Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015

ung của giao thơng vận tải Việt Nam, Chính phủ đã cĩ những ưu tiên nhất định đối với ngành hàng khơng dân dụng. Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được một số thành cơng đáng kể. Thu nhập người tiêu dùng gia tăng ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường hàng khơng. Cùng với xu hướng tồn cầu hĩa, ngành hàng khơng muốn tồn tại và phát triển phải hội nhập xu hướng chung của thế giới. Tuy nhiên, muốn hội nhập với kinh tế thế giới, mỗi quốc gia phải lựa chọn con đường đi của mình, đặc biệt là các quốc gia chậm phát triển, phải đặt ra mục tiêu và lộ trình của quá trình hội nhập phù hợp với điều kiện và trình độ phát triển kinh tế của mỗi nước. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực cũng cần phải xây dựng chiến lược phát triển và lộ trình hội nhập của mình mới cĩ thể cạnh tranh và đứng vững trong mơi trường đầy biến động. Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra đối với Vietnam Airlines là làm sao để cĩ thể cạnh tranh hiệu quả trong mơi trường đầy thách thức như thế ? Đâu là cơ hội và đâu là lợi thế của Vietnam Airlines và làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh để cĩ thể tồn tại và phát triển. Với mong muốn đĩng gĩp một phần nhỏ vào sự phát triển của Vietnam Airlines, luận văn “Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam đến năm 2015” được tác gỉa lựa chọn và nghiên cứu. Luận văn trình bày những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong thời gian từ nay đến 2015. Với mục đích nêu trên, luận văn xác định những mục tiêu nghiên cứu sau: - Phân tích thực trạng của Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam qua các năm nhằm rút ra những mặt ưu và hạn chế. - Phân tích các yếu tố mơi trường vi mơ và vĩ mơ nhằm rút ra những cơ hội, điểm mạnh và các nguy cơ, điểm yếu của Vietnam Airlines. 2 - Trên cơ sở phân tích nghiên cứu đĩ, chúng tơi xác định những tiền đề để định hướng chiến lược, cũng như đề ra các giải pháp đồng bộ nhằm phát triển Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam. Để thực hiện nội dung trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp luận duy vật biện chứng Macxit và dựa vào các quan điểm, chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước. - Phương pháp phân tích thống kê kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu. - Phương pháp đồ thị để minh họa và phân tích. - Phương pháp dự báo. Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu trong lĩnh vực kinh tế, khơng đi sâu nghiên cứu lĩnh vực kỹ thuật. Những đĩng gĩp của luận văn: Luận văn được xây dựng trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh của Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam, kết hợp với việc phân tích, đánh gía, tổng hợp mơi trường kinh doanh trong tương lai khi Việt Nam từng bước hội nhập với kinh tế thế giới và thực hiện chính sách mở cửa bầu trời, nhằm đưa ra các giải pháp kinh doanh thiết thực, giúp Vietnam Airlines cĩ thể củng cố và phát triển trong tương lai. 3 CHƯƠNG I CHIẾN LƯỢC VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG QUỐC GIA VIỆT NAM 1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển: Cĩ nhiều tác giả đã đề cập đến khái niệm về chiến lược : - Theo Fred R David :”Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn “. - Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đề ra”. - Theo Michael E. Porter (Đại học Harvard): “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”. Các khái niệm trên đều giống nhau trên quá trình xác định nội dung, đĩ là chọn lựa mục tiêu, đề ra chương trình hoạt động và phân bố tài nguyên hợp lý giúp cho việc đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. Ngày nay, mơi trường kinh doanh ngày càng biến động, sự cạnh tranh càng lúc càng gay gắt, sự phát triển nhanh chĩng của hệ thống giao thơng, thơng tin đã khiến các tổ chức hơn lúc nào hết phải quan tâm đến lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược nhằm xác định trên những cơ sở vững chắc sức mạnh của một tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, định hướng chiến lược phát triển ngành cĩ thể được hiểu là xác định hướng đi của ngành nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội tối ưu. Để đạt được mục tiêu, nội dung định hướng chiến lược phải đề ra được chiến lược phát triển cũng như hệ thống các giải pháp thực hiện nhằm mang lại tính khả thi. 1.1.2. Quản trị chiến lược: Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược khơng nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để cĩ thể đạt được 4 những mục tiêu vì đĩ là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đĩ, nĩ cho thấy rõ cơng ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và cơng ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào loại kinh doanh nào? Cho nên hiện nay cĩ rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên cĩ thể tập hợp các khái niệm theo các cách tiếp cận phổ biến sau: Cách tiếp cận về mơi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của mơi trường bên ngồi”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho cơng ty định hướng theo mơi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một cơng ty”. Cách tiếp cận này cho phép những nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đĩ là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. Cách tiếp cận các hành động: “Qủan trị chiến lược là tiến hành sự xem xét mơi trường hiện tạI và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm sốt việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong mơi trường hiện tại và tương lai”’ Từ các cách tiếp cận trên chúng ta cĩ thể cĩ khái niệm: Theo Garry D.Smith: “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm sốt việc thực hiện các quyết định, nhằm đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. 5 Sơ đồ 1.1: Các quy trình quản trị chiến lược 1.1.2.1. Phân tích mơi trường: Cần thiết phải phân tích mơi trường bởi lẽ đây là cơ sở cơ bản để hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra. Mơi trường của một ngành được phân định thành mơi trường chung và mơi trường nội bộ. Phân tích ma trận SWOT chính là phân tích về mơi trường. Nghiên cứu mơi trường là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục, vì nĩ chính là điều kiện bảo đảm sự thành cơng của chiến lược. Mơi trường chung: Đây là mơi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các ngành. Việc kiểm sốt mơi trường này nhằm đánh gía được những cơ hội và các mối đe dọa, những điểm mạnh và những điểm yếu. Các ảnh hưởng của mơi trường chung đĩ là: kinh tế, văn hố, chính phủ và chính trị, cơng nghệ, áp lực cạnh tranh. Mơi trường nội bộ: Tất cả các tổ chức đều cĩ những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Các mục tiêu và chiến lược được lập ra nhằm tận dụng những điểm mạnh Phân tích mơi trường Xác định chức năng nhiệm vụ mục tiêu Phân tích, lựa chọn các P.án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra thực hiện 6 và khắc phục những điểm yếu bên trong khu vực kiểm sốt nội bộ để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lãnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế tốn, nề nếp tổ chức chung. 1.1.2.2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu: Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Cĩ 2 loại mục tiêu, đĩ là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định). Như vậy, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định. 1.1.2.3. Lựa chọn chiến lược: Để cĩ thể lựa chọn chiến lược thích nghi, cần xem xét các chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc phân tích mơi trường kinh doanh, trên cơ sở đĩ đề xuất các chiến lược. 1.1.2.4. Thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược cĩ nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, mơi trường văn hố và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong tổ chức. 1.1.2.5. Đánh giá và kiểm tra chiến lược: Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh gía kiểm tra chiến lược. Tất cả chiến lược đều cĩ khả năng thay đổi theo thời gian vì các yếu tố vi mơ và vĩ mơ thay đổi một cách thường xuyên. Do đĩ một khi chiến lược đã được chọn và triển khai thực hiện, phải luơn rà sốt và tái thẩm định việc lựa chọn chiến lược thực sự hợp lý chưa. 7 1.1.3. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược: Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi cĩ cạnh tranh trên thị trường. Khơng cĩ đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ khơng dùng quá nhiều cơng sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức khơng đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh. Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an tồn kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lịng nĩ yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an tồn trong kinh doanh, nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải cĩ vùng an tồn, Trong đĩ khả năng rủi ro vẫn cĩ thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất. Phải luơn luơn đề phịng tư tưởng xây dựng chiến lược chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm. Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh, phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng khơng sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp cĩ thể đặt ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu cần cĩ hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh khơng nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các cơng trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh gia gần như cĩ một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên. Bốn là, phải dự đốn được mơi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đốn này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đốn trước hết là một hoạt động của trí tuệ, vì vậy muốn cĩ được các dự đốn tốt, cần cĩ một khối lượng thơng tin và tri thức nhất định, đồng thời phải cĩ phương pháp tư 8 duy đúng để cĩ được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp cĩ thể phải đương đầu ở tương lai. Năm là, phải cĩ chiến lược dự phịng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luơn là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp cĩ thể gặp phải. Và trong tình hình đĩ thì chiến lược nào cĩ thể thay thế. Sáu là, phải kết hợp giữa các yếu tố thuận lợi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh khơng chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp khĩ khăn. Nhưng cĩ điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì qúa chín mùi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu tồn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia cơng các chi tiết, kỳ vọng cĩ được một chiến lược hồn hảo. Điều đĩ dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu tồn. Nếu , một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sĩt, kể cả những sai sĩt nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thờI gian cần thiết để xử lý và phân tích các thơng tin sẽ là vơ hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hồn hảo cũng cĩ thể là lúc nĩ trở nên lạc hậu so với sự thay đổi cĩ tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp khơng cịn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động khơng cĩ chiến lược. 1.1.4. Vai trị của chiến lược Khơng thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của cơng ty vì trong mơi trường cĩ rất nhiều biến cố tác động và rất phức tạp, do đĩ việc cơ lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của cơng ty là khơng thể được. Tuy nhiên khơng thể phủ nhận những đĩng gĩp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thơng qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là: Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nĩ khiến cho nhà quản trị phảI xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt tớI vị trí nhất định. 9 Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. Thứ hai, là điều kiện mơi trường mà các tổ chức gặp phải luơn biến đổi. Những biến đổI nhanh thường tạo ra các cơ hộI và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hĩa khơng loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện mơi trường trong tương lai, song các quá trình đĩ khơng chú trọng đến tương lai. Trong khi đĩ, qúa trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện mơi trường tương lai mà nhà quản trị cĩ khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đĩ và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện mơi trường. Thứ ba, là nhờ cĩ qúa trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện mơi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong mơi trường ngày càng gia tăng, hãng càng cần phải cần cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn cơng. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện mơi trường và sau đĩ tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn cơng là dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai và thơng qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hố vị thế của hãng trong mơi trường đĩ bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các hãng khơng vận dụng quản trị chiến lược thường thơng qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đĩ chỉ sau khi mơi trường thay đổi mới thơng qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề mơi trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phĩ với những thay đổi trong mơi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Thứ tư, là phần lớn các cơng trình nghiên cứu cho thấy các cơng ty nào tận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đĩ và các kết quả của các cơng ty khơng vận dụng quản trị chiến lược. Điều đĩ khơng cĩ nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ khơng gặp phải các vấn đề, thậm chí cĩ thể bị phá sản, mà nĩ chỉ cĩ nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ 10 giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của cơng ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong mơi trường khi chúng xuất hiện. Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn cĩ một số nhược điểm: Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần địi hỏi nhiều thời gian. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã cĩ kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn. Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược cĩ thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng khơng đúng đắn mơn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện mơi trường biến đổi, và hãng cĩ thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà khơng quan tâm đến các thơng tin bổ sung. Thứ ba là, giới hạn sai sĩt trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi cĩ thể rất lớn. Khĩ khăn này khơng làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh gía triển vọng dài hạn khơng nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết , mà chúng được đề ra để đảm bảo cho cơng ty khơng phải đưa ra những thay đổi thái qúa mà vẫn thích nghi được với những diễn biến của mơi trường kinh doanh. Thứ tư là, một số hãng vẫn ở giai đoạn kế hoạch hố và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề khơng phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nĩ. Hiển nhiên, các hãng cần phải đề ra kế hoạch để thực hiện nếu bất kỳ dạng kế hoạch nào cĩ khả năng mang lại hiệu quả. Mặc dù những nhược điểm nĩi trên khiến một số cơng ty khơng vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung cĩ thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược rõ ràng là cĩ gía trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm. 11 Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh: Thứ nhất: Quản trị chiến lược khơng cố ý sao chép tương lai. Những kế hoạch khơng được đeo đuổi những tương lai xa vời. Thứ hai: Quản trị chiến lược khơng chỉ đơn giản tiên đốn doanh số và rồi ấn định những gì phải làm để đạt được điều đĩ. Thứ ba: Quản trị chiến lược khơng thể đơn giản như là một bộ những thể thức hay sơ đồ mạch nối tiếp. 1.1.5. Các loại chiến lược kinh doanh : Cĩ nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.5.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại : Một là, chiến lược chung hay cịn gọi chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và cĩ ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống cịn của doanh nghiệp. Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thơng thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản phẩm, chiến lược gía cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh. Khơng thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ cĩ chiến lược chung mà khơng cĩ chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. 1.1.5.2. Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại : Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, khơng dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động cĩ ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành cơng nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt ; đối với ngành chế tạo máy bay thì đĩ là thiết 12 kế ; đối với ngành điện tử là cơng nghệ sản xuất ; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạnh lưới phân phối… Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thơng qua sự phân tích đĩ, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp cĩ ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào hoặc trong một loại sản phẩm thì chi tiết nào. Ưu thế tương đối cĩ thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng hoặc gía bán sản phẩm, dịch vụ ; hoặc cơng nghệ sản xuất, mạnh lưới tiêu thụ… Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn cơng. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luơn luơn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khĩ làm khác được để đặt câu hỏi « tại sao », nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, cĩ thể cĩ được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng cĩ ghi dịng chữ « khơng được cuộn trịn và nằm lên chăn ». Anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi tại sao. Kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn khơng cần dịng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế. Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây khơng nhằm vào nhân tố then chốt, mà nhằm vào khai thác khả năng cĩ thể cĩ của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Tĩm lại, doanh nghiệp nên cĩ một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với mơi trường hoạt động, và nên nổ lực tạo ảnh hưởng, dự đốn trước và tạo ra mơi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. Quá trình quản trị chiến lược biểu hiện cách thức này để đưa đến việc ra quyết định. Nĩ thể hiện một phương cách lơ gích, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp. Các chiến lược gia thành cơng thường giành thời gian để nghĩ về cơng việc của mình, họ đang ở đâu cùng với doanh nghiệp, và họ muốn gì với cương vị một nhà quản trị doanh nghiệp, rồi thực hiện các chương trình và chính sách để từ nơi đang đứng đến được nơi mà họ mong muốn trong một thời gian hợp lý. 13 1.2. Ý nghĩa của việc định hướng chiến lược phát triển Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam: Cơng cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành vận tải hàng khơng-lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Tổng cơng ty hàng khơng Việt Nam. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống doanh nghiệp Nhà nước, Tổng cơng ty luơn được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước, kiện tồn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế. Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luơn tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Tổng cơng ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Sau cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực năm 1997-1998, thị trường vận tải hàng khơng tăng trưởng mạnh trở lại, hơn cả mức dự kiến. Đây là thời cơ để Tổng cơng ty nắm bắt và đầu tư, phát triển. Sau sự kiện ngày 11/9 và cuộc chiến tranh ở Ap-ga-ni-xtan làm cho ngành hàng khơng thế giới suy thối trầm trọng, một số hãng lớn phải phá sản, nhiều hãng thua lỗ lớn, giảm quy mơ hoạt động, trong khi đĩ hàng khơng Việt Nam vẫn phát triển, bởi Hãng tranh thủ được gía thuê và mua máy bay cĩ lợi. Đặc biệt nhờ chính sách đúng đắn của Đảng và Nhà nước ta, Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an tồn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới. Đĩ chính là điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch và hàng khơng. Tuy nhiên, cơn đại dịch SARS vào năm 2003 đã khiến cho ngành hàng khơng và du lịch Châu Á lao đao. Vietnam Airlines cũng nằm trong số đĩ, bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính tồn cầu khơng cĩ ốc đảo an tồn riêng lẻ. Vận hội luơn mở ra cùng thách thức. Thách thức lớn nhất dễ dàng nhận thấy, đĩ là cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt trên thị trường vận tải hàng khơng. Hội nhập, nghĩa là Vietnam Airlines phải chủ động tham gia vào thị trường vận tải hàng khơng chấp nhận cuộc cạnh tranh theo cơ chế thị trường. Điều kiện tiên quyết để cạnh tranh thắng lợi là phải dám bứt ra khỏi chiếc phao bảo hộ, phải nâng cao sức cạnh tranh, chất lượng sản phẩm của chính mình. Đây là thách thức khơng nhỏ. Bởi vì, trong cuộc cạnh tranh khơng cân sức trên thị trường, trước những đối thủ hùng mạnh, nhìn lại cơ sở vật chất, tiềm lực của mình cịn cĩ khoảng cách xa. Dự báo giai đoạn 2006-2015 thị trường khách quốc tế và khách nội địa của Việt Nam tăng bình quân 11-15%. Vậy là, bên cạnh thách thức vẫn mở ra cơ hội. Điều đĩ đưa đến cái nhìn thực tế và những bước đi tự tin của hàng khơng Việt Nam. 14 Trên nền thành tựu chung của đất nước thời kỳ đổi mới, với vị thế đã được khẳng định, Tổng Cơng ty Hàng khơng Việt Nam đề ra nhiệm vụ trung tâm trong thời kỳ phát triển chiến lược giai đoạn 2006-2015, Tổng cơng ty sẽ lãnh đạo thực hiện mục tiêu đã được xác định trong chiến lược phát triển Tổng cơng ty với định hướng: “Nhanh chĩng đi vào hiện đại hĩa, làm chủ cơng nghệ mới, chú trọng và nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng vị thế của Vietnam Airlines trở thành một hãng cĩ tầm cỡ, tiến tới là một trong những hãng dẫn đầu khu vực về chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh phục vụ đắc lực cho sự nghiệp cơng nghiệp hĩa hiện đại hĩa đất nước, gĩp phần bảo đảm an ninh quốc phịng” (Trích Đại hội Đảng bộ Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam lần thứ II). Thực hiện mục tiêu chiến lược này, Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam đưa ra những định hướng lớn trong lãnh đạo xây dựng và phát triển Vietnam Airlines gồm phát triển và tham gia thị trường vận tải hàng khơng, hiện đại hĩa đội máy bay, xây dựng hạ tầng kỹ thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ… Tĩm lại, chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là một bộ phận quan trọng trong việc hoạch định sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines thì vấn đề hiện đại hĩa đội máy bay, xây dựng hạ tầng kỹ thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tổ bộ máy tổ chức… là những vấn đề cốt lõi. Chiến lược phát triển giúp cho ngành vận tải hàng khơng phát triển phù hợp với tốc độ phát triển của đất nước, với thị trường ngày càng lớn và với nhu cầu ngày càng cao về số lượng lẫn chất lượng của ngành hàng khơng. Xây dựng chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là hướng vào quá trình phát triển và hội nhập theo xu hướng tồn cầu hĩa, nằm trong chiến lược phát triển ngành hàng khơng Việt Nam nĩi riêng và giao thơng vận tải nĩi chung và trong tổng thể chiến lược phát triển của nền kinh tế quốc dân. 15 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG QUỐC GIA VIỆT NAM THỜI GIAN VỪA QUA 2.1. Quá trình hình thành và phát triển Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam: Được thành vào năm 1976, Tổng cục Hàng khơng dân dụng Việt nam (viết tắt là Tổng cục Hàng khơng dân dụng Việt Nam) được ra đời nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng khơng, trong giai đoạn 1976- 1989, Tổng Cục Hàng khơng Dân dụng hoạt động trong điều kiện nền kinh tế bao cấp với một thị trường hạn chế. Chuyên chở theo kế hoạch trung bình 250.000 hành khách mỗi năm. Mạng đường bay đã mở thêm một số tuyến nội địa đến Thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng, Phú Quốc…. và ._.một số tuyến bay quốc tế sang các nước lân cận như Trung quốc, Lào, Campuchia, Thái lan … Năm 1989, Tổng cơng ty Hàng khơng Việt nam được thành lập (lần thứ nhất) theo quyết định số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng, là một đơn vị kinh tế quốc doanh tổ chức theo điều lệ liên hiệp Xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục Hàng khơng Dân dụng Việt Nam, đây là một bước phát triển quan trọng của ngành Hàng Khơng Việt Nam trong việc tách rời chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày 20/04/1993, Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam được thành lập, trực thuộc Cục Hàng khơng Dân dụng Việt Nam. Song để tạo điều kiện thuận lợi trong việc quản lý và kinh doanh vận tải, ngày 27/05/1995 Tổng Cơng ty Hàng khơng Việt nam (tên tiếng Anh là Vietnam Airlines Corporation) được ra đời theo QĐ số 328/TTG của Thủ tướng Chính phủ. Điều đĩ đã gĩp phần củng cố về mặt tổ chức hoạt động của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt nam với tư cách là một tập đồn kinh doanh vận tải Hàng khơng cĩ quy mơ lớn của Nhà nước. Các yếu tố đĩ đã tác động tích cực tới quá trình phát triển mạnh mẽ của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam trong mơi trường kinh tế thị trường và cạnh tranh ở trong nước và quốc tế trong thời gian qua. Bước đầu, Tổng Cơng ty Hàng khơng Việt nam cĩ 20 đơn vị thành viên. Mỗi đơn vị cĩ một chức năng riêng và chủ yếu là cung cấp các sản phẩm dịch vụ phục vụ cho việc kinh doanh vận tải Hàng khơng. Là một trong những thành viên trực thuộc Tổng cơng ty, Việt Nam Airlines là đơn vị chủ lực, đã dần dần lớn mạnh và trở thành ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của nước ta. Việt Nam Airlines cĩ 16 chức năng chính là hoạt động kinh doanh vận tải hàng khơng: vận tải hành khách, hành lý, hàng hĩa và bưu kiện. Hiện nay, Việt Nam Airlines đã mở rộng mạng đường bay đến hơn 20 điểm trong nước và 22 điểm quốc tế tại các nước châu Á, châu Úc, châu Âu và châu Mỹ. 2.2. Đánh giá tổng quát thực trạng: 2.2.1. Mơi trường nội bộ: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, trong những năm qua ngành Hàng Khơng là một trong những ngành cĩ tốc độ tăng trưởng cao và được coi ngành kinh tế mũi nhọn. Sản lượng vận tải hành khách, hàng hĩa khơng ngừng tăng lên. Từ năm 1993-1996, tốc độ vận tải trung bình tăng 10-15%/ năm. Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khu vực, năm 1997 sản lượng vận tải cĩ giảm sút nhưng sang năm 1998 đã cĩ dấu hiệu hồi phục lại, giai đoạn từ năm 2000 – 2005 tăng trung bình 17-22% (trừ năm 2003, do dịch bệnh SARS nên sản lượng vận chuyển cĩ giảm sút). Cụ thể : 2.2.1.1. Sản lượng kinh doanh 2.2.1.1.1. Vận chuyển hành khách (xem phụ lục số 1) Qua bảng số liệu về sản lượng vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines và các đối thủ cạnh tranh, cĩ thể nhận thấy rằng, trong thời gian vừa qua từ năm 1995 đến 2004, Vietnam Airlines chiếm hầu hết thị phần vận chuyển hành khách trong nước và khoảng 40% thi phần vận chuyển khách nước ngồi. 2.2.1.1.2. Vận chuyển hàng hố (xem phụ lục số 2) Qua số liệu về sản lượng vận chuyển hàng hĩa của Vietnam Airlines, ta thấy trong những năm qua, Vietnam Airlines chiếm hầu hết thị phần vận chuyển nội địa, trong khi đĩ thị phần vận chuyển quốc tế xấp xỉ 30%. Và những chỉ tiêu kinh tế đạt được trong thời gian qua như sau : 17 Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam giai đoạn 1999-2003 Đơn vị tính: Tỷ VNĐ Khoản mục 1999 2000 2001 2002 2003 %Tăng 1. Doanh thu 6.892 8.418 10.127 11.917 12.424 15,87 Khối vận tải hàng khơng 4.598 5.424 6.821 8.213 8.879 17,88 Ngồi vận tải hàng khơng 2.294 2.994 3.306 3.704 3.343 9,87 2. Chi phí 6.443 7.959 9.572 11.065 11.668 16,01 Khối vận tải hàng khơng 4.255 5.078 6.351 7.464 8.432 18,65 Ngồi vận tải hàng khơng 2.188 2.881 3.221 3.601 3.236 10,28 3. Lợi nhuận trước thuế 449 459 493 851 554 5,39 Khối vận tải hàng khơng 343 346 470 749 447 6,84 Ngồi vận tải hàng khơng 106 113 85 103 107 0,24 4. Lợi nhuận sau thuế 272 314 380 622 341 5,81 Khối vận tải hàng khơng 217 265 321 547 251 3,71 Ngồi vận tải hàng khơng 55 49 59 75 90 13,10 5. Nộp ngân sách nhà nước 1.016 756 799 1.061 509 -15,87 Khối vận tải hàng khơng 168 216 228 392 222 7,22 Ngồi vận tải hàng khơng 848 540 571 669 287 -23,73 6. Tỷ suất LNR/Vốn CSH 16,71% 13,00% 12,40% 16,37% 8,28% Khối vận tải hàng khơng 15,52% 12,95% 12,80% 17,24% 7,19% Ngồi vận tải hàng khơng 23,91% 13,28% 10,61% 11,96% 14,35% 18 Nguồn: Tổng hợp từ số liệu báo cáo tài chính hàng năm của Tổng cơng ty HKVN Tổng doanh thu giai đoạn 1999-2003 là 46.178 tỷ đồng, mức tăng trưởng bình quân giai đoạn 1993-1995 xấp xỉ 30%/năm, giai đoạn 1996-1998 bình quân 8%/năm. Từ năm 1998-2000, mức tăng tưởng chựng lại do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khu vực. Mức tăng trưởng gần như bằng 0. Từ năm 2001 đến nay, thị trường phục hồi , tốc độ phát triển đạt từ 17-22%/năm. 0 5 10 15 20 25 30 1993-1995 1996-1998 1999-2000 2001-2002 Tốc độ phát triển qua các năm Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng của Vietnam Airlines giai đoạn 1993-2002 - Tổng lợi nhuận sau thuế giai đoạn 1999-2003 là 1.929 tỷ đồng. - Tổng nộp ngân sách giai đoạn 1999-2003 là 4.141 tỷ đồng Ngày nay, Vietnam Airlines đã được đánh giá là hãng hàng khơng cĩ tốc độ phát triển nhanh, sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines đã tạo được vị thế và uy tín trên thị trường Quốc tế. 2.2.1.1 Vốn và tài sản: Ngành hàng khơng địi hỏi vốn đầu tư cho đội máy bay rất lớn, một máy bay tầm trung bình, tương đối hiện đại như Airbus A320 hoặc Boeing 767 cĩ trị giá từ 50 triệu đến 70 triệu USD, Boeing 747 cĩ sức chuyên chở lớn nhất hiện nay cĩ giá trị lên tới 150 triệu USD, Boeing 777 là loại máy bay hiện đại nhất hiện nay với gía 160 triệu USD. Trong khi đĩ vốn và tài sản của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam cịn rất nhỏ, khơng tương xứng với quy mơ sản xuất và mất cân đối trong cơ cấu vốn. Điều này thể hiện bảng số liệu sau: 19 Bảng 2.2: Tình hình biến động vốn và tài sản của Tổng cơng ty HKVN giai đoạn 1999-2003 Đơn vị tính: tỷ VNĐ Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Tăng 1. Tổng tài sản Tr/đĩ Vận tải hàng khơng 5.228 3.972 6.003 4.549 6.395 4.954 7.645 5.929 11.950 10.357 23,0% 27,1% 2. Nguồn chủ sở hữu Tr/đĩ Vận tải hàng khơng 2.594 2.149 2.805 2.290 3.063 2.508 3.800 3.173 4.043 3.508 11,7% 13,0% 3. Nợ dài hạn Tr/đĩ Vận tải hàng khơng 2.634 1.823 3.198 2.259 3.332 2.446 3.845 2.756 7.907 6.849 31,6% 39,2% 4. Tỷ số nợ dài hạn/Vốn CSH Tr/đĩ Vận tải hàng khơng 1,02 0,85 1,14 0,99 1,09 0,98 1,01 0,87 1,96 1,95 17,8% 23,2% Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Tổng cơng ty HKVN - Tính đến ngày 1/1/2004, tổng tài sản của Vietnam Airlines là 10.357 tỷ đồng. Trong đĩ nguồn chủ sở hữu là 3.508 tỷ đồng và nợ dài hạn là 6.849 tỷ đồng. Hầu hết vốn kinh doanh được bổ sung từ lợi nhuận, tổng vốn do Ngân sách Nhà nước giao chỉ cĩ 596,36 tỷ đồng chiếm 17% tổng vốn. - Tổng giá trị tài sản sở hữu của hãng hàng khơng quốc gia chỉ tương đương 33,87%. Tài sản chính phục vụ khai thác là máy bay nhưng chủ yếu là đi thuê. Đội máy bay sở hữu bao gồm cả mua và vay mua chỉ chiếm 29% khi quy đổi theo tổng số ghế, hoặc chiếm 36% nếu tính theo số chiếc, trong khi tỷ lệ này trong khu vực là khoảng 70-80%. - Vốn lưu động của hầu hết các doanh nghiệp trong tổng cơng ty hàng khơng Việt Nam thiếu trầm trọng. Tổng nhu cầu vốn lưu động với quy mơ sản xuất hiện nay khoảng 1000 tỷ đồng, trong khi đĩ nguồn vốn lưu động thực cĩ chỉ dưới 300 tỷ đồng. - Tỷ lệ huy động vốn vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu tương đối cao, tương đương khoảng 195%, trong khi tỷ lệ này đối với hầu hết các hãng hàng khơng trong khu vực là khoảng 85%. 20 Với quy mơ và cơ cấu vốn, tài sản như trên, tổng cơng ty hàng khơng Việt Nam ở trong tình trạng khơng chủ động trong kinh doanh và bất lợi trong cạnh tranh với các hãng hàng khơng trong khu vực và thế giới. 2.2.1.3. Đội máy bay và cơ sở hạ tầng kỹ thuật Tính đến 31/12/2004, số máy bay khai thác của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam là 40 chiếc. Trong đĩ VASCO khai thác 4 chiếc loại chuyên dùng cho bay dịch vụ và chở hàng, cịn lại 36 chiếc do Vietnam Airlines khai thác là các máy bay hiện đại của Tây âu và Mỹ. Trong số 36 máy bay do Vietnam Airlines khai thác, cĩ 13 máy bay sở hữu (mua và vay mua), chiếm 36% về số lượng và 29% về số ghế và thuê khơ 23 chiếc chiếm 64% về số lượng và 71% số ghế. Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại máy bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là một hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài chính của Tổng cơng ty. So với khu vực, đội máy bay của Vietnam Airlines thua kém về số lượng, số ghế/ tải cung ứng, tầm bay. Số ghế trung bình/máy bay của Hãng hàng khơng quốc gia Việt Nam là 135 ( khu vực là 232 ). Tầm bay tối đa là 12 giờ ( khu vực là 14-16 giờ ). Tuy nhiên, do đang trong giai đoạn đổi mới cơng nghệ nên Hãng Hàng khơng quốc gia Việt Nam cĩ ưu điểm nổi bật là đội máy bay trẻ, tuổi thọ trung bình tính đến năm 2004 là 5 năm. Cụ thể như sau: - 06 Boeing 777-200ER (4 sở hữu, 2 thuê) - 07 Boeing 767-300 (thuê) - 03 Airbus A-321 (thuê) - 10 Airbus A-320 (thuê) - 02 Forker 70 (sở hữu) - 08 ATR-72 (07 sở hữu, 01 thuê) Hạ tầng kỹ thuật quan trọng nhất của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam là 2 Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 và A76 với trang thiết bị bảo dưỡng ngoại trường và thực hiện sửa chữa định kỳ đến dạng trung (4C) cho các tàu bay đang khai thác. 2 Xí nghiệp này được cấp chứng chỉ tổ chức bảo dưỡng theo quy chế khai thác VAR-145. Phương tiện và trang thiết bị phục vụ mặt đất tại các cảng hàng khơng được tập trung tại 3 cảng hàng khơng quốc tế Nội bài, Đà nẵng và Tân Sơn Nhất do các Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội bài (NIAGS), Đà nẵng (DIAGS) và Tân Sơn Nhất (TIAGS) đảm nhiệm cũng được hiện đại hĩa đáp ứng kịp theo yêu cầu phục vụ cho vận tải hàng 21 khơng của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam và các Hãng hàng khơng đi đến các sân bay quốc tế. 2.2.1.4. Nguồn nhân lực Tổng số lao động của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam tính đến 31/12/2004 là 13.589 người. Trong đĩ, lao động là người Việt nam là 13.227 và 362 người là lao động người nước ngồi, được phân ra như sau: • Theo lĩnh vực hoạt động - Vận tải hàng khơng: 7.798 người - Sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khác: 5.791 người • Theo trình độ đào tạo (tính lao động là người Việt nam) - Trên đại học: 124 người - Đại học: 4.356 người - Cao đẳng, trung cấp: 1.979 người - Cơng nhân kỹ thuật: 1.578 người - Sơ cấp và tương đương: 3.449 người - Chưa qua đào tạo: 1.741 người Nhìn chung lực lượng lao động của Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam đã lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, cở bản đáy ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh. Cơ cấu lao động được chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động được đào tạo chuyên ngành, lao động cĩ trình độ chuyên mơn nghiệp vụ. Lao động đặc thù như người lái, tiếp viên, kỹ sư và kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước giảm số lao động phải thuê nước ngồi, đặc biệt là người lái. Về người lái: cĩ 230 người lái Việt nam đảm nhiệm 100% lái phụ cho tất cả các máy bay khai thác; 100% lái chính cho các loại máy bay: Forker, ATR72 và 2/3 lái chính cho các loại máy bay B777, B676 và A 320/321. Ngồi ra, Tổng cơng ty HKVN cịn đang đào tạo cơ bản 17 học viên và 41 học viên dự khĩa bay. Tuy nhiên so với kế hoạch phát triển vẫn cịn thiếu nhiều. Tiếp viên: cĩ 890 người đảm bảo yêu cầu khai thác các máy bay đang khai thác và đang đào tạo 200 người cho kế hoạch khai thác các năm tiếp theo. Kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay: cĩ 218 kỹ sư, 301 thợ kỹ thuật và đang đào tạo 99 kỹ sư và 195 thợ kỹ thuật. Về cơ bản đáp ứng yêu cầu về số lượng cho trước mắt và 22 một vài năm tới, nhưng cịn hạn chế về chất lượng, số người cĩ chứng chỉ khai thác các loại chứng chỉ chiếm 25% và hầu hết chứng chỉ mới ở bậc thấp. Các bộ, nhân viên thương mại, dịch vụ: Về cơ bản đáp ứng yêu cầu khai thác hiện nay của Vietnam Airlines và phục vụ các Hãng hàng khơng nước ngồi đến Việt nam. Tuy nhiên nguồn nhân lực chuẩn bị cho cơng tác hoạch định, kế hoạch - chính sách, phát triển thị trường và đảm nhiệm các nhiệm vụ tại Văn phịng chi nhánh nước ngồi cịn thiếu. 2.2.1.5. Tổ chức hoạt động kinh doanh 2.2.1.5.1 Về lịch bay (xem phụ lục số 3) Hiện nay, đối với tuyến Quốc nội, Vietnam Airlines là Hãng Hàng khơng khai thác chủ yếu với 20 đường bay đến những thành phố lớn, những điểm du lịch nổi tiếng và các khu vực rừng núi, hải đảo… gĩp phần đáng kể trong việc phát triển kinh tế và du lịch của các khu vực này. Đối với các tuyến đường bay Quốc tế, mặc dù phải cạnh tranh găy gắt với các Hãng hàng khơng khác, trong các năm qua, Vietnam Airlines vẫn chiếm thị phần được từ 30 – 40% tổng lượng hành khách. Với các đường bay trong khu vực châu Á như đến Bangkok, Hongkong, Taipei, Osaka ….. mật độ bay của Vietnam Airlines khá dày đặc. Riêng đường bay đi Sydney, Melbourn ( Úc ), Vietnam Airlines là nhà khai thác duy nhất. Ngồi ra, Vietnam Airlines cịn ký hợp đồng trao đổi chỗ với các Hãng hàng khơng khác để mở rộng đường bay đến Vienna (Áo), Geneva ( Thụy sĩ ), Los Angeles ( Mỹ ) … do đĩ, từng bước đáp ứng được nhu cầu của hành khách. Thực tế cho thấy, nguyên nhân chủ yếu để hành khách chọn bay với Vietnam Airlines là do cĩ thời gian đi đến thích hợp ( chiếm từ 35,6% - 40% ). 2.2.2.5.2 Chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ trong ngành hàng khơng đối với hành khách thể hiện từ quá trình hành khách mua vé, đặt chỗ, làm thủ tục hàng khơng…. đến sự tiện nghi và cơng tác phục vụ trên máy bay. Qua cơng tác đánh giá, cho thấy chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines thể hiện: - Đối với khâu đặt vé giữ chỗ : điểm yếu nhất ỡ khâu này là sự cung cấp thơng tin, tài liệu cần thiết cho hành khách cịn yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu. 23 - Về chất lượng dịch vụ ăn uống trên khơng: nhìn chung chất lượng dịch vụ ăn uống trên khơng chỉ đạt mức trung bình và thay đổi thất thường. Chủng loại bữa ăn chưa phong phú, đa dạng, ít khả năng chọn lựa, chất lượng chưa cao. - Về các dịch vụ giải trí trên khơng: đây là khâu yếu kém nhất trong hệ thống chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines. Hầu như khơng cĩ các phương tiện giải trí như audio, video … trên các tuyến đường bay ngắn. Số lượng báo, tạp chí trên máy bay cũng ít về chủng loại và số lượng. Đặc biệt, dịch vụ thơng tin liên lạc với mặt đất trong hành trình bay chưa được thực hiện. - Về chất lượng đội ngũ tiếp viên: đội ngũ tiếp viên là bộ mặt của Hãng hàng khơng và cũng là người gây ấn tượng đầu tiên đối với hành khách về đất nước Việt nam. Vì vậy, đội ngũ tiếp viên của Vietnam Airlines rất được chú trọng trong cơng tác tuyển chọn, đào tạo. Theo ý kiến đánh giá của hành khách, mặc dù cịn cĩ sự hạn chế về kỹ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ.. nhưng sự thân thiện, nhã nhặn, lịch sự, ân cần chu đáo…. của đội ngũ tiếp viên Vietnam Airlines đã chiếm được cảm tình của hành khách. Qua đánh giá tổng thể, chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đạt từ mức trung bình đến trung bình khá. 2.2.1.5.3 Chính sách về giá cả Đối với tuyến quốc nội, do chưa cĩ sự cạnh tranh đáng kể (chỉ cĩ Vietnam Airlines và Facific Airlines khai thác thị trường nội địa) nên chính sách giá cước chưa mang tính mềm dẻo, linh động. Đối với các đường bay Quốc tế, do mức độ cạnh tranh gay gắt, nên việc ấn định mức giá cước địi hỏi phải cĩ sự linh hoạt đối với từng thị trường, từng loại hành khách, theo từng mùa cao điểm, thấp điểm, thậm chí giá cước thay đổi theo từng thời điểm trước chuyến bay tùy theo tình hình đặt chỗ khan hiếm hay thừa thãi …. để thu hút được khách hàng. Theo quan điểm về cung – cầu, giá cước trong ngành hàng khơng được áp dụng rất linh hoạt, hầu hết tất cả các Hãng đều cố gắng đáp ứng được mọi đối tượng khách hàng bằng chính sách giá linh hoạt nhằm thu được mức doanh thu cao nhất. 24 Tuy nhiên, do những hạn chế về tài chính và về hoạt động marketing, đến nay chính sách giá của Vietnam Airlines tuy cĩ nhiều nỗ lực để cải tiến nhưng so với các đối thủ cạnh tranh lớn như AirFrance, Singapore Airlines… vẫn cịn nhiều yếu kém. 2.2.1.5.4 Về hoạt động phân phối và các chính sách yểm trợ Song song với việc phát triển mạng đường bay, trong những năm qua Vietnam Airlines cũng đã chú trọng đến việc mở rộng đại lý bán vé hành khách đến hầu hết các tỉnh trong cả nước. Đối với thị trường ở nước ngồi, Vietnam Airlines cũng đã tổ chức được mạng lưới đại lý bán vé trong cộng đồng người Việt, thơng qua hệ thống các cơng ty du lịch, khách sạn….. Nhằm duy trì sự trung thành của hành khách đối với Vietnam Airlines, các chương trình khách hàng thường xuyên như trước đây là FFP tên viết tắt của Frequent Flyer Priority và hiện nay là chương trình Golden Lotus đã được thực hiện. Chương trình này chính là sự ưu đãi của Hãng hàng khơng về việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, mức giá cước ưu đãi, các tiện nghi khác như: tour du lịch, khách sạn, … dành cho các khách hàng thường xuyên bay với Vietnam Airlines. Bên cạnh đĩ các chương trình quảng cáo trên phương tiện thơng tin đại chúng, các chương trình tài trợ cho các hoạt động văn hĩa, thể thao lớn … cũng được tiến hành nhằm quảng bá cho Vietnam Airlines. Tuy nhiên, kết quả của các hoạt động này cũng cịn nhiều hạn chế. Theo số liệu điều tra cho thấy, hiệu quả truyền tải thơng tin qua quảng cáo cịn rất thấp, cụ thể đối với hành khách nội địa cĩ 5% biết được thơng tin qua quảng cáo trong khi đối với khách quốc tế tỉ lệ này là 2,5%. Phần lớn hành khách biết về thơng tin qua đại lý du lịch ( 59% ), qua liên lạc trực tiếp với Vietnam Airlines ( 35% ),… 2.2.1.5.5 Về cơ cấu tổ chức, quản trị Theo quyết định của Chính phủ, việc thành lập Tổng cơng ty Hàng khơng Viện Nam nhằm phù hợp với chủ trương, đường lối về phát triển kinh tế của Đảng, Nhà nước theo hướng tiếp tục đổi mới và phát triển khu vực doanh nghiệp Nhà nước, hình thành các tập đồn kinh tế nhà nước quy mơ lớn trong các lĩnh vực kinh tế chủ chốt, phục vụ việc đẩy mạnh cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước. 25 Bảng 2.3: Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Đội ngũ máy bay ít, tải trọng thấp, cơ sở hạ tầng sân bay lạc hậu, chưa cĩ khả năng đáp ứng thị trường và mở rộng thị trường Cĩ khả năng đáp ứng dịch vụ tương đối, chất lượng, uy tín ngày càng được khẳng định. Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng Chưa cĩ nhiều kinh nghiệm Marketing Hoạt động yểm trợ chưa tốt Tài chính yếu, khả năng tài chính cịn hạn chế. Cơ cấu vốn chưa cân đối. Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao. Cịn thiếu đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên gia cĩ kỹ thuật. Chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm thấp và mang tính cạnh tranh cao. Thị trường mục tiêu rộng. Cơ cấu tổ chức chưa linh động, chịu sự chi phối của cơ quan cấp trên. Cơ cấu tổ chức cồng kềnh . 0.12 0.12 0.08 0.08 0.1 0.12 0.12 0.1 0.08 0.08 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 0.24 0.36 0.24 0.16 0.2 0.24 0.24 0.3 0.32 0.16 Tổng cộng 1 2.46 Nhận xét : Qua ma trận đánh giá mơi trường bên trong ta nhận thấy Vietnam Airlines chỉ ở mức trung bình yếu về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Do đĩ bên cạnh những mặt mạnh, chúng ta cần khắc phụ những mặt yếu kém cĩ ảnh hưởng đến tình hình phát triển của cơng ty như nâng cấp đội ngũ máy bay, đào tạo nguồn nhân lực... Qua đánh giá thực trạng của Vietnam Airlines, các kết quả đạt được trong thời gian vừa qua, ta nhận định được các điểm mạnh, điểm yếu của Vietnam Airlines qua bảng dưới. 26 Bảng 2.4: Tĩm tắt các phân tích mơi trường nội bộ của Vietnam Airlines Các yếu tố phân tích Các điểm mạnh Các điểm yếu Marketing Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng, đều khắp tại thị trường Việt nam và một số điểm ở nước ngồi. -Hoạt động yểm trợ chưa tốt -Chưa cĩ nhiều kinh nghiệm trong hoạt động marketing. Vốn và tài sản -Vốn và tài sản rất nhỏ bé. -Đội máy bay cĩ số lượng ít và tải cung ứng thấp. -Cơ cấu vốn khơng cân đối. -Cơ sở hạ tầng cịn lạc hậu. Nguồn nhân lực -Chi phí tiền lương cho người lao động thấp. -Trình độ nhân viên chưa cao -Thiếu cán bộ quản lý giỏi -Cơ cấu lao động chưa phù hợp Sản xuất -Lịch bay khá thuận tiện cho hành khách. -Mức độ an tồn tương đối cao. -Tuổi thọ máy bay thấp. -Chi phí kinh doanh tương đối thấp, cơ cấu chi phí mang tính cạnh tranh cao. -Chất lượng dịch vụ chưa cao và khơng ổn định. -Cơ chế quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả. 2.2.2. Mơi trường bên ngồi 2.2.2.1 Các yếu tố vĩ mơ 2.2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế Tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng GDP cĩ mối quan hệ chặt chẽ với tốc độ tăng trưởng của Viet nam airlines. Trong giai đoạn vừa qua, mặc dù bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á 1997 và dịch viêm phổi SARR nhưng Vietnam Airlines vẫn bảo đảm mức độ tăng trưởng. Chủ trương của Đảng và Nhà nước ta trong thời gian tới là tiếp tục đường lối quản lý kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế để thực hiện cơng nghiệp hĩa – hiện đại hĩa. Mơi trường đầu tư trong nước tiếp tục được hồn thiện. Việc khuyến khích các dự án cĩ quy mơ vừa và nhỏ, các dự án sử dụng nhiều lao động, đơn giản hĩa các thủ tục đầu tư, sẽ giúp cho đầu tư nước ngồi tại Việt nam sớm phát triển trở lại 27 Bảng 2.5: So sánh các chỉ tiêu kinh tế cơ bản của Việt nam và tốc độ tăng trưởng của Tổng cơng ty HKVN giai đoạn 2000-2004 Thời gian Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Tỉ lệ tăng trưởng GDP(%) 6.75 6.8 7.5 7.24 7.6 Tỉ lệ lạm phát (%) 9.2 8.7 10.5 12.6 9.5 Tốc độ tăng trưởng của VNA (%) 14 18.9 17.9 -1.5 26.5 2.2.2.1.2 Các yếu tố về chính trị và chính phủ: Với tư cách là Tổng cơng ty mạnh của nhà nước hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vận chuyển hàng khơng và dịch vụ đồng bộ, tạo điều kiện tiền đề cho sự phát triển cơ sở hạ tầng của đất nước, trong những năm qua, Vietnam Airlines đã nhận được sự hậu thuẫn mạnh mẽ của chính phủ như ưu tiên về vay vốn, các điều kiện bảo hộ kinh doanh, các chính sách về tài chính. Về hệ thống pháp luật, Nhà nước cũng đã từng bước hồn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến vận chuyển hàng khơng, kể cả việc tham gia đầy đủ vào các cơng ước quốc tế …. Đây cũng là điều kiện pháp lý thuận lợi cho sự phát triển của các Hãng hàng khơng của Việt nam . Bên cạnh đĩ sự thay đổi về chính sách theo xu hướng phi điều tiết hoạt động khơng tải đang thắng thế hiện nay bằng các kinh nghiệm về tự do hĩa bầu trời tại Mỹ và Liên minh Châu Âu.. Kinh nghiệm cho thấy: Tự do hĩa bầu trời khơng tạo ra cơ hội đồng đều cho tất cả các Hãng hàng khơng vì năng lực của từng Hãng hiện nay khơng tương đương nhau. Nĩ làm cho cạnh tranh giữa các Hãng hàng khơng vốn đã găy gắt ngày càng trở nên găy gắt hơn vì số lượng các Hãng hàng khơng khai thác trên một đường bay tăng lên hai hoặc ba lần so với khi cĩ sự điều tiết của chính phủ; và các Hãng hàng khơng cĩ tiềm lực mạnh về cơng nghệ và tài chính, khơng ngại cạnh tranh về giá như Japan Airlines, Lufthansa, Air France, Singapore Airlines….cĩ điều kiện chiếm lĩnh phần lớn thị trường và đẩy các Hãng hàng khơng nhỏ như Vietnam Airlines vào tình thế khĩ khăn như thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị suy giảm và cĩ thể dẫn 28 đến phá sản. Đây thực sự là một thách thức và là nguy cơ rất lớn đe dọa sự phát triển của Vietnam Airlines. 2.2.2.1.3 Các yếu tố về tự nhiên, văn hĩa, xã hội Vị trí địa lý của Việt nam rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng khơng. Với vị trí nằm ở rìa Đơng nam của châu Á, chính giữa con đường hàng khơng quốc tế nối từ đơng sang tây, từ bắc xuống nam, thích hợp cho việc xây dựng mạng đường bay theo kiểu nan quạt với một trục tụ điểm là Hà nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ chí Minh, thuận tiện cho việc nối các chuyến bay dài từ Tây Âu, Bắc Mỹ và Úc với các chuyến bay ngắn trong khu vực Đơng Nam Á và nội địa của Việt nam. Yếu tố tự nhiên về mặt địa lý cũng tạo cho nước ta cĩ rất nhiều danh lam, thắng cảnh đẹp ; bên cạnh đĩ là nền văn hĩa đặc sắc, phong phú cũng tạo nên sức hấp dẫn đối với khách du lịch nước ngồi. Tuy nhiên trong thời gian vừa qua, ngành du lịch vẫn chưa được đầu tư đúng mức do đĩ chưa thu hút được lượng khách du lịch động đảo như Thái lan, Singapore… vì vậy, nĩ cũng là một trong các nhân tố kìm hãm sự phát triển của ngành hàng khơng Việt nam nĩi chung và Vietnam Airlines nĩi riêng. Về yếu tố dân cư, hiện nay tuy nước ta cĩ dân số đơng nhưng đa số sống ở nơng thơn ( chiếm khoảng 75% dân số ), mức thu nhập bình quân đầu người hàng năm thấp ( bình quân khoảng 450 USD/người/năm) nên sức mua và nhu cầu đi lại bằng đường hàng khơng của đại bộ phận dân cư Việt nam thấp. Đây là nguyên nhân làm cho hiệu quả kinh tế trên các đường bay nội địa của Vietnam Airlines khơng cao ( vận chuyển nội địa chiếm 34% sản lượng nhưng lợi nhuận thấp, hầu hết các tuyến đường bay ngắn đều thua lỗ như Hà nội – Điện biên, Hà nội – Vinh, Tp. Hồ chí Minh – Tuy hịa, Plâyku, …. ). Tuy nhiên, để phục vụ chính sách xã hội của Nhà nước nên Vietnam Airlines vẫn phải tiếp tục duy trì các tuyến bay lẻ nội địa ở một tần suất nhất định. Với sự phát triển của nền kinh tế nước ta, trong thời gian sắp tới khi thu nhập tăng lên, nhu cầu đi lại, du lịch của các tầng lớp dân cư Việt nam sẽ phát triển mạnh mẽ, mở rộng thị trường cho ngành hàng khơng. Ngồi ra, hiện nay cĩ khoảng trên 2 triệu người Việt nam đang định cư và lao động tại khắp nơi trên thế giới. Với bản chất văn hĩa “ uống nước nhớ nguồn” , “ lá rụng về cội” của dân tộc Việt nam, nhu cầu đi lại giữa quốc tế với Việt nam và trong 29 nội địa Việt nam của các đối tượng này cũng tạo nên thị trường đầy triển vọng cho ngành hàng khơng. 2.2.2.1.4 Yếu tố về cơng nghệ: Trong 20 năm gần đây, ngành vận chuyển hàng khơng cĩ tốc độ ứng dụng cơng nghệ mới rất nhanh. Các loại máy bay liên tục được cải tiến về cấu trúc thân máy bay, động cơ và hệ thống điều khiển. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cơng nghệ đã tạo ra những thế hệ máy bay mới cĩ các chỉ số kinh tế kỹ thuật thích ứng tốt hơn yêu cầu của vận chuyển hàng khơng dân dụng như tầm hoạt động xa hơn, sức nâng của động cơ cao hơn, sức chức của máy bay lớn hơn, độ ồn thấp hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn….. Đĩ chính là thế hệ các loại máy bay như Boeing B777, B757, Airbus A340, A330…. Với sự khác biệt hĩa rất cao. Đây là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng, hiệu quả kinh tế cũng như lợi thế cạnh tranh của sản phâm vận chuyển hàng khơng. Nĩ làm cho giá trị thực và lợi thế cạnh tranh của các máy bay hiện cĩ bị giảm sút nhanh chĩng. Đây cũng là lời cảnh báo về khả năng tụt hậu về cơng nghệ của đội máy bay Vietnam Airlines. Qua phân tích các đặc điểm, xu hướng vận động của mơi trường hoạt động kinh tế vĩ mơ, luận văn đã nêu lên được một số cơ hội cũng như các nguy cơ tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines. Bảng 2.6: Tĩm tắt các yếu tố mơi trường vĩ mơ tác động đến hoạt động của Vietnam Airlines Các yếu tố phân tích Các cơ hội Các nguy cơ Sự phát triển của nền Kinh tế -Sự ổn định và tăng trưởng đều của nền kinh tế -Tốc độ thu hút vốn đầu tư nước ngồi chậm. -Sức mua thấp Chính phủ -Hệ thống pháp luật trong lĩnh vực hàng khơng được hồn thiện. -Sự ủng hộ mạnh mẽ của chính phủ đối với các chính sách về tài chính, đầu tư… -Xu hướng tự do hĩa bầu trời -Các hạn chế về điều tiết hàng khơng bị dỡ bỏ. Tự nhiên, dân cư -Vị trí địa lý thuận tiện cho phát triển ngành hàng khơng -Dân số đơng là thị trường tiềm tàng. Cơng nghệ -Nguy cơ bị tụt hậu về cơng nghệ. 30 2.2.2.2 Các yếu tố vi mơ: 2.2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh Hiện nay, do chính sách kiểm sốt của Chính phủ về vận chuyển hàng khơng nên các hãng hàng khơng nước ngồi chưa được phép khai thác các đường bay nội địa của Việt nam. Vì vậy, cho đến nay chỉ cĩ hai hãng hàng khơng được phép vận chuyển thương mại trên các tuyến đường bay nội địa là Vietnam Airlines và Cơng ty hàng khơng cổ phần Pacific Airlines. Qua số liệu đã nêu ở bảng 2.2, cho thấy thị trường nội địa của Việt nam hiện nay do Vietnam Airlines kiểm sốt và chi phối gần như 100% thị trường. Tuy nhiên, đối với các đường bay quốc tế, hiện nay cĩ khoảng trên 20 Hãng hàng khơng đang cùng Vietnam Airlines khai thác các chuyến bay giữa Việt Nam và các nước, trong đĩ cĩ những hãng hàng khơng mạnh nhất châu Á và thế giới như Singapore Airlines, Japan Airlines, Cathay Pacific, Swiss Air, Air France, Lufthansa…. Các hãng hàng khơng này đều cĩ ưu thế vượt trội hơn rất nhiều lần Vietnam Airlines về tiềm lực tài chính, cơng nghệ, khơng ngại cạnh tranh về giá và cĩ kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực vận chuyển hàng khơng, dịch vụ đa dạng và được chuẩn hĩa ở mức độ cao thỏa mãn được các yêu cầu khác nhau của các phân khúc thị trường. Với đội máy bay hiện đại, tiên tiến như Boeing B777, B747 , Airbus A340 cĩ số ghế cung ứng cao, số lượng máy bay nhiều nên các hãng hàng khơng nước ngồi cĩ thể chủ động trong việc xây dựng lịch bay và điều hành bay. Khi cĩ máy bay bị trục trặc kỹ thuật hay hạ cánh muộn, các hãng này luơn cĩ máy bay khác sẵn sàng thay thế khơng làm ảnh hưởng đến giờ cất cánh của các chuyến bay kế tiếp, đáp ứng yếu tố được xem là quan trọng nhất đối với hành khách là đúng giờ. Ngồi ra, hầu hết các máy bay chủ lực của Vietnam Airlines đều là thuê của nước ngồi, do đĩ khơng chủ động trong việc thiết kế nội thất máy bay. Với các yếu tố nêu trên cùng với các dịch vụ bổ trợ cịn đơn điệu, nhàm chán, chưa hấp dẫn hành khách… dẫn đến sức cạnh tranh của sản phẩm vận chuyển hàng khơng của Vietnam Airlines chưa cao. Vì._.