Định hướng chiến lược marketing của Công ty văn phòng phẩm Hanson đến năm 2015

Trang 3 MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƯƠNG MỘT. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING- CHIẾN LƯỢC MARKETING ......................................................................................... 3 1.1. Marketing .......................................................................................... 3 1.1.1. Những quan điểm, định nghĩa về marketing ........................ 3 1.1.2. Mục tiêu và nội dung của hoạt động marketing ................... 3 1.2. Chiến lược marketing- hệ thống marketing – mix........................... 4 1.2.1. Vai trò của chiến lược marketing ......................................... 4 1.2.2. Chiến lược marketing ........................................................... 4 1.2.3. Hoạch định chiến lược marketing ........................................ 5 1.2.4. Hệ thống marketing – mix..................................................... 7 CHƯƠNG HAI. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HANSON............................................ 10 2.1. Giới thiệu tổng quan về thị trường văn phòng phẩm Việt Nam ... 10 2.2. Phân tích môi trường bên trong ..................................................... 11 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ................. 11 2.2.2. Tình hình tổ chức- nhân sự ................................................. 11 2.2.3. Sản phẩm, thị trường tiêu thụ ............................................. 13 2.2.4. Tình hình nghiên cứu thị trường của Công ty .................... 17 a. Nhận thức của Công ty về marketing ............................. 17 b. Thu thập thông tin thị trường ......................................... 17 c. Tổ chức hoạt động marketing của Công ty .................... 18 2.2.5. Tình hình thực hiện các chính sách marketing – mix ........ 20 a. Chính sách sản phẩm ...................................................... 20 b. Chính sách giá cả ...................................................................... 21 c. Chính sách phân phối ................................................................ 22 d. Chính sách chiêu thị ................................................................. 24 2.2.6. Ma trận các yếu tố bên trong Công ty .......................................... 25 2.3. Môi trường bên ngoài ............................................................................... 26 Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 4 2.3.1. Môi trường vĩ mô........................................................................... 26 2.3.2. Môi trường vi mô .......................................................................... 28 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................. 29 2.4. Môi trường cạnh tranh ............................................................................. 30 CHƯƠNG BA. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY HANSON ĐẾN NĂM 2015......................................................................... 33 3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty Hanson đến năm 2015 ..................... 33 3.1.1. Sứ mạng của Công ty .................................................................... 33 3.1.2. Mục tiêu của Công ty .................................................................... 34 3.2. Xây dựng ma trận SWOT của Công ty ..................................................... 34 3.3. Định hướng chiến lược marketing của Công ty Hanson ........................ 36 3.3.1. Hoàn thiện hệ thống marketing ..................................................... 36 3.3.2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường .................................. 37 3.3.3. Chiến lược 4P................................................................................. 38 a. Chính sách sản phẩm ................................................................ 38 b. Chính sách giá cả ...................................................................... 43 c. Chính sách phân phối ................................................................ 45 d. Chính sách chiêu thị, khuyến mãi ............................................ 50 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................... 55 Tài liệu tham khảo Phụ lục Danh mục các phụ lục Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 5 CHƯƠNG MỘT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING- CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.1. Marketing: 1.1.1. Những quan điểm, định nghĩa về marketing: Có rất nhiều quan niệm khác nhau về hoạt động Marketing tùy thuộc vào hướng tiếp cận và phạm vi áp dụng. Quan điểm chung về Marketing chính là “Những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn tối đa những mong muốn của khách hàng, tổ chức và xã hội thông qua quá trình trao đổi”. Mục tiêu của Marketing là phải biết, phải hiểu được khách hàng, các sản phẩm và các dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ được bán. Qua thời gian, quan điểm của Marketing ngày càng hiện đại và gắn liền với thực tế hoạt động sản xuất- kinh doanh với các yếu tố căn bản như: sản xuất sản phẩm- dịch vụ, phân phối- bán hàng, khuyến mại. 1.1.2. Mục tiêu, nội dung của hoạt động marketing: a. Hoạt động Marketing nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể sau: - Tối đa hóa khả năng tiêu thụ - Tối đa hóa việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng - Tối đa hóa khả năng lựa chọn - Tối đa hóa chất lượng cuộc sống b. Nội dung của hoạt động Marketing: - Tập trung vào việc nghiên cứu, phân tích, nhận diện, đo lường nhu cầu. - Chuyển nhu cầu thành mục tiêu, lên phương án sản xuất, cung cấp hàng hóa và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 6 - Phổi hợp với các bộ phận khác trong nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. - Tổ chức mở rộng, tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước. 1.2. Chiến lược marketing- hệ thống marketing-mix: 1.2.1. Vai trò của chiến lược marketing: Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình họat động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến luợc sản xuất, chiến lược tài chính… Bất cứ doanh nghiệp nào để quyết định sự thành đạt đều phải quan tâm đến hoạt động Marketing vì đây là một chiến lược tổng hợp, kết hợp cả chiến lược sản xuất, phân phối, giá cả… 1.2.2 Chiến lược marketing: Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing- mix và ngân sách marketing. Khi xây dựng chiến lược marketing phải xuất phát từ các căn cứ: - Căn cứ vào khách hàng: Trên cơ sở phân đoạn thị trường, xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Có 2 cách phân đoạn: phân đoạn theo mục đích sử dụng và phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng. - Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: khai thác thế mạnh của mình và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 7 - Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. 1.2.3. Hoạch định chiến lược marketing: Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình triển khai những mục tiêu marketing phù hợp trên cơ sở phân tích môi trường marketing, thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên kết, được thực hiện theo một tiến trình thống nhất bao gồm các giai đoạn chủ yếu sau: (Sơ đồ hoạch định chiến lược theo Phụ lục 01) (1) Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp: Nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được thông đạt đến tất cả thành viên của tổ chức, các nhà cung cấp các trung gian Marketing và khách hàng để cùng hợp tác và chia sẻ trong hoạt động của họ. (2) Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: doanh nghiệp cụ thể hóa nhiệm vụ thành các mục tiêu của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp. (3) Định dạng chiến lược kinh doanh: (3.1) Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại: xác định các ngành và sản phẩm đang tăng trưởng mạnh để tập trung nguồn lực phát triển chúng, phát hiện những nghành và sản phẩm đang suy yếu cần loại bỏ chúng ra khỏi doanh mục kinh doanh. Có thể sử dụng một số phương pháp phân tích chính sau: - Phương pháp phân tích ma trận SWOT: hình thành các phương án chiến lược qua sự kết hợp các điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ của môi trường. - Phương phân tích các yếu tố bên trong IEF: phân tích và xử lý các thông tin từ môi trường nội bộ. - Phương pháp phân tích các yếu tố bên ngoài EFE: phân tích và xử lý các thông tin từ môi trường bên ngoài. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 8 - Phương pháp hình ảnh cạnh tranh: để so sánh tương quan với các đối thủ. (3.2) Triển khi các chiến lược phát triển: * Chiến lược phát triển tập trung: Có 3 dạng cơ hội phát triển chiều sâu cơ bản sau: Thâm nhập thị trường; Mở rộng thị trường; Phát triển sản phẩm. * Chiến lược phát triển hội nhập: Có 3 khả năng để lựa chọn chiến lược: Hội nhập phía sau; Hội nhập hàng ngang; Hội nhập phía trước. * Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Đa dạng hóa đồng tâm; Đa dạng hóa hàng ngang; Đa dạng hóa tổng hợp. (4) Hoạch định marketing: Nội dung tổng quát của một chiến lược marketing: (4.1) Hiện trạng marketing: - Tình hình thị trường: quy mô và mức tăng trưởng của thị trường. - Tình hình sản phẩm: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận. - Tình hình cạnh tranh: quy mô kinh doanh, chiến lược của đối thủ. - Tình hình phân phối: quy mô và tầm quan trọng của từng kênh phân phối. (4.2) Phân tích cơ hội marketing: thông qua việc phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó có những giải pháp khai thác cơ hội và hạn chế đe dọa. (4.3) Mục tiêu chiến lược marketing: thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lược Marketing đó cần đạt được. (4.4) Chiến lược marketing: + Cách tiếp cận sản phẩm- thị trường: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa. + Các tiếp cận cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu thị trường, chiến lược thách thức thị trường, chiến lược đi theo thị trường, chiến lược lấp chỗ trống thị trường. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 9 + Cách tiếp cận về phối hợp các biến số marketing- mix: chiến lược marketing- mix, chiến lược sản phẩm, chiến lược định giá, chiến lược phân phối, chiến lược cổ động. (4.5) Chương trình hành động: Cho biết cụ thể cá giải pháp cần triển khai, việc bố trí nhân lực và thời gian tiến hành để thực hiện chiến lược marketing. (4.6) Kiểm tra: Theo dõi tiến trình triểm khai chiến lược marketing, từ đó phát hiện ra những mặt yếu kém để kịp thời khắc phục. 1.2.4. Hệ thống marketing-mix: Là sự kết hợp của 4 chiến lược: sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mại. Hệ thống này tạo nên định hướng chung về Marketing. a. Chiến lược sản phẩm (P-Product): Bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ nào cũng đều bao gồm 3 phần: - Phần lõi: là lợi ích, sự thoả mãn mà người mua có được khi mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ. - Phần phụ gia: là những dịch vụ và lợi ích bổ sung Trước đây người tiêu dùng chỉ quan tâm đến những giá trị “lõi” của sản phẩm thì ngày nay phần “phụ gia”ngày càng được chú ý quan tâm. Chính các giá trị bổ sung này sẽ góp phần làm thỏa mãn nhu cầu cá nhân ngày càng tăng của khách hàng, là cơ sở để các nhà kinh doanh sử dụng để gia tăng tính cạnh tranh của sản phẩm. b. Chiến lược giá (P- Price): Giá cả đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quyết định giá: - Yếu tố bên trong: dựa trên chiến lược, mục tiêu của công ty về những định hướng hoạt động như: tiếp thị, hoạch định giá, phương thức phân phối… Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 10 - Yếu tố bên ngoài: môi trường kinh doanh, khả năng cạnh tranh của các đối thủ, sản phẩm thay thế, nhu cầu và khả năng cung ứng… c. Chiến lược phân phối: Xác định kênh phân phối hợp sẽ giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng theo đúng mục tiêu đề ra, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn kênh phân phối dựa trên các yếu tố: Đặc tính của thị trường, đặc tính của thị trường, đặc tính của sản phẩm, các đốc tác hoặc người trung gian, khả năng tài chính, nguồn cung ứng sản phẩm đầu vào. Chính các yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn một kênh phân phối hợp lý, hiệu quả với những phương thức phân phối, giao nhận hàng, thanh toán, đảo nợ… tương tứng. d. Chiến lược khuyến mại (P- Promotion): Hoạt động khuyến mại là một công cụ quan trong trong hoạt động marketing của doanh nghiệp, được đáp ứng với nhiều hình thức khác nhau: * Quảng cáo: giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh lâu dài của tổ chức, tạo sự nổi bật của nhãn hiệu, giúp giải thích về sản phẩm và dịch vụ, khuyếch trương các hình ảnh thông qua các sự kiện. Hoạch định chiến lược quảng cáo phải dựa trên việc xác định: phương tiện, đối tượng, số lượng tần suất… quảng cáo. * Xúc tiến bán hàng: Sử dụng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thúc đẩy nhu cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm: đối với khách hàng (mẫu, phiếu, giảm giá, ưu đãi…), đối với nhà cung cấp trung gian (thưởng theo doanh số, quà..), đối với nhân viên bán hàng (thưởng theo sảnn phẩm..) * Cổ động trực tiếp và bán hàng cá nhân: Phương thức nảy sử dụng khá phổ biến và mang tính hiệu quả. Cổ động trực tiếp nhằm: - Tìm kiếm khách hàng mới Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 11 - Thuyết phục khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp - Thỏa mãn các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng. Thông qua một số lý luận căn bản về marketing và thị trường đã giúp chúng ta nhận ra vai trò quan trọng và hết sức sống động của marketing trong hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thông qua các phối thức (4P) trong hoạt động marketing- mix đã góp phần hướng nhà sản xuất vào việc tạo ra và cung cấp các sản phẩm- dịch vụ với chất lượng ngày càng cao, giá thành hợp lý thuận tiện,… để phục vụ người tiêu dùng. Mỗi một khía cạnh của marketing đều có vai trò quan trọng và ảnh hưởng qua lại, tác động lẫn nhau để đưa đến kết quả cuối cùng là kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ những khái niệm cơ bản về chiến lược marketing, hoạch định chiến lược marketing cùng với quy trình và công cụ hoạch định chiến lược marketing là những cơ sở, phương pháp luận trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi trường kinh doanh của công ty Văn Phòng Phẩm Hanson, từ đó hoạch định các chiến lược marketing của Công ty đến năm 2015. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 12 Chương hai PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HANSON 2.1. Tổng quan về thị trường văn phòng phẩm Việt Nam: Thị trường văn phòng phẩm Việt Nam có khả năng tiêu thụ 4.000 tỷ đồng/ năm (không kể tập, vở các loại) với hơn 30.000 mặt hàng, trong đó các sản phẩm về văn phòng nhập ngoại hiện đang chiếm hơn 80% thị phần. Trên thị trường đã có sự góp mặt của hầu hết các hãng sản xuất văn phòng phẩm và bút viết nổi tiếng trên thế giới như Mont Blanc, Caran d’Ache, Croos, Parker hay Water man với giá lên tới vài chục triệu đồng một cây. Hiện tại, các doanh nghiệp trong nước cũng đã bắt đầu đầu tư để sản xuất nhằm từng bước giành lại thị phần. Phấn đấu 5 năm tới các sản phẩm văn phòng do Việt Nam sản xuất sẽ chiếm từ 25 đến 30% thị trường Việt Nam. Theo số liệu điều tra của Báo Sài Gòn Tiếp thị trong chương trình hàng VNCLC, hiện Việt Nam có khoảng 20 doanh nghiệp lớn sản xuất văn phòng phẩm với khoảng 5 Công ty có doanh thu trên 10 tỷ đồng, còn lại đa số các doanh nghiệp khác dù cũng có thương hiệu nhưng doanh thu ở mức từ 3 tỷ đồng trở lên. Việt Nam có gần 100 cơ sở sản xuất nhỏ, 80% số này tập trung ở TP.HCM và 20% ở các tỉnh thành khác đang sản xuất hoặc nhập nguyên liệu từ nước ngoài về gia công các loại thước kẻ, gôm, băng keo, hồ dán… có mức doanh thu từ vài trăm triệu đến trên 10 tỷ đồng/ năm. Trong thị trường văn phòng phẩm, không kể tập vở, hàng Việt Nam đang chiếm ưu thế ở nhóm hàng bút viết các loại, thị phần là 84,12% với những thương hiệu đã thành danh và có khả năng chi phối thị trường như Thiên Long, Hanson, Bến Nghé… Bên cạnh đó là phấn Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 13 viết bảng Mic, bút máy Hồng Hà, kim bấm… Phần lớn những sản phẩm của các doanh nghiệp này nhắm vào đối tượng học sinh. 2.2. Phân tích môi trường bên trong: 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty: Năm 1980, cơ sở sản xuất bút bi Hanson ra đời với số vốn nhỏ bé là 4 chỉ vàng và số nhân công là 5 người. Qua quá trình hoạt động phát triển, năm 1998 Công ty Trách nhiệm hữu hạn sản xuất văn phòng phẩm và thương mại Hán Sơn được thành lập với số vốn đăng ký 15 tỷ đồng. Hiện nay, vốn điều lệ của Công ty đã được nâng lên 25 tỷ đồng. Từ cơ sở sản xuất thủ công tại nhà, đến nay Công ty đã đầu tư xây dựng nhà máy có diện tích 14.000m2 bao gồm 2 hệ thống kho chứa nguyên liệu và bán thành phẩm; 3 phân xưởng sản xuất với các máy móc, trang thiết bị tiên tiến trên thế giới, cho phép Công ty sản xuất những sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao, sắc sảo về kiểu dáng, màu sắc. Từ thị trường sơ khai tại TP.HCM, đến nay sản phẩm Hanson đã có mặt tại khắp các tỉnh thành cả nước. Từ sản phẩm ban đầu là bút bi, đến nay Hanson đã có hơn 100 mặt hàng phong phú, đa dạng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Hanson đã đạt nhiều huy chương vàng sản phẩm tại các kỳ hội chợ Giảng Võ (Hà Nội), hội chợ Quang Trung (TP.HCM), hội chợ Cần Thơ; được bạn đọc báo Mực Tím bình chọn sản phẩm yêu thích nhất; được người tiêu dùng cả nước tin yêu và bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 9 năm liền; giải thưởng Sao đỏ dành cho doanh nghiệp trẻ xuất sắc năm 2000, giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004… 2.2.2. Tình hình tổ chức- nhân sự: Với tốc độ tăng trưởng cao, lực lượng lao động của Công ty cũng tăng lên tương ứng. Năm 2004, tổng số lao động bình quân của Công ty là 286 người (tăng 27% so với năm 2003 và tăng 52% so với năm 2002), trong đó nhân viên Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 14 có trình độ cao đẳng, đại học là 43 người, chiếm 15%, lao động có trình độ trung cấp chiếm 18%, được phản ánh chi tiết trong Phụ lục 02. Cơ cấu tổ chức của Công ty được hình thành theo mô hình trực tuyến chức năng theo sơ đồ: Sơ đồ 01 CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY HANSON PHÒNG KINH DOANH TIẾP THỊ NHÀ MÁY BÌNH CHÁNH PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH PHÒNG KẾ HOẠCH VẬT TƯ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÂN XƯỞNG I PHÂN XƯỞNG II PHÂN XƯỞNG III BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Theo sơ đồ trên thì cơ cấu tổ chức có hạn chế: không có phòng marketing độc lập để có thể đảm nhận chuyên sâu công tác quan trọng này. Ban marketing là bộ phận trực thuộc phòng kinh doanh tiếp thị. Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh tiếp thị như sau: Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 15 Sơ đồ 02 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PHÒNG KINH DOANH TIẾP THỊ BAN TIẾP THỊ BAN ĐẶT HÀNG- ĐIỀU PHỐI Chi nhánh TP. HCM Chi nhánh CẦN THƠ Chi nhánh NHA TRANG Chi nhánh ĐÀ NẴNG Chi nhánh HÀ NỘI PHÒNG KINH DOANH TIẾP THỊ 2.2.3. Sản phẩm, thị trường tiêu thụ: a. Sản phẩm tiêu thụ: Bao gồm 6 nhóm sản phẩm chủ yếu sau: - Nhóm 1: nhóm sản phẩm bút bi, bút lông bi, bao gồm các chủng loại bút bi thông thường và bút bi thời trang, bút bi làm hàng quảng cáo, bút gel mực nước… Với chủng loại đa dạng và phục vụ cho nhiều nhu cầu khác nhau, đây là nhóm sản phẩm có mức giá dao động lớn, từ vài trăm đồng đến vài chục ngàn đồng cho một đơn vị sản phẩm. - Nhóm 2: nhóm sản phẩm bút sáp màu, bao gồm các loại sáp nặn, sáp tô màu mỹ thuật, hội họa. Nhóm sản phẩm này có 2 dòng chính: dòng sản phẩm thông thường và dòng sản phẩm cao cấp. Nhóm sản phẩm này có triển vọng phát triển mạnh cho nhu cầu hàng quảng cáo. - Nhóm 3: nhóm sản phẩm bút lông, bao gồm các loại bút lông viết bảng, bút lông dầu (bám dính trên nhiều loại chất liệu như gỗ, kiếng…), bút lông tô màu, bút lông kim sử dụng cho các học sinh tiểu học… Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 16 - Nhóm 4: nhóm sản phẩm màu nước - Nhóm 5: nhóm sản phẩm hộp đựng bút. Hiện tại, đa phần các hộp dựng bút của Công ty được sản xuất từ chất liệu nhựa. Các chất liệu kim loại chưa được đưa vào sản xuất đại trà mà chỉ theo đơn đặt hàng. - Nhóm 6: nhóm sản phẩm dụng cụ học tập khác, bao gồm các loại thước kẻ, bao tập, phấn viết, nhãn vở, bảng, keo dán, giá đỡ đa năng, bìa đựng hồ sơ, đồ chơi trí tuệ… Nhóm sản phẩm này có nhiều khả năng đa dạng hoá mẫu mã, chủng loại. b. Thị trường tiêu thụ: Thị trường tiêu thụ của Công ty hiện nay đã trải rộng đến tất cả các tỉnh thành trên toàn quốc, tập trung nhiều nhất ở các thành phố lớn, giảm dần đến các tỉnh, các vùng nông thôn. Doanh số tiêu thụ của Công ty có xu hướng tăng nhanh qua các năm: năm 2003 tăng 21% so với 2002, năm 2004 tăng 25% so với 2003. Doanh số đạt được trong 6 tháng đầu năm 2005 chiếm 63% doanh số năm 2004. Đến cuối năm 2004, doanh số tiêu thụ của Công ty đạt 75,9 tỷ đồng, trong đó, nhóm sản phẩm bút lông có mức tiêu thụ cao nhất: chiếm 49% tổng doanh số, tương đương 37,2 tỷ đồng; kế tiếp là nhóm sản phẩm hộp đựng bút chiếm 14% tương ứng 10,6 tỷ, bút sáp màu chiếm 12% tương ứng 9,1 tỷ đồng. Nhóm sản phẩm bút lông có mức tiêu thụ tăng qua các năm: năm 2002 chiếm tỷ trọng 41%, năm 2003 chiếm 46%, năm 2004 chiếm 49% tổng doanh số. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 17 Đồ thị 01 BIỂU ĐỒ DOANH SỐ TIÊU THỤ THEO NHÓM SẢN PHẨM TỪ 2002 ĐẾN 6 THÁNG NĂM 2005 DOANH SỐ THEO NHÓM SẢN PHẨM - 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 Bút bi- bút lông bi Bút sáp màu Bút lông Màu nước Hộp đựng bút Dụng cụ học tập khác (tr iệ u đ ồn g) Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 6T 2005 (Số liệu cụ thể trong Phụ lục 03 đính kèm) Sản phẩm Công ty được phân phối chủ yếu qua kênh đại lý bao gồm tổng đại lý và các đại lý trực thuộc chi nhánh, chiếm 79% vào năm 2002 và 2003, chiếm 78% vào năm 2004 và 74% trong 6 tháng đầu năm 2005. Tuy nhiên, nếu đi sâu vào phân tích chúng ta sẽ thấy mức tiêu thụ của tổng đại lý tăng qua các năm. Mức giảm chỉ là của các đại lý trực thuộc chi nhánh. Mức tiêu thụ của kênh đại lý trực thuộc chi nhánh có xu hướng giảm qua các năm, chịu ảnh hưởng tác động của những diễn biến phức tạp trên thị trường, sự chưa thống nhất trong chính sách bán hàng của Công ty, chính sách bán hàng của đối thủ, năng lực của đại diện TT-BHKV… Trong khi đó, mức tiêu thụ qua kênh nhà sách, hàng quảng cáo- trường học tăng lên. Mua sắm tại các nhà sách là xu hướng tiêu dùng đang được phát triển mạnh mẽ, đặc biệt ở các thành phố lớn. Nhiều nhà sách liên tục được mở rộng quy mô và mạng lưới phục vụ. Hàng quảng cáo phục vụ cho nhu cầu làm quà tặng, khuyến mãi của các Công ty cũng đã được khai thác khá tốt. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 18 Đồ thị 02 BIỂU ĐỒ DOANH SỐ TIÊU THỤ THEO KÊNH BÁN HÀNG DOANH SỐ THEO KÊNH BÁN - 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 Tổng đại lý Các chi nhánh Nhà sách Quảng cáo- trường học Bán lẻ trực tiếp tri ệu đ ồn g Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 6T 2005 (Số liệu cụ thể trong Phụ lục 03 đính kèm) Các chi nhánh quản lý số lượng đại lý phủ rộng khắp trên toàn quốc. Tuy nhiên, mức tiêu thụ của từng chi nhánh có sự khác biệt. Đồ thị 03 BIỂU ĐỒ DOANH SỐ TIÊU THỤ THEO CHI NHÁNH DOANH SỐ TIÊU THỤ THEO CHI NHÁNH - 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 CN TP.HCM CN Cần Thơ CN Hà Nội CN Đà Nẵng CN Nha Trang (tr iệ u đ ồ ng ) Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 6T 2005 (Số liệu cụ thể trong Phụ lục 03 đính kèm) Chi nhánh TPHCM có mức doanh số cao nhất và tỷ trọng tăng đều qua các năm (39% năm 2002, 40% năm 2003, 42% năm 2004 và 44% trong 6 tháng đầu năm 2005). Đây là thị trường năng động nhất cả nước. Chi nhánh Hà Nội có mức tiêu thụ đứng thứ hai, có tăng trưởng tuy tốc độ tăng trưởng không nhanh bằng tốc độ tăng trưởng chung của toàn Công ty. Chi nhánh Đà Nẵng không ổn định. Chi nhánh Nha Trang có mức tiêu thụ ít nhất và tăng trưởng yếu. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 19 2.2.4. Tình hình nghiên cứu thị trường của Công ty: a. Nhận thức của Công ty về marketing: Trong suốt quá trình hoạt động, Ban lãnh đạo Công ty đã từng bước nhận thức được tầm quan trọng của công tác marketing đối với sự tồn tại và phát triển của mình. Tuy nhiên, do các yếu tố khách quan, tư tưởng còn nặng về hiệu quả trước mắt, nhất thời, những nhận thức và hoạt động marketing trong Công ty chưa được đúng mức và bài bản. Các kế hoạch marketing còn thực hiện rời rạc, mang nặng cảm tính và hình thức. b. Thu thập thông tin thị trường: * Thu thập thông tin người tiêu dùng: ban marketing thu thập thông tin thông qua phụ huynh (đối với học sinh tiểu học) và thu thập trực tiếp học sinh trong các chương trình tài trợ của Công ty. Việc thu thập thông tin này được thực hiện theo từng kế hoạch cụ thể được duyệt, phục vụ thông tin tham khảo cho việc ra quyết định đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể ở từng thời kỳ. * Thu thập thông tin kênh phân phối: thu thập thông tin của các đại lý cấp 1 và cấp 2 của Công ty. Việc thu thập thông tin này chủ yếu được thực hiện qua các đại diện TT-BHKV của Công ty. Các thông tin thu thập được thể hiện trong báo cáo ngày của từng đại diện TT-BHKV. Trong một số kế hoạch cụ thể, ban marketing tiến hành thu thập thông tin đại lý trực tiếp. Có thể nói, công tác tiếp thị của Công ty hiện nay chỉ dừng lại ở mức độ ngẫu nhiên, tự phát và rời rạc, chưa mang tính hệ thống cũng như đi sâu vào phân tích và đưa ra các chiến lược định hướng cho hoạt động của Công ty. c. Tổ chức hoạt động marketing của Công ty: Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của marketing, nên trong thời gian qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã gặt hái được những hiệu quả nhất định, thương hiệu Hanson đã được người tiêu dùng nhận biết và tin dùng. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 20 Tuy nhiên, hoạt động marketing của Công ty chưa được chú trọng đúng mức và đồng bộ từ Ban lãnh đạo. Ban marketing của Công ty còn mang nặng tính hình thức, chưa được chú trọng đào tạo và tuyển dụng những chuyên gia marketing đủ năng lực đảm nhiệm công việc; chưa tổ chức một phòng marketing độc lập bên cạnh các phòng khác. Hiện nay, ban marketing còn là một bộ phận trực thuộc phòng kinh doanh của Công ty, và đảm trách cả việc bán hàng trường học, hàng quảng cáo. Trong từng thời điểm nhất định, các hoạt động marketing không thực hiện mà phòng chỉ tập trung vào việc bán hàng để tăng doanh số. Đây chính là điều bất cập còn đang tồn tại. Tại trụ sở chính, ban marketing bao gồm 8 người, trong đó bao gồm 1 trưởng ban chịu trách nhiệm chung, 2 nhân viên thiết kế đồ hoạ, 5 nhân viên phụ trách 5 mảng tương ứng: nghiên cứu thị trường, sản phẩm, chiêu thị, hàng quảng cáo- hàng trường học và thống kê. Tại mỗi CN trực thuộc Công ty đều có 1 nhân viên marketing phụ trách triển khai các hoạt động marketing do ban marketing chuyển xuống và báo cáo thông tin tình hình khu vực về ban marketing hàng tháng hoặc đột xuất khi có yêu cầu. Ban marketing chịu trách nhiệm về mọi hoạt động marketing của Công ty. Tuy nhiên, trong thời gian qua, phòng chỉ chuyên thực hiện tổ chức các chương trình hội chợ, tài trợ, việc thiết kế bao bì sản phẩm mới, bao bì sản phẩm quảng cáo và bán hàng quảng cáo, bán hàng trường học. Hàng năm, Công ty tham gia chuỗi hội chợ hàng VNCLC do báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức với ít nhất là 4 kỳ, tuy nhiên chủ yếu là thực hiện hoạt động bán hàng tại hội chợ, chưa chú trọng đầu tư quảng bá thương hiệu và kết hợp nghiên cứu thị trường. Các chương trình tài trợ thường được thực hiện do mối quen biết của Ban lãnh đạo Công ty, phần nhiều chưa mang lại hiệu quả đúng mức. Do đó, mảng nghiên cứu thị trường chỉ là mảng nhỏ, không có thời gian và nguồn thông tin để chuyên sâu. Các thông tin Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 21 thị trường được thu thập qua các báo cáo định kỳ mang nặng hình thức, các kế hoạch thu thập thông tin được thực hiện không thường xuyên, đơn lẻ và cảm tính. Mảng thông tin về hoạt động đối thủ là cực kỳ quan trọng thì lại không có nguồn thông tin, các đại diện TT-BHKV thường có thể thu thập thông tin này sát thực nhất nhưng đại diện TT-BHKV lại thường chạy theo doanh thu nên không quan tâm đến vấn đề này. Vì vậy, các báo cáo thị trường chỉ dừng lại ở cấp độ sơ sài, các chương trình hoạt động của đối thủ, các sản phẩm mới được tung ra… được thu thập sau khi chương trình đã triển khai trên kênh hoặc thông tin trên báo chí. Như vậy, hoạt động marketing của Công ty hiện nay chưa được chú trọng quan tâm, không được đầu tư nhân lực và tài lực đúng mức, do đó hoạt động marketing chưa đi đúng hướng và chưa đem lại hiệu quả cho Công ty. Việc sắp xếp lại một phòng marketing đúng nghĩa, chuyên sâu là vấn đề đặt ra vô cùng cần thiết, nhất là trong giai đoạn chuẩn bị hội nhập của Việt Nam. * Hoạt động thiết kế của Công ty: Bao bì sản phẩm có ảnh hưởng rất quan trọng đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng, đặc biệt lứa tuổi thiếu nhi. Để sản phẩm đáp ứng được nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng, bộ phận thiết kế chịu trách nhiệm thiết kế các bao bì cho sản phẩm sau mỗi giai đoạn nhất định (số lượng tuỳ thuộc vào chủng loại sản phẩm). Ngoài ra, bộ phận thiết kế cũng sáng tạo các ý tưởng mới cho nhu cầu hàng quảng cáo, hàng làm quà tặng. Do tính chất đặc thù của nhu cầu ._. này, các dòng sản phẩm cần có sự khác biệt so với những sản phẩm thương mại của Công ty. Với số lượng sản phẩm khá lớn, đối tượng khách hàng đa dạng, nhân viên thiết kế cần có thời gian nắm bắt ý tưởng để truyền đạt vào từng mẫu thiết kế của mình. Tuy nhiên, nhân sự thực hiện công tác thiết kế thường xuyên thay đổi, dẫn Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 22 đến hoạt động thiết kế được thực hiện chắp vá, ý tưởng chưa xuyên suốt. Đây là điểm yếu cần được chú ý cải thiện. Ngoài ra, bộ phận thiết kế còn chịu trách nhiệm thiết kế các mẫu quảng cáo, các vật dụng quảng cáo cho Công ty trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tài trợ, hội chợ; thiết kế các áp phích, bảng hiệu đại lý... Tuy nhiên, các bảng hiệu còn được thể hiện theo cảm tính, chưa đồng bộ để tạo nên một hình ảnh thống nhất về sự nhận biết thương hiệu. Các mẫu thiết kế quảng cáo còn thể hiện nặng tính hình thức, mang tính liệt kê, chưa có bố cục và ý tưởng rõ ràng. 2.2.5. Tình hình thực hiện các chính sách marketing - mix: a. Chính sách sản phẩm: - Công ty đã đứng vững trên thị trường từ nhiều năm qua nhờ vào uy tín về chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, việc quản lý chất lượng của Công ty còn gặp nhiều khó khăn do sự thay đổi nhân sự thường xuyên của bộ phận sản xuất, tay nghề công nhân chưa ổn định. Công tác thiết kế bao bì sản phẩm được chú trọng, thường xuyên cải tiến mẫu mã nên đáp ứng được thị hiếu của khách hàng, đặc biệt các khách hàng nhỏ tuổi. - Công ty đã mạnh dạn tiên phong nghiên cứu và tung ra các sản phẩm mới trên thị trường và đã gặt hái được nhiều thành công, đánh dấu những chặng đường phát triển của Công ty. - Công tác chuẩn bị để tung sản phẩm mới ra thị trường chưa được đầu tư đúng mức, đặc biệt đối với những mặt hàng Bút sáp dầu, Bút gel mực nước. Năm 2004 Công ty đã đầu tư thiết bị và chuyển giao công nghệ để sản xuất và tung ra sản phẩm Bút sáp dầu có nhiều ưu điểm so với dòng sáp thường của Công ty: có khả năng tô chồng nhiều màu, sáp mịn cho màu sắc trung thực và tự nhiên, bám dính trên mọi loại chất liệu… Tuy nhiên, việc ra đời sản phẩm này Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 23 khá lặng lẽ, người tiêu dùng không có được thông tin gì. Mặt khác, người bán hàng và đại diện TT-BHKV của Công ty không được huấn luyện để có được thông tin thuyết phục người tiêu dùng. Sản phẩm cũng không có được chương trình khuyến mãi hỗ trợ nhằm tập trung sự chú ý của khách hàng và giới thiệu những ưu điểm của sản phẩm. Như vậy, khách hàng chưa thể bỏ ra chi phí gấp 3 lần hộp sáp thường để mua 1 hộp sáp dầu mới. Do đó, mức tiêu thụ của mặt hàng mới này chưa đáp ứng được kỳ vọng của Công ty. Việc điều tra khảo sát nhu cầu và đánh giá chu kỳ sản phẩm cũng chưa được chú trọng và mạnh dạn xử lý. Những mã sản phẩm đã ở giai đoạn thoái trào, sản lượng tiêu thụ ít, lợi nhuận thấp như Bộ lắp ghép kỹ thuật chưa được khảo sát cụ thể để xác định phương hướng cải tiến hoặc ngưng sản xuất. Những sản phẩm đang ở giai đoạn bảo hoà như Bút lông kim chưa được thực hiện những chương trình hỗ trợ nhằm gia tăng mức tiêu thụ. b. Chính sách giá cả: Chính sách giá cả của Công ty tuy có nhiều cố gắng nhưng do dựa trên số liệu báo cáo từ phòng kế toán Công ty và còn phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của Ban lãnh đạo. Trong đa số trường hợp, giá cả được định dựa vào giá thành sản phẩm và mức lời dự kiến gia tăng. Việc định giá chưa linh hoạt theo thị trường và theo tính chất sản phẩm, thời điểm tung sản phẩm, cũng như thông tin giá cả của đối thủ. Do đó, một số sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc độc đáo cũng như những sản phẩm đơn giản chưa có được mức giá phân biệt hợp lý. Trong công tác xây dựng giá, Công ty chưa tận dụng khai thác được các thông tin tiếp thị một cách hiệu quả. Đây là một yếu điểm mà chúng ta sẽ tìm giải pháp hợp lý cho vấn đề này trong phần sau. c. Chính sách phân phối: Công ty hiện bán hàng qua các kênh phân phối chủ yếu sau: Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 24 (1) Kênh đại lý: bao gồm 1 tổng đại lý và các đại lý được phân thành 3 phân cấp: cấp 1, cấp 2 và cấp 3 (theo mức doanh số tiêu thụ). Tổng đại lý trực thuộc phòng kinh doanh- tiếp thị quản lý còn các đại lý trực thuộc các chi nhánh. Do đặc thù ngành văn phòng phẩm nên mỗi đại lý văn phòng phẩm kinh doanh rất nhiều mặt hàng của rất nhiều nhãn hiệu, Công ty khác nhau. Rất ít đại lý chỉ chuyên kinh doanh một nhãn hiệu, thường những cửa hàng chuyên đều do các Công ty trực tiếp xây dựng và điều hành nhằm giới thiệu sản phẩm của Công ty. Đây là kênh phân phối quan trọng nhất, có hiệu quả kinh doanh cao nhất của Công ty do lợi thế về mạng lưới rộng khắp được xây dựng từ nhiều năm qua. Tuy nhiên, kênh này ngày càng gặp nhiều khó khăn do cạnh tranh giữa các nhãn hiệu và khó khăn từ chính sách bán hàng của các Công ty, chính sách giá, từ việc cung ứng hàng hoá. (2) Kênh nhà sách: hệ thống các nhà sách được xem như kênh bán lẻ hữu hiệu nhất với doanh số tiêu thụ có xu hướng tăng lên. Theo khảo sát của bộ phận văn phòng phẩm- khối nhà sách của Fahasa, thì văn phòng phẩm chiếm khoảng 30% doanh số của nhà sách. Ở nhóm hàng dụng cụ, học cụ cho học sinh, các mặt hàng bút bi, bút lông kim, bút sáp, hàng Việt Nam chiếm ưu thế với thị phần từ 80-95% tùy chủng loại. Kênh phân phối này giúp Công ty quảng bá thương hiệu tốt thông qua những chương trình kết hợp của nhà sách. Hiện tại, các chi nhánh phân công đại diện TT-BHKV theo dõi theo địa bàn về mặt địa lý. Mỗi nhân viên được giao địa bàn nào có nhà sách thì quản lý cả nhà sách trên địa bàn đó. Đây là một điểm yếu bởi lẽ nhà sách có những đặc thù riêng, giao khoán chung rất dễ dần đến tình trạng nhân viên lơ là với hệ thống này, chỉ tập trung chạy theo doanh số ở những đại lý phân phối cấp 1, cấp 2. (3) Kênh hàng quảng cáo- trường học: khách hàng chủ yếu là những Công ty có nhu cầu mua văn phòng phẩm làm quà tặng trong các chương trình Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 25 khuyến mãi, quảng cáo, hội nghị, tổ chức sự kiện…; các trường mầm non. Nhu cầu rất ổn định và tăng trưởng theo tốc độ phát triển kinh tế xã hội. Khách hàng quan tâm đến mẫu mã sản phẩm và chính sách bán hàng. Hiện tại, ban marketing chịu trách nhiệm theo dõi kênh phân phối này. Như vậy là chưa hợp lý. Trong nhiều trường hợp, việc theo dõi và đáp ứng những đơn hàng của khách hàng khiến cả ban không thể thực hiện công việc khác. (4) Kênh trực tiếp bán lẻ: đối tượng là người tiêu dùng mua trực tiếp sản phẩm tại văn phòng Công ty và thông qua các đợt Công ty tham gia hội chợ thương mại. Nhu cầu không ổn định, tùy thuộc vào mẫu mã sản phẩm, chương trình khuyến mãi, quảng bá tại hội chợ và quy mô, uy tín của hội chợ. (Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm của Công ty theo Phụ lục 04) Trong thời gian qua, hoạt động của các kênh phân phối cũng có nhiều biến động do thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Một mặt, các đối thủ dùng mọi biện pháp để lôi kéo khách hàng, tình trạng chiết khấu tràn lan, các chương trình khuyến mãi cho kênh đại lý thông qua nhiều hình thức; mặt khác sự chưa rõ ràng giữa việc phân phối của tổng đại lý và các cấp đại lý trực thuộc Công ty làm cho kênh phân phối này trở nên không ổn định. Công ty cần có các biện pháp cụ thể và thiết thực để chăm sóc cho kênh đại lý, gia tăng lòng trung thành của kênh phân phối quan trọng này. d. Chính sách chiêu thị: Hoạt động quảng cáo được Công ty thực hiện khá đa dạng: nhân dịp các sự kiện lớn của đất nước như SEA Games 22, thông qua các chương trình hội chợ, thông qua việc trang cấp các khay kệ trưng bày sản phẩm cho kênh đại lý, trang cấp các bảng hiệu đại lý, đặt bảng hiệu quảng cáo tại các nhà sách, tại các sân vận động, đặt các tủ trưng bày sản phẩm tại những trường mầm non… Các hoạt động này đã đóng góp thiết thực vào việc tạo dựng hình ảnh sản phẩm và Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 26 Công ty đối với khách hàng. Tuy nhiên công tác quảng cáo của Công ty còn chưa mang tính chiến lược, chưa đầu tư đúng mức vào các mục tiêu quan trọng. Công tác chăm sóc khách hàng được Công ty thực hiện thông qua việc thăm viếng kênh phân phối, tổ chức khuyến mãi vào mùa tiêu thụ cao điểm và thấp điểm, tổ chức khuyến mãi để tăng lượng tiêu thụ của các nhóm hàng, tổ chức khuyến mãi rút thăm trúng thưởng cho người tiêu dùng khi mua sản phẩm của Hanson, tổ chức hội nghị khách hàng khu vực, tặng quà đến kênh phân phối (áo đi mưa, dù bạt, vật dụng…), tiếp nhận và giải quyết 100% khiếu nại của khách hàng. Tuy nhiên, do nhân viên ban marketing còn phải kiêm nhiệm nhiều việc nên đôi khi việc giải quyết khiếu nại của khách chưa đươc nghiêm túc, mức độ nhận thức tầm quan trọng của giải quyết khiếu nại còn chưa thấu đáo nên chậm trễ trong thực hiện hoặc không thực hiện đúng thủ tục theo quy định tại quy trình ISO của Công ty, dẫn đến sự phối hợp thông tin giữa các bộ phận trong Công ty chưa được thông suốt, chưa cải tiến để thay đổi những nội dung khách hàng khiếu nại. 2.2.6. Ma trận các yếu tố bên trong Công ty: Bảng 01 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm I ĐIỂM MẠNH 1 Thương hiệu Công ty được nhiều người biết đến 0,10 4 0,40 2 Đội ngũ kỹ thuật có chuyên môn sâu 0,08 4 0,32 3 Chất lượng sản phẩm cao, đảm bảo độ bền và an toàn 0,05 2 0,10 4 Hệ thống phân phối phủ kín cả nước 0,10 4 0,40 5 Số lượng máy móc (máy ép, máy chuyên dùng) hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển 0,06 4 0,24 6 Cơ sở hạ tầng nhà xưởng, kho bãi được chú trọng đầu 0,04 4 0,16 Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 27 tư 7 Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi được quan tâm 0,08 3 0,24 8 Được nhà nước hỗ trợ và sự ủng hộ của chính quyền địa phương 0,05 1 0,05 II ĐIỂM YẾU 1 Chất lượng sản phẩm còn chưa ổn định 0,08 3 0,24 2 Giá thành sản phẩm còn chưa hợp lý 0,07 2 0,14 3 Công suất máy móc thiết bị còn ở mức thấp 0,06 3 0,18 4 Tay nghề công nhân, lực lượng lao động chưa ổn định 0,05 2 0,10 5 Chính sách bán hàng chưa hợp lý 0,07 3 0,21 6 Thương hiệu chưa tạo được dấu ấn riêng 0,05 2 0,10 7 Công tác marketing hạn chế, hoạt động chưa đồng bộ 0,06 3 0,18 Tổng cộng 1,00 3,04 Nhận xét: Điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty là 3,06 điểm cho thấy Công ty văn phòng phẩm Hanson ở mức trên trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Do đó, bên cạnh việc phát huy những những mặt mạnh, Hanson còn phải có hướng khắc phục những mặt yếu có ảnh hưởng quan trọngđến khả năng hoạt động của Công ty như công suất máy móc thiết bị chưa được khai thác tốt, sự biến động về nhân sự, công tác marketing còn hạn chế, hoạt động chưa đồng bộ. 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài: 2.3.1. Môi trường vĩ mô: a. Yếu tố kinh tế: Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây có tốc độ tăng trưởng rất nhanh. Tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2000 là 6,79%, năm 2001 là 6,84%, năm 2002 là 7,04%, năm 2003 là 7,24%, năm 2005 dự báo vào khoảng 8,2 – 8,3%, nghĩa là đạt tốc độ tăng trưởng bình quân năm năm qua xấp xỉ 7,5%. Năm 2006 tốc độ tăng trưởng GDP tính toán khoảng 8,5%. (Phụ lục 05: “Dự báo tăng trưởng kinh tế”; Phụ lục 06: “Tốc độ tăng trưởng GDP ở Việt Nam”) Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 28 Đời sống dân cư nhìn chung ổn định và được cải thiện. Mức thu nhập bình quân đầu người trong các năm gia tăng đáng kể, năm sau cao hơn năm trước. Thu nhập tăng lên, mức chi tiêu cho sinh hoạt ngày càng cao, người dân có nhu cầu nâng cao trình độ. Nghiên cứu của Bales & Rama gần đây tại Việt Nam cho thấy: cứ một năm học thêm có thể đem lại khoảng 6% thu nhập cho một lao động. Như vậy, khoảng cách thu nhập giữa một người chỉ học xong tiểu học với một người tốt nghiệp đại học là 79%. Một nghiên cứu của Chương trình phát triển Liên hợp quốc (UNDP) và Ngân hàng Thế giới tại Việt Nam cho thấy: hầu hết trẻ em trong nhóm dân số giàu nhất đều đi học THCS, trong khi đó chỉ hơn một nửa số trẻ em trong nhóm nghèo nhất được học. Từ đó, những yêu cầu chi tiêu cho học tập của người dân cũng tăng lên. Ngoài ra, việc gia tăng thu nhập cũng tác động đến mức độ trung thành đối với nhãn hiệu của người tiêu dùng, họ dễ dàng thay đổi nhãn hiệu, chủng loại sản phẩm khi nhu cầu không được đáp ứng. b. Yếu tố chính trị- pháp luật: Tình hình chính trị nước ta rất ổn định, chính phủ quyết tâm đổi mới và mở cửa nền kinh tế, khuyến khích các thành phần kinh tế làm giàu chính đáng. Luật pháp nước ta đang được xây dựng và hoàn thiện. c. Yếu tố giáo dục: Giáo dục đã gặt hái được nhiều thành tựu quan trọng và ngày càng mở rộng quy mô, đa dạng hoá các hình thức giáo dục và nâng cao đầu tư cơ sở vật chất cho nhà trường. Đầu tư cho giáo dục từ ngân sách nhà nước và các nguồn khác tăng lên. Tổng chi ngân sách nhà nước cho giáo dục- đào tạo tăng từ 8% năm 1990 lên 15% năm 2000 và dự tính 18% năm 2005, trong khi mức thu ngân sách nhà nước giữ tốc độ tăng cao. Ngày 27/9/2005, lần đầu tiên Ủy ban Thường vụ Quốc hội tổ chức hội nghị đại biểu Quốc hội mở rộng bàn về dự toán ngân Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 29 sách nhà nước, theo đó, năm 2006 tiếp tục giữ tốc độ tăng thu cao, dự toán thu 233.000 tỷ đồng, tăng hơn 10,66% so với 211.000 tỷ ước đạt năm nay. (Phụ lục 07: “Chi tiêu ngân sách nhà nước dành cho giáo dục”) Chính sách xã hội hoá giáo dục đã mang lại những thành tựu đáng khích lệ bước đầu. Chỉ tính riêng nội dung quy hoạch mạng lưới các trường đại học- cao đẳng Việt Nam giai đoạn 2004-2010 của Bộ Giáo dục- đào tạo thì 29 trường đại học và 81 trường cao đẳng sẽ được thành lập, trong đó giai đoạn 1 (2004-2005) không những ưu tiên mở trường ngoài công lập mà còn cho mở các trường đại học 100% vốn nước ngoài. Các lực lượng xã hội tham gia ngày càng tích cực vào việc huy động trẻ đến trường, huy động cơ sở vật chất của trường học, đóng góp kinh phí cho giáo dục dưới nhiều hình thức khác nhau. c. Yếu tố dân số- xã hội: Số học sinh sinh viên của cả nước cũng không ngừng tăng lên: năm 1998 là 21,1 triệu, năm học 2002-2003 là trên 22,1 triệu, tăng 2,4% so với năm học 2001-2002, năm 2004 là 22,7 triệu. Việt Nam được nhiều quốc gia và tổ chức quốc tế đánh giá là nước có những thành tựu đáng kể về giáo dục, đào tạo so với nhiều nước có thu nhập tính theo đầu người tương đương và hoàn toàn có khả năng hoàn thành mục tiêu phát triển thiên niên kỷ (MDG) về phổ cập giáo dục tiểu học trước 2015. Việt Nam đã xây dựng được một hệ thống giáo dục đầy đủ các cấp học ở mọi vùng, miền với nhiều loại hình trường lớp và số lượng học sinh đến trường ở các cấp đều tăng. Từ năm 2002-2003, tỷ lệ biết chữ của người lớn trong độ tuổi 15-24 đạt gần 95%, số năm đi học trung bình của người dân đạt mức 7,3 năm. Tỷ lệ học sinh tiểu học nhập học đúng độ tuổi đã tăng từ 90% trong thập niên 1990 lên gần 98% trong năm học 2004-2005 (mục tiêu quốc gia đề ra là 97%). Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 30 Trình độ dân trí được cải thiện ở mức cao, chi tiêu cho giáo dục của người dân không ngừng tăng lên. Đại bộ phận nhân dân có tinh thần hiếu học, chăm lo cho việc học tập của con em. Như vậy, với những chuyển biến về dân số, kinh tế, xã hội, giáo dục như trên, thị trường Việt Nam là một thị trường tiêu thụ hàng hoá lớn, một thị trường đầy tiềm năng cho các dụng cụ học tập, văn phòng của Công ty Hanson. 2.3.2. Môi trường vi mô: a. Nhà cung cấp: Hiện tại, Công ty phải nhập khẩu nguyên liệu để sản xuất từ nước ngoài. Đó chính là những nguyên liệu trong nước chưa sản xuất được bao gồm: mực các loại, màu công nghiệp, nguyên liệu nhựa, các loại hoá chất, đầu bút bi, bút lông… Để giữ được chất lượng ổn định, đa số nguyên liệu phục vụ cho sản xuất đều được Công ty nhập từ các nước Châu Âu (đầu bi, mực bút… từ Thụy Sĩ, Đức), còn lại một số nguyên liệu được nhập khẩu từ các nước Châu Á sản xuất đạt chất lượng tương đương (đầu bút lông, sáp màu… từ Hàn Quốc, Triều Tiên). b. Khách hàng: Căn cứ vào kênh bán, Công ty chia ra hai nhóm khách hàng để phục vụ: - Nhóm khách hàng thương mại: tổng đại lý và các đại lý mua hàng về kinh doanh. - Nhóm khách hàng mua tiêu dùng: chia làm 3 nhóm nhỏ: + Khách hàng mua dùng cho cá nhân: học sinh, sinh viên, công nhân viên chức, phụ huynh mua cho con cái. + Văn phòng phẩm dành cho cơ quan, xí nghiệp, trường học…: thường có người phụ trách mua sắm. + Văn phòng phẩm dùng làm quà tặng quảng cáo: do bộ phận marketing của các Công ty hoặc các Công ty quảng cáo thực hiện. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 31 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty: Bảng 02 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) St t Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm I CƠ HỘI 1 Nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người hàng năm tăng 0,10 3 0,30 2 Giáo dục phát triển, chi tiêu cho giáo dục tăng lên 0,09 4 0,36 3 Dân số đông, tỷ lệ học sinh tăng nhanh 0,09 3 0,27 4 Nhu cầu tiêu dùng văn phòng phẩm rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã 0,10 3 0,30 5 Khách hàng quan tâm đến chất lượng và thương hiệu 0,11 3 0,33 6 Nhà nước có những chương trình hỗ trợ hàng Việt Nam 0,09 2 0,18 II ĐE DỌA 1 Nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào thị trường quốc tế 0,09 3 0,27 2 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ 0,08 2 0,16 3 Mức độ trung thành của khách hàng thường thay đổi 0,10 3 0,30 4 Chính sách đầu tư nước ngoài thông thoáng thu hút nhiều nhà đầu tư mới 0,07 2 0,14 5 Xu hướng chọn lựa sản phẩm thay thế của người tiêu dùng 0,08 3 0,24 Tổng cộng 1,00 2,85 Nhận xét: Điểm của Công ty là 2,85 điểm, cao hơn điểm trung bình 2,50 điểm cho thấy khả năng phản ứng của Công ty ở mức tương đối cao đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài. Điều này chứng tỏ rằng Công ty đã nhận diện được những cơ hội để tận dụng, nhận dạng được những nguy cơ đe doạ để khắc phục trong kinh doanh. 2.4. Môi trường cạnh tranh: Hiện nay, ngành văn phòng phẩm là một trong những ngành có mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành rất mạnh, trong đó có 2 nhóm đối thủ chính. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 32 Nhóm 1 là những doanh nghiệp trong nước cùng sản xuất và phục vụ cho các khách hàng mục tiêu giống nhau, thường ở phân khúc thấp. Nhóm 2 là các nhãn hiệu quốc tế của những Công ty đa quốc gia, những nhãn hiệu tên tuổi của khu vực và thế giới. Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Hanson là Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Thiên Long (Công ty Bút bi Thiên Long) và Công ty TNHH Sản xuất Bút bi- Văn phòng phẩm Bến Nghé (Công ty Bút bi- Văn phòng phẩm Bến Nghé). Tuy Thiên Long và Bến Nghé chuyên về mặt hàng bút bi nhưng từ năm 2003, Thiên Long đã bắt đầu mở rộng sản xuất đa dạng hoá sản phẩm dụng cụ mỹ thuật và dụng cụ văn phòng, bước đầu sản xuất những mặt hàng thế mạnh của Hanson. Bảng 03 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HANSON Hanson Thiên Long Bến Nghé Stt Các yếu tố cạnh tranh Tầm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thị phần 0,11 3,0 0,33 3,5 0,39 2,5 0,28 2 Chất lượng sản phẩm 0,12 4,0 0,48 4,0 0,48 2,5 0,30 3 Giá bán 0,09 2,5 0,23 2,5 0,23 2,5 0,23 4 Chủng loại hàng hoá 0,05 3,5 0,18 3,0 0,15 3,5 0,18 5 Mẫu mã sản phẩm 0,14 3,0 0,42 3,0 0,42 2,5 0,35 6 Danh tiếng thương hiệu 0,09 3,0 0,27 4,0 0,36 2,5 0,23 7 Khuyến mãi, thanh toán 0,07 2,5 0,18 3,0 0,21 3,0 0,21 8 Trình độ công nghệ, thiết bị 0,10 3,5 0,35 3,5 0,35 2,5 0,25 9 Quản lý- điều hành 0,06 2,5 0,15 3,0 0,18 2,5 0,15 10 Mạng lưới, kho 0,05 3,0 0,15 2,5 0,13 2,5 0,13 11 Quảng cáo 0,07 3,0 0,21 3,5 0,25 2,5 0,18 12 Khả năng tài chính 0,05 2,5 0,13 3,0 0,15 2,5 0,13 Tổng số điểm quan trọng 1,00 3,06 3,28 2,59 Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: một là Thiên Long dẫn đầu, có nhiều ưu thế (với số điểm 3,28), Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 33 ứng phó rất hiệu quả với môi trường bên trong và bên ngoài, theo sau là Hanson. Đối thủ thứ hai là Bến Nghé có tổng điểm quan trọng là 2,59, thấp hơn số điểm của Hanson nhưng là đối thủ rất đáng lo ngại, có chính sách khuyến mãi- thanh toán linh hoạt, mẫu mã sản phẩm khá đa dạng. Do đó, nếu Công ty không phát huy tối đa các điểm mạnh để tăng tốc, phát triển, hướng đến việc hạn chế những mặt mạnh của Thiên Long thì nguy cơ bị Thiên Long bỏ xa hơn nữa và Bến Nghé vượt lên là hoàn toàn có thể. Kết luận chương hai Chương hai đã phân tích “thực trạng môi trường marketing của Công ty Hanson”, giới thiệu tổng quan thị trường văn phòng phẩm Việt Nam, phân tích môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của Công ty. Căn cứ vào các mục 2.2, 2.3 và ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài; trên cơ sở khắc phục những nhược điểm và tồn tại, phát huy những ưu điểm, chúng tôi mạnh dạn xây dựng chiến lược marketing của Công ty Hanson đến năm 2015 ở chương ba nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Hanson. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 34 Chương ba ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HANSON ĐẾN NĂM 2015 Chiến lược chung của marketing là một chiến lược bộ phận trong hệ thống chiến lược phát triển của Công ty. Chiến lược chung của marketing nhằm vạch ra đường lối tiếp thị, hướng đến việc đề ra các biện pháp sử dụng, phối hợp các công cụ, kỹ thuật marketing một cách có hiệu quả nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh, thực hiện các mục tiêu của Công ty. Thế mạnh của Công ty hiện nay là cơ sở vật chất, nhà xưởng sản xuất, chất lượng hàng hoá và kênh phân phối lớn nên chiến lược marketing của Công ty tập trung phát triển mạnh chính sách sản phẩm và phân phối bán hàng nhằm đáp ứng những sản phẩm đúng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Trên cơ sở phân tích tình hình kinh doanh hiện tại, các cơ hội và bất trắc của thị trường, để định hướng chiến lược marketing có hiệu quả, theo chúng tôi cần có những quan điểm sau: - Tăng trưởng: giữ mức độ tăng trưởng doanh số bán, củng cố và phát triển hệ thống đại lý, mở rộng thị phần. - Phát triển: Nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên, nâng chất quản lý, đảm bảo tính hệ thống, tăng hiệu quả công việc. - Đạt hiệu quả lợi nhuận: Đẩy mạnh đầu tư chiều sâu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, giảm thiểu lãng phí, tạo ra những giá trị vô hình, nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng. 3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty đến năm 2015: 3.1.1. Sứ mạng của Công ty: - Đáp ứng ngày càng tốt hơn, thỏa mãn tối đa nhu cầu văn phòng phẩm của khách hàng; Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 35 - Cam kết cung cấp các sản phẩm bút viết, dụng cụ học tập đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam với giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất; - Xây dựng kênh phân phối rộng khắp, mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 3.1.2. Mục tiêu của Công ty: Bằng phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian và phương pháp dự đoán căn cứ vào thu thập ý kiến chuyên gia, chúng tôi có dự báo doanh số tiêu thụ của Công ty Hanson đến năm 2015 như sau: Bảng 04: KẾ HOẠCH DOANH SỐ TIÊU THỤ TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2015 Trong đó Năm Doanh số Tổng đại lý Chi nhánh Nhà sách Q. cáo- Tr.học Khác 2005 75,959 8,735 47,854 6,153 7,224 5,993 2006 94,949 10,444 61,242 7,833 9,400 6,029 2007 115,837 11,584 75,526 10,205 12,047 6,475 2008 145,955 13,282 99,396 13,442 13,136 6,699 2009 172,227 13,950 119,698 16,396 15,845 6,338 2010 199,784 14,384 142,845 19,099 14,384 9,070 2011 233,747 16,362 163,623 21,037 16,362 16,362 2012 280,496 20,196 203,360 25,806 19,074 12,061 2013 336,595 23,562 249,080 31,977 23,898 8,078 2014 410,646 30,059 307,985 37,369 29,567 5,667 2015 500,988 40,079 375,741 45,089 32,564 7,515 Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 36 3.2. Xây dựng ma trận SWOT của Công ty: Bảng 05: MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY HANSON Các điều kiện chủ yếu của môi trường bên ngoài Các yếu tố cốt lõi của môi trường bên trong CÁC CƠ HỘI (O) 1. Nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người hàng năm tăng 2. Giáo dục phát triển, chi tiêu cho giáo dục tăng lên 3. Dân số đông, tỷ lệ học sinh tăng nhanh 4. Nhu cầu tiêu dùng văn phòng phẩm rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã 5. Khách hàng quan tâm đến chất lượng và thương hiệu 6. Nhà nước có những chương trình hỗ trợ hàng Việt Nam CÁC NGUY CƠ (T) 1. Nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào thị trường quốc tế 2. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ 3. Mức độ trung thành của khách hàng thường thay đổi 4. Chính sách đầu tư nước ngoài thông thoáng thu hút nhiều nhà đầu tư mới 5. Xu hướng chọn lựa sản phẩm thay thế của người tiêu dùng CÁC ĐIỂM MẠNH (S) 1. Thương hiệu Công ty được nhiều người biết đến 2. Đội ngũ kỹ thuật có chuyên môn sâu 3. Chất lượng sản phẩm cao, đảm bảo độ bền và an toàn 4. Hệ thống phân phối phủ kín cả nước 5. Số lượng máy móc (máy ép, máy chuyên dùng) hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển 6. Cơ sở hạ tầng nhà xưởng, kho bãi được chú trọng đầu tư 7. Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi được quan tâm 8. Được nhà nước hỗ trợ và sự ủng hộ của chính quyền địa phương KẾT HỢP O+S O1,O2,O3,O4 + S1,S2,S3,S4: phát triển kênh phân phối O1,O2,O3,O5 + S1,S2,S3,S4: nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn khách hàng O5,O6 + S3,S6,S8: giữ vững, phát triển thị phần O4,O5,O6 + S3,S6,S8: đầu tư xây dựng thương hiệu, mở rộng sản xuất KẾT HỢP T+S T2,T4,T5 + S1, S2,S3,S4,S5,S6: tận dụng kênh phân phối rộng lớn, cơ sở vật chất để cạnh tranh với đối thủ T1,T2,T3,T4 + S1,S2,S3,S7: tăng cường xây dựng thương hiệu để giữ khách hàng T3,T5 + S3,S6: đầu tư cải tiến, thay đổi mẫu mã, chủng loại sản phẩm CÁC ĐIỂM YẾU (W) 1. Chất lượng sản phẩm chưa ổn định 2. Giá thành sản phẩm chưa hợp lý 3. Công suất máy móc thiết bị còn ở mức thấp 4. Tay nghề công nhân, lực lượng lao động chưa ổn định 5. Chính sách bán hàng chưa hợp lý 6. Thương hiệu chưa tạo được dấu ấn 7. Công tác marketing hạn chế, hoạt động chưa đồng bộ KẾT HỢP O+W W1,W2 + O1,O2,O3,O4: tăng cường giám sát chất lượng, hạ thấp chi phí W6,W7 + O5,O6: xây dựng cá tính cho thương hiệu W1,W7 + O4,O6: ổn định chất lượng sản phẩm, đổi mới hoạt động marketing KẾT HỢP T+W T1,T2,T5 + W1,W2,W5: giám sát chất lượng nghiêm ngặt, củng cố kênh phân phối để cạnh tranh T3,T4 + W1, W2,W4: Ổn định nhân sự, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 37 3.3. Định hướng chiến lược marketing của Công ty Hanson: 3.3.1. Hoàn thiện hệ thống marketing: Cần xây dựng Phòng marketing của Công ty hoạt động độc lập bên cạnh các phòng ban khác, không trực thuộc phòng kinh doanh như hiện nay. Các công việc chức năng của phòng cần được thực hiện đến nơi đến chốn không mang tính hình thức. Đội ngũ nhân viên chuyên trách phải đảm bảo đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Phòng marketing nên tổ chức theo mô hình chức năng của marketing: Sơ đồ 03: MÔ HÌNH PHÒNG MARKETING PHỤ TRÁCH NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG PHỤ TRÁCH CHIÊU THỊ PHỤ TRÁCH THIẾT KẾ PHỤ TRÁCH SẢN PHẨM TRƯỞNG PHÒNG MARKETING * Trưởng phòng marketing: xây dựng các chiến lược marketing tổng thể, chương trình hành động dựa trên mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu marketing, phối hợp với các phòng ban khác nếu cần thiết, triển khai thực hiện, theo dõi tiến độ, giám sát và điều chỉnh kịp thời. * Phụ trách nghiên cứu thị trường: nghiên cứu và phân tích tình hình thị trường, giá cả, tình hình của các đối thủ, thái độ, nhu cầu của người tiêu dùng, nghiên cứu kênh phân phối, phối hợp với Phụ trách sản phẩm và thiết kế trong các kế hoạch nghiên cứu sản phẩm, từ đó đề xuất các chính sách hoạt động cho Công ty. * Phụ trách chiêu thị: xây dựng các kế hoạch chiêu thị quảng cáo, khuyến mãi, hội chợ, tài trợ… và triển khai thực hiện. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 38 * Phụ trách thiết kế: chịu trách nhiệm về thiết kế quảng cáo và thiết kế bao bì sản phẩm. * Phụ trách sản phẩm: nghiên cứu và phân tích tình hình tiêu thụ của các dòng sản phẩm hiện tại của Công ty, các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường, xu hướng sản phẩm trong tương lai, đề xuất những chính sách áp dụng cho sản phẩm hiện hữu, sản phẩm mới. Để thực hiện các công việc trên đòi hỏi các chuyên viên marketing phải có trình độ, kiến thức nhất định, có kinh nghiệm hoặc được đào tạo chuyên sâu về marketing, có khả năng hoạch định và tổ chức công việc. Điều này đang là điểm yếu của Công ty. Phần nhiều các nhân viên chỉ dừng lại ở mức thực hiện công việc mang tính sự vụ, từng công việc được giao. Công ty cần tổ chức đào tạo chuyên đề marketing bổ sung hoặc khuyến khích nhân viên tự tham gia các khoá đào tạo tại các trường nghiệp vụ marketing. 3.3.2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường: Công tác nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, do đó Công ty cần chú trọng công tác này. Các kế hoạch nghiên cứu thị trường cần được thực hiện liên tục với các mục tiêu nghiên cứu: a. Nghiên cứu thái độ, hành vi của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty, xác định lại khách hàng mục tiêu ._.