Định hướng phát triển sản phẩm Vang Đà Lạt của Công ty Cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng đến năm 2015

1 BOÄ GIAÙO DUÏC ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ THAØNH PHOÁ HOÀ CHÍ MINH NGUYEÃN THÒ KIM ANH ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN s¶n phÈm Vang §µ L¹T cña C«ng ty Cæ PhÇn Thùc PhÈm L©m §ång ĐẾN NĂM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP HOÀ CHÍ MINH - 2007 BOÄ GIAÙO DUÏC ÑAØO TAÏO 2 TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ THAØNH PHOÁ HOÀ CHÍ MINH NGUYEÃN THÒ KIM ANH ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VANG ĐÀ LẠT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM LÂM ĐỒNG ĐẾN NĂM 2015 Chuyeân ngaønh: QUAÛN TRÒ KINH DOANH Maõ soá : 60.34.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ Ng•êi h•íng dÉn Khoa häc: PGS.TS NguyÔn thÞ Liªn DiÖp TP. HOÀ CHÍ MINH - 2007 MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắc trang Danh mục các bảng, hình 3 Danh mục các phụ lục Mở đầu: 1- Lý do chọn đề tài 2- Mục tiêu nghiên cứu- Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3- Phạm vi nghiên cứu 4- Các phƣơng pháp nghiên cứu: 5- Bố cục của Luận văn CHƢƠNG I- CƠ SỞ LÝ LUẬN: 1 1.1- Tổng quan về ngành Rƣợu Vang 1 1.1.1- Tính hính sản xuất ,tiêu thụ rƣợu vang trên thế giới: 2 1.1.2- Tính hính sản xuất ,tiêu thụ rƣợu vang trong nƣớc. 4 1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 9 1.3. Quy trình họach định chiến lƣợc tòan diện 11 1.4- Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh:…..13 1.4.1- Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp 14 1.4.2-Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14 1.4.3 -Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 14 1.4.4- Ma trận hính ảnh cạnh tranh: 17 1.4.5. Xây dựng các chiến lƣợc -công cụ ma trận SWOT 18 1.4.6- Lựa chọn chiến lƣợc- công cụ các ma trận QSPM 18 TÓM TẮT CHƢƠNG I 19 CHƢƠNG II- THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA LADOFOODS TRONG THỜI GIAN QUA 20 2.1-Quá trình hình thành và phát triển của LADOFOODS 20 2.1.1 -Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần Thực Phẩm Lâm Đồng 20 2.1.2- Cơ cấu tổ chức hiện nay 20 2.1.3 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 21 2.1.4- Các thành tìch thể hiện hiệu quả và uy tìn doanh nghiệp 23 2.2-Phân tích nội bộ tại LADOFOODS 25 2.2.1. Xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn 25 2.2.2 Nguồn nhân lực 27 4 2.2.3. Họat động quản trị sản xuất 29 2.2.4 .Họat động quản trị chất lƣợng 29 2.2.5. Họat động kinh doanh , marketing 30 2.2.6 Hoạt động quản lý tài chính 31 2.2.7. Hệ thống thông tin 33 2.2.8 Văn hóa doanh nghiệp 34 2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 35 2.3- Phân tích các tác động của môi trƣờng bên ngoài 36 2.3.1- Môi trƣờng vĩ mô: 36 2.3.1.1- Yếu tố kinh tế 36 2.3.1.2- Yếu tố chình trị và luật pháp 38 2.3.1.3- Yếu tố xã hội 39 2.3.1.4 -Yếu tố tự nhiên 40 2.3.1.5- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 41 2.3.2- Môi trƣờng vi mô : 41 2.3.2.1- Khách hàng : Kết quả khảo sát khách hàng 2006 41 2.3.2.2- Nhà cung ứng 44 2.3.2.3- Đối thủ cạnh tranh - Ma trận hính ảnh các đối thủ cạnh tranh 44 2.3.2.4- Sản phẩm thay thế 47 2.3.2.5- Đối thủ tiềm ẩn mới . 48 2.4.3-Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48 TÓM TẮT CHƢƠNG II 50 CHƢƠNG III:ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VANG DALAT CỦA LADOFOODS: 3.1 –Sứ mệnh và Mục tiêu phát triển của Công ty 51 3.1.1- Xác định sứ mệnh 51 3.1.2- Xác định mục tiêu 52 3.1.2.1 . Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 52 3.1.2.2- Mục tiêu dài hạn 53 3.1.2.3- Mục tiêu cụ thể 54 5 3.2- Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc 54 3.2.1- Ma trận SWOT của Công ty 54 3.2-2- Lựa chọn các chiến lƣợc thìch hợp 55 3.3- Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc: 63 3.3.1-Nhóm giải pháp tăng cƣờng họat động quản lý doanh nghiệp: 63 3.3.2-Nhóm giải pháp tăng cƣờng đầu tƣ cho sản phẩm Vang Đàlạt và đa dạng hóa tập trung 64 3.3.3- Nhóm giải pháp tăng cƣờng các họat động Marketing 66 3.3.4- Nhóm giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 73 3.4 Kiến nghị : 73 3.4.1 Đối với chình quyền địa phƣơng. 73 3.4.2 Đối với Hội đồng quản trị LADOFOODS 73 TÓM TẮT CHƢƠNG III 74 Kết luận TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN 1. Bảng 1.1 NHẬP KHẨU RƢỢU VANG VÀO VIỆT NAM 6 2. Bảng 2.1 KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh 3. Bảng 2.2 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA LADOFOODS 4. Bảng 2.3 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IEF) CỦA LADOFOODS 5. Bảng 2.4 MA TRẬN HÐNH ẢNH CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHỦ YẾU 6. Bảng 2.5 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) 7. Bảng 3.1 TIÊU THỤ RƢỢU VANG VÀ TỶ LỆ TĂNG TRƢỞNG 8. Bảng 3.2 MA TRẬN SWOT CỦA LADOFOODS 9. Bảng 3.3 MA TRẬN QSPM CHO NHÑM SO CỦA LADOFOODS 10. Bảng 3.4 MA TRẬN QSPM CHO NHÑM ST CỦA LADOFOODS 11. Bảng 3.5 MA TRẬN QSPM CHO NHÑM WO CỦA LADOFOODS 12. Bảng 3.6. MA TRẬN QSPM CHO NHÑM WT CỦA LADOFOODS DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 1. Hình 1.1- TIÊU THỤ RƢỢU VANG TẠI MỸ 2001/2006 2. Hình 1.2- MA TRẬN THỊ PHẦN –TĂNG TRƢỞNG RƢỢU VANG TRONG NƢỚC 3. Hình 1.3- MÔ HÐNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TOÀN DIỆN 4. Hình 1.4- QUY TRÐNH HÐNH THÀNH CHIẾN LƢỢC 5. Hình 1.5- MÒI TRƢỜNG VI MÒ VÀ VĨ MÒ BÊN NGOÀI DN 6. Hình 1.6- MÒ HÐNH 5 TÁC LỰC CỦA MICHAEL PORTER 7. Hình 2.1- SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA LADOFOODS 8. Hình 2.2- CÁC SẢN PHẨM VÀ THÀNH TÍCH CỦA DN 9. Hình 2.3- SƠ ĐỒ VỊ TRÍ CÁC SẢN PHẨM TRÊN MA TRẬN BCG 10. Hình 3.1- DOANH THU TIÊU THỤ RƢỢU VANG (2001- 2006) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7 ASIAN CP B EPS LDF: DN: ĐVT: EFE: GDP: IFE: P PNTR QSPM: SWOT: USD VN XK: WTO: Khu vực các nƣớc Đông Nam Á Cổ phần Book (Mệnh giá hay giá trị trên sổ sách của 1 cổ phiếu) Earned per share (thu nhập ròng trên một cổ phiếu) Lamdong Foodstuffs Company (LADOFOODS , C«ng ty cæ phÇn Thùc PhÈm L©m §ång) Doanh nghiệp Đơn vị tính External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm quốc nội) Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ) Price (Giá trị 1cổ phiếu trên thị trƣờng) Quy chế Thƣơng mại bình thƣờng vĩnh viễn (Mỹ) Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng) Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội – đe dọa) United States Dollard ( Đô la Mỹ) Việt Nam Xuất khẩu World Trade Organization (Tổ chức thƣơng mại thế giới) DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC 8 Phụ lục 1: T×nh h×nh xuÊt, nhËp khÈu r•îu vang trªn thÕ giíi vµ trong n•íc. Phụ lục 2: CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC Phụ lục 3: KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña LADOFOODS Phụ lục 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ VÀ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI Phụ lục 5: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG NĂM 2006 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 9 Trong điều kiện tòan cầu hóa nền kinh tế hiện nay và khi Việt Nam đã chình thức đƣợc công nhận là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong nƣớc nói riêng đang đứng trƣớc nhiều cơ hội thuận lợi nhƣng cũng không ìt khó khăn và thách thức. Thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế mở là áp lực cạnh tranh giữa các hàng hóa sản xuất nội địa và nhập ngoại ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển đƣợc trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS) cần phải xây dựng đƣợc cho mính một định hƣớng phát triển đúng đắn, một chiến lƣợc kinh doanh thìch hợp trên cơ sở: Phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu để nắm bắt thời cơ và hạn chế các nguy cơ do môi trƣờng kinh doanh mang đến. Một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn là điều kiện cần thiết để giúp doanh nghiệp không những thìch nghi, hội nhập đƣợc với những biến động không ngừng của thị trƣờng mà còn có thể giúp doanh nghiệp hạn chế những tác động xấu đến quá trình kinh doanh trong môi trƣờng hiện nay. Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng, một doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng thực phẩm trong đó sản phẩm chính là „Vang Đalạt‟ đã khẳng định cần phải có hƣớng phát triển sản phẩm Vang Đalạt trong giai đọan từ nay đến 2015, góp phần giúp công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong môi trƣờng kinh tế hội nhập. Là một trong những cổ đông gắn bó vói doanh nghiệp từ những ngày đầu mới thành lập đến nay, thông qua Luận văn này tôi mong muốn sẽ giúp LADOFOODS tiếp cận đƣợc các phƣơng pháp họach định chiến lƣợc một cách khoa học để xác định đƣợc đúng đắn hƣớng đi của mính, phù hợp với xu thế vận động tất yếu của môi trƣờng kinh doanh hiện nay. 2. Mục tiêu nghiên cứu- ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 10 Nghiên cứu cơ sở lý luận trong đó nghiên cứu tổng quan về đặc điểm ngành nhằm xây dựng định hƣớng phát triển sản phẩm một cách khoa học và đúng xu thế. Thông qua các công cụ phân tìch để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của bản thân LADOFOODS và phân tìch các yếu tố môi trƣờng bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hƣởng đến hoạt động của Công ty. Trên cơ sở lý luận, thực trạng và kinh nghiệm để xây dựng định hƣớng phát triển cho sản phẩm Vang Dalạt của LADOFOODS từ nay đến năm 2015, đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện, giúp sản phẩm này cạnh tranh và phát triển đƣợc trong môi trƣờng hội nhập kinh tế hiện nay. Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn trong việc giúp LADOFOODS định hướng được việc phát triển sản phẩm Vang Đàlạt ( một sản phẩm thế mạnh chủ lực của Công ty) trong điều kiện của thị trường mở với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, giúp Công ty giữ vững và phát triển được vị thế và hiệu quả kinh doanh của mình trong thời gian tới. Đồng thời luận văn này cũng mang tính mới đối với LADOFOODS, vì đây là lần đầu tiên các lý thuyết và công cụ khoa học trong phân tích chiến lược được áp dụng vào thực tiễn tại LADOFOODS, đáp ứng nhu cầu bức thiết của Công ty trước tình hình kinh doanh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. 3. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu chủ yếu các họat động bên trong doanh nghiệp nhƣ vấn đề quản lý sản xuất, kinh doanh và môi trƣờng vĩ mô, vi mô bên ngoài doanh nghiệp tác động đến LADOFOODS nói chung và sản phẩm rƣợu Vang của công ty nói riêng. 4. Các phƣơng pháp nghiên cứu a)Phương pháp định lượng: - Phƣơng pháp khảo sát thực tiễn: Điều tra, khảo sát, tím hiểu khách hàng nhằm đánh giá thực trạng và thu thập thông tin phục vụ việc xây dựng định hƣớng phát triển. 11 - Phƣơng pháp thống kê: thống kê số liệu theo trính tự thời gian, theo từng lĩnh vực và chủng loại. - Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia (các thành viên Hội đồng quản trị của LADOFOODS ) để phân lọai các yếu tố trong ma trận IFE và EFE. - Phƣơng pháp phân tìch: trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập đƣợc, tiến hành phân tìch, bao gồm cả phân tìch định tình và định lƣợng, dùng phần mềm SPSS 12.0 để xử lý số liệu điều tra khách hàng b) Phương pháp định tính: - Phƣơng pháp tổng hợp: nhận định môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp từ đó xác định các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ làm căn cứ để định hƣớng phát triển cho sản phẩm. - Phƣơng pháp suy luận logic: kết quả phân tìch và các thông tin đƣợc tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp phù hợp. 5- Bố cục Luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn này có 74 trang, 12 bảng biểu, 10 hình, 5 phụ lục, kết cấu trong 3 chƣơng: Chương I : Cơ sở lý luận Chương II: Thực trạng hoạt động của LADOFOODS trong thời gian qua. Chương III: Định hƣớng phát triển sản phẩm Vang Đàlạt đến năm 2015. CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 12 1.1- TỔNG QUAN VỀ NGÀNH RƢỢU VANG: Vang là thức uống có cồn đƣợc sản xuất bằng cách lên men nƣớc ép trái cây (thông thƣờng là nho) để chuyển hóa các chất đƣờng (glucoze và fructose) chứa trong nƣớc quả thành rƣợu nhờ vào các họat động của nấm men rƣợu. Do đó vang thƣờng có nồng độ cồn thấp, trung bính 11-12% và chứa nhiều chất dinh dƣỡng đƣợc tạo thành từ quá trính tổng hợp khi lên men, hoặc có sẵn từ nƣớc quả ép (bao gồm các hợp chất thơm, tannin, vitamine, muối, chất khóang, các ester và các acid hữu cơ), đây là thức uống có cồn đƣợc xem là ìt ảnh hƣởng đến sức khoẻ, thậm chì nhiều nghiên cứu cho thấy nếu sử dụng đều đặn vang hàng ngày với một lƣợng vừa phải có khả năng giảm các triệu chứng bệnh tim mạch1. Từ trƣớc Công nguyên, ngƣời Ai Cập, Hy lạp và Romance đã biết chế tạo rƣợu vang, dùng trong các nghi lễ tôn giáo và các dịp lễ tiệc, có tác dụng tinh thần để xoa dịu đau khổ, rửa tội và trị bệnh. Sản xuất rƣợu vang là ngành công nghiệp đƣợc hính thành lâu đời trên thế giới (Từ thế kỷ thứ 1 đã đƣợc sản xuất nhiều tại Rhône (Ý), thế kỷ thứ 2 xuất hiện tại Bordeaux (Pháp) và đến thế kỷ thứ 4 đã đƣợc sản xuất tại vùng Champagne và Thung lũng Moselle (Pháp). Từ thế kỷ thứ 12, Pháp đã bắt đầu xuất khẩu rƣợu vang sang Anh và Đức và từ thế kỷ 13 trở đi, với sự gia tăng dân số và phát triển thƣơng mại, rƣợu vang đã đƣợc tiêu dùng rộng rãi tại Pháp. Cùng với sự phát triển của kỹ nghệ làm chai và nút bần (vào thế kỷ 18), cũng nhƣ phát minh xe lửa (vào thế kỷ 19) quá trính phân phối rƣợu vang đến ngƣời tiêu dùng ngày càng thuận lợi và ví vậy việc trồng nho để làm rƣợu đã phát triển mạnh từ miền Nam lên miền Bắc nƣớc Pháp1. Nhƣng sản xuất rƣợu vang là ngành công nghiệp rất mới mẻ của nƣớc ta ví chỉ mới bắt đầu từ những năm cuối của thế kỷ 20. Để có một tầm nhín chiến lƣợc, định hƣớng phát triển cho sản phẩm rƣợu vang của LADOFOODS, trƣớc tiên cần tím hiểu về tính hính sản xuất tiêu thụ, xuất nhập khẩu; xu hƣớng và triển vọng phát triển rƣợu vang trên thế giới cũng nhƣ thị trƣờng rƣợu vang tại Việt Nam trong những năm gần đây. 1 SOPEXA: Wines and Spirits of France, NXB Le Carroused France, 1989 13 1.1.1- Tình hình sản xuất, tiêu thụ rƣợu vang trên thế giới: 1.1.1.1- Về sản xuất rƣợu vang trên thế giới : Hàng năm trên thế giới, rƣợu vang đƣợc sản xuất khoảng 270 triệu hl, trong đó Châu Âu là khu vực dẫn đầu, kế đến là Châu Mỹ, Úc. Năm 2004, Châu Âu sản xuất đƣợc khoảng 193 triệu hl, trong đó Pháp là nƣớc đứng đầu với 57,5 triệu hl, tiếp theo là Ý với 53 triệu hl và Tây Ban Nha với 50 triệu hl. Theo số liệu của Hiệp hội sinh thái Italia, mức tăng trƣởng sản xuất rƣợu vang trên thế giới trong các năm gần đây đƣợc giữ vững nhờ vào sự tham gia sản xuất rƣợu vang của các nƣớc trên khắp thế giới. Tuy nhiên, đứng đầu sản xuất rƣợu vang vẫn là các nƣớc Châu Âu. Các nƣớc mới xuất hiện nhƣ Ôc, Chi Lê đang tham gia xuất khẩu và dành đƣợc những thị phần đáng kể, ví vậy các nƣớc sản xuất rƣợu vang truyền thống đang cố gắng hoàn thiện các chiến lƣợc kinh doanh để tránh mất thêm thị trƣờng. 1.1.1.2- Về tiêu thụ rƣợu vang trên thế giới : Ngƣời dân châu Âu cũng đứng đầu trong tiêu thụ rƣợu vang trên thế giới, với trên 68% sản lƣợng, kế đến là Châu Mỹ với khoảng 20% và đứng thứ 3 là Châu Á, khoảng 6,6%. Theo Hiệp hội thị trƣờng Vang (Wine Market Council) tại các nƣớc Châu Âu thì Pháp và Ý là những nƣớc có mức tiêu thụ rƣợu vang bính quân đầu ngƣời hàng năm cao nhất thế giới, khoảng 12,8-12,5 gallons (trên 54lít) vang/ ngƣời/năm, trong khi đó Úc và Anh là các nƣớc có mức tiêu thụ 5,4-5,3 gallons (khoảng 23 lìt) /ngƣời/năm; Mỹ là nƣớc đứng thứ nhí thế giới về thị trƣờng tiêu thụ rƣợu vang nhƣng bính quân đầu ngƣời hàng năm chỉ có 2,3 gallons (khoảng 11 lìt) vang /ngƣời/năm2. 1.1.1.3- Về xuất khẩu rƣợu vang trên thế giới : Theo O.I.V (the Office International ‘Dela Vigne et du Vin’) trong năm 2003, 75% rƣợu vang đƣợc xuất khẩu từ Châu Âu, 13% từ Mỹ và chỉ có khoảng 8% là từ Úc và New Zealand. Trong đó, Pháp dẫn đầu xuất khẩu với 15 triệu hl, Ý thứ nhí với trên 13 triệu hl, Tây Ban Nha đƣợc 12 triệu hl và thứ tƣ là Úc với hơn 5 triệuhl. Các nƣớc còn lại nhƣ Chi Lê, Mỹ, Bồ đào nha và Đức chỉ xuất khẩu đƣợc tổng cộng gần 4 triệu hl. Tuy nhiên, đến năm 2004 thí Úc đã vƣơn lên xuất khẩu đứng hàng 2 www.winemarketcouncil. 14 thứ 3 thế giới với kim ngạch xuất khẩu gần 2 tỷ USD, chiếm 10% thị phần thế gìới và Chi Lê đã vƣơn lên thứ năm, với 843 triệu USD, chiếm 4% thị phần rƣợu vang thế giới, hơn cả Mỹ, Đức và Bồ đào nha (khoảng 3% thị phần). Việt Nam đƣợc thống kê xếp thứ 112/127 quốc gia và vùng lãnh thổ có xuất khẩu rƣợu vang trên thế giới, sau các nƣớc trong khu vực nhƣ Thái Lan (xép thứ 62/127) Ấn độ (thứ 66/127) Philippine (thứ 85/127) và Indonesia (102/127) ( Xin xem thêm phụ lục I). 1.1.1.4- Về nhập khẩu rƣợu vang trên thế giới: Trong năm 2005, nhập khẩu rƣợu vang trên tòan thế giới đạt 20,7 tỷ USD, tăng 4% so với 2004 nhƣng mức tăng trƣởng nhập khẩu chung trong giai đọan 2001-2005 bính quân là 13%; trong đó Anh là nƣớc nhập khẩu rƣợu vang hàng đầu thế giới, với 1,39 triệu tấn sản phẩm, trị giá 4,26 tỷ USD; Kế đến là 4 nƣớc hàng đầu về kim ngạnh nhập khẩu rƣợu vang năm 2005 theo thứ tự: Mỹ (3,74 tỷ USD), Đức (2,2 tỷ USD), Canada (1,04 tỷ USD), Nhật (1,04 tỷ USD). Việt Nam trong năm 2005 nhập khẩu 5460 tấn rƣợu vang các loại, trị giá 14,285 triệu USD. (Chi tiết về xuất khẩu, nhập khẩu rượu vang thế giới xin xem thêm ở phụ lục I) 1.1.1.5- Về xu hƣớng tiêu dùng rƣợu vang trên thế giới: Theo nghiên cứu của IWSR (International Wine and Spirit Record- Thành tựu Rƣợu và Vang Thế giới ) thí trong tổng số 30 tỷ chai rƣợu vang đƣợc tiêu thụ trên thế giới năm 2003, rƣợu vang với mức giá thấp hơn 5USD/chai chiếm đa số, loại rƣợu vang có giá từ 5-10USD/chai chỉ chiếm khoảng 17,5% và loại có giá trên 10 USD/chai chỉ chiếm 5,2%. Tuy nhiên với thu nhập bính quân toàn thế giới tăng xu hƣớng tiêu dùng vang đã thay đổi theo hƣớng tăng dần loại Vang có chất lƣợng và giá thành từ trung bính đến cao . Trong báo cáo về nghiên cứu xu hƣớng tiêu dùng tại Mỹ của Hội đồng thị trƣờng Rƣơu Vang -Mỹ (Wine market council), so sánh năm 2006 với 2000, thí tỷ lệ ngƣời lớn không uống rƣợu đã giảm từ 42% còn 39%, tỷ lệ thìch uống bia hoặc rƣợu nặng đã giảm từ 33% xuống còn 27%, tỷ lệ 15 ngƣời dùng Vang không thƣờng xuyên tăng từ 15% đến 17% và số ngƣời dùng Vang thƣờng xuyên đã tăng từ 10 lên 17 %, điều này chứng tỏ xu hƣớng tiêu dùng rƣợu vang đang ngày càng gia tăng trong những năm gần đây tại các nƣớc phát triển. Hình 1.1 Tiêu thụ rƣợu vang tại Mỹ 2000-2006 3 Theo số liệu của ITC (International Trade Center), tại các nƣớc trong khu vực Châu Á, nhập khẩu rƣợu vang ngày càng gia tăng, với mức tăng trƣởng về giá trị bính quân hàng năm (trong giai đoạn 2000-2004) nhƣ sau: Trung Quốc: 17%, Thái Lan: 18%, Nhật bản:7%, Lào: 19%, VN: 6% và Campuchia: 6%, điều này cũng chứng tỏ xu hƣớng tiêu thụ rƣợu vang đang tăng ở các nƣớc trong khu vực Châu Á. 1.1.2- Tình hình sản xuất, tiêu thụ rƣợu vang trong nƣớc: 1.1.2.1-Sản xuất rƣợu vang trong nƣớc: Theo số liệu của Hiệp hội Bia-Rƣợu-NGK VN thí trong năm 2005, cả nƣớc có 72 đơn vị sản xuất rƣợu công nghiệp trên địa bàn 24 tỉnh, thành phố, với tổng công suất 103 triệu lìt/năm, đóng góp cho ngân sách trên 600 tỷ đồng, sản lƣợng sản xuất năm 2005 đạt 82,7 triệu lìt, ngoài ra còn một phần lớn khỏang 360 triệu lìt là rƣợu gạo tự nấu trong dân. Theo Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Bia- Rƣợu-Nƣớc giải khát VN đến năm 2010 của Bộ Công nghiệp , Việt Nam phấn đấu sẽ sản xuất đƣợc khoảng 3500 triệu lìt Bia, 145 triệu lìt Rƣợu sản xuất công nghiệp các loại (vào năm 2010), 3 www.winemarketcouncil 16 Rƣợu vang là sản phẩm có tỷ trọng thấp trong sản xuất rƣợu công nghiệp của cả nƣớc. Hiện nay có các doanh nghiệp tiêu biểu sản xuất vang trong nƣớc là: - Công ty CP Thăng Long: dẫn đầu các công ty sản xuất rƣợu vang trong nƣớc về sản lƣợng (khỏang 5 triệu lìt năm) với các sản phẩm: Vang chát, vang ngọt, vang nổ (Hiện đang đầu tƣ mở rộng thêm một nhà máy sản xuất tại Ninh Thuận với công suất 2 triệu lìt/năm). - Các công ty sản xuất rƣợu vang tại Đà lạt mà dẫn đầu là Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng, ngoài ra còn có Công ty CP Rƣợu Bia Đà lạt, Công ty TNHH Vĩnh Tiến …lƣợng rƣợu vang của các cơ sở sản xuất tại Đà Lạt ƣớc chừng 2,4 triệu lìt, chiếm thị phần gần 19,2% trên tổng loại rƣợu vang sản xuất trong nƣớc và chiếm khoảng 13,4 % so với tổng các loại vang tiêu thụ trong nƣớc, kể cả vang nhập khẩu4. - Các sản phẩm vang trong nƣớc khác đang có mặt trên thị trƣờng nhƣ các sản phẩm champagne, vang Hà Nội của Công ty Rƣợu Hà Nội với Vang Anh Đào của Công ty TNHH Rƣợu Bia Nƣớc giải khát Anh Đào; Vina Wine, vang Tháp Chàm của Công ty TNHH Việt Năng, Vang Visa của Công ty TNHH Vạn Đạt, Vang Viết Nghi (Ninh Thuận)… Ngoài ra, rƣợu vang còn bị làm giả, trốn thuế nhiều nơi trong nƣớc mà nhà nƣớc vẫn chƣa có biện pháp khống chế hiệu quả. Nguyên liệu trong nƣớc chƣa phù hợp để sản xuất vang có chất lƣợng cao, việc đầu tƣ cho vùng nho nguyên liệu còn bị bỏ ngỏ; Phần lớn hiện đang đƣợc sản xuất từ giống nho ăn trái (cardinal) lấy từ vùng Ninh Thuận, và quả dâu tằm (mulberry) của Đàlạt. Một số rƣợu vang nội địa khác hiện nay đƣợc sản xuất từ một số loại hoa quả trong nƣớc nhƣ: dâu, dứa, táo mèo, mận, vải, điều,.. theo phƣơng pháp lên men từ dịch quả ngâm đƣờng, nên trong vang có nhiều chất dinh dƣỡng nhƣng chất lƣợng lẫn mẫu mã bao bí không cao, mức giá thấp, chủ yếu bán ở khu vực bính dân, nông thôn. Điều kiện trang thiết bị, cơ sở vật chất của các doanh nghiệp sản xuất vang tại Việt Nam còn lạc hậu, quy trính và công nghệ sản xuất chƣa tiên tiến do đó vang nội địa hiện nay có chất lƣợng phổ biến từ trung bính trở xuống, chủ yếu phục vụ 4 Tµi liÖu cña R&D, C«ng ty CP Thùc phÈm L©m §ång 17 cho nhu cầu bính dân, giá thấp, chƣa thể cạnh tranh đƣợc với vang nhập ngoại từ các nƣớc nhƣ Pháp, Ý,Úc, Chi lê,..đã có truyền thống và thế mạnh sản xuất từ nhiều thế kỷ trƣớc. 1.1.2.2- Nhập khẩu rƣợu vang vào Việt Nam : Rƣợu Vang nhập khẩu tăng mạnh qua các năm với chủng loại phong phú, đa dạng về mẫu mã, bao bí, có xuất xứ từ nhiều quốc gia, lãnh thổ khác nhau, giá cả trải rộng nên ngƣời tiêu dùng có nhiều cơ hội chọn lựa. Phần lớn vang tiêu dùng trong nƣớc hiện đƣợc nhập từ các nƣớc Pháp, Malaysia, Ôc, Singapore, Ý, Mỹ, trong đó 50% là từ Pháp, khoảng 2933 tấn, trị giá khoảng 7,1 triệu USD. Nƣớc nhập khẩu Giá trị nhập khẩu (1000US $) Thị phần nhập khẩu vào VN (%) Số lƣợng nhập khẩu 2005 Đơn vị tính Giá đơn vị (US$/ tấn) Tăng trƣởng về giá trị NK 2001- 2005, %/năm. Tăng trƣởng về số lƣợng NK từ 2001- 2005, %/năm Tăng trƣởng giá trị NK từ 2004- 2005, %/năm Thứ hạng XK Vang thế giới Thị phần XK Vang thế giới % Tăng trƣởng giá trị XK Vang thế giới 2001- 2005, %/năm Tổng số 14,285 100 5,460 Tấn 2,616 27 23 43 13 Ph¸p 7,164 50 2,933 Tấn 2,443 19 16 18 1 34 10 Mã Lai 1,930 14 409 Tấn 4,719 294 298 637 34 0 73 Úc 1,575 11 713 Tấn 2,209 56 62 49 3 10 22 Singapore 1,013 7 307 Tấn 3,300 22 39 37 14 0 33 Ý 807 6 272 Tấn 2,967 42 34 172 2 18 13 Mü 462 3 153 Tấn 3,020 44 28 11 7 3 7 BØ 322 2 269 Tấn 1,197 4 1 -13 18 0 12 Hungary 181 1 107 Tấn 1,692 11 11 -32 22 0 5 Thái Lan 150 1 79 Tấn 1,899 -11 43 0 New Zealand 136 1 37 Tấn 3,676 106 126 616 10 1 37 Philippin 103 1 11 Tấn 9,364 73 0 Argentina 92 1 46 Tấn 2,000 78 91 -16 11 1 21 Nam Mỹ 87 1 30 Tấn 2,900 100 129 8 2 29 Canada 68 0 24 Tấn 2,833 31 0 22 Đức 67 0 16 Tấn 4,188 46 23 91 6 3 17 Đan Mạch 60 0 20 Tấn 3,000 -3 17 0 17 Cộng hòa Moldova 51 0 31 Tấn 1,645 55 46 12 1 17 (nguồn: International Trade Center tổng hợp từ số liệu của các nước NK báo cáo cho Comtrade) Bảng 1.1- NHẬP KHẨU RƢỢU VANG VÀO VIỆT NAM (Năm 2005) 18 Từ số liệu trên cho thấy trong những năm gần đây nhu cầu tiêu thụ rƣợu vang của Việt Nam đang tăng mạnh. Điều này cũng cho thấy Việt Nam đang là một thị trƣờng tiềm năng của các nƣớc xuất khẩu mạnh rƣợu vang trên thế giới nhƣ Pháp, Tây Ban Nha , Ôc , Chi Lê … Thị trƣờng đã hính thành và phát triển nhóm khách hàng tiêu dùng rƣợu vang nhập ngoại chất lƣợng cao, giá cao. Trong số rƣợu vang nhập vào VN, có thể chia làm 3 loại sau: - Loại giá thấp: France Merlot / Cab. Sauvignon 9 USD, Australia Syrah 8.5 USD, Italy Sangiovese / Merlot 9 USD. Đây là loại rƣợu canh tranh mạnh nhất đối với giới trung lƣu. - Loại giá trung bình: France Cab. Sauvignon / Merlot 19 USD, Australia Sangiovese / Merlot 16 USD, Italy Sangiovese / Merlot 16 USD,Chile Cab. Sauvignon 13.5 USD USES Cab. Sauvignon 16.5 USD, Spain Tempranillo/ Rioja Breeding 16 USD, - Loại giá cao: France Cab. Sauvignon / Merlot 60 USD Australia Cab. Sauvignon 45 USD Italy Cab. Sauvignon 55 USD Chile Cab. Sauvignon 49 USD USD, Pinot noir 45 USD Spain Tempranillo/Rioja Reserves 49 USD). Loại giá trung bính và cao hiện đang chiếm lĩnh các nhà hàng và khách sạn 3 sao trở lên trong cả nƣớc. Tuy nhiên, điều đáng lƣu ý là nhiều đơn vị đã nhập khẩu rƣợu vang dạng thùng lớn, loại rƣợu Bordeaux hay Vin de Pays về đóng chai, dán nhãn tại VN, nhƣng các loại „Bordeaux‟ này lại đƣợc sản xuất từ Trung Quốc hoặc Tây Ban Nha, điều này đã làm cho thị trƣờng vang ngoại đa dạng và phức tạp đối với ngƣời tiêu dùng. Hơn nữa, thói quen và kinh nghiệm trong sử dụng vang của ngƣời VN chƣa nhiều, càng khó trong phân biệt về chất lƣợng là Bordeaux Pháp hay Trung Quốc. Đặc biệt ngoài lƣợng nhập khẩu chình thức còn một lƣợng lớn đến 80% rƣợu tiêu thụ trong nƣớc đã đƣợc nhập lậu từ Trung Quốc, Lào, Campuchia 1.1.2.3- Tiêu dùng: Một nghiên cứu vào tháng 5/2006 do Phòng thƣơng mại và kinh tế Đại sứ quán Tây Ban Nha tại Việt Nam hỗ trợ thực hiện5 cho thấy: - Mức độ tăng trƣởng tiêu dùng Vang tại Việt Nam hàng năm tăng khoảng 9% 5 Raúl of Juan Romero- The market of the wine in Vietnam, 2006 19 - Ngƣời tiêu dùng VN ở thành thị đang có xu hƣớng chuyển việc dùng bia và rƣợu nặng sang dùng vang, bởi ví Vang đƣợc đánh giá là ìt độc hại hơn rƣợu và kìch thìch tốt hơn bia. - Rƣợu vang của nhiều nƣớc đã đạt đƣợc tăng trƣởng lợi nhuận cao tại Việt Nam thông qua mức tăng nhập khẩu gần 40% trong 3 năm qua vào thị trƣờng tiêu dùng Việt Nam . - Sự tăng trƣởng kinh tế khá cao trong khu vực (7,45% trong giai đọan 2001- 2005) tại Việt Nam đã xuất hiện tầng lớp giàu có và trung lƣu ngày càng đông và xu hƣớng thay đổi thói quen Âu hóa từ dùng rƣợu, bia sang rƣợu vang. Hiện nay giá bán các sản phẩm Vang trong nƣớc thƣờng rất thấp, chỉ từ 18.000 đ/chai (Vang Thăng Long) đến 45.000đ (Vang Đà lạt), khỏang 2- 3USD/chai, so với rƣợu vang nhập ngoại giá 8-9USD (Vang Merlot, Sauvignon của Pháp, Syrah của Úc, Sangiovese, Merlot của Ý), loại trung bính có giá 16-19USD (Sangiovese, Merlot của Ý, Chi Lê, Tây Ban Nha)…, thậm chì có loại giá cao khỏang 45-60USD nhƣ Merlot, Sauvignon của Pháp, Ý, Chi Lê. Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng, một loại rƣợu vang ngoại nhập, chẳng hạn Vang Úc, sẽ dẽ dàng chiếm thị phần tại Việt Nam nếu có chất lƣợng tốt, giá cả phù hợp (trung bính đến thấp), bao bí nhãn hiệu bắt mắt và một chình sách khuyến mãi hấp dẫn. Hệ thống phân phối chình thức của rƣợu vang hiện nay là thông qua các nhà hàng, khách sạn, siêu thị và các cửa hàng, đại lý nhập khẩu, kinh doanh rƣợu bia các loại, trong đó đáng chú ý là các bar rƣợu và các điểm giải trì tập trung là nơi có điều kiện tiếp xúc với tầng lớp cao và trung lƣu, đƣợc dự báo là kênh phân phối có khả năng tăng trƣởng mạnh trong thời gian tới. Ƣớc tình tổng các loại vang tiêu thụ trong nƣớc năm 2005 khoảng 18 triệu lìt, trong đó nhập khẩu: 5,4 triệu lìt, phần còn lại sản xuất trong nƣớc, đáng kể là Vang sản xuất tại Đàlạt. Tuy nhiên nhận thức của giới tiêu dùng rƣợu vang tại Việt Nam còn rất thấp, chủ yếu chỉ lựa chọn sản phẩm thông qua giá, nƣớc sản xuất và nhãn hiệu bên ngoài. Họ thƣờng không am hiểu về công nghệ sản xuất rƣợu vang cũng nhƣ các chủng loại nho và nguồn gốc xuất xứ của chai rƣợu, động thái mua hàng của họ chủ 20 yếu do nhãn hiệu và giá cả quyết định. Điều này giải thìch lý do Vang Pháp chiếm đa số tại Việt Nam, kế đến là Vang Úc và Chilê, đƣợc xem là khá cạnh tranh về giá cả và phƣơng thức bán hàng. (Ghi chú:tọa độ (x,y) x là % thị phần và y là % tăng trưởng) Hình 1.2- MA TRẬN THỊ PHẦN –TĂNG TRƢỞNG RƢỢU VANG TRONG NỨƠC Tóm lại: thông qua những số liệu và phân tìch nêu trên, có thể nói xu hƣớng tiêu dùng rƣợu vang trên thế giới và trong nƣớc đang tăng mạnh, theo hƣớng chuyển dần việc dùng rƣợu mạnh hoặc bia sang dùng rƣợu vang. Trong xu thế tăng trƣởng này, việc định hƣớng cho sản xuất kinh doanh rƣợu vang đối với các doanh nghiệp nhƣ LADOFOODS là rất cần thiết để có chiến lƣợc phát triển phù hợp trong thời gian tới. 1.2. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC: 1.2.1- Khái niệm về chiến lƣợc: Việc xây dựng định hƣớng phát triển một doanh nghiệp hay một sản phẩm bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản phải đạt đƣợc và làm thế nào để đạt đƣợc những mục tiêu đó. Chiến lƣợc là tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ yếu cũng nhƣ các chính sách nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó. Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp cũng là một chƣơng trình hành động tổng quát nhằm hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Ví vậy định CÁC SẢN PHẨM VANG TẠI ĐÀ LẠT, VANG TRONG NƯỚC, VANG NHẬP KHẨU MA TRẬN THỊ PHẦN - TĂNG TRƯỞNG 15, 23 30, 18 55, 11 0 5 10 15 20 25 0 10 20 30 40 50 60 Thị phần Tă ng tr ư ở ng (%) (%) Vang Đàlạt Vang nhập khẩu Vang trong nước 21 hƣớng phát triển một doanh nghiệp hay sản phẩm cũng chình là xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp hay sản phẩm đó. Theo Fred R David: “Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhƣng khái niệm về chiến lƣợc bao hàm các nội dung chình nhƣ sau: + Đặt ra mục tiêu dài hạn cũng nhƣ ngắn hạn của tổ chức. + Đề ra chƣơng trính hành động chung để đạt đƣợc mục tiêu. + Lựa chọn phƣơng án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.6 1.2.2- Khái niệm về quản trị chiến lƣợc: Quản trị chiến lƣợc là một quá trính quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trƣờng bên ngoài nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Có thể có nhiều chiến lƣợc cùng đạt đƣợc một mục tiêu, nhƣng cần lựa chọn chiến lƣợc nào (hay phƣơng thức nào, con đƣờng nào) phù hợp với doanh nghiệp nhất hoặc dể dàng thìch ứng với sự thay đổi của môi trƣờng bên ngoài nhất.Theo Fred R. David: Quản trị chiến lƣợc._. có thể định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhƣng có thể đƣa ra khái niệm chung: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp2”. Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lƣợc kinh doanh là „lợi thế cạnh tranh” của doanh nghiệp;bởi ví các chiến lƣợc có mục đìch duy nhất là bảo đảm cho các doanh nghiệp tím kiếm và gia tăng đƣợc các cơ hội và dành đƣợc lợi thế bền vững của mính trƣớc các đối thủ cạnh tranh. 1.2.3.Vai trò của quản trị chiến lƣợc đối với việc phát triển DN: 6 PGS.TS NguyÔn thÞ Liªn DiÖp vµ Th¹c sÜ Phan v¨n Nam (2003), ChiÕn l•îc vµ ChÝnh s¸ch kinh doanh 22 - Quá trính quản trị chiến lƣợc giúp các nhà quản lý doanh nghiệp thấy rõ mục đìch và hƣớng đi của mính. Cụ thể là các doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đƣa ra các chiến lƣợc, chình sách phát triển phù hợp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. - Điều kiện môi trƣờng mà các doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn biến đổi. Quản trị chiến lƣợc giúp các nhà quản trị dự báo đƣợc những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tính huống bất trắc này. - Quản trị chiến lƣợc giúp các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mính và phân bổ chúng một cách có hợp lý. - Quản trị chiến lƣợc giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trính quản trị chiến lƣợc để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức. - Quản trị chiến lƣợc phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức. 1.3- QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TÕAN DIỆN Quy trính quản trị chiến lƣợc gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau sau đây: - Hính thành chiến lƣợc: thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trƣờng để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng nhƣ các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lƣợc thay thế khả thi. - Thực hiện chiến lƣợc: là giai đọan hành động, nhằm thực hiện các chiến lƣợc đã đề ra; trong đó họat động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện.Trong quá trính này khả năng động viên nhân viên để nhiệt tính thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết để đạt đƣợc mục tiêu đề ra; ngoài ra các họat động marketing, R&D và quản trị thông tin thông qua các chình sách cụ thể cũng ảnh hƣởng rất lớn đến việc hòan thành mục tiêu chung của tổ chức. 23 - Đánh giá kiểm tra chiến lƣợc: Do môi trƣờng bên ngoaí cũng nhƣ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp thƣờng xuyên thay đổi, do đó doanh nghiệp phải tự kiểm tra, đánh giá lại các kết quả đạt đƣợc và thực hiện các điều chỉnh cần thiết ví kết quả đạt đƣợc hiện tại chƣa hẳn đã đảm bảo cho sự thành công trong tƣơng lai, nhất là khi môi trƣờng kinh doanh biến đổi sâu sắc do tác động của một nền kinh tế hội nhập sâu nhƣ hiện nay. Hình 1.3 : MÔ HÐNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TOÀN DIỆN Phân tích môi trƣờng bên ngoài Xác định cơ hội và nguy cơ Thiết lập mục tiêu dài hạn thiết lập mục tiêu ngắn hạn xác định sứ mạng (missio n) phân phối các nguồn lực §o l•êng vµ ®¸nh gi¸ c¸c kÕt qu¶ kÕt qu¶ Phân tích nội bộ xác định điểm mạnh, yếu xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc thực hiện đề ra các chính sách Hình thành chiến lƣợc Thực hiện chiến lƣợc Đánh giá chiến lƣợc Thông tin phản hồi Thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh Thông tin phản hồi 24 Các giai đoạn của quy trính quản trị chiến lƣợc toàn diện diễn ra liên tục, tạo thành một chu trính khép kìn . Trong ph¹m vi nghiªn cøu cña bµi luËn v¨n nµy, chñ yÕu tËp trung vµo viÖc giai ®äan nghiªn cøu ®Ó ho¹ch ®Þnh h×nh thµnh c¸c chiÕn l•îc qua ®ã x¸c ®Þnh c¸c gi¶i ph¸p ®Ó thùc hiÖn môc tiªu ®Þnh h•íng ph¸t triÓn ®· ®Ò ra. 1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC: Sau khi xác định đƣợc mục tiêu sứ mạng của tổ chức, qui trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát gồm 3 giai đoạn, trong mỗi giai đọan ngƣời ta sử dụng các công cụ thìch hợp nhƣ sau: Hình 1.4: QUY TRÐNH HÐNH THÀNH CHIẾN LƢỢC 1.4.1 Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp: Sau khi phân tìch đƣợc các điểm mạnh, yếu của Công ty, chúng ta cần xác định đƣợc năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp để định vị doanh nghiệp, từ đó làm căn cứ để tiến hánh các bƣớc định hƣớng chiến lƣợc phát triển lâu dài dựa trên cơ sở phát huy các kỹ năng, kiến thức,tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp. Nhằm đánh giá các hoạt động của của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) trong doanh nghiệp ta sử dụng Ma trận BCG để lựa chọn đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có thể phát huy năng lực cốt lỏi, tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh nghiệp. (Cách x©y dùng vµ sö dông ma trËn BCG xin xem ở Phụ lục II) 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ đƣợc sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh Giai ®o¹n nghiªn cøu Giai ®o¹n kÕt hîp C«ng cô ma trËn QSPM C«ng cô ma trËn IFE, EFE, h×nh ¶nh c¹nh tranh C«ng cô ma trËn SWOT Sø m¹ng môc tiªu Giai ®o¹n quyÕt ®Þnh 25 chức năng (SBU) và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng Ma trận IFE cần phân tìch môi trƣờng bên trong (môi trƣờng nội bộ ) của doanh nghiệp. Phân tìch môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tím ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng nhƣ những điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố phân tìch thƣờng bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng: bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chình kế toán, nghiên cứu & phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lƣợng, hệ thống thông tin. (Cách tình điểm, đánh giá các yếu tố bên trong xin xem ở Phụ lục II) 1.4.3- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation ): cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả các cơ hội và các nguy cơ. Để xây dựng ma trận EFE, ta cần phân tìch môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp. Mục đìch của phân tìch môi trƣờng bên ngoài là nhằm nhận định những cơ hội cũng nhƣ những mối đe doạ ảnh hƣởng thực sự đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp. 1.4.3.1. Môi trƣờng vĩ mô: Việc phân tìch môi trƣờng vĩ mô hay môi trƣờng tổng quát sẽ giúp doanh nghiệp xác định đƣợc những gí đang trực diện và chịu tác động. Thông thƣờng ngƣời ta nghiên cứu các yếu tố: kinh tế, luật pháp và chình trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ kỹ thuật. Các yếu tố này thƣờng không tồn tại độc lập mà tác động qua lại với nhau và gây hƣởng khác nhau đối với doanh nghiệp a- Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một số yếu tố căn bản thƣờng đƣợc doanh nghiệp quan tâm là: Xu hƣớng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hƣớng lãi suất trong nền kinh tế; xu hƣớng của tỷ giá hối đoái và cán cân thanh tóan; xu hƣớng tăng giảm của thu nhập khả dụng; xu hƣớng chi tiêu của ngƣời dân;chình sách thuế quan và xu 26 hƣớng giá cả, mức độ lạm phát; xu hƣớng thất nghiệp; giai đoạn của chu kỳ kinh tế.... Sự tác động của các yếu tố này có tình chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp. H×nh 1.5:M«i tr•êng bªn vÜ m« vµ vi m« bªn ngoµi dn b- Yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chình trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đƣờng lối chình sách của Chình phủ. Ngày nay các xu hƣớng chình trị rất nhạy cảm và ngày càng lớn tác động đến họat động kinh doanh, môi trƣờng chình trị bất ổn là khó khăn lớn cho các doanh nghiệp ví vậy điều kiện tiên quyết trong đầu tƣ phát triển là tính hính chình trị phải ổn định. Với xu hƣớng toàn cầu hóa nền kinh tế, đòi hỏi công ty phải lƣu ý các biến cố chình trị trong nƣớc và trên thế giới có thể ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ thống pháp luật trong nƣớc cũng nhƣ các hiệp định, điều ƣớc quốc tế, các quy định về mậu dịch quốc tế mà nƣớc sở tại cam kết. c- Yếu tố xã hội: Doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh §èi thñ tiÒm Èn Khách hàng V¨n ho¸ x· héi Tù nhiªn Ng•êi cung øng ChÝnh trÞ- Ph¸p luËt Kinh tế C«ng nghÖ 27 Các yếu tố xã hội có ảnh hƣởng quan trọng đến các thị trƣờng sản phẩm, dịch vụ và ngƣời tiêu thụ. Các khìa cạnh hính thành môi trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng lớn tới hoạt động kinh doanh nhƣ: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm và ƣu tiên của xã hội, trách nhiệm xã hội, quan điểm về giới, ý thức sống, quan niệm về môi trƣờng; trính độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…Trong các yếu tố xã hội thí yếu tố dân số rất quan trọng ví nó ảnh hƣởng và có tác động trực tiếp đến những yếu tố khác của môi trƣờng vĩ mô. Đó là: tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hƣớng thay đổi dân số về: tuổi tác, giới tình, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và các xu hƣớng chuyển dịch dân số ở các vùng. d- Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trì địa lý, khì hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, môi trƣờng. Các điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng để hính thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ nhƣ nguồn tài nguyên phong phú nhƣng cũng có thể là nguy cơ đối với họat động của doanh nghiệp nhƣ sự ô nhiễm của môi trƣờng. e-Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Thế giới đang thay đổi hàng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật, công nghệ. Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trƣờng, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trính sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh doanh. Đây là một yếu tố vô cùng năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng nhƣ đe doạ đối với doanh nghiệp. 1.4.3.2. Môi trƣờng vi mô: Môi trƣờng vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm những yếu tố ngoại cảnh có ảnh hƣởng trực tiếp lên doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tình chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Phần lớn hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây, ví vậy nghiên cứu các yếu tố môi trƣờng ngành là phải nhận diện đƣợc thế mạnh, yếu và mục tiêu chiến lƣợc, nhất là của đối thủ cạnh tranh để đƣa ra đƣợc chiến lƣợc phù hộp cho sự tồn tại và phát triển của 28 doanh nghiệp. Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh tranh đôi khi rất gay gắt, thậm chì mang tình hủy diệt nhau trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố của môi trƣờng vi mô cơ bản (sẽ đƣợc phân tìch cụ thể ở chƣơng sau) thể hiện ờ sơ đồ sau: Hình 1.6- MÒ HÐNH 5 TÁC LỰC CỦA MICHAEL PORTER (Cách tình điểm, đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE xin xem ở Phụ Lục II) 1.4.4- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ảnh hƣởng của cạnh tranh thƣờng đƣợc xem là quan trọng nhất đối với vị trì chiến lƣợc của một doanh nghiệp. Ma trận hính ảnh cạnh tranh nhận diện đƣợc những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu thế và nhƣợc điểm đặc biệt của họ. Các yếu tố đƣa ra so sánh thƣờng bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trì, tài chình, chất lƣợng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng...Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các đối thủ cạnh tranh đƣợc đem so sánh với doanh nghiệp và qua đó có thể xếp hạng đƣợc sự mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh. 1.4.5. Xây dựng các chiến lƣợc -Công cụ ma trận SWOT: Đây là giai đoạn kết hợp của quá trính hính thành chiến lƣợc. Các chiến lƣợc đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tìch và đánh giá môi trƣờng, nhận biết những: điểm C¸c ®èi thñ cạnh tranh trong ngành sự tranh giành giữa các doanh nghiệp hiện có Khả năng th•¬ng l•îng cña ng•êi cung cÊp nguyªn liÖu. Khả năng thƣơng lƣợng của ngƣời mua hàng nguy cơ do các đối thủ cạnh tranh mới Nguy cơ do các sản phẩm thay thế Người cung cấp Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngƣời mua hàng Sản phẩm thay thế 29 mạnh - điểm yếu; cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phƣơng án chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. - Chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội (SO ): sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Chiến lƣợc điểm yếu - cơ hội (WO ): nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp. - Chiến lƣợc điểm mạnh - nguy cơ (ST ): sử dụng điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hƣởng của những nguy cơ do bên ngoài tác động. - Chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WT ): là chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên ngoài. 1.4.6. Ma trận công cụ lựa chọn chiến lƣợc QSPM: Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn chiến lƣợc, trong đó công cụ đƣợc nhiều ngƣời sử dụng nhất là Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng- QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM cho phép đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế rút ra từ Ma trận SWOT, dựa trên những yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã đƣợc xác định gồm những thông tin đƣợc lấy từ Ma trận EFE và IFE. (Cách x©y dùng vµ sö dông ma trËn QSPM để lựa chọn chiến lƣợc xin xem ở Phụ lục II) 30 TÓM TẮT CHƢƠNG I Từ những số liệu thực tế và tính hính sản xuất, tiêu thụ, nhập khẩu rƣợu vang trên thế giới và trong nƣớc, có thể đƣa ra một kết luận nhận định về thị trƣờng tiêu thụ rƣợu vang hiện nay nhƣ sau: Với xu hƣớng Âu hoá và nhận thức về giữ gín sức khoẻ, việc sử dụng rƣợu mạnh và bia đang đƣợc thay thế dần bằng vang tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dƣơng trong đó có Việt Nam với mức tăng trƣởng nhập khẩu rƣợu vang khá cao trong các năm gần đây. Một thƣơng hiệu uy tìn về chất lƣợng cùng với một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ giúp các doanh nghiệp sản xuất vang VN không chỉ phát triển đƣợc thị phần trong nƣớc mà còn có cơ hội xuất khẩu đến các nƣớc trong khu vực trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sâu và rộng sắp đến. Đây cũng chình là điều mà LADOFOODS đang hƣớng tới. §Ó h×nh thµnh một định hƣớng ph¸t triÓn của một doanh nghiệp, trƣớc tiªn cÇn phải xác định đƣợc sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng c¸c c«ng cụ ph©n tÝch m«i tr•êng bªn ngoµi và bên trong nh»m x¸c ®Þnh cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang đối mặt; nhËn ®Þnh ®•îc c¸c mặt mạnh và yếu của nội bộ doanh nghiệp, đồng thời xác định đƣợc năng lực lõi và tay nghề chuyên môn để từ đó có những chiến lƣợc thìch hợp nhằm ph¸t huy điểm mạnh, khắc phục những hạn chế hiện cã của doanh nghiệp nhằm tận dụng thời cơ, khắc phục nguy cơ do m«i tr•êng bªn ngoµi đem đến. Th«ng qua c«ng cô x©y dựng chiến lƣợc SWOT và QSPM, cã thÓ gióp doanh nghiÖp x©y dùng vµ lựa chọn đƣợc những chiến lƣợc kinh doanh phï hîp ®Ó ®Þnh h•íng ph¸t triÓn trong thời gian tới. 31 CHƢƠNG II THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA LADOFOODS TRONG THỜI GIAN QUA 2.1-QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA LADOFOODS 2.1.1 -Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng (tên viết tắc là LADOFOODS): Công ty cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng tiền thân là một doanh nghiệp nhà nƣớc đã đƣợc thành lập cách đây 15 năm, trên cơ sở sáp nhập 02 đơn vị là Xì nghiệp Thực phẩm Lâm Đồng và Xì nghiệp Rƣợu Đà Lạt. Trong đó Xì nghiệp Rƣợu Dalạt đã có truyền thống sản xuất rƣợu các loại từ trƣớc năm 1975.Trụ sở chình tại 4B Bùi Thị Xuân, Phƣờng 2, Thành phố Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng. LADOFOODS có vốn điều lệ ban đầu là 12 tỷ đồng, trong đó nhà nƣớc giữ 42% cổ phần;chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng nhƣ: Rƣợu các loại, nƣớc trái cây và nhân điều xuất khẩu. Công ty có 3 nhà máy sản xuất: 1- Nhà máy rƣợu Vang Đà Lạt: tại 31 Ngô Văn Sở - TP. Đà Lạt - Lâm Đồng sản phẩm chình là rƣợu Vang Đà Lạt với 18 loại khác nhau nhƣ red wine, white wine, export, superior, strong vine, demi-sec, premium… ngoài ra còn có: rƣợu Chát Đà Lạt, rƣợu sủi tăm Aviva, Champage Dalat .Công suất 1.800.000lìt /năm. 2-Nhà Máy chế biến nhân điều xuất khẩu Đạ Huoai: Tại Thị trấn Madaguoi - Huyện Đạ Huoai - Công suất: 5000 Tấn /năm chế biến nhân điều xuất khẩu, nhân điều sấy muối. Tiêu thụ trong nƣớc và các nƣớc Châu Âu, Ôc, Mỹ, Đông Nam Á. 3- Nhà Máy chế biến điều Đạ Lây: tại Xã Đạ Lây - Huyện Đạ tẻh- Tỉnh Lâm Đồng, công suất: 2000Tấn /năm , chế biến nhân điều bán thành phẩm chƣa phân lọai . 2.1.2- Cơ cấu tổ chức hiện nay: Hội đồng quản trị gồm 09 thành viên, Ban kiểm soát gồm 05 thành viên, Ban Giám Đốc 03 ngƣời, Chủ tịch và các thành viên HĐQT phần lớn giữ các vị trì chủ chốt trong công ty, từ trƣởng phòng nghiệp vụ và tƣơng đƣơng trở lên. Công ty có 5 phòng nghiệp vụ, 2 văn phòng đại diện tại TPHCM và Hà Nội. Bộ máy tổ chức của công ty hoạt động theo mô hính trực tuyến chức năng tham mƣu. 32 Lao động bình quân năm 2006 là 1.162 ngƣời trong đó nữ chiếm trên 81%, trính độ đại học trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 12% còn lại 88% lao động phổ thông trính độ học vấn thấp, trong đó có 42% lao động có tay nghề bậc thợ từ bậc 2 trở lên. Thu nhập bính quân của ngƣời lao động tăng từ 10 đến 20% mỗi năm. Hình 2.1- SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA LADOFOODS 2.1.3 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Về sản xuất rượu: Từ khi đƣợc thành lập, công ty sản xuất các loại rƣợu pha chế từ cồn tinh luyện nhƣ Whisky, Rƣợu Chanh, Thanh Yên, Mận, Dâu, Chanh…Năm 1998 trƣớc tính trạng tiêu thụ giảm sút mạnh và sức cạnh tranh kém của các sản phẩm rƣợu pha chế truyền thống, công ty đã nghiên cứu đổi mới công nghệ tạo ra sản phẩm mới: đó là rƣợu Vang Đà Lạt. Ví là một doanh nghiệp nhỏ ở một tỉnh lẻ miền núi, trong thời gian đầu sản phẩm Vang Đalat chƣa đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến, Công ty đã chú trọng công tác marketing, mở rộng kênh phân phối, có định hƣớng đúng về phân khúc thị trƣờng và chiến lƣợc bán hàng, từ đó Cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc P.Giám đốc (SX) P.Giám đốc (Tài chính) P.Kỹ thuật- CN - MT P. Quản lý chất lượng BP R&D P Kinh Doanh P.Tổ Chức – H.Chính P. Kế Toán Nhà máy điều Nhà máy rượu Ghi chú: mối quan hệ trực tuyến Mối quan hệ tƣơng tác Đại hội Cổ đông i đ n trị i P.Giám đốc (SX) P.Giám đốc (Tài chính) thuật- CN - T . lý chất lượng Bộ Phận . Ki oanh . hức – H.Chính . Toán Nhà điều Dạhuoai Nhà y điều Dạ tẻh Nhà máy rượu Đà Lạt 33 mới đƣa sản phẩm Vang Đà Lạt dần dần đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến và phát triển uy tìn thƣơng hiệu để đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng chấp nhận và sử dụng. Năm 2001 lần đầu tiên hai sản phẩm của các tỉnh Tây nguyên là sản phẩm Vang Đà Lạt cùng với Cà phê Trung Nguyên đã đƣợc ngƣời tiêu dùng trong cả nƣớc bính chọn là hàng Việt Nam chất lƣợng cao.Từ đó Công ty đã đẩy mạnh việc đầu tƣ sản xuất và mở rộng mạng lƣới tiêu thụ lần lƣợt trên nhiều tỉnh thành trong cả nƣớc, dần dần Vang Đà lạt đã phát triển mạnh trong nƣớc và bắt đầu xuất khẩu ra các nƣớc: Malaysia, Nhật Bản, Thuỵ Sĩ, Hàn Quốc.. Công ty đã liên tục nghiên cứu cải tiến nâng cao chất lƣợng và mẫu mã sản phẩm, đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm mới với chất lƣợng tốt hơn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu đa dạng của ngƣời tiêu dùng (Hiện nay Công ty đã đƣa ra thị trƣờng trên 18 loại sản phẩm Vang Đà Lạt với hƣơng vị và đặc trƣng riêng, xem phụ lục III). Đồng thời với việc đầu tƣ cho sản xuất, Công ty luôn chú trọng thực hiện các chƣơng trính xúc tiến xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu. Năm 2000, thƣơng hiệu Vang Đà lạt của Công ty đã đƣợc Cục Sở hữu Trì Tuệ Việt Nam cấp giấy chứng nhận bảo hộ độc quyền trong nƣớc. Từ năm 2002 và đến năm 2005 Công ty cũng đã xúc tiến đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá ở thị trƣờng Nhật. Đến nay, thƣơng hiệu Vang Đà lạt đã đạt đƣợc các danh hiệu nhƣ: Hàng Việt Nam Chất lƣợng cao 07 năm liền từ 2001-2007 do ngƣời tiêu dùng trong cả nƣớc bính chọn; Giải thƣởng cuộc thi Rƣợu vang quốc tế năm 2002 và 2004; liên tục hai kỳ đạt giải thƣởng Sao vàng Đất Việt năm 2003 và năm 2005; Cúp kỷ lục Thƣơng hiệu rƣợu vang nổi tiếng nhất Việt Nam năm 2004; Cúp Topten thƣơng hiệu mạnh ngành hàng rƣợu bia nƣớc giải khát do bạn đọc mạng thƣơng hiệu Việt bính chọn năm 2005, và nhiều huy chƣơng, bằng khen và giải thƣởng qua các kỳ hội chợ. Đối với sản phẩm nhân điều xuất khẩu: Với tổng công suất 7000 tấn nguyên liệu/năm Công ty xuất khẩu trực tiếp qua các nƣớc: Anh, Mỹ, Ôc, Hà Lan... sản lƣợng xuất khẩu trực tiếp chiếm 90% trên tổng sản lƣợng tiêu thụ, kim ngạch xuất khẩu tăng hàng năm từ 20% đến 50%. Công ty đã đƣợc khách hàng nƣớc ngoài tin cậy về chất lƣợng và nâng cao đƣợc uy tìn trong kinh doanh xuất khẩu nhân điều (đã đƣợc Bộ Thƣơng Mại khen thƣởng là doanh nghiệp xuất khẩu uy tìn 3 năm liền 34 (2004-2006) và thuộc danh sách 100 doanh nghiệp xuất khẩu uy tìn hàng đầu VN). Với quy mô sản xuất kinh doanh ngày càng tăng, công ty đã tạo đƣợc việc làm ổn định cho gần 1.000 lao động trong đó trên 82% là lao động nữ, đồng thời cũng đã hợp đồng gia công tạo thêm việc làm và thu nhập cho 800 hộ gia đính nông dân tại 3 huyện phìa nam của tỉnh Lâm Đồng. Quá trính tăng trƣởng và phát triển của công ty thể hiện qua một số kết quả về sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây nhƣ sau: Bảng 2.1. KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh ÑVT: trieäu ñoàng CHÆ TIEÂU Maõ soá NAÊM NAÊM NAÊM Bình quaân 2.004 2.005 2.006 3 naêm Toång doanh thu 01 106.714 142.156 137.861 128.910 Caùc khoaûn giaûm tröø 03 4.543 5.982 7.623 + Giaù trò haøng baùn bò traû laïi 06 183 59 29 + Thueá TTÑB 07 4.361 5.923 7.594 5.959 1. Doanh thu thuaàn 10 102.171 36.174 130.238 122.861 2. Giaù voán haøng baùn 11 85.760 119.071 109.326 104.719 3. Lôïi töùc goäp 20 16.411 17.102 20.912 18.142 4. Doanh thu hoaït ñoäng taøi chính 21 421 485 352 5. Chi phí taøi chính 22 1.184 2.006 2.733 1.974 Trong ñoù laõi vay phaûi traû 23 1.071 1.791 2.217 1.693 6. Chi phí baùn haøng 24 6.758 9.800 10.705 9.088 7 . Chi phí QLDN 25 2.023 1.510 2.317 1.950 8. Lôïi töùc thuaàn HÑ.KD 30 6.858 4.272 5.509 5.546 9. Thu nhaäp khaùc 31 41 465 57 10. Chi phí khaùc 32 2 23 0 11. Lôïi töùc khaùc 40 39 441 57 Toång lôïi nhuaän tröôùc thueá 50 6.897 4.713 5.566 5.726 Thueá thu nhaäp DN phaûi noäp 51 1.931 1.320 1.559 1.603 Lôïi nhuaän sau thueá 60 4.966 3.393 4.008 4.122 ( Nguồn: Báo cáo quyết toán tài chính sau kiểm toán của công ty LDF từ năm 2004-2006) Về doanh thu: bính quân đạt trên 120 tỷ đồng/năm với mức tăng trƣởng 21%. Năm 2006 doanh thu đạt 138,2 tỷ, tăng hơn 30% so với năm 2004. Lợi nhuận:Lợi nhuận trƣớc thuế bính quân trong 3 năm 2004- 2006 là 5,7 tỷ đồng /năm, lợi nhuận năm 2006 là 5,57 tỷ đồng. 35 2.1.4- Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp: Với những nổ lực trên, công ty đã nhận đƣợc nhiều cờ và bằng khen của Thủ tƣớng Chình phủ và Ủy Ban Nhân Dân tỉnh, bằng khen của các Bộ ngành trung ƣơng nhƣ: Bộ Nông nghiệp và PTNT, Bộ Thƣơng mại, Bộ Công nghiệp, Bộ Lao Động Thƣơng binh xã Hội, Bộ Tài chình và Tổng cục Thuế, Bộ Công an trong nhiều năm qua. Năm 2005, Công ty nhận bằng khen Thập niên chất lƣợng (1996- 2005) của Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lƣờng Chất lƣợng và Giải thƣởng Chất lƣợng Việt Nam của Bộ Khoa học và công nghệ năm 2005,2006. Hình 2.2: CÁC SẢN PHẨM VÀ THÀNH TÍCH CỦA DN Tháng 7/2002 LADOFOODS đã đƣợc Chủ tịch nƣớc tặng thƣởng Huân Chƣơng Lao Động hạng III và liên tiếp trong hai năm 2003-2004 đã đƣợc Chình Phủ tặng cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua. Ngày 29/9/2005 Công ty CP.Thực phẩm Lâm Đồng đã đƣợc Chủ tịch Nƣớc tặng thƣởng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới. Tháng 11/2006, Vang Đàlạt đƣợc chọn là một trong những thức uống chình thức trong Hội nghị cấp cao APEC 14, tổ chức tại Hà Nội. Sự kiện này càng giúp cho thƣơng hiệu Vang Đàlạt nâng cao uy tìn với thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. 2.2-PHÂN TÍCH NỘI BỘ TẠI LADOFOODS: 36 2.2.1. Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp: Trong hai lãnh vực chình mà LADOFOODS đang hoạt động là sản xuất rƣợu vang và chế biến nhân điều xuất khẩu thí việc chế biến hạt điều không có đặc điểm hay ƣu thế gí nổi bật so với các nhà máy chế biến điều khác trong cả nƣớc: nguyên liệu trong tỉnh nhiều năm không đủ để sản xuất phải mua ở các tỉnh khác hoặc nhập khẩu; công nghệ chủ yếu là thủ công bán cơ giới do đó sử dụng một lƣợng lớn lao động phổ thông để cắt tách và bóc vỏ hạt điều. Tay nghề của công nhân có thể đƣợc đào tạo từ lao động phổ thông trong 1-3 tháng, không đòi hỏi kỹ năng hoặc kiến thức chuyên môn đặc biệt; hiệu quả sản xuất kinh doanh lại phụ thuộc rất lớn vào giá bán trên thị trƣờng thế giới, ví thế trong hai năm 2005, 2006 vừa qua, khi giá cả nhân điều trên thế giới giảm liên tục, đã tác động xấu đến kết quả kinh doanh của tòan Công ty: lợi nhuận trƣớc thuế năm 2005 giảm 32% so với năm 2004, tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn của chủ sở hữu năm 2005 và 2006 đều thấp hơn nhiều so với năm 2004 là năm giá xuất khẩu nhân điều tăng cao, chi tiết xin xem ở bảng 2.2 và phụ lục III . Hoạt động sản xuất rƣợu vang của doanh nghiệp có ƣu thế hơn. Vang Đàlạt đã giúp Công ty có đƣợc uy tìn và vị thế khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh (sẽ phân tích cụ thể ở phần 2.3) đồng thời đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lƣợng, uy tìn, tạo nên giá trị gia tăng rõ rệt. Những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm trong chế biến rượu vang, chiến lược đầu tư marketing và xây dựng thương hiệu Vang Đàlạt đã tạo nên năng lực lõi cho LADOFOODS, giúp LADOFOODS phát triển được sản xuất ,kinh doanh hiệu quả và tạo dựng được một vị thế vượt trội hơn các công ty khác cùng sản xuất rượu vang hiện nay. Ngoài ra, trong quá trính phát triển sản xuất, các sản phẩm rƣợu pha chế trƣớc đây không còn đƣợc thị trƣờng ƣa chuộng, rƣợu chát có mức tăng trƣởng rất thấp và không đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp (xin xem bảng 2 và các đồ thị ở phụ lục III); các mặt hàng mới nhƣ champagne, rƣợu nhẹ cooler đã đƣợc Công ty tung ra thị trƣờng trong những năm gần đây nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tuy nhiên cần đầu tƣ các họat động marketing nhiều hơn nữa để các sản phẩm này 37 đạt đƣợc mức tăng trƣởng cao trên thị trƣờng. Nếu phân tìch theo ma trận BCG thí vị trì các loại sản phẩm của LADOFOODS nhƣ sau: cao Thị phần tương đối của sản phẩm(%) thấp cao Tốc độ tăng trưởng của thị trường (%) Thấp Vang Dalạt ? R.nhẹ AVIVA CHAMP DALAT Cao Nhu cầu đầu tƣ Thấp Bò sữa Con chó Nhân điều XK Rƣợu Chát cao thấp Khả năng tạo ra tiền, sinh lãi Hình 2.3- SƠ ĐỒ VỊ TRÍ CÁC SẢN PHẨM TRÊN MA TRẬN BCG Tại thời điểm xây dựng chiến lƣợc, sản phẩm Vang Đalạt của công ty đang tăng trƣởng mạnh và dự kiến có nhiều khả năng tăng trƣởng tiếp tục trong vài năm tới; có thể nói sản phẩm này đang nằm trong ô “ngôi sao” trong ma trận BCG về vị thế sản phẩm và dự báo còn tiếp tục tăng trƣởng trong ô „ngôi sao‟ (đi lên) cho đến giai đọan bảo hòa sẽ trở thành „Bò sữa đẻ ra tiền‟. Bên cạnh đó, sản phẩm nhân điều xuất khẩu trong các năm qua không có lãi ví giá xuất khẩu thấp, có thể do nhu cầu tiêu thụ trên thị trƣờng thế giới đã tới hạn. Nếu giá bán trên thị trƣờng thế giới tăng cao thí sẽ sản phẩm này sẽ mang lợi nhuận lớn cho công ty (chuyển sang ô „bò sữa đẻ ra tiền‟), ngƣợc lại nếu giá tiếp tục hạ thấp nhƣ các năm qua thí sản xuất kinh doanh sản phẩm này tiếp tục thua lỗ, cần 38 phải cắt giảm sản xuất, cắt giảm đầu tƣ (lúc này sản phẩm đƣợc định vị nằm trong ô „con chó‟). Một điều cần lƣu ý là Công nghệ chế biến nhân điều xuất khẩu và chế biến rƣợu vang hòan tòan khác biệt nhau, do đó việc tăng cƣờng đầu tƣ cho sản xuất nhân điều không phát huy đƣợc năng lực lõi và các thế mạnh hiện có của Công ty. Từ những phân tìch nêu trên, Luận văn này chỉ đi sâu vào vào việc phát huy năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của LADOFOODS thông qua việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm rƣợu vang với thƣơng hiệu Vang Đàlạt để định hƣớng phát triển cho LADOFOODS trong 5-10 năm tới. 2.2.2.Nguồn nhân lực: 2.2.2.1-Điểm mạnh: Công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và dựa vào nhân lực được đào tạo này để phát triển sản phẩm và kinh doanh. Công ty đã xây dựng đƣợc một lực lƣợng cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ có nhiều sáng tạo, tâm huyết với công việc, phát huy đƣợc năng lực, trì tuệ và từng bƣớc trƣởng thành trong công tác. Công ty đã tuyển dụng, đào tạo đƣợc một đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, với nhiều nổ lực kinh doanh bám sát thị trƣờng; đã từng bƣớc xây dựng, tổ chức và đào tạo đƣợc một đội ngũ quản lý, kỹ thuật trẻ, có năng lực, thƣờng xuyên nghiên cứu, cải tiến công nghệ tạo ra sản phẩm mới đa dạng phù hợp thị h._..265 EFE7 12 2.25 0.18 0.62 0.386 EFE8 12 2.17 0.17 0.58 0.333 EFE9 12 2.42 0.23 0.79 0.629 EFE10 12 2.42 0.19 0.67 0.447 EFE11 12 2.5 0.19 0.67 0.455 EFE12 12 2.33 0.26 0.89 0.788 Ghi chuù: do keát quaû cho ñieåm (phaân loaïi) cuûa moät soá thaønh vieân khoâng taäp trung (do vò trí coâng taùc khoâng coù ñieàu kieän naém baét toaøn dieän caùc maët cuûa Coâng ty) nên keát quaû ñöôïc xöû lyù treân 12 yù kieán cuûa caùc Thaønh vieân HÑQT vaø caùn boä quaûn lyù Doanh nghieäp. Điểm trung bính phân loại có đƣợc từ việc lấy ý kiến phân loại tại Công ty đƣợc đƣa vào các ma trận IFE,EFE, và các ma trận lựa chọn chiến lƣợc QSPM để tính tóan./- 104 PHỤ LỤC V KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG NĂM 2006 I-B¶NG C¢U HáI CHÖÔNG TRÌNH ÑIEÀU TRA KHAÙCH HAØNG Vang Ñaølaït (Ñoái töôïng: Ngöôøi Tieâu Duøng) Tröôùc tieân, Coâng Ty Coå Phaàn Thöïc Phaåm Laâm Ñoàng xin ñöôïc baøy toû lôøi caûm ôn vaø göûi lôøi chaøo traân troïng ñeán Quùy vò laø nhöõng ngöôøi tieâu duøng ñaõ quan taâm ñeán caùc saûn phaåm röôïu Vang Ñaølaït. Vôùi phöông chaâm”Khoâng ngöøng caûi tieán chaát löôïng saûn phaåm, dòch vuï nhaèm ñaùp öùng nhu caàu, mong muoán ngöôøi tieâu duøng moät caùch toát nhaát” coâng ty chuùng toâi raát mong nhaän ñöôïc nhöõng yù kieán goùp yù quùy baùu, chaân tình töø Quùy vò. BAÛNG KHAÛO SAÙT 1. Quyù vò ñaõ ñöôïc nghe noùi hoaëc bieát ñeán thöông hieäu “Vang Ñaølaït”û ôû trong nhöõng tröôøng hôïp naøo döôùi ñaây? (coù theå choïn nhieàu traû lôøi) 1.1 Thoâng tin, quaûng caùo treân truyeàn hình  1.2 Thoâng tin, quaûng caùo treân baùo chí  1.3 Tham quan hoäi chôï, leã hoäi  1.4 Heä thoáng cöûa haøng, ñaïi lyù Vang Ñaølaït  1.5 Ñi mua saém taïi caùc sieâu thò, caùc shop  1.6 Thoâng qua truyeàn mieäng  1.7 Tham döï caùc böõa tieäc taïi quaùn aên, nhaø haøng  1.8 Caùc hoaït ñoäng quaûng baù khaùc cuûa coâng ty  2 Neáu quyù vò ñaõ töøng söû duïng röôïu Vang Ñaølaït, xin cho bieát möùc ñoä thöôøng xuyeân söû duïng: ( chæ choïn moät traû lôøi) 2.1 Haøng ngaøy  2.2 Thöôøng xuyeân (vaøi laàn/tuaàn)  105 2.3 Thænh thoaûng (vaøi laàn/thaùng)  2.4 Ít khi ( vaøi laàn/naêm)  Vaø thöôøng söû duïng röôïu Vang Ñaølaït trong nhöõng dòp naøo sau ñaây: (coù theå choïn nhieàu traû lôøi ) 2.a Böõa aên gia ñình  2.b Leã teát  2.c Lieân hoan,hoäi nghò  2.d Duøng ñeå laøm quaø bieáu taëng  2.e Ñeå tieáp khaùch, chieâu ñaõi baïn beø  2.f Tröôøng hôïp khaùc  3. Quyù vò thöôøng uoáng Vang Ñaølaït ôû ñaâu? ( coù theå choï nhieàu traû lôøi ) 3.1 ÔÛ nhaø ( gia ñình hoaëc baïn beø )  3.2 ÔÛ nôi laøm vieäc (dòp lieân hoan, hoäi nghi)  3.3 ÔÛ quaùn aên, nhaø haøng  3.4 Quaùn karaoke, bar caøpheâ  4. Cho bieát lyù do ñeå Quyù vò quyeát ñònh mua saûn phaåm Vang Ñaølaït? ( coù theå choïn nhieàu traû lôøi ) 4.1 Saûn phaåm coù chaát löôïng cao  4.2 Maãu maõ aán töôïng baét maét  4.3 Gía caû caïnh tranh  4.4 Deã tieáp caän, deã mua  4.5 Thöông hieäu noåi tieáng  4.6 Quaûng caùo, tieáp thò  4.7 Lyù do khaùc xin ghi roõ:……………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………… ………………………… 5.Vôùi chuûng loïai caùc saûn phaåm röôïu Vang Ñaølaïtnhö hieän nay, Quyù vò cho laø : (Quyù vò choïn moät trong hai caâu:hoaëc caâu a hoaëc caâu b) 5.1a Ña daïng veà maãu maõ, bao bì:  5.1b Chöa ña daïng veà maãu maõ, bao bì:  5.2a Ña daïng veà chuûng loïai  5.2b Chöa ña daïng veà chuûng loïai  106 5.3a Theå hieän ñöôïc tính môùi laï  5.3b Chöa theå hieän ñöôïc tính môùi laï  5.4a Theå hieän baûn saéc, phong caùch rieâng  5.4b Chöa theå hieän baûn saéc, phong caùch rieâng  6. Quyù vò haõy cho bieát möùc ñoä thoaû maõn cuûa mình veà chaát löôïng röôïu Vang Ñaølaït(Khoanh troøn vaøo ñieåm choïn, vôùi caùc möùc ñoä sau: möùc ñoä 1: hoaøn toaøn khoâng haøi loøng, möùc ñoä 2: chöa haøi loøng, möùc ñoä 3: chaáp nhaän ñöôïc, möùc ñoä 4: haøi loøng, möùc ñoä 5: raát haøi loøng ) 1 2 3 4 5 Taàm quan troïng taêng daàn Vaø ñaùnh giaù veà tính oån ñònh cuûa chaát löôïng röôïu Vang Ñaølaït(chæ choïn moät traû lôøi) 6.1 OÅn ñònh  6.2 Chöa oån ñònh  7. Khi nghó tôùi hoaëc ñöôïc nhaéc ñeán thöông hieäu Vang Ñaølaït, Quyù vò thöôøng lieân töôûng ñeán nhöõng ñieàu gì sau ñaây? ( coù theå choïn nhieàu traû lôøi ) 7.1 Thöông hieäu röôïu Vang Vieät Nam noåi tieáng.  7.2 Saûn phaåm chaát löôïng cao.  7.3 Maãu maõ aán töôïng.  7.4 Loaïi röôïu vang maø toâi haõnh dieän khi uoáng.  7.5 Daønh cho ngöôøi thaønh ñaït.  7.6 Xem nhö moät loaïi ñaëc saûn cuûa thaønh phoá du lòch noåi tieáng veà khí haäu, rau quaû vaø hoa - thaønh phoá Ñaø Laït.  7.7 Daønh cho ngöôøi bieát ñeà cao vaø gìn giöõ söùc khoeû.  107 7.8 Laø loaïi röôïu vang thay theá cho vang nhaäp khaåu vôùi chaát löôïng töông ñöông giaù caû caïnh tranh.  7.9 Nhaõn hieäu theå hieän baûn saéc vaø phong caùch rieâng. 7.10 Nhöõng lieân töôûng khaùc xin ghi roõ. …………………………………………………………………………………… …………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………… 8.Xin cho bieát nhöõng saûn phaåm coù teân nhaõn hieäu döôùi ñaây,saûn phaåm naøo laø saûn phaåm Vang Ñaølaït chính hieäu cuûa nhaø saûn xuaát – C.Ty CP Thöïc Phaåm Laâm Ñoàng (coù theå choïn nhieàu traû lôøi) 8.1 Vang Ñaølaït  8.2 BecoDalat  8.3 LafaroDalat  8.4 SparrowDalat  8.5 Vang Langbiang  8.6 Vang Ñoû Vónh Tieán Ñaølaït  8.7 Vang Mimosa Ñaølaït  @Nhöõng thoâng tin caù nhaân Nam:  Nöõ:  Ñoä tuoåi: Döôùi 25 tuoåi  Töø 25 – 45 tuoåi  Treân 45 tuoåi  Thoâng tin theâm (coù theå khoâng ñieàn neáu khoâng muoán) Hoï vaø teân:......................................................... Ngheà nghieäp:...................................... Ñòachæ:.................................................................................................................. ........... Xin chaân thaønh caûm ôn nhöõng yù kieán quùy baùu cuûa Quyù vò ! 108 109 II- KÕt qu¶ xö lý sè liÖu trªn SPSS 12.0: 1-ngheà nghieäp Frequency Percent Valid Percent Cumulativ e Percent Valid hoïc sinh sinh vieân 253 20.2 21.7 21.7 CBCNVC 427 34.0 36.6 58.3 kinh doanh caù theå 136 10.8 11.7 69.9 nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc 204 16.3 17.5 87.4 ngheà khaùc 147 11.7 12.6 100.0 Total 1167 93.0 100.0 Missing System 88 7.0 Total 1255 100.0 2-giôùi tính Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid nam 745 59.4 60.3 60.3 nöõ 491 39.1 39.7 100.0 Total 1236 98.5 100.0 Missing System 19 1.5 Total 1255 100.0 3- ñoä tuoåi Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid döôùi 25 tuoåi 404 32.2 34.3 34.3 töø 25 ñeán 45 tuoåi 596 47.5 50.6 85.0 treân 45 tuoåi 177 14.1 15.0 100.0 Total 1177 93.8 100.0 Missing System 78 6.2 Total 1255 100.0 TỔNG HỢP giôùi tính Group Total nam nöõ Soá quan saùt % Nghề nghiệp Soá quan saùt % Soá quan saùt % hoïc sinh sinh vieân 121 17.3% 132 28.3% 253 21.7% CBCNVC 285 40.7% 142 30.5% 427 36.6% kinh doanh caù theå 90 12.9% 45 9.7% 135 11.6% nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc 116 16.6% 88 18.9% 204 17.5% ngheà khaùc 88 12.6% 59 12.7% 147 12.6% Group Total 700 100.0% 466 100.0% 1166 100.0% TỔNG HỢP ngheà nghieäp Group Total hoïc sinh sinh vieân CBCNVC kinh doanh caù theå nghæ höu hoaëc khoâng laøm ngheà khaùc Soá quan % 110 vieäc saùt ñoä tuoåi Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % döôùi 25 tuoåi 224 89.6% 73 17.8% 15 11.5% 44 23.5% 26 19.3% 382 34.3 % töø 25 ñeán 45 tuoåi 26 10.4% 273 66.4% 89 68.5% 97 51.9% 87 64.4% 572 51.4 % treân 45 tuoåi 65 15.8% 26 20.0% 46 24.6% 22 16.3% 159 14.3 % Group Total 250 100.0 % 411 100.0 % 130 100.0 % 187 100.0 % 135 100.0 % 1113 100. 0% 4-DÒP NHAÄN BIEÁT VANG ÑAØLAÏT DÒP NHAÄN BIEÁT VANG ÑAØLAÏT Soá quan saùt % quaûng caùo treân truyeàn hình 271 22.0% thoâng tin,quaûng caùo treân baùo chí 231 18.7% tham quan hoäi chôï,leã hoäi 779 63.2% heä thoáng cöûa haøng,ñaïi lyù vang Ñaølaït 427 34.6% ñi mua saém taïi sieâu thò,shop 528 42.8% thoâng qua truyeàn mieäng 257 20.8% tham döï caùc böõa tieäc taïi caùc quaùn aên ,nhaø 308 25.0% caùc hoaït ñoäng quaûng baù khaùc 176 14.3% Total 1233 DÒP NHAÄN BIEÁT VANG ÑAØLAÏT ñoä tuoåi Total döôùi 25 tuoåi töø 25 ñeán 45 tuoåi treân 45 tuoåi Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % quaûng caùo treân truyeàn hình 79 19.8% 135 23.0% 38 22.0% 252 21.7% thoâng tin,quaûng caùo treân baùo chí 70 17.5% 121 20.6% 31 17.9% 222 19.2% tham quan hoäi chôï,leã hoäi 267 66.9% 372 63.4% 105 60.7% 744 64.2% heä thoáng cöûa haøng,ñaïi lyù vang Ñaølaït 105 26.3% 235 40.0% 62 35.8% 402 34.7% ñi mua saém taïi sieâu thò,shop 159 39.8% 271 46.2% 71 41.0% 501 43.2% thoâng qua truyeàn mieäng 89 22.3% 118 20.1% 29 16.8% 236 20.4% tham döï caùc böõa tieäc taïi caùc quaùn aên ,nhaø 105 26.3% 152 25.9% 34 19.7% 291 25.1% caùc hoaït ñoäng quaûng baù khaùc 61 15.3% 88 15.0% 11 6.4% 160 13.8% Total 399 587 173 1159 DÒP NHAÄN BIEÁT VANG ÑAØLAÏT ngheà nghieäp Total hoïc sinh sinh vieân CBCNVC kinh doanh caù theå nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc ngheà khaùc Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % 111 quaûng caùo treân truyeàn hình 48 19.1% 97 22.9% 28 21.4% 44 22.2% 37 26.1% 254 22.2% thoâng tin,quaûng caùo treân baùo chí 47 18.7% 75 17.7% 29 22.1% 44 22.2% 27 19.0% 222 19.4% tham quan hoäi chôï,leã hoäi 171 68.1% 258 60.8% 84 64.1% 124 62.6% 106 74.6% 743 64.8% heä thoáng cöûa haøng,ñaïi lyù vang Ñaølaït 68 27.1% 147 34.7% 60 45.8% 58 29.3% 55 38.7% 388 33.9% ñi mua saém taïi sieâu thò,shop 100 39.8% 191 45.0% 64 48.9% 90 45.5% 67 47.2% 512 44.7% thoâng qua truyeàn mieäng 49 19.5% 101 23.8% 23 17.6% 38 19.2% 35 24.6% 246 21.5% tham döï caùc böõa tieäc taïi caùc quaùn aên ,nhaø 56 22.3% 116 27.4% 27 20.6% 60 30.3% 39 27.5% 298 26.0% caùc hoaït ñoäng quaûng baù khaùc 36 14.3% 71 16.7% 10 7.6% 30 15.2% 19 13.4% 166 14.5% Total 251 424 131 198 142 114 6 5-möùc ñoä thöôøng xuyeân söû duïng Frequenc y Percent Valid Percent Cumulati ve Percent Valid haøng ngaøy 90 7.2 7.6 7.6 thöôøng xuyeân (vaøi laàn/tuaàn) 171 13.6 14.5 22.2 thænh thoaûng (vaøi laàn/thaùng) 586 46.7 49.8 72.0 ít khi (vaøi laàn/naêm) 330 26.3 28.0 100.0 Total 1177 93.8 100.0 Missin g System 78 6.2 Total 1255 100.0 möùc ñoä thöôøng xuyeân söû duïng giôùi tính Group Total nam nöõ Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % haøng ngaøy 58 8.1% 30 6.7% 88 7.6% thöôøng xuyeân (vaøi laàn/tuaàn) 116 16.3% 53 11.8% 169 14.5% thænh thoaûng (vaøi laàn/thaùng) 374 52.5% 206 45.8% 580 49.9% ít khi (vaøi laàn/naêm) 164 23.0% 161 35.8% 325 28.0% Group Total 712 100.0% 450 100.0 % 1162 100.0% möùc ñoä thöôøng xuyeân söû duïng ñoä tuoåi Group Total döôùi 25 tuoåi töø 25 ñeán 45 tuoåi treân 45 tuoåi Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % haøng ngaøy 24 6.2% 40 7.1% 20 12.2% 84 7.6% thöôøng xuyeân (vaøi laàn/tuaàn) 40 10.4% 84 14.9% 36 22.0% 160 14.4% 112 thænh thoaûng (vaøi laàn/thaùng) 184 47.8% 286 50.9% 81 49.4% 551 49.6% ít khi (vaøi laàn/naêm) 137 35.6% 152 27.0% 27 16.5% 316 28.4% Group Total 385 100.0% 562 100.0% 164 100.0% 1111 100.0% möùc ñoä thöôøng xuyeân söû duïng ngheà nghieäp Group Total hoïc sinh sinh vieân CBCNVC kinh doanh caù theå nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc ngheà khaùc Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá Quan saùt % Soá Quan saùt % Soá quan saùt % haøng ngaøy 9 3.8% 32 7.9% 8 6.2% 17 9.0% 16 11.7% 82 7.5% thöôøng xuyeân (vaøi laàn/tuaàn) 22 9.2% 59 14.6% 25 19.2% 30 16.0% 28 20.4% 164 14.9% thænh thoaûng (vaøi laàn/thaùng) 122 51.0% 203 50.1% 73 56.2% 92 48.9% 61 44.5% 551 50.1% ít khi (vaøi laàn/naêm) 86 36.0% 111 27.4% 24 18.5% 49 26.1% 32 23.4% 302 27.5% Group Total 239 100.0 % 405 100.0% 130 100.0 % 188 100.0 % 137 100.0 % 1099 100.0 % 6-DÒP SÖÛ DUÏNG VANG ÑAØLAÏT Soá quan saùt % DÒP SÖÛ DUÏNG VANG ÑAØLA ÏT böõa aên gia ñình 434 37.4% leã teát 493 42.5% lieân hoan,hoäi nghò 424 36.6% ñeå bieáu taëng 451 38.9% dòp khaùc 475 40.9% Total 1160 giôùi tính Total nam nöõ Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % DÒP SÖÛ DUÏNG VANG ÑAØLAÏ T böõa aên gia ñình 276 40.0% 150 33.2% 426 37.3% leã teát 286 41.4% 201 44.5% 487 42.6% lieân hoan,hoäi nghò 245 35.5% 177 39.2% 422 37.0% ñeå bieáu taëng 249 36.1% 196 43.4% 445 39.0% 113 dòp khaùc 273 39.4% 198 43.8% 471 41.2% Total 690 452 1142 DÒP SÖÛ DUÏNG VANG ÑAØLAÏT ñoä tuoåi Total döôùi 25 tuoåi töø 25 ñeán 45 tuoåi treân 45 tuoåi Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % böõa aên gia ñình 109 30.0% 223 40.0% 77 45.8% 409 37.6% leã teát 162 44.6% 229 41.0% 69 41.1% 460 42.2% lieân hoan,hoäi nghò 150 41.3% 206 36.9% 47 28.0% 403 37.0% ñeå bieáu taëng 154 42.4% 228 40.9% 42 25.0% 424 38.9% dòp khaùc 143 39.4% 234 41.8% 72 42.9% 449 41.1% Total 363 558 168 1089 DÒP SÖÛ DUÏNG VANG ÑAØLAÏT ngheà nghieäp Total hoïc sinh sinh vieân CBCNVC kinh doanh caù theå nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc ngheà khaùc Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % böõa aên gia ñình 68 29.4% 181 45.3% 49 39.8% 70 37.0% 51 37.0% 419 38.8% leã teát 103 44.6% 175 43.8% 38 30.9% 85 45.0% 65 47.1% 466 43.1% lieân hoan,hoäi nghò 92 39.8% 137 34.3% 53 43.1% 71 37.6% 55 39.9% 408 37.7% ñeå bieáu taëng 101 43.7% 149 37.3% 53 43.1% 64 33.9% 63 45.7% 430 39.8% dòp khaùc 89 38.5% 153 38.3% 54 43.1% 84 44.4% 70 50.7% 450 41.5% Total 231 400 123 189 138 1081 6-NÔI UOÁNG VANG ÑAØLAÏT Soá quan saùt % NÔI UOÁ NG VAN G ÑAØ LAÏT ôû nhaø ( gia ñình hoaëc baïn beø) 715 61.4% ôû nôi laøm vieäc (dòp lieân hoan,hoäi nghò) 240 20.6% ôû quaùn aên,nhaø haøng 529 45.4% ôû quaùn Karaoke,bar cafeø 196 16.8% showroom Vang Ñaølaït 2 .2% 114 Total 1165 NÔI UOÁNG VANG ÑAØLAÏT giôùi tính Total nam nöõ Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % ôû nhaø ( gia ñình hoaëc baïn beø) 434 62.7% 272 59.8% 706 61.6% ôû nôi laøm vieäc (dòp lieân hoan,hoäi nghò) 133 19.2% 102 22.4% 235 20.5% ôû quaùn aên,nhaø haøng 315 45.5% 204 44.8% 519 45.2% ôû quaùn Karaoke,bar cafeø 106 15.3% 88 19.3% 194 16.9% showroom Vang Ñaølaït 1 .1% 1 .2% 2 .2% Total 692 455 1147 NÔI UOÁNG VANG ÑAØLAÏT ñoä tuoåi Total döôùi 25 tuoåi töø 25 ñeán 45 tuoåi treân 45 tuoåi Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % ôû nhaø ( gia ñình hoaëc baïn beø) 196 52.0% 361 65.9% 122 73.1 % 679 62.2% ôû nôi laøm vieäc (dòp lieân hoan,hoäi nghò) 70 18.6% 125 22.8% 31 18.6 % 226 20.7% ôû quaùn aên,nhaø haøng 181 48.0% 257 46.9% 56 33.5 % 494 45.2% ôû quaùn Karaoke,bar cafeø 85 22.5% 83 15.1% 12 7.2% 180 16.5% showroom Vang Ñaølaït 2 .5% 2 .2% Total 377 548 167 1092 NÔI UOÁNG VANG ÑAØLAÏT ngheà nghieäp Total hoïc sinh sinh vieân CBCNVC kinh doanh caù theå nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc ngheà khaùc Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % ôû nhaø ( gia ñình hoaëc baïn beø) 128 53.3% 273 69.1 % 84 67.2% 119 63.0% 87 62.1% 691 63.5% ôû nôi laøm vieäc (dòp lieân hoan,hoäi 37 15.4% 95 24.1 % 24 19.2% 36 19.0% 29 20.7% 221 20.3% 115 nghò) ôû quaùn aên,nhaø haøng 111 46.3% 167 42.3 % 61 48.8% 90 47.6% 64 45.7% 493 45.3% ôû quaùn Karaoke,bar cafeø 50 20.8% 56 14.2 % 14 11.2% 32 16.9% 26 18.6% 178 16.3% showroom Vang Ñaølaït 1 .4% 1 .7% 2 .2% Total 240 395 125 189 140 1089 7-LYÙ DO QUYEÁT ÑÒNH MUA VANG ÑAØLAÏT Soá quan saùt % LYÙ DO QUYEÁT ÑÒNH MUA saûn phaåm coù chaát löôïng cao 651 53.5% maãu maõ aán töôïng,baét maét 294 24.2% giaù caû caïnh tranh 414 34.0% deã tieáp caän,deã mua 430 35.3% thöông hieäu noåi tieáng 273 22.4% quaûng caùo,tieáp thò 205 16.8% lyù do khaùc 107 8.8% Total 1217 LYÙ DO QUYEÁT ÑÒNH MUA giôùi tính Total nam nöõ Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % saûn phaåm coù chaát löôïng cao 367 51.0% 275 57.3% 642 53.5% maãu maõ aán töôïng,baét maét 164 22.8% 127 26.5% 291 24.3% giaù caû caïnh tranh 269 37.4% 138 28.8% 407 33.9% deã tieáp caän,deã mua 247 34.4% 181 37.7% 428 35.7% thöông hieäu noåi tieáng 160 22.3% 109 22.7% 269 22.4% quaûng caùo,tieáp thò 116 16.1% 86 17.9% 202 16.8% lyù do khaùc 74 10.3% 32 6.7% 106 8.8% Total 719 480 1199 LYÙ DO QUYEÁT ÑÒNH MUA ñoä tuoåi Total döôùi 25 tuoåi töø 25 ñeán 45 tuoåi treân 45 tuoåi Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % saûn phaåm coù chaát löôïng cao 204 51.5% 307 53.2% 99 58.9% 610 53.5% maãu maõ aán töôïng,baét maét 101 25.5% 143 24.8% 37 22.0% 281 24.6% giaù caû caïnh tranh 127 32.1% 212 36.7% 54 32.1% 393 34.4% deã tieáp caän,deã mua 132 33.3% 222 38.5% 49 29.2% 403 35.3% thöông hieäu noåi tieáng 82 20.7% 131 22.7% 37 22.0% 250 21.9% quaûng caùo,tieáp thò 62 15.7% 108 18.7% 21 12.5% 191 16.7% 116 lyù do khaùc 40 10.1% 45 7.8% 16 9.5% 101 8.9% Total 396 577 168 1141 LYÙ DO QUYEÁT ÑÒNH MUA ngheà nghieäp Total hoïc sinh sinh vieân CBCNVC kinh doanh caù theå nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc ngheà khaùc Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá qua n saùt % Soá qua n saùt % Soá quan saùt % Soá qua n saùt % saûn phaåm coù chaát löôïng cao 126 50.2% 213 51.7% 82 62.6% 108 55.1% 97 66.9% 626 55.2% maãu maõ aán töôïng,baét maét 71 28.3% 102 24.8% 26 19.8% 46 23.5% 35 24.1% 280 24.7% giaù caû caïnh tranh 86 34.3% 167 40.5% 38 29.0% 59 30.1% 43 29.7% 393 34.6% deã tieáp caän,deã mua 75 29.9% 148 35.9% 55 42.0% 68 34.7% 56 38.6% 402 35.4% thöông hieäu noåi tieáng 36 14.3% 78 18.9% 42 32.1% 53 27.0% 50 34.5% 259 22.8% quaûng caùo,tieáp thò 38 15.1% 67 16.3% 32 24.4% 30 15.3% 24 16.6% 191 16.8% lyù do khaùc 30 12.0% 36 8.7% 8 6.1% 14 7.1% 15 10.3% 103 9.1% Total 251 412 131 196 145 1135 7-tính ña dang veà maãu maõ,bao bì Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ña daïng 501 39.9 85.1 85.1 chöa ña daïng 88 7.0 14.9 100.0 Total 589 46.9 100.0 Missing System 666 53.1 Total 1255 100.0 ngheà nghieäp tính ña dang veà maãu maõ,bao bì Group Total ña daïng chöa ña daïng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % hoïc sinh sinh vieân 101 21.0% 26 32.1% 127 22.6% CBCNVC 156 32.4% 38 46.9% 194 34.5% kinh doanh caù theå 69 14.3% 3 3.7% 72 12.8% nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc 85 17.7% 10 12.3% 95 16.9% ngheà khaùc 70 14.6% 4 4.9% 74 13.2% Group Total 481 100.0% 81 100.0% 562 100.0% 117 giôùi tính tính ña dang veà maãu maõ,bao bì Group Total ña daïng chöa ña daïng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % nam 290 58.5% 50 56.8% 340 58.2% nöõ 206 41.5% 38 43.2% 244 41.8% Group Total 496 100.0% 88 100.0% 584 100.0% ñoä tuoåi tính ña dang veà maãu maõ,bao bì Group Total ña daïng chöa ña daïng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % döôùi 25 tuoåi 160 33.6% 40 48.8% 200 35.8% töø 25 ñeán 45 tuoåi 257 54.0% 39 47.6% 296 53.0% treân 45 tuoåi 59 12.4% 3 3.7% 62 11.1% Group Total 476 100.0% 82 100.0% 558 100.0% 8-tính ña daïng veà chuûng loaïi Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ña daïng 463 36.9 84.2 84.2 chöa ña daïng 87 6.9 15.8 100.0 Total 550 43.8 100.0 Missin g System 705 56.2 Total 1255 100.0 ñoä tuoåi tính ña daïng veà chuûng loaïi Group Total ña daïng chöa ña daïng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % döôùi 25 tuoåi 156 35.4% 36 42.9% 192 36.6% töø 25 ñeán 45 tuoåi 236 53.5% 42 50.0% 278 53.0% treân 45 tuoåi 49 11.1% 6 7.1% 55 10.5% Group Total 441 100.0% 84 100.0% 525 100.0% giôùi tính tính ña daïng veà chuûng loaïi Group Total ña daïng chöa ña daïng Soá quan saùt % Soá quan % Soá quan % 118 saùt saùt nam 262 56.8% 52 60.5% 314 57.4% nöõ 199 43.2% 34 39.5% 233 42.6% Group Total 461 100.0% 86 100.0% 547 100.0% ngheà nghieäp tính ña daïng veà chuûng loaïi Group Total ña daïng chöa ña daïng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % hoïc sinh sinh vieân 93 20.9% 23 28.0% 116 22.0% CBCNVC 155 34.8% 33 40.2% 188 35.7% kinh doanh caù theå 59 13.3% 7 8.5% 66 12.5% nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc 72 16.2% 15 18.3% 87 16.5% ngheà khaùc 66 14.8% 4 4.9% 70 13.3% Group Total 445 100.0% 82 100.0% 527 100.0% 9-tính môùi laï Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid theå hieän ñöôïc tính môùi laï 389 31.0 79.1 79.1 chöa theå hieän ñöôïc tính môùi laï 103 8.2 20.9 100.0 Total 492 39.2 100.0 Missin g System 763 60.8 Total 1255 100.0 ngheà nghieäp tính môùi laï Group Total theå hieän ñöôïc tính môùi laï chöa theå hieän ñöôïc tính môùi laï Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % hoïc sinh sinh vieân 71 18.9% 35 35.4% 106 22.4% CBCNVC 136 36.3% 37 37.4% 173 36.5% kinh doanh caù theå 50 13.3% 9 9.1% 59 12.4% nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc 65 17.3% 13 13.1% 78 16.5% ngheà khaùc 53 14.1% 5 5.1% 58 12.2% Group Total 375 100.0% 99 100.0% 474 100.0% giôùi tính tính môùi laï Group Total theå hieän ñöôïc tính môùi laï chöa theå hieän ñöôïc tính môùi laï Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % nam 225 58.4% 61 59.8% 286 58.7% nöõ 160 41.6% 41 40.2% 201 41.3% 119 Group Total 385 100.0% 102 100.0% 487 100.0% ñoä tuoåi tính môùi laï Group Total theå hieän ñöôïc tính môùi laï chöa theå hieän ñöôïc tính môùi laï Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % döôùi 25 tuoåi 124 33.6% 46 47.4% 170 36.5% töø 25 ñeán 45 tuoåi 204 55.3% 43 44.3% 247 53.0% treân 45 tuoåi 41 11.1% 8 8.2% 49 10.5% Group Total 369 100.0% 97 100.0% 466 100.0% 10- Theå hieän baûn saéc,phong caùch rieâng Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng 607 48.4 87.8 87.8 chöa theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng 84 6.7 12.2 100.0 Total 691 55.1 100.0 Missing System 564 44.9 Total 1255 100.0 Theå hieän baûn saéc,phong caùch rieâng Group Total theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng chöa theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % ñoä tuoåi döôùi 25 tuoåi 205 35.4% 33 41.8% 238 36.2% töø 25 ñeán 45 tuoåi 295 50.9% 40 50.6% 335 50.9% treân 45 tuoåi 79 13.6% 6 7.6% 85 12.9% Group Total 579 100.0% 79 100.0% 658 100.0% giôùi tính Theå hieän baûn saéc,phong caùch rieâng Group Total theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng chöa theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % nam 350 58.2% 55 65.5% 405 59.1% nöõ 251 41.8% 29 34.5% 280 40.9% Group Total 601 100.0% 84 100.0% 685 100.0% ngheà nghieäp Theå hieän baûn saéc,phong caùch rieâng Group Total theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng chöa theå hieän ñöôïc baûn saéc,phong caùch rieâng Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % 120 hoïc sinh sinh vieân 131 22.9% 22 28.2% 153 23.5% CBCNVC 212 37.1% 31 39.7% 243 37.4% kinh doanh caù theå 68 11.9% 8 10.3% 76 11.7% nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc 87 15.2% 11 14.1% 98 15.1% ngheà khaùc 74 12.9% 6 7.7% 80 12.3% Group Total 572 100.0% 78 100.0% 650 100.0% 11-Ñaùnh giaù möùc ñoä thoûa maõn veà chaát löôïng röôïu Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 9 .7 .9 .9 2 35 2.8 3.5 4.4 3 460 36.7 46.3 50.8 4 404 32.2 40.7 91.4 5 85 6.8 8.6 100.0 Total 993 79.1 100.0 Missing System 262 20.9 Total 1255 100.0 kich menu Graphs,kich Histogram,kich display normal curve 5.04.03.02.01.0 ta n su at 500 400 300 200 100 0 Std. Dev = .74 Mean = 3.5 N = 993.00 Danh Gia chat luong 12- tính oån ñònh chaát löôïng Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid chaát löôïng röôïu oån ñònh 917 73.1 86.3 86.3 chaát löông röôïu chöa oån ñònh 146 11.6 13.7 100.0 Total 1063 84.7 100.0 Missing System 192 15.3 Total 1255 100.0 13-NHÖÕNG ÑIEÀU LIEÂN TÖÔÛNG VEÀ VANG ÑAØ LAÏT 121 NHÖÕNG ÑIEÀU LIEÂN TÖÔÛNG VEÀ VANG ÑAØ LAÏT Soá quan saùt % thöông hieäu röôïu vang VN noåi tieáng 498 41.9% saûn phaåm chaát löôïng cao 450 37.9% maãu maõ aán töôïng 214 18.0% loaïi röôïu vang maø toâi haõnh dieân khi uoáng 153 12.9% daønh cho ngöôøi thaønh ñaït 142 12.0% moät loaïi ñaëc saûn ÑaøLaït 638 53.7% daønh cho ngöôøi bieát ñeà cao,giöõ gìn söùc khoeû 277 23.3% moät loaïi röôïu vang thay theá vang ngoaïi nhaäp 322 27.1% thöông hieäu theå hieän phong caùch,baûn saéc rieâng 248 20.9% khaùc 39 3.3% Total 1188 NHÖÕNG ÑIEÀU LIEÂN TÖÔÛNG VEÀ VANG ÑAØ LAÏT giôùi tính Total nam nöõ Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % thöông hieäu röôïu vang VN noåi tieáng 299 42.0% 195 41.9% 494 42.0% saûn phaåm chaát löôïng cao 263 36.9% 185 39.8% 448 38.1% maãu maõ aán töôïng 124 17.4% 88 18.9% 212 18.0% loaïi röôïu vang maø toâi haõnh dieân khi uoáng 99 13.9% 52 11.2% 151 12.8% daønh cho ngöôøi thaønh ñaït 96 13.5% 46 9.9% 142 12.1% moät loaïi ñaëc saûn ÑaøLaït 373 52.4% 260 55.9% 633 53.8% daønh cho ngöôøi bieát ñeà cao,giöõ gìn söùc khoeû 169 23.7% 106 22.8% 275 23.4% moät loaïi röôïu vang thay theá vang ngoaïi nhaäp 206 28.9% 116 24.9% 322 27.4% thöông hieäu theå hieän phong caùch,baûn saéc rieâng 140 19.7% 105 22.6% 245 20.8% khaùc 27 3.8% 12 2.6% 39 3.3% Total 712 465 1177 NHÖÕNG ÑIEÀU LIEÂN TÖÔÛNG VEÀ VANG ÑAØ LAT ñoä tuoåi Total döôùi 25 tuoåi töø 25 ñeán 45 tuoåi treân 45 tuoåi Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % 122 thöông hieäu röôïu vang VN noåi tieáng 142 36.6% 263 46.2% 66 39.1% 471 41.8% saûn phaåm chaát löôïng cao 138 35.6% 219 38.5% 70 41.4% 427 37.9% maãu maõ aán töôïng 72 18.6% 109 19.2% 20 11.8% 201 17.9% loaïi röôïu vang maø toâi haõnh dieân khi uoáng 42 10.8% 74 13.0% 25 14.8% 141 12.5% daønh cho ngöôøi thaønh ñaït 49 12.6% 71 12.5% 13 7.7% 133 11.8% moät loaïi ñaëc saûn ÑaøLaït 217 55.9% 321 56.4% 70 41.4% 608 54.0% daønh cho ngöôøi bieát ñeà cao,giöõ gìn söùc khoeû 73 18.8% 134 23.6% 54 32.0% 261 23.2% moät loaïi röôïu vang thay theá vang ngoaïi nhaäp 104 26.8% 153 26.9% 54 32.0% 311 27.6% thöông hieäu theå hieän phong caùch,baûn saéc rieâng 93 24.0% 120 21.1% 19 11.2% 232 20.6% khaùc 14 3.6% 20 3.5% 5 3.0% 39 3.5% Total 388 569 169 1126 NHÖÕNG ÑIEÀU LIEÂN TÖÔÛNG VEÀ VANG ÑAØ LAÏT ngheà nghieäp Total hoïc sinh sinh vieân CBCNVC kinh doanh caù theå nghæ höu hoaëc khoâng laøm vieäc ngheà khaùc Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá qua n saùt % Soá quan saùt % Soá quan saùt % Soá qua n saùt % thöông hieäu röôïu vang VN noåi tieáng 85 34.8% 167 40.9% 65 50.0% 85 45.0% 71 50.4% 473 42.5% saûn phaåm chaát löôïng cao 84 34.4% 155 38.0% 48 36.9% 83 43.9% 68 48.2% 438 39.4% maãu maõ aán töôïng 46 18.9% 66 16.2% 22 16.9% 39 20.6% 31 22.0% 204 18.3% loaïi röôïu vang maø toâi haõnh dieân khi uoáng 19 7.8% 45 11.0% 19 14.6% 35 18.5% 24 17.0% 142 12.8% daønh cho ngöôøi thaønh ñaït 32 13.1% 51 12.5% 13 10.0% 22 11.6% 16 11.3% 134 12.1% moät loaïi ñaëc saûn ÑaøLaït 143 58.6% 226 55.4% 78 60.0% 91 48.1% 75 53.2% 613 55.1% daønh cho ngöôøi bieát ñeà cao,giöõ gìn söùc khoeû 46 18.9% 107 26.2% 23 17.7% 55 29.1% 33 23.4% 264 23.7% moät loaïi röôïu vang thay theá vang ngoaïi nhaäp 71 29.1% 118 28.9% 25 19.2% 61 32.3% 32 22.7% 307 27.6% thöông hieäu theå hieän phong caùch,baûn saéc rieâng 57 23.4% 93 22.8% 18 13.8% 39 20.6% 29 20.6% 236 21.2% khaùc 9 3.7% 12 2.9% 7 5.4% 6 3.2% 4 2.8% 38 3.4% Total 244 408 130 189 141 1112 123 14- PHAÂN BIEÄT NHAÕN HIEÄU Soá quan saùt % PHA ÂN BIEÄ T NHA ÕN HIEÄ U Vang Ñaølaït 874 93.8% Dabeco dalat 55 5.9% Dalat lafaro 30 3.2% Dalat Sparrow 34 3.6% Vang langbiang Dalat 78 8.4% Dalat Prenne 27 2.9% Mimosa Dalat 28 3.0% Vang ñoû Vónh Tieán Ñaølaït 1 .1% Total 932 co cau do tuoi doi tuong dieu tra ngheà nghieäp Mi ss ing kin h d oa nh ca ù t he å ng he à k ha ùc ng hæ hö u h oa ëc kh oâ n ho ïc sin h s inh vi eâ n CB CN VC Co un t 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Percent 100 50 0136147 204 253 427 124 11.71 / 11.7% 16.25 / 16.3% 10.84 / 10.8% 34.02 / 34.0% 20.16 / 20.2% 7.01 / 7.0% ngheà khaùc nghæ höu hoaëc khoân kinh doanh caù theå CBCNVC hoïc sinh sinh vieân Missing ._.