Điều phối hoạt động của doanh nghiệp

i tốt. Việc đó sẽ tác động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những người lao động. Kết quả thu được sẽ rất lớn. Còn ngược lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho người lao động. Kết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại. Để tìm hiểu ảnh hưởng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ điều phối hoạt động của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ nhân quả giữa chúng. Bài tiểu luận của em gồm có hai phần: Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghiệp Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp . Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004 Sinh viên thực hiện Bùi Hồng Vân Phần 1: Điều phối trong quản lý kinh doanh Hoạt động kinh doanh Hoạt động kinh doanh là toàn bộ hoạt động mà các lao động của doanh nghiệp đang tham gia và hoàn thành nhằm tạo ra sản phẩm vật chất và dịch vụ cho các đối tượng không thể làm được hoặc không có điều kiện để làm nhằm mục đích thu được tiền công và lợi nhuận kinh doanh. Quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp là một hoạt động thiết yếu; nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của doanh nghiệp. Mục tiêu của mọi nhà quản lý nhằm hình thành một môi trường mà trong đó con người có thể đạt được mục đích của nhóm và thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất. Điều phối trong quản lý và kinh doanh. Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt động trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch định. Các yêu cầu đối với hoạt động quản lý kinh doanh Thứ nhất phải nhất quán giữa mục tiêu về kinh tế và tâm lý người lao động. Thứ hai đảm bảo cho người lao động những điều kiện tốt để làm việc về cả môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ. Thứ ba là phải tạo được mối quan hệ tốt đối với các đối tác, khách hàng và phải thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Thứ tư tạo được bầu không khí tập thể trong sạch khiến mọi người đều hăng say làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nội dung và phương pháp thực hiện từng công việc điều phối hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung thực hiện từng công việc điều phối Điều phối hoạt động người (điều hành; tổ chức thực hiện) về cơ bản là tiến hành các công việc sau đây: Công việc đầu tiên của việc điều phối đó chính là lập kế hoạch. Đây là một khâu vô cùng quan trọng. Chức năng lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất trong số các chức năng quản lý, nhằm đảm bảo cho các thành viên của doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ của họ để đạt được mục tiêu của tập thể. Lập kế hoạch là quyết định trước xem sẽ phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm cái đó. Nhiều loại kế hoạch có thể sắp xếp theo sự phân cấp, bắt đầu từ các mục tiêu hoặc mục đích. Chúng có thể là lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải, kế hoạch cải tổ trong nội các chính trị... Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh thì bước tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm được việc này thì tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu tiên cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã được lập ra với những bước rất cụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ được giao phó một cách hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức. Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. Với những nhiêm vụ được giao phó thì ngoài năng lực sẵn có của từng bộ phận, cá nhân họ cũng cần có các điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ như trong kế hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận được giao nhiệm vụ theo dõi tình hình giao thông trên đường phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc trong môi trường có các thiết bị theo dõi như ti vi quay trực tiếp bối cảnh đường phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đường như điện thoại, bộ đàm...Như vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu. Tiếp theo là phải hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ...Sau khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành tốt thì chính những người thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hướng dẫn họ. Có thể trong quá trình tiếp xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì nguời thực thi có thể chưa sử dụng thành thạo. Hoặc họ chưa nắm bắt tường tận những nhiệm vụ, công việc của mình. Ngoài ra người quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình làm việc để công việc có thể đảm bảo được đúng tiến độ, chất lượng. Mà yếu tố về thời gian cũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ như một công ty quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nước ngoài. Nếu tiến độ may chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả rất xấu. Công ty đó không những không được xuất hàng sang nữa mà còn bị phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Như vậy việc làm đúng công việc theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng. Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì người quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy các cá nhân làm việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và năng suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấn khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ được khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc. Phương pháp thực hiện từng công việc điều phối 1.5.2.1 Lập kế hoạch điều độ Lập kế hoạch điều độ là quá trình phác họa, dự kiến hoạt động điều hành tiến độ công việc theo thời gian. Đó là xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất. Lập kế hoạch điều độ có tạo tiền đề để thực hiện tốt các công việc điều phối. Nó là nền tảng làm cho mọi người thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn và tiến độ. Lập kế hoạch điều độ nói chung bao gồm các công việc sau: + Xây dựng lịch trình công việc. Bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc, thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc, cũng như thứ tự thực hiện công việc. + Dự tính số lượng các nguồn lực cụ thể về máy móc, thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất. + Phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng người hoặc từng máy. + Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy móc hay nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm hay hoạt động của mọi người. Điều độ sản xuất là một nhánh của điều độ. Sau đây là ví dụ về kế hoạch điều độ sản xuất trong một xí nghiệp sản xuất xe đạp trong tháng 9 và 10 của xí nghiệp đó Tháng 8 9 10 Sản xuất 4800 5200 Dự báo 5000 4000 Tồn kho cuối kì 300 100 1300 Giả sử kế hoạch này được xây dựng cho 3 loại xe đạp: xe mini , xe xe đạp địa hình, xe quốc. Bảng sau sẽ điều độ sản xuất như sau: Sản phẩm Tháng 9 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tổng cộng Xe mini 1200 800 2000 Xe địa hình 400 1100 1500 Xe quốc 100 1200 1300 Tổng cộng 1200 1200 1200 1200 4800 Sản phẩm Tháng 10 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tổng cộng Xe mini 1200 800 2000 Xe địa hình 400 1200 100 1700 Xe quốc 1100 400 1500 Tổng cộng 1200 1200 1200 1200 400 5200 Mức sản xuất hàng tuần bằng nhau không kể là loại xe đạp nào, có nghĩa là ta đã giả sử thời gian để gia công ngắn hơn tháng 10 (do 1 ngày tháng 9 rơi đúng vào thứ 7). Mặc dù ta đã phát triển mức sản xuất lên trong tháng 10, công suất của tháng 10 vẫn chưa hết. 1.5.2.2 Phương pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân. Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân. Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc. Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vực nào điện tử, sinh học hay xã hội học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những người có thể thực hiện công việc này. Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi hỏi sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những người có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ như người tính nóng rất hợp với những công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Người tính hoạt thì thích hợp với các công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều người, có nhiều tình huống gay cấn. Người tính lạnh có ưu điểm là biết giữ bình tĩnh, tự kìm chế, có hành động sáng suốt trong những tình huống khó khăn. Từ tất cả những hiểu biết có được về tính chất công việc và về từng nhân viên của mình, can bộ quản lý có thể phân công, giao nhiệm vụ cụ thể. Tuy nhiên trong quá trình làm công việc này thì người phân công phải hết sức công tâm, sáng suốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là đúng người đúng việc. Trong quá trình giao việc như vậy thì cán bộ quản lý phải thật khéo léo. Đặc biệt người quản lý nên tránh cách nói giao phó áp đặt mà nên đề cao khả năng của họ. Làm sao để khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, họ không có cảm giác bị sai khiến. Việc tôn trọng và đánh giá đúng năng lực của người được giao nhiệm vụ sẽ làm họ tự tin khi thực thi công việc và luôn nhiệt tình, nỗ lực làm tốt những nhiệm vụ được giao. Nói chung phân công nhiệm vụ cho nhân viên là cả một nghệ thuật đòi hỏi ở khả năng ở người quản lý. 1.5.2.3 Phương pháp đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện. Sau những công việc lập kế hoạch, giao phó nhiệm vụ cho những bộ phận, cá nhân thì phải giúp họ về trang thiết bị máy móc. Tuỳ theo tính chất của công việc mỗi bộ phận mà trang bị những điều kiện vật chất thiết bị thích hợp. Chú ý trong quá trình mua sắm trang thiết bị phải chú ý đến chất lượng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi sử dụng làm tổn hao nhiều năng lượng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiền hơn một chút nhưng tiết kiệm được điện năng tiêu thụ. Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn. Điều này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không chỉ là thực hiện được công việc mà còn phải hoàn thành được công việc.Ví dụ như trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ cả nhưng chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể hoàn thành sản phẩm của mình được. Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo hành. Người quản lý phải thường xuyên có các kế hoạch bảo dưỡng và tu bổ trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải được bảo dưỡng và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất phục vụ cho nhu cầu sản xuất của công nhân. Hay như những điều kiện vật chất như điện nước đầy đủ, nhà xưởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trường làm việc tốt nhất và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể. Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn thành xuất sắc các công việc được giao. 1.5.2.4 Phương pháp hướng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực hiện công việc. Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc cho công nhân của mình người quản lý cần phải hướng dẫn, đôn đốc họ. Trước tiên nói về hướng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ phận hay cá nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lượng công việc chọn ra người làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì những nhân viên của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên nhân có thể là do trình độ còn yếu, có thể chưa hiểu rõ nhiệm vụ của mình...Nhiệm vụ của người quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục những nhược điểm trên. Họ có thể trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên của mình, hoặc có thể gián tiếp làm việc đó. Người quản lý có thể gửi nhân viên của mình đi đào tạo để nâng cao trình độ cũng như tay nghề của họ. Ví dụ văn phòng của một công ty mới sắm một loạt máy vi tính để nhân viên sử dụng. Như vậy những nhân viên nào chưa biết sử dụng hoặc sử dụng chưa thật thành thạo máy vi tính sẽ được cử đi học một lớp về cách sử dụng máy vi tính cơ bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên lễ tân phải biết được càng nhiều ngoại ngữ càng tốt. Để nâng cao chất lượng phục vụ của khách sạn đặc biệt là bộ phận lễ tân, giám đốc khách sạn đã cử nhân viên của mình đi học thêm một số ngoại ngữ. Khi người quản lý hướng dẫn nhân viên của mình thì phải kiên trì. Đặc biệt là tránh gây áp lực cho nhân viên. Tuyệt đối không nên quá thổi phồng tính chất phức tạp hay khó khăn của công việc để ép nhân viên làm cẩn thận. Người quản lý cần phải khéo léo và đặc biệt là không ngừng khuyến khích động viên họ. Ngoài công việc hướng dẫn, người quản lý còn phải đôn đốc các bộ phận, cá nhân hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ. Làm tốt công việc xong lại làm quá lâu không đúng tiến độ thì không tốt chút nào cả. Người quản lý phải ý thức cho nhân viên của mình biết tốc độ làm việc. Cách đôn đốc nhân viên không phải là thúc ép, hay cưỡng chế mà phải áp dụng các quy định rõ ràng. Các quy định này phải hợp lý, hợp lòng người và được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhất trí. 1.5.2.5 Cuối cùng là phương pháp kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá nhân... Người quản lý nên tìm hiểu kết quả lao động của nhân viên một cách kỹ càng để từ đó có được các nhận định chính xác. Khi có những nhận định đó rồi thì tiến hành đối chiếu. Từ đó nhà quản lý sẽ phát hiện ra những sai lệch so với những gì đã lên kế hoạch, đã dự định. Từ những phát hiện đó thì nhà quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Như vậy sẽ tránh được những tổn thất đáng tiếc. Về việc thưởng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật. Người quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng đắn những ưu điểm của nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi phải xuất phát từ tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm. Ngoài ra người quản lý nên đưa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu những ưu điểm củ họ để khen ngợi. Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thưởng. Công việc này đều phải suy xét kỹ lưỡng. Thưởng không chỉ thưởng về vật chất mà phải thưởng về mặt tinh thần. Cách khen thưởng có giá trị nhất là đề bạt. Tuy nhiên khen thưởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên tuyên dương động viên họ kịp thời. Những người có nhiều đóng góp cho công ty, tâm huyết cho sự phát triển của công ty thì nên tuyên dương họ trước toàn công ty để làm tấm gương cho anh em công nhân viên. Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối xử khoan dung.Người quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa, không đưa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển trách người khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái. Đồng thời không nên khiển trách người khác khi họ làm không tốt công việc mà mình không thể làm được. Khiển trách nhân viên cũng là cả một nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc chưa hoàn thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trước mặt đám đông các đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh ta và nói cho biết những sai phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho người bị mắc lỗi nhận ra lỗi lầm và quyết tâm sửa chữa. Người đó cũng thầm cám ơn người khiển trách đã không làm anh ta mất mặt với đồng nghiệp. Về vấn đề xử phạt thường song hành với vấn đề khiển trách. Những cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải được quy định một cách rõ ràng. Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt đều phải được thông qua rõ ràng trong các quy định và phải được toàn bộ nhân viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có như thế thì người mắc lỗi mơi tâm phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt này không những xử lý công bằng giữa các nhân viên mắc lỗi và không mắc lỗi mà còn ngăn ngừa được việc vi phạm. Ví dụ như trong một cơ quan áp dụng hình phạt về tài chính đối với những ai đi làm muộn. Như vậy mọi người sẽ nỗ lực đi làm đúng giờ để không bị phạt tiền. 1.5.3 Biểu hiện của hoạt động điều phối yếu kém 1.5.3.1 Các biểu hiện hiện tượng yếu kém Một trong những biểu hiện yếu kém là nhưng mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp chưa được nhất trí thông qua. Có thể một số thành viên trong doanh nghiệp chưa nhất trí hay cùng chung quan điểm về mục tiêu doanh nghiệp. Nghĩa là cùng một vấn đề nhưng mỗi nhân viên lại hiểu theo những ý nghĩa khác nhau từ đó sẽ dẫn đến những việc làm khác nhau mà có thể làm ảnh hưởng xấu đến công việc của doanh nghiệp. Tiếp đó là những trục trặc, trở ngại trong doanh nghiệp mà không được kịp thời giải quyết. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng hóa đem xuất khẩu, do một số công nhân mắc lỗi làm hỏng sản phẩm đồng thời do quá trình kiểm tra còn lơ là chưa sát nên đã bỏ sót. Kết quả là những sản phẩm không đủ chất lượng ấy vẫn được đem đi xuất khẩu. Khi khách hàng bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó cũng là một trong những hiện tượng yếu kém của công việc điều phối. Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong hình thức, chưa chú ý đến chiều sâu của công việc, chưa có tầm nhìn xa trong công việc của chính mình. Những lỗi này thường phổ biến ở trong các doanh nghiệp của nước ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất trầm trọng. Nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trước mắt (tính toán ngắn) mà chưa biết lo xa. Chưa tạo được các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất mở rộng. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đường. Họ chưa tận dụng được bã mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai thác thì bừa bãi không theo khoa học. Hậu quả thì ai cũng có thể biết rồi đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi trường, một số động vật đang ở trong nguy cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công ty khai thác gỗ này nên học tập mô hình khai thác gỗ của Thụy Điển. Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy nhiên ở trong khâu này cũng có thể bộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một nhân viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đưa lên cấp trên mới quyết định được thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối nói riêng không tốt. Có thể nhà quản lý đã áp dụng chưa hợp lý các phong cách điều phối. Ví dụ như nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho nhân viên chưa thực sự trưởng thành ở mức độ cao, chưa có đủ khả năng, trình đoọ và năng lực. Đó là những sai lầm của cán bộ quản lý và cũng là những biểu hiện yếu kém trong công việc điều phối. Nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc điều phối. Không phải doanh nghiệp nào cũng có những nhà quản lý tài tình. Dù ít hay nhiều thì họ cũng có những nhược điểm nhất định. Và nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc điều phối là do hai yếu tố : sự yếu kém lãnh đạo, của người quản lý và người thi hành các công việc được giao. Với những yếu kém đó, thật là bất công khi ta đổ dồn vào nhà quản lý mà chính những người nhân viên cũng có thể là nguyên nhân của những yếu kém. Ta biết răng công việc điều phối là quá trình tác động đến con người để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành những mục tiêu đặt ra. Và tất nhiên kết quả công việc chính là thước đo cho công việc điều phối. Mà những người làm nên kết quả đó bao gồm cả nhà quản lý và nhân viên thực hiện. Trước tiên nói về những yếu kém của nhà quản lý. Ta biết rằng một trong những công việc quản lý là ra quyết định. Các quyết định đưa ra cần phải chính xác, ngoài ra phải tính đến các yếu tố thời điểm. Nghĩa là các quyết định đó có kịp thời không ? Có đúng thời điểm không? Nguyên nhân của việc ra những quyết định phiến diện gây hậu quả xấu cho công ty là có thể do nhà quản lý bị những vấn đề về tâm lý hay trình độ. Có thể họ bị áp lực quá lớn từ công việc và không kiểm soát nổi mình. Hoặc có thể do bản tính hấp tấp vội vàng không suy tính kĩ càng. Ngoài ra do trình độ quản lý còn yếu kém. Họ chưa có sự hiểu biết thấu đáo về vai trò của mọi người, về cá tính và nhân cách của nhân viên mình. Ta biết rằng mỗ một con người có vai trò khác nhau trong xã hội, họ cũng có những nhu cầu động cơ khác, tham vọng, quan điểm kĩ năng khác nhau. Không hiểu sâu sắc sự khác nhau đó thì cán bộ quản lý sẽ không có những biện pháp thích hợp tác động đến họ. Ngoài ra có thể do nhà quản lý chưa thật chú ý đến việc tôn trọng nhân cách con người, đối xử bình đẳng với họ. Đây cũng là sai lầm của nhà quản lý. Ngoài ra cũng có thể nhà quản lý xem xét từng cá thể một cách phiếm diện, chưa xem xét toàn diện từng cá thể con người. Hoặc có xem xét nhưng chưa thực sự tinh tường và còn có nhiều sai lệch. Tất cả những nguyên nhân trên có thể là tiền đề để dẫn đến một loạt những việc làm sai lầm. Đó là phân nhiệm vụ không đúng người đúng việc nghĩa là nhân viên không được lam những công việc mà họ có khả năng làm tốt. Ngoài ra còn chưa trang bị và đảm bảo cho nhân viên làm việc trong môi trường tốt cả về môi trường vật chất lẫn môi trường tinh thần. Những nhân viên cần phải được đi đào tạo bồi dưỡng thêm thì không được đi. Hơn thế nữa nhà quản lý còn lạc hậu, ấu trĩ chưa đưa doanh nghiệp tiến xa bởi còn bị quá lạc hậu về vật chất, kĩ thuật. Có thể nhà quản lý chưa được đào tạo phương pháp quản lý hiện đại. Đây có thể là thiếu hụt hay thiếu xót và là điều thiệt thòi của các nhà quản lý. Xét những yếu kém về phía công nhân viên. Xét về những yếu kém nội tạng là về thể chất. Người Việt Nam chúng ta được xếp vào hàng thấp bé nhẹ cân so với tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy dù có trình độ nhưng điều kiện sức khỏe không cho phép thì các nhân viên cũng không thể hoàn thành tốt công việc của mình được. Hơn thế nữa họ cũng không có động cơ đủ mạnh. Họ thiếu khát vọng, khát khao, ít mong muốn ước mơ hoài bão. Nhiều người ở trong thế an phận. Nguyên nhân cũng là do người Việt Nam chúng ta mới thoát ra khỏi cảnh nghèo nàn lạc hậu nên bây giờ có một chút sung túc đối với họ là thỏa mãn lắm rồi. Đây cũng là một điều nguy hiểm bởi có thể chính những người đó không hiểu được rằng mình đang bị tụt hậu nhiều so với thế giới. Họ vẫn chưa biết phóng tầm mắt ra nhìn thế giới để từ đó có những động cơ thúc đẩy làm việc. Ngoài ra đặc điểm những người lao động Việt Nam là không quen với mạo hiểm. Nền kinh tế nước ta hội nhập với khu vực và thế giới đã mở ra rất nhiều cơ hội và cả những thách thức. Song đa phần người Việt Nam vẫn chưa biết tận dụng. Với cách làm ăn manh mún, ăn chắc mặc bền thì mãi mãi sẽ không thế tiến xa hơn được. Chúng ta đã, đang và sẽ phải trả giá cho những sai lầm đó. Và chính những quan điểm đó sẽ ảnh hưởng không tốt đến công việc mà họ làm. Một nguyên nhân khá quan trọng ảnh hưởng xấu đến hiệu quả lao động là người lao động có trình độ chuyên môn còn hạn chế, không đáp ứng được nhu cầu của công việc. Khi được giao phó một công việc dù người đảm nhận công việc đó có nhiệt tình đến mấy mà không đủ trình độ làm thì công việc cũng không thể thực thi tốt được. Bác Hồ của chúng ta đã nói "Nhiệt tình cộng ngu dốt thành phá hoại ". Ngoài ra nguyên nhân cũng là do những người lao động chưa có động cơ để học tập. Hơn thế nữa phương pháp đào tạo của chúng ta cũng chưa thực sự sát thực. Tình trạng học chay, học vẹt, học thụ động vẫn còn đang tiếp diễn. Thêm vào đó là sự thiếu đầu tư đầy đủ vào nền giáo dục nước nhà. Chính bởi vậy còn thiếu rất nhiều các điều kiện cơ sở vật chất và cả chuyên môn của những người dạy. Đây cũng là một vấn đề nhức nhối gây xôn xao dư luận. Hy vọng tình trạng này sẽ sớm được khắc phục. Bên cạnh đó còn một số những nhược điểm của người lao động là tác phong công nghiệp còn ít và chưa trở thành bản chất của người lao động. Nguyên nhân cũng là do điểm xuất phát của đất nước ta là nền nông nghiệp lạc hậu. Rất nhiều người đã ngấm cái chất nông nghiệp lạc hậu, tùy hứng, dễ dãi. Họ không quen với những yêu cầu khắc khe, những kỉ luật công nghệ cao. Để tu sửa được những nhược điểm này đòi hỏi thời gian và nỗ lực của tất cả mọi người. Vì cái gì từ từ có được thì chỉ từ từ mất đi thôi. Có thể ta chưa thể kể hết được những nguyên nhân nhưng đó là những nguyên nhấn sâu sa dẫn đến những yếu kém trong công việc điều phối. Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém Ta biết rằng trong công việc quản lý thì điều phối hoạt động có mức tác động đến con người là lớn nhất. Mà nếu điều phối yếu kém sẽ dẫn đến rất nhiều tổn thất và hậu quả. Trước tiên nó ảnh hưởng trực tiếp tới công việc. Công việc có thể sẽ không đảm bảo chất lượng hoặc sẽ không đảm bảo đúng tiến độ. Hai yếu tố này làm giảm doanh thu của công ty hơn thế nữa nó có thể làm doanh nghiệp bị thua lỗ nặng, thậm chí dẫn đến phá sản. Đó là những ảnh hưởng trực tiếp và thấy rõ ràng mà các doanh nghiệp, công ty sẽ phải hứng chịu. Hậu quả của những đợt thiệt hại đó có thể là một loạt các đơn từ chức, thôi việc của công nhân viên. Họ đã nhận lời chào mời của những công ty có mức đãi ngộ cao hơn và có tình hình kinh doanh, quản lý tốt hơn nơi làm cũ. Hoặc hậu quả còn là giám đốc công ty phải sa thải đi một số lượng công nhân viên nhất định do không còn đủ tiền chi trả lương cho họ. Kết quả của công việc này là một loạt người mất việc, dẫn đến thất nghiệp và một loạt những vấn đề không tốt cho xã hội. Những ảnh hưởng gián tiếp của công việc điều phối yếu kém còn làm ô nhiễm bầu không khí tập thể. Phần này em sẽ trình bày kỹ hơn ở phần 2 của bài tiểu luận. Có thể nói rằng công việc điều phối hoạt động doanh nghiệp là một khâu quan trọng trong quá trình quản lý của doanh nghiêp. Và những yếu kém của công việc đó luôn có tác động xấu đến doanh nghiệp. Chính bởi vậy các doanh nghiệp luôn luôn phải chú ý đến công việc này. Phần 2 Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp và tác động làm ô nhiễm BKKTT của điều phối yếu kém 2.1 Bầu không khí tập thể 2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ chia thành nhiều bộ phận khác nhau. Mỗi bộ phận tương ứng với một nhóm người cùng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Mỗi bộ phận, nhóm đó có thể coi là một tập thể nhỏ trong doanh nghiệp. Nhiều tập thể nhỏ sẽ tạo thành một tập thể lớn trong doanh nghiệp. Và đơn vị nhỏ nhất cấu tạo nên từng tập thể là từng cá nhân. Đó có thể là một công nhân, nhân viên văn phòng hay một người quản lý. Từng con người ấy hàng ngày bằng hành động và việc làm của mình đưa doanh nghiệp đến mục tiêu chung. Trong một bộ phận thôi cũng gồm rất nhiều loại người với độ tuổi và trình độ khác nhau. Mỗi một loại người đó lại có những đặc điểm tâm lý khác nhau. Và chính những tâm lý ấy đã dẫn đến sự quan hệ khác nhau, tham vọng khác nhau... tạo nên một tập thể. Để biết được không khí tập thể chúng ta sẽ tìm hiểu tâm lý từng lứa tuổi. Tâm lý người lao động trẻ. Đây là những người lao động trong độ tuổi từ 16 đến 28 tuổi. Đây là giai đoạn chuyển giao để trở thành một người lớn thực thụ cả về thể chất lẫn tâm hồn. Trong độ tuổi này ta có thể thấy được những thay đổi rõ rệt và mạnh mẽ về ngoại hình. Ta có thể thấy rõ điều đó qua sự tăng trưởng về mặt thể chất của họ. Phần lớn họ đã trở thành một thanh niên thực thụ hội tụ những ưu việt về sức khỏe, sức trẻ. Đây là điểm ưu việt hơn của giới trẻ và là lợi thế của họ khi làm việc. Hơn thế nữa họ còn có sức sáng tạo dồi dào, tinh thần làm việc hăng say. Họ thích xông pha, thích mạo hiểm và tìm tòi cái mới. Họ không mấy ngại khó, ngại khổ và luôn muốn theo đuổi mục tiêu của mình. Họ có nhiều hoài bão mong ước trong cuộc sống.Trong độ tuổi này có một ưu điểm là họ ít bởi giàng buộc nhiều bởi gia đình vì phần lớn trong độ tuổi này thì họ chưa kết hôn. Họ luôn muốn thể hiện và khẳng định chính mình ở trong một môi trường mới. Họ còn có đặc điểm nhất là đang hoặc mới được đào tạo cơ bản từ nhà trường. Chính bởi vậy họ càng khát khao mong mỏi làm một công việc cụ thể phục vụ cho mục tiêu cụ thể. Đối với họ thì mục tiêu hàng đầu là sự nghiệp. Họ luôn đặt sự nghiệp lên trên hết. Chính vì thế họ sẽ rất chú tâm vào công việc. Tuy nhiên song song với những ưu điểm là những nhược điểm. Đây là giai đoạn chứa đầy đủ và nhiều nhất những kịch tính của người lao động trẻ. Và có thể nói đây là giai đoạn đáng nhớ nhất của cuộc đời và cuộc sống lâu dài của họ phần chính là do giai do giai đoạn này đặt nền móng. Do những đặc điểm đã nêu trên nên ta có thể rút ra những đặc điểm về tính cách của người trẻ tuổi. Họ thường dễ xúc động và dễ bị kích động. Họ có thể nhanh chóng đưa ra những quyết định của mình. Khi họ ý thức tốt được ý nghĩa tầm quan trọng của công việc thì rất hăng say xả thân vào làm việc. Nếu công việc mà họ làm thành công thì họ có thể lên đến thiên đàng của sự sung sướng. Nếu công việc đó không thành công thì họ có thể tụt xuống địa ngục của thất bại. Có thể nói rằng có người lao động trẻ trong doanh nghiệp sẽ tạo được một luồng sinh khí mới, một không khí tươi trẻ mà chính họ mang lại. Những người này phù hợp với nhưng công việc cần tính mạo hiểm, nặng nhọc, không cố định, đi công tác xa. Tuy nhiên họ không thích hợp lắm với những công việc có các mối quan hệ phức tạp. Tâm lý người lao động trung niên (tuổi 29 - 48._.