Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát

Lời mở đầu Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 20 năm thực hiện đường lối đồi mới do Đảng khới sướng và lãnh đạo, đất nước đã đạt được những thành tựu quan trọng trong các lĩnh vực kinh tế,xã hội…đáng chú ý hơn ca đó là nền kinh tế đã chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Nó đã phá vỡ đi thế bị động của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, để doanh nghiệp có thể chủ động trong quá trình sản xuất cũng như tiêu dung trong sự quản lý và điều tiết của Nhà nước. Ngày nay, trong xu thế hội nhập ngày cáng sâu rộng vào nền kinh tế trong khu vưc cũng như trên thế giới. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới. Việc làm sao có thể đánh giá đúng các cơ hội và thách thức đó cũng như có những hướng giải quyết đúng đắn có ý nghĩa hêt sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Để có thể đáp ứng được các vấn đề đặt ra thì công ty phải có một chiến lược linh hoạt và có định hướng chiến lược luôn thay đổi để phù hợp với môi trường luôn biến động từng giờ. Là một công ty hoạt động độc lập, công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp đồng thời cũng có định hướng chiến lược sao cho hoạt động kinh doanh luon đi đúng đường ray của quá trình hội nhập. Với nhận thực trên, trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát. Được sự chỉ bảo tận tình của giáo viên hướng dẫn GS.TS Nguyễn Văn Vận và từ phía công ty thực tập. Em đã manh dạn chọn chuyên đề: Định hướng chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát. Chuyên đề này được bố cục như sau: Phần I: Cơ sở lý luận định hướng chiến lược của công ty Phần II: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Phần III: Tim hiểu chiến lược của công ty Cổ phần Thương mại và sản xuất Hợp Phát và những vấn đề tồn tại Phần IV: Định hướng xác định chiến lược đến năm 2015và giai pháp thực hiện định hướng chiến lược Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY Chiến lược kinh doanh và công tác định hướng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Những vấn đề cơ bản của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Khái niệm Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã được hình thành từ rất lâu và bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với các điều kiện khách quan để đưa ra những chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những điểm yếu của kẻ thù và phát huy được những thế mạnh của mình nhằm giành được những thắng lợi nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Phải chăng, chiến lược có vai trò quyêt định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra chiến lược là gi? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời câu hỏi này trước hết chúng ta cần phải biết chiến lược là gì? Chiến lược kinh doanh là tập hợp định hướng và hoạt động kinh doanh hướng mục tiêu các nguồn lực của doanh nghiệp mình đáp ứng các cơ hội và thách thức 2. Phân loại chiến lược kinh doanh và các yếu tố cấu thành. a.Nhữngyếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được những mục tiêu của nó. + Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp. + Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó như: kỹ năng nguồn lực + Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác. a.Phân loại chiến lược kinh doanh Từ những đặc điểm của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể nhận thấy được tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tố chức. Nó liên quan đến những vấn đề lớn nhất then chốt nhấtvà quyết định nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiến lược bao trùm tổng thể mọi lĩnh vực, khía cạnh. Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh, chúng ta cần tiến hành phân loại để tìm ra những cấp độ khác nhau trong việc hoạch định chiến lược. Theo cách phân loại thông thường căn cứ vào nội dung của chiến lược, chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực: Sản xuất, Maketing, Tài chính, Nhân sự, Tổ chức, Thông tin, Hành pháp chế và nghiên cứu phát triển. Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải có chiến lược bộ phận với những đặc thù riêng các chiến lược bộ phận đó nằm trong sự thống nhất với chiến lược cấp cao hơn, tạo nên sự thống nhất giữa các bộ phận lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ khác nhau. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau, nhưng đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. (1) Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm nhất và các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng trường hợp cụ thể mà chiến lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. - Khả năng sinh lợi Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước). Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối tổng lợi nhuận. - Thế lực trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề, vì vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường... - An toàn trong kinh doanh Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất. Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ qui định nội dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của chiến lược tổng quát. (2) Nội dung của các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các chiến lược bộ phận bao gồm: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá cả - Chiến lược phân phối - Chiến lược xúc tiến bán hàng. Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường. 1. Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm gồm hai vấn đề là: - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định số loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại: - Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường. - Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại trừ những sản phẩm không có hiệu quả. - Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng. - Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị trường. - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng sản phẩm. - Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất vào lúc nào? và sản xuất như thế nào? 2. Chiến lược giá cả Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai trò quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả thành 3 loại chính. - Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện đang bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trường tăng nhanh. Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp không mong muốn như lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất càng bán được nhiều hàng hoá thì càng lỗ. Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại. Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là trong chiến lược giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các loại: - Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu. - Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu. - Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa hoặc tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo một mức độ nhất định. 3. Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau: - Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán. - Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu thông. - Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất. - Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác. Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược phân phối được chia thành 2 loại: - Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương pháp phân phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị trường, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại. - Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành thông qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị trường chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản phẩm của mình, không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược phân phối này có ưu điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro. Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề - Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp. - Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm của khách hàng. - Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau: Người sảnxuất Người tiêudùng cuốicùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người bán buôn độc quyền Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông qua 4 khả năng trên: Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu trung gian là người bán lẻ. Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người bán lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số lượng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác. Sau đó, người bán buôn này lại bán cho người. bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng. 4.Chiến lược xúc tiến bán hàng Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến chiến lược này vì lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là người bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. Ở đây, thuật ngữ "mua-bán" được thay thế bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người ban ơn nên không phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán hàng như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi người bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà người sản xuất phải có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trường. Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có - Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu. - Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu. Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến lược quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu cầu... 3 Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược kinh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp a. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Trước hết chúng ta cấn khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào một mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…Nếu như các mục tiêu này không đươc xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bập bênh, có nguy cơ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy, yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu phải rõ ràng. Nhưng nếu thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá phân tích các yếu tố thị trường, nhu cầu của thị trường môi trường kinh doanh, công nghệ…để hình thành nên mục tiêu. Đồng thời phải có căn cứ về nguồn nhân lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Như vậy, vai trò thứ nhất của chiến lược sản xuất kinh doanh là xác lập căn cứ, có cơ sở những doanh mục cho doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lược sản xuất kinh doanh là cách thưc phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược doanh nghiệp lại làm được điều đó? Trước tiên ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Vể mặt cơ cấu tổ chức doanh nghiệp bao gôm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng kế hoạch, phòng marketing… Mỗi phòng ban đều đảm nhiệm một nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này . Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao. 4 Nội dung của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn. Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi. Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai. 5. Quy trình lập chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước: - Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. - Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh. - Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh. a. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở này để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro... để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh. Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau: - Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh. Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh nghiệp. Ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh doanh. Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. b. Xây dựng chiến lược kinh doanh. (1)Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau: - Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính sống còn. - Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. - Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. - Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ. (2)Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh. Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược : - Khách hàng - Khả năng của doanh nghiệp - Đối thủ cạnh tranh Căn cứ vào khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược kinh doanh. Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau: - Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá. Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp. Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và khách hàng có sự ràng buộc nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một công cụ có thế lực mặc cả. Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu cầu và giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn. Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường là: - Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. - Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình. Khi một doanh nghiệp tham gia ._.vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét: - Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh doanh. - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp. Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều, phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp, chính sách của nhà nước, khoa học - công nghệ... c. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá. (1). Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định. - Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế. - Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá. Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh. (2). Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh - Tiêu chuẩn về mặt định lượng Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. - Tiêu chuẩn về mặt định tính Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường. (3). Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh... Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi. Định hướng chiến lược và sự cần thiết của nó trong nền kinh tế thị trường hiện nay. 1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác định hướng chiến lươc kinh danh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Anthony: “Định hướng chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật) Theo Denning: “Định hướng chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động) Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: · Định hướng chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó. 2. Mục đích của công tác định hướng chiến lược kinh doanh a. Mục đích dài hạn Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường.Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường.Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công. b. Mục đích ngắn hạn: Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này.Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó. 3. Sự cần thiết cần có định hướng chiến lược Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài.Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trường đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sư nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải được lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác co cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực trong môi trường. Do môi trường luôn tạo ra những khuyết tật, và trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay khi Việt Nam chính thức là thành viên của WTO. Thì công tác định hướng chiến lược có vai trò quyết định đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó ma hoạt động định hướng chiến lược không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CỔNG TY I. Môi trường kinh doanh bên trong của công ty. Công tác quản trị Theo khái niệm chung nhất quản trị công ty là quá trình quản lý của cổ đông tới hoạt động của toàn công ty nhằm đảm bảo quyền lợi của mình và xã hội. Hiểu một cách rộng hơn quản trị công ty phát triển đến quyền lợi của những người liên quan không chỉ là cổ đông mà còn là nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường và các cơ quan nhà nước. Theo quy chế của bộ tài chính mới ban hành thì quản trị công ty là hệ thống các quy tắc để đảm bảo công ty được định hướng điều hành và được kiểm soát một cách có hiệu quả vì quyền lợi của cổ đông và những người liên quan đến công ty. Công ty Hợp Phát hình thành và phát triển từ năm 1995 đến nay đã thu được những thành tựu to lớn một phần cũng là vì công tác quản trị của công ty luôn luôn được chú trọng và đề cao. Phạm trù quản trị cũng là một lĩnh vực rộng lớn mà trước hết chúng ta không thể không nói đến công tác lập kế hoạch. Công ty Hợp Phát luôn đưa ra những kế hoạch để nâng cao hoạt động trong công ty và đảm bảo cho công ty có thể đứng vững trong môi trường khắc nghiệt bên ngoài khi mà thị trường hiện tại đang có rất nhiều các công ty kinh doanh chỉ chuyên về phần mềm và các thiết bị điện tử. Ngoài ra các nhà lãnh đạo còn phải chuẩn bị cho tơng lai liên quan đến việc dự báo, thiết lập các mục tiêu cho phù hợp để đảm bảo cho quyền lợi của nhân viên và thu được nhiều lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh của mình. Hợp Phát với một quan điểm kinh doanh duy nhất là: “Tín – Nghĩa – Danh – Lợi”, đến nay Hợp Phát đã từng bước khẳng định mình và dành niềm tin của khách hàng bằng uy tín, chất lượng và giá cả. Trong thời gian qua ban lãnh đạo công ty luôn có những chính sách kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo nhân viên của mình chấp hành đúng kỉ luật và cũng ban hành nhiều chính sách đãi ngộ với các nhân viên làm them giờ hay những người có những sáng kiến mới trong hoạt động kinh doanh, những người làm việc nhiệt tình, miệt mài trong công tác…và tuyển dụng những nhân viên có năng lực kinh nghiệm, đào tạo nhân viên mới và cho họ tham gia các khóa học đào tạo, hàng tháng tổ chức các cuộc giải trí sinh hoạt tập thể nhằm củng cố niềm tin của mọi người vào hội đồng quản trị và giúp họ làm việc tích cực có nhiều đóng góp hơn nữa cho Hợp Phát. Bên cạnh đó cũng không thể không nói đến công tác kiểm soát đảm bảo những kết quả thu được đúng với kế hoạch mà đã đề ra. Các chính sách trước khi đưa ra bao giờ cũng được xem xét một cách kĩ lưỡng về sự chấp hành nó cũng như phản ứng của những người có liên quan. Bởi vậy mà tuy mới được thành lập nhưng công ty đã thu được nhiều lợi nhuận một phần cũng là do công tác quản trị ở công ty đã có những kết quả tốt nên thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty. 2. Công tác marketing Hợp Phát luôn tự hào là một trong những doanh nghiệp phân phối điều hòa không khí hàng đầu Việt Nam. Với thế mạnh là đơn vị phân phối cấp 1 của nhiều thương hiệu điều hòa lớn tại Việt Nam, Hợp Phát luôn dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm dịch vụ với giá cả phải chăng và thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mại lớn nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Công tác marketing luôn được chú trọng, các thông tin về sản phẩm luôn được tìm hiểu một cách dễ dàng ở webside của công ty là www.hopphat.com. Đây là trang web được thiết kế rõ ràng và dễ sử dụng. Các sản phẩm trên trang web này luôn được mô tả chi tiết về mặt kĩ thuật, các điểm vượt trội để khách hàng dễ dàng hơn khi quyết định mua và tránh các sản phẩm không đúng như mong đợi. Thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mại cho sản phẩm của mình và đảm bảo mức giá cạnh tranh, khách hàng sẽ tiết kiệm chi phí khi mua hàng tại Hợp Phát với các dịch vụ tiện ích như miễn phí lắp đặt các sản phẩm và miễn phí một số sản phẩm trong đợt khuyến mại. Hợp Phát luôn cam kết bảo hành các dịch vụ để đảm bảo uy tín trên thị trường như đối với điều hòa Daikin thì bảo hành 1năm với toàn bộ thiết bị còn riêng máy nén thì bảo hành 4 năm, đối với các điều hòa khác thì bảo hành 1 năm với toàn bộ các thiết bị hoặc theo quy định riêng của nhà sản xuất không dưới 1 năm bảo hành. Ngoài ra công ty còn có một số cam kết như đối với các công trình trong nội thành Hà Nội thì trong vòng 24h yêu cầu nhân viên phải có mặt để xử lý hay đối với các công trình trong vòng bán kính 100km thì trong vòng 1 -2 ngày yêu cầu thì nhân viên kĩ thuật của Hợp Phát sẽ có mặt để xử lý. Công ty còn có quan hệ tốt với các đối tác cung cấp nước ngoài như Nhật, Mỹ, Thái Lan… để có thể đáp ứng nhanh chóng và đa dạng các yêu cầu về thiết bị và phụ tùng chuyên dụng. Đó cũng là yếu tố quan trọng góp phần làm lên thành công trong chiến lược marketing của công ty Hợp Phát. Ngoài ra còn cung cấp các dịch vụ bảo trì ngăn ngừa hoặc bao trọn gói với các mục tiêu giảm chi phí vận hành cho khách hàng, duy trì hoạt động ổn định hiệu quả kéo dài tuổi thọ của thiết bị. Chính vì làm tốt công tác về dịch vụ khuyến mãi và hậu mãi nên Hợp Phát đã duy trì và củng cố niềm tin của khách hàng trong thời gian qua, cộng thêm mức giá cạnh tranh so với các công ty khấc đã làm lên chiến lược marketing của Hợp Phát. Nhưng có một điều mà công ty chưa làm được đó là khi đưa ra các sản phẩm mới thì chi phí dành cho quảng cáo là không nhiều điều đó cũng làm hạn chế hiểu biết của khách hàng về tính năng của sản phẩm do tâm lý của người dân Việt Nam không phải lúc nào họ cũng ngồi trên máy tính hay vào các trang Web để họ xem các sản phẩm của công ty. Nên hình thức quảng cáo bằng áp phích, tờ rơi hoặc các biển quảng cáo cũng nên được chú trọng hơn nữa trong chiến lược marketing của công ty Hợp Phát. Trong công tác marketing công ty cũng đã chú trọng thu thập thông tin của khách hàng và các thông tin này cần đảm bảo độ chính xác cao, tìm hiểu xem khách hàng có nhu cầu gì và họ mong muốn về một sản phẩm như thế nào? Quan tâm đến vấn đề về sản phẩm thay thế, quy mô và giá bán của nó ở thị trường hiện tại, đưa ra các sản phẩm mục tiêu và có thế mạnh cho hoạt động kinh doanh của mình trong quá trình hoạch định sản phẩm. Hợp Phát cũng đã xác định được sản phẩm nào nên bổ sung vào danh mục sản phẩm và sản phẩm nào không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thì nên loại ra khỏi danh mục các sản phẩm theo thị hiếu và nhu cầu của khách hàng trong giai đoạn hiện nay. Chỉ những sản phẩm nào sinh lợi thì mới cần được duy trì còn các sản phẩm khác thì nên được loại bỏ. Những sản phẩm nào được coi là chiến lược thì nên có những đánh giá thường xuyên và loại bỏ khi việc duy trì này là không cần thiết. Hợp Phát luôn có phương châm làm hài lòng khách hàng với các sản phẩm và dịch vụ cung ứng, đó cũng là một thành công lớn, một ưu điểm nổi bật của công ty so với các đối thủ trong ngành. Lại nói đến đối thủ cạnh tranh của mình, công ty đã có chính sách để đánh bại đối thủ bằng cách đưa ra các ưu đãi về giá và các dịch vụ chăm sóc khách hàng để vừa chiến thắng đối thủ vừa nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Một điểm cũng rất quan trọng trong công tác marketing đó là Hợp Phát không ngừng nâng cao trình độ năng lực và mức độ hoàn thành cho các nhân viên marketing để có những điểm nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình nên hoạt động marketing có nhiều bước tiến đáng kể. 3. Công tác tài chính, kế toán Trước tiên phải hoan nghênh đội ngũ tài chính kế toán của công ty Hợp Phát trong thời gian qua đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ của mình. Nếu không có được đội ngũ nhân viên trung thực thì không thể phản ánh hết được thực tế phát sinh của công tác này và còn ảnh hưởng đến sự sống còn của các công ty. Đội ngũ nhân viên này đã không vì những lợi ích cá nhân mà xâm hại đến lợi ích chung của công ty, chính nhờ có sự hỗ trợ của công tác tài chính kế toán mà các con số được tổng hợp thống kê là căn cứ để đưa ra quản trị chiến lược. Nếu các chỉ tiêu này đánh giá sai thì công ty sẽ chuyển từ lãi dương sang lãi âm và thua lỗ nặng nề. Công tác tài chính kế toán còn đưa ra nguyên nhân dẫn đến sự tăng giảm của hệ số thanh khoản. Hệ số thanh khoản thể hiện khả năng chuyển hóa các nguồn lực tài chính thành các khoản tiền mạnh, có khả năng thanh toán trực tiếp. Bên cạnh đó công ty cũng cần đưa ra đánh giá mức độ đạt yêu cầu của hệ thống tài chính kế toán, điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống tài chính kế toán là gì và các yếu tố tác động để có những giải pháp khắc phục cụ thể. 4. Công tác sản xuất và tác nghiệp Đây là một phạm trù rộng lớn từ quá trình sản xuất đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng của nó. Trong quá trình sản xuất việc bố trí máy móc thiết bị để vận hành cần phải được đánh giá kĩ lưỡng vì nó ảnh hưởng đến tính hợp lý trong vận chuyển, lưu giữ và tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị… Hợp Phát đã sử dụng kết quả tính toán ở phần tài chính và marketing để tính xem liệu công ty có nên mở rộng hay thu hẹp quy mô hiện tại, dây chuyền sản xuất của công ty có được sử dụng hiệu quả hay không? Trong quá trình sản xuất hiện tại của công ty phải xem xét là sản xuất theo đơn đặt hàng hay là theo những chiến lược kinh doanh định sẵn của doanh nghiệp. Giảm chi phí là yếu tố ẩn sau mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy về bản chất lợi nhuận là doanh thu trừ đi tổng chi phí. Do đó giảm chi phí sẽ làm tăng lợi nhuận của công ty và giúp công ty bổ sung cho các hoạt động kinh doanh của mình. Và góp phần làm mạnh thêm các nguồn lực của công ty. Trong tất cả mọi thời đại lực lượng lao động luôn được quan tâm nhất, đó chính là cách thức để gắn kết họ với công ty. Để những nhân viên tìm thấy niềm say mê trong công việc thì tất cả công việc được thiết kế ra phù hợp với năng lực và niềm say mê. Ban giám đốc của Hợp Phát thường xuyên có những buổi trao đổi kinh nghiệm với nhân viên của mình nên có thể khích lệ hiệu quả công việc cho mỗi cá nhân. Sự quản lý nhất quán, hiệu quả và mang tính khích lệ sẽ đem lại cho chúng ta hiệu quả như mong muốn. Một khi họ cảm thấy được tôn trọng và được quan tâm thì họ sẽ làm việc nhiệt tình và thu được những kết quả cao. Chính vì thế mà ở Hợp Phát chúng ta luôn tìm thấy một môi trường làm việc thoải mái và đạt hiệu quả. Một điểm mà rất được ban lãnh đạo của công ty quan tâm đó là chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Hợp Phát đưa ra từng chủng loại sản phẩm theo hãng sản xuất, công suất, theo giá, công nghệ và mục đích sử dụng để có thể thích ứng với các khách hàng khác nhau. Nhưng tất cả các sản phẩm đưa ra đều có chung một yêu cầu là chất lượng tốt và đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng. Một hệ thống quản lý chất lượng tốt bao gồm hệ thống quản lý mà kể từ giai đoạn sản xuất đến lúc tiêu thụ và cho đến khi tiêu dùng sản phẩm. Do đó mà công ty luôn quan tâm đến vấn đề về chất lượng sản phẩm để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và nâng cao uy tín của công ty trong việc phân phối các sản phẩm về mạng, các thiết bị điện tử mà nổi bật nhất trong giai đoạn hiện nay là các thiết bị điều hòa. II. Môi trường ngoài công ty 1. Phân tích môi trường ngoài công ty Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất nhiều đến các hoạt động kinh doanh của công ty. Trong những năm qua kinh tế nước ta có những bước phát triển nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng cao từ năm 2005 đến nay kinh tế tăng trưởng với tốc độ lớn hơn 8%, chỉ riêng năm 2008 kinh tế nước ta bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế trên toàn cầu nên tốc độ tăng trưởng thấp là 6,23%. Khi kinh tế tăng trưởng cao đồng nghĩa với việc thu nhập của người dân tăng lên, họ có nhu cầu mua sắm các sản phẩm nhiều hơn nên sẵn sàng chấp nhận mức giá cao nhưng đồng thời họ cũng cần có yêu cầu về chất lượng và mẫu mã sản phẩm ngày càng cải tiến để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của mình. Do đó công ty càng phải chú trọng hơn đến các sản phẩm mà mình đưa ra sao cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đảm bảo thu được nhiều lợi nhuận cho công ty. Năm 2007 nước ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO làm cho sân chơi của các doanh nghiệp ngày càng được mở rộng, có nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào thị trường Việt Nam và họ đưa ra hàng loạt các sản phẩm có chất lượng cao và cạnh tranh với các sản phẩm của công ty. Đây cũng là một thách thức đặt ra với Hợp Phát buộc công ty phải đưa ra các chiến lược cải tiến sản phẩm của mình nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài và khẳng định sức mạnh tiềm tàng của mình, củng cố niềm tin của khách hàng với mình. Năm 2008 nền kinh tế nước ta gặp nhiều khó khăn với những diễn biến không thể lường trước làm cho đời sống của nhân dân cũng gặp nhiều khó khăn, thu nhập giảm nên nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm cũng giảm. Điều đó làm cho các sản phẩm của công ty không thể bán chạy được như thời gian trước. Chính điều này đã dẫn đến một yêu cầu là phải cải thiện công tác marketing, phải đưa ra cho các khách hàng các sản phẩm mà có mức giá phải chăng, không quá cao so với khả năng của họ. Tuy doanh số năm 2008 chưa cao nhưng đó cũng là điều dễ hiểu vì trong điều kiện nền kinh tế như vậy thì không phải chỉ có Hợp Phát mà tất cả mọi tổ chức kinh tế đều gặp khó khăn. Trong năm 2009 này chúng ta vẫn còn đang chịu ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế trên toàn cầu và những diễn biến không thể lường trước được của giá vàng nên buộc các nhà hoạch định chính sách phải có những chính sách để đối phó với những tình hình bất ổn ở trên. 1.2. Môi trường công nghệ So với các nước trên thế giới về năng lực nghiên cứu, triển khai và chuyển giao công nghệ còn yếu. Trình độ công nghệ của nước ta so với thế giới phải lạc hậu hơn hàng chục năm. Đây là một hạn chế rất lớn của các doanh nghiệp nói chung và của công ty Hợp Phát nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ và triển khai các sản phẩm mới để cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Tuy công ty cũng chuyên kinh doanh các sản phẩm về mạng nhưng so với các công ty trên thế giới thì có khiêm tốn một chút. Mặc dù mua bán và chuyển giao công nghệ có phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đầu tư để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, còn để cạnh tranh với sản phẩm của các công ty nước ngoài thì đó quả là khó khăn rất lớn và công ty phải chịu sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn. 1.3. Môi trường văn hóa xã hội Trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về công nghệ thông tin và các sản phẩm điện tử ngày càng cao, đó cũng là điều dễ hiểu. Trước đây Việt Nam là nước mà kinh tế còn nghèo so với các nước khác trên thế giới nên những sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều ở thị trường thành phố còn những vùng nông thôn nghèo thì nhu cầu ít thậm chí họ chẳng có nhu cầu. Nhưng giai đoạn hiện tại kinh tế nước ta đã có nhiều chuyển biến nên các sản phẩm của công ty Hòa Phát đã được tiêu thụ cả ở thị trường nông thôn làm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng nhiều. Nhưng nhìn chung công ty đã đưa ra các chiến lược về giá phù hợp để đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng và khách hàng mục tiêu mà công ty hướng tới là ở các khu đô thị lớn hay trung tâm thành phố lớn, những người có mức thu nhập cao. Hiện nay công ty đã đưa ra các sản phẩm chuyên dụng ở các đô thị, khu chung cư hay của các cơ quan nhà nước để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Việc phân chia ra các sản phẩm khác nhau cho từng khách hàng và tùy vào thu nhập của từng người là rất hiệu quả và cần được phát huy trong thời gian tới. 1.4. Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật Cùng với xu thế phát triển của khu vực và trên thế giới trong những năm qua kinh tế nước ta chuyển từ giai đoạn kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Việc gia nhập ASEAN và tổ chức thương mại quốc tế WTO đã tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp nước ngoài tràn ngập vào thị trường Việt Nam gây cho các doanh nghiệp trong nước những khó khăn do phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Nhà nước đề cho các doanh nghiệp tự chủ trong hoạt động kinh doanh của mình nhưng cũng luôn có các chính sách ưu đãi, giảm các thủ tục hành chính rườm rà để đẩy nhanh quá trình phát triển cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó nhà nước cũng có chính sách để hạn chế sự gia nhập ồ ạt của các doanh nghiệp nước ngoài, ban hành nhiều luật và chính sách thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển không ngừng. Ngoài ra chính phủ cũng ban hành nhiều chính sách về thuế như giảm thuế nhập khẩu với một số mặt hàng tạo điều kiện cho công ty có khả năng phát triển. 1.5. Môi trường tự nhiên Nhìn chung môi trường tự nhiên không có ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động kinh doanh của công ty. Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm và mưa nhiều. Trong thời gian hiện tại công ty đang chú trọng đến các sản phẩm về điều hòa thì trong mùa hè và mùa đông nhu cầu về sản phẩm này sẽ có sự tăng đột biến với những khách hàng là dân cư. Còn vào các mùa khác trong năm hầu như nhu cầu này không nhiều. Đây cũng là một điều đáng lưu ý để công ty đưa ra các chiến lược về sản phẩm cho từng giai đoạn khác nhau, từng thời điểm và thời kì tùy theo điều kiện khí hậu như thế nào. 2. Phân tích môi trường ngành 2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay thì nhu cầu tiêu dùng của người dân ngày càng nhiều, để đáp ứng nhu cầu đó thì ngày càng có nhiều công ty kinh doanh các sản phẩm về điều hòa không khí. Một số công ty chuyên kinh doanh về các sản phẩm điều hòa không khí như: công ty Hiphatech, tập đoàn Tâm Việt, siêu thị điện máy Giảng Võ, và một tập đoàn lớn nhất Việt Nam đó là tập đoàn Hòa Phát….bên cạnh đó còn sản phẩm này còn được bầy bán tại các hội chơ, các siêu thị lớn như Big C, Metro…Việc càng có nhiều công ty chuyên kinh doanh về các sản phẩm này thì càng gây khó khăn cho công ty. Trong đó Hòa Phát là tập đoàn lớn và có thương hiệu ở Việt Nam. Năm 2008 tập đoàn này đã được nhận danh hiệu là doanh nghiệp vàng trong số 20 doanh nghiệp được nhận danh hiệu này càng làm củng cố niềm tin của khách hàng vào sản phẩm của tập đoàn này. Hầu hết các công ty đã nêu trên đều có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời, hơn thế nữa lại đưa ra các phương thức marketing hiệu quả nên sản phẩm của họ bán rất chạy. Các sản phẩm về điều hòa ngày càng đa dạng và phong phú như đưa ra sản phẩm điều hòa tiết kiệm điện năng, điều hòa không khí máy lạnh, điều hòa không khí và thông gió sử dụng công nghệ hiện đại… Mỗi công ty đều đưa ra các sản phẩm về điều hòa đặc trưng của mình nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng và tập trung vào từng loại khách hàng khách nhau. Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh hiện tại chúng ta không thể không nói đến các đối tượng cạnh tranh tiềm ẩn đó là các tập đoàn nước ngoài đang hoặc sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam, họ chuẩn bị đưa ra các sản phẩm có tính năng mới với giá rẻ bất ngờ và có nhiều tiện ích nên sẽ là khó khăn cho công ty Hợp Phát trong thời gian tới nếu như không đưa ra các sản phẩm tối ưu hay không có chiến lược kinh doanh phù hợp. 2.2. Phân tích các nhà cung ứng Nhà cung ứng của công ty đa phần là các công ty nước ngoài. Do đó mà để đảm bảo vật tư đúng như thời gian cũng như có chất lượng đảm bảo. Công ty đã phải ký kết hợp đồng với các nước bạn. Hiện nay, khi mà Việt Nam ra nhập WTO thì sân chơi của các doanh nghiệp cũng được mở rộng. Đo đó mà lượng nguyên vật liệu có thể mua bán dễ dàng. Song đồng thời với quá trình đó là lượng hàng hóa của các nước tràn vào nước ta với khối lượng lớn mà giá cả hợp lý chất lượng mẫu mã đẹp. Vì vậy vấn đề đặt ra ở đây là chúng ta làm sao phải tìm ra cho mình những nhà cung ứng phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty mình. Hiện nay, công ty nhận sự cung ứng của các công ty Nhật Bản Daikin, Mitsubishi..và nhà cung ứng Thái Lan. 2.3 Phân tích khách hàng Khách hàng là đôi tượng mà các công ty muốn thỏa mãn nhu cầu và tìm được lợi nhuận từ những đối tượng này. Tùy vào công ty chọn đoạn thị trường nào để phục vụ, mà tìm hiểu phân tích nhu cầu của đoạn thị trường đó. Điều hòa không phải là hàng hóa thiết yếu của mỗi người dân chúng ta song trong cuộc sống hiện đại như hiện nay thì nhu cầu dùng điều hòa lại là một nhu cầu cần thiết đối với cuộc sống. Trong môi trường khoa học công nghệ thay đổi như vũ bảo như hiện nay, mà đât nước chúng ta lại là một nước còn đi sau rất nhiều. Do đó các công ty phải thực hiện chính sách đi tắt đón đầu làm sao cho chúng ta có thể nhanh chóng bắt kịp khoa học công nghệ thay đổi. Để sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng hiện nay. Đồng thời với quá trình này, công ty phải có những chiến lược phát triển quảng cáo sản phẩm cũng như là tìm hiểu thị hiếu của khách hàng để có những chính sách sao cho phù hợp. 2.4 Đối thủ tiềm ẩn Trong quá trình kinh doanh bất kỳ mốt sản phẩm nào đó thì sản phẩm cũng có chu kỳ sống c._.