của công ty. 10. P. QTBV – Phòng QTBV của công ty là phòng tham mưu giúp Giám đốc Công ty tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra thực hiện các côgn tác: - Bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, trất tự an toàn xã hội, bảo vệ tài sản CNXH, phòng chống cháy nổ, tổ chức tự vệ và chính sách hậu phương quân đội trong công ty. Mọi hoạt động về bảo vệ chính trị, bao vệ trật tự trị an, bảo vệ tài sản XHCN, PCCC, dân quân tự vệ đều phải tuân thủ theo các quy định , các chỉ thị và luật pháp của nhà nước. - Chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người lao động trong toàn công ty - Tổ chức thường trực cấp cứu 24/24 giờ theo 3 ca sản xuất - Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV theo đúng quy định của nhà nước và của ngành. - Tham gia giải quyết để người lao động đựơc hưởng các chế độ BHXH, BHYT - Tổ chức huấn luyện sơ cấp cứu ban đầu; phògn chống bệnh nghề nghiệp cho người lao động. - Làm tốt công tác KHHGĐ trong toàn công ty. - Tổ chức bữa ăn giữa ca cho CBCNV. - Tahm gia giới thiệu và giữ uy tín sản phẩm cho toàn công ty. 11. P. TTBH – Phòng Tiếp thị bán hàng là phòng tham mưu, giúp Giám đốc Công ty trong việc xây dung kế hoạch tiếp thị quảng các và tổ chức kinh doanh tiêu thụ sản phẩm và quản lý sản phẩm hàng hóa trong kho thành phẩm Công ty. 12. TTCL – Trung tâm chất lượng là bộ phận kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm chuyên trách. Sản phẩm chủ yếu của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng là săm, lốp có kỹ thuật phức tạp, đòi hỏi chất lượng, đặc biệt là độ an toàn cao khi sử dụng, nên phải tổ chức bộ phân chuyên sâu trong lĩnh vực quản lý thí nghiệm, thử nghiệm, kiểm tra các tính năng cơ - lý – hóa của nguyên vật liệu, bán thành phẩm và sản phẩm. Những việc có liên quan đến kiểm tra, thí nghiệm trên thuộc chức năng của Trung tâm chất lượng. Hoạt động kiểm tra chất lượng, quản lý thí nghiệm phải tuân thủ theo các hệ thống văn bản quản lý chung của Công ty; tiêu chuẩn, các quy định và luật pháp nhà nước. 13. XNCS1 – Xí nghiệp cao su số 1 là đơn vị sản xuất của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng tại Hà Nội hạch toán kinh tế nội bộ, không có tư cách pháp nhân. Xí nghiệp họat động trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cao su Sao vàng và chịu quản lý trực tiếp và toàn diện của Công ty Cao su Sao vàng. Xí nghiệp có trách nhiệm tổ chức sản xuất mặt hàng: Săm, lốp xe máy. Săm xe đạp. Săm, yếm ô tô. Màng lưu hóa lốp. Săm máy bay các loại. Gia công bán thành phẩm cho đơn vị bạn và khách hàng khi được Công ty giao. Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước cấp trên chịu tiếp và cơ quan chủ quản của Công ty về các mặt hoạt động của xí nghiệp. 14. XNCS 2 – Xí gnhiệp cao su số 2 là đơn vị sản xuất của Công ty Cao su Sao vàng tại Hà Nội hạch toán kinh tế nội bộ, không có tư cách pháp nhân. Xí nghiệphoạt động trên cơ sở điều lệ tổ chức và họat động của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng và chịu quản lý trực tiếp và tàon diện của Côgn ty cổ phần Cao su Sao vàng. Xí nghiệp có trách nhiệm tổ chức sản xuất mặt hàng: Lốp xe đạp các loại. Gia công bán thành phẩm cho đơn vị bạn và khách hàng khi được Công ty giao. 15. XNCS3 – Xí nghiệp cao su số 3 là đơn vị sản xuất của công ty cổ phần Cao su Sao vàng tại Hà Nội hạch toán kinh tế nội bộ, không có tư cách pháp nhân. Xí nghiệp hoạt động trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng và chịu quản lý trực tiếp và toàn diện của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng. Xí nghiệp có trách nhiệm tổ chức sản xuất mặt hàng. Lốp ô tô các loại. Lốp máy bay các loại. Gia công bán thành phẩm cho đơn vị bạn và khách hàng khi được Công ty giao. 16. XNCSKT – Xí nghiệp Cao su kỹ thuật là đơn vị sản xuất của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng tại Hà Nội hạch toán kinh tế nội bộ, không có tư cách pháp nhân. Xí nghiệp hoạt động trên trên cơ sở điều lệ tổ chức và họat động của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng và chịu sự quản lý trực tiếp và toàn diện của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng. Xí nghiệp có trách nhiệm tổ chức sản xuất mặt hàng cao su kỹ thuật các loại theo đơn đặt hàng của đơn vị trong Công ty và khách hàng khi được Công ty giao. 17. XNNL – Xí nghiệp Năng lượng là đơn vị của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng tại Hà Nội hạch toán kinh tế nội bộ, không có tư cách pháp nhân Xí nghiệp hoạt động trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng và chịu quản lý trực tiếp và toàn diện của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng. Xí nghiệp có trách nhiệm tổ chức sản xuất: Sản xuất hơi nóng, khí nén, nước và điều phối điện phục vụ sản xuất. 18. XNCĐ - Xí nghiệp cơ điện là đơn vị của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàngtại Hà Nội hạch toán kinh tế nội bộ, không có tư cách pháp nhân. Xí nghiệp có nhiệm vụ chế tạo khuôn mẫu, dụng cụ côgn nghệ các loại đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh của các XN thành viên và Công ty. Sản xuất chế tạo phụ tùng thiết bị về cơ khí, điện, đo lường đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Thiết kế chế tạo mới các loại máy móc, thiết bị cơ khí, điện và đo lường, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Sửa chữa, kiểm định Nhà nước các loại dồng hồ áp lực: Hơi nóng, khí nén và đồng hồ áp lực dầu. Sửa chữa kiểm định nội bộ các loại cân đo lường (từ 0 ¸ 1000 Kg). Sửa chữa kiểm định nội bộ các loại đồng hồ Vôn – am pe. 19. XNLXK – Xí nghiệp luyện cao su Xuân Hòa là đơn vị sản xuất của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng tại phường Xuân Hòa – Thị xã Phú Yên – Tỉnh Vĩnh Phúc không có tư cách pháp nhân. Xí nghiệp hoạt động trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng và chịu quản lý trực tiếp và toàn diện của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng. Xí nghiệp có trách nhiệm tổ chức sản xuất mặt hàng: Cao su biến thành phẩm các loại. Gia công Cao su bán thành phẩm cho khách hàng khi được Công ty giao. 20. CNTB – Chi nhánh Cao su Thái Bình là đơn vị sản xuất của Công ty Cao su Sao vàng có trụ sở chính tại phường Tiền Phong, Thành phố Thái Bình Tỉnh Thái Bình. Chi nhánh Cao su Thái Bình không có tư cách pháp nhân nhưng có con dấu riêng (dấu tròn) theo quy định hiện hành, có tài khoản là tà i khoản của Công ty tại Thái Bình, hạch toán kinh tế nội bộ. Chi nhánh Công ty hoạt động trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng và chịu quản lý trực tiếp của Công ty Cổ phần Cao su Sao vàng và chịu quản lý của chính quyền địa phương về an ninh, chính trị, an toàn xã hội; về quản lý dân cư lao động, chịu sự kiểm tra của chính quyền địa phương về việc thi hành chế độ chính sách và pháp luật. Đứng đầu chi nhánh là Giám đốc Chi nhánh do Giám đốc Công ty bổ nhiệm. Giúp việc cho Giám đốc Chi nhánh có phó Giám đốc Chi nhánh và có một số cán bộ nghiệp vụ, công nhân viên chức được Giám đốc Công ty phê duyệt. Chi nhánh có trách nhiệm tổ chức sản xuất mặt hàng: Săm, lốp xe đạp, Săm, lốp xe máy. Gia công bán thành phẩm cho đơn vị bạn và khách hàng khi được Công ty giao. SƠ ĐỒ 2: TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN P.TCKT 858 4634 P.TCNS 858 8187 P.KTCN 858 8196 P.KTCS 858 6948 P.XDCB 858 8195 TTCL 858 8190 P.TTBH 858 3428 P.XNK 858 4106 P.QTBN 858 3030 Văn phòng Cty 858 2165 P.MT - AT 858 2379 P.KHVT 858 1397 P.KV 858 9528 Xí nghiệp cao su 1 858 1663 Xí nghiệp cao su 2 858 1664 Xí nghiệp cao su 3 858 1667 Xí nghiệp cơ điện 858 2990 Xí nghiệp NL 858 3119 Xí nghiệp CSKT 858 2241 Xí nghiệp LXH 0211.863.776 Chi nhánh TB 036.831.284 Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Tổng giám đốc 858 3656 P. Giám đốc Cty 1. Phụ trách nội chính 2. Phụ trách XHCB và KT 3. Phụ trách sản xuất CAO SU SAO VÀNG SƠ ĐỒ 3: TỔ CHỨC NHẬN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG Đào Thị Hoa KTT Nguyễn Văn Thịnh TP.TCNS Trần Kỳ Vũ TP.KTCN Đào Chi Lăng TP.KTCS Nguyễn Quốc Anh TP.XDCB Đào Anh Tuấn GĐ TTCL Lê Quang Vinh TP.TTBH Lê Thị Oanh TP.XNK Lương Anh Quân TP.QTBV Trần Anh Vũ Chánh VP Đặng Đức Chí TP.MT-AT Nguyễn Đình Lý TP.KHVT Nguyễn Quyết Chiến TP.KV Vũ Ngọc An GĐXN 1 Mai Chiến Thắng GĐXN 2 Nguyễn Việt Hùng GĐXN 3 Đào Ngọc Tuấn GSSXN CĐ Trịnh Minh Thông GĐXN NL Đào Ngọc Hưng GĐXN CSKT Phạm Văn Thắng GĐXN LXH Nguyễn Khắc Thuật GĐCN TB Nguyễn Gia Tường Chủ tịch HĐQT Nguyễn Thị Hợp TBKS Lê Công An Tổn giám đốc 1. Nguyễn Quang Hào (P.TGĐ) 2. Phạm Quang Rong (P.TGĐ) 3. Lê Văn Cường (P.TGĐ) 2.2. Thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty Cao su Sao vàng 2.2.1. Vai trò của phòng tiếp thị bán hàng trong hoạt động Marketing của Công ty Cao su Sao vàng Tại Công ty Cao su Sao vàng có hơn 10 phòng ban chức năng và 8 xí nghiệp trực thuộc, trong đó công tác Mar được tiến hành chủ yếu bởi phòng tiếp thị bán hàng. Đây là một bộ phận mới được thành lập vào năm 2001 trên cơ sở ghép các bộ phận như bộ phận bán hàng, bộ phận kho, bộ phận bốc vác, bộ phận thị trường. Phòng tiếp thị bán hàng hienẹ có 45 nhân viên trong đó 90% tốt nghiệp Đại học và phần lớn là đã học qua các khối ngành kinh tế. Qua thời gian thực tập thì thấy rằng công việc của các nhân viên phòng là hết sức bận rộn. Có khoảng 5 – 8 nhân viên làm việc trên máy tính để thực hiện việc giao dịch bán hàng, làm thủ tục xuất nhập kho…Như vậy phòng tiếp thị bán hàng có 3 chức năng chủ yếu là: 1. Xây dựng kế hoạch quảng cáo, tiếp thị. 2. Tổ chức việc kinh doanh tiêu thụ sản phẩm. 3. Quản lý hàng hoá trong kho và việc xuất, nhập hàng hoá thành phẩm trong kho. Có thể nói phòng tiếp thị bán hàng là một phòng hoạt động đa chức năng trong đó có chức năng Mar. Do đó nó không phải là một phòng Mar đích thực – các nhân viên phải làm quá nhiều công việc như việc xuất nhập thành phẩm, nhập đơn đặt hàng…Tiêu tốn nhiều thời gian. Đặc biệt là với một công ty có qui mô và tầm cỡ lớn trong ngành Cao su như Sao vàng thì hoạt động Mar, đặc biệt là hoạt dộng quản trị Mar chưa tương xứng và chưa đáp ứng được yêu cầu. 2.2.2. Thương hiệu và hoạt động cạnh tranh của Công ty Công ty Cao su Sao vàng là môt doanh nghiệp nhà nước thuộc tổng Công ty 91. Công ty đã có lịch sử phát triển lâu dài hơn 50 năm. Trong thời kỳ bao cấp đây là một doanh nghiệp mạnh giữ vai trò độc tôn trong lĩnh vực Cao su. Do đó sản phẩm của Công ty từ lâu đã trở nên quen thuộc với mọi người dân Việt Nam. Trong những năm trước đổi mới, mặc dù mọi người chưa biết tới Marketing, chưa thực sự chú trọng đến công việc quảng bá sản phẩm nhưng do độc quyền nên thương hiệu Sao vàng đã được phổ biến rộng rãi. Sau khi đổi mới, mặc dù không còn là doanh nghiệp giữ vai trò số 1 tại Việt Nam nhưng đây vẫn là một doanh nghiệp lớn, là 1 trong 3 doanh nghiệp có thị phần lớn nhất Việt Nam cùng với Cao su Mina và Cao su Đà Nẵng. Hiện nay ngoài 2 doanh nghiệp trên là đối thủ cạnh tranh chính thì Công ty còn chịu sự cạnh tranh từ một số sản phẩm Cao su nhập ngoại. Bảng 4: Thị phần các doanh nghiệp trong ngành cao Việt Nam năm 2006 Công ty Thị phần Cao sư Sao vàng 25% Cao su Mina 27% Cao su Đà Nẵng 29% Cao su Nhập khẩu 3% Cao su từ các doanh nghiệp khác 6% Nguồn: Phòng tiếp thị bán hàng Trong những năm vừa qua thì Công ty Sao vàng đã gặt hái được nhiều thành công cùng với đổi mới của đất nước. Sản phẩm của Công ty đã đạt được nhiều danh hiệu có uy tín. - Sản phẩm lốp xe 650 lòng vàng đã được cấp dấu chất lượng Nhà nước lần thứ 2. - Lốp xe đạp, lốp xe máy, lốp ôtô đã đạt được huy chương vàng tại hội chợ Thương mại Quốc tế năm 1993 tại Giảng Võ – Ba Đình – Hà Nội. - Ruột Sao vàng cũng nằm trong TOP TEN 1995 – 1996 của báo đại đoàn kết. - Lốp xe đạp, xe máy, ôtô đoạt huy chương vàng tại hội chợ thương mại quốc té 1997 tại thành phố Hồ Chí Minh. - Năm 5 liền đạt giải Topten hàng tiêu dùng Việt Nam - Giải vàng - giải thưởng chất lượng Việt Nam do bộ kho học – Công nghệ và môi trường trao tặng. - Giải sáng tạo – khoa học – côn+g nghệ ViFotec cho đề tài nghiên cứu sản xuất săm lốp máy bay phục vụ cho quốc phòng. - Vị trí thứ nhất trong tập 5 sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao ngành hàng xe phụ tùng. - Danh hiệu thương hiệu mạnh năm 2006 do người tiêu dùng bình chọn Công ty cũng tự hào là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất sản xuất được lốp máy bay. Hiện nay công ty đang chịu nhiều áp lực cạnh tranh do cơ chế thị trường. Đối thủ cạnh tranh đáng quan tâm nhất của Công ty hiện nay là Cao su Mina và Cao su Đà Nẵng. Đây là những thương hiệu mới nổi, mặc dù không có lịch sử phát triển lâu dài nhưng lại có những bước nhảy vọt trong thời gian gần đây. Những công ty này có lợi thế của người đi sau đó là áp dụng những công tiên tiến, hiện đại, có nguồn nhân lực có tri thức, năng động cùng phương thức quản lý mới. Đồng thời họ còn có tiềm lực tài chính mạnh. Trong khi Công ty Cao su Sao vàng lại thừa kế những công nghệ cũ đã có từ Liên Xô và Trung Quốc, độin gũ cán bộ công nhân viên mặc dù nhiều kinh nghiệm nhưng chưa cập nhật được những tri thức mới. Do đó việc tiến hành đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cần thiết. Điểm mạnh của Cao su Sao vàng chính là thương hiệu cùng giá cả sản phẩm. Tuy nhiên phương thức quản lý, đặc biệt là quản lý thương hiệu cần được đổi mới nhằm giúp công ty giữ vững được vị thế và phát triển trên thị trường. Sau đây là một số đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty Cao su Sao vàng. Bảng 2.1: Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm SRC Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Tổng Số người 10 140 350 500 % 2 28 70 100 (Nguồn: Phòng tiếp thị và bán hàng 2006) Như vậy tỉ lệ tỷ lệ người không hài lòng về sản phẩm của Công ty còn khá lớn. Có thể giải thích được nguyên nhân này là do hoạt động nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm còn kém. Bao bì, mẫu mã sản phẩm chưa hấp dẫn, công nghệ mặc dù đã được đổi mới nhưng chất lượng chưa được cải thiện đáng kể so với trước. Như vậy động cơ mua của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty là do một số nguyên nhân như: giá rẻ hợp với thu nhập, do thói quen tiêu dùng. Bảng 2.2.: Quan điểm của người tiêu dùng về săm lốp SRC (đonư vị%) Đặc tính Rất hài lòng Hài lòng Không ý kiến Không hài lòng Tổng Bền Săm 40,5 15,5 10 34 100% Lốp 30 25 15 30 100% An toàn Săm 15 10 25 60 100% Lốp 25 20,5 30 24,5 100% Nổi tiếng Săm 35 18 22 25 100% Lốp 20 17 43 20 100% Giá thành Săm 50,5 10 10 29,5 100% Lốp 43 18 10 29 100% (Nguồn: Phòng tiếp thị bán hàng 2006) Như vậy sản phẩm của Công ty được đánh giá cao về giá thành và độ bền những sản phẩm như vậy phù hợp với những người có thu nhập trung bình và thấp. Tuy nhiên hoạt động quảng bá sản phẩm chưa thực sự hiệu quả số người được lợi nhất là ngoài khu vực quanh Hà Nội biết đến thương hiệu Sao vàng còn chưa cao. Bảng 2.3: Quyết định mua hàng của khách hàng đối với một số sản phẩm cao su Cao su Sao vàng Cao su Mina Cao su Đà Nẵng Các sản phẩm từ nguồn khác Tổng Số người được hỏi 175 125 100 200 500 Tỉ lệ % 35% 25% 20% 20% 100% Nguồn: Phòng tiếp thị bán hàng Như vậy có thể thấy sản phẩm của Công ty khá là được ưa chuộng tại thị trường tuyền thống là Hà Nội nói riêng và miền Bắc nói chung. Tuy nhiên nhờ các hoạt động quảng cáo thì sản phẩm của cao su Mina cũng đang tiến đầu ra miền Bắc. Hơn nữa do Nước ta đã gia nhập WTO nên Công ty cũng chịu sự cạnh tranh lớn hơn từ cao su nhập khẩu, các sản phẩm liên doanh… 2.2.3. Hoạt động nghiên cứu thị trường Đây là hoạt động thuộc chức năng của phòng tiếp thị, và bán hàng. Thực chất của hoạt động này là tìm hiểu mong muốn, thái độ và sự hài lòng của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty nói riêng cũng như nhu cầu của thị trường nói chung. Mục đích là nhằm điều chỉnh việc sản xuất kinh doanh sao cho có hiệu quả hơn cả về giá cả, chất lượng, bao bì, mẫu mã, số lượng bán trên thị trường…Trong thời gian qua thì thông tin phục vụ hoạt động nghiên cứu có 2 nguồn: - Thứ nhất: là hệ thống báo cáo nội bộ. Phòng tiếp thị bán hàng thường xuyên được cập nhật các báo cáo nội bộ. Một số chỉ tiêu như doanh thu, lượng tiêu thụ, lượng hoá dự trữ rất quan trọng thuộc chức năng của phòng, một số chỉ tiêu khác như tình hình lao động việc làm, thu nhập…cũng được báo cáo. Tuy nhiên có một chỉ tiêu khả năng quan trọng đó ta báo cáo lưu chuyền tiền tệ thì phòng lại không nắm được. Trong khi đây lại là cơ sở để xác định các mục tiêu và chính sách Mar của Công ty. - Thứ hai: Đó là hệ thống thu nhập thông tin bên ngoài. Hiện nay Công ty có nhóm nghiên cứu thông tin thị trường gồm 15 người. Nhiệm vụ của nhóm là tìm hiểu thông tin qua các đại lý bán rẻ và người tiêu dùng. Các hoạt động thu thập thông tin bên ngoài được tiến hành phổ biến dưới các hình thức như theo dõi thông tin quảng cáo, cập nhập tin trên mạng Internet tham gia hàng của đối thủ cạnh tranh, khuyến khích các đại lý cung cấp thông tin thị trường về cho Công ty, theo dõi của chủ trương chính sách của Nhà nước phát phiếu điều tra thu thập ý kiến của khách hàng. Ngoài ra mỗi năm một lần Công ty lại tổ chức hội nghị khách hàng để thu thập thông tin về mong muốn của khách hàng với sản phẩm. Tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường này vẫn còn đang trong quá trình hoàn thiện vì phòng tiếp thị bán hàng mới được thành lập. 2.2.4. Hoạt động của quản trị Marketing 2.2.4.1. Phân đoạn thị trường Đối với một doanh nghiệp thì có nhiều tiêu thức để phân đoạn thị trường như địa lý, dân số xã hội, tâm lý, đặc điểm hành vi khách hàng. Đối với Công ty Cao su Sao vàng thì tiêu thức quan trọng nhất là theo yếu tố địa lý. Việc phân đoạn thị trường này nhằm giúp doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu cầu và ước muốn của khách hàng mục tiêu, đồng thời tăng cwngf sức mạnh canh tranh trên đoạn thị trường đó. Hiện nay công ty có 3 mảng thị trường lớn: Đó là thị trường miền Bắc; miền Trung và miền Nam. Ngoài ra công ty còn có sản phẩm xuất khẩu ra nước. Tuy nhiên tỷ trọng của mảng thị trường này so với thị trường nội địa không lớn. Do đó trong khuôn khổ bài viết chúng ta chỉ tập trung vào thị trường trong nước. Bảng 2.4: Thị phần của SRC trong một số năm Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam 1999 62% 21% 17% 2001 67% 19% 14% 2006 70% 18% 12% Ngồn: Phòng tiếp thị bán hàng Như vậy thị trường miền Bắc là mảng thị trường lớn nhất của Công ty. Đây là mảng thị trường công ty quan tâm đầu tư nhất. Bởi vì đây là mảng thị trường được công ty quan tâm đầu tư nhất. Bởi vì đây là mảng thị trường truyền thống, hình ảnh công ty đã định vị trong tâm trí người tiêu dùng. Hơn thế nữa trụ sở công ty lại ở Hà Nội, các cơ sở sản xuất phần lớn đặt tại miền Bắc như Vĩnh Phúc, Thái Bình giúp giảm chi phí vận chuyển, nâng cao sức cạnh tranh. Với những nỗ lực của mình thì công ty cũng đã thành công trong việc mở rộng thị phần tại thị trường truyền thống bất chấp những cố gắng tăng cường ảnh hưởng của cao su Mina thông qua hoạt động quảng bá sản phẩm đối với mảng thị trường này. Tuy nhiên thị phần tại miền Nam và miền Trung lại có xu hướng giảm cơ thể lý giải điều này là do Công ty gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của Cao su Đà Nẵng và Cao su Mina. Đây không phải là thị trường truyền thống của công ty. Việc thu hẹp thị phanà tại miền Nam quả là một điều dáng tiếc vì đây là khu vực kinh tế năng động nhất cả nước, là khu vực có nhu cầu lớn với sức mua cao. Do đó đây là mảng thị trường đầy hứa hẹn mà công ty cần tập trung khai thác trong tương lai. Ngoài cách phân loại trên thì còn một số cách phân đoạn khác như chia thị trường thành thành tị và nông thôn, khu vực thành thị tiêu dùng các sản phẩm như săm lốp xe máy. Mảng thị trường có qui mô ngày càng lớn do rất phát triển vượt bậc của các phương tiện giao thông như ôtô, xe máy. Còn tại khu vực nông thôn, tiêu dùng chủ yếu các sản phẩm săm lốp xe đạp lại có xu hướng giảm tỉ trọng. Điều này là do đời sống nhân dân tăng lên, mọi người chuyển từ đi xe đạp sang đi xe máy. Ngoài khách hàng là các cá nhân thì công ty còn cung cấp các sản phẩm cho khách hàng là tổ chức. Công ty đã liên doanh với Nhật thành lập Công ty I NOUE (IRC) cung cấp săm lốp cho Honda, Yamaha lắp ráp, Công ty còn sản xuất một số sản phẩm phục vụ quốc phòng như IL18, IU – 134, MIG 21. 2.2.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Thực chất của hoạt động này là đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường. Qua đó chọn ra thị trường mục tiêu là đoạn thị trường mà công ty tập trung mọi nguồn lực nhằm thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Đoạn thị trường mục tiêu mà công ty cao su sao vàng lựa chọn là thị trường miền Bắc. Đây là đoạn thị trường có sức mua xếp sau thị trường miền Nam nhưng lớn hơn thị trường miền Trung. Miền Bắc là thị trường truyền thống của công ty. Nơi đây gần các địa điểm sản xuất của công ty như Mê Linh – Vĩnh Phúc, Thái Bình, Nghệ An và trụ chính tại Hà Nội. Điều này giúp giảm chi phí vận chuyển tăng cường sức cạnh tranh về giá. Đồng thời tại đây các hoạt động về Marketing được tổ chức tốt hơn, nhân sự dồi dào hơn, hình ảnh công ty định vị trong tâm người tiêu dùng rõ nét hơn. Với những ưu thế đó công ty đã đứng vững được trên thị trường miền Bắc với thị trường phần khoảng 70%. Tuy nhiên công ty không thể phát triển nếu chỉ dựa vào thị trường mienè Bắc vì hiện nay mảng thị trường này đã bão hoà, khó có thể khai thác thêm bằng cách tiếp tục tăng thị phần. Trong tương lai công ty cần phát triển vào thị trường miền Nam. Đây là mảng thị trường đầy tiềm năng vì dây là khu vực kinh tế phát triển nhất cả nước có nhu cầu lớn và sức mua cao. Tuy nhiên ở miền Nam thì công ty lại gặp một đối thủ cạnh tranh rất mạnh là Cao su Mina với công nghệ hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh. Mặt khác công ty mới chỉ tiếp cận khu vực này vào những năm 1990 – 1991 và lại gặp nhiều khó khăn về tài chính, nhân lực cũng như công nghệ chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng về những sản phẩm chất lượng cao. Hiện nay công ty có 6 địa điểm phân phối lớn là: Hà Nội, Thái Bình, Nghệ An, Quảng Bình, Quy Nhơn, thành phố Hồ Chí Minh. 2.2.4.3. Định vị thị trường Đây là khâu cuối cùng sau khi đã phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Thực chất của định vị là xây dựng một vị thế cho sản phẩm nhằm tạo ._.