Đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- Kinh doanh của Công ty thực Phẩm Miền Bắc - Finoxim

ất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty Thực phẩm Miền BẮc nên em đã chọn đề tài: “Đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc" làm chuyên đề tốt nghiệp của mình .Chuyên đề này được trình bày thành 3 chương : Chương I : Khái quát chung về công ty thực phẩm miền bắc và sự cần thiết đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của công ty. Chương II: Thực trạng lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh tại Công ty thực phẩm Miền Bắc. Chương III : Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh tại Công ty thực phẩm Miền Bắc. Chuyên đề này được viết sau khi có sự nghiên cứu, tổng hợp từ nhiều tài liệu và những kiến thức đã học của em cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Ngô Thắng Lợi khoa Kế hoạch & Phát triển, Trường Đại học Kinh tế quốc . Đồng thời em cũng cảm ơn các cán bộ phòng Dự án đầu tư, phòng Kế hoạch và các phòng ban liên quan trong Công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập và làm chuyên đề tốt nghiệp tại công ty Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian nghiên cứu có hạn và kiến thức còn hạn chế chuyên đề này khó tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của Thầy cô và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC VÀ SỰ CẦN THIẾT ĐỔI MỚI CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH. I: KHÁI QUẤT CHUNG VỀ CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC. 1.Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty thực phẩm Miền Bắc. 1.1.Quá trình hình thành và phát triển. Công ty thực phẩm Miền Bắc tên giao dịch là: Công ty thực phẩm Miền Bắc Tên tiếng Anh là: NORTHERN POOD STUFF COMPANY. Tên viết tắt là: FONEXIM. Trụ sở giao dịch là: 203 Minh Khai và 210 Trần Quang Khải – Hà Nội - Việt Nam. Công ty Thực phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nứơc, kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thương mại, dich vụ, du lịch và xuất nhập khẩu. Công ty có hệ thống thanh toán độc lập hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân được mở tài khoản tại ngân hàng Nhà nước Việt Nam, sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nước. Công ty được thành lập năm 1981 là công ty Rau quả thuộc bộ Ngoại Thương ( nay là bộ Công Thương). Năm 1981 hợp nhất Công ty thực phẩm Miền Bắc và công ty Rau quả Nội thương thành công ty thực phẩm rau quả trực thuộc Tổng công ty Thực phẩm và được đăng ký kinh doanh theo quy đinh 338\ CP của Chính phủ. Tháng 10/ 1992 hợp nhất công ty Thực phẩm rau quả và công ty công nghệ Miền Bắc thành công ty Thực phẩm rau quả thuộc Tổng công ty Thực phẩm Miền Bắc. Tháng 8/1996 bộ Thương Mại quyết định sáp nhập công ty Bánh kẹo Hữu Nghị, công ty Thực phẩm xuất nhập khẩu Hà Nam, Công ty thực phẩm Miền Bắc và các đơn vị thuộc tổng công ty Thực phẩm ở phía Bắc thành tổng công ty Thực phẩm Miền Bắc ( theo quyết định số 699/TM-TCCP). Hiện nay, công ty đang mở rộng quy mô hoạt động trên cả ba lĩnh vực (sản xuất, kinh doanh, dịch vụ), đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước và trên thế giới. Công ty Thực phẩm Miền Bắc có 28 đơn vị trực thuộc ở các tỉnh trong và ngoài nước. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển được công ty đã từng bứơc bố chí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức kinh doanh gọn nhẹ phù hợp với quy mô và khả năng sản xuất kinh doanh, không ngừng đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm tạo cho mình uy tín vững chắc đối với người tiêu dùng. Đặc biệt là các sản phẩm Hữu Nghị đã được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Bên cạnh đó các hoạt động dịch vụ của công ty cũng ngày càng phát triển góp phần không nhỏ vào tổng doanh thu của công ty, cùng với hoạt động sản xuất kinh doanh tạo nên sự phát triển của công ty. Công ty Thực phẩm Miền Bắc đã được chính phủ, bộ Thương Mại, bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam trao tặng nhiều bằng khen và cờ lưu niệm. Đến năm 2002 công ty đã vinh dự được nhận Huân chương Lao động hạng Ba do nhà nước trao tặng do có nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ góp phần cho sự phát triển chung trong các doanh nghiệp nhà nước trong những năm qua. Trong thời gian qua, Công ty thực phẩm miền Bắc đã không ngừng nâng cao việc đầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc hiện đại nên đã phục vụ tốt công tác quản lý sản xuất kinh doanh, nâng cao được năng suất lao động và chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Trọng điểm là lắp đặt trang thiết bị mới, đồng bộ và hiện đại. Để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của hoạt động sản xuất, Công ty đã tiến hành đầu tư mua sắm máy móc cho nhà máy bánh quy cao cấp có hệ thống dây chuyền tự động công nghệ cao của cộng hoà Liên Bang Đức bao gồm 3 hệ thống trộn nguyên liệu, 2 hệ thống náy làm khuôn bánh, 3 hệ thống sấy nướng, 1 hệ thống đóng gói xếp bánh. Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm và bánh kẹo Hữu Nghị có hệ thống sản xuất bánh quy cao cấp, kẹo mềm các loại của Trung Quốc. Đến 12/20005 số lượng máy móc của Công ty được thống kê như sau. 1.2. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Sơ đồ 1: Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty thực phẩm Miền Bắc. Giám đốc : Là người đứng đầu công ty do Bộ trưởng Bộ Thương mại bổ nhiệm . Giám đốc điều hành công ty theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước pháp luật, trước Bộ Thương mại và tập thể cán bộ công nhân viên của công ty về sự tồn tại và phát triển của công ty cũng như các hoạt động ký kết hợp đồng, thế chấp vay vốn, tuyển dụng nhân sự, bố trí sắp xếp lao động, tổ chức sắp xếp bộ máy, mạng lưới kinh doanh sao cho phù hợp với nhiệm vụ của công ty và quy định của pháp luật. Giúp việc cho Giám đốc là bốn Phó giám đốc ( một Phó giám đốc phụ trách tài chính kế toán, một Phó giám đốc phụ trách công tác đầu tư xây dựng cơ bản, một Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, một Phó giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh ở phía Nam ) và 8 phòng ban chức năng. Phòng tổ chức lao động tiền lương: Theo dõi tình hình nhân sự toàn công ty, tham mưu cho Giám đốc trong việc sử dụng cán bộ theo trình độ và năng lực của từng người, cân đối tiền lương, tuyển dụng lao động ngắn và dài hạn, làm thủ tục giải quyết chế độ cho người lao động, xây dung kế hoạch lao động, quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, xác định đơn giản tiền lương, các định mức lao động. Phòng tài chính kế toán: Quản lý toàn bộ nguồn vốn, các tài liệu, số liệu về kế toán tài chính, quyết toán, tổng kiểm kê tài sản hàng năm theo định kỳ báo cáo về tài chính lên cơ quan cấp trên. Phòng kế toán tài chính có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc công ty thông qua báo cáo tài chính. Ngoài ra phòng kế toán còn có chức năng đầu tư tài chính cho toàn công ty. Phòng kế hoạch tổng hợp: Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trên cơ sở tình hình thực hiện và khả năng phát triển của các đơn vị cơ sở, điều tiết kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, năm theo nhu cầu của thị trường. Và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của công ty để tham mưu cho giám đốc có những quyết sách kịp thời và đúng hướng. Phòng dự án đầu tư: nghiên cứu đề xuất đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ mới cho sản xuất, đầu tư xây dựng cơ bản, nhà cửa kho tàng, văn phòng cho thuê và triển khai thực hiện các dự án được duyệt. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường thế giới, thường xuyên cập nhật thông tin, xây dựng các phương án kinh doanh có tính khả thi và triển khai thực hiện các phương án được duyệt, tham mưu cho giám đốc giá cả, mặt hàng, phương thức bán hàng, phương thức kinh doanh…..Ngoài ra còn xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm ra thị trường thế giới, nhập khẩu các trang thiết bị, vật tư nguyên liệu phục vụ cho việc sản xuất của công ty. Phòng kinh doanh nội địa : Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, thường xuyên cập nhật thông tin, xây dựng các phương án kinh doanh có tính khả thi và triển khai thực hiện các phương án được duyệt, tham mưu cho giám đốc giá cả, mặt hàng, phương thức bán hàng, phương thức kinh doanh… Văn phòng: có nhiệm vụ quản lý toàn diện khối văn phòng công ty như tài sản, công cụ dụng cụ, trang thiết bị làm việc và các kế hoạch làm việc của Ban giám đốc, làm các công tác lễ tân, tổ chức các hội nghị, tiếp khách, công tác hành chính và giải quyết các công việc liên quan đến thủ tục hành chính của công ty; làm công tác bảo vệ nội bộ. Ngoài ra, công ty còn thành lập ban thanh tra thi đua khen thưởng: căn cứ vào các quy định của chính sách, Nhà nước, các quy định của công ty để kiểm tra, thanh tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, tình hình thực hiện các quy chế, nội quy và quy định của Nhà nước và công ty. Bên cạnh đó còn phát động triển khai công tác thi đua trong toàn công ty, đề xuất khen thưởng tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc làm đòn bẩy kích thích hoạt động kinh doanh của toàn công ty. 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. Quyết định số 945/TM-TCCB ngày 3/10/1996 của Bộ thương mại qui định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty. Theo đó công ty hoạt động theo luật pháp của nước CHXHCNVN, theo luật doanh nghiệp nhà nước và các điều lệ qui định của Bộ thương mại. Cụ thể như sau: 1.3.1. Chức năng của Công ty Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt trên lĩnh vực sản xuất và thương mại chủ yếu là mặt hàng thực phẩm, vì vậy chức năng của Công ty thực phẩm Miền Bắc thể hiện qua mục đích và nội dung hoạt động kinh doanh. * Mục đích kinh doanh: Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu tư, tổ chức thu mua, chế biến, gia công, xuất nhập khẩu n”ng sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạo ra hàng hoá, góp phần bình ổn giá cả thị trường, xuất nhập khẩu tăng thu ngoại tệ cho đất nước. * Nội dung hoạt động kinh doanh: Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ (như bia, rượu nước giải khát, đường các loại, sữa các loại, bột ngọt, bánh kẹo các loại), thực phẩm tươi sống, lương thực, nông sản, lâm sản, cao su, rau củ quả, các mặt hàng tiêu dùng, vật tư nguyên liệu sản xuất phân bón, phương tiện vận chuyển thực phẩm, kinh doanh cho thuê kho bãi. Tổ chức gia công chế biến các mặt hàng nông sản, lương thực thực phẩm, bia rượu, bánh kẹo, đường sữa, lâm sản, thuỷ hải sản…. Tổ chức liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tạo ra hàng hoá đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu. Trực tiếp xuất nhập khẩu, và uỷ thác xuất nhập khẩu các mặt hàng theo quy định của Nhà nước. Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lý thị trường các mặt hàng kinh doanh. Chủ động giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán, liên doanh liên kết. Như vậy chức năng của Công ty trong kinh doanh không những nhằm mục tiêu thu được lợi nhuận, làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước mà còn góp phần bình ổn giá cả thị trường, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước, phục vụ đời sống nhân dân, không ngừng mở rộng thị trường, giúp Nhà nước trong việc tổ chức quản lý thị trường. 1.3.2. Nhiệm vụ của Công ty Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, tổ chức kinh doanh trên các lĩnh vực đã đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật. Tổ chức sản xuất, cung cấp các mặt hàng lương thực thực phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, nâng cao năng suất lao động, không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Chấp hành pháp luật của Nhà nước, thực hiện chế độ chính sách quản lý sử dụng vốn, vật tư, tài sản, bảo toàn vốn, phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. Quản lý tốt đội ngũ cán bộ nhân viên, công nhân theo phân cấp của Bộ thương mại. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động, phát huy quyền làm chủ tập thể của người lao động, nâng cao năng lực, bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, phát triển nguồn nhân lực. Phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động công bằng hợp lý. 2. Khái quát về năng lực sản xuất- kinh doanh của Công ty. 2.1 Đặc điểm về máy móc thiết bị. Nhìn chung máy móc, thiết bị của Công ty khá hiện đại, đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Tuy nhiên, hệ thống thiết bị trên cũng có một số yếu điểm như: dây chuyền sản xuất bánh quy là dây chuyền công suất lớn nhưng chỉ cho phép sản xuất được hai dòng bánh là bánh quy xốp và quy gai, độ nén còn chưa lớn, còn dòng bánh cracker thì dây chuyền này không sản xuất được các loại kem xốp phủ, đối với bộ phận đóng gói, thì còn rất thủ công và nhiều bộ phận đóng gói đã cũ, đôi khi xảy ra sự cố gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Đó là những điểm yếu cần Công ty phải cố gắng khắc phục trong thời gian sớm nhất. Bảng 1: Máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty (2005) Bộ phận Tên thiết bị SL (cái) Ghi chú Sản xuất bánh quy Máy xay đường Máy nhào trộn Máy tạo hình Lò nướng Bộ phận làm nguội 1 3 2 1 1 Dây chuyền đồng bộ, tiên tiến của hãng WB- CHLB Đức, cho phép sản xuất được hai dòng quy xốp và quy gai. Hầu hết các công đoạn là tự động Sản xuất lương khô Máy nghiền Máy trộn Máy ép 1 2 4 Là các thiết bị lẻ, do các nhà sản xuất trong nước cung cấp. Sản xuất thủ công rời rạc Sản xuất kem xốp Bộ phận nhào trộn Máy xay via Lò nướng Máy phết kem Máy ép cân điện tử Lò Tunel Máy cắt 1 1 1 1 2 1 1 Dây chuyền hiện đại, đồng bộ do hãng HR- CHLB Đức cung cấp cho phép sản xuất các loại bánh kem xốp với chất lượng cao và ổn định. Các công đoạn sản xuất hầu hết đều tự động trừ bộ phận đóng gói Sản xuất bánh tươi Máy cán Máy trộn nhân Máy bao vỏ Máy tạo hình Máy xếp sản phẩm Lò nướng 4 3 5 5 5 5 Gồm những thiết bị hiện đại của Nhật Bản và Oxtraylia, mang tính linh hoạt cao, sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Công suất thay đổi phụ thuộc vào công suất của lò nướng. Đóng gói Máy đóng gói Máy gói mini Máy đóng thùng Máy dán Máy cắt Màng rút màng co Máy bắn date 3 1 3 >100 >100 >100 3 Bộ phận này chia làm hai loại: Một là bộ phận đóng gói tự động cho phép đóng gói hàng loạt với khối lượng lớn ( máy1, 2, 3) Hai là bộ phận đóng gói thủ công cho phép nhiều kiểu dáng khác nhau: Túi xách, hộp giấy, hộp sắt…( Máy 4, 5, 6, 7) (Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp) . 2.2 Đặc điểm về tài chính của công ty. Hiện nay, vốn kinh doanh của Công ty được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau: do ngân sách Nhà nước cấp, vốn vay ngân hàng, vốn bổ sung hàng năm từ lợi nhuận của Công ty. Do yêu cầu mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh nên trong những năm gần đây, Công ty không ngừng tăng cường huy động các nguồn vốn nhằm bổ sung vào lượng vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế hiện nay, Công ty có một nguồn vốn và tài sản tương đối lớn. Do doanh thu hàng năm tăng lên nên số vốn kinh doanh hàng năm cũng tăng lên. Năm 2003, tổng số vốn kinh doanh của Công ty là 215.000 triệu đồng, năm 2004 là 268.750 triệu đồng (tăng 25% so với năm 2003), năm 2005 là 349.370 triệu đồng ( tăng 30% so với năm 2004). Số vốn này lại được phân bổ: phần lớn trở thành vốn lưu động để tăng cường cho hoạt động kinh doanh, phần còn lại dùng cho đầu tư mua sắm thiết bị TSCĐ, xây dựng nhà xưởng, kho tàng, nâng cấp cơ sở hạ tầng,… Tuy nhiên, trong thực tế số vốn này chưa đáp ứng được nhu cầu vốn cần thiết để đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh, mở rộng qui mô sản xuất hàng hoá. Bên cạnh đó, mặc dù tổng số vốn kinh doanh hàng năm đều tăng nhưng hầu hết trong số này là vốn vay ngân hàng, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số vốn kinh doanh, hơn nữa đa số vốn chủ sở hữu là vốn ngân sách. Bảng 2 : Cơ cấu vốn kinh doanh (Đvt: triệu VNĐ) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Vốn chủ sở hữu - Vốn ngân sách - Vốn bổ sung 18.500 18.000 500 8,6 26.100 25.500 600 9,7 29.500 28.000 1.500 8,4 Vốn vay 196.500 91,4 242.650 90,3 319.870 91,6 Tổng số vốn 215.000 100 268.750 100 349.370 100 ( Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty) Qua bảng ta thấy, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào vốn vay. Đó cũng là nguyên nhân dẫn đến sự chậm thay đổi trong quá trình hoạt động và mang lại hiệu quả chưa cao. Vì vậy, Công ty phải luôn nắm rõ tình hình tài chính như tổng số vốn sản xuất kinh doanh hiện có, trong đó bao nhiêu là vốn cố định, bao nhiêu vốn lưu động và khả năng huy động thêm. Từ đó làm căn cứ cho công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. 2.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty. Công ty thực phẩm Miền Bắc mới bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo trong một số năm trở lại đây (bắt đầu từ năm 1997) nên trong những năm qua lực lượng lao động phục vụ cho sản xuất, kinh doanh bánh kẹo của Công ty không ngừng biến động, chất lượng lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng, chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ. Bảng sau đây cho thấy tình hình lao động của Công ty trong một số năm gần đây: Bảng 3: Tình hình lao động của Công ty từ 2002-2007 Đơn vị: người Số lao động 2003 2004 2005 2006 2007 Thường xuyên 328 380 429 586 725 Mùa vụ 430 465 490 692 875 Tổng 758 845 919 1278 1600 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) Có thể thấy, số lượng lao động của Công ty tăng lên liên tục trong 5 năm qua, trong đó lao động thời vụ tăng lên với tốc độ nhanh chóng trong 3 năm gần đây. Điều này gây khó khăn cho hoạt động quản lý sắp xếp lao động. Về cơ cấu lao động: Tính đến ngày 31/12/2007, lực lượng lao động thường xuyên trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh kẹo của Công ty là 725 người với cơ cấu cụ thể như trong bảng. Bảng 4: Cơ cấu lao động của Công ty thực phẩm Miền Bắc năm 2005 Đơn vị: người Tiêu thức Số người Tỉ trọng (%) Tổng số lao động 429 100 Theo giới tính Nam Nữ 203 226 47,3 52,8 Theo tính chất lao động Trực tiếp Gián tiếp 340 89 79,2 20,8 Theo trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 77 34 64 254 17, 9 7,9 14,9 59,2 Theo độ tuổi Dưới 30 30-40 Trên 40 234 103 90 55 24 21 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) Về cơ cấu giới tính: Nhìn chung, lực lượng lao động của Công ty có một cơ cấu giới tính khá cân bằng ( nam chiếm 47, 2% và nữ chiếm 52, 8%). Trong đó, nữ chủ yếu được bố trí vào những công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo như xếp khay, đóng gói… Còn nam chủ yếu đảm nhận những công việc đòi hỏi sức khoẻ và có kĩ thuật như điều khiển máy móc thiết bị cơ điện, bốc xếp Về độ tuổi: Có thể nói, Công ty có một lực lượng lao động tương đối trẻ. Cả Công ty có độ tuổi trung bình là 34. Đây vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu của Công ty bởi đội ngũ lao động trẻ có sức khoẻ, sự nhiệt tình, nhanh chóng tiếp thu được những tiến bộ khoa học kĩ thuật song lại ít có kinh nghiệm. Về trình độ: Nhìn chung trình độ người lao động trong Công ty chưa cao. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng trở lên chỉ chiếm khoảng 25, 8%. Công ty hiện nay đang thiếu hụt một đội ngũ kỹ sư công nghệ thực phẩm giàu kinh nghiệm, đây là một khó khăn để Công ty phát triển trong tương lai. 3. Tổng quan về kết quả sản xuất – kinh doanh của Công ty. 3.1. Kết quả kinh doanh theo sản phẩm Những năm vừa qua, mặc dù còn nhiều khó khăn song tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty luôn cố gắng phấn đấu trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để hoàn thành nhiệm vụ. Sau đây là kết quả sản xuất kinh doanh một số mặt hàng chính của Công ty trong 5 năm 2003 -2007: Bảng 5: Kết quả kinh doanh một số mặt hàng chính của công ty Mặt hàng ĐVT 2003 2004 2005 2006 2007 Đường các loại Trị giá Tấn Triệu đồng 150.000 537.000 145.000 601.000 161.000 651.780 185.000 1205.000 215.000 1935.000 Thuốc lá các loại Trị giá Triệu bao Triệu đồng 54 148.000 45 152.000 50 171.000 75 265.500 87 307.980 Rượu các loại Chai 521.964 310.000 450.000 520.000 756.000 Bia các loại 1000 lít 9.709 9.500 9.800 1125.000 1325.000 Bánh mứt kẹo Tấn 4.951 6.800 10.500 15.200 21.525 Sữa Snow Hộp 140.373 110.000 48.000 150.000 162.500 Gạo, tấm, cám - Gạo - Tấm - Cám Tấn - - - 102.159 62.035 33.255 6.899 100.000 83.800 15.000 1.200 121.000 104.000 16.000 1.000 176.875 152.000 24.000 875 175.200 165.250 27.500 625 193.375 Hạt tiêu Tấn 2.629 2.761 2.926 3.025 3.458 Cà phê các loại Tấn 49.516 48.132 50.232 62.500 70.254 Cao su các loại Tấn 19.381 15.452 16.500 18.600 24.500 Ngô các loại Tấn 17.007 28.152 31.000 42.000 52.000 Sắn lát các loại Tấn 21.221 25.210 30.120 39.250 43.250 ( Nguồn: Số liệu phòng kế hoạch tổng hợp ) Nhìn vào bảng ta nhận thấy, sản lượng cung ứng những mặt hàng chủ yếu của Công ty đều tăng qua các năm. Sản lượng mặt hàng đường ăn Công ty cung ứng ra thị trường năm 2004 giảm 3,33% so với năm 2003, nguyên nhân chính là do thiên tai lũ lụt kéo dài ảnh hưởng đến việc trồng mía nên cung cấp nguyên liệu không đủ cho sản xuất đường dẫn đến sản lượng đường trong năm 2004 giảm và không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Nhưng đến năm 2005 sản lượng đường lại tăng lên 11% so với năm 2004 và đến năm 2007 thì sản lượng này đã đạt được con số cao là 215.000 tấn tuơng ứng là 1935.000 triệu đồng. Bên cạnh đó, mặt hàng thuốc lá cũng có sản lượng tăng qua các năm. Mặt hàng đường và thuốc lá là những mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu, năm 2005 doanh thu đường chiếm 30,13% tổng doanh thu, doanh thu thuốc lá chiếm 7,9%. Ngoài ra, sản lượng mặt hàng bánh mứt kẹo công ty cung ứng tăng lên qua các năm, năm 2004 tăng 37,3% so với năm 2003, năm 2004 tăng 54,4% năm 2007 tăng 41% so với 2006, do bánh kẹo không phải là mặt hàng thiết yếu nhưng do công tác tiêu thụ hiệu quả nên nhu cầu về sản phẩm của Công ty từ thị trường ngày càng tăng, vậy nên sản lượng bánh kẹo vẫn tiếp tục tăng qua các năm. Đối với mặt hàng sản xuất chế biến, các mặt hàng đã lâu đời của Công ty như nước giải khát có ga, hàng thực phẩm chế biến v.v…có chất lượng chưa cao, chưa gây được uy tín trong lòng khách hàng, vì vậy thị trường tiêu thụ không lớn, chủ yếu tại các thị trường nông thôn và miền trung du các tỉnh phía Bắc. Còn các mặt hàng mới như bánh quy cao cấp Hữu Nghị, rượu vang Hữu Nghị mới tham gia vào thị trường vì vậy cần phải có một khoảng thời gian xác định chỗ đứng trên thị trường. Trong thời gian qua, Công ty đã dần khẳng định địa vị của Công ty trên thị trường với các sản phẩm của mình. 3.2. Kết quả kinh doanh theo thị trường. 3.2.1 Thị trường nội địa. Trong giai đoạn từ năm 2001 đến nay, sản lượng tiêu thụ của Công ty thực phẩm Miền Bắc luôn đứng ở vị trí thứ 5 trên thị trường Việt Nam sau Công ty TNHH chế biến thực phẩm Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu, Bibica. Hiện nay thị trường của Công ty chủ yếu là thị trường Miền Bắc và một số tỉnh miền Trung: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Lai Châu, Lào Cai, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Trung Quốc, Cao Bằng, Lạng Sơn, Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa, Quảng Bình… Trong 3 miền, Miền Bắc là khu vực thị trường lớn nhất, trong đó Hà Nội là đoạn thị trường lớn nhất, quan trọng của Công ty thực phẩm Miền Bắc. Ở miền Trung, Thanh Hóa là nơi doanh thu đạt cao nhất trong 3 năm liền, và là thị trường chính của Công ty ở đây, ở miền Nam các tỉnh như: TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Qui Nhơn, Đà Nẵng là các tỉnh có sản lượng tiêu thụ lớn nhất trong khu vực thị trường rộng lớn này. Nền kinh tế thị trường đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. Công ty thực phẩm Miền Bắc không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm trong nước mà còn phải cạnh tranh với các sản phẩm bánh kẹo ngoại. Tuy nhiên là một trong những đơn vị sản xuất bánh kẹo có qui mô, Công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo cho mình một phong cách riêng, một chỗ đứng trên thị trường và sẵn sàng đương đầu với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành sản xuất bánh kẹo. Theo cung cấp của phòng tài chính kế toán thì doanh thu tiêu thụ ở thị trường trong nước đang tăng lên rõ rệt, thể hiện ở bảng sau: Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo trong nước của Công ty thực phẩm Miền Bắc 2002-2005 Khu vực 2002 2003 2004 2005 DT(tỷ) TT(%) DT(tỷ) TT(%) DT(tỷ) TT(%) DT(tỷ) TT(%) Hà Nội 18.2 28 18.73 27.55 20.3 27.43 22.62 26 Miền Bắc 25.35 39 26.01 38.25 28.2 38.1 33.43 38.42 Miền Trung 12.805 19.7 13.45 19.78 15.5 21 19.23 22.1 Miền Nam 8.645 13.3 9.806 14.42 9.97 13.47 11.73 13.48 Tổng 65 100 68 100 74 100 87 100 ( Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty thực phẩm Miền Bắc) Miền Bắc là thị trường chủ yếu của Công ty thực phẩm Miền Bắc, lượng tiêu thụ ở Miền Bắc chiếm khoảng hơn 70% tổng sản lượng tiêu thụ trên toàn quốc và chiếm khoảng 65-67% tổng doanh thu tiêu thụ. Tại thị trường này Công ty có ưu thế về giao thông vận tải, giảm được phí vận chuyển, thông tin liên lạc, quảng cáo, tiếp thị… Năm 2005 thị trường Miền Bắc tiêu thụ khoảng 3780 tấn sản phẩm chiếm 70% sản lượng tiêu thụ trên cả nước. Thị trường Hà Nội: Sản phẩm của Công ty thực phẩm Miền Bắc được tiêu thụ tại thủ đô Hà Nội nhiều hơn bất cứ một tỉnh thành nào trong cả nước. Riêng thị trường Hà Nội năm 2005 tiêu thụ 1385, 54 tấn sản phẩm bánh kẹo của Công ty chiếm 40, 2% sản lượng mà Công ty cung cấp cho Miền Bắc và cũng là chiếm 30% sản lượng tiêu thụ trên cả 3 miền. Tại thị trường Hà Nội, sản phẩm bánh kem xốp, bánh quy, lương khô là tiêu thụ mạnh nhất. Như vậy có thể kết luận thị trường Hà Nội là thị trường trọng điểm và là một thị trường lớn với gần 4 triệu dân và thu nhập bình quân năm 500USD/ người vì vậy Công ty cần có các biện pháp để tăng sản lượng tiêu thụ tại khu vực Hà Nội. Thị trường Tây Bắc: Các tỉnh ở thị trường Tây Bắc dân số ít, thêm vào đó mức sống của người dân thấp do vậy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại thị trường này không cao. Năm 2005 Công ty cung cấp 408, 12 tấn sản phẩm cho thị trường này, trong đó tỉnh Hòa Bình tiêu thụ mạnh nhất với 140 tấn tiếp theo là Lào Cai, các tỉnh còn lại mức tiêu thụ kém xa so với 2 tỉnh trên. Thị trường Đông Bắc: Quảng Ninh là tỉnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty thực phẩm Miền Bắc nhiều nhất (120 tấn), đứng thứ 2 là tỉnh Thái Nguyên (190 tấn). Tỉnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty ít nhất là Bắc Cạn (4 tấn). Thị trường Miền Nam: Cho tới thời điểm này, Công ty thực phẩm Miền Bắc rất quan tâm đến thị trường này bởi đây là khu vực thị trường rất rộng lớn hơn nữa thu nhập của người dân lại cao và tăng nhanh, chính vì vậy Công ty đã đầu tư rất nhiều vào hệ thống kênh phân phối, vận chuyển ở đây, tuy nhiên, do ở thị trường này Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh: bánh kẹo Biên Hòa, Nhà máy đường Quảng Ngãi, và đặc biệt là Công ty TNHH Kinh Đô, chính vì vậy thị trường và sản lượng bánh kẹo tiêu thụ của Công ty tuy có tăng nhưng tỉ lệ tăng không đáng kể. Những tỉnh có sản lượng tiêu thụ mạnh là: TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Lâm Đồng, Quy Nhơn. 3.2.2 Thị trường xuất khẩu Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty cũng tăng qua các năm. Hàng năm, Công ty vẫn tiếp tục cố gắng đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu với các mặt hàng chủ chốt như gạo, cao su, cà phê,… với nhiều chính sách mở rộng thị trường tìm kiếm nhiều bạn hàng. Mặc dù vậy, trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu cũng gặp nhiều khó khăn do tình hình kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của việc xuất khẩu. Bảng 7: Tình hình thực hiện xuất khẩu năm 2002 - 2007 Đơn vị tính: 1000 USD Mặt hàng 2003 2004 2005 2006 2007 Cao su các loại 5.301 5.619 5.900 6.100 6.635 Cà phê các loại 28.305 30.145 31.652 34.245 37.420 Hạt tiêu 3.340 3.200 3.454 3.600 3.715 Gạo 687 750 820 960 1.025 Đường các loại 988 950 1050 1.215 1.350 Hàng hóa khác 14 18 17 21 23 Tổng kim ngạch xuất khẩu 38.635 40.682 42.893 46.141 48.818 (Nguồn: Số liệu phòng kế hoạch tổng hợp) Bảng số liệu cho thấy, tình hình xuất khẩu của Công ty cũng tăng đều qua các năm, năm 2003 là 38.635 nghìn USD,năm 2004 là 40.682 tăng 2.047 nghìn USD (tăng 5,29%) so với năm 2003, năm 2005 là 42.893 nghìn USD tăng 2.211nghìn USD (5,43%) so với năm 2004,năm 2007 tăng 2.677 nghìn tỷ (5.8%). Mặt hàng xuất khẩu đạt doanh thu cao nhất là cà phê, nguyên nhân chính là do những năm qua tình hình thời tiết gặp nhiều thuận lợi, mặt khác Ban lãnh đạo Công ty chủ trương đầu tư cho các hộ nông dân trồng cà phê, điều đó đã mang lại hiệu quả cao trong việc xuất khẩu cho Công ty. Cà phê được xuất khẩu nhiều ở các nước Anh, Pháp, Mỹ, Bỉ,.. Đặc biệt nhiều nhất là ở Mỹ. Ngoài ra, mặt hàng cao su cũng mang lại doanh thu xuất khẩu cao. Còn về kim ngạch nhập khẩu cũng tăng đều qua các năm, nguyên nhân là do nhu cầu tiêu dùng và sản xuất kinh doanh trong nước tăng nhanh bên cạnh đó Công ty có chủ trương mở rộng kinh doanh, nhập nguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.2.3. Kết quả kinh doanh theo chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của công ty thực phẩm Miền Bắc ( 2003– 2007). Bảng 8: Các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chỉ tiêu Đơn vị tính (Tỷ đồng 2003 2004 2005 2006 2007 I.Tổng doanh thu Tỷ đồng 2.116 2.624 2.973 3.156 3.934 1 Doanh thu nội địa Tỷ đồng 1.438 1.772 1.995 2.125 2.524 2.Doanh thu từ xuất khẩu Tỷ đồng 601 770 880 1.025 1.265 3. Doanh thu từ sản xuất Tỷ đồng 68 70 84 97 120 4. Doanh thu từ dịch vụ Tỷ đồng 9 12 14 19 25 II. Tổng nộp ngân sách Tỷ đồng 12,68 13,41 13,41 14,25 17,65 III. Tổng lợi nhuận Tỷ đồng 2,75 3,28 4,31 5,21 5,35 IV.Thu nhập BQ đầu người Triệu đồng 1.4 1.7 1.8 1.65 1.9 (Nguồn : Báo cáo tổng kết năm 2003 – 2007 công ty thực phẩm Miền Bắc Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 5 năm từ năm 2003 – 2007 ta thấy: Tổng doanh thu bán hàng của công ty qua các năm tăng so với năm trước, như vậy có nghĩa là công ty đang mở rộng dần qui mô sản xuất kinh doanh và mở rộng thị phần tiêu thụ để tăn._.g doanh thu vào các năm tới theo kế hoạch đặt ra. Năm 2003, tổng doanh thu đạt 2.116 tỷ đồng tăng 128% so với kế hoạch. Năm 2004, doanh thu tăng 24 % so với năm 2003, đây là một tỷ lệ tăng đáng kể, mặc dù năm 2003 với nhiều sự biến động của môi trường chính trị, xã hội tương đối sâu sắc như chiến tranh vùng Vịnh, bệnh dịch Sart, dịch cúm gà … Năm 2007, khi môi trường chính trị, xã hội đã đi vào ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường kinh doanh của Công ty, do đó năm 2007, tổng doanh thu của năm 2007 tăng 24.65% so với năm 2006. Đây là một nỗ lực vượt bậc của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. II. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỔI MỚI CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY. 1.Kế hoạch sản xuất- kinh doanh trong doanh nghiệp. 1.1.Hệ thống kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh là sự mô tả quá trình kinh doanh của bạn trong một khoảng thời gian. Nó mô tả việc kinh doanh của bạn đã thành công tới đâu và tìm kiếm những triển vọng để phát triển và thành công trong tương lai. Kế hoạch kinh doanh của bạn sẽ mô tả mọi mặt trong công ty của bạn và sẽ là tài liệu quan trọng nhất mà các nhà đầu tư, các đối tác tài chính, các đối tác liên doanh sẽ đọc. Kế hoạch kinh doanh là một công cụ quản lý của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các chiến lược, xác định thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nội lực của doanh nghiệp, đưa ra các phương hướng kinh doanh và phương thức để thực hiện các mục tiêu, chiến lược. Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của bạn nói cho bạn rõ cái gì bạn nên chuẩn bị và khi nào thực hiện. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động. Nhờ đó họ sẽ tiếp tục theo các mục tiêu và ngân sách tài chính đã định. Kế hoạch kinh doanh bao gồm: Kế hoạch bán hàng: Kế hoạch Marketing: Kế hoạch sản xuất: Kế hoạch nhân sự: Kế hoạch tài chính: 1.2. Kế hoạch sản xuất (sản xuất- kinh doanh) trong hệ thống kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.1. Khái niệm. Kế hoạch sản xuất-kinh doanh là sự mô tả quá trình sản xuất-kinh doanh trong một khoảng thời gian “Kế hoạch sản xuất” được hiểu là kế hoạch sản xuất hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, trung hạn và dài hạn. Thông thường, cần 3 loại kế hoạch sản xuất, như kế hoạch hàng ngày, hàng tháng và hàng quý. Mức độ kết quả đạt được được tính bằng tỷ lệ phần trăm số đơn hàng hoàn thành đúng thời hạn Kế hoạch sản xuất là cần thiết nhằm giúp đạt được hiệu quả sản xuất cao. Lãng phí sẽ lớn nếu không có kế hoạch sản xuất, hay kế hoạch sản xuất chính là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và giải pháp. Nó mô tả việc sản xuất- kinh doanh đã thành công tới đâu và tìm kiếm những triển vọng để phát triển và thành công trong tương lai. Kế hoạch sản xuất-kinh doanh sẽ mô tả mọi mặt trong công ty và là tài liệu quan trọng nhất mà các nhà đầu tư, các đối tác tài chính, các đối tác liên doanh sẽ đọc. Không có phương pháp đúng hay sai nào trong việc soạn thảo ra một kế hoạch sản xuất-kinh doanh. Một kế hoạch tốt là một tài liệu có tính sáng tạo, phản ánh bản chất của một cơ sở và cho ta một bức tranh rõ ràng về việc cơ sở này đang đi tới đâu. Số lượng các chi tiết và cơ cấu phụ thuộc nhiều vào bản chất của cơ sở, các mục tiêu và mục đích, và có thể quan trọng nhất là người nghe (nhà đầu tư, các cán bộ quản lý của công ty, các đối tác kinh doanh, v.v…). Khi tạo ra một kế hoạch sản xuất-kinh doanh, ta cần xem xét đến mọi chi tiết trong sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các sản phẩm và thị trường. Kế hoạch sản xuất- kinh doanh cần dưa ra một bức tranh tổng thể về các hoạt động và khả năng của của Công ty. Người đọc bản kế hoạch của Công ty mong đợi một ý tưởng sản xuất-kinh doanh rõ ràng và hiện thực, có nhiều khả năng thành công, và những bằng chứng về năng lực quản lý để thực hiện kế hoạch. 1.2.2. Nội dung cơ bản của Kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Kế hoạch sản xuất cho biết doanh nghiệp sẽ đáp ứng yêu cầu về sản phẩm của bộ phận marketing như thế nào. Lập kế hoạch sản xuất là cụ thể hóa kế hoạch marketing: sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào, sử dụng những nguồn lực gì? Chi phí sản xuất là bao nhiêu? Kế hoạch sản xuất- kinh doanh bao gồm nội dung sau: * Mô tả sản phẩm và số lượng: sản phẩm được mô tả từ góc độ sản xuất, gồm các chi tiết hợp thành, vật liệu cấu thành, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. Số lượng sản phẩm dự định sản xuất: phải biết cần sản xuất những sản phẩm như thế nào, số lượng bao nhiêu để đáp ứng kế họach marketing và tồn kho của doanh nghiệp.  * Phương pháp sản xuất: doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm như thế nào: quy trình, công nghệ để sản xuất sản phẩm, chi tiết hoặc công đoạn nào tự sản xuất/gia công bên ngoài, tại sao, v.v…  * Máy móc thiết bị và nhà xưởng: cần sử dụng những loại máy móc thiết bị nào, công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào (có sẵn, mua mới,…) cần nhà xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế hoạch khấu hao nhà xưởng, thiết bị,… Kế hoạch máy móc thiết bị và nhà xưởng. Máy móc thiết bị và nhà xưởng thường có giá trị đầu tư lớn vì vậy kế hoạch máy móc thiết bị và nhà xưởng rất quan trọng để lập kế hoạch tài chính sau này.  * Nguyên vật liệu và các nguồn lực khác: nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật liệu, chất lượng và số lượng như thế nào, nguyên vật liệu thay thế là gì, ai là nhà cung cấp, phương thức cung cấp, số lượng mua tối ưu, mức độ rủi ro. Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực: số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế hoạch đáp ứng (tuyển dụng, đào tạo,…)  * Dự toán chi phí hoạt động: cần bao nhiêu vốn đầu tư, các chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.  * Ưu thế cạnh tranh: xác định xem yếu tố cạnh tranh nào là quan trọng và là một yếu tố định tính để ra các quyết định lựa chọn các phương án sản xuất, đầu tư máy móc thiết bị, bao gồm: chất lượng, giá thành, quy mô, công nghệ, kinh nghiệm, khả năng đáp ứng nhanh,… 1.3. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh. 1.3.1. Các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất- kinh doanh là cái đích, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp có thể so sánh, tính toán và phân tích được. Hay nói cách khác chỉ tiêu kế hoạch là phương tiện ngôn ngữ để truyền tải thông tin về nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu sản xuất- kinh doanh đến người thực hiện kế hoạch sao cho người thực hiện kế hoạch hiểu đúng và làm đúng ý đồ mà người lập kế hoạch mong muốn. Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất- kinh doanh phải có khả năng truyền tải thông tin phản ánh nội dung của các nhiệm vụ kế hoạch một cách cụ thể, rõ ràng, chính xác và đễ hiểu. Nội dung của các chỉ tiêu này phải phản ánh bao quát toàn diện các mặt của hoạt động sản xuất- kinh doanh cũng như nghĩa vụ và lợi ích của doanh nghiệp. Nó cũng cần phải có tác dụng kích thích và khuyến khích hoàn thiện kế hoạch được giao, nói cách khác là các chỉ tiêu kế hoạch phải có tính khả thi cao được giao đúng hạn và đúng ngưòi thực hiện. Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất- kinh doanh bao gồm: Chỉ tiêu về khối lượng sản phẩm sản xuất. Chỉ tiêu về khối lượng dự trữ. Chỉ tiêu về doanh thu hoạt động sản xuất- kinh doanh Chỉ tiêu về giá vốn hàng bán Chỉ tiêu về lợi nhuận... 1.3.2. Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập kế hoạch, tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các phương pháp khác nhau. * Phương pháp cân đối Phương pháp này gồm các bước sau : Bước 1: Xác định khả năng, bao gồm khả năng sẵn có và khả năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất . Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất. Phương pháp cân đối được xác định bởi những yêu cầu sau : -Cân đối được thực hiện là cân đối động .Cân đối để lựa chọn phương án chứ không phải là cân đối theo phương án đã được chỉ định.các yếu tố của cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. -Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. -Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố .Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. * Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy) Theo phương pháp này, khi lập kế hoạch, các nhà lập kế hoạch phải phân tích kỹ 6 vấn đề sau: -Sức hấp dẫn của thị trường như mức tăng trưởng thị trường, tỷ lệ xuất khẩu… -Tình hình cạnh tranh: Phần thị trường tương đối của doanh nghiệp so với tổng 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất . Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp Tổng phần thị trường tuyệt đối Phần thị trường tương đối = Х100 của doanh nghiệp( %) Đây là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp. -Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tư: Tốc độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư. -Sử dụng ngân sách doanh nghiệp : Chi cho marketing trong doanh thu, hệ số tăng sản xuất. -Các đặc điểm của doanh nghiệp như:Qui mô doanh nghiệp, mức phân tán của doanh nghiệp. -Cuối cùng là phân tích sự thay đổi: phần thị trường liên kết giá chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng. Trên cơ sở phân tích các vấn đề trên, phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp. * Phương pháp tỷ lệ cố định Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Có nghĩa là coi tình hình của năm kinh doanh giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác nên chỉ sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gian không cho phép kéo dài. * Phương pháp lợi thế vượt trội Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trội trên các mặt sau: -Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ, trong việc triển khai các kênh phân phối sản phẩm với các đối tác khác. -Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện tăng cường trong việc liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá. -Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu -Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề pht sinh cụ thể. 1.3.3.Trình tự các bước lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Quá trình lập kế hoạch bao gồm : * Thu thập và xử lý thông tin. * Lập kế hoạch. a/ Thu thập và xử lý thông tin. Để lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh phòng Kế hoạch & Đầu tư sẽ tiến hành thu thập thông tin trên cơ sở các văn bản hướng dẫn lập kế hoạch của công ty, ý kiến chỉ đạo cảu Giám đốc công ty, đăng ký kế hoạch của các đơn vị trực thuộc, các thông tin dự báo thị trường. Sau khi thu thập đầy đủ các thông tin phòng Kế hoạch& Đầu tư sẽ phối hợp cùng với phòng Tài chính Kế toán tiến hành phân tích và xử lý thông tin để lập kế hoạch dự thảo. b/ Lập kế hoạch. * Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Doanh nghiệp phải phân tich môi trường để biết : - Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ, đã tung ra sản phẩm mới nào? giá cả bao nhiêu? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì? - Những luật và những chính sách mới nào sẽ ra đời ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điều rất quan trọng, bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, mà muốn tồn tại lâu dài trên thương trường doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế, các chế độ kế toán mới, luật xuất nhập khẩu… - Những thay đổi thị trường cung ứng đầu vào như lao động, vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất, máy móc thiết bị… * Thiết lập các mục tiêu. Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản .Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào cũng ảnh huởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính…Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực Nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. * Phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc lập kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, qui mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì? mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác . Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Ví dụ như: nếu một công ty không có chính sách tuyển dụng lao động ( bằng cấp, tay nghề…) khi lập kế hoạch nhân sự, người ta phải đưa ra các tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu có nó sẽ gồm những gì? Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp. Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. * Xây dựng các phương án Ở bước này các nhà lập kế hoạch cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Trong môĩ phương án phải xác định được hai nội dung: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch, trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu. Phải xác định được các công cụ và nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích . * Đánh giá các phương án Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã được xác định. Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất. Đồng thời các phương án lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra. * Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án tối ưu sẽ được lựa chọn. Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch. Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quĩ 2. Sự cần thiết đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty. 2.1 Vai trò của kế hoạch kinh doanh trong hoạt động sản xuất- kinh doanh Một kế hoạch kinh doanh phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT).. Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách chuyên nghiệp. Kế hoạch kinh doanh và hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp tác động qua lại lẫn nhau. Kế hoạch kinh doanh xác định các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận… đánh giá được vị thế của doanh nghiệp, nhu cầu về các sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp .. dựa vào đó mà doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất với khối lượng sao cho đạt hiệu quả cao nhất có thể. Kế hoạch kinh doanh dự báo thường xuyên về cung cầu, giá cả hàng hoá thị trường, cân đối lực lượng hàng hoá từ đó giúp doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất Quá trình hoạch định trong Công ty buộc bạn phải nhìn vào các hoạt động trong tương lai của Công ty và dự kiến trước những gì có thể sẽ xảy ra. Một kế hoạch tốt cần phải xem xét được công ty theo một cách nhìn phân tích, đánh giá được hiện trạng của nó và những triển vọng trong tương lai một cách khách quan nhất. Có nhiều lý do để xây dựng và đổi mới một kế hoạch sản xuất- kinh doanh và điều quan trọng là cần phải hiêủ được các mục tiêu để có thể đưa ra được một kế hoạch có hiệu quả nhất. Dưới đây là một số lý do quan trọng nhất khiến các nhà quản lý phải viết ra các kế hoạch sản xuất- kinh doanh của họ: Công cụ để tiến hành hoạt động sản xuất- kinh doanh. Kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp do vậy mà hoạt đông sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp phải hướng tới mục tiêu kế họach đế ra hay nói cách khác la kế hoạch chỉ đưòng cho hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp. Công cụ thu hút vốn đầu tư: Trong trường hợp này, kế hoạch là một bản đề cương nhằm thuyết phục các nhà đầu tư, người cho vay tiền hay một đối tác liên doanh rằng đang có những cơ hội kinh doanh đáng tin cậy và công ty hiểu rõ được việc kinh doanh của mình đủ tốt để tận dụng được cơ hội này Công cụ để suy nghĩ : với tư cách là một văn bản kế hoạch nội bộ nhằm giúp hiểu rõ hơn quá trình sản xuất- kinh doanh của công ty và giúp đưa ra những quyết định tốt hơn. Kế hoạch này giúp công ty phân tích những mặt mạnh và yếu của công ty, định ra những mục tiêu cụ thể, và đưa ra một kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục đích này. Công cụ để kiểm tra và quản lý : với tư cách là một văn bản nội bộ để giúp bạn quản lý công ty của bạn được tốt hơn. Kế hoạch này có thể được sử dụng để trao đổi, khuyến khích và dẫn dắt công ty của bạn cũng như các hoạt động cá nhân khác. Kế hoạch này cũng nhằm giúp các nhân viên liên hệ các mục tiêu của chính họ với các mục tiêu của công ty và theo dõi những tiến bộ trong công ty của bạn để có thể tiến hành những hiệu chỉnh cần thiết. Đã có một số người cho rằng, hoạch định kinh doanh chỉ là việc lãng phí thời gian và các kế hoạch kinh doanh kết cục sẽ nằm dưới đáy các ngăn kéo vì chúng không đề cập được đến các vấn đề quan trọng và khi chúng được hoàn thành thì đã lỗi thời. Người ta cũng còn cho rằng không gì có thể được làm mà không có kế hoạch. Nếu bạn không định ra xem bạn sẽ đi đâu?, thì bạn sẽ không thể biết được bạn đi đâu và bạn đã đến đích chưa. Kế hoạch kinh doanh là một trong những công cụ quản lý quan trọng nhất mà những công ty thành công đã sử dụng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, những thất bại của những doanh nghiệp mới dựa theo một kế hoạch kinh doanh là thấp hơn nhiều so với những doanh nghiệp không có một kế hoạch kinh doanh nào. Nhưng kế hoạch không thể duy trì qua các năm mà nó luôn thay đổi theo sự phát triển của Công ty, thị trường. Việc lập kế hoạch còn chịu tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty nếu không muốn bị tụt hậu thì nó phải được cập nhập thường xuyên để đáp ứng với nhu cầu phát triển của Công ty. Tóm lại với vai trò quan trọng như vậy thì việc lập và đổi mới Công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh cho phù hợp với năng lực của Công ty là rất cần thiết để thực hiện những mục tiêu to lớn mà Công ty đề ra. 2.2. Những yêu cầu mới của sản xuất- kinh doanh trong nền kinh tế thị truờng đòi hỏi phải hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh. Như chúng ta đã thấy, sự thành công của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường phụ thuộc vào việc thỏa mãn khách hàng bằng cách sản xuất những sản phẩm mà họ muốn, và bán các hàng hóa và dịch vụ với giá cả có thể cạnh trạnh được với các doanh nghiệp khác. Để làm được điều này các doanh nghiệp cần phải giải đáp một cách cẩn thận một trong những vấn đề quan trọng nhất mà mọi cơ chế kinh tế phải đối mặt: đó là làm thế nào để một xã hội có thể sản xuất hàng hóa và dịch vụ một cách hiệu quả nhất? Trong nền kinh tế thị trường, điều đó có nghĩa là làm sao đạt được giá trị đầu ra tối đa từ các yếu tố đầu vào mà các nhà sản xuất sử dụng. Khi nền kinh tế đã phát triển, các mối quan hệ kinh tế nảy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp. Để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xác định phương hướng, mục tiêu trong đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện vốn có về các nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần nắm được các nhân tố ảnh hưởng, mức độ và xu hướng tác động của từng nhân tố đến kết quả kinh doanh. Điều này chỉ thực hiện được trên cơ sở của phân tích kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường, thành công của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào sự năng động, sáng tạo và năng lực cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh. Điều cần ở nước ta là doanh nghiệp phải thực sự vào cuộc, có chiến lược thích ứng riêng, lấy thị trường làm định hướng để điều chỉnh cơ cấu sản xuất, tập trung vào thế mạnh biến động theo thời gian để có sức cạnh tranh cao. Chiến lược sản xuất kinh doanh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cần hướng vào khai thác lợi thế rút ra từ những cam kết hội nhập nhằm tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại và khuyếch trương đầu tư. Ở đây, thị trường trong nước sẽ là hậu thuẫn quan trong để doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Tóm lại trong nền kinh tế thị trường việc đổi mới trong hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh là rất cần thiết nó phải thoả mãn được những biến động của thị trường thì mới có cơ hội phát triển. 2.3. Mục tiêu phát triển sản xuất- kinh doanh của Công ty thực phẩm Miền Bắc. - Củng cố và phát triển các cơ sở sản xuất và mặt hàng hiện có, tích cực học tập áp dụng công nghệ mới cho năng suất cao, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá thành hạ để giữ vững thị trường và lòng tin của người tiêu dùng. - Tiếp tục đầu tư để mở rộng qui mô sản xuất hiện có. Đầu tư để sản xuất các mặt hàng hiện có sức tiêu thụ rất lớn như tinh bột sắn, đường ăn, các mặt hàng nông sản sau thu hoạch và thủy hải sản, bánh kẹo Hữu Nghị… Chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp tục hoàn thiện đầu tư xây dựng mới các nhà máy chế biến, vùng kho và phân xưởng. - Tích cực phấn đấu để bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra hàng năm. Mục tiêu phát triển của công ty trong 5 năm tiếp theo (2007- 2010) là đảm bảo tốc độ tăng trưởng của toàn công ty trên 10%/ năm. Doanh thu tiếp tục tăng đảm bảo lợi nhuận của công ty năm sau cao hơn năm trước, hoàn thành 100% nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, đời sống của các cán bộ công nhân viên được đảm bảo và ngày càng sung túc với mức thu nhập bình quân/ người/tháng tăng 4%-5%/ năm. Công tác đầu tư XDCB: năm 2000 công ty đã đầu tư khá lớn, đạt 195% so với năm 1998 & 1999, do đó trong hai năm tiếp theo ( năm 2006 và năm 2007) hoạt động đầu tư cơ bản có giảm hơn để tận dụng hết năng lực sản xuất trước đó. Đến năm 2008, tỷ lệ giành cho đầu tư XDCB sẽ tăng lên nhằm tạo khởi đầu tốt cho việc thực hiện các kế hoạch tiếp theo. Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch TT Chỉ tiêu Đvt 2007 2008 2009 2010 1 Doanh thu Tỷ đồng 3.934 4.000 4.400 4.832 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 1,8 2,3 3,2 4,571 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 6,5 9 10 10,674 4 Số lao động bình quân Người 1.350 1.400 1.420 1.440 5 Thu nhập bình quân Triệu đồng/ người 1,9 2 2,2 2,3 (Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp) Như vậy, dự kiến đến năm 2010 các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty thực phẩm miền Bắc như sau: - Tổng doanh thu: 4.832 tỷ đồng - Lợi nhuận : 4,571 tỷ đồng - Nộp ngân sách : 10,674 tỷ đồng - Thu nhập bình quân : 2,3 triệu đồng CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẤC. I.CÁC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦACÔNG TY. Công ty thực phẩm miền Bắc là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trên 3 lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh và dịch vụ trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa. Vì vậy, Công ty nhận thức được rằng, kế hoạch hóa là hoạt động có hướng đích nhằm đạt được các mục tiêu đã định, Chức năng chủ yếu của kế hoạch hóa là tính toán các nguồn tiềm năng, dự kiến khai thác các khả năng có thể huy động và phối hợp các nguồn tiềm năng ấy theo những định hướng chiến lược đã định để tạo nên một cơ cấu hợp lý, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và giữ cân bằng các yếu tố tổng thể, kế hoach còn giúp cho Côngt y dự kiến được các cơ hội và thách thức có thể xảy ra trong quá trình sản xuất – kinh doanh của minh. Vì lẽ đó, Công ty đã nhận thức rằng, công tác kế hoạch hóa trong nền kinh tế thị trường không giảm mà còn tăng cường như một công cụ, một yếu tố tổ chức và quản trị các hoạt động kinh doanh của Công ty một cách có hiệu quả. Công tác kế hoạch hiện nay phải gắn chặt với thị trường, coi thị trường là điểm xuất phát, là mệnh lệnh, và đối tượng và nhu cầu của khách hàng. Do đó, căn cứ vào chiến lược phát triển của Công ty, hàng năm phòng kế hoạch xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn - dài hạn cho toàn Công ty. Xét theo mặt thời gian, Công ty có các bản kế hoạch quý, kế hoạch năm và kế hoạch 5 năm. Theo nội dung, Công ty có những kế:Kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ,kế haọch năng lực sản xuất, kế hoạch hoá các nguồn sản xuất… Đồng thời, qua đó phân bổ kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc theo các chỉ tiêu quy định. Mặt khác, phòng kế hoạch thực hiện việc tổng hợp thống kê tình hình hoạt động trên cả 3 lĩnh vực (kinh doanh - sản xuất - dịch vụ) của toàn Công ty, sau đó phân tích, báo cáo Ban giám đốc Công ty kịp thời chỉ đạo. 1.Theo thời gian. 1.1 Kế hoạch ngắn hạn và trung hạn. Là sự cụ thể hóa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường và khả năng của công ty trong năm kế hoạch. Kế hoạch hàng năm còn được gọi là kế hoạch sản xuất – kỹ thuật – tài chính – xã hội. Kế hoạch trung hạn thường là 2,3 năm để thực hiện hoá các lĩnh vực, mục tiêu chính sách, giải pháp đã được hoạch định trong kế hoạch dài hạn. Công ty thực hiện việc xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn, thương từ 3 tháng đến 18 tháng. Để đáp ứng nhu cầu trung hạn đã được dự báo, tìm ra cách tốt nhất nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với mức nhu cầu và đạt hiệu quả cao. Yếu tố nguyên vật liệu là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn của Công ty vì thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng cho sản xuất ngắn nên nó thường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty. Kế hoạch ngắn và trung hạn của Công ty được thực hiện theo quy trình: - Phòng kế hoạch đầu tư Của Công ty sau khi đã phối hợp với các đơn vị liên quan hoàn tất dự thảo kế hoạch sẽ trình lên Giám đốc Công ty -Giám đốc Công ty sau khi xem xét nếu thấy phù hợp sẽ quyết định giao kế hoạch cho các đơn vị. Trường hợp xét thấy chưa phù hợp Giám đốc Công ty yêu cầu điều chỉnh lại và phòng Kế hoạch Đầu tư căn cứ vào đó để sửa đổi trình lên Giám đốc. 1.2 Kế hoạch dài hạn Kế hoạch hoạch dài hạn của Công ty Thực phẩm Miền Bắc là kế hoạch 5 năm, kế hoạch 10 năm. Kế hoạch đó định hướng phát triển cho cả một giai đoạn, một thời kỳ của công ty. Dưới sự hướng dẫn, định hướng của Bộ Công thương, ban lãnh đạo Công ty tự xây dựng cho mình bản kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Nội dung của hình thức kế hoạch dài hạn bao gồm: Khẳng định hình thức doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động, xác định cơ cấu sản phẩm, xác định quy mô thị trường, doanh thu và lợi nhuận trong dài hạn, đưa ra các giải pháp lớn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển… Kế hoạch dài hạn của Công ty được tiến hành theo trình tự. - Phòng kế hoạch Đầu tư phối hợp với các đơn vị, phòng ban liên quan hoàn tất dự thảo kế hoạch sẽ trình lên Công ty. - Giám đốc Công ty sau khi xem xét sẽ có ý kiến chỉ đạo hoạc tổ chức họp các phòng ban, đơn vị liên quan để thảo luận. Phòng Kế hoạch Đầu tư có trách nhiệm tổng hợp ý kiến hiệu chỉnh bản thao xây dựng kế hoạch và gửi tới các đơn vị thực hiện. - Phòng Kế hoạch Đầu tư trên cơ sở chỉ đạo của Giám đốc Công ty tổng hợp trình chính thức Giám đốc Công ty soạn thảo công văn để Giám đốc Công ty kí. - Trên cơ sở xem xét kế hoạch chính thức Giám đốc Công ty kí và giao kế hoạch cho các đơn vị. 2. Theo nội dụng. Kế hoạch năng lực sản xuất. Dựa tr._. biện pháp đã có nhưng cũng chưa thực sự được chú trọng. - Việc lập kế hoạch vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hinh vào phân tích xây dựng kế hoạch. Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu, các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ, trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch. - Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp, thông tin thu thập được còn kém tin cậy, chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện . - Việc tính toán các chỉ số về năng lực sản xuất của Công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của người lập kế hoạch. Việc bố trí vào các dây chuyền ở trong xí nghiệp sản xuất còn mang tính chủ quan chưa có sự xây dựng các phương án sao cho chi phí thấp nhất, đây cũng là do Công ty còn thiếu cán bộ lập kế hoạch. * Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến còn nhiều thiếu sót trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đó là: Trước hết phải nói tới chế độ chung của hầu hết các Công ty Nhà nước hiện nay, đó là việc xem nhẹ công tác xây dựng kế hoạch, không chỉ kế hoạch kinh doanh mà tất cả các kế hoạch khác cũng vậy. Sản xuất kinh doanh mà không coi trọng công tác kế hoạch thì khó mà thành công được. Hiện nay, các Công ty thường chờ các chỉ tiêu kế hoạch đưa từ trên đưa xuống rồi sau đó mới lập ra một bản kế hoạch rất sơ sài. - Trình độ chuyên môn của cán bộ kế hoạch chưa được nâng cao ở. Các cán bộ kế hoạch thường không phải là cán bộ chuyên trách mà chỉ là các nhân viên thuộc các phòng ban có liên quan tới công tác tổng hợp số liệu chứ không phải xây dựng kế hoạch. - Các phòng ban chưa đủ thực lực về tài chính và chuyên môn để lập ra một bộ phận chuyên trách trong công tác xây dựng các loại kế hoạch. - Các cấp lãnh đạo còn chưa quan tâm đến các bản kế hoạch sơ sài từ phía phòng ban đưa lên. Đồng thời cũng không có hướng dẫn cụ thế, sát thực giúp phòng kế haọch thuận tiện trong công tác kế hoạch. Các hướng dẫn mới chỉ nói chung chung, rất khó hình dung, mặt khác bản kế hoạch lại là lĩnh vực rộng nên phòng không biết bắt đầu từ công đoạn nào là hiệu quả. - Các công đoạn của quy trình công tác kế hoạch chưa được thực hiện một cách đồng bộ. Đặc biệt là, các công đoạn kiểm tra giám sát chưa được quan tâm đúng mức, vì vậy không tạo ra hiệu quả cho công tác kế hoạch. - Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch, căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện. Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao. - Ở Công ty thì việc đầu tư cho công tác lập kế hoạch còn ít đặc biệt là cho việc thu thập và xử lý thông tin, công tác nghiên cứu thị trường. Hiện nay Công ty không có một phòng thị trường riêng mà việc nghiên cứu thi trường thường do phòng kế hoạch, phòng kinh doanh nội địa đảm nhiệm . - Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế của mình nên có nhứng chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA CÔNG TY. I.Quan điểm và mục tiêu đổi mới công tác lập kế hoạch. 1. Quan điểm đổi mới lậph kế hoạch Sản xuất kinh doanh của Công ty. Kinh tế toàn cầu đứng trước nguy cơ suy thoái do kinh tế Hoa Kỳ có nhiều khả năng rơi vào khủng hoảng, các nền kinh tế mới nổi tại Châu Á là Trung Quốc và Ấn Độ cũng đang thực hiện các biện pháp nhằm hạn chế tốc độ tăng trưởng nóng. Kinh tế Việt Nam trong những tháng đầu năm 2008 đang trong tình trạng khó khăn khi chỉ số giá cả tiêu dùng, tỷ lệ lạm phát tăng cao, chính sách thắt chặt tiền tệ của nhà nước nhằm tránh lạm phát, ổn định nền kinh tế đã tác động tiêu cực đến hầu hết các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực và ngành nghề nhất là tài chính ngân hàng, chứng khoán, bất động sản … Bên cạnh đó giá nhiên liệu, nguyên vật liệu … đầu vào phục vụ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cũng không ngừng tăng làm cho tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn để hoạt động sản xuất- kinh doanh được hiệu quả thì vấn kế hoạch sản xuất-kinh doanh là một trong những vấn đề quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp chính vì vậy mà đổi mới công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh là một đòi hỏi tất yếu của Công ty trong nền kinh tế khi chuyển sang cơ chế thị trường. Đổi mới công tác lập kế hoạch phải là chủ trương lớn của Công ty. Tất cả những điều đó đòi hỏi công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh phải có những thay đổi căn bản về chất. - Coi hoạt động lập kế hoạch sản xuất là trung tâm trong đổi mới lập kế hoạch kinh doanh của công ty giúp cho kế hoạch kinh doanh đạt hiệu quả cao và sát thực. - Đổi mới đồng bộ mọi khâu của quá trình lập kế hoạch sản xuất của công ty. - Sử dụng các phương pháp lập kế hoạch theo yêu cầu và gắn với đặc điểm của ngành thực phẩm. 2. Mục tiêu đổi mới lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty. Với mục tiêu trở thành một công ty hàng đầu và tiến tới xây dựng tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực kinh doanh nông sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước thông qua việc đổi mới cơ chế quản lý điều hành hoạt động phù hợp với yêu cầu của thị trường. Thống nhất các mục tiêu của Công ty, đảm bảo lợi ích của Nhà nước, tăng năng lực đầu tư phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo điều kiện để đơn vị phát huy tính chủ động, năng lực sáng tạo, thích ứng với cơ chế thị trường, tạo tiền đề hình thành tập đoàn kinh tế mạnh góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển Công ty đã xác định mục tiêu đổi mới lập kế hoạch sản xuất: Nâng cao năng lực quản trị của cán bộ trong công ty thông qua việc sử dụng công cụ kế hoạch một cách hiệu quả, hiệu lực và minh bạch. Các chỉ tiêu kế hoạch TT Chỉ tiêu Đvt 2008 2009 2010 1 Doanh thu Tỷ đồng 4.000 4.400 4.832 2 Lợi nhuận Tỷ đồng 2,3 3,2 4,571 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 9 10 10,674 4 Số lao động bình quân Người 1.400 1.420 1.440 5 Thu nhập bình quân Triệu đồng/ người 2 2,2 2,3 (Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp) Như vậy, dự kiến đến năm 2010 các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty thực phẩm miền Bắc như sau: - Tổng doanh thu: 4.832 tỷ đồng - Lợi nhuận : 4,571 tỷ đồng - Nộp ngân sách : 10,674 tỷ đồng - Thu nhập bình quân : 2,3 triệu đồng Để đạt được mục tiêu trên thì Công ty xáx định một số mục tiêu về công tác lập kế hoạch sản xuất của mình như: -Xây dựng được một qui trình kế hoạch thống nhất và gắn kết giữa các đơn vị sản xuất, phù hợp với các chính sách hiện hành và đáp ứng được các yêu cầu đổi mới của Công ty. -Xây dựng quy trình, tiêu chuẩn lập kế hoạch nội bộ trong Công ty, đơn vị được hưởng lợi và tổ chức, sắp xếp đội ngũ cán bộ phù hợp để đáp ứng yêu cầu của phương pháp lập kế hoạch mới. - Xây dựng thể chế và cơ chế phối hợp chặt chẽ và hiệu quả giữa các đơn vị trong Công ty trong công tác lập kế hoạch. - Xây dựng được một hệ thống giám sát đánh giá kế hoạch hoàn thiện từ cơ sở dữ liệu (thu thập, lưu trữ thông tin) đến năng lực phân tích, xử lý thông tin. - Xây dựng được các kênh truyền thông và phản hồi ý kiến các bên hữu quan hoạt động thường xuyên và có hiệu quả. II. Nội dung đổi mới công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty. 1. Chấn chỉnh tổ chức bộ máy lập kế hoạch. Sự chỉ đạo của Giám Đốc tới các bộ phận, cán bộ kế hoạch phải nắm vững năng lực tổ chức, phối hợp giữa các khâu trong quá trình sản xuất của bộ phận quản lý. Phòng kế hoạch phải phối hợp chặt chẽ với các phân xưởng sản xuất, mở hệ thống sổ sách theo dõi tồn đầu kỳ và kế hoạch dự trữ cuối kỳ, theo dõi tiến độ thực hiện để có các biện pháp xử lý, điều chỉnh hợp lý, cử người giám sát phần đưa gia công ngoài (về tiến độ, số lượng, chất lượng...) để đưa ra kế hoạch nhanh chóng nhưng vẫn chính xác giữ vững uy tín của Công ty. Tổng công ty dưới sự chỉ đạo của Giám Đốc phải phân công nhiệm vụ rõ ràng: Giao cho phòng kế hoạch - vật tư là nơi tiếp nhận thông tin, khai thác thông tin và tiến hành xử lý. Đồng thời Công ty phải có chế độ kiểm tra song song với nhiệm vụ. Mỗi cán bộ nhân viên trong phòng kế hoạch - vật tư cũng nên được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh trường hợp khi sai sót thì đổ lỗi cho nhau. Trưởng phòng kế hoạch - vật tư sẽ là người bao quát toàn bộ công việc của phòng, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin. Phó phòng kế hoạch có trách nhiệm nắm chắc các con số về các nguồn lực của Tổng công ty ở từng thời điểm dựa trên sự phối hợp chặt chẽ với các phòng tổ chức, kinh doanh, kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất. Các nhân viên kinh tế, đội ngũ Marketing sẽ là những người trực tiếp theo dõi, tổng hợp số liệu về khách hàng, về thị trường để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, phòng nên tiến hành phân tích, đánh giá lại chất lượng phần việc của từng người để có sự thưởng phạt thích đáng, làm động lực thúc đẩy mọi người ngày càng cố gắng. Đề cao vai trò của cán bộ phòng kế hoạch - vật tư làm công tác tiếp nhận thông tin, có khả năng ngoại giao, kết hợp với những cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm. Tổng công ty cần sử dụng cán bộ có năng lực, trình độ thu thập thông tin kết hợp với lực lượng trẻ nhanh nhẹn trong phán đoán. Vận dụng các phương pháp phân tích để đề ra quyết định chính xác, kịp thời giúp Giám Đốc, Công ty xác định được chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu nhất. Các phòng ban có liên quan đều phải xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách, Cụ thể: Phòng kế hoạch-kinh doanh: Xây dựng kế hoạch về mọi mặt sản xuất kinh doanh của Tông công ty sao cho thống nhất với các Phòng Ban. Phòng kỹ thuật: Xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và sáng kiến. Phòng tài chính kế toán : Có nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch về tài chính (vốn sản xuất kinh doanh, nộp ngân sách...) Còn đối với các phân xưởng phải chuẩn bị về máy móc thiết bị...để thực hiện yêu cầu của kế hoạch Tổng công ty giao xuống. 3. Hệ thống phuơng pháp lập kế hoạch. Nhìn chung, công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty đã thực hiện đủ các khâu, đó là xây dựng, thực hiện, giám sát và đánh giá,phần nào đó đã đáp ứng được nhu cầu củ bản kế hoạch. Tuy nhiên, thực tế thực hiện thì còn chưa thực sự có hiệu quả. Một là: Trong khâu xây dựng kế hoạch, Công ty có thể tuân thủ theo một quy trình như sau: Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Chương trình dự án Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kê hoạch Nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích môi trường Sơ đồ: Các bước soạn lập kế hoạch - Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này. - Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, chương trình. - Phải lập kế hoạch chiến lược, so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu (yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài(yếu tồ giới hạn mục tiêu mong muốn). Lập kế hoạch chiến lược để phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và chính sách để thực hiện mục tiêu. - Xác định các chương trình, dự án, tìm ra phưong án có nhiều triển vọng nhất. Công ty nên tiếp tục xây dựng các dự án về các nhà máy sản xuất, trại sản xuất nhằm cung ứng nguyên vật liệu cũng như sản phẩm để phục vụ cho quá trình sản xuất- kinh doanh và các dự án phát triển thị trường và đổi mới sản phẩm. Việc xác định các chương trình dự án phải bao gồm việc xác định các mục tiêu, nhiệm vụ,các nguồn lực cần sử dụng... - Soạn lập hệ thống các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách. Mục tiêu của bản kế hoạch là phải hướng tới thị trường nâng cao hiệu quả sản xuât- kinh doanh. Hai là. Trong khâu thực hiện, Công ty phải triển khai thực hiện kế hoạch đúng theo quy trình đã lập nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc Trong khâu này, cần phải thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực, sử dụng các chính sách, biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động đến các cấp thực hiện mà cụ thể các các đơn vị cơ sở của Công ty. Ba là. Khâu giám sát, Công ty không giám sát việc thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên mà 6 tháng kiểm tra một lần. Vì vậy, cần tăng cường công tác giám sát, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc cũng như toàn công ty. Mục đích của việc giám sát là nhằm bảo đảm chắc chắn rằng công ty sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức tiêu thụ, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch của mình. Vì thế, Công ty nên quản lý chỉ tiêu hàng tháng hay quý về chỉ tiêu bán hàng, sản xuất và tốc độ quay vòng vốn. Đồng thời, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch trên thị trường và xác định nguyên nhân không đạt chỉ tiêu. Bốn là. Khâu đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Hàng năm, Công ty đã có tổ chức hội nghị tổng kết thực hiện kế hoạch và rút ra bài học kinh nghiệm làm căn cứ để lập kế hoạch năm tới. Còn việc điều chỉnh thì chưa thực sự được quan tâm. Vì vậy, công ty nên đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời khi phân tích về hiện tượng mà không phù hợp với mục tiêu. Có thể dùng cách điều chỉnh thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, đầy là một hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. 3. Công tác thu thập thông tin. Công tác nghiên cứu, dự báo thị trường của Công ty cũng là một vấn đề đáng bàn. Cần phải dự báo được diễn biến phức tạp về giá trên thị trường thế giới để Công ty chủ động ký được hợp đồng nhập khẩu với nước ngoài và thời gian nhập khẩu nguyên liệu về nước để phục vụ kịp thời sản xuất tránh để xảy ra hiện tượng khan hiếm hàng, đẩy giá lên. - Thu thập thông tin cần phải thực hiện có hệ thống, bài bản, phản ánh được hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp như khối lượng tiêu thụ, khối lượng vật tư dự trữ, chi phí một cách hiệu quả và phải do các bộ phận chuyên trách thực hiện - Phải thực hiện thu thập thông tin của nhiều lĩnh vực. Nghiên cứu sản phẩm mới, cách sử dụng mới hay công dụng mới của sản phẩm hiện tại, các vấn đề về sản xuất và đóng gói. - Tăng cường công tác dự báo các xu hướng kinh tế, phân tích biến động thị trường cạnh tranh để có chiến lược trong sản xuất- kinh doanh hiệu quả. - Tổ chức tốt hơn nữa hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng để nần cao tính thực tiễn của bản kế hoạch, giúp Công ty mở rộng thị trường nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm dần thực hiện được các quan điểm đề ra. 4. Công tác xây dựng kế hoạch. - Phòng kế hoạch cần chú trọng hơn nữa trong công tác này tránh sự chồng chéo trong chức năng hoạt động của phòng, coi trọng công tác xây dựng kế hoạch. - Các công đoạn của lập kế hoạch phải được tổ chức thực hiện đồng bộ, công tác kiểm tra giám sát phải được quan tâm đúng mức tạo hiệu quả cho công tác lập kế hoạch. Cần phải chủ động trong công tác lập kế hoạch tránh tình trạng chờ các chỉ tiêu kế hoạch đưa từ trên xuống rồi mới lập kế hoạch một cách sơ sài rồi trình lên cấp trên. - Dành khoản chi phí thích hợp để tiến hành thực hiện công tác kế hoạch. - Các cấp lãnh đạo phải có hướng dẫn cụ thể xát thực cho cán bộ phòng kế hoạch. - Công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh cần phải được phối hợp với các kế hoạch khác tạo nên sự hỗ trợ hiệu quả giữa các kế hoạch trong Công ty, hình thành tính đồng bộ trong các bản kế hoạch. Các kế hoạch nên được thực hiện từ 1 đến 2 lần trong một năm một cách toàn diện, đầy đủ và chi tiết (điều này có nghĩa là chú ý tới nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả, khả năng, thời gian, ngân quỹ, bao quát thị trường ....). Ngoài ra, đối với các công ty đã hoạt động lâu năm và có thị trường ổn định thì việc thực hiện các kế hoạch chiến lược nên được tiến hành 1 năm một lần với một số phần quan trọng nhất trong cả kế hoạch đó, ví dụ như kế hoạch hành động (mục tiêu, trách nhiệm, ngân quỹ, thời gian ...), những yếu tố này cần được đổi mới theo từng năm. Nên tiến hành các kế hoạch chiến lược ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động (các kế hoạch chiến lược luôn là một phần của chiến lược kinh doanh toàn diện bao gồm cả chiến lược marketing, tài chính hay quản lý). Các kế hoạch chiến lược cũng nên được tiến hành cùng với sự chuẩn bị một chiến lược kinh doanh táo bạo, ví dụ như việc phát triển một phòng, ban mới hay các sản phẩm chiến lược hoặc là một dây chuyền sản phẩm mới. 5. Nhân sự. Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực - Nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ kế hoạch thông qua công tác đào tạo việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ. Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. -Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực. Công ty có thể thực hiện hoạch định nguồn nhân lực theo sơ đồ: Sơ đồ :Các bước thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực : - Tiến hành cổ phần hóa, cùng với công tác chỉ đạo và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, cần chuẩn bị tốt mọi công việc, điều kiện như kiểm kê đánh giá giá trị tài sản, phương án sắp xếp lại sản xuất kinh doanh, lao động, nghiên cứu chế độ chính sách ... để tiến hành cổ phần hóa Công ty theo Nghị định của Chính phủ và Bộ Công thương, cố gắng phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra. 6. Công tác kiểm tra đánh giá. Đánh giá là việc mà lãnh đạo công ty thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ, tiến trình thực hiện nên được theo dõi bằng bảng theo từng quý. Việc kiểm tra này phục thuộc vào quy mô kế hoạch, tỉ lệ thay đổI bên trong lẫn bên ngoài công ty. Sau khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, lãnh đạo không chỉ bám sát và nắm tình hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá nhằm điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc. Hoàn thiện hệ thống giám sát đánh giá ở các đơn vị để đảm bảo đánh giá đúng cac chỉ tiêu kế hoạch đề ra bao gồm xây dựng bộ chỉ số , xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin, xác định rõ trách nhiệm thực hiện giám sát đánh giá đối với các đơn vị, xác định cơ chế các cấp và chia sẻ thông tin Các kế hoạch chiến lược cần phải được kiểm tra ít nhất một lần 1 năm để chuẩn bị sẵn sàng cho năm tài chính tiếp theo (quản lí tài chính của công ty thường dựa trên nền tảng từng năm hoặc là theo năm tài chính). Trong trường hợp này việc đặt ra các kế hoạch chiến lược nên được chỉ đạo kịp thời để xác định được mục tiêu tối thiểu mà công ty cần đạt được trong năm tài chính sắp tới. Các sáng kiến cần có để hoàn thành mục tiêu và ngân quỹ cần thiết cho các mục tiêu đó. III. Giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh của Công ty. 1. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác lập kế hoạch Con người là một nhân tố quan trọng, nếu không muốn nói là quan trọng nhất quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sản xuất ngành may mặc có giá trị gia tăng thấp, vì giá trị nguyên phụ liệu thường chiếm khoảng 70% giá trị sản phẩm, vì vậy nếu không quản lý tốt lao động, không chú trọng đến nhân tố con người thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng . Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại lớn hơn gấp nhiều lần so với lao độg giản đơn.Trình độ của người quản lý có vai trò to lớn quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì thế để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch thì việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch là rất cần thiết . Công ty nên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo, đào tạo lại tại công và thuê chuyên gia về giảng để nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ phòng kế hoạch vật tư về khả năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty cũng nên khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian cho các cán bộ trẻ đi học sau đại học nâng cao trình độ, từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch. 2. Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin Do hệ thống thông tin của Công ty hiện nay chưa đảm bảo được nguồn thông tin có chất lượng cần thiết đối với thị trường. Chính vì vậy, xây dựng được hệ thống thông tin cần thiết về thị trường thế giới và trong nước là yêu cầu đặt ra đối với công ty . Tiến hành thu nhận được một lượng thông tin kinh tế đủ lớn để ra các quyết định cần thiết cho quá trình lập kế hoạch sản xuất- kinh doanh tiến hành một cách thuận lợi. Có đủ thông tin sẽ đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Chỉ có thể trên cơ sở thu thập được thông tin đầy đủ chính xác thì công ty mới có thể lập kế hoạch hiệu quả. Để nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch, công ty cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: - Thông tin về môi trường kinh doanh, chính trị, văn hoá, xã hội và thông tin về môi trường kinh tế, đối thủ cạnh tranh trên thị trường để công ty lập kế hoạch kinh doanh phù hợp. - Thông tin về tình hình sử dụng sản phẩm của công ty . - Thông tin về tình hình và viễn cảnh thị thị trường dệt may . - Thông tin về giá cả các sản phẩm hiẹn hành. Để có được hệ thống thông tin trên đòi hỏi hệ thống thông tin của công ty ngày càng được hoàn thiẹn và có chất lượng cao,các biện pháp sau có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: - Xây dựng các chi nhánh của công ty nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng. - Liên kết các bạn hàng truyền thống nhằm để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin. - Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động có thể của thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường khi có thông tin có chất lượng sẽ trở nên có kết quả và giúp ích cho quá trình lập kế hoạch. Cán bộ của bộ phận này phải thật sự có trình độ, phải có khả năng dự báo biến động của thị trường trong nước và thị trường thế giới. - Các phòng ban, bộ phận trong công ty đều phải có trách nhiệm thu thập và xử lý thông tin sau đó tổng hợp về cho phòng kế hoạch vật tư để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Áp dụng biện pháp tin học hoá voà hoạt động kinh doanh. Công ty nên nối mạng INTERNET cho tất cả các phòng ban để họ có thể cập nhật kịp thời các thông tin, những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của các thị trường chính của công ty trên thế giới và cả thị trường trong nước. 3. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty. Hiệu quả của công tác lập kế hoạch không chỉ phụ thuộc vào trình độ năng lực của các cán bộ trong phong kế hoạch mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ tương tác giữa các phòng, bộ phận khác trong công ty. Do đó lãnh đạo của công ty cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty . Mối quan hệ ngang giữa các bộ phận chưa được chú trọng được chú trọng và các bộ phận hoạt động độc lập với nhau. Chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới, khi nhiệm vụ cụ thể của từng thời điểm là không cố định mà tuỳ thuộc vào việc nắm bắt và sử dụng các thời cơ kinh doanh, do vậy mà đặt ra yêu cầu về sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng để có thể tạo lập sự liên kết mọi nỗ lực nhằm tạo ra phản ứng nhanh của công ty với những biến đổi của môi trường kinh doanh. Tốc độ biến đổi của môi trường càng nhanh thì càng đòi hỏi công ty phải tăng cường tác động qua lại hay sự phối hợp theo chiều ngang của các phòn ban, bộ phận. Các phòng ban, bộ phận trong công ty có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách, sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư để tổng hợp và xây dựng thành bản kế hoạch chung cho toàn công ty . 4. Đánh giá chính xác việc thực hiện các kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh để rút ra bài học kinh nghiệm Quá trình hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh qua các chỉ tiêu kết quả , những chỉ tiêu này vừa phản ánh thực lực kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và nó cũng là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo. Trong những năm qua, việc đánh giá chỉ tiêu kết quả của Công ty có nhiều sai lệch dẫn đến việc hoạch định kế hoạch hàng năm không chính xác, do đó phải điều chỉnh kế hoạch vào cuối năm, điều này đã làm giảm hiệu quả sản xuất của công ty. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết qủa sản xuất kinh doanh của mình. Công ty có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau đây để phân tích kết quả: -Tỷ lệ lợi nhuận chi phí : Ec = B/C Ec là tỷ trọng lợi nhuận chi phí B là múc lợi nhuận trong thời điểm cần tính toán . C là tổng chi phí trong thời gian tính toán . Công ty cần có một đội ngũ giám sát kiểm tra nội bộ thực sự có năng lực để có thể kiểm tra giám sát chặt chẽ việc thực hiện cac chỉ tiêu kết quả , đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên giúp việc thực sự có năng lực , linh hoạt trong công tác tham mưu cho ban giám đốc. Như vậy, công ty càng phải coi trọng việc đánh giá chính xác các kết qủa thực hiện kế hoạch để xây dựng kế hoạch cho kỳ tiếp theo phù hợp, không cao quá cũng không thấp quá nhằm tận dụng được hiệu quả các nguồn lực của công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung . KẾT LUẬN Qua quá trình tìm hiểu và phân tích công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Công ty thực phẩm miền Bắc đã cho ta thấy được thực trạng công tác xây dựng kế hoạch tại Công ty cũng như các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Mặc dù, nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch nhưng hiện nay công tác đó còn chưa được chú trọng và mới chỉ là đối phó. Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đang từng ngày phải đối mặt với rất nhiều biến động thất thường của thị trường. Do đó, hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất- kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức cần thiết để có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và lựa chọn được một lối đi an toàn, đúng hướng và đúng mục đích. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững không thể không coi trọng công tác kế hoạch sản xuất- kinh doanh, nó luôn là nhiệm vụ hàng đầu đối với Công ty. Vì thế, qua đề tài này em mong muốn góp một số ý kiến của mình vào việc hoàn thiện công tác kế hoạch tại Công ty thực phẩm miền Bắc. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Ngô Thắng Lợi và các cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp, phòng Dự án đầu tư Công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Kế hoạch hoá phát triển Kinh tế xã hội NXB Lao động- Xã hội Khoa học quản lý- lý thuyết quản trị doanh nghiệp NXB Khoa học xã hội Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Bộ môn quản trị doanh nghiệp. Ths. Bùi Đức Tuân, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, 2001 Nguyễn Thành Độ: Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, 1996 6. PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp –- NXB Lao động xã hội – 2002. 7. GS. TS Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình quản lý kinh tế ,NXB Chính trị quốc gia – 2002. 8.T.s Trương Đoàn Thể, Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp– NXB Thống Kê,2002 9. Tài liệu và các bản báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thực phẩm miền Bắc qua các năm 2002,2003, 2004, 2005. 10. Webside của Công ty Thực phẩm Miền Bắc: fonexim@hn.vnn.vn 11. Một số bài viết và trang web viết về sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ._.