Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công Trình Hàng Không

nghiệp trực thuộc tổng công ty hàng không việt Nam, công ty cũng phải đối mặt với những thách thức khắc nghiệt, chấp nhận cạnh tranh , tự bươn trải trong môi trường kinh doanh đầy phức tạp và luôn biến động. Và đặc biệt là công ty hoạt động chủ yếu trong nghành xây dựng, nghành mà có rất nhiều những công ty, những tập đoàn kinh tế mạnh có nguồn vốn và công nghệ mạnh luôn cạnh tranh gay gắt. Vậy vấn đề cần tim hiểu ở đây là công ty cổ phần công trình hàng không đã và đang làm gì để tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện nay? Qua thời gian thực tập tại công ty, mà cụ thể là phòng kế hoạch của công ty, tôi đã phần nào hiểu rõ hơn về lĩnh vực hoạt động, quá trình phát triển, những tồn tại và khó khăn mà công ty đang gặp phải. Do đó mục đích nghiên cứu của chuyên đề này là: Tìm ra được các mặt mạnh, mặt yếu cũng như các cơ hội và thách thức mà công ty đang gặp phải. Để từ đó định hướng được chiến lược phù hợp cho công ty trong giai đoạn 2008 – 2012 . Bố cục chuyên đề này gồm 3 chương: Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần công trình Hàng Không. Chương III: Định hướng chiến lược và một số đề xuất Chương 1: Lý thuyết chung về chiến lựơc kinh doanh trong doanh nghiệp I. Giới thiệu chung về chiến lược Khái niệm Thuật ngữ “chiến lược” (strategy) được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh. Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế địa lý của các bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự. Nói cách khác, chiến lược là nghệ thuật chỉ huy quân đội, nghệ thuậ chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, để chiếm vị trí ưu thế so với đối thủ. Từ giữa thế kỷ 20. thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, và đến nay tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có 1 vài điểm khác nhau do hoàn cảnh và quan điểm của mỗi tác giả khác nhau. Theo Chandler ( một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược) thì “ chiến lược là việc xác định mục tiêu , mục đích dài hạn cơ bản của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Giáo trình “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ’’ nhà xuất bản Lao Động- Xã Hội định nghĩa: Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Theo William j.Glueck, trong cuốn: Bussiness policy and strategic Managerment ( New york – hill, 1980) của ông cho rằng “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” Giáo sư M. Porter (Đại học Harward) cho rằng: Chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp các mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần để đạt tới mục tiêu đó. Nhìn chung cácb quan điểm về chiến lược có khác nhau nhưng nó vẫn có hai yếu tố cơ bản là : Cạnh tranh và bất ngờ. Do đó, trong chuyên đề nay chiến lược kinh doanh được hiểu như sau: Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra. Vai trò của chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt , một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Cụ thể hơn đó chính là phải có những mục tiêu kinh doanh cụ thể, rõ ràng, mang tính chiến lược lâu dài.. Điều đó có nghĩa nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra những nhân tố then chốt để thành công, biết khai thác các ưu thế hiện có của mình, tìm cách hạn chế và giảm bớt những điểm còn yếu. Hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận thị truờng, từ đó đưa ra những quyết định hợp lý, sáng tạo. Những cố gắng trên là nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghịêp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh phát triển thị phần. - Giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro, bất chắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng Quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh Theo Giáo trình “chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ’’ nhà xuất bản Lao Động- Xã Hội thì quy trình xây dựng chiến lược theo các bước sau: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược) của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội mà doanh nghiệp phục vụ với các mục tiêu muốn đạt được của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chính là thể hiện sự hợp pháp hoá của doanh nghiệp. Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Nhiệm vụ của DN thể hiện qua sản phẩm , dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ sáng tạo….Theo đó, chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đạt được những điều sau đây: Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ doanh nghiệp Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ chi dùng các nguồn lực của doanh nghiệp Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sang tạo, nhưng nó cũng phải tương đối rõ rang để mọi người trong toàn thể tổ chức đều quán triệt. Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn giúp cho lãnh đạo xác định được mục tiêu một cách cụ thể. Mục tiêu chiến lược Mục tiêu là một thành tố quan trọng trong quá trình xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh . Mục tiêu là căn cứ phân tích đánh giá các tình huống xử lý khác nhau . Nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản lý DN, nó là tiền đề để xây dựng và thực hiện các kế hoạch chiến lược . Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể quy về 4 mục tiêu cơ bản: Mục tiêu vị thế cạnh tranh Mục tiêu doanh thu Mục tiêu lợi nhuận Mục tiêu an toàn trong kinh doanh Một mục tiêu được coi là đúng đắn thì nó phải đáp ứng đồng thời các tiêu thức sau: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định hướng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý. Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường vĩ mô Phương pháp phân tích: Sử dụng các tài liệu, số liệu thực tế lien quan tới môi trường vĩ mô như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế các năm, tốc độ tăng trưởng nghành, dân số để phân tích và dự báo môi trường bên ngoài, trong đó chủ yếu tập trung phân tích và dự báo về thị trường. Và những nhân tố tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. 2.1.1 Môi trường kinh tế Nền kinh tế đang trong thời kỳ phát triển hay suy thoái nó đều có tác động rất lớn tới các DN. Vì thế DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, xu hướng của nó để có các ứng phó thích hợp. Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một DN là có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là: Tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Vì thế nó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này là cơ hội để các DN bành trướng hoạt động của mình. Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu vể sản phẩm của DN. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm sản phẩm, dịch vụ của mình. Khi có sự thay đổi tỷ giá hối đoái, nó sẽ tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các DN trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị đồng nội tệ thấp hơn so với giá trị các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Điều này có thể tạo thuận lợi cho các doanh nghịêp trong nước đẩy mạnh xuất khẩu. Và khi giá trị đồng nội tệ tăng lên nó sẽ có khuynh khướng ngược lại. Lạm phát cao làm mất tính ổn định của nền kinh tế. Trong môi trường lạm phát, ta khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập từ các dự án khoảng từ bốn năm trở lên. Sự không chắc chắn như vậy có thể làm cho các DN không dám đầu tư vào các dự án trung và dài hạn, làm giảm khả năng tăng trưởng của DN. Lạm phát cao có thể đẩy lãi suất đi vay tăng lên, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tiếp cận với nguồn vốn tín dụng. 2.1.2 Môi trường công nghệ Những thay đổi vể công nghệ có thể tác động đến một DN, thậm chí cả một ngành nào đó. Những thay đổi về công nghệ có thể tạo ra áp lực đổi mới đối với một DN và những rủi ro từ áp lực đó. Tuy nhiên môi trường công nghệ cũng có thể tạo ra cơ hội phát triển vượt bậc cho DN. Nhân tố kỹ thuật - công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng quyết định đến sự thành công của DN. Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt cần phải được xem xét một cách cẩn trọng trong việc hoạch định cũng như thực thi chiến lược. Trong các thập niên gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ, quá trình đưa công nghệ mới ra thị trường đã được chú ý nhiều hơn. 2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những sự thay đổi theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. DN phải tính đến thái độ tiêu dùng, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng cũng là một cản trở đòi hỏi các DN cần phải quan tâm. Đặc biệt chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã và đang sẽ là một thách thức đối với nhà sản xuất. Sự gia tăng tính đa dạng về văn hoá, dân tộc và giới đang đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống và hiện đại. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần được tiến hành để tránh tồn tại của các rào cản tinh vi gây bất lợi cho tổ chức. 2.1.4 Môi trường nhân khẩu học Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô nghiên cứu các vấn đề liên quan đến dân số và con người như quy mô, mật độ, phân bố dân cư… Môi trường nhân khẩu học là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý bởi hiện trạng và sự biến động của những yếu tố thuộc môi trường này đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN. 2.1.5 Môi trường chính trị - Pháp luật Các quyết định của DN chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi trường chính trị và pháp luật. Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, các tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc tới hành vi của các doanh nghiệp lẫn cá nhân trong xã hội. 2.1.6 Môi trường toàn cầu Trên thực tế DN có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế, song trong cả hai trường hợp trên DN đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của nhân tố toàn cầu đến hoạt động kinh doanh của mình. Các nhân tố này thường bao gồm: Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới. Các quy định luật pháp của các quốc gia và thông lệ quốc tế. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế toàn cầu. Ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ - kỹ thuật. Các yếu tố thuộc môi trường văn hoá quốc tế. Tất cả các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc mở rộng thị trường cũng như việc lựa chọn sử dụng các yếu tố đầu vào của DN. Phần trên đây dã trình bày tổng hợp về các nhân tố trong môi trường vĩ mô. Đối với một DN các nhân tố này có thể ảnh hưởng mạnh hoặc chỉ một vài nhân tố làm ảnh hưởng đến DN. Như vậy điều quan trọng là trong quá trình phân tích chúng ta cần xác định đâu là những nhân tố chủ chốt ảnh hưởng mạnh nhất đến DN. Phân tích ngành và cạnh tranh Phương pháp phân tích: Sử dụng mô hình năm tác lực của MICHAEL E.PORTER. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh Một ngành là một nhóm các DN cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau. Trong cạnh tranh các DN trong nghành có ảnh hưởng lẫn nhau. Nói chung, mỗi nghành bao gồm một hỗn hợp đa dạng cá chiến lược cạnh tranh mà các DN theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình. Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của nghành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt đối. Với sự khác biệt về các điều kiện nghành và cạnh tranh có thể khiến các DN trong nghành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận, kể cả các DN mạnh, trong khi đó các DN yếu nhưng vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt. Phân tích ngành và cạnh tranh nhằm làm sang tỏ các vấn đề then chốt: Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành. Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động cạnh tranh trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng. Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. Các công ty có vị thế mạnh và yếu nhất. Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh. Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình. Mô hình năm tác lực Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà DN phải đương đầu trong một nghành. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong một ngành: Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Năng lực thương lượng của người mua Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Các sản phẩm thay thế Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm tác lực này sẽ đem lại qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ làm tăng cung của ngành và họ cạnh tranh mãnh liệt để giành thị phần, chia sẻ lợi nhuận và những nguồn lực cần thiết để sản xuất kinh doanh. Mối đe doạ từ đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào hàng rào gia nhập ngành. Những rào cản này là: Tính kinh tế theo quy mô, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi các nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ cho các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài là cao. Sự quan tâm đến đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là cần thiết vì một DN có thể có lợi nhuận cao nhưng do rào cản gia nhập quá dễ dàng sẽ khiến cho đối thủ tiềm tàng ra nhập ngành ngày một nhiều. Do đó DN gặp khó khăn trong kinh doanh và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ mục tiêu và chiến lược của họ. Thu nhập và đánh giá về thông tin đối thủ cạnh tranh trong nghành là điều rất quan trọng để hoạch định chiến lược thành công. Tuy nhiên để nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng vì hiếm khi có sự đồng nhất của các DN trong nghành. Các DN luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ. Công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua trong việc tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến đáp ứng nhu cầu tốt nhất của khách hàng. Năng lực thương lượng của người mua Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN. Vì thực chất khách hàng chính là thị trường của DN, số lượng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu yêu cầu của họ…là yếu tố phải tính tới trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với DN có thể là tài sản có giá trị lớn nhất của DN. Sự tín nhiệm đó có được do DN biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các DN khác. Vì vậy điều quan trọng là cần phải quan tâm tới khả năng trả giá của khách hàng, khả năng này tuỳ thuộc vào quyền lực của họ với DN . Theo giáo sư Michael E.porter thì người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua la một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các DN cung cấp Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ phần trăm lớn tổng số các đơn hàng của họ Khi người mua có thể chuyển đổi ngữa các DN cung cấp với chi phí thấp, do đó, nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài DN cùng một lúc Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhâp rộng, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Các nguồn lực đầu tư vào của DN được cung cấp chủ yếu bởi các DN khác, các đơn vị kinh doanh và các cá nhân. Việc đảm bảo chất lượng cũng như giá cả các yếu tố đâù vào của DN phụ thuộc vào tính chất các yếu tố đó, phụ thuộc vào tính chất của người cung ứng và các hành vi của họ. Nếu các yếu tố đầu vào của DN là không có sự thay thế và do các nhà độc quyền cugn cấp thì việc đảm bảo yếu tố đầu vao của DN phụ thuộc vào nhà cung ứng rất lớn, chi phí các yếu tố đầu vào sẽ cao hơn binh thuờng nên sẽ giảm khả năng sinh lời. Còn nếu các yếu tố đầu vào của DN là sẵn có và có thể chuyển đổi thì điều này lại cho DN một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Cũng giống như người mua, khả năng của nhà cung ứng yêu cầu đối với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và nhà cung cấp. Các sản phẩm thay thế Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.E. Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Nhưng đe doạ này đòi hỏi DN phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp la đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nũa, sựt hay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này. Hình 1: Mô hình năm tác lực của Porter Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Sự cạnh tranh các DN hiện có Đe doạ của các sản phẩm thay thế Phân tích, đánh giá và phán đoán môi trường bên trong doanh nghịêp Phương pháp phân tích: Dựa vào mô hình, cơ cấu tổ chức của công ty để đánh giá xem bộ máy quản trị của công ty đã tốt , đã hợp lý chưa? Sử dụng các báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm để đánh giá , phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. Sử dụng số liệu về cơ cấu lao động để đánh giá nguồn nhân lực của công ty. Đánh giá về cơ sở vật chất hiện tại, trình độ công nghệ của công ty. Bộ máy quản trị doanh nghiệp Bộ máy quản trị DN có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một DN. Bộ máy này đồng thời phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau: Nhiệm vụ đầu tiên đó là xây dựng cho DN một chiến lược kinh doanh và phát triển hợp lý, phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp với khả năng của DN. Đây chính là cơ sở , là định hướng tốt để DN khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Xây dựng các kế hoạch kinh doanh các phương án kinh doanh và kế hoạch hoá các hoạt động của DN trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã xây dựng. Tổ chức thực hiện các kế hoạch phương án đã đề ra. Tổ chức đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh quá trình trên. Với chức năng và nhiệm vụ rất quan trọng của bộ máy quản trị doanh nghiệp ta có thể khảng định rằng một bộ máy quản trị hợp lý sẽ quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh của DN. Nếu bộ máy này được tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt có sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng, có cơ chế hành động hợp lý, với đội ngũ quản trị viên có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho quá trình quản trị chiến lược nói chung cũng như việc hoạt định nói riêng đạt hiệu quả cao nhất. Tình hình tài chính doanh nghịêp Một DN có khả năng tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của DN diễn ra liên tục và ổn định mà còn giúp cho DN có khả năng đầu tư đổi mới công nghệ và áp dụng kĩ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm làm giảm chi phí nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm. Ngược lại nếu như khả năng về tài của DN yếu kém thì DN không những không đảm bảo được các hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường mà còn không có khả năng đầu tư đổi mới công nghệ, áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất, do đó không nâng cao được năng suất và chất lượng sản phẩm. Khả năng tài chính còn ảnh hưởng đến uy tín của DN, tới khả năng chủ động kinh doanh, tới tốc độ tiêu thụ và khả năng cạnh tranh của DN. Chính vì vậy tình hình tài chính của DN tác động rất mạnh tới chiến lược kinh doanh của DN đó. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp Cơ sở vật chất trong DN là yếu tố vật chất hữu hình quan trọng phục vụ trong hoạt động sản xuất của DN, là nền tảng quan trọng để DN xem xét trong quá trình hoạch định chiến lược của mình. Đây cũng chính là cơ sở đem lại sức mạnh kinh doanh cho DN dựa trên mức sinh lời của tài sản. Cơ sở vật chất dù chiếm tỷ trọng lớn hay nhỏ trong tổng tài sản của DN thì nó vẫn có vai trò quan trọng thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, nó thể hiện bộ mặt kinh doanh của DN thông qua hệ thống nhà xưởng, kho hàng, bến bãi… Cơ sở vật chất càng được bố trí hợp lý sẽ là lợi thế kinh doanh giúp cho chiến lược kinh doanh của DN đạt được hiệu quả cao như mong muốn. Bên cạnh đó trình độ kỹ thuật và trình độ công nghệ sản xuất của DN cũng giữ một vai trò khá quan trọng nó ảnh hưởng tới năng xuất, chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới mức tiết kiệm hay lãng phí nguyên vật liệu. Do vậy ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và đặc biệt là ảnh hưởng tới uy tín và khả năng cạnh tranh của DN trong ngành. Nguồn nhân lực Nhân lực có chất lượng cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng để DN thành công. Vì vậy muốn xây dựng chhiến lược kinh doanh thành công thì phân tích, đánh giá nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu. Nội dung phân tích nguồn nhân lực bao gồm: 1.cơ cấu tuổi tác. 2.Nghề nghiệp chức danh. 3. Năng lực học tập của công nhân viên, công tác đào tạo. Nhận thức của công nhân viên về tầm quan trọng của việc học tập, của tri thức mới, của kỹ thuật mới, tình hình triển khai công tác đào tạo và hiệu quả công tác đào tạo. 4.chế độ tiền lương của DN. Ý kiến của công nhân viên đối với chế độ tiền lương của DN. Chế độ tiền lương của DN có công bằng hợp lý hay không, từ đó mà DN có các biện pháp khuyến khích hợp lý để người lao động có thể cống hiến hết tâm sức của họ vì sự phát triển chung của toàn DN. Hoạt động marketing Marketing là chức năng vô cùng quan trọng, là cầu nối giữa DN và thị trường, nó quyết định mạnh mẽ tới tình hình doanh thu và lợi nhuận của DN. Việc phân tích hoạt động marketing cho biết khả năng nghiên cứu thị trường của DN thông qua loại sản phẩm, chất lượng, giá cả của sản phẩm, mức độ trung thành của khách hàng, các chiến dịch quảng cáo và khuyếch trương. Vì vậy, hoạt động marketing có khả năng ảnh hưởng quyết định tới việc tiêu thụ và năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó nó có ý nghĩa thiết thực đối với DN. Nó cũng là cơ sở cho các chủ DN ra quyết định tiến hành sản xuất kinh doanh hay chiến lược chớp thời cơ một cách đúng đắn, phù hợp với nhu cầu thực tế của khách hàng để giành lợi thế trong cạnh tranh. 4. Lựa chọn định hướng chiến lược Định hướng và lựa chọn được chiến lược là công tác quan trọng đối với DN. Quyết định lựa chọn chiến lược có ảnh hưởng tới hiệu quả thực thi chiến lược và các hoạt động khác như: Đầu tư, cải tạo tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân…. Tuy việc lựa chọn chiến lược có thể không sử dụng hết những khía cạnh như đã trình bày ở trên nhưng nó cũng là tiêu chí quan trọng cho việc hoạch định chiến lược sau này. 4.1 Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo 1 số yêu cầu sau: - Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường. - Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của giám đốc. - chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. - Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép - phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường của doanh nghiệp, - Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của doanh nghiệp. 4.2 Lựa chọn định hướng chiến lược Phương pháp: Sử dụng ma trận SWOT: B1: liệt kê các mặt mạnh (S)chủ yếu của doanh nghiệp B2: Liệt kê các mặt yếu (W) cơ bản của doanh nghiệp B3: Liệt kê các cơ hội lớn (O) B4: Liệt kê các nguy cơ (T) đe doạ từ bên ngoài đối với DN B5: Kết hợp chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài B6: Kết hợp chiến lược S/T: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. B7: Kết hợp chiến lược W/O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. B8: Kết hợp chiến lược W/T: Nhằm phòng thủ và giảm đi những điểm yếu bên trong để tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Việc thực hiện các bước trên được minh hoạ bằng ma trận sau: Ma trận SWOT Cơ hội (O: Opportunities) 1.O1 2.O2 3….. Nguy cơ (T: Threasts) T1 T2 ……… Điểm mạnh (S:Strenths) 1.S1 2. S2 ………. Phối hợp S/O để chớp cơ hội và phát huy mặt mạnh Phối hợp S/T để sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp, hạn chế nguy cơ từ bên ngoài Điểm yếu (W:Weaknesses) 1.T1 2.T2 ……….. Phối hợp W/O để khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài Phối hợp W/T để giảm đi điểm yếu bên trong , tránh những đe doạ từ bên ngoài. Ưu điểm của ma trận SWOT: Có thể thấy SWTO không chỉ là công cụ dừng ở quá trình đặt chiến lược DN, phương pháp này có thể sắp xếp những thông tin phức tạp vào trong hiện thực được trật tự gọn gẽ, làm nổi bật một số khâu mấu chốt cần chú ý trong đó. Thậm chí còn bắt buộc chúng ta chú ý tới những mặt bất lợi của DN hoặc cá nhân trong mớ thông tin đó. Phương pháp này lợi dụng việc thúc bách về mặt tâm lý học, làm tư duy của chúng ta đơn giản hơn. Nhược điểm của ma trận SWOT:kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài chủ yếu là phần khó nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Do đó đòi hỏi người sử dụng phải có khả năng phán đoán tốt. Không có hình mẫu nào là tốt nhất cho mọi sự kết hợp. 5. Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công việc trọng tâm: Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình phương án dự án Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược Chương II: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Công Trình Hàng Không Giới thiệu chung về công ty Thông tin chung, lịch sử hình thành và phát triển - Tên gọi tiếng Việt: Công ty cổ phần Công trình hàng không - Tên gọi tiếng Anh: Aviation construction joint stock company. - Tên viết tắt: Avicon - Giám đốc hiện tại: Phạm Phúc Hòa - Trụ sở chính của công ty: Sân bay Gia Lâm_ Phường Bồ Đề_Quận Long Biên_Hà Nội - Email: acccthk@hcm.fpt.vn - Điện thoại: 04.872 1145 - Số fax: 04.827 1936 Công ty công trình hàng không là doanh nghiệp quốc doanh trực thuộc Cục hàng không dân dụng Việt Nam và đến nay trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Công ty có trụ sở chính đặt tại sân bay Gia Lâm_ Hà Nội và là sự hợp nhất của bốn xí nghiệp thành viên đó là: Xí nghiệp công trình hàng không miền Bắc: thành lập năm 1986, trụ sở tại Sân bay quốc tế Nội Bài. Xí nghiệp công trình hàng không miền Trung: thành lập năm 1990, trụ sở tại Sân bay quốc tế Đà Nẵng. Xí nghiệp công trình hàng không miền Nam: thành lập năm 1990, trụ sở tại Sân bay quốc tế Tân Sân Nhất. Xí nghiệp dịch vụ xây dựng hàng không: thành lập năm 1998, trụ sở tại Sân bay Gia Lâm. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động của công ty Cơ cấu tổ chức sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần công trình hàng không ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG ĐẠI HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Quản lý trực tiếp GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÒNG KẾ HOẠCH KỸ THUẬT PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN CHI NHÁNH HƯNG YÊN CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH ĐỒNG NAI PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH XÍ NGHIỆP KINH DOANH VÀ XÂY LẮP ĐIỆN XÍ NGHIỆP CTHK MIỀN BẮC XÍ NGHIỆP CTHK MIỀN NAM XÍ NGHIỆP CTHK SỐ 1 XÍ NGHIỆP CTHK SỐ 2 Nguồn: Phòng kế hoạch công ty 2.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty - Xây dựng các công trình nhà ga, đường băng, sân đỗ, sân bay hàng không. - Xây dựng công trình giao thồng vận tải. - Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp. - Sản xuất bê tông thương phẩm và kinh doanh vật tư, thiết bị vật liệu xây dựng. - Tháng 11/2001 công ty được bổ sung thêm nhiệm vụ kinh doanh bất động sản theo quyết định số 1254/NQ _ QĐQT/TCTHK, tổng công ty hàng không Việt Nam bổ sung nhiệm vụ kinh doanh của công ty CP công trình hàng không lần thứ ba là: - Xây dựng các công trình thủy lợi. - Xây dựng cấp thoát nước và hạ tầng kĩ thuật. - Quản lý vận hành và kinh doanh lưới điện phân phối có điện áp từ 35 KV trở xuống. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ._.Định hướng các mục tiêu dài hạn của công ty giai đoạn 2008-2012 Dựa vào chức năng nhiệm vụ và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì công ty đã định hướng và xác định mục tiêu phát triển trong những năm tới như sau: tận dụng thế mạnh để gia tăng lợi nhuận và hiệu quả cho doanh nghiệp, bên cạnh lĩnh vực đang hoat động thì cần chú trọng mở rộng phạm vi hoạt động sang những lĩnh vực khác ngoài ngành hàng không tăng cường các mối quan hệ hợp tác dưới các hình thức liên doanh liên kết với các doanh nghiệp trong nước, nước ngoài để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường xây lắp hiện đang có rất nhiều đối thủ tham gia. Tiếp tục đầu tư thiết bị, ứng dụng công nghệ mới và phấn đấu trở thành một trong số doanh nghiệp hàng đầu trong ngành xd Hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, năm sau cao hơn năm trước. thu nhập tăng 1.3- 1.5 lần. thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng 1.2 – 1.4 lần Ngoài những mục tiêu trên công ty còn cố gắng phát huy nguồn lực hiện có, tiếp tục đổi mới xây dựng công ty phát triển ổn định, bền vững, có hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp . Phân tích môi trường vĩ mô giai đoạn 2008-2012 môi trường kinh tế Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh với tỷ lệ tăng trưởng GDP đạt 8. 5% năm 2007 và ước tính đạt 8.5% - 9% năm 2008 (Đây là số liệu cũ chưa điều chỉnh, tuy nhiên do tình hình lạm phát 3 tháng đầu năm nay thì chính phủ đã điều chỉnh con số này xuống khoảng 8%). Theo ông Ayumi – giám đốc ngân hàng phát triển châu Á (ACB), trong kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 2007-2012 Việt Nam có thể dễ dàng đạt được mục tiêu tăng trưởng kinh tế trung bình khoảng từ 7.5-8% vì tổng tỷ lệ đầu tư cho nền kinh tế chiếm tới 40% GDP. Đây là tỷ lệ cao thứ 2 thế giới, chỉ đứng sau Trung Quốc. Tuy nhiên để có thể đạt được mục tiêu trên Việt Nam cần phải nhanh chóng cải thiện cơ sở hạ tầng. Do đó, nhà nước đang có chính sách xây dựng nhà ở cho các hộ nghèo, các gia đình chính sách, xây dựng khu tập thể cho cán bộ công nhân viên. Quy hoạch các khu đô thị mới cải tạo nhà ở cho dân cư đang ngày càng phát triển mạnh mẽ. Trong kế hoạch 5 năm 2008-2012 nghành công nghiệp đặt mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15.2-15.5%, tỷ trọng công nghiệp và xây dựng chiếm khoảng từ 43-44% GDP cả nước. Chính vì để đáp ứng nhu cầu cấp thiết trên nên nghành xây dựng đang không ngừng phát triển để đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước. Theo báo cáo của chính phủ thì nghành xây dựng tăng trưởng khoảng 10,5% - 10,7%% / năm, năng lực sản xuất tăng nhanh và có bước tiến đáng kể theo hướng hiện đại. Bên cạnh vấn đề tăng trưởng kinh tế thì yếu tố lãi suất cho vay cũng là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc định hướng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Cho nên doanh nghiệp cũng cần phải nắm vững xu thế biến động của nó để điều chỉnh trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhất là đối với doanh nghiệp nghành xây dựng thì nhu cầu vay vốn tín dụng qua các ngân hàng là rất lớn, nó chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ câú nguồn vốn của doanh nghiệp. Thời gian gần đây lãi suất huy động của các ngân hàng vừa được ấn định ở một mức cố định là 11%, tức là các nhà băng sẽ cho doanh nghiệp vay với một mức lãi suất khoảng 17 – 18% /năm. , thậm chí các khoản vay dài hạn có thể lên tới 21% / năm. Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo như thông báo gần đây, vì mục tiêu tăng trưởng kinh tế, ngân hàng nhà nước sẽ vẫn giữ nguyên mức lãi suất chủ đạo trên và từng bước hạ thấp dần. Tóm lại từ những phân tích về môi trường kinh tế cho thấy với một nền kinh tế Việt Nam phát triển như hiện nay thì nhu cầu xây dựng là rất lớn, điều này không nằm ngoài mục đích khẳng định rõ rang cơ hội phát triển cho công ty CP CTHK trong tương lai. Nhu cầu lớn về xây dựng này chính là một cơ hội mà công ty cần chú trọng trong việc lựa chọn chiến lược của mình ở phần sau môi trường công nghệ Cuộc cách mạng KHCN trên thế giới, đặc biệt là công nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế tri thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đẩy nhanh chu trình luân chuyển vốn và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp trong đó có cả công ty CP công trình hàng không luôn phải có sự thay đổi thích ứng, nếu không sẽ bị tụt hậu. ứng dụng công nghệ phù hợp, thì sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường. vì vậy công ty cần những cân nhắc đầu tư phù hợp với nguồn lực của mình. môi trường văn hóa xã hội Xã hội VN đang ngày càng phát triển, trình độ dân trí ngày càng nâng cao với nguồn lực lao động ngày càng dồi dào tạo điều kiện thuận lợi cho công ty tuyển chọn được đội ngũ lao độngvới trình độ chuyên môn giỏi và khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh nhạy. tuy nhiên công ty CP công trình hàng không chưa khai thác và tận dụng được hết ưu thế này Trình độ dân trí cao cộng với sự du nhập của văn hóa phương tây khiến cho phong cách lối sống, sở thích của người dân thay đổi, đòi hỏi sản phẩm phải có độ tinh tế, thẩm mỹ và chất lượng cao hơn. Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với công ty. môi trường nhân khẩu học Hiện nay dân số Việt Nam đứng thứ 13 trên thế giới với trên 84 triệu người. Trong đó dân thành thị chỉ chiếm 26.97% và nông thôn chiếm tới 73.03% . Quá trình đô thị hoá đang diễn ra mạnh mẽ, làm tốc độ tăng dân số thành thị là 3.13%/năm. Tỷ lệ phát triển dân số và quá trình đô thị hoá sẽ mang tới một nhu cầu về nhà ở rất lớn trong 10 năm tới. Điều này mở ra cơ hội phát triển rất lớn cho các công ty trong những giai đoạn phát triển tiếp theo. môi trường chính trị pháp luật Hiện nay thị trường xây dựng hoạt động dựa trên các nghị định, văn bản hướng dẫn và thông tư hướng dẫn của chính phủ với ba điều luật cơ bản nhất đó là: “Quy chế quản lý đầu tư và xây dựng” ban hành kèm theo nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 8/7/1999 và nghị định bổ sung, sửa đổi số 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 của chính phủ. “Quy chế đấu thầu” ban hành kèm nghị định soos/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 và nghị định bổ sung số 14/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 của chính phủ. “Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình” ban hành kèm Nghị định số 16/2005/NĐ-CP và nghị định bổ sung số 112/2006/NĐ-CP ngày 29 tháng 9 năm 2006 của chính phủ. Ngoài ra còn có các quy định về mức giá, khung giá và các chế tài yêu cầu doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính những bó buộc này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định doanh nghiệp có được phép hay không khi tham gia vào các thị trường và các điều kiện đẻ tham gia vào các thị trường đó cũng như những nguyên tắc phải tuân thủ trong quá trình hoạt động. Ngoài các quy định liên quan trực tiếp đến hoạt động xây lắp, doanh nghiệp còn phải tuân thủ theo hệ thống luật pháp như: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trường, Luật lao động, Luật doanh nghiệp, Luật thuế (VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế tài nguyên, thuế xuất nhập khẩu...). Mức ổn định của hành lang pháp lý nói chung sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp yên tâm phát triển sản xuất kinh doanh và ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải nhiều khó khăn khi phải đối diện với những thay đổi liên tục của nhà nước về các chính sách làm suy yếu sức cạnh tranh trong quá trình tham gia vào thị trường. 2.1.6. môi trường toàn cầu Nền chính trị thế giới thay đổi bởi xu thế toàn cầu hóa, hình thành, mở rộng các hiệp ước liên minh đa phương và song phương như liên minh Châu Âu, khối ASEAN, APEC... Các nhân tố này ít nhiều tác động tiêu cực hoặc tích cực đến hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty CP công trình Hàng không nói riêng. Bên cạnh đó việc tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do như lộ trình CEPT/AFTA và vào ngày 7/11/2006 vừa qua Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ đem đến cơ hội cũng như thánh thức đối với các doanh nghiệp trong nước. Việc các công ty lớn trên thế giới gia nhập vào ngành với tiềm lực mạnh về vốn, kỹ thuật, công nghệ... sẽ là mối nguy cơ lớn đối với các doanh nghệp hiện đang hoạt động trong ngành. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao tính năng động và thích ứng với thị trường. Bên cạnh những thách thức còn có nhiều thuận lợi như việc gia nhâp WTO sẽ giúp Việt Nam hoàn thiện môi trường pháp lý minh bạch hơn cũng như thúc đẩy các doanh nghiệp vươn lên nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh trong hoàn cảnh mới này Cứ theo lộ trình này thì việc Việt Nam ngày càng tiến sâu vào hội nhập kinh tế quốc tế cũng sẽ không tránh khỏi những tác động trực tiếp từ bên ngoài đến hoạt động của các doanh nghiệp trong nước. Một ví dụ điển hình là gần đây với sự biến động mạnh về giá vàng, giá xăng dầu thế giới dẫn đến việc tăng giá hầu hết các sản phẩm đầu vào trong đó có cả những sản phẩm chính phục vụ ngành xây dựng như xi măng hay sắt thép... Điều này đã ảnh hưởng rất xấu đến ngành xây lắp nói chung và Công ty CP Công trình Hàng Không cũng không phải ngoại lệ. Phân tích ngành và cạnh tranh các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Trong cơ chế thị trường không chỉ công ty CP Công trình Hàng không mà các công ty khác cũng phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều. Điều này đặc biệt đúng khi ngành xây dựng đang là một ngành có thể đem lại lợi nhuận kì vọng cao với tốc độ tăng trưởng bình quân là 10.6%. Bởi vậy bên cạnh việc phân tích các đồi thủ cạnh tranh trực tiếp, thì các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cũng là mối quan tâm rất lớn của công ty. Đó chính là các công ty, các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia vào thị trường xây dựng Việt Nam, xu hướng đa dạng hóa các ngành nghề của các doanh nghiệp và các tổng công ty lớn trên cả nước. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh về khả năng tài chính cũng như công nghệ... đòi hỏi công ty phải phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp khống chế như liên kết với một số tổng công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra rào cản ra nhập đối với họ. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Hiện nay công ty CP Công trình Hàng không đang phải chị sức cạnh tranh rất lớn trên thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với đầy đủ trang thiết bị hiện đại và tiềm lực vốn lớn. Chính sự cạnh tranh gay gắt này đã làm cầu về sản phẩm của công ty bị ảnh hưởng, làm cho giá cả sản phẩm của công ty rất khó tăng cao trong khi chi phí sản suất ngày càng tăng cao. Do đó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và kết quả hoạt động của công ty. Trong thời gian gần đây một số các công ty xây dựng lớn như công ty Xây dựng Sông Đà 5 thuộc tổng công ty xây dựng sông Đà, Tổng công ty xây dựng Hà Nội, Tổng công ty Vinaconex, công ty xây dựng bưu điện... đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường xây dựng trong ngành hàng không mà cụ thể là đã thắng thầu những công trình lớn của ngành hàng không như xây dựng nhà điều hành hàng không dân dụng Việt Nam, Khu bảo tàng văn hóa hàng không, một số đường băng và một số công trình dân dụng ngoài ngành hàng không mà công ty có tham gia đấu thầu. Điều đó chứng tỏ rằng công ty CP Công trinh Hàng không chưa đủ mạnh để chiếm lĩnh thị trường tiềm năng. Để tồn tại được trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt này không còn con đường nào khác là công ty cần phải hoàn thiện mình, nâng cao được trình độ khoa học kỹ thuật, chủ động mở rộng mạng lưới giao dịch, đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu kinh doanh cạnh tranh với các công ty khác trong khu vực. Sau khi xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp như trên, chúng ta sẽ phân tích những điểm mạnh điểm yếu, thuận lợi, khó khăn, biện pháp kỹ thuật công nghệ, chiến lược giá của các đối thủ cạnh tranh như sau: ~ công ty sông đà 5 thuộc tổng công ty xây dựng Sông Đà Công ty Sông Đà 5 là công ty chuyên làm đường, đập nước, các công trình thuỷ lợi… Điểm mạnh Đây là công ty mạnh của tổng công ty Xây dựng Sông Đà có năng lực máy móc thiết bị, tài chính. Công ty này có nhiều ưu điểm là có bộ máy kiểm tra giám sát chất lượng công trình rất tốt với đội ngũ kỹ sư, chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng giỏi với nhiều công nhân kỹ thuật lành nghề. Công ty XD Sông Đà 5 xây dựng mọi loại hình công trình kỹ thuật ngầm trong các điều kiện về địa chất địa hình phức tạp, các dạng công trình dân dụng công nghiệp khác. Điểm yếu Những cái bất lợi nhất của công ty là năng lực kinh nghiệm trong những năm gần đây kém, họ chỉ chuyên môn thi công đường, thuỷ điện. Đồng thời họ đang thi công các công trình đường vào giai đoạn chính, nên họ đã tập chung tài chính, nhân lực và máy móc lớn vào các công trình này. Vì vậy công ty khó có thể đáp ứng được theo yêu cầu trong hồ sơ mời thầu khác ~ tổng công ty Vinaconex Ngành nghề chủ yếu của tổng công ty là: Đầu tư kinh doanh bất động sản, xây lắp công trình, tư vấn thiết kế, sản xuất công nghiệp, xuất khẩu lao động, xuất nhập khẩu, đầu tư tài chính… Điểm mạnh Đây là một công ty mạnh đang hoạt động trong thị trường với nguồn vốn lớn, Vinaconex nhận được nhiều công trình do có mối quan hệ rộng. Điểm yếu Do kinh doanh quá dàn trải nên việc gần đây một số công trình do công ty xây lắp có chất lượng không cao đã gây mất long tin của chủ đầu tư và ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty ~ công ty xây dựng số 4 thuộc tổng công ty xây dựng Hà Nội Đây là công ty chuyên xây dựng nhà dân dụng và công nghịêp, các cơ sở hạ tầng đô thị Điểm mạnh Công ty Xây dựng số 4 là công ty rất mạnh về năng lực máy móc thiết bị, tài chính. Là công ty đã có uy tín nhiều năm trên thị trường xây dựng nước ta. Chính sách của công ty là có lợi nhuận để tạo nguồn vốn đầu tư phát triển. Điểm yếu Do chính sách của công ty là lợi nhuận lớn nên đây có thể coi là một điểm yếu của công ty vì họ sẽ bỏ giá với giá cao. Công ty có bất lợi lớn nhất là đang thi công hai công trình lớn trong đó có một công trình bắt đầu thi công và có khối lượng rất lớn phải tập chung mọi nguồn lực về máy móc và thiết bị, nhân công, tài chính (Công trình cải tạo nâng cấp nhà máy Xi măng). Vì vậy khả năng tập chung máy móc thiết bị, nhân lực, tài chính, là rất hạn chế do đó khó có thể đáp ứng được về kỹ thuật chất lượng, tiến độ công trình. ~ công ty xây dựng bưu điện Đây là công ty mới được thành lập dưới sự quản lý của bộ Bưu chính viễn thông. Công ty chuyên về xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp Điểm mạnh Do mới được thành lập nên công ty rất ít việc làm. Mục tiêu trúng thầu của công ty là duy trì sự tồn tại, tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, dần tạo uy tín trên thị trường công ty có chiến lược giá thấp. Điểm yếu Công ty chưa co kinh nghiệm xây dựng các công trình có giá trị lớn, năng lực máy móc thiết bị, nhân lực hạn chế vì vậy các giải pháp thi công sẽ không hợp lý. Mặt khác công ty này có vốn rất thấp nên khi thi công trình phải vay vốn và trả lãi ngân hàng rất cao nên khó có thể đáp ứng được các yêu cầu của bên mời thầu. Như vậy ta có thể thấy rằng những đối thủ chính có thể ảnh hưởng mạnh đến thị trường tiêu thụ của công ty là công ty xây dựng số 5 của tổng công ty xây dựng Sông Đà, công ty xây dựng số 4 thuộc tổng công ty xây dựng Hà Nội, công ty xây dựng bưu điện và tổng công ty vinaconex. Trong thời gian qua những công ty này đã trúng thầu một số công trình hàng không. Điều này cho thấy thị trường trong ngành hàng không mà trước đây công ty có lợi thể đang dần bị thu hẹp. Tuy nhiên với nhu cầu ngày càng gia tăng về xây dựng xây dựng như hiện nay thì các cơ hội mà những cơ hội ngoài ngành dần được mở ra, tạo không ít cơ hội cho công ty phát triển. Từ những phân tích trên cho thấy công ty cổ phần công trinh hàng không không chỉ nên chú trọng vào thị trương trong ngành hàng không mà cần quan tâm đến thị trường bên ngoài sao cho phát huy được hết thế mạnh để gia tăng lợi nhuận tạo được sức mạnh cạnh tranh và từ đó nâng cao lợi thế của doanh nghiệp trên thị trường. Năng lực thương lượng của người mua Khách hàng của công ty cổ phần công trình CP hàng không được phân chia làm 2 phần là: khách hàng trong và khách hàng ngoài ngành hàng không Thị trường và khách hàng trong ngành hàng không chủ yếu là các cơ quan đơn vị trong ngành của cả 3 miền Bắc _ Trung _ Nam với nhu cầu về xây dựng cơ bản và chủ yếu là xây dựng các công trình nhà ga, đường băng sân đỗ. Ngày nay cùng với sự phát triển chung của đất nước ngành hàng không cũng chuyển mình nhanh chóng, do đó nhu cầu trong ngành về đầu tư xây dựng ngày càng nhiều với đòi hỏi về chất lượng công trình ngày càng cao. Đối với thị trường ngoài ngành hàng không thì khách hàng chủ yếu của công ty là những chủ công trình, dự án như: các địa phương, công đoàn, các đơn vị kinh tế, các trường học.. có nhu cầu về xây dựng Thông thường sức ép của các chủ công trình thể hiện ở những mặt sau: `Xu hướng hạ thấp giá giao thâu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất ` Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với công ty CP công trình hàng không. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời khi công trình đã hoàn thành bàn giao và đưa vào sử dụng. trong khi công ty phải đi vay vốn ngân hàng để thực hiện công trình và phải chịu lãi suất tiền vay cao. Như vậy làm cho công ty thiệt hại rất nhiều ` Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tác trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật... ` Đòi hỏi về công trình vừa phải có độ thẩm mỹ cao vừa phải có chất lượng cao. Những phân tích trên cho thấy nhu cầu của khách hàng trong ngành xây dựng là không nhỏ. Tuy nhiên đòi hỏi của họ ngày càng cao do vậy tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp ngày càng trở nên khốc liệt. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Nhà cung cấp của công ty CP công trình hàng không chủ yếu bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp nguyên vật liệu. Hiện nay, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là thuê từ các đơn vị khác với giá thuê cao, có khi chất lượng của máy đi thuê không đảm bảo và một số thì được nhập từ nước ngoài như Nhật, Mỹ, Đức, Italia... Họ chính là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị cho các doanh nghiệp xây dựng. Do vậy các doanh nghiệp chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá thị trường hoặc giao máy móc thiết bị không đúng hợp đồng thuê mua, không đủ chất lượng. hơn nũa do trình độ ngoại thương của cán bộ còn hạn chế cho nên trong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản chưa được soạn thảo chạt chẽ chưa có điều kiện rằng buộc nhà cung cấp vì vậy mà công ty thường phải chịu thiệt thòi. Còn đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp chuyên kinh doanh cát, sỏi, xi măng hoặc chính quyền địa phương nơi có nguồn nhiên liệu để khai thác thì do công ty thường xuyên tăng cường và mở rộng mối quan hệ nên có thể thương lượng được với họ về giá cả cũng như phương thức thanh toán. Nhờ đó có thể bảo đảm được việc cung cấp nguyên vật liệu đầy đủ kịp thời đúng số lượng và chất lượng phục vụ cho công tác thi công công Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External factor Evaluation) Ma trận này dung để lượng hoá các các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như thế nào. Sau khi xây dựng ma trận EFE , ta xem xét nếu doanh nghiệp phản ứng linh hoạt, hiệu quả với tác động của môi trường bên ngoài thì cần phát huy điểm đã làm được, nếu doanh nghiệp phản ứng còn yếu tức là doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội hiện có mà đang chịu sức ép đe doạ từ phía môi trường thì trong chiến lược kinh doanh ta cần phải có hướng khắc phục. Trình tự của việc xây dựng ma trận này được tiến hành như sau: 1_ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quan trọng đối với sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghịêp, có thể lấy từ 10 đến 20 yếu tố chính tạo ra thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp. 2_ Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức độ phân loại của tất cả các yếu tố trong bảng phải bằng 1. Mức phân loại này có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia. 3_ Đánh giá từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố với cách thức mà doanh nghiệp phản ứng với nó như thế nào. Mức phân loại này phụ thuộc vào tương quan sau: Doanh nghiệp phản ứng tốt: 4 điểm Doanh nghịêp phản ứng trung bình khá: 3 điểm Doanh nghiệp phản ứng trung bình : 2 điểm Doanh nghiệp phản ứng yếu : 1 điểm 4_ Xu hướng tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp nếu là tốt thì mang dấu (+), nếu tác động xấu thì mang dấu (-) 5_ Nhân tầm quan trọng với mức phản ứng của doanh nghiệp tương ứng với mỗi yếu tố và xu hướng tác động để xác định điểm đánh giá khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với điều kiện đó của môi trường. 6_ Cộng tổng số điểm đánh giá về khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với toàn bộ các yếu tố bên ngoài (không tính đến dấu của xu hướng tác động) Kết quả cho ta nhận xét: Nếu tổng điểm là 2.5 có nghĩa là điều kiện môi trường được doanh nghiệp thích ứng ở mức độ trung bình Nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 là các yếu tố bên ngoài thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu tổng điểm càng lớn hơn nữa thì điều kiện càng thuận lợi, nhưng sẽ không bao giờ đạt được 4 Nếu tổng đỉêm <2.5 là các yếu tố bên ngoài không thuận lợi cho hoạt động của doanh nghịêp. Ở đây, những đánh giá trong ma trận được tham khảo từ ý kiến của các chuyên gia của công ty CP CTHK : Phó giám đốc công ty, 1 thành viên ban kiểm soát, trưởng phòng kế hoạch.( các điểm đánh giá từ cột 2 tới cột 5 trong ma trân dưới đây là do các chuyên gia đánh giá) Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty CP CTHK Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng đối với nghành Phản ứng của doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm đánh giá 1` 2 3 4 5 Gia nhập AFTA, WTO 0.09 2 + +0.18 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và tăng thu nhập bình quân đầu người 0.1 3 + +0.6 Sự phát triển khoa học công nghệ và quá trình chuyển giao công nghệ 0.12 3 + +0.26 Sự ra đời và sửa đổi một số đạo luật (luật đấu thầu, luật đầu tư…) 0.07 2 + +0.14 Chính sách pháp luật của nhà nước thay đổi thường xuyên 0.06 2 + +0.14 Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh trực tiếp 0.12 2 - -0.24 Sự xuất hiện các liên doanh về xây dựng, các tập đoàn xây dựng nước ngoài 0.08 2 - -0.16 Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng của chủ đầu tư 0.13 2 - -0.26 Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh của chủ đầu tư 0.1 3 - -0.3 Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghiệp tăng 0.13 4 + 0.52 Tổng cộng 1.00 2.78 Cột 5 = cột 2 * cột3 với xu hướng tác động của cột 4 Cột 2 có mức độ quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Cột 3 Doanh nghỉệp phản ứng tốt: 4 điểm; phản ứng trung bình (khá): 3điểm; Phản ứng trung bình: 2 điểm; phản ứng yếu: 1 điểm. Cột 4 mức độ tác động: Tốt (+); xấu (-) Qua số liệu ở ma trận trên ta thấy ngoài những nhân tố khác thì có hai nhân tố chiếm trọng số lớn nhất trong những tác động từ môi trường bên ngoài đó là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và việc tăng thu nhập bình quân đầu người: chiếm 0.06 điểm. Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghiệp tăng: chiếm 0.52 điểm. Do đó công ty cần đặc biệt quan tâm đến hai yếu tố này để có hướng phát triển hợp lý. Bên cạnh đó ta cũng thấy rằng tổng điểm theo trọng số trên của công ty CP công trình Hàng không là 2.78 điểm cao hơn mức trung bình là 2.5 là không nhiều. Điều này chứng tỏ là những yếu tố bên ngoài có tác động thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên có thể là do công ty chưa đánh giá đúng sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, phản ứng yếu trước những cơ chế, chính sách thay đổi thường xuyên của nhà nước III.Phân tích môi trường bên trong Công ty cổ phần Công Trình Hàng Không Trước khi đi sâu vào phân tích các nhân tố môi trường bên trong của DN, ta sẽ xem tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. Và đánh giá về chất lượng xây lắp công trình của công ty trong thời gian gần đây để phục vụ cho việc xây dựng ma trận SWOT ở phần sau 1.Tình hình hoạt động sản xuất kinh trong thời gian qua Đối với hoạt động xây lắp các công trình trong và ngoài ngành hàng không, bảo dưỡng, tu dưỡng đường bay, sân bay năm 2007: Yếu tố đầu ra của Công ty qua hoạt động xây lắp, bảo dưỡng tạo ra các công trình hoàn xây lắp, bảo dưỡng thành thiện. Trong đó các công trình được các thực hiện trong miền Nam chiếm khá lớn và chiếm khoảng 70% doanh thu thu được từ hoạt động này. Như vậy thị trường trong Nam có sự hoạt động sôi nổi hơn thị trường ngoài Bắc. Trong nước công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn do vậy công ty luôn phải lập ra các giải pháp nhằm tăng sức cạnh tranh cho mình. Năm 2006 doanh thu của công ty đạt 156.217.284.257 VNĐ, năm 2007 doanh thu chỉ đạt 115.263.395.351 VNĐ chứng tỏ doanh thu năm 2007 có giảm so với năm 2006 tuy nhiên lợi nhuận sau thuế năm 2007 đạt 2.090.221.484 VNĐ trong khi lợi nhuận năm 2006 chỉ đạt 1.777.707.770 VNĐ. Điều này là do công ty đang áp dụng các biện pháp nhằm làm giảm chi phí, giá thành của sản phẩm, nhằm tăng yếu tố cạnh tranh cho dầu ra của công ty. Bảng 2: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP Công trình Hàng Không năm 2003- 2007: (ĐVT: Triệu đồng) STT Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 1 Tổng doanh thu 93,318 111,765 124,816 136,369 115,263 2 Doanh thu xuất khẩu 0 0 0 0 0 3 Tổng lợi nhuận trước thuế 2,201 2,741 512 2,793 2,903 4 Lợi nhuận sau thuế 1,497 1,974 369 2,011 2,090 5 Giá trị tài sản cố định bình quân trong năm 6,931 10,339 12,262 10,257 9,930 6 Vốn lưu động bình quân trong năm 111,506 159,486 187,463 126,493 160,447 7 Số lao động bình quân trong năm 123 129 133 140 146 8 Tổng chi phí sản xuất năm 85,989 102,088 117,629 125,815 108,492 ( Nguồn: theo số liệu báo cáo từ Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại ngày 31/12/2003, 2004, 2005, 2006 và 2007 của công ty cổ phần Công trình Hàng Không) Bảng 3: Bảng thống kê sự tăng giảm của các chỉ tiêu tài chính của công ty CP Công trình Hàng Không năm 2003- 2007: (ĐVT: Triệu đồng) TT Chỉ tiêu 2004-2003 2005-2004 2006-2005 2007-2006 Tương đối Tuyệt đối(%) Tương đối Tuyệt đối(%) Tương đối Tuyệt đối(%) Tương đối Tuyệt đối(%) 1 Tổng doanh thu 18,447 20 13,051 12 11,553 9 (21,105) (15) 2 Doanh thu xuất khẩu - - - - - - - - 3 Tổng lợi nhuận trước thuế 540 25 (2,229) (81) 2,281 446 110 4 4 Lợi nhuận sau thuế 476 32 (1,605) (81) 1,642 446 79 4 5 Giá trị tài sản cố định bình quân trong năm 3,408 49 1,923 19 (2,005) (16) (327) (3) 6 Vốn lưu động bình quân trong năm 47,980 43 27,977 18 (60,970) (33) 33,954 27 7 Số lao động bình quân trong năm 6 5 4 3 7 5 6 4 8 Tổng chi phí sản xuất trong năm 16,099 19 15,541 15 8,186 7 (17,323) (14) Qua bảng trên ta thấy sự biến động của các chỉ tiêu như sau: Số lượng các công trình thi công: Nói chung qua các năm từ 2003-2007 số công trình thi công có tăng dần và rất ổn định. Giá trị sản lượng xây dựng qua tăng nhanh qua các năm từ 2003 đến 2006 đặc biệt cao nhất năm 2006 đạt 116,717 triệu đồng. Sang năm 2007 giá trị sản lượng xấy dựng giảm xuống một chút đạt 95,481 triệu đồng, do một số công trình chưa quyết toán. Doanh thu tăng dần từ 2003 đến 2005, nhưng giảm dần ở 2006 và 2007. Lợi nhuận năm 2004 so với 2003 tăng 25%, nhưng 2005 so với 2004 thì giảm 81% do lợi nhuận của công ty năm 2005 quá thấp chỉ đạt 369tr. Sang năm 2006 thì lại tăng 446% so với 2005. Hai năm 2007, 2006 công ty kinh doanh khá tốt và có tăng trưởng mặc dù doanh thu giảm do các biện pháp tiết kiệm chi phí của công ty. Giá trị tài sản cố định năm 2003, 2004, 2005 tăng dần do chế độ tăng đàu tư vào tài sản cố định, đến năm 2006,2007 giảm do thanh lý bớt tài sản cũ, lạc hậu.. Giá trị vốn lưu động tăng từ 2003 đến 2005, riêng 2006 giảmvà đến 2007 lại tăng lên. Số lao động tăng dần các năm từ 2003 đến 2007. Tổng chi phí sản xuất 2004 so 2003 tăng nhiều 19%, nhưng 2005 so với 2004 tăng ít hơn 15%, năm 2006 so với 2005 chỉ tăng 7% và năm 2007 sơ với 2006 thì đã là giảm được chi phí 14% chứng tỏ năm 2007 công ty đã áp dụng các biện pháp làm giảm chi phí rất hữu hiệu. 2.Tình hình đánh giá về chất lượng xây lắp công trình. Chất lượng xây lắp công trình là tổng hợp của nhiều yếu tố tham gia vào quá trình thi công (chất lượng vật liệu; chất lượng cán bộ; công nhân; chất lượng máy móc thiết bị thi công…) cho nên để đánh giá chất lượng xây lắp của công trình ta phải đánh giá chất lượng của từng yếu tố tham gia vào công trình thông qua các chỉ tiêu kỹ thuật đã được quy định trong tiêu chuẩn của bộ xây dựng và của công ty. Tuy nhiên ở đây để đánh giá giá trị tổng quát ta chỉ tính đến mặt giá trị ( tức là đánh giá giá trị xây lắp công trình thông qua đánh giá các thiệt hại của công ty về mặt giá trị do không đảm bảo chất lượng xây lắp gây ra) Ví dụ như tỷ lệ thiệt hại do không đảm bảo chất lượng của trung tâm xuất nhập khẩu hàng không Arimex được tính bằng mức độ thiệt hại do không đảm bảo chất lượng xây lắp trên tổng giá trị xây lắp bằng 27.728.626/5.545.725.300=0.5% Để đánh giá chất lượng xây lắp, hàng năm công ty cổ phần công trình Hàng Không thực hiện phân tích chất lượng xây lắp các công trình tương tự như đối với Arimex ở trên rồi tổng hợp số liệu để đưa ra bảng tổng hợp đánh giá chất lượng. B ảng 4:Chất lượng xây lắp công trình của công ty Cổ phần Công trình Hàng không năm 2004-2007 Năm Đơn vị 2004 2005 2006 2007 Giá trị xây lắp Tỷ đồng 84.5 86.7 103.7 127.3 Giá trị thiệt hại do không đảm bảo chất lượng Triệu đồng 172 196 217 215 Tỷ lệ thiệt hại % 0.2 0.23 0.21 0.197 Tỷ lệ thiệt hại trung bình % 0.209% Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy chất lượng xây lắp công trình của công ty Cổ phần Công trình Hàng không những ._.ạo quyết định thành lập. Một phó giám đốc chuyên phụ trách khối quản lý văn phòng. Các phó giám đốc phải kết hợp với nhau trong công tác quản lý và dưới sự quản lý chung của ban lãnh đạo cấp cao công ty. Về việc bổ nhiệm các vị trí quản lý quan trọng này công ty có thể xem xét hai phương án sau: Đi thuê và cân nhắc bổ nhiệm từ nội bộ công ty. Như vậy với một bộ máy quản lý hoàn thiện sẽ đem lại sự thông suốt trong quá trình giải quyết các công việc, đặc biệt là phân rõ trách nhiệm và quỳên hạn của mỗi bộ phận nhằm giám sát một cách chặt chẽ nhất toàn bộ tiến trình thực thi chiến lược, từ đó phát huy được hết sức mạnh của công ty, đem lại uy tín và phát triển thành công cho công ty về lâu dài. Đẩy mạnh các hoạt động Marketing. Chức năng Marketing đóng một vai trò rất quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp. Tuy nhiên công tác marketing chưa được hình thành một cách cụ thể. Thực chất hiện nay công ty vẫn chưa có một phòng ban chuyên trách nào phục vụ trong lĩnh vực này do vậy công tác thu thập, xử lý thông tin, tiếp thị đấu thầu còn chưa đạt kết quả cao. Do đó công ty cần phải thành lập một phòng marketing với các nhiệm vụ chủ yếu sau: Chú trọng đến các hoạt động quảng bá, giao tiếp, hoạt động này sẽ giúp khách hàng hiểu rõ và đầy đủ về công ty và các sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp với đầy đủ tính năng và đáp ứng được đòi hỏi của họ, từ đó tạo được sự tin tưởng của khách hàng đối với công ty và công ty có thể sử dụng ưu điểm này như một thứ vũ khí sắc bén để tiếp cận các khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng nhằm tìm kiếm thông tin trên thị trường, tìm và ký kết các hợp đồng kinh doanh. Xây dựng phong cách kinh doanh lấy khách hàng là trung tâm, đề cao đạo đức trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp các dịch vụ tiện ích cho họ. Luôn thu thập những thông tin phản hồi từ khách hàng. Đây sẽ là cơ hội tốt để công ty tiếp tục phát huy những điểm mạnh, cũng như khắc phục điều chỉnh những thiếu sót. Chính điều này xẽ giúp cho công ty hoạt động hiệu quả hơn. Thu thập được chính xác, đầy đủ, kịp thời các thông tin về bên mời thầu và các nhà thầu khác cùng tham dự hoạt động đấu thầu công trình mà công ty có tham gia. Các thông tin này sẽ được xử lý có hệ thống và cung cấp cho bộ phận có trách nhiệm, đặc biệt là bộ phận chuyên phụ trách đấu thầu của công ty để có thể đưa ra những quyết định phù hợp nhất. Thu thập và nghiên cứu các thông tin về các đối thủ cạnh tranh của công ty về năng lực, phương pháp tính giá dự toán đấu thầu, điểm mạnh điểm yếu của họ, để từ đó có các đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển lâu dài và bền vững cho công ty. Tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trường. Định hướng, phân chia thị trường trên sở trường và khả năng của công ty, tránh sự dàn trải, lãng phí gây khó khăn trong việc quản lý doanh thu và chi phi của công ty. Tóm lại, bên cạnh những vai trò quan trọng của hoạt động marketing như đã nêu trên thì việc đẩy mạnh hoạt động này sẽ giúp cho quá trình thông tin về việc công ty kinh doanh thêm lĩnh vực xây dựng trụ sở văn phòng cho thuê cũng như truyền đạt những cam kết về chất lượng công trình đến được với khách hàng một cách dễ dàng và nhanh chóng nhất.Chính điều này góp phần không nhỏ trong thành công của hai chiến lược mà công ty theo đuổi. Nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu dựa vào chiến lược giá bỏ thầu. Một công trình dù đạt được chất lượng cao, thoả mãn được các yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ, tài chính, thời gian hoàn thành… mà chủ đầu tư đề ra mà giá thành công trình lại quá cao vượt qua cả giá xét thầu được phép thì vẫn chưa được coi là một công trình hiệu quả và cũng không thể trúng thầu. Vì khi đánh giá xét thầu chủ đầu tư thường kết hợp các yếu tố trong đó quan trọng nhất vẫn là vấn đề về chất lượng công trình và giá dự thầu. Hầu hết các hồ sơ dự thầu đã trượt của công ty CP CTHK nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung đều có giá bỏ thầu cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh được lựa chọn hoặc nếu không giá cao hơn luôn là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến nhà thầu bị mất điểm và bị chủ đầu tư loại bỏ trong quá trình cạnh tranh. Do đó bên cạnh việc tập trung nâng chất lượng công trìn thì việc tính toán và lập một đơn giá bỏ thầu hợp lý là một công việc mà công ty cần làm ngay để tăng khả năng trúng thầu , tránh những trường hợp trượt thầu đáng tiếc. Để có thể tính toán và xây dựng được một đơn giá thầu hợp lý ở dưới mức giá trần và trên mức giá sàn theo tính toán của chue đầu tư đồng thời là mức giá thấp hơn đối thủcạnh tranh ( trong khi các điều kiện tiêu chuẩn khác là tương đương) nhưng cũng bao gồm đủ cả chi phí và lãi khi thực hiện thì công ty phải đảm bảo các điều kiện sau: Nắm vững phương pháp tính toán đơn giá dự thầu bao gồm những yếu tố nào để từ đó có biện pháp xử lý thích hợp gồm: Tuân theo các quy chế quản lý và đầu tư xây dựng hiện hành và hệ thống tiêu chuẩn định mức và các hướng dẫn chung về lập giá xây dựng. Những ước lượng mang tính kinh nghiệm của bộ phận chuyên phục vụ công tác đấu thầu của công ty tính giá bao gồm cả các yếu tố môi trường chung của nghành cũng như môi trường vĩ mô như tỷ lệ lạm phát, sự trượt giá…Ví dụ như để đảm bảo khả năng trúng thầu cao thì bộ phận đấu thầu của công ty tiến hành lập giá gói thầu dự đoán làm căn cứ để so sánh với giá dự thầu của đối thủ cạnh tranh, từ đó bộ phận này tính được tỷ lệ % giảm giá dự kiến , đây là căn cứ để tiến hành điều chỉnh giá dự thầu sao cho tỷ lệ % giảm giá dự kiến này nằm trong biên độ mà khả năng trúng thầu cao theo kinh nghiệm của công ty. Giá gói thầu dự đoán là do bộ phận đấu thầu công ty lập có ý nghĩa tương tự như giá gói thầu do chủ đầu tư lập và xin phê duyệt cùng với kế hoạch đấu thầu. Giá dự thầu không được vượt quá giá gói thầu mới có thể trúng thầu ( theo quy chế quản lý và đầu tư xây dựng hiện hành). Xác định mức lãi dự kiến mà công ty mong muốn. Có đội ngũ nhân viên với kinh nghiệm và trình độ cao trong lĩnh vực đấu thầu , từ đó dự toán một đơn giá dự thầu hợp lý theo hệ thống giá cả chung. Đội ngũ nhân sự trong công ty đặc biệt là bộ phận Marketing phát huy khả năng thu thập thông tin bằng nhiều cách khác nhau, dự đoán các ý đồ của chủ đầu tư để có thể lập một một hồ sơ dự thầu hoàn chỉnh, thoả mãn mong muốn ở mức cao và hợp lý nhất mà họ đưa ra. Tuy nhiên đơn giá dự thầu phải đảm bảo bù đắp được chi phí bỏ ra gồm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí máy xây dựng, chi phí quản lý và các chi phí liên quan khác…Mức lãi dự kiến luôn phải đảm bảo lớn hơn không, tuyệt đối không bỏ thầu với giá quá thấp vì mục tiêu cạnh tranh vì khi đó các hợp đồng sẽ không khả thi và có nguy cỏ là hại đến uy tín của công ty, mặt khác các hồ sơ dự thầu quá thấp sẽ tăng khả năng bị loại ngay từ đầu. Với việc áp dụng các điều kiện trên có thể công ty sẽ đưa ra được mức giá bỏ thầu hợp lý, linh hoạt sát với giá xét thầu của chủ đầu tư. Trên thực tế hầu hết các hồ sơ trượt thầu của công ty có nguyên nhân liên quan đến giá bỏ thầu, nó có xác suất khá cao từ 60 – 70%. Vì vậy để giảm tỷ lệ trượt thầu , nâng cao khả năng cạnh tranh của mình công ty cần tổ chức hoạt động kinh doanh có hệ thống, linh hoạt cũng như thận trọng kết hợp đồng bộ các chiến lược với nhau, trong đó cần chú trọng tới nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu dựa vào việc xây dựng được một mức giá bỏ thầu hợp lý. Có thể nói đề xuất này nhằm bổ trợ cho chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm , tạo tiền đề vững chắc cho công ty trong việc nhận được nhiều công trình trong tương lai. Huy động vốn và quản lý vốn một cách hiệu quả. Trong lĩnh vực xây dựng cơ bản thì nhu cầu về vốn là rất lớn , thiếu vốn sẽ gây ra khó khăn trong việc thực hiện thành công chiến lược. Lượng vốn mà công ty CP CTHK có được gồm vốn ngân sách do TCTHKVN cấp, nguồn vốn tự bổ sung và vốn đi vay. Tuy nhiên số vốn từ các nguồn này chưa đủ đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Trong khi đó công ty phải thi công nhiều công trình trên nhiều địa bàn khác nhau với một nhu cầu về vốn lưu động ứng trước cũng như số vốn dung để bảo lãnh thực hiện hợp đồng là khá cao. Mặt khác có một số công trình công ty đã bàn giao cho chủ đầu tư nhưng vẫn chưa được thanh toán kịp thời nên công ty vẫn đang còn một số vốn ứ đọng khá lớn ở các chủ đầu tư, gây khó khăn cho việc thực hiện các công trình tiếp theo. Do vậy huy động vốn và quản lý vốn có hiệu quả là một yêu cầu tất yếu nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty, nó sẽ đảm bảo cho công ty có một cơ cấu vốn cân bằng , đáp ứng nhu cầu vốn thường xuyên biến động là đặc trưng của nghành xây lắp và đảm bảo lợi nhuận cao. Có như vậy công ty mới có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh , tăng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu các công trình lớn. Trước tình hình như vậy nên công ty cần phải có những giải pháp nhằm huy động vốn như sau: Đẩy mạnh khả năng tạo vốn bằng cách tăng cường liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước để tạo thêm sức mạnh trong cạnh tranh. Trên cơ sở đó công ty sẽ được hỗ trợ về vốn, công nghệ tiên tiến đồng thời có thể học hỏi kinh nghiệm trong quản lý vốn một cách hiệu quả. Đây cũng là yếu tố rất quan trọng giúp cho sự thành công của công ty. Trong thời gian tới công ty có thể phất hành thêm vốn cổ phần và hoàn thiện hồ sơ để có thể niêm yết trên thị trường chứng khoán. Có thể nói đây sẽ là bước đi tất yếu của công ty trong thời gian tới. Nếu niêm yết trên thị trường chứng khoán sẽ giúp cho công ty tiếp cận với một thị trường vốn rất mới mẻ và tiềm năng của Việt Nam. Quá trình huy động vốn sẽ trở nên dễ dàng nếu công ty làm ăn có hiệu quả và quản lý vốn hiệu quả. Và đây cũng là một cách quảng bá gián tiếp thương hiệu của công ty trên thị trường. Tăng cường mở rộng hơn nữa mối quan hệ với các tổ chức tài chính, ngân hàng nhằm tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức này trong việc vay mượn vốn, bảo lãnh thực hiện hợp đồng và bảo lãnh dự thầu nhằm giúp công ty khai thác tối đa nguồn vốn tín dụng. Ngoài việc huy động vốn công ty còn phải quan tâm tới việc quản lý nguồn vốn đó sao cho có hiệu quả cao, hợp lý tránh lãng phí, tham ô. Công ty phải lập kế hoạch chi tiết về vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đáp ứng được yêu cầu đầu tư về thiết bị, tăng năng lực sản xuất, tăng năng lực tài chính trong quá trình sản xuất kinh doanh. Duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng để có được điều kiện thuận lợi trong thanh toán phù hợp với điều kiện thi công công trình của công ty. Để hạn chế tình trạng vốn lưu động bị chiếm dụng thì khi ký kết các hợp đồng công ty phải chú ý đến điều khoản thanh toán. Và để tránh rủi ro trong thu hồi vốn công ty cũng nên tìm hiểu kỹ về phẩm chất, tư cách, khả năng tài chính , và đặc biệt là khả năng thanh toán của chủ đầu tư. Khi ký kết các hợp đồng công ty cần phải chú ý tới các điều khoản về mức tiền ứng trước, các điều khoản thanh toán, các điều khoản về mức phạt nếu thanh toán chậm so với quy định, mức phạt theo phần trăm so với giá trị hợp đồng để có thể quản lý nguồn vốn của mình một cách hiệu quả nhất. Công ty cũng cần phải có kế hoạch đầu tư quy mô lớn vào TSCĐ vẫn còn chiếm tỷ trọng nhỏ, việc đầu tư cho TSCĐ còn yếu, chưa đúng với khả năng công ty có thể. Đầu tư vào TSCĐ không những thuận lợi cho công ty trong việc thi công công trình lớn, thêm vào đó còn giúp tiết kiệm chi phí dịch vụ máy thi công thuê ngoài, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và có hiệu quả lâu dài. Việc thực hiện tốt những đề xuất trên sẽ phần nào đem lại cho công ty một cơ cấu vốn tối ưu, nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn, tạo điều kiện cho sự luân chuyển vốn một cách nhanh nhất, từ đó công ty sẽ có được một nền tảng vững chắc cho việc thực thi hai chiến lược đã được lựa chọn ở trên. Tăng cường công tác giáo dục, đào tạo tuyển dụng và bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên. Đầu tư vào con ngưòi luôn là đầu tư mang lại hiệu quả cao và hiệu quả lâu dài nhất. Con người là đầu vào quan trọng đồng thời là nhân tố thay đổi tố chất của hệ thống theo ý muốn và muc tiêu đã định. Với những khả năng kỳ diệu của con người có thể làm nội lực cạnh tranh của công ty mạnh lên và ngược lại. Chiến lược kinh doanh được lập và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty vì vậy có thể nói hiệu quả của chiến lược được lựa chon phụ thuộc rất lớn vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Do đó trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì việc phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện cho nên để tăng cường khả năng cạnh tranh và giúp công ty hoạt động ngày một hiệu quả thì đòi hỏi công ty phải xây dựng và phát triển nguồn nhân lực mạnh về mọi mặt như trình độ học vấn, tay nghề cao, có năng lực quản lý, có khả năng sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới …… Thực tế hiện nay đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty có ưu điểm là có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, tuy nhiên kiến thức chuyên môn về kinh tế và công tác chiến lược còn kém do bị ảnh hưởng nhiều từ cơ chế cũ để lại, chưa cố sự linh hoạt và quyết đoán trong kinh doanh. Chính vì vậy công ty cần có một kế hoạch quản lý nhân sự thích hợp và hữu hiệu. Có như vậy mới đảm bảo chủ động cho công ty trong việc thực thi các chiến lược đề ra. Để thực hiện được điều này trước hết công ty cần thực hiện giải pháp phát triển con người với các nội dung sau: Chú trọng công tác đào tạo bồi dưỡng thường xuyên đội ngũ cán bộ về mọi mặt như : kiến thức kinh tế, pháp luật, xây dựng… để họ có đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong thời kỳ hội nhập. Đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về chiến lược kinh doanh cho đội ngũ cán bộ cao cấp trong công ty và cán bộ chuyên trách về hoạch định chiến lược, gửi họ đi học ngoài giờ tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo hoặc thuê các chuyên gia có trình độ về chiến lược kinh doanh về giảng dạy một vài buôi tại công ty. Đối với cán bộ làm công tác thiết kế kỹ thuật, tham mưu cho giám đốc về kế hoạch quản lý thiết kế và các quy định pháp luật khác về công tác khảo sát, thi công và đảm bảo chất lượng các công trình, công ty có thê cử họ tham gia vào các khoá đào tạo ngoài giờ nhằm mục đích nâng cao khả năng và kiến thức của họ để có thể hoàn thành tốt nhiệm đặt ra trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát tiển nhanh chóng như hiện nay. Để thực hiện được điều này công ty cần có chính sách đãi ngộ một cách thoả đáng cho cán bộ viên chức cư ssi đào tạo bằng cách tăng các khoản phụ cấp, chi phí đi lại, ăn ở trong quá trình học tập nhằm động viên tinh thần của họ phấn đấu vì mục tiêu của phát triển lâu dài của công ty. Và để cho công tác đào tạo được thực hiện một các có hiệu quả, phòng tổ chức – hành chính – LĐTL cần có kế hoạch sắp xếp, phân công cán bộ một cách khoa học sao cho vẫn đáp ứng được yêu cầu của công việc trong khi vẫn đảm bảo thời gian cũng như các điều kiện khác cho cán bộ viên chức đi học. Kết thúc quá trình đào tạo công ty phải có hình thức kiểm tra chất lượng cán bộ để có thể bố trí vào những vị trí thích hợp. Ngoài ra công ty nên tổ chức các buổi nói chuyện giữa lãnh đạo công ty với tập thể cán bộ công nhân viên để thu thập những ý kiến đóng góp về công ty, từ đó ban lãnh đạo xem xét, đánh giá để có thê đưa ra các giải pháp hữu ích nhất cho sự phát triển của công ty. Thực hiện chế độ khen thưởng hợp lý với những người có sáng kiến đóng góp hữu hiệu. Công ty cần tuyển thêm một số công nhân lành nghề từ số những người đang làm việc hợp đồng trong công ty, tổ chức các lớp đào tạo nhắn hạn, thi tay nghề cho số lượng công nhân này, nhằm biến số lượng công nhân này thành các công nhân chủ chốt, ổn định cho công ty. Bên cạnh đó công ty phải tuyển thêm các chuyên viên giỏi để bổ sung nhân lực về lĩnh vực dự án, đấu thầu, kỹ thuật, kiểm định chất lượng công trình… Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo: Vừa đào tạo mới, tuyển dụng mới, vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo từ nước ngoài. Tiếp tục bổ sung chế độ đãi ngộ với cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật, công nhân có tay nghề cao. Như vậy nếu việc tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng để thực hiện kịp thời và liên tục sẽ tăng về số lượng cũng như chất lượng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty. Đảm bảo được chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo tiền đề quan trọng trong việc thực hiện chiến lược thanhd công, giúp cho hoạt động quản lý của công ty được diễn ra xuyên suốt, thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 trong xây lắp. Trong xu thế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế thì vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các nước khác nói riêng. Để đạt được điều này, các doanh nghiệp thường áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002. Đây là bộ tiêu chuẩn tập hợp toàn bộ những kinh nghiêmj quý báu, những chuẩn mực quốc tế trong vấn đề quản lý chất lượng. Từ những yêu cầu cấp thiết trên nên việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 sẽ là biện pháp tích cực giúp công ty CP Công tình Hàng không phát huy nội lực, nâng cao chất lượng sản phẩm của mình nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Ngoài ra nó còn giúp cho công ty có thể thường xuyên cải tiến hiệu quả hoạt động của mình để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, cải thiện quan hệ đầu tư và tạo điều kiện thuận lợi cho sự chấp nhận của thị trường nôi địa cũng như quốc tế đối với các sản phẩm xây dựng do công ty cung cấp. Trước hết chúng ta sẽ tìm hiểu ISO 9000 là gì? ISO: International Oranizatinon for Standardization ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng dựa trên: Các thông lệ quản lý tốt được thừa nhận trên phạm vi quốc tế Các thành tựu của khoa học quản lý chất lượng Được ban hành bởi tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế(ISO)- là tổ chức tập hợp của các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia; Hướng tới tiêu chuẩn hoá và cải tiến hiệu lực của các hoạt động Có thể áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp, mọi lĩnh vực, mọi quy mô. Như vậy để có thể xây dựng hệ thông quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 công ty cần phải thực hiện những điều sau: Lãnh đạo công ty Cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lượng và việc áp dụng, duy trì hệ thông quản lý chất lượng là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công của công ty. Đảm bảo để mọi thành viên trong công ty thấu hiểu, thực hiện chính sách và quy trình sản xuất. Mọi thành viên trong công ty cần phải tham gia tích cực, hiểu biết và áp dụng theo bộ tiêu chuẩn này Đánh giá thực trạng Xem xét cặn kẽ hệ thống quản lý chất lượng thực tế của công ty từ những khâu đầu tiên như kiểm tra chất lượng, khảo sát, thiết kế… Sau đó theo dõi sát sao quá trình xây dựng tại công trường như kiểm tra và giám sát các điều kiện khởi công, nhân lực, thực hiện thí nghiệm kiểm tra vật liệu, kết cấu vật tư thiết bị công nghệ trước khi xây dựng và lắp đặt vào công trình xây dựng theo tiêu chuẩn và yêu cầu thiết kế. Lập và kiểm tra các biện pháp thi công, tiến độ thi công, nghiệm thu công trình để từ đó nếu nghi ngờ về chất lượng hoặc phát hiện sai sót, bất hợp lý thì sẽ tìm hiểu nguyên nhân và phối hợp với các bên liên quan để giải quyết những khúc mắc và đề ra biện pháp khắc phục Tổ chức Quy định trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ của người quản lý, người thực hiện và người thẩm tra các công trình có ảnh hưởng đến chất lượng công trình có thể được tiến hành như sau: Chỉ định người chịu trách nhiệm về chất lượng, những người này được trao quyền hạn để có thể ngừng những công việc có thể gây nguy hại đến chất lượng công trình cho tới khi xác minh hoặc khắc phục những thiếu sót. Họ cũng có thể đề xuất các cải tiến, theo dõi việc thực thi và truyền đạt cho tất cả những ai chịu ảnh hưởng cho cải tiến này. Cần đưa ra một sơ đồ thể hiện mối quan hệ hữu cơ giữa những người phụ trách chất lượng với cán bộ kỹ thuật và các tuyến khác có tránh nhiệm và quyền hạn có liên quan. Sơ đồ này cần phản ánh được điều kiện thực tế và cần có sự linh hoạt lãnh đạo công ty phải chỉ định một người làm đại diện cho mình về quản lý chất lượng có thẩm quyền để duy trì và phát triển không ngừng hệ thống chất lượng theo ISO 9000. Nếu thành lập công ty TNHH một thành viên trực thuộc công ty mẹ chuyên về kiểm định chất lượng thì có thể bổ nhiệm người này làm giám đốc công ty này và thông báo quyết định bổ nhiệm mới cho mọi người để có thể tìm gặp khi có các vấn đề liên quan đến chất lượng công trình. Cán bộ phụ trách chất lượng phải có trách nhiệm địch kỳ báo cáo lãnh đạo về tình trạng của việc quản lý chất lượng công trình. Lãnh đạo công ty định kỳ xem xét về hệ thống chất lượng để đảm bảo hệ thống luôn thích hợp được thực thi đáp ứng các tiêu chuẩn của ISO 9000 và chính sách mục tiêu chất lượng đã được công bố Ngoài ra công ty nên tổ chức các lớp tập huấn và đào tạo cho mọi nhân sự có liên quan đến chiến lược đào tạo một số cán bộ kỹ thuật và chuyên môn chủ chốt về cách thức xây dựng một hệ thống văn bản theo ISO 9000 thành các chuyên gia đánh giá nội bộ, đánh giá thực trạng hệ thống chất lượng của công ty. Các cán bộ này sẽ nhận được sự phân công xây dựng một hệ thống tài liệu gồm: Lập và ghi nhật ký thi công công trình xây dựng, các hướng dẫn công việc, biểu mẫu và kế hoachj chất lượng sau đó việc quan trọng nhất là áp dụng các công tác theo như văn bản đã soạn thảo vào thực tế sản xuất kinh doanh của công ty Sau khi công ty xây dựng hoàn chỉnh và đưa vào áp dụng được hệ thống chất lượng theo bộ tiêu chuẩn nêu trên nếu xét thấy đã đủ các điều kiện thì công ty có thể sẽ có thể cấp chứng chỉ ISO 9000 phù hợp với tiêu chuẩn và hệ thống quản lý chất lượng mà công ty đã lựa chọn. Để được cấp chứng chỉ phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế công ty cần phải cố gắng tập chung nhiều tâm huyết để đầu tư vào đó. Tuy nhiên nếu thành công thì công ty sẽ có được tấm giấy thông hành quý giá trong việc đạt được tiêu chuẩn về chất lượng trong lĩnh vực xây lắp. Lợi thế này sẽ khẳng định khả năng cạnh tranh của công ty trước con mắt của chủ đầu tư. Do tính phức tạp của việc xây dựng hệ thống này nên phần trên đây không thể đưa ra được những công việc cụ thể mà công ty cần thực hiện ngay mà chỉ đưa ra những định hướng cơ bản cho công ty. Khi công việc thực sự bắt đầu thì công ty cần lập phương án cụ thể để thựu thi. Việc thực hiện một cách cẩn thận kỹ lưỡng sẽ đem lại hiệu quả cao cho hai chiến lược mà công ty đang theo đuổi từ đó quyết định sức mạnh trong cạnh tranh cũng như đảm bảo cho sự phát triển lâu bền của công ty. Truyền đạt ý tương kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của công ty. Sau quá trình hoạch định chiến lược thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh đã được xây dựng là một trong những công việc cần làm trước tiên để có thể thực hiện chiến lược được thành công. Nếu như hoạch định chiến lược là một quá trình đòi hỏi lỹ năng phân tích tốt của một số ít những cán bộ tham mưu có tầm nhìn chiến lược xây dựng thỉ tổ chức thực hiện chiến lược lại là một quá trình hoạt động rất linh hoạt đòi hỏi sự hơp tác của tất cả những cán bộ viên chức trong công ty. Sự chuyển giao giữa hai giai đoạn này sx dễ dàng hơn nhiều nếu quản trị viên và nhân viên hiểu được chiến lược đã lựa chọn, cảm nhận được mình là một bộ phận quan trọng trong đó và thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực hiện chiến lược thì họ trở nên gắn bó và có trách nhiệm với sự phát triển của công ty. Như vậy để việc chuyền đạt ý tưởng kinh doanh được thành công thì công ty cần thực hiện một số điều sau: thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược tới toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Những chính sách này đặt ra phạm vi quy chế bắt buộc và những giới hạn đối với hoạt động quản trị như vấn đề thưởng phạt, những điều có thể và không phải làm khi thay đổi các mục tiêu. Lãnh đạo cao cấp tiến hành cam kết thực hiện chiến lược trong phạm vi toàn công ty và khẳng định việc thực hiện thắng lợi chiến lược đề ra phụ thuộc phần lớn vào sự cam kết đóng góp của toàn bộ viên chức, từ quản trị viên cao cấp tới từng nhân viên trong công ty. Có như vậy mới huy động tối đa nguồn lực để thực hiện chiến lược thành công. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được cặn kẽ việc họ cần làm để đạt được mục tiêu đề ra. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính lâu dài , những nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý , khuyến khích nhân học theo phương pháp làm việc mới và cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty. Trong quá trình truyền đạt triển khai chiến lược thì công ty cần dự báo những mâu thuẫn có thể xảy ra trong nội bộ tổ chức mình bởi vì có thể những nhân viên cho rằng sự thay đổi này là không cần thiết và có những thái độ phản ứng khác nhau. Vì vậy ban lãnh đạo công ty cần dự báo được tác động đó nhờ sử dụng các phương pháp thu thập thông tin và thường xuyên lắng nghe ý kiến của các nhân viên để từ đó đánh giá và tìm cách giảm bớt sự phản đối trái ngược trước khi đưa ra những sự thay đổi cụ thể. Phương cách này sẽ tạo được tính nhất trí và không gây ra sự gò ép trong việc thực hiện chiến lược và đem lại hiệu quả cao nhất mà công ty mong muốn. Cần đưa ra các kế hoạch hành động nhằm bổ sung cho việc truyền đạt chiến lược kinh doanh. Nội dung chủ yếu cuả việc xây dựng kế hoạch hành động là đề ra những nội dung cụ thể , những công việc và các biện pháp , các bước cần tiến hành để thực hiện nhiệm vụ hay mục tiêu nào đó. Việc đưa ra kế hoạch hoạt động phải xác định rõ mục tiêu cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định . Kế hoạch này phải xác định rõ cho từng đơn vị trong công ty. Tiến hành phân công người chịu trách nhiệm ở từng khâu trong từng công việc và quy định rõ rang cơ chế điều hành và trách nhiệm của từng cá nhân trong công ty. Có thể nói việc truyền đạt thành công chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các phòng ban, các bộ phận và toàn thể nhân viên trong công ty sẽ giúp cho mỗi người nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm và chiến lược đa dạng hoá nghành nghề kinh doanh đến sự tồn tại của công ty. Một khi mọi người đều hiểu và đều biết công ty đang làm gì, theo đuổi các mục tiêu như thế nào, tại sao lại làm như vậy? Họ sẽ cảm thấy mình cũng là một phần dẫn đến sự thành công của công ty , do đó họ sẽ tự cam kết và ủng hộ hết mình, phát huy hết những phẩm chất và năng lực của mình cho việc thực thi chiến lược của công ty đạt được kết quả cao nhất. Một số kiến nghị với tổng công ty Hàng Không Việt Nam Để tạo điều kiện thuận lợi cho hạot động của công ty, giúp công ty có thể thực hiện chiến lược kinh doanh của mình đạt được hiệu quả cao nhất, công ty CP CTHK nên kiến nghị với TCT HKVN một số vấn đề sau: § TCT nghiên cứu xem xét có thể giao nhiệm vụ cho công ty thực hiện các dự án theo quy chế: “ Quản lý đầu tư xây dựng số 52/1999/NĐ – CP ” và nghị định chính phủ số 12/2000/NĐ – CP ngày 05/05/2000, hoặc có điều kiện tiên quyết để công ty được nhận thi công các dự án ≤ một tỷ đồng theo nghị định chính phủ số 14/2000/NĐ – CP ngày 05/05/2000 thuộc nguồn vốn của TCT quản lý. § TCT có thể cho công ty CP CTHK vay vốn lưu động với lãi suất ưu đãi để có thể đáp ứng kinh phí thi công những công trình lớn. Và điều này cũng tạo điều kiện cho công ty trong việc tham gia đấu thầu các công trình lớn. § Cấp thêm vốn kinh doanh để công ty có thể đầu tư mua sắm thêm trang thiết bị, đổi mới công nghệ hiện đại, giúp công ty tăng khả năng cạnh tranh, khẳng định sự vượt trội trong thi công các công trình hàng không và các dự án ngoài nghành HK trong cả nước. Kết luận Có thể nói, trong tình hình hoạt động đa dạng và phức tạp của các tổ chức kinh tế: Doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, những công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài…. đặc biệt là công ty cổ phần thì vấn đề đặt ra cho những tổ chức này là phải hết sức quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, hoạch định được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp trong nền kinh tế thị trường là một yêu cầu tất yếu khách quan, nó giúp cho nhà quản trị luôn chủ động với những thay đổi của môi trường, sử dụng tối ưu các nguồn lực tài nguyên, nhân tài, vật lực từ đó dẫn đến vị thế phát triển bến vững cho doanh nghiệp trên con đường kinh doanh của mình. Nắm bắt được vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp và qua thời gian thực tập tại công ty CP Công trình Hàng không, cùng với mong muốn được tìm hiểu về mặt lý luận cũng như những áp dụng thực tiễn, em đã chọn đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Công trình Hàng không” Báo cáo này đã thực hiện được một số nội dung sau: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và định hướng chiến lược kinh doanh tổng thể cho công ty CP Công trình Hàng không. Đưa ra quan điểm xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty và một số đề xuất nhằm thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược đã được lựa chọn. Tuy nhiên đây là một đề tài khó, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm cũng như tập chung nhiều thời gian nghiên cứu. Do đó mặc dù đã có nhiều cố gắng xong bài viết này của tôi sẽ không tránh khỏi thiếu sót, nhưng tôi hy vọng những ý kiến được trình bày trên đây của mình có thể đóng góp phần nào vào việc tạo ra những bước đi bền vững trong thời gian tới để có thể hòa nhập với sự phát triển của ngành hàng không nói riêng và của ngành xây dựng nói chung. Em xin chân thành cảm ơn thạc sỹ Vũ Cương, cùng phó giám đốc công ty và các anh chị tại công ty Cổ phần Công trình Hàng không đã tận tình hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong quá trình thực tập và hoàn chuyên đề thực tập này. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình “ Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Garry D.smith, Danny R. Arnold, Boy R. Bizzel, (2003), “ Chiến lược& sách lược kinh doanh” ,nhà xuất bản thống kê. Lê văn Tâm,(2000), “Giáo trình quản trị chiến lược” , nhà xuất bản thống kê. MỤC LỤC ._.